精選人力資源績效管理論文題目（案例16篇）

作文是語文學(xué)習(xí)中的一項基礎(chǔ)訓(xùn)練，它可以提高學(xué)生的思維能力和表達(dá)能力。結(jié)合實際，用事實說話，增加說服力；下面是一些高質(zhì)量的總結(jié)范文，希望對大家有所幫助。

人力資源績效管理論文題目篇一

摘要：現(xiàn)階段，企業(yè)的人力資源績效管理工作在發(fā)展的過程中雖然獲取了一定經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)驗，但不可否認(rèn)的在實際發(fā)展中也存在著一定的問題，如相關(guān)的制度不完善、職員認(rèn)知的不完善、缺少合理的績效管理模式等等問題。

國內(nèi)在1990年以后就將人力資源績效管理的理論引入到企業(yè)發(fā)展和管理的過程中，并且在不斷發(fā)展的過程中逐漸占據(jù)著重要的位置和影響力，但在實際發(fā)展的過程中也存在一定的問題，這就需要企業(yè)管理者依據(jù)實踐經(jīng)驗不斷實施研究，從而依據(jù)問題設(shè)定解決方案，以此提升企業(yè)人力資源績效管理工作的水平，優(yōu)化企業(yè)的工作態(tài)度和文化內(nèi)涵，從而提升企業(yè)的管理水平。本文主要是針對人力在寺院績效管理的問題和解決方案進(jìn)行研究和分析。

國內(nèi)市場在不斷發(fā)展的過程中，逐漸影響著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)人力資源績效管理的基本定義主要是指溝通過程的持續(xù)發(fā)展，績效管理在企業(yè)正常運行的過程中，職員和管理人員達(dá)成一定的協(xié)議，促使績效管理可以有效的發(fā)展和實施，以此將今后的工作明確化，并且為工作人員和企業(yè)管理層建立有效的溝通橋梁。在理論發(fā)生的初階階段，績效考核和評價工作是沒有明確規(guī)定的，通過實踐案例的不斷的研究，對相應(yīng)的理論已經(jīng)有了相應(yīng)的展示，有的研究學(xué)者提出，人力資源績效評價工作是單一的、獨立的、安靜的，但卻與管理相連，并促使管理工作有效的發(fā)展，因此兩者又有一定的關(guān)系?？冃Ч芾砉ぷ髦饕譃槿龑?，組織層面、部門層面以及個人層面。組織層面主要包括組織成功的含義、影響的因素以及將成功的因素進(jìn)行量化。部門層面主要包含部門在組織成功中的定義、影響因素以及關(guān)鍵績效指標(biāo)。個人層面主要包含定義、影響因素以及個人層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

國內(nèi)企業(yè)人力資源績效管理觀念在發(fā)展的過程中，相應(yīng)的研究專家對其進(jìn)行深入的研究和分析，其中包括績效管理和企業(yè)的相應(yīng)文化以及發(fā)展目標(biāo)等。從基礎(chǔ)理論來看，人力資源績效管理是一個依據(jù)科學(xué)實施的管理工作，主要是將工作進(jìn)行分層，包括績效交流、計劃和目標(biāo)設(shè)定以及判斷等多種方面。企業(yè)人力資源績效管理對于企業(yè)處于發(fā)展階段來說，管理方式和企業(yè)的發(fā)展有一定的聯(lián)系，績效管理可以展示出企業(yè)管理的方式，還可以調(diào)和企業(yè)發(fā)展不同階段的工作方案。在1980年開始，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和方式，受到國內(nèi)外研究學(xué)者和企業(yè)家的關(guān)注，并且也被廣泛的應(yīng)用到各種管理工作中，以此成為人力資源績效管理中重要的組成部分，特別是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)社會中。知識資本逐漸成為當(dāng)前企業(yè)競爭的主要原因。優(yōu)質(zhì)的企業(yè)要引導(dǎo)職員建立不求回報的工作精神，以此將企業(yè)發(fā)展放在最前端，從而實現(xiàn)共同的價值觀。

建立有效的人力資源績效管理工作是實施人力資源管理工作的重要組成部分。但在當(dāng)前來看，大部分的企業(yè)在發(fā)展的過程中管理層對于績效管理工作的認(rèn)知并不完善，在實際發(fā)展過程中之間績效管理工作停留在表層，并沒有實施計劃和改革。相對于企業(yè)員工作來說，績效管理工作只是一個簡單的評估工作，也就是在年末或是月末的時候上交一份績效考核表單就可以了，以此導(dǎo)致企業(yè)反饋的評價信息并不完善。同時，在企業(yè)人力資源績效管理得過程中并沒有將企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)進(jìn)行分層，以此在實際發(fā)展的過程中工作人員無法對實際工作進(jìn)行確定，以此導(dǎo)致工作和評價并沒有落實到實際中。

合理的人力資源績效管理修通有助于提升員工的職業(yè)道德水準(zhǔn)和企業(yè)發(fā)展過程中的競爭意識，還可以明確績效管理工作的發(fā)展方向和工作內(nèi)容，以此為績效管理工作奠定有效的基礎(chǔ)。但在實際發(fā)展的過程中，大部分企業(yè)并沒有結(jié)合企業(yè)職員的特點和發(fā)展方向，設(shè)定有效的績效管理工作。當(dāng)然，還缺少相應(yīng)的嚴(yán)謹(jǐn)性，從而無法為企業(yè)發(fā)展確定相應(yīng)的方向。除此之外，企業(yè)的各個部門和發(fā)展目標(biāo)不能達(dá)到一致，以此阻礙了企業(yè)的有效發(fā)展。

3.績效考核指標(biāo)不科學(xué)。

企業(yè)的績效管理工作是否合理主要取決于人力資源績效管理工作是否是有效實施的，以此實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)策，確保企業(yè)發(fā)展工作是真實可靠的。企業(yè)在實際發(fā)展的過程中存在一定的問題，其中就包括以下幾點：第一，對工作人員實施的培訓(xùn)工作不完善。第二，管理者和工作人員之間缺少交流。第三，職員的職業(yè)規(guī)劃得不到管理者的支持，以此影響工作態(tài)度。因此，設(shè)計的考核工作有助于工作人員更好的理解企業(yè)的發(fā)展方向和工作內(nèi)容，以此建立有效的溝通橋梁，促使企業(yè)和工作人員共同發(fā)展。

4.企業(yè)文化缺失，凝聚力不足。

企業(yè)文化是指企業(yè)發(fā)展過程中的經(jīng)營理念，也可以稱之為企業(yè)發(fā)展的中心思想。企業(yè)員工只有對自身文化充分理解和認(rèn)知，才能更好依據(jù)自身的知識和能力發(fā)展企業(yè)。但是依據(jù)當(dāng)前的發(fā)展情況來看，國內(nèi)大部分的企業(yè)對于企業(yè)文化的認(rèn)知意識過于單薄，并沒有意識到企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展的重要性。所以，在實際發(fā)展的'過程中，企業(yè)文化的引導(dǎo)能力和影響力并沒有在企業(yè)發(fā)展中有效的實施。

績效管理工作體制是管理工作中最重要的組成部分，有助于確保企業(yè)管理工作可以有效的進(jìn)行下去，但是在實際發(fā)展的過程中需要人力資源績效管理人員建立有效的基礎(chǔ)，從而為今后的工作奠定堅實基礎(chǔ)。在實際發(fā)展的過程中，要確保人力資源績效管理的制度是完善的，并設(shè)定具有針對性的管理工作。同時，也要確保企業(yè)工作人員對考核標(biāo)準(zhǔn)有一定的了解，從而依據(jù)實際規(guī)定和發(fā)展進(jìn)行相關(guān)制度的管理和實施。除此之外，還要依據(jù)工作人呀u的呢職責(zé)和工作內(nèi)容進(jìn)行發(fā)展方向的規(guī)定，以此促使相關(guān)規(guī)定與工作人員產(chǎn)生一定的共鳴。

企業(yè)管理者注重績效管理工作可以提升企業(yè)人力資源績效管理工作的有效實施。由此可見，企業(yè)人力資源管理工作人員要打破傳統(tǒng)意義上的工作模式和思想，建立正確的績效管理理念，確立正確的發(fā)展目標(biāo)。還要建立相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，促使企業(yè)工作人員人事到績效管理的重要性，促使績效管理工作的有效開展。除此之外，要利用獎罰分明的主動監(jiān)管方式改善工作人員的能力。依據(jù)這種激勵的方式，有助于達(dá)到考核和監(jiān)督的目標(biāo)，從而建立正確的績效管理工作方向。

3.設(shè)置科學(xué)的績效考核指標(biāo)。

企業(yè)在實際發(fā)展的過程中，要依據(jù)工作人員的特點和企業(yè)發(fā)展的需求不斷的進(jìn)行革新，制定出有效的、符合當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的績效管理。在設(shè)計的過程中要結(jié)合多樣化發(fā)展的元素進(jìn)行，例如職員的工作特點、能力以及實際內(nèi)容等進(jìn)行全賣你的評價和考核。在實施評定的過程中，要依據(jù)客觀、公正的工作忒度，對員工進(jìn)行評估。其中，完善的評價過程主要包含以下幾個方面：第一，合適的考查內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)；第二，明確靠的對象和具體時間；第三，符合的考察人員和方案；第四，設(shè)計科學(xué)的考察步驟；第五，設(shè)計申訴階段等。同時，要引導(dǎo)工作人員建立正確工作態(tài)度，增強(qiáng)崗位加薪的現(xiàn)代化薪酬分配體系。

4.建設(shè)企業(yè)文化。

優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展的過程中占據(jù)重要的影響力和作用。在實際發(fā)展的過程中，不僅有助于為工作人員創(chuàng)造良好工作環(huán)境，還可以促使工作人員提升自身的職業(yè)道德素養(yǎng)，更為企業(yè)未來的發(fā)展奠定了有效的基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源績效管理和企業(yè)的文化建設(shè)有著不可磨沒的關(guān)系，因此強(qiáng)化企業(yè)的文化建設(shè)工作有助于提升企業(yè)人力資源績效管理的功效作效率。同時，在此基礎(chǔ)上企業(yè)管理者要實施相應(yīng)的薪酬管理工作，對工作人員的獎罰和升降要依據(jù)實際企業(yè)發(fā)展的需求進(jìn)行。在高質(zhì)量的企業(yè)文化環(huán)境影響下，有助于提升企業(yè)職員鞏固走的積極性，以此發(fā)展自身的特點和能力，為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的環(huán)境，從而面對多變的社會環(huán)境和經(jīng)濟(jì)。

四、結(jié)束語。

綜上所述，隨著社會經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境的不斷變化，市場競爭壓力逐漸增加，企業(yè)在發(fā)展的過程中越來越注重人才的培養(yǎng)和應(yīng)用，以此提升企業(yè)自身的整體競爭意識和工作能力，促使企業(yè)在日益競爭激烈的市場中占據(jù)重要的位置。人力資源績效管理是企業(yè)內(nèi)部管理工作中重要的組成部分，不僅有助于企業(yè)提升自身的能力和市場競爭意識，還可以提升企業(yè)工作人員的能力，發(fā)掘潛在的能力。由此可見，企業(yè)在實際發(fā)展的過程中，要重視人力資源績效管理工作。現(xiàn)階段，企業(yè)的人力資源績效管理工作在發(fā)展的過程中還存在一定的問題，這就需要企業(yè)的管理者依據(jù)實踐的經(jīng)驗不斷的進(jìn)行自我完善，從而實施更優(yōu)質(zhì)的人力資源績效管理工作。

