方案的制定需要充分考慮到各種因素，包括資源、時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)等。一個(gè)好的方案應(yīng)該能夠適應(yīng)外部環(huán)境的變化，并保持持續(xù)的可行性和可持續(xù)性。10) 現(xiàn)在，讓我們一起來看看一些優(yōu)秀的方案案例，共同學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。
并購貸款方案篇一
并購貸款，即商業(yè)銀行向并購方企業(yè)或并購方控股子公司發(fā)放的，用于支付并購股權(quán)對(duì)價(jià)款項(xiàng)的本外幣貸款。下文是并購貸款管理辦法，歡迎閱讀!
第一章 總則
第一條 為促進(jìn)并購貸款業(yè)務(wù)健康發(fā)展，規(guī)范并購貸款業(yè)務(wù)管理，防控業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)《中華人民共和國商業(yè)銀行法》、銀監(jiān)會(huì)《商業(yè)銀行并購貸款風(fēng)險(xiǎn)管理指引》(銀監(jiān)發(fā)[20xx]84號(hào))等法律規(guī)章，制定本辦法。
第二條 本辦法所稱并購，是指境內(nèi)并購方企業(yè)通過受讓現(xiàn)有股權(quán)、認(rèn)購新增股權(quán)，或收購資產(chǎn)、承接債務(wù)等方式實(shí)現(xiàn)合并或?qū)嶋H控制已設(shè)立并持續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)企業(yè)的交易行為。
并購可在并購方與目標(biāo)企業(yè)之間直接進(jìn)行，也可由并購方通過其專門設(shè)立的無其他業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的全資或控股子公司(以下簡稱專門子公司)間接進(jìn)行。
第三條 本辦法所稱并購貸款，是指為滿足并購方或其專門子公司在并購交易中用于支付并購交易價(jià)款的需要，以并購后企業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流、并購方綜合收益或其他合法收入為還款來源而發(fā)放的貸款。
第四條 辦理并購貸款業(yè)務(wù)，應(yīng)遵循依法合規(guī)、審慎經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)可控、商業(yè)可持續(xù)的原則。
第二章 辦理?xiàng)l件與貸款用途
第五條 申請(qǐng)并購貸款的并購方應(yīng)符合以下基本條件：
(一)在我行開立基本存款賬戶或一般存款賬戶;
(二)依法合規(guī)經(jīng)營，信用狀況良好，沒有信貸違約、逃廢銀行債務(wù)等不良記錄;
(四)信用等級(jí)在aa-級(jí)(含)以上;
(五)符合國家產(chǎn)業(yè)政策和我行行業(yè)信貸政策;
(七)并購交易依法合規(guī)，涉及國家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)準(zhǔn)入、反壟斷、國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等事項(xiàng)的，應(yīng)按適用法律法規(guī)和政策要求，取得或即將取得有關(guān)方面的批準(zhǔn)。
第六條 借款人申請(qǐng)并購貸款，應(yīng)根據(jù)《并購貸款盡職調(diào)查細(xì)則》(見附件)的要求提交相關(guān)資料。
第七條 借款人為并購方專門子公司的，并購方需提供連帶責(zé)任保證。
并購貸款用于受讓、認(rèn)購股權(quán)或收購資產(chǎn)的，對(duì)應(yīng)的股權(quán)或資產(chǎn)上應(yīng)質(zhì)押或抵押給我行，但按法律法規(guī)規(guī)定不得出質(zhì)或轉(zhuǎn)讓的除外。
第八條 并購貸款用于滿足并購方企業(yè)以實(shí)現(xiàn)合并或?qū)嶋H控制目標(biāo)企業(yè)為目的的融資需求，且僅限于并購方或其專門子公司支付并購交易價(jià)款，不得用于并購方或其專門子公司在并購協(xié)議下所支付的其他款項(xiàng)，也不得用于并購之外的其他用途。
并購貸款不得用于短期投資收益為主要目的的財(cái)務(wù)性并購活動(dòng)。
第三章 金額、期限、利率與總量控制
第九條 并購貸款金額應(yīng)綜合考慮并購方融資需求、負(fù)債水平、經(jīng)營能力、償債能力、盈利能力、并購交易風(fēng)險(xiǎn)狀況、并購后的整合情況預(yù)測(cè)，以及其他銀行對(duì)該并購交易的融資情況等因素合理確定，我行與他行針對(duì)該項(xiàng)并購的貸款之和不得超過并購交易所需資金的50%。
第十條 并購貸款期限一般不超過5年。
第十一條 并購貸款一般應(yīng)按年、按半年或按季分期還款，按月或按季付息。
第十二條 并購貸款執(zhí)行我行利率政策，利率需反映并購交易復(fù)雜性、貸款風(fēng)險(xiǎn)情況等因素，一般應(yīng)高于同期限項(xiàng)目貸款的利率水平。
第十三條 對(duì)同一借款人的并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應(yīng)超過5%。
第十四條 全部并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應(yīng)超過50%。
第四章 貸款調(diào)查
第十五條 辦理并購貸款業(yè)務(wù)，需按照本辦法規(guī)定條件和《并購貸款盡職調(diào)查細(xì)則》要求對(duì)并購雙方和并購交易進(jìn)行調(diào)查分析，包括但不限于以下內(nèi)容：
(一)并購雙方基本情況、經(jīng)營情況及財(cái)務(wù)狀況;
(四)并購方與被并購方是否存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，雙方是否由同一實(shí)際控制人控制;
(五)并購目的是否真實(shí)、是否依法合規(guī)，并購是否存在投機(jī)性及相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)策;
(七)并購后新的管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性;
(十)涉及國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓、上市公司并購、管理層收購或跨境并購的，還應(yīng)調(diào)查分析相關(guān)交易的依法合規(guī)性和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
第十六條 對(duì)通過受讓現(xiàn)有股權(quán)、認(rèn)購新增股權(quán)方式合并或控制目標(biāo)企業(yè)的并購貸款申請(qǐng)，還應(yīng)由符合要求的并購從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員對(duì)股權(quán)并購交易的可行性和風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行獨(dú)立分析評(píng)估。
第五章 審查和審批
第十七條 審查人員應(yīng)遵循審慎原則，根據(jù)本辦法要求進(jìn)行審查，審查重點(diǎn)包括但不限于以下內(nèi)容：
(七)并購后企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)、治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理情況，是否有后續(xù)的重大投資計(jì)劃;
(九)對(duì)于被并購企業(yè)或其控股股東在我行有貸款的，還應(yīng)審查其出售股權(quán)或資產(chǎn)對(duì)我行原有貸款還款來源、還款能力和還款意愿的影響。
第十八條 并購貸款納入統(tǒng)一授信管理。
因并購交易導(dǎo)致相關(guān)客戶關(guān)聯(lián)關(guān)系改變的，應(yīng)按新的關(guān)聯(lián)關(guān)系進(jìn)行統(tǒng)一授信。
第十九條 并購貸款審批權(quán)限按照總行信貸業(yè)務(wù)授權(quán)文件規(guī)定執(zhí)行。
第六章 前提條件核準(zhǔn)、貸款發(fā)放與會(huì)計(jì)核算
第二十條 辦理并購貸款業(yè)務(wù)，應(yīng)與借款人和相關(guān)擔(dān)保人訂立書面并購
借款合同
、擔(dān)保合同及其他相關(guān)法律文件。信貸業(yè)務(wù)審批書中提出的貸款發(fā)放前提條件和貸款管理要求需要以法律文件形式落實(shí)的，要全部在合同或其他相關(guān)法律文件中反映，防止合同對(duì)重要條款未約定、約定不明或約定無效。第二十一條 辦理并購貸款業(yè)務(wù)，應(yīng)在借款合同中與借款人約定，如果最終沒有按相關(guān)并購協(xié)議約定的標(biāo)準(zhǔn)完成并購交易，我行有權(quán)宣布貸款提前到期，借款人應(yīng)立即償還我行已發(fā)放貸款。
第二十二條 辦理并購貸款業(yè)務(wù)，要按照合同約定的方式對(duì)貸款資金的支付實(shí)施管理與控制。借款人應(yīng)同時(shí)滿足以下條件，方可向其發(fā)放貸款：
(一)相關(guān)并購交易已按規(guī)定獲得批準(zhǔn)，并履行了必要的登記、公告等手續(xù);
(三)并購借款合同約定的其他提款條件。
第二十三條 并購貸款按期限分別納入相應(yīng)科目核算。
第七章 貸后管理
第二十四條 并購貸款發(fā)放后，客戶經(jīng)理等貸后管理人員應(yīng)定期對(duì)并購方及并購后企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查，檢查重點(diǎn)內(nèi)容主要包括但不限于以下方面：
(一)并購交易的實(shí)施進(jìn)度;
(二)借款合同條款的履行情況;
(五)并購方后續(xù)重大投資計(jì)劃進(jìn)展及變動(dòng)情況，是否對(duì)其經(jīng)營產(chǎn)生不利影響;
(六)并購方以及并購后企業(yè)還本付息情況，未來現(xiàn)金流的可預(yù)測(cè)性和穩(wěn)定性;
(九)按照有關(guān)規(guī)定對(duì)抵質(zhì)押物定期進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，分析其對(duì)我行貸款的保障程度，以及處置、變現(xiàn)能力。
第二十五條 以擬并購資產(chǎn)或股權(quán)抵(質(zhì))押的，在并購交易完成后，應(yīng)及時(shí)辦理相關(guān)擔(dān)保變更手續(xù)，保證我行擔(dān)保權(quán)益連續(xù)、有效。對(duì)于不能辦理相關(guān)手續(xù)的，應(yīng)及時(shí)收回貸款或要求客戶提供其他足額、有效、合法的擔(dān)保。
第二十六條 貸后管理人員應(yīng)要求并購方及并購后企業(yè)按合同約定定期提供財(cái)務(wù)報(bào)表，并對(duì)其未來一年的經(jīng)營及現(xiàn)金流情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。
第二十七條 貸款期內(nèi)，并購方出現(xiàn)借款合同約定的特定情形(如首次公開發(fā)行、資產(chǎn)出售等)獲得額外現(xiàn)金流時(shí)，應(yīng)督促借款人按照合同約定提前償還我行貸款。
第二十八條 貸款期內(nèi)，如并購方或并購后企業(yè)出現(xiàn)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)(如資產(chǎn)負(fù)債率、ebitda等)劣變等觸及合同保護(hù)性條款的情形，應(yīng)及時(shí)采取措施，保障我行貸款安全。
第二十九條 并購貸款不良率上升時(shí)，應(yīng)從以下方面加強(qiáng)檢查和評(píng)估：
(一)并購貸款擔(dān)保的方式、構(gòu)成和覆蓋貸款本息的情況;
(二)針對(duì)不良貸款所采取的清收和保全措施;
(三)處置質(zhì)押股權(quán)的情況;
(四)并購貸款的呆賬核銷情況。
第三十條 各行應(yīng)至少每年對(duì)轄內(nèi)存量并購貸款業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查，全面評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)狀況。當(dāng)出現(xiàn)并購貸款集中度趨高、貸款質(zhì)量劣化等情形時(shí)，應(yīng)提高檢查和評(píng)估的頻率。
第八章 附則
第三十一條 對(duì)辦理并購貸款的并購交易，應(yīng)由我行擔(dān)任并購顧問或融資顧問，積極參與、監(jiān)控并購交易，隨時(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)變化情況。但并購交易不聘任并購顧問或融資顧問的除外。
第三十二條 辦理并購貸款，可根據(jù)并購交易的復(fù)雜性、專業(yè)性和技術(shù)性，聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)或獨(dú)立顧問進(jìn)行有關(guān)調(diào)查，并在貸款調(diào)查、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估或?qū)彶橹惺褂迷撝薪闄C(jī)構(gòu)的調(diào)查結(jié)果。
對(duì)所聘請(qǐng)的中介機(jī)構(gòu)或獨(dú)立顧問，應(yīng)通過書面合同明確其法律責(zé)任。
第三十三條 對(duì)通過收購資產(chǎn)、承接債務(wù)等方式合并或?qū)嶋H控制目標(biāo)企業(yè)的并購貸款申請(qǐng)，以及由部分特大型優(yōu)質(zhì)客戶作為并購方、以其綜合收益為主要還款來源的并購貸款申請(qǐng)，可適當(dāng)簡化調(diào)查、審查內(nèi)容，主要分析并購資產(chǎn)的未來現(xiàn)金流量、所承接債務(wù)的未來還款來源情況，或并購方的經(jīng)營財(cái)務(wù)狀況及綜合償債能力。
第三十四條 對(duì)于不符合本辦法規(guī)定，但確需辦理并購貸款業(yè)務(wù)的，須總行審批同意或特別授權(quán)后方可辦理。
第三十五條 本辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行?！吨袊ど蹄y行關(guān)于運(yùn)用中長期貸款支持企業(yè)并購的意見》(工銀發(fā)[20xx]50號(hào))同時(shí)廢止。其他有關(guān)規(guī)定與本辦法不一致的，以本辦法為準(zhǔn)。
貸款是銀行或其他金融機(jī)構(gòu)按一定利率和必須歸還等條件出借貨幣資金的一種信用活動(dòng)形式。廣義的貸款指貸款、貼現(xiàn)、透支等出貸資金的總稱。銀行通過貸款的方式將所集中的貨幣和貨幣資金投放出去，可以滿足社會(huì)擴(kuò)大再生產(chǎn)對(duì)補(bǔ)充資金的需要，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展;同時(shí)，銀行也可以由此取得貸款利息收入，增加銀行自身的積累。
“三性原則”是指安全性、流動(dòng)性、效益性，這是商業(yè)銀行貸款經(jīng)營的根本原則。《中華人民共和國商業(yè)銀行法》第4條規(guī)定：“商業(yè)銀行以安全性、流動(dòng)性、效益性為經(jīng)營原則，實(shí)行自主經(jīng)營，自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，自負(fù)盈虧，自我約束?！?/p>
1、貸款安全是商業(yè)銀行面臨的首要問題;
3、效益性則是銀行持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。
例如發(fā)放長期貸款，利率高于短期貸款，效益性就好，但貸款期限長了就會(huì)風(fēng)險(xiǎn)加大，安全性降低，流動(dòng)性也變?nèi)?。因此，“三性”之間要和諧，貸款才能不出問題。
并購貸款方案篇二
在全鎮(zhèn)開展城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理“七進(jìn)”活動(dòng)，是通過活動(dòng)進(jìn)一步發(fā)動(dòng)群眾，最大程度的提高群眾的參與率的需要;是充分發(fā)揮人民群眾開展專項(xiàng)行動(dòng)、推進(jìn)城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理的主體作用的需要;是使專項(xiàng)行動(dòng)和治理工作，轉(zhuǎn)變?yōu)閺V大群眾的自覺行動(dòng)，夯實(shí)城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理基礎(chǔ)的需要。真正地讓廣大群眾以主人翁的精神參與到城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理活動(dòng)中去，城鄉(xiāng)環(huán)境清潔化、規(guī)范化、優(yōu)美化才有基礎(chǔ)，科學(xué)發(fā)展才更有推動(dòng)力。
全公司婦女組織要從堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀和構(gòu)建和諧社會(huì)，開創(chuàng)城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展新局面的戰(zhàn)略高度，引導(dǎo)全鎮(zhèn)廣大婦女認(rèn)識(shí)城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理的重要性，積極主動(dòng)參與城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理活動(dòng)，讓廣大家庭成員樹立良好的文明衛(wèi)生習(xí)慣，使家庭環(huán)境明顯改善，實(shí)現(xiàn)家庭與社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展。
二、活動(dòng)內(nèi)容
1、做好“五個(gè)一”活動(dòng)。公司婦女組織在開展活動(dòng)中要認(rèn)真做好“五個(gè)一”活動(dòng)，即學(xué)習(xí)一次文明禮儀知識(shí)，傳播一句文明話，做一件文明事，糾正一起不文明行為，提一條文明創(chuàng)建建議。
2、開展“文明禮儀警語名句”征集評(píng)選活動(dòng)。
3、成立至少一支的衛(wèi)生勸導(dǎo)隊(duì)。
4、大力宣傳“美化城鄉(xiāng)環(huán)境 建設(shè)美好家園”。做好家庭衛(wèi)生清潔，美化庭園，倡導(dǎo)文明健康、簡約環(huán)保的生活方式。
三、活動(dòng)時(shí)間
6月1日至6月30日為宣傳發(fā)動(dòng)階段;
201x年7月1日至9月30日，為全民動(dòng)手清潔城鄉(xiāng)大行動(dòng)階段;
201x年10月1日至11月30日為查漏補(bǔ)缺，鞏固提高階段;
201x年12月1日至12月31日為考核驗(yàn)收階段。
整個(gè)活動(dòng)作為加強(qiáng)城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理工作長效機(jī)制的一項(xiàng)重要內(nèi)容長期不懈地抓下去。
四、相關(guān)要求
(一)提高認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。公司一定要按照實(shí)施方案的要求，統(tǒng)一思想，認(rèn)真組織實(shí)施。要成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)同志要親自抓、負(fù)總責(zé)，分管負(fù)責(zé)同志要具體抓、直接負(fù)責(zé)，細(xì)化方案，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)和督促，確保各項(xiàng)工作落實(shí)到位，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部要以身作則，帶頭參加城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理“進(jìn)家庭”活動(dòng)。
(二)落實(shí)責(zé)任，制訂方案。公司要認(rèn)真開展調(diào)查研究工作，了解掌握工作對(duì)象的實(shí)際狀況，按照實(shí)施方案的要求進(jìn)一步細(xì)化和深化，制定可操作性、針對(duì)性強(qiáng)的具體工作方案;各參與單位要按照工作安排和部署，加大人、財(cái)、物的投入，精心組織實(shí)施，推進(jìn)城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理工作不斷取得新成效。
(三)積極探索，認(rèn)真總結(jié)。公司要積極探索城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理的有效途徑和方法，創(chuàng)造性地開展工作，及時(shí)研究和解決城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理過程中遇到的新情況、新問題，不斷改進(jìn)工作方法，不斷豐富充實(shí)活動(dòng)內(nèi)容，并認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)要注意做好活動(dòng)的檔案建設(shè)工作。各村、社區(qū)、駐鎮(zhèn)企業(yè)及時(shí)上報(bào)活動(dòng)信息。
并購貸款方案篇三
每月中旬周六一次
三、活動(dòng)形式
社區(qū)活動(dòng)
鬧市活動(dòng)
(3)企業(yè)行
四、活動(dòng)目標(biāo)
使周圍潛在客戶明確知曉我行所處位置，了解浦交通銀行及相關(guān)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)特色，逐步前來在我行開辦業(yè)務(wù)。
開展產(chǎn)品宣傳，抓住年末存款回流的機(jī)會(huì)，搶占市場(chǎng)份額。銀行營銷方案
儲(chǔ)蓄存款明年開門紅新增做儲(chǔ)備,為我行后續(xù)開展個(gè)金業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)。
五、活動(dòng)費(fèi)用
場(chǎng)地租賃費(fèi)：
元
宣傳制作費(fèi)：
元
促銷禮品購置費(fèi)：元
六、營銷方案
(一)社區(qū)行前工作:小區(qū)物業(yè)溝通
1.居委會(huì)。居委會(huì)信譽(yù)度高，對(duì)小區(qū)居民的情況十分了解，且在小區(qū)宣傳場(chǎng)地。使用費(fèi)、張貼宣傳品的費(fèi)用等方面有權(quán)給予減免。談判切入點(diǎn)：合作推廣社區(qū)穩(wěn)健理財(cái)服務(wù);豐富社區(qū)生活.2.小區(qū)會(huì)所或管理處。小區(qū)會(huì)所或管理處掌握大部分居民資料，尤其對(duì)資產(chǎn)量大的客戶或積極參與社區(qū)活動(dòng)的活躍客戶較為熟悉，能協(xié)助吸引部分大客戶。談判切入點(diǎn)：增加小區(qū)增值服務(wù)。
3.選擇活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)糧油貨品種類及數(shù)量，貨品價(jià)格及優(yōu)惠，制定現(xiàn)場(chǎng)促銷活動(dòng)方案
4.選擇聯(lián)合進(jìn)駐的合作公司,挑選確認(rèn)各等級(jí)獎(jiǎng)品及數(shù)量.
