最熱企業(yè)變革讀后感（案例18篇）

讀后感是通過對閱讀材料的思考和感悟，對所讀內(nèi)容進行概括和評價的一種文字表達。如何寫一篇較為完美的讀后感呢？首先，要認真閱讀原文，把握作者的思想和觀點。其次，要清晰地表達自己的感悟和思考，可以通過舉例、比喻等方式來展開。還要注意語言的準(zhǔn)確和流暢，避免使用太多的俗語和陳詞濫調(diào)。另外，要突出重點，突出自己的觀點和創(chuàng)見，與他人的讀后感有所不同。最后，要注意篇幅適度，不要過于冗長或簡單粗糙，要言之有物，才能讓讀者產(chǎn)生共鳴。以下是小編為大家整理的幾篇優(yōu)秀的讀后感范文，希望可以給大家提供一些參考和啟示。大家可以一起來看看，激發(fā)寫讀后感的靈感和創(chuàng)造力。

企業(yè)變革讀后感篇一

在豆瓣推薦書單認真篩選后，我選擇了《變革中國：市場經(jīng)濟中國之路》一書，在當(dāng)前世界格局處于大變革之際，了解中國市場經(jīng)濟的發(fā)展歷程，對保持中國特色社會主義市場經(jīng)濟制度的自信有重要的意義，通讀此書后每一章節(jié)都有獨特的收獲，按照本書的章節(jié)排序，將主要收獲和感悟總結(jié)如下：

一、毛澤東時代的中國——中國改革的出發(fā)點

毛澤東時代，中國對發(fā)展經(jīng)濟做出了不懈探索，雖然1958年的分權(quán)運動和后來的文化大革命均以失敗告終，但毛主席當(dāng)時的一些論斷至今仍具有指導(dǎo)意義，比如書中列舉的1956年《論十大關(guān)系》報告中“我們國家這樣大，人后這樣多，情況這樣負責(zé)，有中央和地方兩個積極性比只有一個積極性好的多”，“為建設(shè)一個強大的社會主義國家，必須有中央的強有力的領(lǐng)導(dǎo)，必須有全國的統(tǒng)一計劃和統(tǒng)一紀(jì)律，破壞這種必要的統(tǒng)一是不允許的。同事，又必須充分發(fā)揮地方積極性，各地都要有適當(dāng)?shù)厍闆r的特殊”等。毛主席執(zhí)政期間，由周恩來總理提出的四個現(xiàn)代化，即工業(yè)現(xiàn)代化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、國防現(xiàn)代化和科技現(xiàn)代化，也為后來中國經(jīng)濟改革之路指引了方向。

二、中國在轉(zhuǎn)折年代——開放和反思的重要性

在這一時期，發(fā)生了兩個最大的變化，一是在意識形態(tài)上，提出了實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，開展了一場思想解放運動，為后期的經(jīng)濟改革奠定了正確的思想基礎(chǔ)，二是在對外開放和自我反省方面的深度，中國代表團集中出訪，一年走訪了五十多個國家，接待了三十余國代表團訪華，思想上的解放讓當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)人坦誠過去在經(jīng)濟改革中的錯誤，接受市場經(jīng)濟的優(yōu)勢，同事保持對社會主義高漲的信心。

三、中國市場體制改革的起源——微觀經(jīng)濟主體的力量

在中國經(jīng)濟體制改革的歷史進程中，可能沒有人能夠提前預(yù)測到，一場成功改革的起點不是由國家主導(dǎo)的，而是源于一系列的“邊緣革命”家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制充分發(fā)揮了農(nóng)民（當(dāng)時的微觀經(jīng)濟主體代表）的積極性，實現(xiàn)個體和集體的共贏?，F(xiàn)如今在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整期，國家推行萬眾創(chuàng)業(yè)大眾創(chuàng)新，推行減稅減負，充分激發(fā)市場主體活力，很難說不是從歷史中汲取智慧的做法，進一步改革開放，也是在歷史發(fā)展中總結(jié)的成功經(jīng)驗，無論何時都要不能小覷微觀經(jīng)濟主體的力量。

四、社會主義下的市場經(jīng)濟改革與中國特色的市場經(jīng)濟——政府（計劃）和市場的關(guān)系

縱觀這一時期的經(jīng)濟改革，最主要的問題是對政府（計劃）與市場之間的關(guān)系的認識，以現(xiàn)在的眼光看歷史，顯然“以計劃經(jīng)濟為主，市場調(diào)節(jié)為輔”的思想是錯誤的。正式那個時期的意識形態(tài)困境和不斷的探索，使我們今天得出“使市場在資源配置中起決定性作用和更好的發(fā)揮政府作用”這一論斷，當(dāng)時西方市場經(jīng)濟因為看不見的手失靈而反復(fù)出現(xiàn)危機時，中國正在靠著這雙有形的政府之手，推動經(jīng)濟始終朝著正確的方向改革和發(fā)展。