參考文獻(xiàn)：

人力資源績效管理論文題目篇二

摘要：現(xiàn)階段，企業(yè)的人力資源績效管理工作在發(fā)展的過程中雖然獲取了一定經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)驗，但不可否認(rèn)的在實際發(fā)展中也存在著一定的問題，如相關(guān)的制度不完善、職員認(rèn)知的不完善、缺少合理的績效管理模式等等問題。

國內(nèi)在1990年以后就將人力資源績效管理的理論引入到企業(yè)發(fā)展和管理的過程中，并且在不斷發(fā)展的過程中逐漸占據(jù)著重要的位置和影響力，但在實際發(fā)展的過程中也存在一定的問題，這就需要企業(yè)管理者依據(jù)實踐經(jīng)驗不斷實施研究，從而依據(jù)問題設(shè)定解決方案，以此提升企業(yè)人力資源績效管理工作的水平，優(yōu)化企業(yè)的工作態(tài)度和文化內(nèi)涵，從而提升企業(yè)的管理水平。本文主要是針對人力在寺院績效管理的問題和解決方案進(jìn)行研究和分析。

國內(nèi)市場在不斷發(fā)展的過程中，逐漸影響著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)人力資源績效管理的基本定義主要是指溝通過程的持續(xù)發(fā)展，績效管理在企業(yè)正常運行的過程中，職員和管理人員達(dá)成一定的協(xié)議，促使績效管理可以有效的發(fā)展和實施，以此將今后的工作明確化，并且為工作人員和企業(yè)管理層建立有效的溝通橋梁。在理論發(fā)生的初階階段，績效考核和評價工作是沒有明確規(guī)定的，通過實踐案例的不斷的研究，對相應(yīng)的理論已經(jīng)有了相應(yīng)的展示，有的研究學(xué)者提出，人力資源績效評價工作是單一的、獨立的、安靜的，但卻與管理相連，并促使管理工作有效的發(fā)展，因此兩者又有一定的關(guān)系?？冃Ч芾砉ぷ髦饕譃槿龑樱M織層面、部門層面以及個人層面。組織層面主要包括組織成功的含義、影響的因素以及將成功的因素進(jìn)行量化。部門層面主要包含部門在組織成功中的定義、影響因素以及關(guān)鍵績效指標(biāo)。個人層面主要包含定義、影響因素以及個人層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

國內(nèi)企業(yè)人力資源績效管理觀念在發(fā)展的過程中，相應(yīng)的研究專家對其進(jìn)行深入的研究和分析，其中包括績效管理和企業(yè)的相應(yīng)文化以及發(fā)展目標(biāo)等。從基礎(chǔ)理論來看，人力資源績效管理是一個依據(jù)科學(xué)實施的管理工作，主要是將工作進(jìn)行分層，包括績效交流、計劃和目標(biāo)設(shè)定以及判斷等多種方面。企業(yè)人力資源績效管理對于企業(yè)處于發(fā)展階段來說，管理方式和企業(yè)的發(fā)展有一定的聯(lián)系，績效管理可以展示出企業(yè)管理的方式，還可以調(diào)和企業(yè)發(fā)展不同階段的工作方案。在1980年開始，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和方式，受到國內(nèi)外研究學(xué)者和企業(yè)家的關(guān)注，并且也被廣泛的應(yīng)用到各種管理工作中，以此成為人力資源績效管理中重要的組成部分，特別是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)社會中。知識資本逐漸成為當(dāng)前企業(yè)競爭的主要原因。優(yōu)質(zhì)的企業(yè)要引導(dǎo)職員建立不求回報的工作精神，以此將企業(yè)發(fā)展放在最前端，從而實現(xiàn)共同的價值觀。

建立有效的人力資源績效管理工作是實施人力資源管理工作的重要組成部分。但在當(dāng)前來看，大部分的企業(yè)在發(fā)展的過程中管理層對于績效管理工作的認(rèn)知并不完善，在實際發(fā)展過程中之間績效管理工作停留在表層，并沒有實施計劃和改革。相對于企業(yè)員工作來說，績效管理工作只是一個簡單的評估工作，也就是在年末或是月末的時候上交一份績效考核表單就可以了，以此導(dǎo)致企業(yè)反饋的評價信息并不完善。同時，在企業(yè)人力資源績效管理得過程中并沒有將企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)進(jìn)行分層，以此在實際發(fā)展的過程中工作人員無法對實際工作進(jìn)行確定，以此導(dǎo)致工作和評價并沒有落實到實際中。

合理的人力資源績效管理修通有助于提升員工的職業(yè)道德水準(zhǔn)和企業(yè)發(fā)展過程中的競爭意識，還可以明確績效管理工作的發(fā)展方向和工作內(nèi)容，以此為績效管理工作奠定有效的基礎(chǔ)。但在實際發(fā)展的過程中，大部分企業(yè)并沒有結(jié)合企業(yè)職員的特點和發(fā)展方向，設(shè)定有效的績效管理工作。當(dāng)然，還缺少相應(yīng)的嚴(yán)謹(jǐn)性，從而無法為企業(yè)發(fā)展確定相應(yīng)的方向。除此之外，企業(yè)的各個部門和發(fā)展目標(biāo)不能達(dá)到一致，以此阻礙了企業(yè)的有效發(fā)展。

3.績效考核指標(biāo)不科學(xué)。

企業(yè)的績效管理工作是否合理主要取決于人力資源績效管理工作是否是有效實施的，以此實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)策，確保企業(yè)發(fā)展工作是真實可靠的。企業(yè)在實際發(fā)展的過程中存在一定的問題，其中就包括以下幾點：第一，對工作人員實施的培訓(xùn)工作不完善。第二，管理者和工作人員之間缺少交流。第三，職員的職業(yè)規(guī)劃得不到管理者的支持，以此影響工作態(tài)度。因此，設(shè)計的考核工作有助于工作人員更好的理解企業(yè)的發(fā)展方向和工作內(nèi)容，以此建立有效的溝通橋梁，促使企業(yè)和工作人員共同發(fā)展。

4.企業(yè)文化缺失，凝聚力不足。

企業(yè)文化是指企業(yè)發(fā)展過程中的經(jīng)營理念，也可以稱之為企業(yè)發(fā)展的中心思想。企業(yè)員工只有對自身文化充分理解和認(rèn)知，才能更好依據(jù)自身的知識和能力發(fā)展企業(yè)。但是依據(jù)當(dāng)前的發(fā)展情況來看，國內(nèi)大部分的企業(yè)對于企業(yè)文化的認(rèn)知意識過于單薄，并沒有意識到企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展的重要性。所以，在實際發(fā)展的'過程中，企業(yè)文化的引導(dǎo)能力和影響力并沒有在企業(yè)發(fā)展中有效的實施。

績效管理工作體制是管理工作中最重要的組成部分，有助于確保企業(yè)管理工作可以有效的進(jìn)行下去，但是在實際發(fā)展的過程中需要人力資源績效管理人員建立有效的基礎(chǔ)，從而為今后的工作奠定堅實基礎(chǔ)。在實際發(fā)展的過程中，要確保人力資源績效管理的制度是完善的，并設(shè)定具有針對性的管理工作。同時，也要確保企業(yè)工作人員對考核標(biāo)準(zhǔn)有一定的了解，從而依據(jù)實際規(guī)定和發(fā)展進(jìn)行相關(guān)制度的管理和實施。除此之外，還要依據(jù)工作人呀u的呢職責(zé)和工作內(nèi)容進(jìn)行發(fā)展方向的規(guī)定，以此促使相關(guān)規(guī)定與工作人員產(chǎn)生一定的共鳴。

企業(yè)管理者注重績效管理工作可以提升企業(yè)人力資源績效管理工作的有效實施。由此可見，企業(yè)人力資源管理工作人員要打破傳統(tǒng)意義上的工作模式和思想，建立正確的績效管理理念，確立正確的發(fā)展目標(biāo)。還要建立相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，促使企業(yè)工作人員人事到績效管理的重要性，促使績效管理工作的有效開展。除此之外，要利用獎罰分明的主動監(jiān)管方式改善工作人員的能力。依據(jù)這種激勵的方式，有助于達(dá)到考核和監(jiān)督的目標(biāo)，從而建立正確的績效管理工作方向。

3.設(shè)置科學(xué)的績效考核指標(biāo)。

企業(yè)在實際發(fā)展的過程中，要依據(jù)工作人員的特點和企業(yè)發(fā)展的需求不斷的進(jìn)行革新，制定出有效的、符合當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的績效管理。在設(shè)計的過程中要結(jié)合多樣化發(fā)展的元素進(jìn)行，例如職員的工作特點、能力以及實際內(nèi)容等進(jìn)行全賣你的評價和考核。在實施評定的過程中，要依據(jù)客觀、公正的工作忒度，對員工進(jìn)行評估。其中，完善的評價過程主要包含以下幾個方面：第一，合適的考查內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)；第二，明確靠的對象和具體時間；第三，符合的考察人員和方案；第四，設(shè)計科學(xué)的考察步驟；第五，設(shè)計申訴階段等。同時，要引導(dǎo)工作人員建立正確工作態(tài)度，增強(qiáng)崗位加薪的現(xiàn)代化薪酬分配體系。

4.建設(shè)企業(yè)文化。

優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展的過程中占據(jù)重要的影響力和作用。在實際發(fā)展的過程中，不僅有助于為工作人員創(chuàng)造良好工作環(huán)境，還可以促使工作人員提升自身的職業(yè)道德素養(yǎng)，更為企業(yè)未來的發(fā)展奠定了有效的基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源績效管理和企業(yè)的文化建設(shè)有著不可磨沒的關(guān)系，因此強(qiáng)化企業(yè)的文化建設(shè)工作有助于提升企業(yè)人力資源績效管理的功效作效率。同時，在此基礎(chǔ)上企業(yè)管理者要實施相應(yīng)的薪酬管理工作，對工作人員的獎罰和升降要依據(jù)實際企業(yè)發(fā)展的需求進(jìn)行。在高質(zhì)量的企業(yè)文化環(huán)境影響下，有助于提升企業(yè)職員鞏固走的積極性，以此發(fā)展自身的特點和能力，為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的環(huán)境，從而面對多變的社會環(huán)境和經(jīng)濟(jì)。

四、結(jié)束語。

綜上所述，隨著社會經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境的不斷變化，市場競爭壓力逐漸增加，企業(yè)在發(fā)展的過程中越來越注重人才的培養(yǎng)和應(yīng)用，以此提升企業(yè)自身的整體競爭意識和工作能力，促使企業(yè)在日益競爭激烈的市場中占據(jù)重要的位置。人力資源績效管理是企業(yè)內(nèi)部管理工作中重要的組成部分，不僅有助于企業(yè)提升自身的能力和市場競爭意識，還可以提升企業(yè)工作人員的能力，發(fā)掘潛在的能力。由此可見，企業(yè)在實際發(fā)展的過程中，要重視人力資源績效管理工作?，F(xiàn)階段，企業(yè)的人力資源績效管理工作在發(fā)展的過程中還存在一定的問題，這就需要企業(yè)的管理者依據(jù)實踐的經(jīng)驗不斷的進(jìn)行自我完善，從而實施更優(yōu)質(zhì)的人力資源績效管理工作。

參考文獻(xiàn)：

人力資源績效管理論文題目篇三

摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠(yuǎn)遠(yuǎn)看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。

企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關(guān)鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標(biāo);可以培養(yǎng)和增強(qiáng)員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務(wù)的能力，使企業(yè)獲得高素質(zhì)、高文化的優(yōu)質(zhì)員工隊伍;可以促進(jìn)企業(yè)員工對相關(guān)項目進(jìn)行有效地整合。通過將企業(yè)想要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導(dǎo)向作用，可以有效地促進(jìn)人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。