(二)線上線下同步預(yù)熱、提前做好客戶預(yù)約、業(yè)務(wù)預(yù)受理:
1.社區(qū)內(nèi)推廣(公告+一頁通)
b.大堂可以放置展板使來廳堂辦理業(yè)務(wù)的客戶了解此次活動(dòng)的時(shí)間與內(nèi)容;
2.社區(qū)外推廣(媒體+周邊商戶)
a.在報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等信息留存較久的媒體上發(fā)布活動(dòng)預(yù)告及活動(dòng)簡訊，擴(kuò)大品牌效應(yīng);
1.確定場(chǎng)地，設(shè)計(jì)場(chǎng)地的布置;
2.設(shè)計(jì)制作活動(dòng)預(yù)熱宣傳品內(nèi)容;
購買氣球、禮品、音響、話筒制作客戶信息搜集表；客戶經(jīng)理名片、桌椅、筆記本、筆;
借記卡和信用卡申請(qǐng)表、網(wǎng)銀協(xié)議、風(fēng)險(xiǎn)揭示書；
理財(cái)pos機(jī)具、e動(dòng)終端;國金公司等貴金屬、中糧公司油;
3、確定參加活動(dòng)人員,以及落實(shí)人員分工:外圍引導(dǎo)-咨詢受理-信息收集-開卡簽約-幸運(yùn)抽獎(jiǎng)-流動(dòng)宣傳-氛圍營造-流程控制及拍照宣傳.
4、邀請(qǐng)社區(qū)居委會(huì)人員參加
(四)活動(dòng)流程：
(五)社區(qū)行后續(xù)工作:
社區(qū)銀行營銷活動(dòng)方案
一、合作單位簡介
無
二、活動(dòng)目的以吸引客戶為活動(dòng)目的，與社區(qū)客戶互動(dòng)，進(jìn)行項(xiàng)目社區(qū)文化營
造與感受，帶動(dòng)新老客戶，提高我行社區(qū)銀行人氣，吸引客戶群的關(guān)注度，擴(kuò)大社區(qū)銀行的影響力與認(rèn)知度。
三、活動(dòng)內(nèi)容要點(diǎn)
1.活動(dòng)內(nèi)容
1）體感游戲吸眼球
2）當(dāng)客戶吸引人群吸引至一定規(guī)模時(shí)，可繼續(xù)開展有獎(jiǎng)?chuàng)尨瓠h(huán)節(jié)。
到訪客戶既可體驗(yàn)體感游戲的樂趣，又可參加搶答問題的有獎(jiǎng)回饋，宣傳定能達(dá)到預(yù)期效果。
2.交流話題建議
搶答問題建議如下：
1.某銀行是哪年成立的？
2.某銀行的經(jīng)營理念是什么？
在社區(qū)銀行周邊小區(qū)的報(bào)箱內(nèi)投遞活動(dòng)廣告；
在社區(qū)銀行周邊小區(qū)的電梯內(nèi)、宣傳欄張貼營銷活動(dòng)廣告；
4.活動(dòng)反饋與跟蹤銷售行動(dòng)計(jì)劃
根據(jù)活動(dòng)開展情況，由現(xiàn)場(chǎng)人員
總結(jié)
客戶回答問題情況進(jìn)行分析，有針對(duì)性的服務(wù)客戶。對(duì)于參加游戲互動(dòng)的客戶，待游戲結(jié)束之后再進(jìn)行有針對(duì)性的深度挖掘。并購貸款方案篇四
并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營和自身行業(yè)增長最重要的戰(zhàn)略。隨著上個(gè)世紀(jì)90年代中國股票市場(chǎng)的建立和發(fā)展，中國企業(yè)并購活動(dòng)日益頻繁，并購交易活動(dòng)日益成為企業(yè)自我發(fā)展和擴(kuò)大的重要手段。
近年來，中國上市公司橫向并購數(shù)量呈顯著上升趨勢(shì)，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到橫向并購已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要途徑。
隨著經(jīng)濟(jì)，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)飛速增長，企業(yè)并購蔓延全球，并在中國的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中迅速活躍起來，目前，中國已經(jīng)成為亞洲最大的并購市場(chǎng)之一。
相比國際成熟的并購市場(chǎng)而言，中國的并購市場(chǎng)尚處于初級(jí)階段。同時(shí)，作為中國并購市場(chǎng)的主力軍，上市公司無論是出于業(yè)績還是市值、概念等動(dòng)因，以上市公司為核心的產(chǎn)業(yè)并購亦是剛剛起步，其并購能力仍略顯稚嫩。一個(gè)成功的并購就必須對(duì)企業(yè)的并購能力進(jìn)行全面的評(píng)估，以明確自己可以進(jìn)行并購交易的規(guī)模、范圍及各項(xiàng)影響因素，為企業(yè)并購決策提供支持。
并購作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)不僅需要考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期、資本市場(chǎng)波動(dòng)等外部因素對(duì)并購本身的影響，還要考慮自身所在行業(yè)的領(lǐng)先地位、財(cái)務(wù)資源、并購整合經(jīng)驗(yàn)的積累、被并購標(biāo)的的價(jià)值判斷等內(nèi)部因素。
新時(shí)代背景下，企業(yè)的革新與發(fā)展需要更大的一體化平臺(tái)支持，亞洲匯儲(chǔ)產(chǎn)業(yè)一體化建設(shè)日趨增長與完善；讓亞洲匯儲(chǔ)區(qū)域內(nèi)每個(gè)產(chǎn)業(yè)切實(shí)感受和分享到一體化發(fā)展的成果，內(nèi)生激發(fā)不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同與合作、依托亞洲匯儲(chǔ)產(chǎn)業(yè)并購模式，以產(chǎn)業(yè)協(xié)同為先導(dǎo)，通過產(chǎn)業(yè)一體化發(fā)展推動(dòng)區(qū)域一體化發(fā)展，是一條有效途徑。
并購貸款方案篇五
1、本課題的的研究目的和意義：
通過對(duì)我國上市公司并購中的融資問題的研究，客觀地認(rèn)識(shí)我國企業(yè)并購融資的現(xiàn)狀和存在的問題，并探求合理的并購融資的方式，以形成合理的并購融資的結(jié)構(gòu)，為加強(qiáng)我國上市公司在并購融資方面的改進(jìn)和優(yōu)化提高參考和借鑒，使上市公司在并購之后能夠朝著較好的方向發(fā)展。
2、文獻(xiàn)綜述（國內(nèi)外研究情況及其發(fā)展）：
西方發(fā)達(dá)國家經(jīng)過百年發(fā)展，資本市場(chǎng)日趨完善，融資渠道豐富。
第三部分是提出研究假設(shè)，即我國上市公司并購融資結(jié)構(gòu)與公司的財(cái)務(wù)狀況具有顯著的相關(guān)性。
第四部分是通過實(shí)證研究，構(gòu)建本文的線性模型，然后使用軟件spss進(jìn)行相關(guān)性和多元線性回歸分析，計(jì)算我國上市公司融資結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)狀況之間的相關(guān)程度。
第五部分，對(duì)前述的實(shí)證結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，得出本文的結(jié)論，并探究我國上市公司并購融資的合理途徑和本文研究的不足，展望我國上市公司并購融資的前景。
4、擬解決的關(guān)鍵問題：
本論文通過實(shí)證研究的方法，從盈利能力、成長能力、償債能力、資產(chǎn)管理能力角度出發(fā)，選擇合理樣本，進(jìn)行相關(guān)性、多樣性回歸分析，旨在研究分析我國上市公司不同并購融資方式與公司財(cái)務(wù)狀況之間的相關(guān)性。
5、研究思路、方法和步驟：
論文采用理論研究和實(shí)證分析相結(jié)合的方法，在介紹并購融資相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國上市公司并購融資方式的選擇，運(yùn)用計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法和統(tǒng)計(jì)軟件，研究我國上市公司并購融資結(jié)構(gòu)與公司財(cái)務(wù)狀況的相關(guān)性，為我國上市公司并購融資揭示發(fā)展方向。
6、本課題的進(jìn)度安排：
確定選題方向和指導(dǎo)教師；
與指導(dǎo)老師見面，確定選題范圍；
學(xué)生查找資料，編寫論文提綱，寫作論文；
交論文初稿，教師審閱并提修改意見；
修改充實(shí)論文（二稿、三稿）；
交論文定稿；
小組答辯
7、參考文獻(xiàn)：
（3）xxx，路小紅.企業(yè)并購融資策略[m].2002
（4）張澤來、胡玄能.并購融資[m].中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社.2004
并購貸款方案篇六
目 錄
一、 在政府和工業(yè)園區(qū)附近作宣傳的swot分析；
二、 中小企業(yè)主購買該產(chǎn)品的購買力分析；
三、 廣告宣傳建議；
四、 宣傳方案。
（一）郵政儲(chǔ)蓄銀行小企業(yè)信貸產(chǎn)品在紅花崗區(qū)政府和湘江工業(yè)園區(qū)作宣傳的swot分析
1） 優(yōu)勢(shì)s:
公司高層對(duì)該地周圍市場(chǎng)的重視；
較強(qiáng)的市場(chǎng)推廣能力與持續(xù)的促銷支持；
國家及地方政府的政策支撐和支持。
2） 劣勢(shì)w:
附近的廣告價(jià)位較高，故成本可能較高；
附近無太明顯的可用于宣傳用的路燈和公交車站臺(tái)等；
湘江工業(yè)園區(qū)正在建設(shè)中，前期的廣告效益不會(huì)太突出。
3） 小企業(yè)信貸產(chǎn)品市場(chǎng)關(guān)鍵成功要素分析:
分銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋能力
產(chǎn)品的質(zhì)量
具有競爭力的價(jià)格體系
相關(guān)的市場(chǎng)推廣活動(dòng)
品牌與美譽(yù)度
4）機(jī)會(huì)點(diǎn)o：
國家對(duì)中小企業(yè)的大力扶植
我國的金融體系正在走向完善
5） 威脅問題t:
其他銀行的產(chǎn)品已經(jīng)先占領(lǐng)此市場(chǎng)，我行現(xiàn)在進(jìn)入會(huì)使得占有率非常低；
現(xiàn)在國家正在大力扶植中小企業(yè)，一旦扶植的政策不在，會(huì)影響相關(guān)的決策；
其他商業(yè)銀行的產(chǎn)品已經(jīng)形成較為完備的產(chǎn)品價(jià)格體系，具有強(qiáng)大的競爭力。
通過swot的分析,我們可以得出以下結(jié)論:
中小企業(yè)主需要我們通過正宗的小企業(yè)貸款產(chǎn)品的傳播，引導(dǎo)其樹立正確的信貸觀念；
必須通過強(qiáng)有力的宣傳，來樹立郵政儲(chǔ)蓄銀行的信貸產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)理念。
( 二）
中小企業(yè)主使用我行信貸產(chǎn)品的概率分析：
中國郵政儲(chǔ)蓄銀行遵義市分行目前在遵義市的知名度較低，潛在的客戶一提到銀行，都會(huì)首先想到的是工農(nóng)中建交等五家大型的`國有商業(yè)銀行，而對(duì)于郵政儲(chǔ)蓄銀行的概念還是原有的郵政儲(chǔ)蓄的概念，不知道我行已經(jīng)開始轉(zhuǎn)為商業(yè)銀行，并已經(jīng)開始發(fā)放信貸產(chǎn)品，加之我行的成立時(shí)間不長，自然不及國有大型商業(yè)銀行的知名度。
另外，由于我行的信貸產(chǎn)品推出時(shí)間不長，潛在客戶一提到貸款，不會(huì)下意識(shí)想到我們。再加之我行在城市的營銷網(wǎng)絡(luò)不強(qiáng)，故效果欠佳。 因此，引導(dǎo)潛在的客戶成為我行的客戶是這次宣傳的重點(diǎn)，以平面廣告為主，向潛在客戶傳達(dá)如下信息點(diǎn)：
1、郵儲(chǔ)銀行已經(jīng)成為商業(yè)銀行，正在向全功能型的商業(yè)銀行而努力；
2、郵儲(chǔ)銀行的小企業(yè)信貸產(chǎn)品真心為中小企業(yè)主著想，響應(yīng)國家的號(hào)召，為解決中小企業(yè)融資難的問題而設(shè)。
并購貸款方案篇七
第一條為促進(jìn)并購貸款業(yè)務(wù)健康發(fā)展，規(guī)范并購貸款業(yè)務(wù)管理，防控業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)《中華人民共和國商業(yè)銀行法》、銀監(jiān)會(huì)《商業(yè)銀行并購貸款風(fēng)險(xiǎn)管理指引》(銀監(jiān)發(fā)[]84號(hào))等法律規(guī)章，制定本辦法。
第二條本辦法所稱并購，是指境內(nèi)并購方企業(yè)通過受讓現(xiàn)有股權(quán)、認(rèn)購新增股權(quán)，或收購資產(chǎn)、承接債務(wù)等方式實(shí)現(xiàn)合并或?qū)嶋H控制已設(shè)立并持續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)企業(yè)的交易行為。
并購可在并購方與目標(biāo)企業(yè)之間直接進(jìn)行，也可由并購方通過其專門設(shè)立的無其他業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的全資或控股子公司(以下簡稱專門子公司)間接進(jìn)行。
第三條本辦法所稱并購貸款，是指為滿足并購方或其專門子公司在并購交易中用于支付并購交易價(jià)款的需要，以并購后企業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流、并購方綜合收益或其他合法收入為還款來源而發(fā)放的貸款。
第四條辦理并購貸款業(yè)務(wù)，應(yīng)遵循依法合規(guī)、審慎經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)可控、商業(yè)可持續(xù)的原則。
第二章辦理?xiàng)l件與貸款用途
第五條申請(qǐng)并購貸款的并購方應(yīng)符合以下基本條件：
(一)在我行開立基本存款賬戶或一般存款賬戶;
(二)依法合規(guī)經(jīng)營，信用狀況良好，沒有信貸違約、逃廢銀行債務(wù)等不良記錄;
(四)信用等級(jí)在aa-級(jí)(含)以上;
(五)符合國家產(chǎn)業(yè)政策和我行行業(yè)信貸政策;
(七)并購交易依法合規(guī)，涉及國家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)準(zhǔn)入、反壟斷、國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等事項(xiàng)的，應(yīng)按適用法律法規(guī)和政策要求，取得或即將取得有關(guān)方面的批準(zhǔn)。
第六條借款人申請(qǐng)并購貸款，應(yīng)根據(jù)《并購貸款盡職調(diào)查細(xì)則》(見附件)的要求提交相關(guān)資料。
第七條借款人為并購方專門子公司的，并購方需提供連帶責(zé)任保證。
并購貸款用于受讓、認(rèn)購股權(quán)或收購資產(chǎn)的，對(duì)應(yīng)的股權(quán)或資產(chǎn)上應(yīng)質(zhì)押或抵押給我行，但按法律法規(guī)規(guī)定不得出質(zhì)或轉(zhuǎn)讓的除外。
第八條并購貸款用于滿足并購方企業(yè)以實(shí)現(xiàn)合并或?qū)嶋H控制目標(biāo)企業(yè)為目的的融資需求，且僅限于并購方或其專門子公司支付并購交易價(jià)款，不得用于并購方或其專門子公司在并購協(xié)議下所支付的其他款項(xiàng)，也不得用于并購之外的其他用途。
并購貸款不得用于短期投資收益為主要目的的財(cái)務(wù)性并購活動(dòng)。
第三章金額、期限、利率與總量控制
第九條并購貸款金額應(yīng)綜合考慮并購方融資需求、負(fù)債水平、經(jīng)營能力、償債能力、盈利能力、并購交易風(fēng)險(xiǎn)狀況、并購后的整合情況預(yù)測(cè)，以及其他銀行對(duì)該并購交易的融資情況等因素合理確定，我行與他行針對(duì)該項(xiàng)并購的貸款之和不得超過并購交易所需資金的50%。
第十條并購貸款期限一般不超過5年。
第十一條并購貸款一般應(yīng)按年、按半年或按季分期還款，按月或按季付息。
第十二條并購貸款執(zhí)行我行利率政策，利率需反映并購交易復(fù)雜性、貸款風(fēng)險(xiǎn)情況等因素，一般應(yīng)高于同期限項(xiàng)目貸款的利率水平。
第十三條對(duì)同一借款人的并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應(yīng)超過5%。
第十四條全部并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應(yīng)超過50%。
第四章貸款調(diào)查
第十五條辦理并購貸款業(yè)務(wù)，需按照本辦法規(guī)定條件和《并購貸款盡職調(diào)查細(xì)則》要求對(duì)并購雙方和并購交易進(jìn)行調(diào)查分析，包括但不限于以下內(nèi)容：
(一)并購雙方基本情況、經(jīng)營情況及財(cái)務(wù)狀況;
(四)并購方與被并購方是否存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，雙方是否由同一實(shí)際控制人控制;
(五)并購目的是否真實(shí)、是否依法合規(guī)，并購是否存在投機(jī)性及相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)策;
(七)并購后新的管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性;
(十)涉及國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓、上市公司并購、管理層收購或跨境并購的，還應(yīng)調(diào)查分析相關(guān)交易的依法合規(guī)性和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
