在制定方案時(shí)，我們需要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行深入的分析和研究。在制定方案時(shí)，要注意合理分配資源，避免浪費(fèi)或短缺。想要制定一個(gè)成功的方案，不妨從以下的范文中尋找靈感。
留住員工的方案篇一
1、教師朗誦兒歌《留住小鳥(niǎo)》。
3.教師：你喜歡樹(shù)嗎？你為什么喜歡樹(shù)？你喜歡什么樹(shù)？
二、分享和討論植樹(shù)節(jié)的資料。
1、教師請(qǐng)幼兒展示和分享自己搜集的樹(shù)的資料或圖片。
2、教師請(qǐng)幼兒討論樹(shù)的作用、好處。
3、教師介紹植樹(shù)節(jié)的來(lái)歷，意義，分享林木資源缺乏或者森林火災(zāi)的新聞片斷。
4、教師請(qǐng)幼兒討論保護(hù)樹(shù)木的辦法。
三、以植樹(shù)為主題分組繪畫(huà)。
1、教師請(qǐng)一組幼兒把討論的保護(hù)樹(shù)木的辦法用繪畫(huà)的形式表現(xiàn)出來(lái)。
2、教師請(qǐng)一組幼兒設(shè)計(jì)宣傳植樹(shù)節(jié)、植樹(shù)造林的宣傳畫(huà)。
教案設(shè)計(jì)頻道小編推薦：
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留住員工的方案篇二
表達(dá)出對(duì)全體員工的尊重是建立快樂(lè)企業(yè)文化的最重要的元素。雷格斯最近對(duì)80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的17，000受訪者提出哪些因素最有可能創(chuàng)造快樂(lè)的工作氛圍時(shí)，有69%的中國(guó)員工表示對(duì)同事的尊重是最重要的因素。同事取得成功時(shí)主動(dòng)表示祝賀(49%)和鼓勵(lì)知識(shí)與技能的交流(47%)分別排在第二和第三個(gè)重要的因素。另有30%的受訪者提出當(dāng)同事進(jìn)入或離開(kāi)辦公室時(shí)總是和他們打招呼也十分重要。
雷格斯東亞區(qū)總裁韓藍(lán)霆(hansleijten)認(rèn)為：“在中國(guó)就業(yè)市場(chǎng)好轉(zhuǎn)的情況下，這次調(diào)查結(jié)果應(yīng)該為某些經(jīng)理人敲響了警鐘，他們忽略了可以采取簡(jiǎn)單、實(shí)用而且成本為零的各種措施來(lái)確保員工不會(huì)在休假回來(lái)時(shí)提交辭呈。”
“由于工作壓力和工作時(shí)間的延長(zhǎng)進(jìn)一步影響了人們的個(gè)人生活，中國(guó)員工比以往任何時(shí)候都更加了解他們?cè)谝惶熘谢ㄙM(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)共事的人的性格對(duì)工作滿意度的重要性。除了加薪和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外，一些簡(jiǎn)單的措施，如表達(dá)對(duì)所有員工的尊重、重視對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)表示祝賀以及通過(guò)鼓勵(lì)知識(shí)與技能的交流來(lái)幫助同事取得進(jìn)步等，都有助于建立更加人性化并且健康的工作環(huán)境，才能使員工不會(huì)輕易放棄工作?！?/p>
留住員工的方案篇三
“持續(xù)高績(jī)效員工是企業(yè)共同尋找的關(guān)鍵人才，這些人才不僅能幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，同時(shí)也能協(xié)助企業(yè)提高其整體水平，”
對(duì)于人力資源管理者來(lái)說(shuō)，能力素質(zhì)（competence）與績(jī)效指標(biāo)（kpi）一直是考核員工的兩大因素，兩者之間既有正比聯(lián)系，同時(shí)也存在著矛盾。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好時(shí)，企業(yè)管理層習(xí)慣于將績(jī)效作為考核員工的重要依據(jù)，卻忽略了那些既有不錯(cuò)的績(jī)效，同時(shí)又具備較高能力素質(zhì)的員工。經(jīng)濟(jì)環(huán)境好，員工獲得了好的業(yè)績(jī)，這些并不一定代表他比其他員工優(yōu)秀，有可能是因?yàn)樗麚碛休^好的外部資源，抑或是當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，員工業(yè)績(jī)普遍都較高。而當(dāng)這些外在因素消失時(shí)，這些人的績(jī)效也可能受到較大影響。一則案例似乎可以說(shuō)明：百安居在選拔培養(yǎng)未來(lái)經(jīng)理人的過(guò)程中強(qiáng)調(diào)，候選人的業(yè)績(jī)并不能成為唯一重要的因素，因?yàn)殇N(xiāo)售店經(jīng)理的業(yè)績(jī)與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展緊密相連，而地區(qū)發(fā)展不平衡是必然的。
這些關(guān)鍵人才應(yīng)具備哪些基本素質(zhì)與能力特征呢？
扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)能力。具備扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)能力是成為“人才”的首要條件。隨著全球化與信息化的快速發(fā)展，創(chuàng)新已成為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。在企業(yè)中，創(chuàng)造價(jià)值和發(fā)揮作用的人往往是對(duì)一定領(lǐng)域有全面而深刻的認(rèn)識(shí)，只有具備扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)能力，才可以提出其獨(dú)到的見(jiàn)解從而發(fā)揮創(chuàng)新思維，為企業(yè)增值。
戰(zhàn)略性的計(jì)劃與執(zhí)行能力。在企業(yè)日常工作中，能夠從戰(zhàn)略性的思維進(jìn)行思考，同時(shí)長(zhǎng)期具有自律性且執(zhí)行力強(qiáng)，往往是關(guān)鍵人才的必備因素。戰(zhàn)略性的思考方式能夠給企業(yè)帶來(lái)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)導(dǎo)向，而強(qiáng)有力的執(zhí)行力則是保證工作順利完成的必要條件。
較高的工作熱情。較高的工作熱情是持續(xù)高績(jī)效員工所特有的表現(xiàn)。不論是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期還是在形勢(shì)好時(shí)，他們都以一種積極的心態(tài)面對(duì)工作和問(wèn)題。同時(shí)，我們也注意到：在工作中給予個(gè)人所帶來(lái)的滿足感與個(gè)人持續(xù)保持較高的工作熱情是密不可分的。
具有必勝的信心。自信樂(lè)觀、有責(zé)任感是在事業(yè)中取得成功的必備條件。持續(xù)高績(jī)效員工同時(shí)還具有執(zhí)著追求的特性，特別是在遇到逆境時(shí)，對(duì)目標(biāo)的追求鍥而不舍。只有千方百計(jì)創(chuàng)造條件爭(zhēng)取表現(xiàn)的人才能取得成功。
和諧的人際關(guān)系。和諧的人際關(guān)系是企業(yè)管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重要話題。關(guān)鍵人才能夠在不同的環(huán)境下，始終懂得換位思考，寬以待人，樂(lè)于付出與分享。一個(gè)重視別人需求、懂得為他人著想的員工，在困難時(shí)得到的幫助會(huì)比常人更多，這將在一定程度上促使其獲得更高的業(yè)績(jī)。
金融危機(jī)的余波依然影響著企業(yè)。我們看到，不少公司由于金融危機(jī)的影響，裁員與裁員計(jì)劃仍在上演，員工們依然擔(dān)心著自己的命運(yùn)。而在此過(guò)程中，企業(yè)也在對(duì)人力資源管理做出適當(dāng)調(diào)整。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在進(jìn)行大規(guī)模裁員前，首要任務(wù)是清晰地識(shí)別關(guān)鍵人才，加以培養(yǎng)、發(fā)展與保留，使其在任何時(shí)候都能為公司帶來(lái)發(fā)展。其次，企業(yè)不應(yīng)凍結(jié)所有的招聘和雇員發(fā)展計(jì)劃，而應(yīng)利用這一時(shí)期作為人才升級(jí)和更好地使用現(xiàn)有員工的機(jī)會(huì)。
對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)抓住一切機(jī)會(huì)提升自己，加強(qiáng)自我能力的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平的提高。通過(guò)學(xué)習(xí)練好內(nèi)功，為未來(lái)工作蓄勢(shì)，從而使自己成為企業(yè)中在任何時(shí)期都必不可少的關(guān)鍵人才。
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留住員工的方案篇四
在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)，它的困難性在于：
第一，員工對(duì)薪酬的極大關(guān)注和挑剔；
第二，薪酬管理根據(jù)實(shí)際情況的不同，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的模式。對(duì)多數(shù)員工而言，他們會(huì)非常關(guān)心自己的薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量薪酬設(shè)計(jì)，無(wú)外乎于固定工資+浮動(dòng)工資，而固定工資一般表現(xiàn)為基本工資，互動(dòng)工資一般表現(xiàn)為績(jī)效工資，工資設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)主要是美世倡導(dǎo)的3p.對(duì)于基本工資和績(jī)效工資占多少比例的話，要根據(jù)每個(gè)公司業(yè)務(wù)和發(fā)展階段及企業(yè)文化、人才類(lèi)型的特點(diǎn)而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金從比例為80%和20%；
中基層管理：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金從比例為70%和30%~60%和40%；
高層管理：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金從比例為60%和40%~40%和60%；
銷(xiāo)售人員：基層比績(jī)效工資占60%以上，中層和高層績(jī)效工資的比例要低一些。
技術(shù)人員：基本工資+績(jī)效工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，后者額度要大些。
優(yōu)秀薪酬設(shè)計(jì)的作用：
讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。
優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。有能力的員工通過(guò)長(zhǎng)期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報(bào)；剩下來(lái)平庸的、普通的員工都屬于市場(chǎng)替代性較強(qiáng)的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長(zhǎng)生不老，光聽(tīng)話不做貢獻(xiàn)。不如考慮，對(duì)于長(zhǎng)期服務(wù)的員工，設(shè)立相應(yīng)的長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的方式去體現(xiàn)。
吸引關(guān)鍵人才。
在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則：對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具備公平性，對(duì)個(gè)體具備激勵(lì)性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場(chǎng)水平普遍是20萬(wàn)年薪，那么我們5萬(wàn)年薪能不能挖過(guò)來(lái)？肯定不行，回報(bào)太低。在設(shè)計(jì)員工薪酬時(shí)，我們必須尊重市場(chǎng)的規(guī)律，以確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。
基本的安全保障。
員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對(duì)處于弱勢(shì)，是風(fēng)險(xiǎn)較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買(mǎi)保險(xiǎn)，能及時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬設(shè)計(jì)中，首先得讓員工有安全感，員工才會(huì)愿意去為企業(yè)打拼。
價(jià)值肯定。
很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)單，一共分為四級(jí)，員工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)理一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)，這樣是有問(wèn)題的。同為部門(mén)經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來(lái)。
結(jié)成利益共同體。