2.企業(yè)、團(tuán)隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標(biāo)，無論企業(yè)整體、某個團(tuán)隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進(jìn)，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質(zhì)，從而有力地推動團(tuán)隊和個人做出利于企業(yè)總體目標(biāo)達(dá)成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。

3.針對問題的協(xié)調(diào)性。

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進(jìn)各類問題的迎刃而解。

4.激發(fā)人力資源潛能的創(chuàng)造性。

績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標(biāo)的活動過程，可以促進(jìn)員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進(jìn)員工隊伍素質(zhì)的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導(dǎo)能力，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進(jìn)行合理的分配與指導(dǎo)，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟(jì)效益。

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當(dāng)作一個有計劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的系統(tǒng)工程，設(shè)計建立一套以人力資源管理為中心的目標(biāo)績效管理體系，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)合理對接，認(rèn)真對崗位分層分類，對任務(wù)指標(biāo)層層分解落實，強(qiáng)化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結(jié)果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。

既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。

1.p(計劃)。

績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，要通過認(rèn)真平等的溝通來達(dá)成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務(wù)目標(biāo)。

2.d(實施)。

績效管理的實施在于詳細(xì)的輔導(dǎo)和良好的溝通。輔導(dǎo)和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)。績效管理強(qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標(biāo)計劃進(jìn)行詳細(xì)地輔導(dǎo)，把領(lǐng)導(dǎo)的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。

3.c(檢查)。

對績效管理的過程進(jìn)行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機(jī)制，獎勵完成組織目標(biāo)的積極行為和結(jié)果，對不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束;促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)與提高，改進(jìn)存在缺陷的工作方法，從而達(dá)到更高的個人和組織績效水平。

4.a(處置)。

績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應(yīng)過于看重指標(biāo)得分，而要側(cè)重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質(zhì)量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應(yīng)，提升企業(yè)的整體績效水平。

為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結(jié)果產(chǎn)生影響的`幾個因素。

1.員工技能。

員工技能是員工具備的知識水平、技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓(xùn)和潛能開發(fā)來提高的。

2.外部環(huán)境。

外部環(huán)境是指當(dāng)前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟(jì)形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設(shè)法適應(yīng)它、利用它。

3.內(nèi)部條件。

內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質(zhì)資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。

4.激勵效應(yīng)。

激勵效應(yīng)是指組織和個人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是可以改變和人為控制的。因為當(dāng)人的主動性和積極性提高后，就會主動地學(xué)習(xí)和提高自身技能，積極地向領(lǐng)導(dǎo)爭取完成任務(wù)的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應(yīng)和利用外部環(huán)境，進(jìn)而提升個人和組織績效。

激勵效應(yīng)是績效管理的最終結(jié)果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對績效低下者進(jìn)行鞭策，來提高激勵效應(yīng)是績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵。為此，提出以下對策：

1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。

績效管理體系的設(shè)計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進(jìn)行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能很好地提高激勵效應(yīng)。

2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)做保障。

產(chǎn)生理想的激勵效應(yīng)，需要以堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)為前提。首先，決策層應(yīng)當(dāng)重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。還有，要有先進(jìn)的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系公平、預(yù)算核算體系完備等等。

3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。

針對目前經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。

4.激勵方式要有利于促進(jìn)組織和個人績效的提升。

在激勵方式上，要保持個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)高度一致，注重管理者和員工的互動和責(zé)任共擔(dān)。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質(zhì)提高。組織應(yīng)當(dāng)相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質(zhì)、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。

5.要慎重利用激勵手段。

要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負(fù)激勵。正激勵皆大歡喜，而負(fù)激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負(fù)激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。

績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導(dǎo)和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結(jié)果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.

人力資源績效管理論文題目篇四

摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠(yuǎn)遠(yuǎn)看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè);績效管理;激勵效應(yīng)。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。

企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關(guān)鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標(biāo);可以培養(yǎng)和增強(qiáng)員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務(wù)的能力，使企業(yè)獲得高素質(zhì)、高文化的優(yōu)質(zhì)員工隊伍;可以促進(jìn)企業(yè)員工對相關(guān)項目進(jìn)行有效地整合。通過將企業(yè)想要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導(dǎo)向作用，可以有效地促進(jìn)人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。

2.企業(yè)、團(tuán)隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標(biāo)，無論企業(yè)整體、某個團(tuán)隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進(jìn)，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質(zhì)，從而有力地推動團(tuán)隊和個人做出利于企業(yè)總體目標(biāo)達(dá)成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。

3.針對問題的協(xié)調(diào)性。

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進(jìn)各類問題的迎刃而解。

績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標(biāo)的活動過程，可以促進(jìn)員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進(jìn)員工隊伍素質(zhì)的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導(dǎo)能力，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進(jìn)行合理的分配與指導(dǎo)，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟(jì)效益。

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當(dāng)作一個有計劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的系統(tǒng)工程，設(shè)計建立一套以人力資源管理為中心的目標(biāo)績效管理體系，與人力資源管理的.其他環(huán)節(jié)合理對接，認(rèn)真對崗位分層分類，對任務(wù)指標(biāo)層層分解落實，強(qiáng)化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結(jié)果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。

既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。

1.p(計劃)。

績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，要通過認(rèn)真平等的溝通來達(dá)成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務(wù)目標(biāo)。

2.d(實施)。

績效管理的實施在于詳細(xì)的輔導(dǎo)和良好的溝通。輔導(dǎo)和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標(biāo)計劃進(jìn)行詳細(xì)地輔導(dǎo)，把領(lǐng)導(dǎo)的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。

3.c(檢查)。

對績效管理的過程進(jìn)行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機(jī)制，獎勵完成組織目標(biāo)的積極行為和結(jié)果，對不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束;促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)與提高，改進(jìn)存在缺陷的工作方法，從而達(dá)到更高的個人和組織績效水平。

4.a(處置)。

績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應(yīng)過于看重指標(biāo)得分，而要側(cè)重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質(zhì)量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應(yīng)，提升企業(yè)的整體績效水平。

為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結(jié)果產(chǎn)生影響的幾個因素。

1.員工技能。

員工技能是員工具備的知識水平、技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓(xùn)和潛能開發(fā)來提高的。

2.外部環(huán)境。

外部環(huán)境是指當(dāng)前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟(jì)形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設(shè)法適應(yīng)它、利用它。

3.內(nèi)部條件。

內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質(zhì)資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。

4.激勵效應(yīng)。

激勵效應(yīng)是指組織和個人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是可以改變和人為控制的。因為當(dāng)人的主動性和積極性提高后，就會主動地學(xué)習(xí)和提高自身技能，積極地向領(lǐng)導(dǎo)爭取完成任務(wù)的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應(yīng)和利用外部環(huán)境，進(jìn)而提升個人和組織績效。

激勵效應(yīng)是績效管理的最終結(jié)果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對績效低下者進(jìn)行鞭策，來提高激勵效應(yīng)是績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵。為此，提出以下對策：

1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。

績效管理體系的設(shè)計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進(jìn)行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能很好地提高激勵效應(yīng)。

2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)做保障。

產(chǎn)生理想的激勵效應(yīng)，需要以堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)為前提。首先，決策層應(yīng)當(dāng)重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。還有，要有先進(jìn)的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系公平、預(yù)算核算體系完備等等。

3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。

針對目前經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。

4.激勵方式要有利于促進(jìn)組織和個人績效的提升。

在激勵方式上，要保持個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)高度一致，注重管理者和員工的互動和責(zé)任共擔(dān)。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質(zhì)提高。組織應(yīng)當(dāng)相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質(zhì)、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。

5.要慎重利用激勵手段。

要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負(fù)激勵。正激勵皆大歡喜，而負(fù)激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負(fù)激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。

五、結(jié)語。

績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導(dǎo)和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結(jié)果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，(22):14.

人力資源績效管理論文題目篇五

近十年來，人力資源管理繼營銷之后成為企業(yè)管理中又一個熱門領(lǐng)域，到處是人力資源的書籍，企業(yè)也大談人力資源管理，花大錢找這方面的人才，但結(jié)果呢?企業(yè)對內(nèi)部人力資源管理滿意的不多;大多數(shù)人力資源工作者對自身工作氛圍與處境也是牢*滿腹;全世界人都說人力資源重要，“二十一世紀(jì)最重要的是人才”;人力資源管理也確實重要：人力資源是企業(yè)三大戰(zhàn)略支柱之一!為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果?那么人力資源管理的價值究竟在哪?回答這些問題首先要搞清楚人力資源到底是管什么的。

人力資源是管什么似乎不是個問題，字面理解：肯定是管人的!問題可能恰恰出在這個“字面理解”!在企業(yè)，人力資源部門應(yīng)該擁有其他職能部門的用人權(quán)嗎?應(yīng)該對所有員工進(jìn)行工作評定嗎?應(yīng)該決定其他部門員工的薪酬嗎?應(yīng)該直接培訓(xùn)其他工種的專業(yè)技能嗎?如果這些工作都是由人力資源部門完成，那么人力資源部門就是企業(yè)最高、也是唯一的管理者;同時人力資源管理者也是神，因為要完成這些工作需要精通企業(yè)所需的所有專業(yè)。

從人力資源管理的模塊內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)限來看，人力資源應(yīng)該是：管企業(yè)內(nèi)部工作的分配及做好這些工作需要的“把人當(dāng)資源”的整合及最大化應(yīng)用。換句話說：人力資源是管事的，同時要想辦法讓做事的人高效地把事做好!

在討論企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)知之前，我們先談?wù)勅肆Y源管理的專業(yè)水平。人力資源管理在專業(yè)上大致可以分為五級：

5、戰(zhàn)略型：人力資源管理者能了解宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，能主導(dǎo)或參與或理解企業(yè)戰(zhàn)略的制定、分解、組織實施、評估;可以準(zhǔn)確地指出各職能管理和工作中的邏輯關(guān)系，并可以用“四兩拔千斤”的手段進(jìn)行梳理;對文化背景、狀況有準(zhǔn)確的判斷，并能采用“潤物細(xì)無聲”的方式加以引導(dǎo)或疏導(dǎo);建立適度前瞻的企業(yè)管理平臺、合理的積累機(jī)制及有序的企業(yè)經(jīng)營/管理能力建設(shè)。事業(yè)型企業(yè)需要這種人，也能留住這種管理者。

從上面的分類可以看出，出現(xiàn)企業(yè)與人力資源管理錯位的原因有二方向：企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)知和管理需求、人力資源從業(yè)人員自身的專業(yè)水平。

經(jīng)營理念、價值觀、業(yè)態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、用人原則等人力資源管理基石的決定權(quán)顯然是在最高決策層，所以希望企業(yè)能客觀、理性地看待人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源管理的作用，發(fā)掘人力資源管理的價值。

人力資源管理應(yīng)該有二大核心價值：一、站在公司層面，從商業(yè)模式和業(yè)態(tài)角度，進(jìn)行充分職能分解，建立系統(tǒng)、完整的管理平臺;二、根據(jù)企業(yè)管理需求，建立人力資源的融合能力。

績效管理。

曾有資料表述，人力資源管理是企業(yè)管理中的第二大難題;績效管理是人力資源管理第一大難題。但任何一個普通的專業(yè)人力資源經(jīng)理甚至主管都可以完整地把績效管理系統(tǒng)的組成部分說清楚，也就是說：績效管理從技術(shù)角度看并不難，但企業(yè)實施績效管理的過程中總會出現(xiàn)各種各樣的問題，而且極少公司能達(dá)到“持續(xù)提升組織績效”的預(yù)期效果，根本原因是對績效管理的理解有幾個誤區(qū)：