第十六條對(duì)通過受讓現(xiàn)有股權(quán)、認(rèn)購新增股權(quán)方式合并或控制目標(biāo)企業(yè)的并購貸款申請(qǐng)，還應(yīng)由符合要求的并購從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員對(duì)股權(quán)并購交易的可行性和風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行獨(dú)立分析評(píng)估。
第五章審查和審批
第十七條審查人員應(yīng)遵循審慎原則，根據(jù)本辦法要求進(jìn)行審查，審查重點(diǎn)包括但不限于以下內(nèi)容：
(七)并購后企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)、治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理情況，是否有后續(xù)的重大投資計(jì)劃;
(九)對(duì)于被并購企業(yè)或其控股股東在我行有貸款的，還應(yīng)審查其出售股權(quán)或資產(chǎn)對(duì)我行原有貸款還款來源、還款能力和還款意愿的影響。
第十八條并購貸款納入統(tǒng)一授信管理。
因并購交易導(dǎo)致相關(guān)客戶關(guān)聯(lián)關(guān)系改變的，應(yīng)按新的關(guān)聯(lián)關(guān)系進(jìn)行統(tǒng)一授信。
第十九條并購貸款審批權(quán)限按照總行信貸業(yè)務(wù)授權(quán)文件規(guī)定執(zhí)行。
第六章前提條件核準(zhǔn)、貸款發(fā)放與會(huì)計(jì)核算
第二十條辦理并購貸款業(yè)務(wù)，應(yīng)與借款人和相關(guān)擔(dān)保人訂立書面并購借款合同、擔(dān)保合同及其他相關(guān)法律文件。信貸業(yè)務(wù)審批書中提出的貸款發(fā)放前提條件和貸款管理要求需要以法律文件形式落實(shí)的，要全部在合同或其他相關(guān)法律文件中反映，防止合同對(duì)重要條款未約定、約定不明或約定無效。
第二十一條辦理并購貸款業(yè)務(wù)，應(yīng)在借款合同中與借款人約定，如果最終沒有按相關(guān)并購協(xié)議約定的標(biāo)準(zhǔn)完成并購交易，我行有權(quán)宣布貸款提前到期，借款人應(yīng)立即償還我行已發(fā)放貸款。
第二十二條辦理并購貸款業(yè)務(wù)，要按照合同約定的方式對(duì)貸款資金的支付實(shí)施管理與控制。借款人應(yīng)同時(shí)滿足以下條件，方可向其發(fā)放貸款：
(一)相關(guān)并購交易已按規(guī)定獲得批準(zhǔn)，并履行了必要的登記、公告等手續(xù);
(三)并購借款合同約定的其他提款條件。
第二十三條并購貸款按期限分別納入相應(yīng)科目核算。
第七章貸后管理
第二十四條并購貸款發(fā)放后，客戶經(jīng)理等貸后管理人員應(yīng)定期對(duì)并購方及并購后企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查，檢查重點(diǎn)內(nèi)容主要包括但不限于以下方面：
(一)并購交易的實(shí)施進(jìn)度;
(二)借款合同條款的履行情況;
(五)并購方后續(xù)重大投資計(jì)劃進(jìn)展及變動(dòng)情況，是否對(duì)其經(jīng)營產(chǎn)生不利影響;
(六)并購方以及并購后企業(yè)還本付息情況，未來現(xiàn)金流的可預(yù)測(cè)性和穩(wěn)定性;
(九)按照有關(guān)規(guī)定對(duì)抵質(zhì)押物定期進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，分析其對(duì)我行貸款的保障程度，以及處置、變現(xiàn)能力。
第二十五條以擬并購資產(chǎn)或股權(quán)抵(質(zhì))押的，在并購交易完成后，應(yīng)及時(shí)辦理相關(guān)擔(dān)保變更手續(xù)，保證我行擔(dān)保權(quán)益連續(xù)、有效。對(duì)于不能辦理相關(guān)手續(xù)的，應(yīng)及時(shí)收回貸款或要求客戶提供其他足額、有效、合法的擔(dān)保。
第二十六條貸后管理人員應(yīng)要求并購方及并購后企業(yè)按合同約定定期提供財(cái)務(wù)報(bào)表，并對(duì)其未來一年的經(jīng)營及現(xiàn)金流情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。
第二十七條貸款期內(nèi)，并購方出現(xiàn)借款合同約定的特定情形(如首次公開發(fā)行、資產(chǎn)出售等)獲得額外現(xiàn)金流時(shí)，應(yīng)督促借款人按照合同約定提前償還我行貸款。
第二十八條貸款期內(nèi)，如并購方或并購后企業(yè)出現(xiàn)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)(如資產(chǎn)負(fù)債率、ebitda等)劣變等觸及合同保護(hù)性條款的情形，應(yīng)及時(shí)采取措施，保障我行貸款安全。
第二十九條并購貸款不良率上升時(shí)，應(yīng)從以下方面加強(qiáng)檢查和評(píng)估：
(一)并購貸款擔(dān)保的方式、構(gòu)成和覆蓋貸款本息的情況;
(二)針對(duì)不良貸款所采取的清收和保全措施;
(三)處置質(zhì)押股權(quán)的情況;
(四)并購貸款的呆賬核銷情況。
第三十條各行應(yīng)至少每年對(duì)轄內(nèi)存量并購貸款業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查，全面評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)狀況。當(dāng)出現(xiàn)并購貸款集中度趨高、貸款質(zhì)量劣化等情形時(shí)，應(yīng)提高檢查和評(píng)估的頻率。
第八章附則
第三十一條對(duì)辦理并購貸款的并購交易，應(yīng)由我行擔(dān)任并購顧問或融資顧問，積極參與、監(jiān)控并購交易，隨時(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)變化情況。但并購交易不聘任并購顧問或融資顧問的除外。
第三十二條辦理并購貸款，可根據(jù)并購交易的復(fù)雜性、專業(yè)性和技術(shù)性，聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)或獨(dú)立顧問進(jìn)行有關(guān)調(diào)查，并在貸款調(diào)查、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估或?qū)彶橹惺褂迷撝薪闄C(jī)構(gòu)的調(diào)查結(jié)果。
對(duì)所聘請(qǐng)的中介機(jī)構(gòu)或獨(dú)立顧問，應(yīng)通過書面合同明確其法律責(zé)任。
第三十三條對(duì)通過收購資產(chǎn)、承接債務(wù)等方式合并或?qū)嶋H控制目標(biāo)企業(yè)的并購貸款申請(qǐng)，以及由部分特大型優(yōu)質(zhì)客戶作為并購方、以其綜合收益為主要還款來源的并購貸款申請(qǐng)，可適當(dāng)簡化調(diào)查、審查內(nèi)容，主要分析并購資產(chǎn)的未來現(xiàn)金流量、所承接債務(wù)的未來還款來源情況，或并購方的經(jīng)營財(cái)務(wù)狀況及綜合償債能力。
第三十四條對(duì)于不符合本辦法規(guī)定，但確需辦理并購貸款業(yè)務(wù)的，須總行審批同意或特別授權(quán)后方可辦理。
第三十五條本辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行。《中國工商銀行關(guān)于運(yùn)用中長期貸款支持企業(yè)并購的意見》(工銀發(fā)[]50號(hào))同時(shí)廢止。其他有關(guān)規(guī)定與本辦法不一致的，以本辦法為準(zhǔn)。
并購貸款方案篇八
經(jīng)過20世紀(jì)90年代產(chǎn)量的擴(kuò)張后，2000年中國啤酒的年產(chǎn)量突破2000萬噸大關(guān)，成為僅次于美國的世界第二大啤酒產(chǎn)銷國，并以每年5%的速度增長。然而，由于過去中國地域遼闊但缺乏高效的交通系統(tǒng)和運(yùn)輸設(shè)備，啤酒市場(chǎng)因此是驚人的零散。全國大約有500家左右的啤酒廠，并且當(dāng)?shù)仄放苹旧隙嫉玫搅水?dāng)?shù)厝说膿碜o(hù)。青島啤酒股份有限公司盡管現(xiàn)在是中國最大的啤酒生產(chǎn)商，2002年的產(chǎn)量達(dá)到了250萬噸，銷售額億美元，但仍只占這個(gè)市場(chǎng)11%的份額。而歐美國家多是兩三個(gè)企業(yè)的產(chǎn)量就占總量的70%到80%，如美國第一大啤酒企業(yè)anheuser-busch年產(chǎn)量就占全國總量的48%，第二大企業(yè)年產(chǎn)量占總量的22%。青啤的對(duì)手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤啤酒兩者共占有15%的市場(chǎng)份額。青啤現(xiàn)在看起來并不怎么起眼的這11%的市場(chǎng)份額，還是在短短5年時(shí)間里共斥資億美元，收購了40余家較小的啤酒廠后的結(jié)果。1996年青啤的市場(chǎng)份額只有2%。
青島啤酒股份有限公司始建于1903年，由當(dāng)時(shí)的德國商人釀造，是中國歷史最為悠久的啤酒生產(chǎn)廠。1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進(jìn)入國際資本市場(chǎng)，公司股票分別在香港和上海上市，共募集了億人民幣，成為國內(nèi)首家在兩地同時(shí)上市的股份有限公司，在資本市場(chǎng)備受注目。上市之后，青啤集團(tuán)憑借政策、品牌、技術(shù)、資金、管理等方面的優(yōu)勢(shì)，實(shí)施“大名牌”戰(zhàn)略，堅(jiān)持走“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”道路，在中國啤酒業(yè)掀起并購浪潮。至此，青啤并購分為三個(gè)階段，首先是拿下附近3個(gè)小廠，作為提高產(chǎn)量的基地，并依靠上市的資金實(shí)力，分別進(jìn)行了內(nèi)部的技術(shù)改造，生產(chǎn)線擴(kuò)張，倉庫大規(guī)模擴(kuò)建等工作。而1995至1997年的盲目產(chǎn)量擴(kuò)張，使青啤走入低谷。1999年，青啤進(jìn)入購并高峰期。在連續(xù)拿下北京的五星、三環(huán)，陜西的漢斯、渭南、漢中等6個(gè)企業(yè)后，2000年7月收購廊坊啤酒廠，8月初收購上海嘉士伯，8月18日，青島啤酒股份有限公司又拿出2250萬美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集團(tuán)通過承債、破產(chǎn)或控股等多種形式，收購了17個(gè)省市的47家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業(yè)集團(tuán)。
一。自1954年進(jìn)入海外市場(chǎng)，青啤一直占有國內(nèi)啤酒70%以上的外銷份額，歐洲、北美和港澳、東南亞是其傳統(tǒng)的三大海外市場(chǎng)，每年以10%左右的速度穩(wěn)定增長。在海外市場(chǎng)推進(jìn)中，“青啤”始終被作為主推品牌。在進(jìn)行品牌整合的同時(shí)，青啤還著力在被并購公司內(nèi)部推行青啤的管理模式以及企業(yè)文化。以青啤的企業(yè)文化來統(tǒng)一改造。收購?fù)瓿珊螅嗥∨沙鋈齻€(gè)小組深入到企業(yè)：一個(gè)是“推模組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到這些企業(yè)中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實(shí)施要求，半年以后再檢查效果;一個(gè)是質(zhì)量組，由總工負(fù)責(zé)，到這些子公司去先將必要的生產(chǎn)硬件補(bǔ)齊，然后再培訓(xùn)“軟件”——企業(yè)的技術(shù)人員;第三是貫標(biāo)組，就是貫徹iso9000標(biāo)準(zhǔn)的小組。從幾個(gè)方面對(duì)并購企業(yè)徹底推廣“青啤”文化。
案例分析：
從本質(zhì)上說，在整個(gè)并購過程中，并購后的整合與并購前的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是一致的，并購戰(zhàn)略決定了并購整合的策略和思路;另一方面，并購的具體整合過程也是為并購戰(zhàn)略服務(wù)，并能夠保證并購戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。從青島啤酒的并購整合案例，我們可以得到以下啟示。
一、在并購過程中，應(yīng)把并購整合放在整個(gè)并購戰(zhàn)略的重要位置。由青啤案例知道，解決降低啤酒企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)問題的最好辦法還是量力而行，內(nèi)部整合為先，擴(kuò)張速度為后。具體說就是：內(nèi)部整合重于規(guī)模擴(kuò)張速度。因?yàn)楦咝У膬?nèi)部整合是擴(kuò)張成功的前提和保障，大部分啤酒企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張中出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的最根本原因不是市場(chǎng)的客觀原因，而是主觀上雖然形式上完成上并購，但被并購企業(yè)的內(nèi)部整合工作卻未能到位，造成有規(guī)模無效益，大而不強(qiáng)，甚至是一盤散沙的局面，虧損當(dāng)然不可避免。金志國總經(jīng)理所提出的“購并是手段，整合是本質(zhì)”的論斷對(duì)其他企業(yè)的并購重組很有指導(dǎo)意義。
二、并購企業(yè)必須具備足夠的整合能力。并購企業(yè)要在設(shè)備和技術(shù)更新改造、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合與市場(chǎng)定位、區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)和培育、企業(yè)品牌形象塑造、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等方面對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合，這是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程。并購企業(yè)不但要有充足的資金和人才，還要有充分的精力。并購企業(yè)所具備的整合能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的必要前提。青啤在這方面顯然具備了足夠的能力，所以能夠取得并購整合的成功。
三、被并購企業(yè)必須具備快速的接受能力。由于被并購企業(yè)軟硬件參差不齊，更重要的是由于區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異性的存在，使內(nèi)部整合未必能按并購者的意愿順利進(jìn)行，被并購企業(yè)的接受能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的又一前提。在內(nèi)部整合過程中會(huì)打破原來的機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理制度、人員配置、利益分配等機(jī)制，出現(xiàn)一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但這些不良現(xiàn)象不能得到有效控制將對(duì)內(nèi)部整合進(jìn)程帶來嚴(yán)重影響。并購企業(yè)要平等地對(duì)待被并購企業(yè)，形成你我一家，共同發(fā)展，團(tuán)結(jié)向上的良好氛圍，要使被并購企業(yè)的員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)層充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部整合的必要性和迫切性，能夠最大限度在理解和支持內(nèi)部整合，積極主動(dòng)地接受并購企業(yè)的文化、管理思想和模式，能夠忍受內(nèi)部整合帶來的陣痛，顧全大局，支持配合內(nèi)部整合的順利實(shí)施。對(duì)于少數(shù)被并購企業(yè)在較長時(shí)間內(nèi)不能接受整合，且不能明顯轉(zhuǎn)變經(jīng)營狀況的，要當(dāng)機(jī)立斷，實(shí)行關(guān)閉破產(chǎn)等處理措施。
四、加強(qiáng)企業(yè)品牌和文化整合。價(jià)格經(jīng)營、產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營和文化經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營的四個(gè)層次和境界。我國啤酒企業(yè)的經(jīng)營還處于價(jià)格經(jīng)營、產(chǎn)品經(jīng)營普遍存在，品牌經(jīng)營初露倪端的較低層次，離文化經(jīng)營這一企業(yè)經(jīng)營的最高境界很遙遠(yuǎn)，然而百威、可口可樂、百事可樂等國際著名品牌的文化經(jīng)營水平已經(jīng)爐火純青了，他們?cè)谥袊袌?chǎng)上的迅速成長對(duì)中國啤酒企業(yè)的經(jīng)營觀念產(chǎn)生的深遠(yuǎn)的影響，尤其是對(duì)青啤的經(jīng)營觀念。享譽(yù)海內(nèi)外的百年品牌青島啤酒雖然在國內(nèi)外都有很高的知名度，但品牌的文化內(nèi)涵還非常單薄，文化經(jīng)營還欠火候，這是青啤與國際著名啤酒品牌競爭的一個(gè)差距。在今后的并購整合中，青啤應(yīng)在文化經(jīng)營、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企業(yè)的文化內(nèi)涵和文化經(jīng)營水平。縮短差距，消滅差距，最終超越是青啤挑戰(zhàn)國際啤酒品牌的戰(zhàn)略要求。