五、從單一市場經(jīng)濟到多元市場經(jīng)濟——始終堅持社會主義

本章兩句話特別值得回味，“中國的經(jīng)濟改革，從始至今，從來都沒有想過放棄社會主義，而轉(zhuǎn)向資本主義”，可見從始至終我們都對社會主義充滿信心；“中國共產(chǎn)黨在市場化轉(zhuǎn)型的30年中不但沒有消亡，而且發(fā)展的更加強大”，充分體現(xiàn)了中國共產(chǎn)黨強大的組織靈活性和適應(yīng)性。

30年來，我們黨帶領(lǐng)中國人民不斷探索，正確認識經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，不斷完善和發(fā)展中國特色社會主義市場經(jīng)濟，取得了舉世矚目的成就，回顧歷史，是為了未來更好的發(fā)展，通過閱讀此書，激發(fā)了我對中國特色社會主義市場經(jīng)濟制度的進一步研究探索的熱情，能都讓我在日后的學(xué)習(xí)和工作中更加關(guān)注與之相關(guān)的經(jīng)濟學(xué)知識，可謂受益良多。

企業(yè)變革讀后感篇二

科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經(jīng)濟發(fā)展之路。

中國經(jīng)濟到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經(jīng)濟發(fā)展有兩個推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。

現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關(guān)于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導(dǎo)致一批事實上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。

塊，溢價2000%！憑啥？把私人的酒鍋子國有化，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。

沒有一次經(jīng)濟改革是可以脫離政治而獨立存在的。改革開放，引進了先進和技術(shù)、人才、管理、思想。偉大的農(nóng)民有樣學(xué)樣，干幾年工人就可以自己出來當(dāng)老板，民營經(jīng)濟就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當(dāng)今中國已經(jīng)發(fā)展成為全世界第二大經(jīng)濟體，我們賴以驕傲的，是一個數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經(jīng)濟的弱點昭然若揭。當(dāng)19世紀(jì)的英國成為世界經(jīng)濟的領(lǐng)頭羊，20世紀(jì)的美國成為世界經(jīng)濟的超級大國時，他們不僅發(fā)明了大量新產(chǎn)品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經(jīng)濟實力來自于創(chuàng)新與生產(chǎn)力兩方面的遙遙領(lǐng)先。

來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個名單一直在增長。當(dāng)日本在60年代末期成為世界第二大經(jīng)濟體時，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產(chǎn)，馬自達，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經(jīng)濟總量達到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。

乏獨一無二的產(chǎn)品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產(chǎn)——從海外市場接受訂單、貼上外國商標(biāo)后銷售。因此，我們的生產(chǎn)被稱為“沒有產(chǎn)品的生產(chǎn)”。

是那些擁有著批判性思維和獨立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導(dǎo)致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。

企業(yè)變革讀后感篇三

一個企業(yè)的成功或許是因為創(chuàng)業(yè)者對市場的敏銳把握能力，或許是因為技術(shù)和產(chǎn)品上的某一次突破性創(chuàng)新，如此等等，但是這些成功因素一旦固化為企業(yè)的成功“配方”，往往會成為其發(fā)展的“慣性”陷阱。當(dāng)環(huán)境的急劇變化??新政策的出臺、市場需求的變化、新技術(shù)的涌現(xiàn)??使已有的成功“配方”失效的時候，“慣性”陷阱會令企業(yè)家依舊固守原有的成功“配方”，如此下去，不僅會吞噬掉企業(yè)創(chuàng)新進取的原動力，甚至可能毀掉整個企業(yè)，90年代以前的ibm公司就是一個很好的例證。這個時候，企業(yè)需要的就是打破原有的成功“配方”，實施變革。

大刀闊斧的變革是一把雙刃劍

企業(yè)變革可能是近幾年來最令業(yè)界耳熟能詳?shù)脑掝}，許多成功的變革案例也已經(jīng)被傳為佳話。ibm前任ceo郭士納在it業(yè)井噴初期接手ibm，9年時間，郭士納奇跡般地使一個連續(xù)3年累計虧損已經(jīng)達到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時成功地將這個巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商。而相比起來，韓國三星電子集團的變革過程就顯得更加大刀闊斧了，以中國市場為例，三星在97年的韓國金融風(fēng)暴之前一口氣關(guān)閉了23個銷售處并責(zé)令7家工廠厲行整頓自負盈虧。在行銷戰(zhàn)略上，三星果斷改變原有的以大眾市場為目標(biāo)的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷對路的重點產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個中國最大最成熟的消費市場上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國的銷售額達到了18億美元，2002年更是達到了64億美元，分別比1998年增長了5倍和20倍。十年前，韓國的三星電子集團還只不過是一個低端市場的半導(dǎo)體供應(yīng)商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國際市場上迅猛發(fā)展并成功地實施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)已遠超歐美大型科技龍頭企業(yè)。