一、績效管理非常重要，可以提高企業(yè)管理的系統(tǒng)性，甚至代替其他管理體系的建設(shè)：績效管理最有價值的二個環(huán)節(jié)是：目標(biāo)傳導(dǎo)與工作結(jié)果比對!目標(biāo)傳導(dǎo)是在職能管理體系與職務(wù)設(shè)計、職責(zé)界定的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)進(jìn)行充要分解，落實到部門和員工，讓部門與員工有明確的工作方向與目標(biāo)，這是企業(yè)戰(zhàn)略、方向、目標(biāo)落地非常有效的手段，是績效管理的核心價值;工作結(jié)果比對是指通過績效評估將部門和員工的工作結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行比對，客觀評價員工的工作完成情況。當(dāng)然績效管理還有績效溝通環(huán)節(jié)的引導(dǎo)價值和績效應(yīng)用的動態(tài)完善價值等?？冃Ч芾碇皇且环N管理手段，是通過人力資源管理系統(tǒng)將組織目標(biāo)傳導(dǎo)到部門、員工的管理方法;只是管理體系的組成部分之一，是管理實施的一個動態(tài)環(huán)節(jié)。通過上面的表述，可以知道：

2、績效管理只是一種系統(tǒng)的、動態(tài)的管理手段與方式，可以理解為一種集成式管理方法，但不可能代替其他管理系統(tǒng)。

二、績效管理是人力資源部門的工作：績效管理是人力資源部門的職責(zé)好像是天經(jīng)地義的。也是也不是。績效管理是人力資源管理的模塊之一，確實是人力資源的工作;但在實施績效管理的過程中，人力資源部門只能做績效管理規(guī)劃、組織實施、管理應(yīng)用輔導(dǎo)，不能介入其他部門內(nèi)部的目標(biāo)分解、指標(biāo)值確定、績效溝通、考核應(yīng)用和系統(tǒng)分析與動態(tài)完善環(huán)節(jié)。通俗地講，人力資源部門在績效管理中，只是為其他職能部門提供一種系統(tǒng)的、集成式的管理方法，有責(zé)任輔導(dǎo)其使用。換句話說就是，人力資源部門把績效管理這個工具做好，讓公司所有管理者和員工用(從管理上，幫助部門和員工明確工作目標(biāo)與評估標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)自我管理)。

三、考核是績效管理的核心：現(xiàn)在看到很多公司在做績效管理時，主要側(cè)重于考核。前面已經(jīng)說到，績效管理的核心價值的目標(biāo)傳導(dǎo)與工作結(jié)果比對。也就是說考核是其核心價值之一。但這個價值只能從微觀上解決員工工作的客觀評定，而“目標(biāo)傳導(dǎo)”的宏觀到微觀的傳導(dǎo)機(jī)制對于企業(yè)來說顯然更重要。在不同的管理基礎(chǔ)情況下，可以進(jìn)行不同側(cè)重點的選擇。(當(dāng)然公司運用考核達(dá)到其他目的另當(dāng)別論)。

四、談績效管理必談kpi：kpi是關(guān)鍵指標(biāo)，大多數(shù)是基于職責(zé)提取的，計劃性指標(biāo)的目標(biāo)分解屬性不強(qiáng)，不是完整的系統(tǒng)分解;同時各公司的價值導(dǎo)向與管理需求不同，提取的kpi指標(biāo)也會有差異，有時并不能充分體現(xiàn)績效管理的功能與價值。人力資源在規(guī)劃績效管理時，根據(jù)企業(yè)管理基礎(chǔ)，應(yīng)該首先選擇指標(biāo)管理的類型：在管理基礎(chǔ)比較薄弱時，建議用雙向mbo，在管理比較完善時，用bsc，如果人力資源管理者對二種指標(biāo)的理解都比較精深，建議以bsc為指標(biāo)設(shè)定原理，這樣能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的充要分解與落地。然后設(shè)定指標(biāo)模塊及其權(quán)重，會同職能部門建立指標(biāo)庫，由職能部門確定每個管理周期的動態(tài)指標(biāo)值，這樣即可以實現(xiàn)管控，又可以進(jìn)行某種程度的放權(quán)，實現(xiàn)自我管理。

人力資源管理在企業(yè)管理各系統(tǒng)中是個比較特別的部分：其他職能管理，絕大多數(shù)工作都可以在本系統(tǒng)內(nèi)完成，只需要相關(guān)部門的配合;而人力資源管理更多的是規(guī)劃與組織：規(guī)劃職責(zé)、原則與機(jī)制、流程，具體實施工作大多數(shù)都是其他部門(管理對象)完成。在企業(yè)決策層明確經(jīng)營方向與目標(biāo)后，人力資源管理者更多的應(yīng)該是扮演組織實施者和管理導(dǎo)師(是管理輔導(dǎo)，不是具體工作指導(dǎo))的角色。

績效管理只是“錦上添花”，不能“雪中送炭”。當(dāng)然，如果企業(yè)決策者和核心管理團(tuán)隊能充分信任、全力支持，由對人力資源管理和績效管理有精深的理解和較豐富實踐探索的優(yōu)秀管理者主持推進(jìn)績效管理，用“倒逼”的方式，也可以幫助企業(yè)較快地建立管理體系，但這種情況的前提條件同時出現(xiàn)的概率極小。

人力資源績效管理論文題目篇六

近一段時間，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題，為使得企業(yè)家對全面績效管理的操作流程有一個清晰的概念，下面以某電視機(jī)生產(chǎn)廠為例，大家可以看到通過全面績效管理的方式到底是如何控制企業(yè)經(jīng)營過程的操作步驟與方法的：

20xx年，由于洗衣機(jī)場競爭變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不滿，置疑標(biāo)準(zhǔn)的合理性，普遍認(rèn)為營銷公司的績效標(biāo)準(zhǔn)高于生產(chǎn)部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨?fàn)I銷部門根本沒有預(yù)測到市場常變化，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。

公司的高管層領(lǐng)導(dǎo)班子研究認(rèn)為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機(jī)制有直接關(guān)系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強(qiáng)調(diào)業(yè)績增長的前提下，要更重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實現(xiàn)。

具體方法如下：

第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財務(wù)等部門的負(fù)責(zé)人成立廠績效管理的專門部門，獨立負(fù)責(zé)制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團(tuán)公司備案。

第三步：將所有考量指標(biāo)分解到各個部門或利潤中心，由其負(fù)責(zé)人按時（月度）報送績效報告：包括完成兩類績效目標(biāo)的具體推進(jìn)手段、目標(biāo)完成進(jìn)度圖，并及時反饋上期末達(dá)到基礎(chǔ)目標(biāo)的原因與超越優(yōu)秀目標(biāo)的'經(jīng)驗總結(jié)，確定糾偏措施。

第四步：各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進(jìn)方案，銜接整個作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報送計劃中要明確對內(nèi)部小組與個人給予明確扶持的方案。

第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對上一環(huán)節(jié)部門的評價由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。

第六步：根據(jù)市場變化情況，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)步驟，如在2009年底，廠部在高端洗衣機(jī)市場采用新型材料，走低價位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及時進(jìn)行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標(biāo)賦予采購、制造、營銷各部門的日常考評中。

7、特殊的市場以及行業(yè)出現(xiàn)情況的導(dǎo)致指標(biāo)的異常變動，與績效管理部門協(xié)商，確定當(dāng)期修正評價指標(biāo)。

應(yīng)用全面績效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想甚至全員參與戰(zhàn)略制定與實施，通過控制績效實施全部流程，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

人力資源績效管理論文題目篇七

世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位。企業(yè)，淺談人力資源管理中的績效管理。

關(guān)鍵詞：人力資源管理，績效管理，企業(yè)

一、問題的提出

目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強(qiáng)這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構(gòu)成方面對這一問題進(jìn)行分析。

二、績效管理的基本內(nèi)涵

績效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程。

ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟(jì)環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準(zhǔn)確及可靠的。在績效管理中，一個關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達(dá)到組織目標(biāo)的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標(biāo)與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。

三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題

1. 把績效考核等同于績效管理

在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的`其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。在績效計劃和輔導(dǎo)的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導(dǎo)向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導(dǎo)向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。

2.績效考核

績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進(jìn)、幫助后進(jìn)，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設(shè)計、確定考核指標(biāo)時，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標(biāo)?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。確定目標(biāo)的過程，是上下級進(jìn)行面對面溝通，就某項工作如何開展、什么時間進(jìn)展到什么程度，達(dá)成共識的過程。避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進(jìn)個人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處【3】。

考核方法的選取方面，近年來，平衡計分卡和360 度考核法在中國很流行，受到一些組織高層的追捧。平衡計分卡源自哈佛大學(xué)教授robert kaplan 與諾朗頓研究院的執(zhí)行長david norton 在上世紀(jì)90 年代所創(chuàng)立的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系，平衡計分卡這種先進(jìn)的績效考核方法的運用需要組織在其他方面的配合【4】。首先，應(yīng)用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標(biāo)跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。

360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強(qiáng)的缺點。通常，360 度考核的結(jié)果只應(yīng)用于員工開發(fā)、績效改進(jìn)等方面。但是，不少事業(yè)單位把360 度考核的結(jié)果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導(dǎo)致360 度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。

3.績效反饋

營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機(jī)制?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應(yīng)建立并維護(hù)彼此的信賴?？己私Y(jié)果出來后，針對績效結(jié)果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責(zé)他，要與其共同探討績效結(jié)果差的原因及改進(jìn)的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助?？冃Ч芾硎且匀藶楸镜墓芾?，在管理實踐中要讓員工參與管理，尊重員工，愛護(hù)員工，幫助其發(fā)展技能，給予其應(yīng)得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內(nèi)心接受績效考核【5】。

4. 創(chuàng)新績效激勵體系，應(yīng)用績效結(jié)果

激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵機(jī)制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案，它注重團(tuán)隊激勵，有助于實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導(dǎo)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。

四．小結(jié)

以績效為綱，企業(yè)才能做大做強(qiáng)。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進(jìn)中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強(qiáng)。

人力資源績效管理論文題目篇八

在當(dāng)今這個市場經(jīng)濟(jì)時代，各個企業(yè)之間的競爭越來越激烈，人力資源管理是企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，其中績效考核是人力資源管理的重要組成部分，與企業(yè)的命運有著緊密的聯(lián)系。本文首先闡述人力資源管理中績效考核存在的問題，并在此基礎(chǔ)上探究如何完善人力資源管理績效考核的方法。

在人力資源管理中，績效考核對企業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的作用，一個適合企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的績效考核機(jī)制能激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)和員工共同受益，在企業(yè)在發(fā)展中共同進(jìn)步。但是，一個不合理的績效考核體制不但使員工沒有工作的動力，失去工作熱情，還會使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，這是人力資源管理不當(dāng)?shù)闹饕憩F(xiàn)形式之一。

(一)不夠完善的激勵機(jī)制

在很多企業(yè)中，企業(yè)的激勵機(jī)制缺乏科學(xué)的考核方法和合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的壓制和公司體制的限制下，部分企業(yè)內(nèi)的激勵機(jī)制主要按照“平均主義”分配原則，即在一定的限度內(nèi)，按照同樣的激勵方式來激勵員工的工作積極性。例如，有的公司在年終獎金方面按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)給員工發(fā)放獎金，只要員工在一年內(nèi)無明顯的過錯都可得到與其他員工同樣多的年終獎金，而那些對公司有杰出貢獻(xiàn)的人，如為公司提出了具有建設(shè)性的建議或者為公司的利潤做出了很大的努力等，公司沒有予以特別的獎勵，這不利于優(yōu)秀員工的發(fā)展，在很大程度上打擊了員工的工作積極性，使公司的發(fā)展停滯不前。

(二)考核指標(biāo)以財務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)，不利于未來績效的發(fā)展