并購貸款方案篇九
企業(yè)并購是企業(yè)兼并和企業(yè)收購的合稱，它是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)運(yùn)營和競爭的必然結(jié)果，是一種提高生產(chǎn)力、促進(jìn)兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的經(jīng)營方式。經(jīng)驗(yàn)說明，并購的成功與否并不在于并購交易本身，而在于并購后的整合，整合的關(guān)鍵是企業(yè)文化整合,這也是企業(yè)并購過程中最困難的一部分。企業(yè)在自身發(fā)展過程中都會(huì)形成自身的且反映本企業(yè)的價(jià)值觀文化特點(diǎn)，并影響企業(yè)運(yùn)營的諸多方面。文化整合是企業(yè)能否成功并購的關(guān)鍵所在，也是并購后的企業(yè)能否正常運(yùn)營的重要條件。企業(yè)并購后，不同的企業(yè)文化如無法調(diào)和，將出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部文化沖突，無法形成共同的企業(yè)文化，這將導(dǎo)致并購后出現(xiàn)各自為政、管理成本升高、資源巨大浪費(fèi)、組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下等現(xiàn)象。
企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)等功能，它是指全體員工在企業(yè)發(fā)展過程中，逐漸培育形成并需共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)及行為規(guī)范。企業(yè)文化整合是將不同的企業(yè)文化，相互交流，融合成新企業(yè)文化。它不等同于將原有文化簡單拼湊，而是將其精華部分融合并升華成一種與原有文化有一致性的新文化。企業(yè)文化整合主要包括企業(yè)經(jīng)營宗旨，價(jià)值觀念，道德行為和企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的整合。
（一）企業(yè)并購背景下文化整合失敗的原因
首先，企業(yè)并購后，兩家公司在一定程度上忽視了文化整合的重要性，沒能建立以共同價(jià)值觀為基礎(chǔ)的新文化合作理念。雙方在遇到文化沖突時(shí)，缺乏靈活的處理技巧，或刻意回避，或雙方固執(zhí)己見。其次，并購雙方都希望以自己原有的企業(yè)文化為主導(dǎo)，吞并對(duì)方的企業(yè)文化，缺乏溝通與協(xié)調(diào)。最后，并購后企業(yè)對(duì)人才的運(yùn)用不到位，公司內(nèi)部缺乏一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人解決出現(xiàn)的問題。
（二）企業(yè)并購背景下文化整合的策略
1.成立地位相對(duì)獨(dú)立的整合領(lǐng)導(dǎo)小組
企業(yè)并購后，可單獨(dú)成立一個(gè)企業(yè)文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組，其成員主要來自并購雙方，他們應(yīng)具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。該領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合，并直接向并購企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，并明確界定其職責(zé)。這一機(jī)構(gòu)的存在時(shí)間取決于企業(yè)的文化整合的進(jìn)程，當(dāng)企業(yè)文化整合全部完成，它也完成使命而宣告解體。
2.選擇恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?/p>
并購企業(yè)的文化整合，應(yīng)一切從并購企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，充分吸收各種文化整合模式的優(yōu)點(diǎn)，以雙方的共同滿足為前提，敢于大膽嘗試新文化。在此過程中，合理選擇一種或多種結(jié)合的文化整合模式。目前，理論界依據(jù)并購企業(yè)文化變化程度、在并購后得到的控制權(quán)深度以及所面臨的風(fēng)險(xiǎn)大小，將企業(yè)文化整合模式概括為四種模式：注入式、滲透式、分隔式和文化消亡式。選擇企業(yè)文化整合模式時(shí)，并購企業(yè)應(yīng)考慮企業(yè)原有的文化和企業(yè)并購戰(zhàn)略。
3.加強(qiáng)并購雙方的交流溝通
企業(yè)文化整合過程中，加強(qiáng)并購雙方交流與溝通，有助于并購雙方的互相了解，消除種族優(yōu)越感和不良情緒，減少文化偏見，可降低文化沖突風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在并購后，可安排一系列員工溝通會(huì)議，還需開展文化培訓(xùn)，讓員工了解并購的大致情形。開展文化培訓(xùn)，有利于受訓(xùn)人員了解和接受新的企業(yè)文化，改變?cè)械膽B(tài)度和觀念。當(dāng)然，交流和溝通的形式不僅僅局限于正式的會(huì)議和培訓(xùn)，不拘泥于形式，非正式組織的作用在此過程中的作用也應(yīng)得到充分重視。
4.制定穩(wěn)定的人力資源政策
企業(yè)并購消息的宣布是向外界市場(chǎng)發(fā)出了信息，也向競爭對(duì)手和獵頭公司發(fā)出了信息。企業(yè)并購的信息會(huì)使某些員工擔(dān)心不能適應(yīng)新環(huán)境，他們可能為了躲避因兩種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而向外流動(dòng)。因此，企業(yè)并購后，在文化整合過程中，并購企業(yè)需制定一些穩(wěn)定人力資源的政策，增加員工在并購過程中的參與程度，可向他們展望企業(yè)發(fā)展的前景景及人才政策，以減少他們內(nèi)心的擔(dān)心與不安，從人文關(guān)懷、薪酬激勵(lì)等方面留住人才。
（一）完善相關(guān)制度
關(guān)于企業(yè)并購，政府應(yīng)建立有關(guān)的健全各項(xiàng)法律法規(guī)及政策，為企業(yè)并購創(chuàng)造良好的法制環(huán)境。如加快法制建設(shè)，以良好的法制環(huán)境和法制保障保證企業(yè)并購，完善企業(yè)并購的各項(xiàng)配套政策。同時(shí)要發(fā)揮資本市場(chǎng)自身的功能，完善資本市場(chǎng)架構(gòu)，掃除并購障礙。
（二）提倡戰(zhàn)略性企業(yè)并購
企業(yè)通常通過并購是來擴(kuò)大自身規(guī)模、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力、提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)并購需具有戰(zhàn)略性意義，能提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力，讓企業(yè)在競爭中更好生存與發(fā)展。企業(yè)并購應(yīng)充分尊重、遵循市場(chǎng)規(guī)律，鼓勵(lì)企業(yè)采取多種資本運(yùn)營方式，使現(xiàn)代企業(yè)為核心能力強(qiáng)、擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的大企業(yè)，促進(jìn)國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)。
（三）加強(qiáng)并購后全方位整合
企業(yè)并購后的整合不僅僅局限于企業(yè)文化的整合，還包括制度、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、組織機(jī)構(gòu)、人力資源等各方面整合，并購企業(yè)需進(jìn)行全方位整合。有些企業(yè)并購后并未足夠重視企業(yè)全方位整合，導(dǎo)致各種不良狀態(tài)出現(xiàn)，這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層真正強(qiáng)調(diào)全方位的整合的重要性，加強(qiáng)企業(yè)全方位整合。
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并購貸款方案篇十
現(xiàn)如今，銀行業(yè)并購已經(jīng)掀起了一股浪潮，這對(duì)中小企業(yè)的貸款有何影響呢，讓我們一起來看看這篇論文吧。
內(nèi)容摘要：本文提出銀行業(yè)并購對(duì)中小企業(yè)貸款產(chǎn)生四種潛在效應(yīng)：靜態(tài)效應(yīng)、重組效應(yīng)、直接效應(yīng)和外部效應(yīng)。靜態(tài)效應(yīng)導(dǎo)致對(duì)中小企業(yè)貸款的減少，重組效應(yīng)和直接效應(yīng)可以部分抵消其負(fù)面影響，同時(shí)，同一信貸市場(chǎng)上其他銀行可能增加對(duì)中小企業(yè)信貸供給，因此，銀行并購整個(gè)信貸市場(chǎng)對(duì)中小企業(yè)貸款的供給或者不變，或者增加。
并購貸款方案篇十一
研究背景
長期以來，我國證券公司的盈利模式一直是沿用傳統(tǒng)的通道模式，其收入主要來自于一級(jí)市場(chǎng)的承銷業(yè)務(wù)與二級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和自營業(yè)務(wù)。從1998年至2001年7月間，我國的股市交易行情不斷攀升，股民的投資熱情也不斷高漲，到2001年7月上證指數(shù)達(dá)到了歷史最高的2223點(diǎn)。然而，從2001年下半年開始，我國證券市場(chǎng)行情持續(xù)低迷，2002年，整個(gè)證券市場(chǎng)發(fā)行速度放緩，證券公司承銷收入減少;自營業(yè)務(wù)在持續(xù)低迷不振的市場(chǎng)行情中，盈利能力大打折扣;證券公司最大的利潤來源——交易傭金的大幅度下調(diào)，更是雪上加霜。由于缺乏有效的避險(xiǎn)和盈利手段，證券公司的經(jīng)營和資產(chǎn)狀況急劇惡化，2002年至2012年，我國的整個(gè)證券業(yè)出現(xiàn)了持續(xù)的虧損。特別是在2002至2005年，行業(yè)的虧損面積達(dá)到了和54%，證券公司的發(fā)展面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。而隨著股權(quán)分置改革的實(shí)施，我國證券市場(chǎng)的制度變革己呈加速之勢(shì)，制度的變革以及全流通時(shí)代的來臨，將從根本上改變我國證券公司的監(jiān)管環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和競爭環(huán)境，無論是從市場(chǎng)供求還是從競爭態(tài)勢(shì)來看，我國證券公司的盈利模式都將迎來前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，國外證券公司的業(yè)務(wù)范圍早已突破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)框架，企業(yè)并購、項(xiàng)目融資、風(fēng)險(xiǎn)投資、公司理財(cái)、投資咨詢、資產(chǎn)及基金管理、資產(chǎn)證券化、金融創(chuàng)新等都己成為其核心業(yè)務(wù)和盈利來源。加入wto后國外金融企業(yè)的進(jìn)入，我國證券公司業(yè)務(wù)定位將會(huì)發(fā)生變化。
研究意義
盈利模式是企業(yè)在市場(chǎng)競爭中慢慢形成的企業(yè)特有的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)反映了內(nèi)部資源的配置狀況，合理科學(xué)的經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)代表著資源配置的高效率，與此對(duì)應(yīng)的商務(wù)結(jié)構(gòu)是內(nèi)部資源整合的對(duì)象及其目的，代表著企業(yè)資源配置的效益。企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化這一目的取決于企業(yè)的盈利模式，企業(yè)盈利來源的多樣化、穩(wěn)定性以及合理性直接影響著企業(yè)的發(fā)展及效益。
一直以來，我國證券公司的盈利模式比較單一，保守以及落后，同質(zhì)化競爭現(xiàn)象嚴(yán)重，業(yè)務(wù)范圍狹窄，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)雷同，盈利模式趨于一致。當(dāng)前，我國券商所處的國內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)有的盈利模式己不能適應(yīng)時(shí)代的改變。為了保持持續(xù)有力的競爭以及長期穩(wěn)定的利潤，必須改變過去那種傳統(tǒng)落后而且粗放的盈利模式。敢于創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變盈利模式，才能適應(yīng)時(shí)代的潮流，才能在日益激烈的競爭中不斷發(fā)展壯大，才能在瞬息萬變的市場(chǎng)中占有一席之地。如何適應(yīng)市場(chǎng)的變化，擺脫對(duì)于四大傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的過度依賴，豐富收入來源，重構(gòu)新盈利模式成為整個(gè)證券行業(yè)共同關(guān)注的問題。
綜合類證券公司占據(jù)了我國證券公司的半壁江山，對(duì)于我國金融業(yè)的發(fā)展具有無可代替的作用。研究綜合類證券公司的盈利模式，相對(duì)于研究經(jīng)紀(jì)類證券公司的盈利模式更具重要性和有代表性。
因此，對(duì)綜合類證券公司的盈利模式問題進(jìn)行研究，無論對(duì)于維持我國證券公司自身的健康、穩(wěn)定發(fā)展與提高競爭力，還是對(duì)于整個(gè)證券行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都具有重要的促進(jìn)作用，具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。本文旨在回顧國外證券公司如何選擇盈利模式之后，分析我國證券公司盈利模式的缺陷，在此基礎(chǔ)上，探討如何根據(jù)市場(chǎng)需要，擺脫對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的過度依賴，積極學(xué)習(xí)國外證券公司的優(yōu)秀經(jīng)營模式，全面重構(gòu)新盈利模式，為我國證券公司的盈利模式選擇提供一個(gè)思路。
對(duì)企業(yè)并購的理解
關(guān)鍵字：并購歷史、企業(yè)并購現(xiàn)狀、發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)、建議
企業(yè)并購（mergersandacquisitions，m&a）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為m&a，在我國稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營的一種主要形式。
美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治。斯蒂格勒曾說過：“沒有一個(gè)美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部積累成長起來的?！痹谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)國家，大公司的發(fā)展實(shí)際上就是一系列的企業(yè)并購和重組的過程。為了控制市場(chǎng)，要做并購。為了取得技術(shù)，要做并購。為了轉(zhuǎn)型，也要做并購。進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)或新市場(chǎng)一般也要從并購開始。當(dāng)代世界上著名的大公司大財(cái)團(tuán)都是在不斷并購其他企業(yè)的過程中成長、發(fā)展、壯大的。
（1）西方國家企業(yè)并購歷史
截止到2000年，西方國家（尤其是美國）的企業(yè)共發(fā)生了五次大規(guī)模的并購浪潮。第二次工業(yè)革命推動(dòng)了世界工業(yè)發(fā)展的腳步，也揭開了幾乎涉及所有行業(yè)的兼并活動(dòng)，商業(yè)開始由自由競爭時(shí)期走向壟斷時(shí)期。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，控股公司大量的出現(xiàn)，一些反壟斷法的出臺(tái)促使了縱向收購的出現(xiàn)。二戰(zhàn)之后科技快速發(fā)展，多元化經(jīng)營逐漸涌現(xiàn)，使得兼并活動(dòng)開始走向混合并購。之后，隨著經(jīng)濟(jì)的繁榮與衰退，敵意并購、杠桿收購、戰(zhàn)略并購、全球性并購等并購方式漸漸發(fā)展起來，又形成了兩次大規(guī)模的并購浪潮，對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與壯大產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