很多企業(yè)的員工對(duì)公司是否掙錢(qián)并不在意和關(guān)心，因?yàn)椴还芄举嵍嗌馘X(qián)員工拿的工資都是一樣的。某公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，今年公司賺了萬(wàn)，他非常不高興，為什么呢？因?yàn)槿ツ旯举?00萬(wàn)時(shí)，他拿12萬(wàn)年薪；今年公司賺了2000萬(wàn)，他還是拿12萬(wàn)年薪，他覺(jué)得分紅不均，覺(jué)得嚴(yán)重心理不平衡，這就是利益共享出了問(wèn)題。員工在什么時(shí)候最拼命呢？只有在感覺(jué)為自己掙錢(qián)的時(shí)候。他如果老感覺(jué)錢(qián)都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒(méi)有，是不會(huì)賣(mài)命工作的。所以，在設(shè)計(jì)高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計(jì)，都是為了將中長(zhǎng)期的利益結(jié)合起來(lái)，形成利益共同體。
薪酬設(shè)計(jì)六步走：
薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)。
基于職務(wù)說(shuō)明書(shū)和績(jī)效考評(píng)體系建立起來(lái)的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績(jī)薪酬+福利等形式。
固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對(duì)的內(nèi)部公平與外部公平。
內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn)，一般來(lái)說(shuō)，人力資源部需要從三個(gè)方面對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估：1）崗位對(duì)知識(shí)技能的要求2）崗位對(duì)解決問(wèn)題能力的要求3）崗位承擔(dān)責(zé)任的大校人力資源部門(mén)利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級(jí)別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來(lái)。
其次，公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問(wèn)題，即薪酬是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，公司各崗位薪酬級(jí)別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門(mén)還需定時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。
但是，由于崗位價(jià)值評(píng)估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績(jī)薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jī)薪酬主要指由員工業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)確定的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金從事相同工作的員工由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。
福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對(duì)固定薪酬和業(yè)績(jī)薪酬的相對(duì)不滿。舉例來(lái)說(shuō)，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過(guò)提供優(yōu)惠的福利政策來(lái)降低員工流動(dòng)率，人力資源部門(mén)也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升。
合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門(mén)必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競(jìng)爭(zhēng)上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)。
我們一般將崗位分為技術(shù)類(lèi)、管理類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)，不同崗位薪酬級(jí)別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對(duì)薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。
同時(shí)，人力資源部門(mén)需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會(huì)。員工技能的提高往往伴隨著工資級(jí)別的提高和工作業(yè)績(jī)考評(píng)的上升，這在以考核獎(jiǎng)懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會(huì)，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭(zhēng)取高薪崗位的機(jī)會(huì)。如競(jìng)爭(zhēng)上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競(jìng)聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競(jìng)聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無(wú)話可說(shuō)。這種競(jìng)聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì)，也鼓勵(lì)每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會(huì)影響好的員工工作的積極性。
薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>
建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系，是目前我國(guó)很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：
第一步：職位分析。
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
第二步：職位評(píng)價(jià)。
職位評(píng)價(jià)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。
職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢(xún)公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專(zhuān)家”的等級(jí)差異問(wèn)題。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。
大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用11～15級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。
第三步：薪酬調(diào)查。
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國(guó)商會(huì)、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。
只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類(lèi)的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
第四步：薪酬定位。
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)叫25p、50p、75p，意思是說(shuō)，假如有100家公司參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75p策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報(bào)酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。it企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。
職位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。例如，在某一職位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%.
相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來(lái)體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。
績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。績(jī)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。
綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。
不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正。
在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門(mén)在做此測(cè)算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。
在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至bbs論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。
為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對(duì)薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。
依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對(duì)薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。
留住員工的方案篇五
首先作為員工為什么要離開(kāi)一個(gè)企業(yè)，我相信大部份原因一定是員工認(rèn)為在工作的企業(yè)中得不到自身的發(fā)展需求和工作價(jià)值認(rèn)同。因此當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)員工的流失時(shí)，做為團(tuán)隊(duì)的管理者首先要總結(jié)和反思自己的日常管理方法有沒(méi)有問(wèn)題？我們?cè)谌粘９芾碇杏袥](méi)有為員工做好以下幾個(gè)方面的工作。
一、為員工塑造一個(gè)積極向上的團(tuán)隊(duì)工作氛圍。
俗話說(shuō):“近朱則赤，近墨則黑”，一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想讓所有員工都積極向上、自覺(jué)和主動(dòng)的開(kāi)展工作，那團(tuán)隊(duì)的管理者在日常管理中就要關(guān)注以下四個(gè)方面：
a、要布置一個(gè)整潔有序的辦公環(huán)境，讓所有員工回到辦公的地方，可以感受到工作場(chǎng)所的溫馨和驕傲，可以感受到公司對(duì)他們工作崗位的認(rèn)同和支持。
b、要給團(tuán)隊(duì)所有員工創(chuàng)造一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的工作環(huán)境，讓所有員工感受到有一個(gè)可以施展自己才能的空間和平臺(tái)，可以讓員工有“怨氣”，但不能讓員工有“冤氣”。
c、要明確團(tuán)隊(duì)的當(dāng)前工作目標(biāo)和未來(lái)1-3年的工作愿景，要幫助團(tuán)隊(duì)做好未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃，讓所有員工可以感受到可以上升的職業(yè)發(fā)展空間。
d、要建立互助友愛(ài)的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系，盡量淡化員工個(gè)人英雄主義，推崇團(tuán)隊(duì)的協(xié)作力和配合力，將對(duì)的員工放在對(duì)的崗位上，激發(fā)團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人的潛力，共同體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)和價(jià)值。
二、學(xué)會(huì)做員工的老師。
三、用員工的語(yǔ)言進(jìn)行溝通。
管理者通常會(huì)接受公司更多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，因此看問(wèn)題的高度和角度是不一樣的，為此管理者最容易犯的溝通問(wèn)題就是上面要求什么，就會(huì)馬上要求下面員工也達(dá)到同樣的高度，這樣的溝通效率是比較低的。管理者要時(shí)時(shí)明白你的位置是下面的團(tuán)隊(duì)給你的，你是團(tuán)隊(duì)的一員，你只是充當(dāng)團(tuán)隊(duì)管理者的角色，你要與團(tuán)隊(duì)員工打成一片，要從員工的立場(chǎng)和角度來(lái)分析問(wèn)題和給出問(wèn)題的解決辦法，管理者切記不要高高在上，時(shí)時(shí)喊口號(hào)，打官腔，不然只能讓下面的員工失去對(duì)你的管理信心。
四、有專(zhuān)業(yè)的工作技能指導(dǎo)員工。
五、關(guān)心到員工的切身利益。
做為管理人員要時(shí)時(shí)明白，一個(gè)員工在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面努力工作一定是有利益需求得到滿足，所以管理者要學(xué)會(huì)分析每個(gè)員工的工作需求，要盡可能的去關(guān)注和幫助他們?nèi)M足，這樣我相信員工是不會(huì)輕易跟你說(shuō)bye-bye的。大部分的基層員工關(guān)心更多是工作所得和發(fā)展空間，請(qǐng)管理者不要回避，不要認(rèn)為員工談錢(qián)和談升遷機(jī)會(huì)就低俗，因?yàn)樵趩T工這個(gè)層面，員工會(huì)認(rèn)為，我努力工作，拿到了合理或超額的回報(bào)，說(shuō)明公司認(rèn)同我的工作價(jià)值，說(shuō)明我可以為家人貢獻(xiàn)力量和承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。