但是，大刀闊斧的變革是一把雙刃劍，它既可以給企業(yè)帶來生機，但也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑。旭日集團就是一個例子。從1993年始，旭日集團通過十幾年的發(fā)展，做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，旭日以人們無法想象地速度滑向了“殘陽”，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。旭日敗落的客觀原因是由于飲料市場內(nèi)競爭白熱化的狀況，“冰紅茶”的概念被康師傅、統(tǒng)一、可口可樂“嵐風(fēng)”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市場份額開始迅速縮減，同時企業(yè)內(nèi)部制度和人員的問題也越來越突出。在內(nèi)憂外患的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定進行大刀闊斧的“三步走”改革。給企業(yè)高層大換血，一下引進了30多位高學(xué)歷的年輕人才；把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變；把旭日集團的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，跨越了飲料、紅酒、茶葉、投資、紡織等多個領(lǐng)域。變革帶來的震蕩太大了，矛盾不可避免地尖銳起來，也因此企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。

積少成多的變革更容易成功 大刀闊斧的改革往往能在短期內(nèi)見效，但是卻存在著缺陷。首先，企業(yè)家在試圖同時改變一切的同時，往往會摧毀企業(yè)原有的核心能力或者優(yōu)勢；其次，劇烈的變革也可能會撕裂歷經(jīng)多年建立起的關(guān)系網(wǎng)，致使企業(yè)的員工、客戶以及合作伙伴摸不清方向，最終棄之而去；另外，大刀闊斧的變革往往會觸及公司較大范圍內(nèi)的利益變動，從而制造內(nèi)部的對抗情緒，致使變革進程遭遇更大的內(nèi)部阻力。

相比起來，漸進式的變革反而更容易成功。豐田汽車社長張富士夫曾道出自己的經(jīng)驗之談，“企業(yè)的大變革，最重要得選對時間點。但從日常工作的方法中，就可以進行許多小的改善，累積出小的變化與動力，這樣的變革對企業(yè)反而更重要?！?積少成多的變革，最不易遭遇阻力，也最不耗費企業(yè)成本，還可化解企業(yè)潛在的危機。

就象西方后現(xiàn)代主義者常引用的一個故事，講的是上帝命令argonauts乘一條叫argo的船去完成一個長途旅行，在行使的途中，argonauts慢慢地置換了船內(nèi)的每一個部件，所以當(dāng)船到達目的地的時候已經(jīng)變成了一條新船，但argonauts絲毫沒有改變它原來的名字和外形。這種置換并不依靠所謂的天才、決心和革命之類的因素，而只是巧妙地置換并維護它舊有的名譽。其結(jié)果是，argo船在沒有損壞它的原來身份的情況下得到了新生。

在這方面，畢博管理咨詢公司就是一個很好的例子。2002年5月，畢博和安達信正式簽署了合并協(xié)議。并購案往往會伴隨著劇烈的人事變動、組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，但是畢博并購案卻顯得安靜許多，畢博全面接受了安達信員工和客戶。而在文化的整合上，畢博的做法是“不耗費過多時間精力在內(nèi)部，利用項目推動整合”。任何一個項目小組里都有畢博、安達信的“混合式員工”，通過項目促進彼此的親近，提升合作的績效，以實現(xiàn)“外面的工作帶動內(nèi)部的整合”。在眾多并購案例中經(jīng)常發(fā)生的“樹倒猢猻散”的悲劇沒有發(fā)生，到2003年12月，當(dāng)初從安達信到畢博的顧問年流失率低于8%，這個數(shù)字甚至低于咨詢公司正常的員工流失。

利用信息系統(tǒng)化“沖突”為玉帛

在我們對企業(yè)客戶的訪談中了解到：很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)能順利地進行平穩(wěn)改革，但是實施的時候卻總是遇到這樣那樣的阻力，最后的結(jié)果總是與變革的最終目的有所偏差。其實，即使是漸進式的變革，只要涉及到內(nèi)部利益的調(diào)整，遇到阻力也是自然的，關(guān)鍵在于執(zhí)行的方式。

不妨換一種方式來對企業(yè)變革重新認識。我們可以將企業(yè)所有事務(wù)看作是工作流程的整合，企業(yè)變革、戰(zhàn)略調(diào)整也就可以看作是流程的重新調(diào)整。運作流程的設(shè)置大致涉及到兩個方面：第一，人員的職責(zé)，關(guān)系到權(quán)責(zé)分配的問題；第二，做事的順序，也就是工作項目的流程。這樣，變革的實施過程就成為對權(quán)責(zé)再分配以及做事順序再調(diào)整的過程。因為事務(wù)的流程化，也使我們可以利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)漸進式的變革，通過信息系統(tǒng)逐漸對流程進行細微的調(diào)整，但每次調(diào)整都是向變革目標(biāo)靠近了一步，最終實現(xiàn)由量變到質(zhì)變的飛躍。借助于信息系統(tǒng)，不僅企業(yè)實現(xiàn)變革的時間可以大大縮短。它更可使員工將注意力放在效率提高，而不是變革之上。企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)界乃至廣大員工所接受認可的概念，通過信息系統(tǒng)來重建流程，將可以在很大程度上避免內(nèi)部沖突的發(fā)生，也使改進的流程方案更為順利地實施。