（2）我國企業(yè)并購歷史
我國證券市場(chǎng)建立伊始，就揭開了上市公司并購的序幕。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自1993年寶安收購延中以來，滬、深兩地上市公司已發(fā)生過并購活動(dòng)上千次，重大股權(quán)轉(zhuǎn)讓幾百次。伴隨著2001年中國加入世貿(mào)，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步對(duì)外開放，政府鼓勵(lì)外資和先進(jìn)技術(shù)流入本土企業(yè)，更是激發(fā)了大規(guī)模的合并及收購活動(dòng)。在2005年，金融服務(wù)業(yè)備受外資青睞，金融行業(yè)——特別是銀行，吸引了97億美元的完成并購。其次是高科技行業(yè)包括電腦，然后是工業(yè)。同年，在本地對(duì)本地企業(yè)的并購中，最熱門的行業(yè)為工業(yè)、能源、物料、高科技及房地產(chǎn)。交易主要是國營企業(yè)購買自己的子公司或其互相并購。2005年的本地對(duì)外資的并購中，能源占所有對(duì)外投資的46%，而高科技則占第二位有33%。從長達(dá)十多年企業(yè)并購歷史來看，并購活動(dòng)對(duì)于提高我國上市公司的質(zhì)量、完善我國證券市場(chǎng)的功能等方面都起著重要的現(xiàn)實(shí)意義。
（1）并購還處于探索期
西方企業(yè)并購從發(fā)生到發(fā)展，直至今天，已有近200年的歷史，已經(jīng)形成了一個(gè)相對(duì)比
較成熟的理論框架，而中國市場(chǎng)化條件下的并購只不過才短短十多年，還沒有形成自己的一套相對(duì)成熟的理論體系，基本上還是引用西方的理論并結(jié)合中國國情，應(yīng)用于中國企業(yè)的并購。在實(shí)踐上，我國企業(yè)并購常常是在國企改革的背景之下進(jìn)行的，企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定不清是一大問題，也是影響并購的重要障礙。因而我國企業(yè)并購還不成熟，很多方面有待不斷探索和逐步完善。
（2）以協(xié)議收購為主
協(xié)議收購是收購者在證券交易所之外以協(xié)商的方式與被收購公司的股東簽訂收購其股份的協(xié)議,從而達(dá)到控制該上市公司的目的。收購人可依照法律、行政法規(guī)的規(guī)定同被收購公司的股東以協(xié)議方式進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓。我國是社會(huì)主義國家，有自己的國情和一套行事的法律法規(guī)。相對(duì)于收購環(huán)節(jié)較多,操作程序較繁雜,收購方的收購成本較高的要約收購，協(xié)議收購更為大收購方采用。
（3）并購多由政府主導(dǎo)
我國企業(yè)的并購從發(fā)生到發(fā)展一直是處于中國經(jīng)濟(jì)體制改革的宏觀環(huán)境之中的，企業(yè)改革，尤其是國有企業(yè)改革是我國企業(yè)購并的直接背景。在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，國有資產(chǎn)存在嚴(yán)重固化的現(xiàn)象，國有企業(yè)改革早已勢(shì)在必行，企業(yè)并購作為對(duì)國有企業(yè)資產(chǎn)調(diào)整的主要形式之一，政府在很大程度上給予了重視和推動(dòng)。同時(shí)，面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)日益激烈的競爭，為了增強(qiáng)國有企業(yè)的競爭力，政府也頗為重視企業(yè)集團(tuán)的組建。另外，為了幫助國企脫困，在政府的推動(dòng)下，企業(yè)之間也開展了一系列的“扶貧”運(yùn)作。所有這些，政府都在其中扮演了重要角色。
（4）績效差的公司最易成為收購對(duì)象
從收購的歷史來看，績效差的公司實(shí)力較弱，很容易就會(huì)成為收購的目標(biāo)。收購方公司多為實(shí)力強(qiáng)，且有明確發(fā)展方向的公司，對(duì)外并夠多出于戰(zhàn)略的考慮。收購公司和目標(biāo)公司在并購后績效都會(huì)有不同程度提高。但從提高的程度來說，收購公司要顯著高于目標(biāo)公司。
（5）殼資源效應(yīng)明顯
殼資源是指股份制公司的股票具有在二級(jí)市場(chǎng)流通的資格，該公司也同時(shí)享有上市公司的相應(yīng)權(quán)利和義務(wù)。一般經(jīng)營較好的公司是不會(huì)隨意放棄這一資格的，只有經(jīng)營虧損，面臨退市風(fēng)險(xiǎn)的公司，才有意退出市場(chǎng)。其他想上市而無法獲批的公司，此時(shí)可通過股權(quán)收購等手段成為已上市公司的大股東。這就是所謂的“借殼上市”。在現(xiàn)今，經(jīng)濟(jì)飛速，而企業(yè)直接上市的條件很高，且所需要的時(shí)間長，程序復(fù)雜，為了利用時(shí)間爭取最大的利潤，許多企業(yè)常采取“借殼上市”的方法，殼資源效益日益明顯。
近年來，隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，以及現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，資本集中已經(jīng)是企業(yè)進(jìn)行外延擴(kuò)大規(guī)模的內(nèi)在要求，并購正是達(dá)到這種目的的一種選擇。企業(yè)作為一個(gè)資本組織，必然謀求資本的最大增值，企業(yè)并購作為一種重要的投資活動(dòng)，產(chǎn)生的動(dòng)力主要來源于追求資本最大增值的動(dòng)機(jī)，以及源于競爭壓力等因素，但是就單個(gè)企業(yè)的并購行為而言，又會(huì)有不同的動(dòng)機(jī)和在現(xiàn)實(shí)生活中不同的具體表現(xiàn)形式，不同的企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略確定并購的動(dòng)因。
企業(yè)并購的直接動(dòng)因有兩個(gè)：一是最大化現(xiàn)有股東持有股權(quán)的市場(chǎng)價(jià)值；二是最大化現(xiàn)有管理者的財(cái)富。而增加企業(yè)價(jià)值是實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目的的根本，一般來說企業(yè)并購的原因主要是：
（1）為了獲取戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，購買未來的發(fā)展機(jī)會(huì)
（2）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，充分利用各種有效資源為企業(yè)謀取利益
（3）提高管理效率，以使管理者更好的集中精力于企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值最大化
（4）為了獲得規(guī)模效益
（5）買殼上市，降低進(jìn)入新行業(yè)、新市場(chǎng)的障礙
成功的企業(yè)并購可以搞活一些上市公司和非上市公司，有助于提高上市公司的整體素質(zhì)和擴(kuò)大證券市場(chǎng)對(duì)全體企業(yè)和整體經(jīng)濟(jì)的輻射力；并且能強(qiáng)化政府和企業(yè)家的市場(chǎng)意識(shí)，明確雙方責(zé)任和發(fā)揮其能動(dòng)性，真正實(shí)現(xiàn)政企分開；還能為投資者創(chuàng)造盈利機(jī)會(huì)，活躍證券市場(chǎng)；有利于調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式。
另外，在法律方面，我國現(xiàn)已頒布實(shí)施的《公司法》、《破產(chǎn)法》、《證券法》以及《上市公司收購管理辦法》、《關(guān)于向外商轉(zhuǎn)讓上市公司國有股和法人股的通知》、《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》、《關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法》等法律法規(guī)，都對(duì)并購的順利開展提供了保障。
1．從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來劃分，可將企業(yè)并購分為橫向并購、縱向并購以及混合并購
橫向并購是指橫向并購是指兩個(gè)或兩個(gè)以上生產(chǎn)和銷售相同或相似產(chǎn)品公司之間的并購行為。這些公司具有競爭關(guān)系，且經(jīng)營領(lǐng)域相同或生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品。這種并購方式是企業(yè)獲取自己不具備的優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)、削減成本、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域的一種快捷方式。但容易破壞自由競爭，形成高度壟斷的局面。
混合并購是指一個(gè)企業(yè)對(duì)那些與自己生產(chǎn)的產(chǎn)品不同性質(zhì)和種類的企業(yè)進(jìn)行的并購行為，其中目標(biāo)公司與并購企業(yè)既不是同一行業(yè)，又沒有縱向關(guān)系。混合并購有利于實(shí)現(xiàn)公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)入新經(jīng)營領(lǐng)域的困難以及進(jìn)入新行業(yè)的成功率等。
2．從并購的形式劃分，有要約收購和協(xié)議收購兩大類
要約收購包括強(qiáng)制要約和自愿要約兩種。全面強(qiáng)制要約是指通過證券交易所的證券交易，持有一家上市公司已發(fā)行股份的一定比例，依法向該公司提出要約，獲得股權(quán)。如英國的法律規(guī)定全面強(qiáng)制要約的一方股份必須達(dá)到33%以上。我國的全面要約則要求股份高于30%。
協(xié)議要約則是指私下協(xié)議收購，不通過證券交易所，直接與目標(biāo)公司股東達(dá)成協(xié)議和收購約定。我國企業(yè)常常采用的是協(xié)議收購。
此外，根據(jù)收購的動(dòng)機(jī)還可以分做善意收購和敵意收購；根據(jù)收購資金的來源則可以分作杠桿收購和非杠桿收購，等等。
五．企業(yè)并購的一般程序
一般情況下，企業(yè)的并購行為從僅有一個(gè)模糊的并購意向到成功地完成并購需要經(jīng)歷下面四個(gè)階段：
1.前期準(zhǔn)備階段。
企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求制定并購策略，初步勾畫出擬并購的目標(biāo)企業(yè)的輪廓，制定出對(duì)目標(biāo)企業(yè)的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，如所屬的行業(yè)、規(guī)模大小、市場(chǎng)占有率等。據(jù)此在產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)搜尋捕捉并購對(duì)象，或通過產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)發(fā)布并購意向，征集企業(yè)出售方，再對(duì)各個(gè)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行初步比較，篩選出一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)侯選目標(biāo)，并進(jìn)一步就目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、技術(shù)、管理和人員等關(guān)鍵信息深入調(diào)查。
2.并購策略設(shè)計(jì)階段。
基于上一階段調(diào)查所得的一手資料，設(shè)計(jì)出針對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購模式和相應(yīng)的融資、支付、財(cái)稅、法律等方面的事務(wù)安排。
3.談判簽約階段。
確定并購方案之后以此為基礎(chǔ)制定并購意向書，作為雙方談判的基礎(chǔ)，并就并購價(jià)格和方式等核心內(nèi)容展開協(xié)商與談判，最后簽訂并購合同。
4.交割和整合階段。
雙方簽約后，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交割，并在業(yè)務(wù)、人員、技術(shù)等方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合，整合時(shí)要充分考慮原目標(biāo)企業(yè)的組織文化和適應(yīng)性。整合是整個(gè)并購程序的最后環(huán)節(jié)，也是決定并購能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
1.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
首先，在并購準(zhǔn)備過程中，信息的獲取無疑非常重要。信息涉及了收購與被收購公司間的合作關(guān)系，以及對(duì)于收購行為的評(píng)估等一系列重要環(huán)節(jié)，真實(shí)準(zhǔn)確的息會(huì)大大提高企業(yè)收購行為的成功率。由于市場(chǎng)的不完善，信息的不對(duì)稱性，以及政策和信用風(fēng)險(xiǎn)等因素，往往企業(yè)在信息的獲得上存在一定的難度，這樣大大影響了企業(yè)收購的成功率。
其次，當(dāng)企業(yè)完成并購進(jìn)入目標(biāo)企業(yè)所在的環(huán)境時(shí)，該目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)就是并購企業(yè)所要面臨的最直接的外部環(huán)境。有關(guān)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策、面臨的行業(yè)競爭以及產(chǎn)品的生命周期等差異的整合都會(huì)影響其并購的效益。
2.經(jīng)營管理整合風(fēng)險(xiǎn)
并購之后管理人員、管理隊(duì)伍能否的得到合適配備，能否找到并采用得當(dāng)?shù)墓芾矸椒?，管理手段能否具有一致性、協(xié)調(diào)性，管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，處理不當(dāng)便會(huì)造成管理風(fēng)險(xiǎn)。
為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的互補(bǔ)性，達(dá)到規(guī)模經(jīng)營，謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，并購后的企業(yè)還必須改善經(jīng)營方式，甚至生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加大產(chǎn)品研發(fā)力度嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)整資源配置，以避免出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
3.政府政策與法規(guī)以及文化風(fēng)險(xiǎn)
雖然在中國，現(xiàn)如今政府積極出臺(tái)了許多鼓勵(lì)和促進(jìn)企業(yè)投資發(fā)展的政策，但是不同的區(qū)域也有其不同的政策法規(guī)以保護(hù)其本地產(chǎn)業(yè)，所以在被收購企業(yè)的地區(qū)，收購方企業(yè)仍然要面臨該區(qū)域政策法規(guī)的挑戰(zhàn)。
而并購之后雙方能否達(dá)成企業(yè)文化的融合，形成共同的經(jīng)營理念、團(tuán)隊(duì)精神、工作作風(fēng)受到很多因素的影響，同樣會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化是否相近，能否融合，對(duì)并購成敗的影響是極其深遠(yuǎn)的，特別是在跨國、跨地區(qū)的并購案中。
1.正確選擇并購?fù)顿Y的重點(diǎn)。要有暢通的渠道來獲取目標(biāo)企業(yè)的信息，通過全面的外部調(diào)查了解，然后進(jìn)行綜合評(píng)估。
2.把握好并購的時(shí)機(jī)。了解國家和有關(guān)地區(qū)的產(chǎn)業(yè)政策法規(guī)，遵守其游戲規(guī)則，充分了解目標(biāo)市場(chǎng)，減少其不確定性。
3.國家加大對(duì)企業(yè)并購的政策支持。積極推進(jìn)企業(yè)進(jìn)行并購重組，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部戰(zhàn)略改革。
4.加強(qiáng)企業(yè)自身的整合能力。通過整合有效發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
5.增強(qiáng)企業(yè)自身競爭力，將自己做強(qiáng)做大，累積必要的金融資本和產(chǎn)業(yè)資本，要客觀
的分析自身的能力是否能夠進(jìn)行目前的并購行為，切忌盲目并購。
6.重視文化整合,加強(qiáng)對(duì)企業(yè)并購策略的研究
7.注意保護(hù)中小企業(yè)、中小股東的利益，爭取實(shí)現(xiàn)多贏局面。
8.建立現(xiàn)代企業(yè)制度,明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系.