總之，做為管理者最核心的就是要通過(guò)了解員工的需求點(diǎn)找到恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄈゼぐl(fā)員工的潛能，我相信只要大家能掌握了上面五點(diǎn)基本管理方法，你的管理工作一定會(huì)輕松很多。
留住員工的方案篇六
在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。它的困難性在于：
第一，員工對(duì)薪酬的極大關(guān)注和挑剔;。
第二，薪酬管理根據(jù)實(shí)際情況的不同，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的模式。對(duì)多數(shù)員工而言，他們會(huì)非常關(guān)心自己的薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量薪酬設(shè)計(jì)，無(wú)外乎于固定工資+浮動(dòng)工資，而固定工資一般表現(xiàn)為基本工資，互動(dòng)工資一般表現(xiàn)為績(jī)效工資，工資設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)主要是美世倡導(dǎo)的3p.對(duì)于基本工資和績(jī)效工資占多少比例的話，要根據(jù)每個(gè)公司業(yè)務(wù)和發(fā)展階段及企業(yè)文化、人才類(lèi)型的特點(diǎn)而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金從比例為80%和20%;。
中基層管理：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金從比例為70%和30%~60%和40%;。
高層管理：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金從比例為60%和40%~40%和60%;。
銷(xiāo)售人員：基層比績(jī)效工資占60%以上，中層和高層績(jī)效工資的比例要低一些。
技術(shù)人員：基本工資+績(jī)效工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，后者額度要大些。
優(yōu)秀薪酬設(shè)計(jì)的作用：
讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。
優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。有能力的員工通過(guò)長(zhǎng)期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報(bào);剩下來(lái)平庸的、普通的員工都屬于市場(chǎng)替代性較強(qiáng)的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長(zhǎng)生不老，光聽(tīng)話不做貢獻(xiàn)。不如考慮，對(duì)于長(zhǎng)期服務(wù)的員工，設(shè)立相應(yīng)的長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的方式去體現(xiàn)。
吸引關(guān)鍵人才。
在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則：對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具備公平性，對(duì)個(gè)體具備激勵(lì)性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場(chǎng)水平普遍是20萬(wàn)年薪，那么我們5萬(wàn)年薪能不能挖過(guò)來(lái)?肯定不行，回報(bào)太低。在設(shè)計(jì)員工薪酬時(shí)，我們必須尊重市場(chǎng)的規(guī)律，以確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。
基本的安全保障。
員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對(duì)處于弱勢(shì)，是風(fēng)險(xiǎn)較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買(mǎi)保險(xiǎn)，能及時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬設(shè)計(jì)中，首先得讓員工有安全感，員工才會(huì)愿意去為企業(yè)打拼。
價(jià)值肯定。
很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)單，一共分為四級(jí)，員工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)理一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)，這樣是有問(wèn)題的。同為部門(mén)經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢?肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來(lái)。
結(jié)成利益共同體。
很多企業(yè)的員工對(duì)公司是否掙錢(qián)并不在意和關(guān)心，因?yàn)椴还芄举嵍嗌馘X(qián)員工拿的工資都是一樣的。某公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，今年公司賺了萬(wàn)，他非常不高興，為什么呢?因?yàn)槿ツ旯举?00萬(wàn)時(shí)，他拿12萬(wàn)年薪;今年公司賺了2000萬(wàn)，他還是拿12萬(wàn)年薪，他覺(jué)得分紅不均，覺(jué)得嚴(yán)重心理不平衡，這就是利益共享出了問(wèn)題。員工在什么時(shí)候最拼命呢?只有在感覺(jué)為自己掙錢(qián)的時(shí)候。他如果老感覺(jué)錢(qián)都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒(méi)有，是不會(huì)賣(mài)命工作的。所以，在設(shè)計(jì)高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計(jì)，都是為了將中長(zhǎng)期的利益結(jié)合起來(lái)，形成利益共同體。
薪酬設(shè)計(jì)六步走：
薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)。
基于職務(wù)說(shuō)明書(shū)和績(jī)效考評(píng)體系建立起來(lái)的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績(jī)薪酬+福利等形式。
固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對(duì)的內(nèi)部公平與外部公平。
內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn)，一般來(lái)說(shuō)，人力資源部需要從三個(gè)方面對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估：1)崗位對(duì)知識(shí)技能的要求2)崗位對(duì)解決問(wèn)題能力的要求3)崗位承擔(dān)責(zé)任的大校人力資源部門(mén)利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級(jí)別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來(lái)。
其次，公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問(wèn)題，即薪酬是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，公司各崗位薪酬級(jí)別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面，人力資源部門(mén)還需定時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。
但是，由于崗位價(jià)值評(píng)估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績(jī)薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jī)薪酬主要指由員工業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)確定的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金從事相同工作的員工由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。
福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對(duì)固定薪酬和業(yè)績(jī)薪酬的相對(duì)不滿。舉例來(lái)說(shuō)，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過(guò)提供優(yōu)惠的福利政策來(lái)降低員工流動(dòng)率，人力資源部門(mén)也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升。
合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門(mén)必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競(jìng)爭(zhēng)上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)。
我們一般將崗位分為技術(shù)類(lèi)、管理類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)，不同崗位薪酬級(jí)別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對(duì)薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。
同時(shí)，人力資源部門(mén)需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會(huì)。員工技能的提高往往伴隨著工資級(jí)別的提高和工作業(yè)績(jī)考評(píng)的上升，這在以考核獎(jiǎng)懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會(huì)，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭(zhēng)取高薪崗位的機(jī)會(huì)。如競(jìng)爭(zhēng)上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競(jìng)聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競(jìng)聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無(wú)話可說(shuō)。這種競(jìng)聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì)，也鼓勵(lì)每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會(huì)影響好的員工工作的積極性。
薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>
建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系，是目前我國(guó)很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
不同的人對(duì)“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無(wú)形的勞動(dòng)報(bào)酬，它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問(wèn)題，獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問(wèn)題將在后續(xù)文章中做更多介紹。
要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：
第一步：職位分析。
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
第二步：職位評(píng)價(jià)。
職位評(píng)價(jià)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。
職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢(xún)公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專(zhuān)家”的等級(jí)差異問(wèn)題。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。
大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用11～15級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。
第三步：薪酬調(diào)查。
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國(guó)商會(huì)、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。