一直以來，我國的很多公司都以公司內(nèi)部的財務(wù)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)來制定具體的績效考核方法。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和發(fā)展，雖然各個企業(yè)的績效考核機(jī)制有所完善，但是績效考核中的財務(wù)指標(biāo)并沒有包括公司的運營情況、客戶與員工發(fā)展在內(nèi)的完整的績效考核體制，導(dǎo)致員工的發(fā)展?fàn)顩r與公司的發(fā)展相脫離，這體現(xiàn)了部分公司財務(wù)指標(biāo)體系的滯后性，不利于公司未來績效的發(fā)展。在這種以財務(wù)作為績效考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)的體系下，公司的發(fā)展只能以利潤作為發(fā)展的引導(dǎo)，不能從客戶的角度出發(fā)考慮公司的發(fā)展前景，不利于公司與客戶建立穩(wěn)定而長期的合作關(guān)系。

(三)反饋體系不健全，領(lǐng)導(dǎo)與員工間缺乏溝通

目前，部分企業(yè)的評價反饋體系相對滯后，評估者與被評估者之間缺乏有效的溝通，導(dǎo)致企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在不同程度上的問題。在績效評估的過程中，首先員工要明確自己取得的成果與公司所設(shè)定的目標(biāo)之間的差距，但是有的員工對自己的工作表現(xiàn)沒有客觀的評價，不能把自己的實際工作情況與公司的目標(biāo)聯(lián)系在一起，不全面的工作信息，就會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)在接收反饋信息之后無法給出一個有針對性的建議或評價，使員工的行為與企業(yè)目標(biāo)不一致，不利于公司的長期發(fā)展。

(一)建立科學(xué)的績效管理體系

建立科學(xué)有效的績效管理體系是保證績效考核有效進(jìn)行的重要基礎(chǔ)，對企業(yè)的整個績效考核機(jī)制起著關(guān)鍵性的作用。一個有效的績效管理體系應(yīng)當(dāng)包括以下五個方面：績效規(guī)劃、績效實施、績效考核、績效評價、績效反省，這五個部分是績效考核的整體過程，相互之間具有承前啟后的作用，缺一不可，是企業(yè)績效考核順利進(jìn)行的必經(jīng)步驟。其中，在績效實施的過程中，要注意對員工進(jìn)行監(jiān)督、提醒，鼓勵員工積極工作以實現(xiàn)目標(biāo)，還要多關(guān)心員工的工作狀態(tài)和生活狀況，對員工給予鼓勵和支持?？冃Х词∈菍φ麄€績效考核機(jī)制的總體評價，企業(yè)要把企業(yè)的經(jīng)營成果與員工的績效相比較，以反省該績效管理體系是否適合公司的發(fā)展，并對績效管理體系及時做出相應(yīng)的調(diào)整和完善。在這五個環(huán)節(jié)的協(xié)助下，管理者要與員工進(jìn)行溝通，把公司的目標(biāo)與員工的行為緊密聯(lián)系起來，才能使該績效管理體系更加有效、科學(xué)。

(二)合理分配人才，設(shè)定績效目標(biāo)

企業(yè)管理者要善于發(fā)現(xiàn)人才、管理人才，把專業(yè)人才分配到相應(yīng)的工作崗位上，并為能力不同的員工設(shè)定不同的績效目標(biāo)，使員工充分發(fā)揮其專業(yè)技能，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。首先，企業(yè)要設(shè)定一個合理的人才配置結(jié)構(gòu)。充分了解本企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，再結(jié)合企業(yè)的實際需要在企業(yè)內(nèi)部合理設(shè)定人才配置結(jié)構(gòu)。其次，企業(yè)要結(jié)合人才的專業(yè)技能和個人特長為員工安排合適的崗位，使其能在崗位上充分發(fā)揮自己的才能。例如，有的員工善于人際交往，那么就應(yīng)當(dāng)把他們安排到人力資源的管理部分;有的員工腦子靈活、善于創(chuàng)新，那么就應(yīng)當(dāng)讓這些員工向營銷策劃方向發(fā)展。對于以上員工的安排，公司要把員工劃分高中低的層次，為不同能力的員工設(shè)定不同的績效目標(biāo)，這有利于企業(yè)內(nèi)部的員工競爭，也有利于企業(yè)的健康成長。

(三)建立有效的激勵機(jī)制

有效的激勵機(jī)制能激發(fā)員工的工作積極性，使員工在工作的過程有動力，促使員工為公司做出更多的`貢獻(xiàn)。一個有效的激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)包括員工工資福利、晉升機(jī)會、進(jìn)修機(jī)會等，這種激勵機(jī)制才具有實際意義，對促進(jìn)員工的工作積極性有積極的影響。不同的員工對自身的未來發(fā)展定位不一樣，有的員工希望通過自己的努力獲得豐厚的報酬;有的員工則看重發(fā)展前景，認(rèn)為有效的培訓(xùn)對自身的發(fā)展有著重要的作用等。企業(yè)要為員工的工作創(chuàng)造動力，只有這樣才能留住人才，從而促進(jìn)公司的長期發(fā)展。要特別注意的是，在激勵機(jī)制的實施過程中，管理者要對員工的績效做出客觀的評價，對于表現(xiàn)出色的員工除了給予相應(yīng)的獎勵之外，還要對他們進(jìn)行言語上的鼓勵，使他們在思想上更加容易接受這個獎勵，而對于表現(xiàn)欠佳的員工則更要鼓勵他們，促使他們改進(jìn)工作方式提高工作效率。

(四)建立健全的績效反饋體系

績效反饋體系是對企業(yè)績效的一種有效反饋，能使企業(yè)的績效管理體制更加完善，促進(jìn)企業(yè)與員工的和諧發(fā)展。在績效反饋體系中，最好采用面對面的交談方式，這樣有利于降低信息傳遞的失真風(fēng)險，提高信息的可靠性，使員工在與管理者面對面的溝通交流過程中能更加誠懇地對待問題，被評估者能及時把自身的工作狀況反映給評估者，同時評估者也能迅速對被評估者的表現(xiàn)及時做出評價，并指導(dǎo)他們應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)。此外，還應(yīng)當(dāng)建立績效反饋的監(jiān)督機(jī)制，允許員工對評價不公平的管理者進(jìn)行申訴，相應(yīng)的管理部門能對員工的申訴進(jìn)行調(diào)查，并在一定的期限內(nèi)給予員工合理的答復(fù)。建立健全的績效反饋體系能夠促進(jìn)員工與管理者的溝通，使員工的行為更加符合公司的目標(biāo)要求，同時使管理者能對員工的表現(xiàn)做出更加科學(xué)和合理的評價，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

我國部分企業(yè)的人力資源管理中的績效考核存在一些問題，其中激勵機(jī)制和績效反饋機(jī)制不夠完善，大大打擊了員工的工作積極性。為了使績效考核更加適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的發(fā)展?fàn)顩r，以人為本，根據(jù)員工自身的特長和發(fā)展?fàn)顩r，對員工進(jìn)行合理的分配，并有針對性地設(shè)定績效目標(biāo)，有利于員工更好地實現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)還要設(shè)立適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制和反饋體系，為員工提供更好的工作環(huán)境。

人力資源績效管理論文題目篇九

摘要:。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人才競爭越來越激烈，企業(yè)為了加強(qiáng)自身的市場競爭力，對人力資源管理提出了更高的重視，事業(yè)單位也順應(yīng)社會的發(fā)展，加強(qiáng)了對人力資源管理的力度，在人力資源管理中加強(qiáng)了績效考核的管理?？冃Э己嗽谌肆Y源管理中具有非常重要的作用，是事業(yè)單位發(fā)展的先決條件。

關(guān)鍵詞:。

人力資源績效管理論文題目篇十

1.績效考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)。

就績效考核方面而言，首先要有一個正規(guī)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)對于績效考核來說就是像是一個標(biāo)桿，好的壞的立竿見影。同時，它也將成為一個榜樣，在公司員工的心目中，什么是優(yōu)秀，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)就是優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)，可以激勵員工們更好的工作和奮斗。在這樣的基礎(chǔ)上，績效考核是否具有權(quán)威性和科學(xué)性就顯得十分重要了。但是，經(jīng)過筆者一些列的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，其實很多的中小型企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立并不科學(xué)，甚至是很局限。這樣的標(biāo)桿對于員工的發(fā)展是不利的，同時，從宏觀的角度來看，對于企業(yè)長期又好又快的發(fā)展也是十分不利的。舉例來說，有的企業(yè)在設(shè)立績效考核指標(biāo)的時候，因為沒有真實真切的了解到自己企業(yè)的發(fā)展進(jìn)度和局限，導(dǎo)致列出的績效考核指標(biāo)存在了很多的不切實際的問題，致使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問題。另外，還有一種情況是，企業(yè)在制定績效考核標(biāo)桿的時候，只是上層領(lǐng)導(dǎo)討論并作出決策，而底層的員工都無法參與其中，這就導(dǎo)致了有時候員工不能很好的了解到績效考核標(biāo)準(zhǔn)的實際意義，以及很多時候，這樣出臺的績效考核標(biāo)準(zhǔn)只是體現(xiàn)了上層領(lǐng)導(dǎo)的個人意愿和喜好，是少數(shù)人的消極考核標(biāo)準(zhǔn)，這對于員工來說有時候是不公平的，面對這樣的情況，許多企業(yè)員工就會采取校級抵抗的情緒，不積極主動的轉(zhuǎn)變自我，實現(xiàn)自我。這樣的最終結(jié)果，其實還是對企業(yè)的巨大傷害。

2.績效考核過程中缺乏溝通。

其實績效考核的標(biāo)準(zhǔn)實際上就是為了促進(jìn)和幫助員工更好的為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，所以，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)的價值的體現(xiàn)也就體現(xiàn)在員工的配合上，如果員工的態(tài)度表現(xiàn)的是積極配合，那么，在員工就會促進(jìn)自我專業(yè)素質(zhì)發(fā)展的同時，也幫助企業(yè)更好更快的發(fā)展。相反的，如果企業(yè)員工不愿意積極的配合，那么就會出現(xiàn)績效考核失效的問題。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之間應(yīng)該保持密切的聯(lián)系，因為要知己知彼才能做出最合理的考核成績。然而，目前這些工作在調(diào)查期間，筆者發(fā)現(xiàn)，并沒有做的很好，反而做的十分粗糙。除了個人談話以外，基本沒有其他的交流形式。這樣的溝通效率實在太低。

3.績效考核流于形式。

管理者對于績效考核并不十分重視，同時很多的企業(yè)里面，員工也不是很積極，上班就了的人就會變成我們經(jīng)常說的“老油條”。其實，經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)很多的員工其實并不認(rèn)為績效考核是一件值得注意的大事情，反而有一種心里，認(rèn)為績效考核只不過是一種形勢，上層領(lǐng)導(dǎo)的一種形式主義，只要稍微應(yīng)付一下就可以了，不用太在意。因為這樣的心里作祟，不論上層領(lǐng)導(dǎo)是不是把績效考核看的十分重要，都無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這樣的結(jié)果就是，企業(yè)里的員工存在的行為能力或者是責(zé)任等問題，久久無法得到解決。這樣的停滯不前的、無法進(jìn)步的企業(yè)員工，只會拖累整個企業(yè)的發(fā)展。因為，我們生活在一個告訴發(fā)展的社會里，沒有創(chuàng)新和進(jìn)步的公司，其實就是在競爭的大潮中退步了。時間久了就會出現(xiàn)跟不上整個時代浪潮的發(fā)展進(jìn)程的現(xiàn)象，對于一個公司來說，被潮流拋棄的公司，未來是沒有什么前途的`，只能岌岌可危的自保。