9.適應(yīng)世界并購潮流，發(fā)展“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展
并購貸款方案篇十二
【摘要】企業(yè)并購戰(zhàn)略的思想演進(jìn),企業(yè)并購戰(zhàn)略模型的分析。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購;多元化戰(zhàn)略;生命周期;市場(chǎng)占有率
企業(yè)并購是一項(xiàng)有風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù),巨大的損失往往產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策上的失誤。每個(gè)從事這項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè),為了達(dá)到并購的目的,都必須為自己制定一個(gè)切實(shí)可行的戰(zhàn)略,以適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境。每個(gè)企業(yè)在并購另一個(gè)企業(yè)之前,都必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并在此基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)、資源狀況進(jìn)行調(diào)查,使得并購后的企業(yè)能夠很好地與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合,通過對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購,增強(qiáng)本企業(yè)的實(shí)力,提高整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率,最終提升自身在市場(chǎng)上的地位。
企業(yè)并購的戰(zhàn)略理論是不斷演進(jìn),從安索夫提出的并購協(xié)同理論開始,到邁克?波特的競爭優(yōu)勢(shì)理論,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論,以及之后出現(xiàn)的核心競爭力理論,可以看出并購戰(zhàn)略的發(fā)展軌跡與公司戰(zhàn)略的演進(jìn)是同步。協(xié)同理論是在20世紀(jì)60～70年代大量多元化并購的背景下出現(xiàn)。它認(rèn)為企業(yè)可以通過多元化并購或一體化并購,將不同業(yè)務(wù)單位的某些共同職能活動(dòng)集中起來,利用較少的投入資源完成同樣的、甚至更多的業(yè)務(wù)量,獲得“l(fā)+12”的效應(yīng)。
競爭優(yōu)勢(shì)理論首先由邁克?波特提出,建立在傳統(tǒng)的“結(jié)構(gòu)―行為―績效”的產(chǎn)業(yè)組織學(xué)理論基礎(chǔ)上,認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài),并決定了企業(yè)所能采取的行為和戰(zhàn)略,最終決定了企業(yè)的績效。波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論的重點(diǎn)在于:對(duì)企業(yè)來說要想獲得競爭優(yōu)勢(shì),關(guān)鍵是選擇正確的產(chǎn)業(yè),并且在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中保持有利的競爭位勢(shì)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論是企業(yè)大量使用bcg矩陣來指導(dǎo)并購活動(dòng)的模式,這種并購方式更多地關(guān)心各個(gè)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績,忽略了各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的相互作用和協(xié)同關(guān)系,造成各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間相互獨(dú)立,出現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制上的問題。
以提高企業(yè)核心競爭力為核心的并購理論,注重并購對(duì)象與自身企業(yè)核心競爭力的融合,并購的目的在于構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭能力。這個(gè)理論認(rèn)為,每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)特資源與能力的集合體,不同企業(yè)不可能擁有完全相同的戰(zhàn)略相關(guān)資源與能力,企業(yè)資源也未必可以自由流動(dòng)。核心競爭力理論的提出,為并購戰(zhàn)略提供了一條主線,是對(duì)前期只注重財(cái)務(wù)業(yè)績的非相關(guān)多元化并購的一定程度上的批判。
(一)多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營已超出了一個(gè)行業(yè)的范圍,向幾個(gè)行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展,是企業(yè)的一種向外擴(kuò)張戰(zhàn)略。一般地說,多元化經(jīng)營可以把企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)行業(yè)或多種產(chǎn)品,企業(yè)在一個(gè)方面的損失可以在其他方面得以彌補(bǔ),降低單一經(jīng)營所面臨的風(fēng)險(xiǎn),增加企業(yè)經(jīng)營的安全性。它的主要理論依據(jù)是投資組合理論和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)理論。
企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的途徑有以下兩種:一是在企業(yè)內(nèi)部原有基礎(chǔ)上,增加設(shè)備和技術(shù)力量,逐步向其他行業(yè)擴(kuò)展;二是從企業(yè)外部并購其他行業(yè)的企業(yè),這是實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營的一條快捷途徑。多元化戰(zhàn)略有兩種形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又稱相關(guān)多元化,是指雖然企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)具有其新的特征,但它與企業(yè)原有的業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性,它們?cè)诩夹g(shù)、工藝、銷售渠道、市場(chǎng)、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。
混合多元化又稱不相關(guān)多元化,即企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有任何戰(zhàn)略上的適應(yīng)性。實(shí)行混合多元化戰(zhàn)略主要是因?yàn)槠髽I(yè)想退出原有的衰退產(chǎn)業(yè)或改變企業(yè)對(duì)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)過分依賴的狀況。20世紀(jì)70年代中期以來,西方國家的許多企業(yè)開始通過并購與自己處于不同行業(yè)的企業(yè)的方式來使自己的資產(chǎn)和經(jīng)營分散化,試圖以此來降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),保證收益的穩(wěn)定。
從理論上講,兩個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流之間的相關(guān)性越小,并購的結(jié)果就越能產(chǎn)生較強(qiáng)的穩(wěn)定性。實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中,既存在著在多元化經(jīng)營和分散風(fēng)險(xiǎn)上取得成功的例子,也存在著一些與此相反的事實(shí)。有些企業(yè)由于多元化經(jīng)營而帶來了經(jīng)營上的困難,甚至因此而產(chǎn)生重大的損失。如美國的國際電話電報(bào)公司多年來一直經(jīng)營得很成功,但當(dāng)它買進(jìn)大陸面包公司和希爾頓飯店后,對(duì)新的業(yè)務(wù)感到束手無策,結(jié)果不但沒能經(jīng)營好新業(yè)務(wù),反而影響了公司本身電話業(yè)務(wù)的發(fā)展。美國通用電氣公司根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn),提出了多元化戰(zhàn)略的三條準(zhǔn)則:
(1)多元化經(jīng)營應(yīng)建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上,能利用專業(yè)化形成的核心專長和核心競爭力。據(jù)統(tǒng)計(jì),圍繞企業(yè)核心能力進(jìn)行的并購,成功率可以達(dá)到75%,沒有核心能力的企業(yè)進(jìn)行并購,失敗率高達(dá)70%。企業(yè)在確定是否實(shí)行多元化并購戰(zhàn)略時(shí),首先要明確自己的核心能力,并盡可能使并購的業(yè)務(wù)能夠強(qiáng)化企業(yè)的核心能力。
(2)為多元化業(yè)務(wù)制定必須實(shí)現(xiàn)的投資回報(bào)率指標(biāo),根據(jù)該指標(biāo)對(duì)多元化投資項(xiàng)目進(jìn)行分析。只有能達(dá)到這一指標(biāo)的多元化投資才能夠接受。一般企業(yè)為多元化投資確定的投資回報(bào)率是12%。
(3)多元化業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率應(yīng)能名列前茅。
(二)產(chǎn)品生命周期理論
產(chǎn)品生命周期假設(shè)認(rèn)為,大多數(shù)產(chǎn)品從投入市場(chǎng)開始,到最終被新的產(chǎn)品所代替而退出市場(chǎng)為止,所經(jīng)歷的時(shí)間可以被清楚地劃分為引入期、成長期、成熟期、衰退期4個(gè)階段(如圖l所示)。
圖1不僅顯示了生命周期中4個(gè)階段的銷售量,顯示了相應(yīng)的利潤和現(xiàn)金流。在引入期,利潤是負(fù);進(jìn)入成長期后則很快上升;到成熟期后將逐步下降。現(xiàn)金流則在引入期和成長期都是負(fù)的――表示需要投入資金,在成熟期和衰退期先期投入將得到回收?，F(xiàn)將產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)分述如下:
(1)引入期。產(chǎn)品剛剛進(jìn)入市場(chǎng),競爭者較少,產(chǎn)品只被有限的消費(fèi)者認(rèn)識(shí)和接受,銷售量緩慢增長。在這一階段,由于將產(chǎn)品引入市場(chǎng)需要支付巨額的費(fèi)用,現(xiàn)金流為負(fù)數(shù),利潤幾乎不存在,甚至虧損。
(2)成長期。通過廣告、宣傳等促銷手段使顧客開始接受并爭相購買這種產(chǎn)品,銷售額和利潤迅速增加。當(dāng)增長機(jī)會(huì)越來越明顯時(shí),新的競爭者開始進(jìn)入市場(chǎng),業(yè)務(wù)將在更大的市場(chǎng)上得到持續(xù)不斷的拓展。要想在一個(gè)不斷增長的市場(chǎng)上保持一定的市場(chǎng)占有率仍需要投入大量資金,在這一階段現(xiàn)金流一般是負(fù)。
(3)成熟期。產(chǎn)品已被大多數(shù)消費(fèi)者所接受,潛在的客戶越來越少,銷售額是有所增加,但增長速度開始下降。為了對(duì)抗競爭者、維持產(chǎn)品的市場(chǎng)地位,營銷費(fèi)用日益增加,利潤穩(wěn)定或開始下降。在這一階段利潤足以抵償投入的資金,現(xiàn)金流是正的。
(4)衰退期。銷售額和利潤已明顯下降,產(chǎn)品在技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上均已老化,市場(chǎng)上已出現(xiàn)新的可以替代的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮及時(shí)將產(chǎn)品占用的資金轉(zhuǎn)投到其他更有利的新產(chǎn)品上去,這可以通過收購企業(yè)來完成。
對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言,大多數(shù)產(chǎn)品都存在一個(gè)有限的市場(chǎng)生命周期,對(duì)那些技術(shù)變革迅速的產(chǎn)業(yè)來說更是如此。一個(gè)企業(yè)要實(shí)施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略,最好能使自己所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品處于生命周期的不同階段,這對(duì)企業(yè)穩(wěn)定現(xiàn)金流而言是非常重要的。企業(yè)的管理人員應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到:企業(yè)如果僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品,當(dāng)這種產(chǎn)品處在其生命周期的衰退期時(shí)企業(yè)的現(xiàn)金流可能會(huì)下降。在并購其他企業(yè)的時(shí)候,應(yīng)該清楚地知道,目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品正處在生命周期的哪一階段,以便確定收購中所投入的資金是否能夠很快得到回收。
(三)經(jīng)驗(yàn)曲線
隨著一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或從事某種業(yè)務(wù)數(shù)量的增加,經(jīng)驗(yàn)不斷地積累,其生產(chǎn)成本將不斷下降,并呈現(xiàn)出某種規(guī)律。經(jīng)驗(yàn)曲線描繪的就是這種成本不斷下降的規(guī)律。經(jīng)驗(yàn)曲線又稱學(xué)習(xí)曲線,是評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略地位的一個(gè)重要工具。
圖2表示的是一條具有85%經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)曲線,圖中橫軸表示累積產(chǎn)量,縱軸表示單位產(chǎn)品成本。經(jīng)驗(yàn)曲線表明,累積產(chǎn)量每提高一倍,生產(chǎn)這種產(chǎn)品的單位成本將下降一個(gè)固定的百分比。以圖2中具有85%經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)曲線為例,當(dāng)累積產(chǎn)量增加一倍時(shí),單位產(chǎn)品成本將下降至原成本的85%。
隨著累積產(chǎn)量的增加而導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本下降的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的原因可以歸納為以下3點(diǎn):
(1)學(xué)習(xí)。多次重復(fù)從事某種工作能提高工作的熟練程度,提高完成這種工作的效率,使單位產(chǎn)品成本下降。
(2)專業(yè)分工。產(chǎn)量的增加使更為專業(yè)化的分工成為可能,可以使用專業(yè)化的加工工具,提高生產(chǎn)率,使單位產(chǎn)品成本下降。
(3)技術(shù)和工藝的改進(jìn)。隨著累積產(chǎn)量的增加和工廠規(guī)模的擴(kuò)大,使企業(yè)有可能購置一些最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備,采用更先進(jìn)的加工工藝,提高生產(chǎn)效率,使單位產(chǎn)品成本降低。
不同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)是不同的,不同行業(yè)有不同斜率的經(jīng)驗(yàn)曲線。即使在同一行業(yè)的不同企業(yè)也有不同斜率的經(jīng)驗(yàn)曲線,它可以通過對(duì)歷史資料的回歸求出。導(dǎo)致成本下降的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的原因,在不同產(chǎn)業(yè)中也是不同,如在勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中,學(xué)習(xí)過程明顯是一個(gè)關(guān)鍵因素;在石油化工等資本密集型產(chǎn)業(yè)中,工廠規(guī)模和技術(shù)進(jìn)步則可能是非常重要的因素。
累積產(chǎn)量的增加導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本的下降,使得市場(chǎng)占有率成為確定一個(gè)企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略地位的一個(gè)重要因素。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言,高的市場(chǎng)占有率能夠帶來高的累積產(chǎn)量,這意味著企業(yè)能夠從中獲得更大的成本優(yōu)勢(shì),成本優(yōu)勢(shì)的增加必將提高企業(yè)的盈利能力。也就是說,一個(gè)企業(yè)如果具有高的市場(chǎng)占有率或具有最大斜率的經(jīng)驗(yàn)曲線,那么,它將成為該產(chǎn)業(yè)中的價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者,其他企業(yè)只能是價(jià)格的接受者。相反,一個(gè)不是價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)要想通過努力來提高其市場(chǎng)占有率,則要付出很高的代價(jià)。
參考文獻(xiàn)
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并購貸款方案篇十三
在當(dāng)前競爭激烈的市場(chǎng)條件下，開展新的項(xiàng)目和業(yè)務(wù)是當(dāng)務(wù)之急，也是勢(shì)在必行的!
一、與知名電腦公司及公司合作進(jìn)行運(yùn)維服務(wù)
因?yàn)槲覀児九cit行業(yè)內(nèi)眾多的品牌廠家和代理商有良好的合作關(guān)系，經(jīng)銷的it產(chǎn)品品種繁多，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)異，價(jià)格優(yōu)惠和貨源穩(wěn)定，并能為客戶提供熱情周到的售前、售中、售后服務(wù)，我們?nèi)娜鉃榭蛻籼峁┤椎膇t系統(tǒng)規(guī)劃、采購、實(shí)施、運(yùn)維、咨詢、培訓(xùn)的整體服務(wù)，通過基于itil規(guī)范的服務(wù)管理體系實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)it服務(wù)的更全面、更規(guī)范的完美、高效率交付。在it運(yùn)營外包服務(wù)模式下，客戶只需負(fù)責(zé)使用，也僅只需為使用付費(fèi)，是最大程度簡化it管理難度，節(jié)約客戶成本，提升it專業(yè)化的一種先進(jìn)的服務(wù)。
二、開展進(jìn)出口貿(mào)易代理業(yè)務(wù)
我們公司可以利用與海關(guān)的良好關(guān)系，開展進(jìn)出口貿(mào)易代理業(yè)務(wù)，與it廠商合作代理報(bào)關(guān)，打造國內(nèi)外客戶全方位的國際貿(mào)易及物流綜合服務(wù)的提供商，我們的服務(wù)宗旨定為根據(jù)客戶不同的行業(yè)領(lǐng)域和需求提供個(gè)性化的解決方案。通過對(duì)不同行業(yè)的深入分析，運(yùn)用多年在國際貿(mào)易及物流領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，為客戶設(shè)計(jì)定制具有針對(duì)性的、專屬性的國際貿(mào)易、物流及供應(yīng)鏈管理的綜合解決方案。
我們的使命是為提供給客戶更簡單，更快捷，更經(jīng)濟(jì)的國際貿(mào)易與物流服務(wù)。提高客戶體驗(yàn)服務(wù)滿意度是我們持續(xù)努力追求的目標(biāo)。在為客戶打造量身定制的貿(mào)易及物流解決方案的同時(shí)，提供更多的增值服務(wù)以滿足不同客戶的個(gè)性需求，并成為其長期戰(zhàn)略合作伙伴。憑借我們公司與海關(guān)的關(guān)系，根據(jù)每一個(gè)客戶不同需求，有針對(duì)性的提供多種解決方案，為客戶節(jié)省在貿(mào)易及物流環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的額外費(fèi)用，整合供應(yīng)鏈及貿(mào)易流程，顯著縮短操作時(shí)間，從而滿足、支持國內(nèi)外客戶的核心競爭力。從而提供給客戶不同的解決方案，包括市場(chǎng)分析，供應(yīng)鏈分析及管理，以及對(duì)整個(gè)貿(mào)易、物流流程時(shí)間和費(fèi)用的分析把控，協(xié)助國內(nèi)外客戶將更多的精力放在加強(qiáng)其公司的核心業(yè)務(wù)之上，提高核心競爭力。以我們?cè)谫Q(mào)易、物流和供應(yīng)鏈領(lǐng)域的核心能力，與客戶保持長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)多贏的目標(biāo)。通過多年和國內(nèi)外貿(mào)易商合作，海納可以完全掌握國際貿(mào)易方面的操作流程，同時(shí)靈活運(yùn)用國際貿(mào)易規(guī)則，降低在貿(mào)易環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，從而為客戶提供安全可靠的全程貿(mào)易解決方案。通過海納在海外的支付中心，有效提高客戶資金的流轉(zhuǎn)，從而提高整體國際貿(mào)易操作和后期跟進(jìn)的速度。