只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類(lèi)的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
第四步：
[用薪酬方案，留住優(yōu)秀人才]。
留住員工的方案篇七
“在別人只是模糊記著的事情，
然而在心靈脆弱者，
已經(jīng)反復(fù)而深深地鏤刻在回憶的心版上了!
索性憑著深刻的印象，
將這些 往事 移在白紙上罷——
再回憶時(shí)不向心版上搜索了!”
—— 冰心
我不知道我確實(shí)領(lǐng)會(huì)了多少 冰心 所作的作品《 往事 一》中的心情和懷想，但我已滿足于她的文字給我寧?kù)o的心境，她的細(xì)訴給我的清靈開(kāi)闊，還有她的生活態(tài)度給我的自然安閑。讀著她寫(xiě)的文字，我像聽(tīng)著一曲飄渺又動(dòng)人的情歌。那種神會(huì)的感覺(jué)，就是添了潔白的雙翅，在蔚藍(lán)的深袤的天空中自由飛翔而永不知疲倦。
每一字每一句都像是順手采下來(lái)的鮮花，紅是紅的，藍(lán)是藍(lán)的。我想，這大概就是自然吧!那自然的感覺(jué)，使我忘記自己的存在。忘記 冰心 奶奶是如何如何一位著名的散文家，而是我的一個(gè)親密伙伴，偎在我的身旁，細(xì)聲細(xì)語(yǔ)地把我不能說(shuō)出的所感，所想，所聞，幫我輕訴出來(lái)。我的心因舒暢，緊鎖的雙眉也會(huì)因此像盛開(kāi)的花一樣，十分美麗。那是何等的愜意!“假如生命是乏味的，我怕有來(lái)生。假如生命是有趣的，今生已是滿足的了?！蹦鞘撬f(shuō)的，我看見(jiàn)其中的道理就像看見(jiàn)一杯白開(kāi)水那樣透徹：追求生命的真諦是困難的苦惱的，那我們何不讓生命自然一點(diǎn)，隨便一點(diǎn)，何苦定要尋覓今生的乏味，而要強(qiáng)求來(lái)生的造化呢!相信 冰心 奶奶所說(shuō)的，我會(huì)明白。
還有，你聽(tīng)過(guò)清泉“叮叮叮?！钡?流水聲嗎?很動(dòng)人，很活潑! 冰心 奶奶的文字正像一汪碧綠的清泉，看著那誘人的清綠，我的心也是綠幽幽的。我可以觸摸清涼的綠水下的光滑的小石頭，該是一顆亮麗，耀眼的珍珠吧!那觸摸的喜悅真讓人刻骨銘心。細(xì)看每一個(gè)字，每一個(gè)字就會(huì)“叮叮叮?！钡靥饋?lái)，蘊(yùn)含無(wú)窮的生命力和柔軟的彈力，還完全溶進(jìn)了我的皮膚，與肌肉相擁了，在滋潤(rùn)，在散發(fā)幽香。輕輕地，慢慢地，悠悠地。我像是品味一杯升著縷縷青煙，又香氣怡人的綠茶，心——在陶醉。正如 冰心 奶奶筆下神往的大海一樣，感情萬(wàn)千，瑰麗無(wú)比“……海是溫柔而沉靜……海是超絕而威嚴(yán)……海是神秘而有容，也是虛懷也是廣博……”該是 冰心 奶奶特意醞釀給我們的一口香噴噴的葡萄酒吧，簡(jiǎn)直是絕美的享受。
冰心 奶奶總會(huì)帶著那份執(zhí)著的夢(mèng)絮去說(shuō)每一句話，并在每一句中系上一個(gè)小小的燈籠夢(mèng)，讓它們?cè)谝癸L(fēng)中，皎月下輕輕地?fù)u蕩，那蕩出的漣漪細(xì)紋，就有了最美的詩(shī)意，并能譜出最使人寧?kù)o的月夜小鄉(xiāng)曲。而我又恰是愛(ài)夢(mèng)想的女孩子，經(jīng)常在這樣的詩(shī)意，在這樣的清音下入睡的，夢(mèng)幻的。夢(mèng)幻著淺藍(lán)的線條圍著我旋轉(zhuǎn)，夢(mèng)幻著金黃色的小魚(yú)在我的手掌睜著亮閃閃的眼睛跳動(dòng)著，夢(mèng)幻著可愛(ài)的小粉紅花在我的腳邊周?chē)煌５亻_(kāi)著，開(kāi)著……我的全部感覺(jué)似乎消失了——在這飄飄欲睡的迷霧中。
消散——慢慢地消散……
至此擱筆，我仍然神態(tài)灑然。還在迷戀 冰心 奶奶所寫(xiě)的——自然，清麗，深遠(yuǎn)，夢(mèng)幻的文字。
留住員工的方案篇八
作為企業(yè)的HR部門(mén)，留住人才一直是我們最重要的職責(zé)之一。員工是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，而留住員工更是我們持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，每一個(gè)員工都是受過(guò)高等教育、經(jīng)驗(yàn)豐富的精英，他們的離職將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。因此，我認(rèn)為留住員工的關(guān)鍵在于識(shí)別員工需求、提高員工工作滿意度和對(duì)員工實(shí)施可持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制。
第一段：認(rèn)真傾聽(tīng)員工的建議與反饋。
一個(gè)公司想要留住人才，必須要認(rèn)真了解員工的需求，并且積極響應(yīng)員工的意見(jiàn)和建議。我們的公司定期組織員工滿意度調(diào)查，收集每位員工對(duì)工作環(huán)境、工作內(nèi)容、薪資政策等方面的反饋。同時(shí)，我們也會(huì)在走訪員工時(shí)，認(rèn)真傾聽(tīng)他們的想法和建議。這樣不僅可以讓我們及時(shí)解決員工的問(wèn)題，也能夠及時(shí)采納員工的建議，進(jìn)一步提高公司的管理水平。
第二段：提高員工工作滿意度。
創(chuàng)造一個(gè)讓員工感到有歸屬感的工作環(huán)境和氛圍，可以為員工提供更好的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，這樣會(huì)大大提高員工的工作滿意度和留存率。比如在公司定期舉行團(tuán)建活動(dòng)，增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)和工作效率；或者提供培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工技能和專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，使員工在工作中得到更多的挑戰(zhàn)和成就。
第三段：建立公正透明的晉升機(jī)制。
讓員工感受到公司對(duì)自己的認(rèn)可和重視，是留住員工的重要手段之一。我們建立了公正透明的晉升機(jī)制，讓每一個(gè)員工獲得晉升的機(jī)會(huì)。同時(shí)，我們注重發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀的員工，通過(guò)對(duì)其提供更多的機(jī)會(huì)和資源，讓他們?cè)诠局械玫礁嗟陌l(fā)展機(jī)會(huì)和激勵(lì)。這樣可以激發(fā)員工的工作熱情，增加員工對(duì)公司的歸屬感和忠誠(chéng)度。
第四段：制定有影響力的薪酬政策。
提高員工的薪資待遇是增加員工留存率的經(jīng)典方法。我們的公司不僅制定了具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策，而且還在保障員工薪資穩(wěn)定的同時(shí)，注重對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效激勵(lì)，給予擺脫一般薪酬區(qū)間的高績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。這樣可以更好地激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造力，促使員工更好地完成工作任務(wù)。
第五段：持續(xù)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。
除了多方位提升員工工作滿意度和薪資待遇，持續(xù)不斷的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于員工留存率的趨勢(shì)也是非常重要的。我們建立了多種形式的激勵(lì)機(jī)制，例如優(yōu)秀員工表彰、員工技能比賽等，這些都可以激發(fā)員工的自我發(fā)展動(dòng)力和使員工更加有自我價(jià)值感。
總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)留住員工關(guān)鍵在于提高員工的工作滿意度和建立具有通透性的內(nèi)部晉升機(jī)制，以及紅利可持續(xù)的激勵(lì)體系。只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，員工才能更好的發(fā)揮自我的職業(yè)價(jià)值，企業(yè)也能夠持續(xù)發(fā)展和壯大。
留住員工的方案篇九
情人節(jié)來(lái)了又走，但是談?wù)搯T工關(guān)愛(ài)似乎什么時(shí)候都是合適的時(shí)間，（不，不是那種“五分鐘之后我們?cè)趲?kù)房見(jiàn)”的那種事情。）我指的是那些最好的公司所做的事，這些事情會(huì)讓員工樂(lè)于奉獻(xiàn)，保持忠誠(chéng)，而且，當(dāng)然，愛(ài)那些為自己工作的人。
每個(gè)人都知道終生只服務(wù)于一家公司的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了。取決于你愿意相信哪個(gè)數(shù)字，一個(gè)人平均一生大約會(huì)換五次到七次工作。所以如果你在經(jīng)營(yíng)一家公司的話，那么事實(shí)上你無(wú)可避免地會(huì)失去每一位你擁有的員工（希望不是所有人一起離開(kāi)）。事實(shí)上，你甚至可能會(huì)幫助一些人離開(kāi)。
這是一個(gè)不讓人高興的現(xiàn)實(shí)，因?yàn)殚_(kāi)明的公司知道員工至少和客戶以及其他的股東一樣重要，了不起的員工很難找到，如果失去這樣的員工，會(huì)帶來(lái)很多痛苦。盡管如此，這依然是一種現(xiàn)實(shí)。所以，在你不得不接受你的人不會(huì)永遠(yuǎn)和你在一起這種可能性的同時(shí)，你應(yīng)該永不停止努力，讓你的公司變成難以離開(kāi)的地方。
擁有最快樂(lè)、最有效率的員工，員工離職率最低的那些公司往往在以下六個(gè)方面（或者類(lèi)似的方面）都做得非常好。把你自己的工作環(huán)境和這個(gè)列表進(jìn)行對(duì)比，看看你的公司是否能夠留住員工：
信任。這是雙向的。你的員工需要信任你，知道他們和你站在一起，并且感到和你在一起很安全。你必須表現(xiàn)的信任他們，無(wú)論是在項(xiàng)目、決策、時(shí)間還是金錢(qián)方面都是如此。讓人痛苦而且具有破壞性的“辦公室政治”完全可以歸結(jié)為是信任不足所造成的問(wèn)題。
職責(zé)。按照員工的能力給他們賦予職責(zé)，也許可以稍稍多一點(diǎn)職責(zé)。這會(huì)讓他們知道他們的工作很有價(jià)值，并且給了他們發(fā)光（或者失敗）的機(jī)會(huì)。這樣做會(huì)幫助你找出那些績(jī)效出眾的員工，這種做法減少了僵化，并且讓員工能夠完成更多的工作，對(duì)你的企業(yè)很有好處。
文化。我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)很多關(guān)于這個(gè)主題的內(nèi)容，但是我仍然無(wú)法將其寫(xiě)得很充分，
你的企業(yè)文化――質(zhì)量和真誠(chéng)程度――是它的心臟和靈魂，是團(tuán)結(jié)員工的膠水，驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的精神力量。很簡(jiǎn)單的是，好的員工不會(huì)固守那些擁有糟糕文化的企業(yè)，如果其他各方面條件都均等的話，員工更傾向于在文化好的企業(yè)里工作。這是小企業(yè)總是可以獲得優(yōu)勢(shì)的一個(gè)領(lǐng)域。
機(jī)會(huì)。人們的天性就是不斷向前，不斷上進(jìn)。如果他們知道自己在某家公司里會(huì)得到機(jī)會(huì)去做更多、而且不同的事情，他們就自然會(huì)在這里工作的時(shí)間長(zhǎng)一些，攀爬企業(yè)內(nèi)的晉升階梯，掙更多的錢(qián)。這對(duì)于小公司來(lái)說(shuō)是一種挑戰(zhàn)，因?yàn)樾」纠锏暮芏喙ぷ鲘徫皇菦](méi)有晉升空間的。你不太可能從一名經(jīng)理晉升到副總裁，然后再到cfo，但是你應(yīng)該竭盡全力，隨時(shí)隨地只要有可能就要為人們尋找并創(chuàng)造機(jī)會(huì)。
承認(rèn)。一些人喜歡得到獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)牌、月度員工停車(chē)泊位和其他的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這些事情都沒(méi)問(wèn)題。但是真正重要的是持續(xù)的、簡(jiǎn)單明了、日常的贊美和承認(rèn)。公開(kāi)或私下給員工贊美，表?yè)P(yáng)他們工作完成得好。永遠(yuǎn)不要為其他人的工作提供哪怕是隱形的獎(jiǎng)勵(lì)（通常來(lái)說(shuō)這樣做得不償失）。經(jīng)常說(shuō)謝謝。如果員工認(rèn)為他們得不到賞識(shí)，那么他們就會(huì)很快去更新自己的簡(jiǎn)歷，在這一點(diǎn)上，很少有事情會(huì)產(chǎn)生同樣的效果。
報(bào)酬。我把這一項(xiàng)放在最后是因?yàn)殡m然考慮到人們是為了錢(qián)工作，可是在這個(gè)列表上的所有事情中，坦率說(shuō)，這是絕大部分小企業(yè)控制力最小的一項(xiàng)。顯然，好的老板必須竭盡所能給好的員工開(kāi)出好的工資，但是小公司通常在這方面無(wú)法和大公司競(jìng)爭(zhēng)。所以盡管報(bào)酬顯然是一個(gè)重要問(wèn)題，可是小企業(yè)有限的資源讓其他的五項(xiàng)變得更加重要。
信任、職責(zé)、文化、機(jī)會(huì)和承認(rèn)是任何公司都可以使用的方法和資源，事實(shí)一次又一次地證明，在合理的范圍內(nèi)，員工認(rèn)為薪水高是最有吸引力的機(jī)會(huì)。
員工和老板之間的關(guān)系同別的關(guān)系之間有一點(diǎn)很相似：你所得到的在很大程度上反映了你所給予的。
留住員工的方案篇十
員工的重要性我相信大家都知道了吧，員工是企業(yè)的力量源泉，沒(méi)有員工的企業(yè)是沒(méi)有發(fā)展的呢，有很多管理者經(jīng)常在企業(yè)管理咨詢(xún)?中詢(xún)問(wèn)我這樣的問(wèn)題，企業(yè)管理者在進(jìn)行日常的企業(yè)管理的時(shí)候，一定要重視員工管理問(wèn)題，要有留住員工的能力，可以考慮定期進(jìn)行企業(yè)管理培訓(xùn)等內(nèi)容，要多關(guān)心員工，才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，企業(yè)才能更好的發(fā)展。
1、 首先解決人的問(wèn)題―—把資源用在刀刃上