值得注意的是，這里所說的信息系統(tǒng)，并非簡單的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因為企業(yè)變革更多涉及到的是戰(zhàn)略調(diào)整、資源的重新配置、組織結(jié)構(gòu)的變動等決策層事務(wù)，而這些并不是單純的一個oa、scm、crm甚至是erp能夠解決的。它必須是一個直接面向決策層，同時還整合了各個業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的集成系統(tǒng)。比如，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，它通過對海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的篩選、加工、匯總提取出關(guān)鍵決策信息，作為企業(yè)管理者制定與實施戰(zhàn)略的依據(jù)，最終發(fā)現(xiàn)、保持和強化企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)變革讀后感篇四

科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經(jīng)濟發(fā)展之路。

中國經(jīng)濟到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經(jīng)濟發(fā)展有兩個推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。

中國農(nóng)村的經(jīng)濟，在上世紀(jì)七十年代開始悄悄變革。早在小崗村實現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包之前的幾年，全國各地均已經(jīng)出現(xiàn)了類似的情況。只不過，小崗村最出名罷了。實行家庭聯(lián)產(chǎn)承包，就等于承認人民公社的失敗，承認集體主義的失敗。只要我們承認人性是自私的，我們就不得不看到，產(chǎn)權(quán)明晰才是私營經(jīng)濟快速發(fā)展的必由之路。而隨后在八十年代涌現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關(guān)于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導(dǎo)致一批事實上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。

城市改革比農(nóng)村改革則要復(fù)雜得多。國企改革造成了兩極分化：一批國企，利用壟斷地位開始牟取暴利，形成后來的利益集團。比如，電信、金融、電力、煙草、名酒……這些國企沿續(xù)了中國歷史上的一個傳統(tǒng)：專賣。早在接近兩千年前，漢代著名經(jīng)濟學(xué)家桑弘羊先生就提出了這個觀點并付諸實施。武帝窮兵黷武，國家財政吃緊。怎么辦？桑老師指出，可以搞一搞鹽鐵專賣。于是乎，中國最早的一批壟斷型 國企就此出現(xiàn)了。鹽鐵關(guān)乎百姓生活，在當(dāng)時都是必須品。對此課以重稅，可以達到一種目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范圍之內(nèi)。這是一種最不痛的課稅方式——或者說這是間接稅而不像土地稅那樣是直接加重農(nóng)民負擔(dān)的，因為直接向農(nóng)民征收稅賦容易引發(fā)農(nóng)民反抗危及帝國安全。桑老師這一招的陰險程度有多深有多招人恨，看看他的下場就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因為經(jīng)濟改革丟掉了性命。桑老師的犧牲，并沒有換取后來人的警醒。他天才的制度設(shè)計，被后人廣泛應(yīng)用。比如今天，你無論到哪家電信公司辦業(yè)務(wù)，總會得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因為你沒有民營公司可選。加油就到兩桶油，油貴油賤定價權(quán)必不在你，你也沒有議價權(quán)，因為你沒有其他選擇——民營加油站也得從兩桶油進貨。你上哪家銀行存錢，人家也不會給你高利息——因為有銀行業(yè)協(xié)會管著吶，你不存放家里？一分錢利息沒有，還容易讓老鼠咬嘍。電價從來沒漲過是好事吧？不過你可能不知道，當(dāng)年修三峽電站時，許給人民的是——每度電8分錢吶。茅臺牛吧，2000塊一瓶子，成本不過40塊，溢價2000%！憑啥？把私人的酒鍋子國有化，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。

沒有一次經(jīng)濟改革是可以脫離政治而獨立存在的。改革開放，引進了先進和技術(shù)、人才、管理、思想。偉大的農(nóng)民有樣學(xué)樣，干幾年工人就可以自己出來當(dāng)老板，民營經(jīng)濟就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當(dāng)今中國已經(jīng)發(fā)展成為全世界第二大經(jīng)濟體，我們賴以驕傲的，是一個數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經(jīng)濟的弱點昭然若揭。當(dāng)19世紀(jì)的英國成為世界經(jīng)濟的領(lǐng)頭羊，20世紀(jì)的美國成為世界經(jīng)濟的超級大國時，他們不僅發(fā)明了大量新產(chǎn)品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經(jīng)濟實力來自于創(chuàng)新與生產(chǎn)力兩方面的遙遙領(lǐng)先。

1851年，倫敦，水晶宮，第一次世界博覽會。英國產(chǎn)品以其力量、耐用性、質(zhì)量，在幾乎所有領(lǐng)域都領(lǐng)先，無論是鋼鐵、機械還是紡織品。20世紀(jì)則見證了美國巨人的崛起，洛克菲勒，卡內(nèi)基，福特，通用汽車，通用電氣，波音，ibm，可口可樂，寶潔，以及近年來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個名單一直在增長。當(dāng)日本在60年代末期成為世界第二大經(jīng)濟體時，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產(chǎn)，馬自達，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經(jīng)濟總量達到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。