三、開展海關(guān)系統(tǒng)外業(yè)務(wù)的拓展、加入政策采購名單
為了支持企業(yè)更好利用國際國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)出口、內(nèi)銷“兩條腿”走路。我們可以運(yùn)用關(guān)系網(wǎng)絡(luò)用務(wù)實(shí)的管理思維和創(chuàng)新的監(jiān)管模式，為企業(yè)化危為機(jī)提供最有力的支持;拓展業(yè)務(wù)加工范圍看似很小，卻為我們打開了一條創(chuàng)新經(jīng)營之路，提供了一次可持續(xù)發(fā)展的新機(jī)遇。加入政府采購的方式可以是批發(fā)或零售，可以是公開招標(biāo)采購或網(wǎng)上電子采購，也可以是供需雙方面對(duì)面的直接交易采購。因?yàn)椴少徥侨魏紊a(chǎn)活動(dòng)與任何消費(fèi)活動(dòng)的先導(dǎo)，采購水平的高低，對(duì)生產(chǎn)的過程與生產(chǎn)的成本;對(duì)企業(yè)的運(yùn)行與企業(yè)的成本控制;對(duì)人本身的再生產(chǎn)過程與人力資源成本產(chǎn)生重大影響。因此研究采購發(fā)展戰(zhàn)略已成為我企經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的一個(gè)重大領(lǐng)域。
當(dāng)前新的思路的注入，為我企建設(shè)注入了亮麗的'色彩和新鮮的血液。一些創(chuàng)新性的觀念的引入使我們企業(yè)擁有了發(fā)展的不竭動(dòng)力，使我企如虎添翼。堅(jiān)持在繼續(xù)中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展是我企前進(jìn)的動(dòng)力和原則。堅(jiān)持企業(yè)的體制創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、治理創(chuàng)新邁上了新的臺(tái)階，從而塑造出了具有濃郁時(shí)代特色和鮮明個(gè)性的企業(yè)未來戰(zhàn)略。近年來，新的挑戰(zhàn)對(duì)我們企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用愈加明顯，我企從現(xiàn)在起開始注重新思路的建設(shè)，不斷加強(qiáng)企業(yè)前進(jìn)方向研究和實(shí)踐研究，特別是加強(qiáng)對(duì)企業(yè)新模式的認(rèn)識(shí)和研究，把企業(yè)未來建設(shè)提到一個(gè)新高度。著力塑造出差異化的企業(yè)發(fā)展壁壘，順應(yīng)時(shí)代的潮流迎接挑戰(zhàn)。以上思路的提出是根據(jù)當(dāng)前形勢(shì)發(fā)展與需要提出的，通過對(duì)新思路的金庸，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，使企業(yè)員工心往一處想，勁往一處使，凝聚人心，有力地推進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)造我企建設(shè)的更加美好的明天。
并購貸款方案篇十四
并購的內(nèi)涵十分廣泛，通常指的是兼并(merger)與收購(acquisition)的統(tǒng)稱，一家公司通過一系列手段與方法獲取到另一家公司控股權(quán)的行為即為并購，并購活動(dòng)的實(shí)質(zhì)其實(shí)為一種產(chǎn)權(quán)交易。
通常情況下，并購活動(dòng)根據(jù)其功能以及所涉及產(chǎn)業(yè)組織特征的不同，可以分成三種類型：第一，橫向并購。其主要指行業(yè)內(nèi)合并，在同一個(gè)產(chǎn)銷部門的內(nèi)部，企業(yè)間利潤率會(huì)有所不同，低利潤率企業(yè)的資產(chǎn)逐漸流入到了高利潤率企業(yè)當(dāng)中，這其實(shí)是行業(yè)內(nèi)部競爭所造成的各企業(yè)相互之間的資本重組，橫向并購能夠積極擴(kuò)大并購方的市場(chǎng)占有率，是一種最為基本的方式。第二，縱向并購。主要指的是上游供應(yīng)商與下游客戶間的并購，這類并購企業(yè)之間的關(guān)系較為密切，他們分別處在同一個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中的不同階段，彼此間通常為合作關(guān)系，利益沖突較小，競爭并不直接，本質(zhì)其實(shí)為一種需求商與供應(yīng)商的關(guān)系。第三，混合并購。這種并購活動(dòng)當(dāng)中，并購各方?jīng)]有關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，其主要目的是保證企業(yè)向多元化發(fā)展，能夠規(guī)避管理經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)積極參與到新的市場(chǎng)中去，混合并購主要是為了擴(kuò)充企業(yè)的日常經(jīng)營范圍與領(lǐng)域，而不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的行業(yè)占有率。
(一)上市公司橫向并購動(dòng)因
規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論是經(jīng)濟(jì)學(xué)界的基本理論之一，同時(shí)也是現(xiàn)代企業(yè)理論進(jìn)行研究的主要范疇。企業(yè)進(jìn)行橫向并購最為直接與主要的動(dòng)機(jī)即為追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)。通過進(jìn)行橫向并購，上市公司能夠擴(kuò)大自身的市場(chǎng)份額與產(chǎn)出規(guī)模，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)由初創(chuàng)階段逐步向規(guī)模化積聚進(jìn)行轉(zhuǎn)變，最終達(dá)到一種平衡的狀態(tài)，并開始聯(lián)盟階段的發(fā)展。上市公司經(jīng)由橫向并購，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，能夠不斷提升自身收益，這具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，由于存在一定的不可分性，并購公司能夠在更為廣泛的范圍內(nèi)進(jìn)行研究共享，將營銷與管理的成本分?jǐn)傇诟喈a(chǎn)出上，從而減少了單位成本，促使公司獲取到更多利益;第二，公司進(jìn)行橫向并購，由于市場(chǎng)份額與產(chǎn)出規(guī)模逐漸擴(kuò)大，降低了同業(yè)競爭壓力，競爭成本的減少也會(huì)促進(jìn)公司的效益增加。
(二)上市公司縱向并購動(dòng)因
1、控制資源
上市公司進(jìn)行縱向合并，一部分旨在實(shí)現(xiàn)對(duì)下游銷售商與上游原材料供應(yīng)商的管理與控制，這樣可以充分發(fā)揮出管理經(jīng)營工作的協(xié)同效應(yīng)。另一方面，上市公司還可以通過對(duì)上游下游企業(yè)的并購，提升銷售渠道與原材料對(duì)并購公司的依賴性，在一定程度上也達(dá)到了控制競爭對(duì)手的目的。
2、延伸產(chǎn)業(yè)鏈，加大了供應(yīng)鏈上的競爭優(yōu)勢(shì)
伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日漸激烈，由于外部環(huán)境的復(fù)雜與多變，企業(yè)間的競爭逐漸演變成為產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈間的競爭。通常情況下，產(chǎn)業(yè)鏈的核心企業(yè)都有對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行整合的意愿，都希望加大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與綜合競爭力，從而不斷提升自身的市場(chǎng)地位。如果企業(yè)成功地進(jìn)行了并購，確實(shí)可以保障整個(gè)價(jià)值鏈的增值，能夠?qū)崿F(xiàn)鏈上信息共享、以及對(duì)顧客需求的快速反應(yīng)等。
3、獲得財(cái)務(wù)協(xié)同
并購活動(dòng)也會(huì)帶來上市公司財(cái)務(wù)方面的效益，該效益主要源自會(huì)計(jì)與稅法處理慣例、證券交易的內(nèi)在規(guī)定等作用所帶來的貨幣效益。
(三)上市公司混合并購動(dòng)因
上市公司進(jìn)行混合并購可以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分散，投資新產(chǎn)業(yè)，使公司找尋新的利潤增長點(diǎn)。就我國現(xiàn)狀而言，目前眾多上市公司逐漸考慮并實(shí)施了跨行業(yè)的并購，使公司參與到了新的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中。但依據(jù)相關(guān)部門給出的一系列我國上市公司并購行為的實(shí)證結(jié)果來分析，目前我國上市公司進(jìn)行混合并購的效應(yīng)還不盡理想，沒有預(yù)期高，并逐步呈現(xiàn)出下降趨勢(shì)。所以，上市公司在進(jìn)行混合并購時(shí)，切不可盲目開展多元化，要對(duì)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一系列科學(xué)、有效地分析與研究，同時(shí)找出相應(yīng)的解決方法，這樣才能保障公司不斷向著更好更強(qiáng)的方向邁進(jìn)。
(一)目標(biāo)企業(yè)的選擇應(yīng)慎重
1、從戰(zhàn)略高度出發(fā)，科學(xué)、合理地選擇并購目標(biāo)企業(yè)
在上市公司并購的過程當(dāng)中，目標(biāo)企業(yè)的選擇和自身的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)?？茖W(xué)合理的并購目標(biāo)是企業(yè)并購中的重要一環(huán)。通常而言，上市公司的并購戰(zhàn)略主要有以下幾種：第一，如果上市公司是想提升日常生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、不斷擴(kuò)大自己的市場(chǎng)地位與占有率，就應(yīng)該選擇與并購企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的目標(biāo)企業(yè);第二，如果上市公司是想獲取協(xié)同效應(yīng)、降低交易成本，就應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)企業(yè)的協(xié)同作用;第三，如果上市公司只是想獲得一定利潤率的增加，那么目標(biāo)企業(yè)的選擇范圍就會(huì)寬廣一些。
2、對(duì)并購雙方財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析
如果上市公司想通過并購的方式來完善與健全自己的財(cái)務(wù)狀況，就應(yīng)該對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)因素進(jìn)行綜合考慮。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)并不能判斷出并購活動(dòng)是否完全取得了成效，倘若上市公司經(jīng)由并購行為來健全自身的資本結(jié)構(gòu)、減少資本成本，就必須選擇財(cái)務(wù)杠桿比率偏低的企業(yè)。另一方面，還應(yīng)該對(duì)并購融資的問題進(jìn)行考慮，并購融資多是由被并購企業(yè)盈利狀況與財(cái)務(wù)狀況來決定的，倘若被并購企業(yè)高價(jià)值固定資產(chǎn)的擁有量較少、或者未來預(yù)期的現(xiàn)金流量較小，那么在一定程度上就會(huì)增大上市公司向外舉債的困難。
并購貸款方案篇十五
內(nèi)容摘要：并購整合是價(jià)值創(chuàng)造的來源和并購成功的重要保證，本文分析了企業(yè)并購整合的內(nèi)涵，從基于模式的并購整合、基于過程的并購整合、基于實(shí)證的并購整合、基于具體內(nèi)容的并購整合、基于系統(tǒng)的并購整合、基于能力的并購整合和基于知識(shí)的并購整合七個(gè)方面對(duì)企業(yè)并購整合研究的現(xiàn)狀進(jìn)行歸納，并對(duì)我國企業(yè)并購整合問題的研究進(jìn)行了展望。
關(guān)鍵詞：并購整合研究現(xiàn)狀展望
并購是企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)控制權(quán)的企業(yè)行為，是企業(yè)為了迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、增強(qiáng)競爭力、降低和退出市場(chǎng)壁壘、提高資源配置效率而采取的外部交易型成長策略。國內(nèi)外學(xué)者對(duì)并購失敗的原因進(jìn)行了大量的研究，其中許多都與并購后的整合有關(guān)。盡管我國企業(yè)并購績效如何還缺乏充足的研究數(shù)據(jù)，但已有的研究表明，我國企業(yè)并購的成功率也僅為30%左右。如何從以往的并購案例中吸取成功的經(jīng)驗(yàn)，避免失敗的教訓(xùn)，成功進(jìn)行并購后的整合，是我國企業(yè)面臨的重要課題。
企業(yè)并購整合的內(nèi)涵
并購整合的必要性在于并購本身帶來的各種風(fēng)險(xiǎn)。并購整合涉及企業(yè)活動(dòng)的方方面面，而且管理者在整合中所遇到的挑戰(zhàn)，大多是罕見的，因此就使得企業(yè)并購后的整合成為一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，應(yīng)該采取不同的方法來應(yīng)付（張金鑫等，2005）。haspeslagh&jemison（1991）指出，并購價(jià)值都是在并購交易后創(chuàng)造出來的，即公司價(jià)值的創(chuàng)造有賴于并購整合的過程。并購后整合成功意味著并購戰(zhàn)略的有效實(shí)施，而并購后整合不力將導(dǎo)致整個(gè)并購前功盡棄。lajoux（2001）認(rèn)為并購后整合是兩個(gè)或多個(gè)公司組合為一體由共同所有者擁有的具有理論和實(shí)踐意義的一門藝術(shù)，即整合是指調(diào)整公司的組成使其融為一體的過程。魏江（2002）認(rèn)為并購后整合是由兼并或被兼并雙方共同采取的一系列旨在推進(jìn)合并過程、合并績效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊(duì)伍建設(shè)、文化重組和業(yè)務(wù)重建等每次兼并活動(dòng)必須面對(duì)和完成的各項(xiàng)工作。王長征（2002）指出，并購后整合是并購雙方組織及其成員間通過企業(yè)能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積累創(chuàng)造價(jià)值的相互作用的過程，此定義是基于有效的能力管理是并購的價(jià)值創(chuàng)造源泉這一認(rèn)識(shí)。
本文認(rèn)為，企業(yè)并購整合是指當(dāng)并購企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)后進(jìn)行的資產(chǎn)、管理體系、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、組織文化等資源要素的系統(tǒng)性安排，不斷提升企業(yè)核心能力，從而使并購后的企業(yè)按一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營。并購整合的基本含義應(yīng)該包括三個(gè)方面：第一，企業(yè)并購整合的最終目的是創(chuàng)造和增加企業(yè)價(jià)值，而創(chuàng)造價(jià)值是通過企業(yè)能力的保護(hù)、積累、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散來實(shí)現(xiàn)的，因此企業(yè)并購后整合強(qiáng)調(diào)的是能力基礎(chǔ)上的融合；第二，促使異質(zhì)企業(yè)文化下的資源轉(zhuǎn)化為同質(zhì)企業(yè)文化下的資源，加強(qiáng)企業(yè)管理者對(duì)資源的控制和協(xié)調(diào)（姚水洪，2005）；第三，企業(yè)并購后整合不僅涉及到被并購企業(yè)的有形資源，更重要的是無形資源，尤其是對(duì)知識(shí)的整合。
企業(yè)并購整合研究的現(xiàn)狀
（一）基于模式的并購整合
常見的并購整合模式分為：強(qiáng)入模式、同化模式、分立模式和新設(shè)模式（haspeslagh&jemison，1991；魏成龍，2000等）。如果并購方在制度、組織、機(jī)制和文化上明顯優(yōu)于被并購方，但并購雙方拒絕整合，宜采用強(qiáng)入模式。在這種模式下企業(yè)沖突不明顯，整合成本低、時(shí)間短，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴(kuò)散；如果并購方在制度、組織、機(jī)制和文化上均優(yōu)于被并購方，且被并購方的地位明顯較弱，宜采取同化模式。這種模式下企業(yè)沖突激烈，整合風(fēng)險(xiǎn)大、成本高，企業(yè)家是整合的發(fā)動(dòng)者和推進(jìn)者，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴(kuò)散；如果并購雙方在制度、組織、機(jī)制和文化上各有特色和優(yōu)勢(shì)，宜采用分立模式。這種模式下整合的過程平穩(wěn)，整合雙方生產(chǎn)經(jīng)營的波動(dòng)不大，雙方的獨(dú)立性被保護(hù)，且優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；如果并購雙方在制度、組織、機(jī)制和文化上均有一定的缺陷，宜采用新設(shè)模式。這種模式下企業(yè)沖突不大，但整合成本較高、風(fēng)險(xiǎn)大，整合成功后績效明顯。企業(yè)并購后究竟以何種方式進(jìn)行整合，主要取決于兩個(gè)因素。一是并購雙方企業(yè)制度、組織、機(jī)制和文化上的差異性；二是并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)和要求。在企業(yè)并購后的實(shí)際整合過程，往往不是單純地選擇以上的某一種模式，一般情況下是針對(duì)具體內(nèi)容采用不同的模式進(jìn)行整合。
（二）基于過程的并購整合
haspeslagh&jemison（1991）認(rèn)為并購后的整合管理可以分為兩個(gè)階段：第一階段主要通過強(qiáng)調(diào)并購企業(yè)的雙方互動(dòng)問題，來為下一階段實(shí)質(zhì)性的整合鋪設(shè)基礎(chǔ)；在第二階段管理者需要進(jìn)行并購企業(yè)雙方的實(shí)際互動(dòng)來達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。普里切特等（1999）把整合過程分為設(shè)計(jì)、評(píng)估、展開、管理和收尾五個(gè)階段。在設(shè)計(jì)階段，成立整合項(xiàng)目管理組織，制定整個(gè)整合項(xiàng)目的日程表和任務(wù)分工；在評(píng)估階段，由并購管理小組總負(fù)責(zé)，制定衡量整合工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司當(dāng)前的經(jīng)營狀況進(jìn)行診斷和分析，重新審查交易的財(cái)務(wù)條件和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并根據(jù)整合計(jì)劃的要求提出改革建議；在展開階段，各個(gè)特別工作小組根據(jù)分工，執(zhí)行具體任務(wù)（解決財(cái)務(wù)、人力、信息技術(shù)等資源方面問題；解決某些經(jīng)營中的作業(yè)問題）；在管理階段，并購管理小組同各工作小組一起監(jiān)控整合工作的日程和計(jì)劃執(zhí)行情況，并將進(jìn)展情況報(bào)告指導(dǎo)委員會(huì)，在必要時(shí)可以調(diào)整資源配置；在收尾階段，整合項(xiàng)目管理組織向適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)部門交接工作。
（三）基于實(shí)證的并購整合
統(tǒng)計(jì)分析研究。高良謀（2003）對(duì)1999-2001年之間我國上市公司并購案例的整合績效進(jìn)行了實(shí)證分析。研究認(rèn)為我國上市公司并購整合績效都是下降的，并購和整合管理水平有待提高。我國上市公司在管理創(chuàng)新和整合實(shí)踐上存在較多的不足，企業(yè)在并購整合的不同階段具有不同的整合重點(diǎn)和難點(diǎn)，影響因素有所差異。宋耘（2007）以廣東企業(yè)參與并購的事件為例，采用問卷發(fā)放的方式，對(duì)企業(yè)并購整合績效的影響因素進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)并購績效受到協(xié)同潛力、業(yè)務(wù)整合程度與員工態(tài)度等三個(gè)因素的影響。