許多公司的老板以及高級(jí)管理人員對(duì)人力資源管理科學(xué)知之甚少，總以為那是職能部門(mén)的事情，不知道人力資源管理與自己的工作職責(zé)的關(guān)系，不懂得管理的本質(zhì)就是“帶領(lǐng)大家一起去做好自己想做的事情”。事實(shí)上，人力資源管理是企業(yè)管理者們的共同職責(zé)，好的老板一定是好的人事經(jīng)理。
很多老板寧可花費(fèi)成百上千萬(wàn)的資源去購(gòu)買(mǎi)設(shè)備，也不愿意為企業(yè)內(nèi)部人才的成長(zhǎng)提供必要的資源。而實(shí)際上，同樣的資源投入，如果用于招聘人才、培養(yǎng)人才的話，投資回報(bào)率至少高20倍以上，所以，對(duì)于成長(zhǎng)期公司老板來(lái)說(shuō)，應(yīng)該做好三件事情：第一，學(xué)習(xí)和了解現(xiàn)代人力資源方面的知識(shí)，樹(shù)立正確的用人觀念；第二，重視人力資源在成長(zhǎng)期過(guò)程中的作用；第三，建立基礎(chǔ)機(jī)制，在人才的招聘、培養(yǎng)和使用上投入適當(dāng)?shù)馁Y源。
2、 從人治到法治---制定游戲規(guī)則
經(jīng)常聽(tīng)到有人大談“以人為本”、“人性化管理”，以至于產(chǎn)生很多誤解。有人把“人治化管理”當(dāng)成人性化管理，忽視專(zhuān)業(yè)化分工，缺乏職能定位，沒(méi)有指揮與援權(quán)觀念，老板或主管可以到處指手劃腳，隨便指揮。各種協(xié)調(diào)文件或工作指令沒(méi)有留下應(yīng)有的書(shū)面化記錄，出了問(wèn)題不知道找誰(shuí)解決，差錯(cuò)誰(shuí)也不肯負(fù)責(zé)。導(dǎo)致公司內(nèi)部效率低下、管理混亂、士氣低落。
真正的人性化管理是什么？人性化管理就是在科學(xué)的管理制度下形成的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，保證企業(yè)的順利發(fā)展和不斷成長(zhǎng)，從而維護(hù)大多數(shù)員工而非某些特殊人員的利益。在此過(guò)程中，員工也可以獲得職業(yè)生涯方面的規(guī)劃，得到職業(yè)理念、職業(yè)意識(shí)、職業(yè)道德、職業(yè)技能的培養(yǎng)，提升從業(yè)技能以及職業(yè)心態(tài)，并進(jìn)一步享受完美的人生。
當(dāng)然，在制定制度的時(shí)候一定要避免通篇“罰、罰、罰”，因?yàn)橹贫缺旧硎歉嬖V員工，哪些該做，哪些不該做，而不僅僅是告訴他們做了以后有什么下場(chǎng)。為此：第一，建立一套適用的管理制度，不用急著考慮完不完善；先解決有沒(méi)有的問(wèn)題，再解決好不好的問(wèn)題。有了這套基礎(chǔ)管理制度，你將在處理很多問(wèn)題的時(shí)候避開(kāi)個(gè)人情緒的影響。第二，培訓(xùn)、管理制度的督導(dǎo)執(zhí)行；第三，及時(shí)評(píng)估績(jī)效考核?，并適當(dāng)激勵(lì)。
3、 激勵(lì)——建立公平、公正、具公信力和吸引力的激勵(lì)制度
制度的貫徹執(zhí)行除了持續(xù)的培訓(xùn)和督導(dǎo)之外，激勵(lì)是重要的維系因素。沒(méi)有激的團(tuán)隊(duì)，必將導(dǎo)致平庸的業(yè)績(jī)和浮躁的人心。
4、 精神物質(zhì)雙管齊下——光畫(huà)大餅是不夠的
員工把老板空口許諾、動(dòng)輒暢談美好遠(yuǎn)景叫做“畫(huà)大餅”。如何避免“畫(huà)大餅”，需要在以下三個(gè)方法注意：
第三，光要物質(zhì)也不行，適時(shí)展望公司的美好前景，給所有的員工描繪出未來(lái)的藍(lán)圖，能夠起到物質(zhì)激勵(lì)所無(wú)法替代的作用，特別是能夠激起員工們旺盛的斗志。
5.機(jī)制是第一生產(chǎn)力——談錢(qián)太俗，談文化太虛
對(duì)于真正意義的人來(lái)講，你光和他談報(bào)酬，他可能認(rèn)為你這個(gè)老板惟利是圖，沒(méi)有做大事業(yè)的能力；如果光和他談文化“畫(huà)大餅”,他又可能認(rèn)為你凈玩虛的，做人做事不實(shí)在，為此，建立一套科學(xué)的用人機(jī)制——嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)是建立一套以工作分析、工作評(píng)價(jià)為核心的規(guī)范的人力資源管理制度，是十分必要的。
第一， 必須重視人才的作用，使人力資源管理由公司部門(mén)職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的一種機(jī)制；
第二， 隨著公司的發(fā)展，應(yīng)該逐步淡化老板在管理上的強(qiáng)勢(shì)作用，引導(dǎo)員工自己解決問(wèn)題，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。
管理者能意識(shí)到員工的重要性，這就是很好都要點(diǎn)呢，員工也不想離開(kāi)公司的，管理者可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定符合公司的績(jī)效制度等，這樣做的好處不光是對(duì)員工，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展也是很有幫助的呢。
據(jù)近期的一項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，參加調(diào)查的1181位hr中，有42.23%的hr認(rèn)為本公司員工離職最主要的原因是不滿公司薪酬待遇?！懊總€(gè)人都說(shuō)興趣最重要，這個(gè)觀點(diǎn)沒(méi)有錯(cuò)，但是如果在薪資待遇上沒(méi)有一定的保障，說(shuō)再多的理論都不實(shí)際?！币晃毁Y深hr如是說(shuō)。
在人才流動(dòng)頻繁的今天，什么樣的薪酬管理體系?才能讓員工滿意、讓企業(yè)留住優(yōu)秀員工呢？是不是用最高的薪酬，就能吸引到最優(yōu)秀的員工呢？可現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)?？吹胶芏嗥髽I(yè)為員工提供的薪資報(bào)酬并不比同行業(yè)低，事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)也很多，但是還是有很多員工輕易就被挖了“墻角”或者選擇離職；抑或年年加薪再加薪，卻仍然擺脫不了員工年年有怨言的困擾？這到底是什么原因造成的呢？企業(yè)該如何制定適合自身現(xiàn)狀而又相對(duì)合理的薪酬管理體系，從而達(dá)到持續(xù)激勵(lì)員工的目的呢？本文擬從薪酬設(shè)計(jì)和實(shí)施中闡述幾點(diǎn)關(guān)鍵原則和因素。
一、薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循的幾個(gè)原則
以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬原則?
企業(yè)薪酬管理體系的最終目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)的.外部競(jìng)爭(zhēng)能力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。企業(yè)在不同時(shí)期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，薪酬管理體系也要隨之而變，使那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的因素得到提高，從而使薪酬管理體系在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面發(fā)揮重要作用。一個(gè)卓有成效的薪酬管理體系可能在某段時(shí)期非常受管理層的認(rèn)可和員工的歡迎，或者給公司發(fā)展起到重要作用，但是在另一時(shí)期同樣的薪酬管理體系可能由于外界環(huán)境變化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略改變、業(yè)務(wù)需求等一系列改變而失去它的生命力，甚至成為公司發(fā)展的包袱和絆腳石。
具有競(jìng)爭(zhēng)力和公平性的薪酬管理體系
對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬管理體系必然帶來(lái)較高的滿意度和忠誠(chéng)度，較高的工作效率、積極的工作態(tài)度，與之俱來(lái)的還有較低的離職率。反之缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬管理體系，雖然降低了企業(yè)的人力資源成本，但是會(huì)使企業(yè)員工失去工作的熱情和主動(dòng)性，降低工作效率，甚至可能流失核心員工，進(jìn)而形成不斷招聘新員工的同時(shí)老員工不斷離職的惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致企業(yè)資源的巨大浪費(fèi)。因此若要保留和吸引人才，企業(yè)的薪酬水平應(yīng)該在所處區(qū)域和同行業(yè)中具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。一家美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)公司的人力資源經(jīng)理表示，他所在公司的薪酬漲幅緊跟其它屬于500強(qiáng)中同一梯隊(duì)公司的水平。他說(shuō)，“假如我們的薪資高于市場(chǎng)水平，勞動(dòng)力成本就會(huì)承受巨大壓力。而據(jù)我觀察，即使薪資高于平均水平，你的員工離職率也不一定會(huì)下降。但如果你的薪酬漲幅比市場(chǎng)水平低，哪怕只低幾個(gè)百分點(diǎn)，你的離職率也會(huì)上升，而且最先離開(kāi)的還是那些表現(xiàn)最出色的人才。”
對(duì)內(nèi)，薪酬要具有公平性，所謂“不患寡而患不均”，員工之間總免不了相互比較，跟自己同等級(jí)比、跟不同等級(jí)比，當(dāng)發(fā)覺(jué)自己的回報(bào)量小于付出量時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生不滿和不公平感，有能力的人另謀高就，沒(méi)有能力的人則留在原崗位。所以離開(kāi)薪酬內(nèi)部公平的前提，再多的物質(zhì)刺激也不能使員工受到激勵(lì)。
同時(shí)我們也必須認(rèn)識(shí)到，薪酬管理體系的競(jìng)爭(zhēng)力和公平性是相對(duì)的，企業(yè)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段和經(jīng)濟(jì)承受能力決定。
構(gòu)建以績(jī)效為導(dǎo)向?的薪酬管理體系
具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬管理體系雖然可以起到吸引人才的作用，但單純的高薪，并不一定會(huì)帶來(lái)高業(yè)績(jī)的回報(bào)，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)過(guò)高的成本，也實(shí)現(xiàn)不了激勵(lì)的最佳效果。例如有兩種薪酬管理體系，一種是一年給員工固定工資100萬(wàn)，但沒(méi)有任何獎(jiǎng)金和激勵(lì)政策；另一種是沒(méi)有固定工資，但員工將按照其工作績(jī)效從企業(yè)的利潤(rùn)中提成，比如說(shuō)可以提成1%。如果員工努力時(shí)企業(yè)的年利潤(rùn)是1個(gè)億，那么我們可以非常容易地算出，員工的實(shí)際收入在兩種薪酬替下是完全一樣的。但是，員工的工作態(tài)度和潛力發(fā)揮程度卻有著很大的差別。
以績(jī)效為導(dǎo)向薪酬管理體系強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門(mén)及公司的績(jī)效，以成果與貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)公平注重工作結(jié)果，員工可以從績(jī)效反饋中得到激勵(lì)或鞭策。
但是并非實(shí)施績(jī)效就一定能夠達(dá)到激勵(lì)的效果，關(guān)鍵在于企業(yè)績(jī)效薪酬管理體系的設(shè)計(jì)是否科學(xué)合理，科學(xué)合理的績(jī)效指標(biāo)和評(píng)價(jià)體系是績(jī)效薪酬實(shí)施成功的重要保證。如果績(jī)效薪酬管理體系設(shè)計(jì)不當(dāng)，負(fù)面影響也是相當(dāng)嚴(yán)重；另外績(jī)效薪酬管理體系設(shè)計(jì)要覆蓋所有員工，不能有的員工有績(jī)效薪酬而有的沒(méi)有；同時(shí)公司制定績(jī)效工資體系時(shí)要吸納一線經(jīng)理人和員工參與，參與的過(guò)程既是一個(gè)溝通和培訓(xùn)的過(guò)程也是防止“績(jī)效失靈”的過(guò)程。
多元化結(jié)構(gòu)的薪酬架構(gòu)
馬斯洛的需求層次論把人的需求分為五個(gè)層次，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬管理體系時(shí)，也要根據(jù)這種需求層次論，針對(duì)不同崗位、不同層次員工的不同需求來(lái)設(shè)定多元化的薪酬架構(gòu)。比如對(duì)施工一線的工人來(lái)說(shuō)，他不可能是為了事業(yè)來(lái)公司，所以談公司的發(fā)展前景、管理水平和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃就是徒勞，對(duì)于這類(lèi)的員工，穩(wěn)定的工資才是更合適的激勵(lì)；而對(duì)于可以培養(yǎng)成企業(yè)核心的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，可能更在乎的是職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金；同樣的道理，一個(gè)大學(xué)剛畢業(yè)的新員工，提供一個(gè)施展能力的職位，讓其充分發(fā)揮作用和潛力可能比單純加薪的激勵(lì)更為有效。所以好的薪酬架構(gòu)，一定是考慮員工不同層次的需求，采取靈活多樣的方式，讓員工增加滿意度，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工自身的需要，促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、薪酬實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
注重薪酬的溝通?