與之形成鮮明對比的是，即使最具知名度的中國企業(yè)，例如聯(lián)想、華為，青島啤酒，海爾和吉利，在西方都不是家喻戶曉的品牌。中國在《財富》500強中排名前十的企業(yè)分別是：中國石化、中國石油、國家電網(wǎng)、工行、中國移動、中國人壽保險、中行、建行、中國南方電網(wǎng)和中國電信。這些企業(yè)，集中在能源與服務(wù)行業(yè)，受政策保護，沒有開放全球競爭。中國的生產(chǎn)型企業(yè)在全球具備競爭力，但大部分企業(yè)僅僅依靠低廉的生產(chǎn)成本打價格戰(zhàn)，在創(chuàng)新與提高質(zhì)量方面，苦苦掙扎。由于創(chuàng)新乏力和缺乏獨一無二的產(chǎn)品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產(chǎn)——從海外市場接受訂單、貼上外國商標(biāo)后銷售。因此，我們的生產(chǎn)被稱為“沒有產(chǎn)品的生產(chǎn)”。

改革開放解放了中國企業(yè)，使他們獲得了自由，坦然直面國際市場競爭。同樣在改革年代，中國的大學(xué)與自由和競爭卻漸行漸遠。中國的大學(xué)和整個教育體系依舊在政府的嚴(yán)格控制之下，在這里，中國市場化改革最嚴(yán)重的缺陷暴露無遺。只有在這里，我們才能找到中國經(jīng)濟問題的癥結(jié)。2009年，錢學(xué)森臨終前提出了一個清醒異常的問題：為什么我們的學(xué)校總是培養(yǎng)不出杰出人才？事實上，教育改革并沒有帶來思想的自由市場。中國的教授實行計件報酬，收入由職稱和發(fā)表論文決定，變成了“發(fā)文機器”。而將學(xué)術(shù)動機與物質(zhì)利益合二為一，是扼殺科學(xué)工作者創(chuàng)造力與原創(chuàng)性的有力工具。如果你知道無處不在的政府干預(yù)，就不難理解中國大學(xué)的平庸表現(xiàn)。在任何現(xiàn)代社會，最寶貴的財富都是那些擁有著批判性思維和獨立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導(dǎo)致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。

企業(yè)變革讀后感篇五

中國自改革開放30多年以來的發(fā)展，取得了一系列的成就。但是是什么力量推動改變，主導(dǎo)改變，而這樣的經(jīng)濟發(fā)展又是怎么樣起步的呢，中央領(lǐng)導(dǎo)人的一系列破土改革是怎么樣引導(dǎo)經(jīng)濟從一個封閉的、計劃的社會邁向市場化的呢？盡管知道大部分的過程是曲折，不為大部分人所知，而直到我閱讀了《變革中國：市場經(jīng)濟的中國之路》，才對這30多年的驚天巨變有了些許感慨與體會。《變革中國:市場經(jīng)濟的中國之路》是新制度經(jīng)濟學(xué)鼻祖、產(chǎn)權(quán)理論的創(chuàng)始人、102歲的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)家得主科斯講述的一個有著中國特色的獨特故事。在過去30年里，中國從一個市場和企業(yè)精神被禁錮而貧困潦倒的國度，成功地轉(zhuǎn)型為一個市場開放、私企盛行的全球經(jīng)濟重鎮(zhèn)。改革伊始，中國領(lǐng)導(dǎo)人痛定思痛，解放思想，實事求是，在堅守社會主義立場的同時，官方和民間改革并舉，共同打造“中國特色社會主義市場經(jīng)濟”?！蹲兏镏袊?市場經(jīng)濟的中國之路》向世人揭示這一切的來龍去脈。展現(xiàn)給了中國走向現(xiàn)代市場經(jīng)濟的曲折險途和波瀾歷程。作者以實地調(diào)研為基礎(chǔ)，參考國內(nèi)外眾多文獻，根據(jù)多年對中國經(jīng)濟發(fā)展的跟蹤觀察和對市場經(jīng)濟的長期理論思考，直筆而書，成就中國改革一家之言。

首先，值得一提的是改革過程中的“雙軌結(jié)構(gòu)”。

所謂“雙規(guī)結(jié)構(gòu)”是中國經(jīng)濟成功離不開自下而上的“邊緣革命”。這一點與我們看到了歷史書本里面沒有說到的。在這本書里一共提到了4次“邊緣革命”：家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制、個體戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和經(jīng)濟特區(qū)。這些確定“產(chǎn)權(quán)”的活動，其實苗頭都出現(xiàn)在1978年之前，而且各地都已經(jīng)偷偷摸著石頭過河了。偷偷試行的原因太多了，同時也取得許多發(fā)展，并且這些偷偷摸著石頭過河的舉動最終也得到了肯定，為改革開放貢獻了巨大的力量。但是我們不能僅僅就停留于表層，因為盡管有許多的成形的活動，如果忽視了自上而下的政府作用，恐怕也無法切實理解中國改革的真實過程。這本書中的歷史經(jīng)驗考察也表明，改革并不是一個上層突然施加就能成功的活動，而是有一定的延續(xù)性，畢竟中國地域遼闊，存在著太多的無知。而接下來的試點推廣，漸進改革，是中國人耳熟能詳?？墒菍⒌胤綄嵺`慢慢推廣，也并非易事。