個(gè)案實(shí)證研究。并購整合有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，在研究并購整合問題時(shí)要結(jié)合企業(yè)并購的具體實(shí)踐。ashkenas（2000）、徐學(xué)民（2000）揭示了gecapital成功并購整合的四大原則：將并購整合貫穿于整個(gè)并購后新企業(yè)的管理運(yùn)作中；將并購整合看作和經(jīng)營、市場(chǎng)或財(cái)務(wù)一樣的獨(dú)立職能；影響并購整合的各事項(xiàng)在簽署協(xié)議后盡早宣布并執(zhí)行；成功的并購整合不但要融合不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還需要融合不同的文化。pruett&vladimimvan（2003）采用定性的研究方法分析了并購案例。在面談和電話采訪搜集信息的基礎(chǔ)上，研究者給出了并購案例中的跨文化融合問題，并對(duì)今后企業(yè)進(jìn)行跨國并購時(shí)采取策略解決文化多樣性方面給出了實(shí)用性的建議。
（四）基于具體內(nèi)容的并購整合
要使并購獲得成功，并購整合應(yīng)該實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的適應(yīng)性：財(cái)務(wù)適應(yīng)性、經(jīng)營適應(yīng)性和組織適應(yīng)性。這三個(gè)適應(yīng)性是并購整合的核心問題，也是并購管理的重要任務(wù)（陳志軍，2001）。拉杰科斯（2001）將并購后的整合分為資源整合（包括保留和整合人力資源、整合金融資源及有形資源和整合商譽(yù)及其他無形資源）、流程整合（包括整合管理系統(tǒng)、報(bào)酬計(jì)劃、技術(shù)與創(chuàng)新）、公司責(zé)任的整合（包括履行對(duì)顧客和供應(yīng)商的承諾、履行對(duì)股東、債券持有者和貸款者的承諾、履行對(duì)雇員和社區(qū)的承諾）等主要方面。國內(nèi)學(xué)者王珂和張曉東（2000）提出五類劃分法，包括資產(chǎn)負(fù)債整合、組織制度整合、生產(chǎn)經(jīng)營整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合。
并購整合中的人力資源管理問題。davenport（1998）從心理契約角度研究并購整合中雇員與新組織的關(guān)系，認(rèn)為報(bào)酬系統(tǒng)是心理契約的核心，是并購交易結(jié)束后雇員最關(guān)心的，并購整合過程中的報(bào)酬系統(tǒng)需要經(jīng)過調(diào)整和重新安排。關(guān)于并購的高層管理團(tuán)隊(duì)整合研究中，krug&hegarty（2001）指出被外國公司收購的本土公司的高管更容易離職，強(qiáng)調(diào)了在并購整合中應(yīng)重視目標(biāo)公司高層管理人員對(duì)并購的評(píng)價(jià)、高層管理人員的互動(dòng)交流、并購交易的長期效果等方面。hambrick&cannella（1993）運(yùn)用相對(duì)地位理論研究并購的高層管理團(tuán)隊(duì)整合。相對(duì)地位理論認(rèn)為個(gè)人地位的自我感覺是基于他們?nèi)绾闻c社會(huì)地位接近的其他人的比較。目標(biāo)公司的高層管理者在并購整合過程中會(huì)同主并方及自身過去的地位進(jìn)行比較，比較的結(jié)果會(huì)帶來一系列行為，從而對(duì)并購整合的績效產(chǎn)生直接影響。
并購整合中的文化差異問題。并購整合受到并購企業(yè)雙方文化差異的影響。文化的潛在沖突取決于并購整合工作的范圍和深度（nahavandi&malekzadela，1988），并購整合工作越多，實(shí)現(xiàn)成功的并購整合就需要越緊密的協(xié)調(diào)。weber等（1996）研究發(fā)現(xiàn)公司間文化差異影響了并購雙方公司高層管理者的合作。calori等（1997）認(rèn)為，國家層面的社會(huì)和政治制度形成了管理發(fā)展和應(yīng)用的背景環(huán)境。于是，不同國家的不同制度差異導(dǎo)致了截然不同的管理慣例。民族文化、政府管制、企業(yè)通過金融機(jī)構(gòu)對(duì)金融資源的獲取，環(huán)境可以提供的總資源構(gòu)成了制度的基礎(chǔ)（zahra等，2000；newman，2000；hitteral，2004）。當(dāng)兩國之間制度差距很高時(shí)，兩個(gè)公司勞資雙方的沖突有可能增加。研究還表明，來自不同國家的經(jīng)理傾向于在目標(biāo)公司中采用不同的控制系統(tǒng)和管理慣例。calori等（1994）研究了控制機(jī)制的使用，結(jié)果顯示主并方會(huì)受到自身的民族文化（民族的管理思想）影響。lubatkinetal.（1998）發(fā)現(xiàn)法國的主并方公司更強(qiáng)調(diào)管理轉(zhuǎn)移，而且比英國的主并方公司采用更多的戰(zhàn)略控制手段。此外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)不同國家在采用的公司治理機(jī)制上大相徑庭（gedalovic&shapiro，1998；short，1994）。文化差異也影響了并購整合的績效，morofini等（1998）在一項(xiàng)對(duì)在意大利實(shí)施并購的52家公司的分析中發(fā)現(xiàn)，文化差異和并購后績效有正相關(guān)關(guān)系。
其他方面研究。有的學(xué)者還對(duì)整合團(tuán)隊(duì)、跨國并購失敗的后果進(jìn)行了研究。首先，公司積極地參與并購組成整合團(tuán)隊(duì)，這個(gè)現(xiàn)象越來越普遍。這些整合團(tuán)隊(duì)的目的是計(jì)劃、協(xié)調(diào)和實(shí)施整合過程（inkpenetal.，2000）。對(duì)跨國并購失敗的后果研究，學(xué)者大多強(qiáng)調(diào)跨國并購的失敗會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)或剝離（childetal.，2001；kaplan&weisbaeh，1992；porter，1987），當(dāng)前文獻(xiàn)多將并購失敗歸因?yàn)楦冻隽诉^多的溢價(jià)或并購后整合的失?。╟hildetal.，2001；hittetal.，2001）。
（五）基于系統(tǒng)的并購整合
并購整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，需要調(diào)動(dòng)并購雙方企業(yè)各方面的資源進(jìn)行匹配整合，還要按照系統(tǒng)性原則精密籌劃，進(jìn)行系統(tǒng)性的整合。姚水洪（2002）認(rèn)為，并購整合的系統(tǒng)包括三個(gè)子系統(tǒng)：主并公司和目標(biāo)公司系統(tǒng)、并購整合的階段性系統(tǒng)、并購整合內(nèi)容系統(tǒng)。只有處理好并購子系統(tǒng)的關(guān)系并且依照管理系統(tǒng)性的特征進(jìn)行并購管理整合，才能實(shí)現(xiàn)并購的真正價(jià)值。魏江（2002）提出，企業(yè)并購整合是一個(gè)系統(tǒng)過程，該過程應(yīng)圍繞企業(yè)核心能力構(gòu)筑和培育來展開，由于企業(yè)購并后的資源和能力整合包含在組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等職能和活動(dòng)中，所有這些職能和活動(dòng)的整合都應(yīng)以構(gòu)筑和培育核心能力為導(dǎo)向，這也是企業(yè)并購真正成功的戰(zhàn)略保證。潘愛玲（2006）以系統(tǒng)論、耗散結(jié)構(gòu)理論、協(xié)同論為基礎(chǔ)分析了企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合。
（六）基于能力的并購整合
企業(yè)能力理論認(rèn)為，并購的最終目標(biāo)是通過并購的整合管理，使核心能力從優(yōu)勢(shì)企業(yè)向劣勢(shì)企業(yè)轉(zhuǎn)移，或者在并購企業(yè)雙方之間相互滲透。從企業(yè)能力角度，范徽（2001）認(rèn)為企業(yè)中存在三種具有不同轉(zhuǎn)移性的組織資本：一般管理能力、行業(yè)專屬管理能力、企業(yè)專屬人力資源。并購整合中核心能力的轉(zhuǎn)移體現(xiàn)在后兩種組織資本中。haspeslagh&jemison（1991）認(rèn)為公司的能力傳播過程復(fù)雜，所以對(duì)目標(biāo)公司的整合應(yīng)采取審慎的、漸進(jìn)的策略，幾乎所有在資源和業(yè)務(wù)共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗。王長征（2000）從企業(yè)能力論的角度提出“企業(yè)并購的價(jià)值創(chuàng)造源自整合過程中的能力管理”命題，并建立一個(gè)并購整合的能力管理框架，闡明了企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源、業(yè)務(wù)流程等各個(gè)領(lǐng)域的整合都必須關(guān)注能力的保護(hù)、能力的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散以及能力的發(fā)展。
（七）基于知識(shí)的并購整合
企業(yè)知識(shí)理論認(rèn)為企業(yè)掌握的知識(shí)決定了企業(yè)配置、開發(fā)與保護(hù)資源的能力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的根源。越來越多的企業(yè)實(shí)施并購的目的是為了獲取知識(shí)和技術(shù)。henrikbresman等人（1999）研究了國際并購中的知識(shí)轉(zhuǎn)移問題，認(rèn)為溝通、訪談和會(huì)議會(huì)使技術(shù)轉(zhuǎn)移變得更為容易，技術(shù)轉(zhuǎn)移的效果與知識(shí)的明晰程度直接相關(guān)，并通過案例證實(shí)：在并購初期主要是知識(shí)從并購企業(yè)到目標(biāo)企業(yè)的單向轉(zhuǎn)移，一段時(shí)間后變成了雙向的高質(zhì)量的知識(shí)轉(zhuǎn)移。andrewcampbell（1998、2000）指出并購協(xié)同效應(yīng)來源之一就是并購雙方專有技術(shù)等一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能的共享。sullivan（2000）認(rèn)為基于知識(shí)的并購與基于規(guī)模的并購在創(chuàng)造價(jià)值方面存在顯著的差異。annette（2002）深入研究了7個(gè)高科技并購案例，給出了并購實(shí)施中技術(shù)和能力轉(zhuǎn)移的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ停@個(gè)研究有助于進(jìn)一步研究并購的動(dòng)態(tài)實(shí)施過程，尤其是對(duì)如何從目標(biāo)公司獲取新技術(shù)和能力的過程研究有所幫助。
我國學(xué)者魏江（2002）認(rèn)為并購中能力整合的分析應(yīng)從技能和知識(shí)的整合、文化整合、管理系統(tǒng)整合和組織機(jī)制整合等四個(gè)方面展開。張海濤、唐元虎（2003）在分析企業(yè)并購后沖突產(chǎn)生根源的基礎(chǔ)上，提出了進(jìn)行沖突管理的知識(shí)動(dòng)態(tài)模型。莊敏、卜金濤（2003）針對(duì)并購中知識(shí)資本流失的情況，提出了在并購企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公司知識(shí)資本保全的措施和公司之間實(shí)現(xiàn)知識(shí)協(xié)同效應(yīng)的途徑。徐全軍（2002）指出企業(yè)無形資源沖突實(shí)質(zhì)就是知識(shí)的沖突，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)借助共同知識(shí)來實(shí)現(xiàn)并購雙方知識(shí)的整合。郭俊華（2004）將知識(shí)資本理論引入并購領(lǐng)域，提出了并購協(xié)同分析的新思路，從資源協(xié)同和職能協(xié)同兩個(gè)角度建立了并購企業(yè)的協(xié)同價(jià)值系統(tǒng)，分析了并購后知識(shí)資本協(xié)同的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和協(xié)同的機(jī)理，建立了知識(shí)資本協(xié)同價(jià)值的評(píng)估體系。鐘耕深、徐寧（2007）在分析企業(yè)并購中隱性知識(shí)整合特點(diǎn)以及存在問題的基礎(chǔ)上，提出并購企業(yè)的隱性知識(shí)共享機(jī)制。
我國企業(yè)并購整合研究面臨的問題和展望
（一）對(duì)并購整合的理論研究沒有形成一個(gè)完整的理論體系
現(xiàn)有的并購整合研究可以說包羅萬象，從整合的步驟、方法，到公司戰(zhàn)略整合、組織結(jié)構(gòu)整合、規(guī)章制度整合、市場(chǎng)整合、品牌整合、企業(yè)形象整合、技術(shù)整合、信息系統(tǒng)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等諸多方面。雖然學(xué)者們運(yùn)用各種理論為基礎(chǔ)研究并購整合，然而實(shí)際上現(xiàn)有的并購整合理論并不能很好解釋并指導(dǎo)并購整合實(shí)踐活動(dòng)，主要因?yàn)楝F(xiàn)有研究所羅列出的并購整合因素缺乏系統(tǒng)性而且層次性、操作性不強(qiáng)，顯得過于零散，無法形成一個(gè)完整的理論體系，對(duì)實(shí)踐缺乏有力指導(dǎo)。這些情況都說明關(guān)于并購整合的理論仍然存在很大的發(fā)展空間，也進(jìn)一步要求在并購整合理論上有更大創(chuàng)新，對(duì)并購整合的復(fù)雜性進(jìn)行深入分析。
（二）對(duì)并購整合機(jī)理的分析不夠
以往的研究缺乏對(duì)并購整合的機(jī)理和各要素相互作用的深入分析。尤其是關(guān)于并購整合要素如知識(shí)整合等對(duì)并購企業(yè)整合績效的影響機(jī)理的分析較為缺乏。多數(shù)理論只是從單一的因果角度對(duì)復(fù)雜的整合過程作機(jī)械的線性思考，導(dǎo)致對(duì)并購整合過程的認(rèn)識(shí)偏差。
（三）對(duì)并購后知識(shí)整合的研究相對(duì)不足
當(dāng)前的研究中對(duì)于并購后人力資源整合和文化整合研究的較多，因?yàn)槠髽I(yè)并購整合能否取得成功，很大程度上是被并購企業(yè)那些掌握組織資本的關(guān)鍵人物的存在，而且企業(yè)并購整合能否成功，很大程度上在于異質(zhì)文化的融合問題，這方面的確應(yīng)該引起我們的注意，但目前從知識(shí)的角度研究并購整合問題的還比較少，還沒有在知識(shí)整合與并購企業(yè)核心能力、并購整合績效之間形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；涉及企業(yè)并購后知識(shí)整合的文獻(xiàn)，要么將知識(shí)整合看成是并購整合的一個(gè)組成部分，要么就知識(shí)整合中存在的某一個(gè)問題展開分析，缺乏對(duì)并購整個(gè)過程中知識(shí)整合傳導(dǎo)機(jī)理的完整研究；另外，也沒有對(duì)企業(yè)并購后知識(shí)整合的影響因素、績效評(píng)價(jià)和模式選擇等問題進(jìn)行系統(tǒng)研究。
（四）并購整合的實(shí)證研究方面存在不足
一是多數(shù)實(shí)證研究主要研究上市公司的并購整合績效，而且多數(shù)僅采用了財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)并購整合績效。實(shí)際上并購整合的影響不僅涉及到財(cái)務(wù)、股價(jià)，更大范圍上更應(yīng)該考慮并購對(duì)企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿?，甚至?duì)企業(yè)外部顧客、社會(huì)的影響，所以僅依靠單一經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來評(píng)價(jià)并購整合績效是不全面的，需要綜合地衡量并購整合效應(yīng)。二是缺乏對(duì)單個(gè)并購案例的深入分析。對(duì)單個(gè)并購案例進(jìn)行深入分析，有助于檢驗(yàn)理論研究的實(shí)用性，可以指導(dǎo)并購整合的管理者開展實(shí)際操作。當(dāng)前實(shí)證研究中并購案例的內(nèi)部詳細(xì)資料都較少，從公開資料中得到的數(shù)據(jù)資料并不能完全反映出實(shí)際并購整合中存在的問題。
參考文獻(xiàn)：
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并購貸款方案篇十六
逾期催收函服務(wù)方案
尊敬的客戶：
現(xiàn)針對(duì)建行××分行提出的“個(gè)人逾期貸款欠催”問題，為貴行提出郵政公司的信函催欠解決方案。
一、方案背景
近年來，建設(shè)銀行信貸資金投放業(yè)務(wù)不斷拓展，客戶群體規(guī)模擴(kuò)大，但銀行面臨的個(gè)貸回款風(fēng)險(xiǎn)也隨之加大。如何更有效地提醒用戶及時(shí)還款，加快資產(chǎn)流轉(zhuǎn)速度，是目前銀行面臨的一個(gè)問題。
××市郵政公司作為我市唯一具備信函專營資格的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)，具備先進(jìn)的商函賬單制作能力，有通達(dá)全市的投遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。一直以來，××郵政公司為建行××分行提供銀企對(duì)賬單郵寄回收服務(wù)，雙方保持了良好的合作關(guān)系。
二、合作范圍
針對(duì)銀行目前的現(xiàn)狀，建議合作范圍：
（一）對(duì)車貸、房貸、商貸等個(gè)人貸款客戶，每年寄發(fā)一次個(gè)人貸款對(duì)賬單。
（二）對(duì)各類貸款中，逾期未還款的客戶，每月寄發(fā)客戶貸款逾期催款通知書。
（三）針對(duì)既有客戶群體，及潛在客戶群體，宣傳貸款新業(yè)務(wù)種類及政策。
三、服務(wù)項(xiàng)目
（一）數(shù)據(jù)分析：使用郵政數(shù)據(jù)客戶地址數(shù)據(jù)
（二）前期準(zhǔn)備：賬單信封及內(nèi)頁樣式的設(shè)計(jì)、制作、打印、封裝。
（二）賬單郵寄：其中個(gè)貸對(duì)賬單采用普通賬單形式，個(gè)人
貸款逾期催欠函采用掛號(hào)賬單形式。
（三）退信維護(hù)：對(duì)退信進(jìn)行掃描整理，通過電話外呼核實(shí)退信原因，維護(hù)客戶地址信息，提交退信數(shù)據(jù)分析報(bào)告。
（四）其他增值服務(wù)
1.使用“鉆石客戶”標(biāo)志，體現(xiàn)客戶價(jià)值。
2.賬單地址數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，包括郵編信息、地址信息整理、匹配及校對(duì)。
3.通過郵政內(nèi)部商函專用的信息制作及監(jiān)控系統(tǒng)處理，實(shí)現(xiàn)郵件直封，加快傳遞速度。
四、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)
（一）計(jì)費(fèi)項(xiàng)目
1.郵資費(fèi)用：平函：本埠0.8元/件，外埠1.2元/件；掛信：本埠3.8元/件，外埠4.2元/件。
2.物料費(fèi)用
（1）信封：0.2元/件
（2）內(nèi)頁：0.1元/件
3.制作費(fèi)用
（1）打?。?.1元/印
（2）封裝：0.1元/件。
4.地址信息標(biāo)準(zhǔn)化整理費(fèi)用：0.2元/條（指投遞員在投送賬單過程中，取得單個(gè)客戶新的正確工作單位、通信地址和通訊電話后，整理反饋的信息）。
5.其它未列明費(fèi)用的服務(wù)為無償增值服務(wù)。
（二）整體費(fèi)用
五、合作方式 由建行××分行與××市郵政公司簽訂合作協(xié)議，××市郵政公司具體承辦數(shù)據(jù)信息的傳遞、郵件的打印、封裝制作、分揀投遞、退信數(shù)據(jù)處理、信息的查詢等工作。
郵政公司有完整的保密制度和措施，將確保貴行提交的數(shù)據(jù)安全保密。
××市郵政公司與建行××分行的此次合作將對(duì)雙方發(fā)展起到積極的促進(jìn)作用，××郵政將本著誠信、互利、共同發(fā)展的原則繼續(xù)為建行××分行提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。
并購貸款方案篇十七
地 點(diǎn)：三樓會(huì)議室
主持人：___ 參會(huì)人員：___ ___
記錄人：___
會(huì) 議 內(nèi) 容
一、經(jīng)過前期的招投標(biāo)工作，已確定由南京__公司中標(biāo)我公司火災(zāi)報(bào)警系統(tǒng)擴(kuò)容改造項(xiàng)目，因此此次會(huì)議只是雙方就最后的改造方案和價(jià)格進(jìn)行磋商。
二、南京__公司代表介紹，現(xiàn)有方案基本與原有方案相比變化不大，只是通過進(jìn)一步考慮我公司的實(shí)際情況，對(duì)高架庫的方案稍作了調(diào)整，對(duì)所采用的紅外光束型號(hào)作了一定更換，但價(jià)格未變。
三、南京__公司此次報(bào)價(jià)為818000元，經(jīng)過協(xié)商，該公司同意下浮3個(gè)百分點(diǎn)，最終議定項(xiàng)目價(jià)格為793460元。
四、售后服務(wù)：兩年保修，雷擊損壞也屬保修范圍內(nèi)。
20__ 年__ 月__ 日
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