好的薪酬管理體系能否起到激勵(lì)的作用，不僅取決于設(shè)計(jì)的是否科學(xué)合理，還取決于在實(shí)施的過(guò)程中是否進(jìn)行了適當(dāng)?shù)臏贤?，因?yàn)樾匠旯芾眢w系只有被員工接受，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，反之如果員工不理解、不清楚、不認(rèn)同，激勵(lì)的作用就會(huì)大打折扣。現(xiàn)實(shí)中，很多的企業(yè)為了對(duì)薪酬進(jìn)行保密而不愿與員工進(jìn)行交流，不僅容易誘發(fā)員工對(duì)薪酬管理體系是否公平合理的猜疑，還容易造成員工的不滿和抱怨，最終導(dǎo)致員工離職，因?yàn)閱T工根本不清楚企業(yè)到底支付了多少薪酬，自己在企業(yè)成長(zhǎng)的空間有多大，到哪個(gè)層級(jí)會(huì)享受何等待遇。而企業(yè)呢，又感覺(jué)自己已經(jīng)為員工想了很多，為什么員工不領(lǐng)情呢？這就是忽視了薪酬實(shí)施中的溝通工作。
如何與員工溝通，讓員工理解和接受公司的薪酬管理體系，一線經(jīng)理人在此起著舉足輕重的“傳遞”作用，因?yàn)樗麄兪菃T工工作中最直接的管理者，對(duì)員工的薪酬激勵(lì)作用也最重要，他們的一句話可能讓企業(yè)所有的努力付之東流，也可能讓員工更加努力地工作。人力資源部門(mén)可與一線經(jīng)理一起制定簡(jiǎn)單、淺顯易懂而有效的溝通方案，使員工能清晰地理解企業(yè)的現(xiàn)狀和薪酬管理體系的策略，真正感知到公司在薪酬方面的努力，這種溝通會(huì)讓員工產(chǎn)生一種歸屬感，將有助于薪酬管理體系實(shí)施的最終效果。
注重做好“軟薪酬”
俗話說(shuō)“留人關(guān)鍵在留心”，要留住員工，關(guān)鍵是要留住他們的心，同理激勵(lì)員工最好的方式無(wú)疑是給予員工尊重和關(guān)心，營(yíng)造尊重人才、重用人才、留住人才的良好環(huán)境。這既需要公司良好的企業(yè)文化環(huán)境，比如營(yíng)造輕松愉快的工作氛圍、為員工開(kāi)生日會(huì)、召開(kāi)表彰大會(huì)、評(píng)比最佳員工、組織集體旅游、提供外訓(xùn)機(jī)會(huì)和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等，更需要的是一線經(jīng)理的身體力行，生活中適時(shí)的關(guān)心問(wèn)候，工作中耐心的指導(dǎo)、犯錯(cuò)時(shí)一個(gè)善意的眼神，都可以給員工帶來(lái)莫大的滿足。據(jù)一項(xiàng)研究表明，在沒(méi)有其他激勵(lì)方式參與的條件下，管理層僅僅通過(guò)提升組織氣氛，就能產(chǎn)生30% 的績(jī)效。這些“軟薪酬”行為看似微小，卻能讓員工從情感上接受公司，換取員工最大的滿意度，使得工作效率提高，也能使企業(yè)走出僅靠工資和加薪再加薪才能激勵(lì)員工的怪圈。
以上闡述了薪酬管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程中需要注意的一些基本問(wèn)題，誠(chéng)然任何一種薪酬管理體系都不可能是萬(wàn)能的。不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、盈利狀況以及人力資源戰(zhàn)略和理念，制定適合本企業(yè)薪酬管理體系。
留住員工的方案篇十一
方案意義
近幾年，招工難，員工留不住等用工問(wèn)題已經(jīng)成為制約我公司發(fā)展的瓶頸。如何留住員工，已經(jīng)成為了我們亟待解決的大問(wèn)題?！傲糇T工”的金點(diǎn)子是解決用工難的具體技巧和方法。
方案概要
：
用感情留人，用待遇留人，用制度留人，用方法留人。
方案綜述
：
留住員工的方案篇十二
為密切相關(guān)：
1、清晰的溝通。
當(dāng)員工感到自己可以暢通無(wú)阻的與企業(yè)之間就商業(yè)目標(biāo)、實(shí)施企劃、表現(xiàn)評(píng)估以及薪金酬勞。
等問(wèn)題進(jìn)行暢通無(wú)阻的溝通時(shí)，他們才會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更大的忠誠(chéng)感。
2、工作滿足感。
當(dāng)員工覺(jué)得自己的工作很有意義，并且對(duì)工作擁有一定的自豪感時(shí)，他們將會(huì)提高自己對(duì)企。
業(yè)的忠誠(chéng)水平。
3、懂得激勵(lì)人心的領(lǐng)導(dǎo)管理層。
當(dāng)企業(yè)擁有一個(gè)高效率的領(lǐng)導(dǎo)管理層時(shí)，或者說(shuō)當(dāng)企業(yè)的管理層能夠讓員工覺(jué)得企業(yè)確實(shí)希望留住最好的員工并且能夠鼓勵(lì)員工在工作上取得更大的成就時(shí)，員工會(huì)更加忠誠(chéng)于企業(yè)。
4、公平有效的表現(xiàn)考核制度。
哲學(xué)的話，那么員工的忠誠(chéng)度也會(huì)得到提高。
5、積極的工作環(huán)境。
最后，當(dāng)員工能夠在企業(yè)中享受到一種安全、健康的工作環(huán)境，并且能夠享受到企業(yè)為其工。
作提供的各種必要工具和便利條件時(shí)，他們也會(huì)變得更加忠誠(chéng)。
底增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感。
多管齊下。
在中國(guó)的企業(yè)必須全方面地考慮如何吸引和凝聚人才，并且喚起人才對(duì)自己長(zhǎng)期的忠誠(chéng)感，這需要企業(yè)建立一個(gè)包含所有影響因素的完整體系。
及做到上述五個(gè)要求。
要！
留住員工的方案篇十三
最近有一個(gè)十分迷茫的網(wǎng)商朋友向馬云道出他們的管理難題：
“每次參觀阿里巴巴總部，分部，總能感到一個(gè)很亢奮的氛圍，年輕人臉上洋溢著執(zhí)著的笑容。那些激動(dòng)人心的標(biāo)語(yǔ)總能讓人感到莫名的激動(dòng)。但是針對(duì)我們公司，員工層次不齊，因?yàn)槭侵圃鞓I(yè)工廠，所以員工年齡有大有小，30-45歲居多，文化層次有高有低，初中文化居多，本地外省都有，差不多一半一半。所以管理上總感到有些問(wèn)題。除了每年的工資漲，待遇增高，員工總是覺(jué)得不滿足，其實(shí)比起同類(lèi)廠家，已經(jīng)算不錯(cuò)了。
每當(dāng)遇到發(fā)貨比較緊的時(shí)間時(shí)，工人就糾結(jié)在一起故意做得慢一點(diǎn)，然后提出條件來(lái)交涉。所以總感到員工心不齊，沒(méi)有為企業(yè)考慮得失。或許我們有做得不對(duì)的地方，但是員工都很現(xiàn)實(shí)的，錢(qián)是他們唯一來(lái)上班的目的。
大企業(yè)靠企業(yè)文化來(lái)管，小企業(yè)靠老板自己來(lái)管，中企業(yè)靠規(guī)章制度來(lái)管，象我們這種不上不下的企業(yè)，怎樣來(lái)管理呢？這個(gè)在當(dāng)下用工荒的年代，怎樣去有效的突破呢？或許我寫(xiě)了這個(gè)問(wèn)題，馬云先生并不會(huì)回答，但是其實(shí)這正代表了當(dāng)下有些企業(yè)的問(wèn)題。無(wú)論如何，期盼著……”
馬云果真現(xiàn)身回復(fù)：
第一、阿里巴巴的文化不是靠標(biāo)語(yǔ)貼出來(lái)的，你看見(jiàn)的標(biāo)語(yǔ)和口號(hào)不是管理者貼給大家，而是大家自我的激勵(lì)。
第二、大企業(yè)的文化是從小企業(yè)開(kāi)始建起來(lái)的，不能到了大了以后才開(kāi)始講文化，到了中型企業(yè)才開(kāi)始講制度。其實(shí)第一天老板要培養(yǎng)的就是一種文化，才有可能“大”?！按蟆绷艘院螅幕庞凶饔?。所以如果哪個(gè)小企業(yè)主說(shuō)我現(xiàn)在小，不需要講文化，大了再去講文化；現(xiàn)在小不需要制度，到了中型企業(yè)再去建制度，這都是誤區(qū)。小老板管理是靠文化，靠?jī)r(jià)值觀，靠自己的價(jià)值觀來(lái)管理這個(gè)公司，所以說(shuō)創(chuàng)始人實(shí)際上是這個(gè)文化最早出來(lái)的基因。
第三、我們永遠(yuǎn)要明白這個(gè)道理，老板的客戶是誰(shuí)？客戶有兩個(gè)，第一個(gè)客戶是外部客戶，花錢(qián)的客戶；第二個(gè)客戶就是員工，兩個(gè)客戶任何一個(gè)沒(méi)服務(wù)好都是錯(cuò)誤的。一方面，你要為外部客戶創(chuàng)造價(jià)值，你的產(chǎn)品、你的服務(wù)必須很獨(dú)特。另一方面，你的價(jià)值和產(chǎn)品不是你創(chuàng)造出來(lái)的，是你的員工創(chuàng)造出來(lái)的，你怎么創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值讓員工感受到——我不是你的機(jī)器，我是一個(gè)活生生的人。