要知道接受新事物的過程不是一觸而就的。于是這就更好理解了陳鄧兩大思想派別的思想爭執(zhí)給了改革一個緩沖時期，正是這樣的緩沖時期正真給中國現(xiàn)在的經(jīng)濟發(fā)展埋下了基礎(chǔ)。可以說，在中國那個時代的“雙規(guī)結(jié)構(gòu)”為中國的經(jīng)濟改革指明了方向，鋪平了道路，但是同時不可否認上級領(lǐng)導(dǎo)人的認真斟酌。一面是人民群眾的渴望擺脫貧窮，一面是中國必需堅持發(fā)展，于是就在這樣的特定的歷史時代，中國領(lǐng)導(dǎo)人邁出了許多重大意義而踏實的步子。

接下來是對“地方競爭”的分析得到的體會。

對“地方競爭”進行分析，或許有助于理解科斯和王寧想說的中式資本主義的“雙軌結(jié)構(gòu)”，盡管作者們并沒有刻意強調(diào)這一點。“地方競爭”這一概念經(jīng)張五常的傳播而廣為人知，大意是說地方政府就好比是稅收承包公司，1994年分稅制改革后，地方交了中央的之后所得的更多份額可以留給地方，這就促成了地方追求經(jīng)濟增長的激勵。所以各地都有追求經(jīng)濟增長的積極性，而一份好看的gdp或也有助于地方行政長官的升遷。盡管很難說經(jīng)濟績效決定了所有官員的升遷，因為這還同樣取決于中國傳統(tǒng)中深嵌的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及共產(chǎn)黨長期累積的但并不透明的干部培養(yǎng)制度，但地方經(jīng)濟差的官員被提升的機會將大大減少。這樣一來，不同地方之間就展開了競爭，從整體上來看，推動了中國經(jīng)濟的增長。

這在改革初期實際上起到的重大作用不僅僅只是推動了中國經(jīng)濟的發(fā)展，更多地為當(dāng)時未知的社會提供了更多地機會。這個競爭在我們今天開來視乎是一個開始，因為在缺乏市場的時代里，大概絕大部分人還不能意識到競爭的重要性。最后，也是收獲最大的一點，思想決定一切。

縱觀新中國成立以來，思想的堡壘經(jīng)歷了一系列的創(chuàng)新與改革。從固守在毛澤東思想下的絕對社會主義體系，到十一屆三中全會以后形成的鄧小平理論體系以及之后的“三個代表”和科學(xué)發(fā)展觀，這些思想的變革為我們的社會帶來了許多變革。不可否認，在毛澤東經(jīng)濟時代下，共產(chǎn)黨人的內(nèi)心對未來充滿了迷茫，但是精神上卻十分滿足，無一不信奉馬克思主義。于是借助了蘇聯(lián)的發(fā)展模式，自己搞起了經(jīng)濟發(fā)展，但是我們現(xiàn)在的眼光看待當(dāng)時，這種借鑒其實只是片面的馬克思主義理解。然而片面的馬克思主義的觀念并不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)濟上，更加致命的是嚴(yán)重地侵蝕著社會反思自己錯誤的過程，于是社會的基本問題不能被發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟不能高速發(fā)展的現(xiàn)實沒有被發(fā)現(xiàn)，甚至連最初堅持的實事求是都忘記了。這樣的格局直到十一屆三中全會才被打破。

在以經(jīng)濟發(fā)展為目標(biāo)的開始后，改革序幕自此拉開。但是要知道，經(jīng)歷了這么長時間的洗禮，在被如此僵固思想統(tǒng)治下的共產(chǎn)黨員，要怎樣去面對自己過去崇拜了那么就的思想竟然是錯誤的呢？這個時候鄧小平指出的“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”化解疑惑，為正真大刀破斧的改革鋪平了道路。曲折的道路卻并沒有因為這樣理念而變得平坦。黨內(nèi)以及社會的輿論還在進行著，改革的阻力重重，到處有人被抓，到處有人被質(zhì)疑，在這個階段“走資”還是存在，“走資”還是在被打倒。但是毋庸置疑這個時候的中國只要給一絲的希望，就會為著生活而無比努力的奮斗著。而我們的偉大領(lǐng)導(dǎo)人卻在這樣的時刻始終站在以經(jīng)濟發(fā)展為中心，堅持對外發(fā)展的原則，逐漸以一種糾正、一種緩和的呼聲不斷的將一項又一項改革推進，并最終取得了勝利。