俗話說得好“知己知彼方能百戰(zhàn)不殆”，我們在了解了中小企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題以后，才能更好的做出其解決的方法，以上筆者總結(jié)的缺陷：績效考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)，績效考核過程中缺乏溝通，績效考核流于形式。知道了這些以后，我們就可以很好的做好優(yōu)化中小企業(yè)人力資源績效管理的對策工作。

目前，我們常常說的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)主要的內(nèi)容，是企業(yè)在實現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是在一些最重要的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的進(jìn)一步強(qiáng)化。企業(yè)在發(fā)展的時候，一般都會做一些長期或者是短期的戰(zhàn)略目標(biāo)，主要的目的有兩點。一個是幫助企業(yè)設(shè)立一個奮斗目標(biāo)，讓各個部了解當(dāng)年的具體要求，以此來幫助自己部門也建立一個長期或者短期的發(fā)展和運行計劃。另一個目的就是可以更好的控制人力資源。人力資源在一個企業(yè)發(fā)展中，如果能夠合理的優(yōu)化配置，那么就可以很好的促進(jìn)一個公司的發(fā)展和進(jìn)步。所以，如果公司制定好了一個長遠(yuǎn)或者短期的發(fā)展計劃的話，就可以幫人力資源進(jìn)行一次合理的分配，幫助他們實現(xiàn)自己的最大價值，也為公司或者企業(yè)實現(xiàn)做優(yōu)化的利益。所以，管理計劃是很重要的，做好一個長遠(yuǎn)或者短期的人才管理計劃，就可以在未來一段時間里，好好的管理人力資源。

人力資源績效管理論文題目篇十一

項目人力資源管理的實施研究

人力資源管理實踐與企業(yè)績效

工作分析方法在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用研究

人力資源管理制度認(rèn)同對員工敬業(yè)程度的影響

小型律師事務(wù)所的人力資源管理研究

基于struts2和hibernate的人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)

會計師事務(wù)所人力資源管理研究

再創(chuàng)業(yè)環(huán)境中的中小民營企業(yè)人力資源管理對策研究

深圳股份合作制中小企業(yè)人力資源管理問題及其改進(jìn)研究

華能集團(tuán)人力資源管理狀況研究

基于員工滿意的重慶中集物流公司人力資源管理研究

我國中小型民營企業(yè)人力資源管理的問題及改進(jìn)對策

我國連鎖零售企業(yè)的人力資源管理問題探討

基于文化差異的人力資源管理

內(nèi)部營銷在莆田市煙草公司人力資源管理中的應(yīng)用

跨國公司人力資源管理的全球整合的理論模型研究

企業(yè)信息化人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計與實施

我國人力資源管理咨詢?nèi)藛T資質(zhì)開發(fā)研究

華天集團(tuán)酒店業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理研究

數(shù)據(jù)挖掘在電信甘肅公司人力資源管理中的應(yīng)用

基于業(yè)務(wù)流程的高校人力資源管理創(chuàng)新研究

基于工作流的人力資源管理系統(tǒng)的研究與實現(xiàn)

基于遺傳算法的呼叫中心人力資源管理系統(tǒng)研究

基于價值鏈的人力資源管理模式研究

我國政府人力資源管理外包模式的構(gòu)建

勞動合同

qc集團(tuán)erp實施項目中人力資源管理的研究

cf公司人力資源管理現(xiàn)狀及對策研究

gcjs學(xué)院人力資源管理對策研究

重慶天然氣凈化總廠人力資源管理研究

人力資源管理視角的我國媒介組織核心競爭力研究

南昌高新區(qū)管委會人力資源管理問題研究

秦巴地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院人力資源管理干預(yù)研究

論能本管理在我國海關(guān)人力資源管理中的應(yīng)用

產(chǎn)業(yè)化背景下媒介人力資源管理優(yōu)化策略研究

企業(yè)人力資源管理與思想政治工作的對接研究

日資企業(yè)跨文化人力資源管理研究

鐵嶺華晨公司人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略研究

人力資源績效管理論文題目篇十二

績效管理是企業(yè)常用的.一種改善績效的方法.在將其應(yīng)用于班級管理的過程中,依據(jù)績效管理過程,從制定計劃開始,在過程輔導(dǎo)中重點采用激勵策略,給予學(xué)生正確的評價,并側(cè)重于精神方面的回報.

作者：王陸荃作者單位：廣東省城市建設(shè)高級技工學(xué)?？郝殬I(yè)英文刊名：occupation年，卷(期)：2010“”(8)分類號：g71關(guān)鍵詞：

人力資源績效管理論文題目篇十三

人力資源管理是一個總的概念，企業(yè)中員工的心理和行為活動情況、影響員工業(yè)績的企業(yè)的各種規(guī)章制度和其他外界因素等都包含于這個概念之內(nèi)。人力資源管理最大的作用就是與人力資源管理績效直接掛鉤，進(jìn)而與企業(yè)的績效相聯(lián)系，甚至在整個宏觀環(huán)境下會影響到市場的績效。目前，人力資源管理影響企業(yè)的績效這方面的研究，主要集中于微觀方面單獨的人力資源管理和宏觀方面人力資源管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的企業(yè)績效影響。在當(dāng)前我國市場競爭環(huán)境下，仍有許多企業(yè)的人力資源管理的定位較為模糊，人力資源管理部門的地位沒有得到相應(yīng)的重視，仍然是作為企業(yè)的一個小小分支存在于企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)部，其職能并未得到充分發(fā)揮。很多企業(yè)因為沒有意識到人力資源管理的重要作用，人力資源管理體系不夠堅實，最終導(dǎo)致績效管理僅僅和薪資產(chǎn)生聯(lián)系，如此，績效管理理論的核心被扭曲，即將績效管理原本應(yīng)存在的管理與被管理者之間的關(guān)系，變?yōu)榛突ブ⑾嗷ケO(jiān)督的關(guān)系，績效管理作用并沒有得到很好的發(fā)揮，因此，在國內(nèi)很多企業(yè)中，很難實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略化。

1、人性化管理是大勢所趨。

人力資源管理并非是其相關(guān)理論在企業(yè)中的生搬硬套，相反地，它是對人與人之間的關(guān)系的優(yōu)化、對人自身潛力的進(jìn)一步挖掘，通過合理優(yōu)化配置人力資源，能夠充分調(diào)動其積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值的同時也為員工更好地發(fā)揮自己的才能提供一個優(yōu)良的系統(tǒng)，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的局面。另一方面，科技是第一生產(chǎn)力，科技的不斷進(jìn)步勢必會為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來更多奇跡式的飛躍，智能技術(shù)的開發(fā)、機(jī)器化大生產(chǎn)將使得社會更加注重人腦資源的開發(fā)利用，其巨大的創(chuàng)造力是經(jīng)濟(jì)飛躍的鑰匙。而要實現(xiàn)人力資源的充分挖掘，就必須相應(yīng)地增強(qiáng)以人為本的理念，為企業(yè)員工發(fā)揮創(chuàng)造力提供更大的空間，使其在工作中更具積極性和創(chuàng)造活力。

2、科學(xué)化系統(tǒng)化管理將成為管理的有效手段。

科技的力量是不可小覷的，人力資源管理亦需要更為科學(xué)高效的手段來充實其內(nèi)容。當(dāng)前，知識經(jīng)濟(jì)被各行各業(yè)普遍提出，人們逐漸意識到知識的無窮力量，不僅是個人，企業(yè)也需要緊跟時代步伐，不斷更新知識，為迎接各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)做好充分準(zhǔn)備。創(chuàng)新是企業(yè)取得不斷發(fā)展進(jìn)步的不竭源泉，企業(yè)要想擁有更大的創(chuàng)新活力，就需要對企業(yè)人力資源管理的手段做出完善，加強(qiáng)員工的知識培訓(xùn)就是其中一個有效方式，其也將成為人力資源管理的一個主要內(nèi)容。只有對員工進(jìn)行系統(tǒng)化的科學(xué)有效的培訓(xùn)，不斷更新員工的知識和相關(guān)技能，才能夠增強(qiáng)企業(yè)的造血功能，使企業(yè)在市場競爭中更具活力。

人力資源管理和企業(yè)績效之間聯(lián)系較為緊密，可以說，人力資源管理對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵作用，這些作用主要體現(xiàn)在多個方面，如一個企業(yè)的人才隊伍的建設(shè)是否高質(zhì)保量，人才的價值是否能夠得到有效發(fā)揮，人才優(yōu)勢是否明顯，人力資源配置是否合理等。

1、將科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)用于實踐。

科學(xué)發(fā)展觀被提出多年，但由于各方面綜合因素的作用，并未能全面覆蓋于各個企業(yè)中，而通過人力資源管理提升企業(yè)績效，是科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)用于企業(yè)實踐活動的具體體現(xiàn)。運用科學(xué)合理的人力資源管理手段，將人才的價值充分發(fā)揮出來，保障人力資源與企業(yè)其他各項資源之間協(xié)調(diào)分工，實現(xiàn)企業(yè)的高效運作，為企業(yè)的科學(xué)發(fā)展開辟新路。同時，這種科學(xué)的管理方式，將使得個人利益和企業(yè)利益實現(xiàn)最大化，發(fā)揮個人價值的同時，也保證企業(yè)的競爭力和生產(chǎn)力。

2、增強(qiáng)企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。

通過人力資源管理，對企業(yè)員工實行系統(tǒng)的管理和培訓(xùn)，就能夠在保證企業(yè)員工充分發(fā)揮其原本的價值和創(chuàng)造力的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的人才競爭力，更好的實現(xiàn)人才儲備計劃。它不僅能夠?qū)T工自身的潛力挖掘出來，還能夠開發(fā)員工新的工作能力，這是企業(yè)在市場競爭中立足長遠(yuǎn)所做的良好規(guī)劃。

3、減少內(nèi)耗，實現(xiàn)效益最大化。

高品質(zhì)的人才隊伍才能夠為企業(yè)增加競爭的砝碼，企業(yè)通過有效的人力資源管理，能夠明顯提高企業(yè)績效，并且是企業(yè)提高績效的最好的方式。通過人力資源管理，企業(yè)能夠合理分配資源，并借助各種方式化解企業(yè)績效中的矛盾，與企業(yè)員工之間達(dá)成良好的溝通，與此同時，通過人力資源管理能夠巧妙地處理企業(yè)各方的利益糾紛，為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造和諧的氛圍。

人力資源績效管理論文題目篇十四

摘要：企業(yè)人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發(fā)員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題?；诖耍恼聫牟煌嵌柔槍υ鯓硬拍茉谑推髽I(yè)人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業(yè)人士的研究提供一些借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：思想政治教育；石油企業(yè)；人力資源管理。

在當(dāng)前全面深化改革、推進(jìn)依法治國的形勢下，思想政治教育工作內(nèi)容有了新的內(nèi)涵，在原有內(nèi)容基礎(chǔ)上有了新的拓展，社會經(jīng)濟(jì)、企業(yè)管理等方面思想政治工作發(fā)揮的作用越來越明顯。石油企業(yè)人力資源管理從思想政治教育角度開始出發(fā)，在管理工作中朝著人性化的方向發(fā)展，始終堅持以人為本，與企業(yè)文化價值取向相契合。

一、石油企業(yè)人力資源管理中思想政治工作存在的問題。

不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當(dāng)前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。

1.對思想政治工作的認(rèn)識程度不夠。

當(dāng)前大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對思想政治工作的認(rèn)識并不深刻，沒有認(rèn)識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數(shù)經(jīng)理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。

2.思想政治教育流于形式。

雖然當(dāng)前一些石油企業(yè)會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓(xùn)工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。