所以，我覺(jué)得我們每個(gè)老板在請(qǐng)員工的時(shí)候要想清楚幾個(gè)問(wèn)題：
成為中型企業(yè)、大企業(yè)。
2）另外你也提到了漲工資的問(wèn)題，工資要不要漲？一定要漲。但是對(duì)員工物質(zhì)激勵(lì)，只能滿足員工，不能讓他有幸福感，幸福感是因?yàn)樗麄冇行叛觯麄兿嘈殴臼菍?duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的，公司對(duì)客戶是有貢獻(xiàn)的，我對(duì)公司是有貢獻(xiàn)的——這樣的員工容易管理。天下沒(méi)有一個(gè)員工滿意自己的工資，99%的人都說(shuō)“太低太低太低”，這個(gè)很正常。真誠(chéng)的尊重你的員工，傾聽(tīng)你的員工，并且把你的難處跟他們分享，你就能“得到”。如果員工還是貪婪，跟他談清楚，解雇掉。但是假如你貪婪，那么就有層出不窮的問(wèn)題出來(lái)了。員工永遠(yuǎn)不是機(jī)器，員工不是資源，員工是活生生的、想有自己事業(yè)、想有以自己工作家庭生活的人。
3）員工和老板共同靠客戶吃飯，老板靠員工能把飯吃得更好，不是老板養(yǎng)活員工，是老板和員工互相支持和配合，服務(wù)好客戶，客戶才付我們錢(qián)。我們阿里巴巴提出了“快樂(lè)工作，認(rèn)真生活”，員工的工作是不是給他創(chuàng)造了快樂(lè)的環(huán)境，否則他怎么認(rèn)真生活呢？所以，如果你堅(jiān)信這個(gè)道理，你一定能找到辦法。你相信它，會(huì)有n種方法嘗試，一定能解決眼前的問(wèn)題。
其它網(wǎng)商朋友的回復(fù)：
1、雖然錢(qián)的確是員工與老板之間敏感而關(guān)鍵的問(wèn)題。但是我相信，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，同行業(yè)同工種的各企業(yè)之間工資待遇差別不大。
中小企業(yè)員工的凝聚力關(guān)鍵還是在于老板，因?yàn)樵谥行∑髽I(yè)中，員工與老板的直接接觸和相處的機(jī)會(huì)會(huì)比較多，而老板幾乎也是通過(guò)直接管理的方式與員工交流的。而一個(gè)老板對(duì)處理公事的態(tài)度、思維方式、甚至平常細(xì)微的一舉一動(dòng)都能被員工直接看在眼里。所以，在員工眼中，老板的性格品德就能直接地反映著企業(yè)的文化精神。員工工作除了希望得到好的待遇之外，其實(shí)也很希望得到老板的賞識(shí)、自我價(jià)值的體現(xiàn)、被尊重、被重視。
所以對(duì)于中小企業(yè)人與人之間交流方式是一個(gè)很重要的因素。老板希望員工以什么樣的態(tài)度對(duì)待公司，就必須先以同樣的態(tài)度方式看待員工。如果你希望你的員工對(duì)公司有歸屬感、對(duì)工作的態(tài)度像對(duì)待自己切身事情的態(tài)度一樣，你就必先讓員工感受到你對(duì)待他們的態(tài)度就是像家人、朋友、合伙工作人一樣，而不是簡(jiǎn)單的上司與下屬的主仆關(guān)系。
我是一個(gè)普通的工作者，這是我個(gè)人的體會(huì)。我曾經(jīng)歷過(guò)兩個(gè)同樣性質(zhì)的企業(yè)，但是遇到的是態(tài)度截然不同的老板，企業(yè)發(fā)展的事實(shí)也讓我看清，怎么樣的老板決定了公司會(huì)有怎樣的員工，也決定了公司會(huì)有怎樣的發(fā)展前途。
我深知做老板不容易的道理，但是做老板切忌高處不勝寒，老板既要站在公司的立場(chǎng)也要站在員工的立場(chǎng)去考慮如何處理好事情。
2、本人是位普通職員，無(wú)意間聆聽(tīng)了你們這些當(dāng)老總的心聲，真是幸會(huì)啊！
們工作積極性，在生活上多關(guān)心關(guān)心他們，就像關(guān)心自己的小孩，每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀，根據(jù)不同的人有選擇的放在某個(gè)工作崗位也很重要。
留住員工的方案篇十四
摘要：給公司加入一些溫暖的東西。在我來(lái)之前，公司是很冰冷的，墻上到處張貼的是“規(guī)定”，“罰款”，沒(méi)有任何人文關(guān)懷。印刷廠里年輕人比較多，在這種死板刻薄的環(huán)境里，除了工作就是工作，生活的很枯燥、壓抑。
關(guān)鍵詞：印刷招聘培訓(xùn)凝聚力。
我在2009年3月到2010年8月在沈陽(yáng)當(dāng)?shù)匾患矣∷⒐緦?shí)習(xí)，并偶爾會(huì)幫他們管理一下公司。因?yàn)闁|北的印刷業(yè)相對(duì)比較落后，大部分公司的職能部門(mén)很不健全，所以，在實(shí)習(xí)期間看到了這家公司存在的很多問(wèn)題，生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、人力資源甚至都由一個(gè)人來(lái)管。雖然本人不是人力資源出身，但的確有這方面的一些淺薄經(jīng)歷，現(xiàn)在拿出來(lái)與大家分享。首先，我想介紹一下印刷企業(yè)的用工現(xiàn)狀，總結(jié)一下有以下幾點(diǎn)：（1）工作環(huán)境相對(duì)較差；印刷廠的生產(chǎn)環(huán)境有噪音，有氣味，尤其是一些小廠，完全可以用臟亂差來(lái)形容。（2）工作時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)；這些年由于惡性競(jìng)爭(zhēng)，印刷廠的利潤(rùn)空間已經(jīng)被壓縮到很小了，老板們?yōu)榱速嶅X(qián)，就必須讓機(jī)器一直轉(zhuǎn)下去，所以幾乎所有的印刷廠都是人停設(shè)備不停，工人們上12小時(shí)，歇12小時(shí)，一周倒班一次，只有在倒班的時(shí)候才能有所謂的休息，很悲慘。（3）工人工資相對(duì)較低；很難想象，在如此高強(qiáng)度的工作條件下，印刷工人的工資并不高，沈陽(yáng)市一臺(tái)德國(guó)進(jìn)口的價(jià)值在800萬(wàn)的印刷設(shè)備，印刷機(jī)長(zhǎng)的平均工資才4000元。很可悲，很可怕。（4）工人綜合素質(zhì)相對(duì)較低；目前，東北印刷業(yè)的人員素質(zhì)普遍較低，大部分為沒(méi)有任何學(xué)歷的農(nóng)民工，有一小部分是印刷技校畢業(yè)的中專(zhuān)生。（5）工人流動(dòng)性非常大；在這種工作狀態(tài)下，工人的流動(dòng)性很大，這幾乎是不可避免的結(jié)果，在我任職之前的一年時(shí)間，大略估計(jì)一下，全廠120人，人員流動(dòng)性達(dá)到了40%。根本留不住人。
這就是在東北大部分印刷企業(yè)的用工現(xiàn)狀，每個(gè)企業(yè)的門(mén)口都張貼著兩個(gè)大字“招工”。
在我接觸公司的人事之后，決心改變這種現(xiàn)狀，接下來(lái)我說(shuō)說(shuō)我使用的一些方法，與大家共享，給公司加入一些溫暖的東西。在我來(lái)之前，公司是很冰冷的，墻上到處張貼的是“規(guī)定”，“罰款”，沒(méi)有任何人文關(guān)懷。印刷廠里年輕人比較多，在這種死板刻薄的環(huán)境里，除了工作就是工作，生活的很枯燥、壓抑。為了改變這種現(xiàn)狀，我們推出了一系列活動(dòng)：（1）每月由員工自己出一期板報(bào)。公司在員工通道里安放了一塊很大的白板，每月會(huì)把公司的一些事件和大家分享。謎語(yǔ)、笑話、故事……都會(huì)使員工們?cè)诎鍒?bào)前駐足很久，給他們帶來(lái)一些樂(lè)趣。（2）公司統(tǒng)計(jì)了所有員工的生日。每到員工生日的一天，食堂都會(huì)給員工做一碗長(zhǎng)壽面，我會(huì)親臨現(xiàn)場(chǎng)，帶領(lǐng)大家給過(guò)生日的員工祝福。每到這個(gè)時(shí)候，我都能感受到員工發(fā)自?xún)?nèi)心的感激。（3）增加獎(jiǎng)勵(lì)、公司制度，有獎(jiǎng)有罰。通常在印刷廠經(jīng)常是只罰不獎(jiǎng)，這大大打擊了工人的積極性，所以，必須建立獎(jiǎng)勵(lì)制度。有一次我們有本書(shū)在“金東全國(guó)印藝大獎(jiǎng)”上獲得了入圍獎(jiǎng)，全東北只有三家印廠獲獎(jiǎng)，公司把印刷、裝訂所有涉及到的工人都進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì)。
一、開(kāi)拓招工渠道。
以前工廠招工，就是在門(mén)口掛上兩個(gè)大字，現(xiàn)在招工越來(lái)越難，但靠這種古老的招工方法已經(jīng)不行了。所以在招工方面做出如下改進(jìn)：