然而在現(xiàn)在看來，處于改革開放發(fā)展瓶頸的中國，決策者也必須意識到之所以目前的決策質(zhì)量低下，與思想市場發(fā)育不足、競爭不充分有很大的關(guān)系。而思想市場之所以匱乏，又恰是因為對思想進行了嚴(yán)格管制所致。經(jīng)濟增長依賴資本、稟賦要素例如土地等、還有勞動力。而在資本和要素投入邊際收益遞減的情況下，附著在勞動力身上的人力資本拓展，卻能夠帶動經(jīng)濟的新增長。尤其是其中企業(yè)家精神的發(fā)揮，更是熊彼特器重的“創(chuàng)新”的源泉。創(chuàng)新要被激發(fā)出來，要形成持續(xù)不斷的創(chuàng)新，源頭必須有活水，而思想恰是這源頭活水。盡管gdp高速發(fā)展著，經(jīng)濟沒有因為全球的金融危機受到多大的影響，但是經(jīng)濟被后的危機以及我們的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型問題等等問題。我們的思想應(yīng)該創(chuàng)新，我們的改革還得繼續(xù)。

時代在發(fā)展，我們都在憧憬著中國未來的發(fā)展，憧憬著十八屆三中全會到底可以給我們帶來什么樣的變化。

企業(yè)變革讀后感篇六

目前，我們公司面臨著重大的發(fā)展機遇，發(fā)展與機遇并存，對我們工作能力和管理能力都提出了挑戰(zhàn)，我們的工作如果每天都有一些進步，都會對公司的蓬勃發(fā)展一個有力的推動。作為一個部室主任，如何更好的完成公司交給的任務(wù)，帶領(lǐng)部室的員工努力的工作，是我經(jīng)常思索和研究的問題，也存在一些疑問和難題。通過學(xué)習(xí)余世維博士主講的成功經(jīng)理人的管理藝術(shù)—《企業(yè)變革與文化》報告后，使我深深的意識到本部門的管理工作有許多需要加強的地方，下面按照余世維博士的報告結(jié)合自己的工作進行分析，使我受到很大的啟發(fā)。

在余世維博士的報告中以貝爾.阿爾卡特公司為例，講述一個公司不可能沒有文化，一個公司不可能完全不知道文化是什么，只能說我們有哪些地方需要補強，就是還要再加強一下，或者說我們原來有這個文化，慢慢的就不見了，我們在企業(yè)發(fā)展中間面臨很多激烈的競爭，需要多補強這種文化。對于一個公司是這樣，對于一個部門更是這樣，正如余世維博士所說的，一個企業(yè)要想在競爭激烈的市場環(huán)境中獲勝，就必須不斷的補強自己不足的地方。那作為一個部門，同樣得需要補強自己存在的不足，才能形成強的凝聚力、執(zhí)行力的團體。

要做到及時與快速。這是指決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速。作為一個部門負責(zé)人一旦接到公司的任務(wù)，必須快速拿出實施方案，將方案實施中遇到的問題及時反饋完善，并及時推動方案的實施與落地，抓住快速發(fā)展的時機，保證任務(wù)的順利完成。正如余世維教授所說的：我們比對手快一個月、快一周、快一分鐘，哪怕快一秒鐘，我們就獲得勝利。我國改革開放的總設(shè)計師鄧小平曾說過，我們的改革是摸著石頭過河，意思是說，改革發(fā)展是一個新生的事物，我們沒有任何經(jīng)驗和成功的模式來汲取借鑒，我們要變發(fā)展邊摸索，不要貽誤戰(zhàn)機。同樣我們接到公司的任務(wù)后，要決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速，哪怕比競爭對手快一秒鐘，我們的勝算就高一籌。

在我們單位有許多年輕的員工，工作積極性也特別高，或多或少的存在看重自我發(fā)展的想法，針對這種情況，我在做他們思想工作的時候，要求他們把自我發(fā)展與企業(yè)的振興聯(lián)系一起，在為企業(yè)做貢獻的過程中獲得自我發(fā)展。在以后的管理中，要加強對員工主動與進取的教育。在工作中培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài)，不斷要求自我調(diào)適與自我發(fā)展。一個人不應(yīng)問公司能給我什么，而應(yīng)問自己給公司做些什么，自我調(diào)試自我發(fā)展，培養(yǎng)取勝的習(xí)慣。每天都要求自己有一點進步，做同樣的事情一定要做的比上次更好，這樣日積月累，離成功的距離會越來越近。

余世維在報告中講到，在工作中，還要做到變通與簡化。凡事都盡可能的簡單跟靈活，做工作不要拘泥于固定的模式與思維，不要一動就說過去就是這么做的，即使這樣工作十年、二十年仍舊是這個樣子，不會有多大的進步。我在和員工交流的時候總是提出：每天都有一點收獲，每件事都要有一點改進。做工作就應(yīng)該用心去做，一件事情交給我，應(yīng)該怎么做，應(yīng)該考慮的周到些，如果這件事由別人來做，會做到什么效果，而自己做會有什么沒考慮到的地方。吸收別人的方案的優(yōu)點，彌補自己沒有考慮到的地方。每天都有一點收獲，每天都有一點改進，日積月累我們的工作就會不斷的進步，緊跟公司快速發(fā)展的步伐。