3.未明確思想政治崗位職責(zé)。

當(dāng)前我國石油企業(yè)在設(shè)計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進(jìn)思想政治工作的具體崗位職責(zé)，即使一些企業(yè)將其寫進(jìn)了人力資源管理制度中，多數(shù)情況下也是含糊不清的。此外，當(dāng)前多數(shù)人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經(jīng)驗，因此在思想政治工作中經(jīng)常存在敷衍了事的情況。

二、思想政治教育融入石油企業(yè)人力資源管理的實踐路徑。

石油企業(yè)與一般企業(yè)不同，尤其是在當(dāng)前的形勢下，加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理工作，進(jìn)一步推進(jìn)思想政治工作已經(jīng)非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統(tǒng)性特點，人力資源管理工作人員必須對其進(jìn)行全面的、深刻的認(rèn)識，具體來說在石油企業(yè)人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。

不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當(dāng)前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。

作機(jī)制中來。

當(dāng)前石油企業(yè)人力資源管理中盛行“一崗雙責(zé)”，這是石油企業(yè)人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責(zé)，同時在執(zhí)行具體工作的過程中也應(yīng)該做到盡職盡責(zé)。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎(chǔ)上形成明確的`獎懲機(jī)制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進(jìn)行推動，同時還能對人力資源管理基礎(chǔ)起到鞏固性作用。

企業(yè)員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標(biāo)可以對員工熱情起到激發(fā)性作用，將員工的工作主動性發(fā)揮出來，從而推動企業(yè)的快速發(fā)展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應(yīng)明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業(yè)員工及時了解事項的推進(jìn)過程，減少事項實施以后員工產(chǎn)生的抵觸性心理；在“事中”環(huán)節(jié)，應(yīng)利用思想政治工作針對不同方面的利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，以減少對以后工作的影響；在“事后”環(huán)節(jié)中，大部分都與利益調(diào)整相關(guān)，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標(biāo)得到實現(xiàn)。

三、結(jié)語。

總而言之，石油企業(yè)的發(fā)展直接關(guān)系到國計民生，在石油企業(yè)中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現(xiàn)實意義，在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發(fā)展的需要，同時也滿足了內(nèi)部企業(yè)發(fā)展的需要。要想將企業(yè)人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認(rèn)識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學(xué)認(rèn)識展開思想政治教育的重要性，明確企業(yè)在思想政治教育工作中容易出現(xiàn)的問題，并結(jié)合企業(yè)實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。

參考文獻(xiàn)。

人力資源績效管理論文題目篇十五

所謂績效獎勵管理，是指員工的薪酬隨著個人、團(tuán)隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。企業(yè)通過績效獎勵管理，使得員工薪酬的一部分隨企業(yè)的經(jīng)營狀況變化而有所升降，以此達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、強(qiáng)化組織規(guī)范、激勵績效以及認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)的目的。

2.1 分配中存在不公平性

在生產(chǎn)部門的績效額度分配中，未考慮崗位責(zé)任、勞動技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素，只根據(jù)人數(shù)、職務(wù)數(shù)和獲中級職稱人數(shù)、崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行額度分配，即單位中聘任行政職務(wù)多、人數(shù)多、獲聘中級職稱人數(shù)多的單位，則績效獎勵額度高，人均水平高，反之則少，造成了部門間的不公平感。

2.2 缺乏科學(xué)合理的分配依據(jù)

由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系，使得行政部門和生產(chǎn)部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據(jù)，不能客觀公正的評價員工的績效，因此也不能將這一結(jié)果與最終的報酬掛鉤，不能確保在同等條件下，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內(nèi)的部門績效獎勵的分配，惡化了管理者和員工之間的關(guān)系，造成人均水平較高，但是員工滿意度低的現(xiàn)象。

2.3 績效獎勵與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果脫鉤

目前績效獎勵仍未實現(xiàn)浮動管理，使得績效獎勵未與企業(yè)的經(jīng)營成果掛鉤，沒有形成員工的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)的統(tǒng)一。使得績效獎勵缺乏針對性，意圖不明確，不能發(fā)揮績效獎勵強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵員工調(diào)整行為，促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)的作用。

3.1 確定適度的績效獎勵總額額度

績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，但是，并非比例越高越好，比例越高激勵越強(qiáng)但是

安全

3.2 制定績效獎勵總額的分配依據(jù)，消除總額分配上的不公平感

薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響，如果企業(yè)所提供的報酬沒有達(dá)到員工公平性的要求，則員工會采取對企業(yè)不利的負(fù)面行為來試圖找回公平，這對企業(yè)發(fā)展而言是極為不利的。因此無論是企業(yè)的基本薪酬的確定，還是績效獎勵計劃，都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。

由于企業(yè)剛改制，人力資源管理基礎(chǔ)還較為薄弱，尚未建立一套客觀公正的績效管理體系，因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結(jié)果，績效獎勵的發(fā)放也無法與之直接掛鉤。在此現(xiàn)狀下，為盡可能確保績效獎勵分配的公平性，應(yīng)客觀看待企業(yè)注重資歷和職務(wù)的`現(xiàn)實，采用目前員工較為認(rèn)可的崗位薪級工資做為基礎(chǔ)進(jìn)行績效獎勵總額上分配的主要依據(jù)，較為合理。

從整個薪酬體系上看，目前企業(yè)的薪級工資已在靜態(tài)上從崗位責(zé)任、勞動技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平，是員工心理上較為認(rèn)可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度，可在一定程度上降低各生產(chǎn)單位與機(jī)關(guān)、各生產(chǎn)單位間的不公平感，同時也基本解決了人員的調(diào)動，職務(wù)職稱變化引起的額度變化問題。

3.3 各部門績效額度的具體分配方法

在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下，的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效，為確保在同等條件下，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工，現(xiàn)階段，企業(yè)的各部門應(yīng)以此為方向，結(jié)合單位實際，逐步開展績效考核，把握好實施要點，探索完善績效獎勵分配的方式。

企業(yè)在當(dāng)前階段，各部門應(yīng)依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和落實到各部門的各項經(jīng)營管理目標(biāo)，制定適合本部門的管理細(xì)則，在相關(guān)政策、崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上制定盡可能詳細(xì)的考勤和考核等相關(guān)規(guī)定，并明確獎勵懲罰的標(biāo)準(zhǔn)，使員工明確相關(guān)管理政策和分配政策，做到公開和透明，以規(guī)范員工的行為，強(qiáng)化員工的工作動機(jī)，達(dá)到促使員工盡最大努力完成工作，保持良好績效的目的。除了各部門直接進(jìn)行績效獎勵分配外，對于業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的部門，可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式，由各

班級

由于企業(yè)由于考核體系不成熟，較為實際的動態(tài)管理績效獎勵的辦法是，首先探索與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是：在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標(biāo)，在可分配的總額范圍內(nèi)，依據(jù)上年生產(chǎn)情況，對各部門的績效獎勵包干額制定相應(yīng)的浮動管理的方案；各部門在每月績效獎勵包干額的額度下，可再層層包干到各班組，由各班組制定績效獎勵與員工業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的方法，以此實現(xiàn)績效獎勵的浮動管理，并不斷加以完善。

績效考核與分配制度是國有企業(yè)體制機(jī)制創(chuàng)新的重要內(nèi)容，是一個問題的兩個方面，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有效執(zhí)行的制度保障。戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核和分配激勵約束構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)部良性循環(huán)體系。為提高企業(yè)的競爭力，探索建立科學(xué)、實效、可操作的有效績考核和分配制度，是長期持久的任務(wù)，因此企業(yè)在進(jìn)行績效獎勵管理改革的過程中，不應(yīng)急于求成和盲目追求過高目標(biāo)，要循序漸進(jìn)，標(biāo)本兼治。目前，企業(yè)應(yīng)盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系，同時完善人力資源管理體系的各個環(huán)節(jié)，在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際情況，確保公平、公正，采取過渡性績效獎勵管理辦法，積極探索把合適的獎勵用于合適的業(yè)績、合適的人才的合理的分配方式，以盡可能發(fā)揮分配制度強(qiáng)化企業(yè)規(guī)范、激勵員工調(diào)整行為、實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的作用。

[1]唐現(xiàn)杰，孫偉明.國有資本運營績效評價研究[j].黑龍江對外經(jīng)貿(mào)，2015（1）.

[2]康秀梅，孫多嬌.經(jīng)營管理者績效評價指標(biāo)體系設(shè)計[j].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2013（7）.

人力資源績效管理論文題目篇十六

編前語：企業(yè)管理的一切工作，最終目的都是為了提高員工和組織的績效，中國企業(yè)在績效管理方面也曾經(jīng)學(xué)習(xí)和引進(jìn)過西方發(fā)達(dá)國家尤其是美國的理論經(jīng)驗，但是在實踐中遭遇到許多失敗和困境。深受中國傳統(tǒng)文化影響的日本，同樣吸收和引進(jìn)過西方的管理模式和經(jīng)驗，卻創(chuàng)造了令世人驚嘆的績效奇跡。日本企業(yè)在績效管理方面與中國企業(yè)的績效管理存在哪些異同？日本企業(yè)績效管理的狀況對中國企業(yè)以及日本在中國的三資企業(yè)具有哪些啟示？是否具有中國企業(yè)值得借鑒的有效方法？讓我們通過比較來尋找答案。

1.對“績效”的理解?！翱冃А钡暮x是非常廣泛的，在企業(yè)不同的發(fā)展階段、對不同的對象，績效有著不同的含義。調(diào)查顯示：絕大部分中國與日本企業(yè)的高層經(jīng)理和員工普遍認(rèn)為績效是：結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）和做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）。但是中日企業(yè)在這兩項中的選擇又有差別：43.9%的日本企業(yè)更傾向于將績效定義為后者，57.5%的中國企業(yè)更偏向于將績效定義為前者?？梢?，中國企業(yè)偏向于對直接的結(jié)果的關(guān)注，而日本企業(yè)卻更看重于對個人素質(zhì)和預(yù)期收益的評價和培養(yǎng)。

2.績效考核與績效管理的區(qū)別。很多人對績效考核的概念非常熟悉，但對于什么是績效管理卻不是很清楚，甚至很多人認(rèn)為績效管理就是績效考核?？冃Ч芾硎菑目冃Э己税l(fā)展而來的，但它又不同于績效考核。而現(xiàn)代的績效管理是一個完整連貫的過程、它不僅關(guān)注事后的考核，而且注重事前、事中的計劃和控制，是由事前計劃、事中管理和事后考核組成的三位一體的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)過程管理，其核心部分是績效考核。調(diào)查顯示：絕大多數(shù)中日企業(yè)高層經(jīng)理均能認(rèn)識到“績效考核是績效管理的一個部分”和“績效管理是一個不斷循環(huán)的管理系統(tǒng)，績效考核是一種考核手段”.66.7%以上的中日企業(yè)高層經(jīng)理對績效管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)比較了解。同時可看出，90%以上的中日企業(yè)高層經(jīng)理都認(rèn)為“績效計劃（目標(biāo)）制定”對績效管理的非常重要和必要。

2.績效管理對組織戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的意義和作用?？冃Ч芾韺τ诮M織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，將績效管理與戰(zhàn)略相結(jié)合，是近年來企業(yè)績效管理發(fā)展的顯著特點，績效管理已成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。中日企業(yè)高層經(jīng)理普遍認(rèn)為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，認(rèn)識到了績效管理對于組織持續(xù)發(fā)展具有重要意義，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理不可缺少的一部分。

據(jù)調(diào)查顯示，中日企業(yè)高層經(jīng)理普遍認(rèn)為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，各占到86.1%和91.7%.

在被問到企業(yè)的績效管理與組織戰(zhàn)略的結(jié)合度時，有58.3%的日本企業(yè)高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)的績效管理體系“與戰(zhàn)略結(jié)合很緊密”，而中國企業(yè)高層經(jīng)理中認(rèn)為本企業(yè)績效管理體系“與戰(zhàn)略脫節(jié)”的占到50%.