（一）招工啟示要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的設(shè)計(jì)和排版才能張貼，因?yàn)檫@是別人對(duì)公司最初印象，一定不能隨便打個(gè)“招工”，留個(gè)電話就完事。
（二）招工形式多樣化；除了張貼招工啟示之外，我們?cè)黾恿藞?bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等招聘渠道。以前在工廠門(mén)口貼招工啟示，現(xiàn)在我們把招工啟示貼到了早市，公交站，小區(qū)等人口密集的'地方；在報(bào)紙和網(wǎng)絡(luò)上招聘，有一個(gè)很大的好處，除了招聘之外，還可以對(duì)公司進(jìn)行廣告宣傳。
二、加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作。
我始終認(rèn)為員工的培訓(xùn)工作是一個(gè)公司留住員工的最重要的手段，因?yàn)檫@會(huì)讓員工有和公司共同成長(zhǎng)的感覺(jué)，所以，我們?yōu)楦鱾€(gè)層次的員工制定了培訓(xùn)計(jì)劃。
（一）新員工人職培訓(xùn)。新員工在進(jìn)入公司之后，對(duì)公司是陌生的，而且是持有警惕心理的。通過(guò)入職培訓(xùn)，可以讓新員工了解公司，緩解緊張情緒，更重要的是通過(guò)培訓(xùn)會(huì)讓新員工感覺(jué)到，公司是重視他們的。為什么傳銷(xiāo)會(huì)讓那么多人上當(dāng)，因?yàn)槲矣X(jué)得他們的新員工培訓(xùn)工作做得特別好，讓所有人都能夠看到希望，且決定為此奮斗下去。所以，我覺(jué)得我們工廠的新員工培訓(xùn)工作要向傳銷(xiāo)組織學(xué)習(xí)好的方面。
（二）老員工的培訓(xùn)。老員工的培訓(xùn)工作主要在提高技能這一塊。隨著工人的技能不斷熟練，我們會(huì)找公司里面的技術(shù)骨干給大家做專(zhuān)項(xiàng)技能培訓(xùn)工作，哪兒弱就補(bǔ)哪。這樣的好處是，技術(shù)骨干有成就感，工人覺(jué)得可以不斷的進(jìn)步。最后形成良性循環(huán)。
（三）中層干部培訓(xùn)。中層干部的培訓(xùn)工作是老板最心疼的培訓(xùn)了，因?yàn)檫@需要?jiǎng)佑美习宓腻X(qián)包了，我來(lái)了之后連續(xù)兩年和沈陽(yáng)聚成培訓(xùn)公司合作，為我們?nèi)镜闹袑痈刹孔隽藢?zhuān)場(chǎng)培訓(xùn)。中層干部從來(lái)都不知道，原來(lái)還有這樣的培訓(xùn)可以參加。增加了公司中層的凝聚力。
（四）每年有一次公司全體的旅游，但我們管它叫拓展訓(xùn)練，因?yàn)檫@個(gè)旅游不是單純的旅游，中間穿插了很多拓展訓(xùn)練的內(nèi)容，這是全公司一年中最快樂(lè)的時(shí)光，不但玩的高興，而且還能提高公司的凝聚力。
三、結(jié)語(yǔ)。
以上是我在印刷廠實(shí)習(xí)時(shí)候的一些心得，還有很多細(xì)節(jié)方面需要注意的，在這里就不再展開(kāi)來(lái)講了，希望能夠?qū)τ∷S有些幫助。（作者單位：遼寧省新聞出版學(xué)校）。
留住員工的方案篇十五
在麥肯錫(mckinsey&company)內(nèi)部，解決問(wèn)題不是只靠一個(gè)人的力量，而是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)，可能是由公司內(nèi)的管理顧問(wèn)所組成，也可能有客戶的員工加入，“不管哪種情況，團(tuán)隊(duì)中如果缺少領(lǐng)導(dǎo)力，事情就不會(huì)有進(jìn)展?！?/p>
曾任麥肯錫日本分公司首位專(zhuān)職人力資源部長(zhǎng)的伊賀泰代在《錄用標(biāo)準(zhǔn)》一書(shū)中指出，在麥肯錫，“解決問(wèn)題的技巧”和“解決問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)力”都是同樣重要的專(zhuān)業(yè)。
團(tuán)隊(duì)中無(wú)論是誰(shuí)，都應(yīng)該要有領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)。
所謂“解決問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)力”，是指一個(gè)人懂得用更高、更不同的角度來(lái)看問(wèn)題，從問(wèn)題定義開(kāi)始，然后與相關(guān)人員溝通討論、腦力激蕩，讓思考更加深化，一起追求更高品質(zhì)的答案。不管頭銜是不是專(zhuān)案經(jīng)理，都要能像專(zhuān)案領(lǐng)導(dǎo)人一樣勇于當(dāng)責(zé)，“知道該做必要的事，達(dá)成小組使命”。
伊賀強(qiáng)調(diào)，有了這種領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)，一個(gè)人才會(huì)把“做出成績(jī)”的重要性，放在“自己的意見(jiàn)獲得采納”之上。就算身為菜鳥(niǎo)，也會(huì)勇敢提出自認(rèn)為對(duì)的主張;身為專(zhuān)案經(jīng)理，如果覺(jué)得年輕成員的意見(jiàn)更好，也會(huì)愿意舍棄自身想法;只要有人質(zhì)疑任何事，每一個(gè)了解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的人，都會(huì)站出來(lái)說(shuō)服大家。
“這樣的團(tuán)隊(duì)力量，絕對(duì)比『一人領(lǐng)導(dǎo)，眾人協(xié)助』的小組來(lái)得優(yōu)異?！币临R認(rèn)為，雖然專(zhuān)案經(jīng)理是最終的決策者，但是全體成員如果都能夠以“我就是領(lǐng)導(dǎo)者、我就是最終決策者”的角度來(lái)思考和行動(dòng)，就不會(huì)出現(xiàn)偏頗或缺乏整理思維的提議，或是理論上可行、實(shí)際上行不通的無(wú)謂堅(jiān)持。
3個(gè)方向激發(fā)工作動(dòng)機(jī)，每個(gè)成員都會(huì)付出全力。
領(lǐng)導(dǎo)者為了讓部屬或小組成員真的依據(jù)計(jì)劃動(dòng)起來(lái)，有贊美、激勵(lì)、恫嚇、強(qiáng)求、指導(dǎo)、鼓舞、獎(jiǎng)賞等各種方法可以采用。在1993年加入麥肯錫、促成公司轉(zhuǎn)型的馬文?鮑爾(marvinbower)從他律性到自律性的高低，列出8種“命令、懲罰、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)酬、激發(fā)動(dòng)力、承諾、當(dāng)責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)思維”，其中生產(chǎn)力最高的就是“激發(fā)動(dòng)力”。
想激發(fā)員工的工作動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)者就要讓員工愛(ài)上工作。做法上，領(lǐng)導(dǎo)者必須給予員工以下3點(diǎn)誘因：
1.給予工作上的自主決策權(quán)。
專(zhuān)案經(jīng)理如果能夠透過(guò)授權(quán)，給予小組成員在達(dá)成目標(biāo)上的自主權(quán)，部屬就會(huì)更樂(lè)意發(fā)揮所長(zhǎng)，將所負(fù)責(zé)的專(zhuān)案內(nèi)容視作是自己的目標(biāo)，全力以赴去達(dá)成。
2.以成果為基礎(chǔ)的晉升機(jī)會(huì)。
公正的報(bào)酬制度與以成果為評(píng)量基準(zhǔn)的晉升機(jī)會(huì)，可以讓部屬對(duì)于投入工作所做的犧牲與投入，感覺(jué)有所回報(bào)。鮑爾表示，這是一個(gè)很重要、也非常明確的工作誘因，尤其是優(yōu)秀的人才常常會(huì)希望得到標(biāo)準(zhǔn)以外的獎(jiǎng)賞。因此，把晉升機(jī)會(huì)與專(zhuān)案達(dá)成進(jìn)行適當(dāng)連結(jié)，可以激勵(lì)部屬工作的動(dòng)力。
3.從中能得到充實(shí)的成就感。
鮑爾引用前福特汽車(chē)副總裁班?米爾斯(benmills)的話指出，“對(duì)一個(gè)人來(lái)說(shuō)，最強(qiáng)的動(dòng)力就是完成了某件可以夸耀的事?！背删透械膩?lái)源，不只是完成某個(gè)大案子，可以得到晉升機(jī)會(huì)或高額獎(jiǎng)賞，而是完成了一個(gè)有挑戰(zhàn)性的工作，從中獲得“自我突破”與“別人欽佩”的榮譽(yù)感。這種從工作中而生的社會(huì)價(jià)值，才能真正吸引人才留下。
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