公司的高層經(jīng)理和hr經(jīng)理對如何開展績效管理的看法非常重要，直接關(guān)系到績效管理體系的有效推行。

1.企業(yè)開展績效管理的必要性。58.3%的日本企業(yè)認(rèn)為“迫切需要”在本企業(yè)開展績效管理，雖然有50%的中國企業(yè)同樣認(rèn)為，但還是有36.1%的中國企業(yè)認(rèn)為“需要，但時機(jī)尚未成熟”，這可能是跟中國企業(yè)發(fā)展較晚有關(guān)。在關(guān)于績效管理制度的制定方面，中日企業(yè)高層經(jīng)理均認(rèn)為“高層管理人員”、“人力資源部”、“中層管理人員”必須參加，只有少數(shù)企業(yè)認(rèn)為“一般員工”必須參加進(jìn)來?？梢?，中日企業(yè)均應(yīng)普遍強(qiáng)化讓“一般員工”參與到績效管理的實施與推進(jìn)中來的觀念，讓“員工”這一績效的生產(chǎn)者真正發(fā)揮積極作用。

2.開展績效管理的培訓(xùn)很重要。中日企業(yè)各有80.6%和91.7%的管理者認(rèn)為非常“有必要”在實施績效管理前，對企業(yè)高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。在具體實施培訓(xùn)時，日本企業(yè)更偏向于聘請“外部培訓(xùn)/咨詢機(jī)構(gòu)”來實施，而中國企業(yè)更偏向于請自己企業(yè)“人力資源部”的人員來實施。

3.完善績效管理制度周期。中日企業(yè)高層經(jīng)理的觀點不盡相同，日本企業(yè)看重制度的穩(wěn)定性，認(rèn)為應(yīng)一年完善一次；而中國企業(yè)更趨于靈活多變一些，多數(shù)管理者認(rèn)為半年比較合適，對于一個季度和一年的選擇也各占一定比例。

4.績效管理的推行和實施。中日企業(yè)的高層經(jīng)理普遍持謹(jǐn)慎態(tài)度，認(rèn)為可采取相應(yīng)的措施來提前避免一些不良影響，分階段推進(jìn)，逐步完善受到較多認(rèn)同，而且均認(rèn)為可同時采取多種措施。如：小范圍試驗后逐步推廣，對直線經(jīng)理、高層進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，對績效管理系統(tǒng)實施的效果應(yīng)及時進(jìn)行評價，績效與獎懲應(yīng)逐步掛鉤等。

5.實行績效管理應(yīng)遵循的原則。日本企業(yè)員工最在乎公正原則，其次是公開透明、目標(biāo)實現(xiàn)、發(fā)展和持續(xù)溝通；中國企業(yè)員工最看重公開透明、其次是持續(xù)溝通、公正、目標(biāo)實現(xiàn)和績效導(dǎo)向。

日本企業(yè)和中國企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)工作，比如工作分析，都比較薄弱。日本企業(yè)的工作分析比中國企業(yè)的更薄弱：有35.7%的日本企業(yè)員工對“我在工作中有明確的工作職責(zé)”表示感覺“一般”或“不同意”，而只有14.3%的中國企業(yè)員工對此感覺“一般”或“不同意”.

日本企業(yè)主要集中采用“目標(biāo)管理”（41.7%）和“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”（33.3%）為工具進(jìn)行績效管理，中國企業(yè)則采取各種方法為工具的情況都有，采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為工具的企業(yè)稍多一些，也有相當(dāng)一部分企業(yè)將多種方法結(jié)合運用。同時，還有36.1%的中國企業(yè)準(zhǔn)備引入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為工具進(jìn)行績效管理。

績效計劃制定好后，并不意味著后面的績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利、不再需要溝通。持續(xù)的績效溝通能讓管理者與員工構(gòu)建績效伙伴的關(guān)系。中日企業(yè)在績效實施過程中，一半左右的企業(yè)管理者與員工均能保持“定期的績效溝通”，但只是“偶爾溝通與輔導(dǎo)員工績效”的企業(yè)也不少，中日企業(yè)各占到26.7%和34.1%.在這方面，中日企業(yè)的情況不相上下，基本相當(dāng)。

績效考核是對被評估者在某個階段的工作和行為進(jìn)行總結(jié)，管理者要依據(jù)績效計劃階段所確定的標(biāo)準(zhǔn)和實施階段收集的數(shù)據(jù)和信息來對被管理者在考核期內(nèi)的績效進(jìn)行評價。中日企業(yè)在績效考核實施方面的具體情況如下：

1.績效考核表。日本企業(yè)和中國企業(yè)在開展績效考核時都做到了對“不同類別的崗位采用不同”的考核表。但是中國企業(yè)員工中有25%認(rèn)為企業(yè)在績效考核中對“所有員工都使用一樣的表”.

2.績效考核指標(biāo)體系。中國企業(yè)和日本企業(yè)認(rèn)為企業(yè)目前的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計得“大部分合理”，但值得注意的是，日本企業(yè)員工認(rèn)為“少部分合理”的比例高于中國企業(yè)，還有一部分員工認(rèn)為“不合理”，這說明中國企業(yè)員工對績效考核指標(biāo)體系的評價高于日本企業(yè)。

3.績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)收集。日本企業(yè)和中國企業(yè)都認(rèn)為企業(yè)目前的績效考核數(shù)據(jù)收集“有一定難度”，但認(rèn)為“基本沒有難度”的比例也都不少。這類“有一定難度”的指標(biāo)可能主要集中在無法量化的指標(biāo)上，而“基本沒有難度”的指標(biāo)主要集中在財務(wù)類等可量化的指標(biāo)上。

四、中日企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋及運用情況。

中日企業(yè)在開展績效考核后，大部分企業(yè)均能將考核情況用面談的方式反饋給員工，但能做書面記錄的中國企業(yè)比日本企業(yè)多，沒有面談的日本企業(yè)也多于中國企業(yè)。中日企業(yè)將績效考核的結(jié)果主要運用在“發(fā)放獎金”和“薪資調(diào)整”上，而用于“確定培訓(xùn)需求”和“職業(yè)生涯規(guī)劃”方面的只有少數(shù)企業(yè)，但同時，用于“上述全部”的中國企業(yè)要稍多于日本企業(yè)。中日企業(yè)的員工普遍認(rèn)為如果自己工作出色，最希望公司用“加薪”、“晉升”等方式來獎勵自己。除了期望物質(zhì)激勵以外，中日企業(yè)各有38.1%和34.5%的員工希望獲得“公費培訓(xùn)”的機(jī)會。如此看來，中日企業(yè)對績效結(jié)果的運用并不多元，沒有完全滿足員工的期望和需求。

1.對績效管理體系運行效果的評價。中日企業(yè)各有近一半的員工對本企業(yè)績效管理體系運行效果評價“一般”，但中國企業(yè)員工感到“滿意”和“十分滿意”的比例明顯高于日本企業(yè)，達(dá)到43.3%.

2.對績效管理有效性的評價。中日企業(yè)的員工雖然大多數(shù)均認(rèn)為本企業(yè)開展的績效管理對提高工作績效“比較有效”，但其中，中國企業(yè)員工認(rèn)為“很有效”和“比較有效”的比例明顯高于日本企業(yè)。

3.對績效管理簡便性的評價。日本企業(yè)83.3%的高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”，中國企業(yè)中半數(shù)高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”，還有27.8%的經(jīng)理認(rèn)為“不煩瑣”.

4.對影響績效管理成功推行原因的理解。造成企業(yè)績效管理運行不暢的原因有多種多樣，在眾多因素中，日本企業(yè)認(rèn)為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務(wù)流程、管理流程的合理性，以及職責(zé)的清晰性；中國企業(yè)認(rèn)為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務(wù)流程、管理流程的合理性，以及員工對績效管理的理解程度。中國企業(yè)員工對工作中的績效管理情況滿意度比日本企業(yè)員工的滿意度稍好些。

綜上可以看到，中國企業(yè)管理人員對績效管理的認(rèn)識與了解程度和日本企業(yè)管理人員不相上下，中日企業(yè)高層管理人員和人力資源經(jīng)理對績效管理的認(rèn)識以及如何開展績效管理等方面都有很相似的看法，比如，對績效、對績效管理系統(tǒng)的環(huán)節(jié)、對績效管理與績效考核的差異以及如何具體開展等方面都很相似。日本企業(yè)人力資源績效管理運行的現(xiàn)狀和效果沒有明顯比中國企業(yè)的好，相反，中國企業(yè)員工對績效管理運行效果的總體評價和滿意度卻高于日本企業(yè)員工。比如，在對企業(yè)績效管理系統(tǒng)運行效果、對提高員工績效的有效性的評價以及員工對企業(yè)績效管理的感受方面，中國企業(yè)員工的評價反而比日本企業(yè)員工的評價高。之所以出現(xiàn)這種情況，一方面可能與我們調(diào)查數(shù)據(jù)的局限性有關(guān)，另一方面可能與中日企業(yè)員工的認(rèn)知和表達(dá)差異有關(guān)。但是無論如何，日本企業(yè)和中國企業(yè)的績效管理大多還停留在績效考核層面上，并未系統(tǒng)、循環(huán)地開展。從中日企業(yè)對績效管理的目的認(rèn)識、對績效考核結(jié)果的運用情況等方面可以看出，中日企業(yè)的績效管理大多還停留在評價員工、調(diào)薪獎勵等考核層面上。

也許，日本企業(yè)人力資源管理中的終身雇傭文化和年功序列制等特點直接影響了日本企業(yè)績效考核和績效管理的實施及其結(jié)果的運用，從而影響了績效管理的有效性。但是盡管如此，日本企業(yè)的人力資源績效管理仍有不少值得中國企業(yè)借鑒和移植的經(jīng)驗。比如日本企業(yè)在績效管理方面，重視能力、資歷和適應(yīng)性三者之間的平衡，晉升機(jī)會平等，同時特別注重制度的規(guī)范作用，看重員工的自覺行為。日本企業(yè)績效管理的一個鮮明特征就是以發(fā)揮團(tuán)隊效益為中心的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理，由此產(chǎn)生的凝聚力和強(qiáng)大的群體效應(yīng)，是日本企業(yè)在長期競爭中取勝的法寶。因此，企業(yè)把管理活動的另一個中心放在了員工的工作責(zé)任心、勞動積極性和企業(yè)使命感的培養(yǎng)上，鼓勵每一個員工創(chuàng)造一流的工作業(yè)績，形成了具有日本特色的企業(yè)績效管理模式。也就是說，日本企業(yè)并不是依靠20世紀(jì)80年代產(chǎn)生的美國式績效管理理念和方法獲取了員工的績效及企業(yè)的發(fā)展，更重要的是它們獨特的績效文化。

日本企業(yè)的績效管理體系運行主要是受日本人強(qiáng)烈的集體主義、團(tuán)隊思想影響，在績效上強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊績效和團(tuán)隊力量，不突出個人的貢獻(xiàn)，更重要的是整個社會對終身雇傭文化的認(rèn)同與接受，組織的績效來自于員工的忠誠、勤奮和團(tuán)隊的努力，員工的動力來自于：努力工作后，將獲得未來的高工資和企業(yè)照顧、培養(yǎng)一生的心理契約。所以說，建立在雙向選擇基礎(chǔ)上的終身雇傭文化是日本企業(yè)績效管理體系運行最主要的影響因素。這些因素既有局限性，也有值得我們深入思考和借鑒的地方。

【本文地址：http://www.mlvmservice.com/zuowen/7089569.html】