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企業(yè)變革讀后感篇七

在中國注冊會計師協(xié)會日前舉辦“中介服務(wù)與市場經(jīng)濟發(fā)展”國際研討會上，來自香港畢馬威公司的合伙人艾志思先生結(jié)合海內(nèi)外的所見所聞及自身的體會，就我國會計中介服務(wù)行務(wù)待業(yè)如何適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展等現(xiàn)實問題，提出了相應(yīng)的見解。

中國目前的會計師從業(yè)環(huán)境問題

艾志思先生說，中國的會計服務(wù)行業(yè)發(fā)展十分迅猛。毫無疑問，隨著中國經(jīng)濟由計劃經(jīng)濟體系向市場經(jīng)濟體系轉(zhuǎn)化，會計服務(wù)行業(yè)將在未來扮演重要的角色。正是由于這一高速的發(fā)展，使得這一行業(yè)的管理部門——中國注冊會計師協(xié)會需要面對并處理一些特定的問題。

如果中國的會計行業(yè)要提供熟練的專業(yè)服務(wù)以滿足市場的需求，我相信中國注冊會計師協(xié)會將需要通過有甄別的招募程序、經(jīng)強化的基礎(chǔ)專業(yè)培訓(xùn)及引進取得資格后的持續(xù)培訓(xùn)計劃來提高專業(yè)會計師的技能。在制定這個提高專業(yè)質(zhì)素計劃時，中國注冊會計師協(xié)會或者需要借鑒其他國家專業(yè)團體的經(jīng)驗，也需要借鑒中國大專院校的經(jīng)驗。各行各業(yè)的專業(yè)人士應(yīng)具備的特點之一便是高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德。中國注冊會計師協(xié)會必須要求其會員在處理各方面業(yè)務(wù)時展現(xiàn)出職業(yè)道德風(fēng)范。

艾志思建議中國注冊會計師協(xié)會及其上級政府主管部門應(yīng)檢討一下協(xié)會如何履行對會計行業(yè)的管理職能，并能意識到協(xié)會的主要職能應(yīng)是向其會員提供支持，而不是去管死他們。在這一點上，我認為中國注冊會計師協(xié)會不應(yīng)去限制其會員可從事哪些方面的工作。如果真的認為只有某些具有特定資格或經(jīng)驗的專業(yè)會計師才適合擔(dān)任銀行或上市公司的審計師的話，那么這樣的決定應(yīng)由這些企業(yè)集團的監(jiān)管機構(gòu)如中國人民銀行或中國證監(jiān)會來作出。我希望看到，中國注冊會計師協(xié)會的發(fā)展目標(biāo)與其他發(fā)達國家一樣，是一個獨立于政府直接控制的自我約束機構(gòu)，同時又與主管商業(yè)活動的各個政府機構(gòu)及部委保持密切的關(guān)系。

中國萬向市場經(jīng)濟進而對會計行業(yè)產(chǎn)生的影響

艾志思先生說，隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場也會向會計行業(yè)提出相應(yīng)要求，即在提供基本審計服務(wù)之外再提供其他方面的服務(wù)。這些要求將由一些本土企業(yè)和外國企業(yè)提出。這些企業(yè)走在市場經(jīng)濟的前列，并為中國創(chuàng)造大量的財富。中國要處理好國有及國家控制的經(jīng)濟需要這些企業(yè)所創(chuàng)造的財富。

若在會計行業(yè)在市場經(jīng)濟中得到發(fā)展，便應(yīng)允許這個行業(yè)根據(jù)市場經(jīng)濟的需求向前發(fā)展。比如說，如果商業(yè)企業(yè)需要跨行業(yè)的專業(yè)服務(wù)公司，甚至跨越傳統(tǒng)的服務(wù)界線，如會計與律師間的界線，我認為我們便應(yīng)該允許這種發(fā)展趨勢。在某些國家，政府頒布了一些法律或規(guī)定，禁止不同行業(yè)的人士以合伙人的制度一塊共事。我認為中國沒有必要步這些國家的后塵。

不論怎樣，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，我們應(yīng)允許市場在一定的范圍內(nèi)自行決定其發(fā)展方向。中國注冊會計師協(xié)會雖然肩負著國家賦予的監(jiān)管和扶持會計行業(yè)的責(zé)任，但不要錯過會計行業(yè)在這個轉(zhuǎn)變的時代不斷發(fā)展壯大的每一個機遇。

在發(fā)展市場經(jīng)濟的過程中，中國政府已逐漸認同其情形有必要與其他國家普遍存在的情形接軌。如果會計行業(yè)要轉(zhuǎn)化為市場經(jīng)濟服務(wù)，中國注冊會計師協(xié)會可以環(huán)顧一下世界其他地方所采用的會計行業(yè)的做法。中國注冊會計師協(xié)會不一定要照搬其他地方的經(jīng)驗，它可以從其他地方的做法中吸取精華，并通過適當(dāng)調(diào)整以適合中國自己的國情。

所有專業(yè)服務(wù)的一個基本特征（對此會計行業(yè)亦不例外）便是為社會大眾服務(wù)，在這個社會大眾中，最主要的是商業(yè)社會。這些專業(yè)本身并不構(gòu)成一個行業(yè)部門，也無法獨立存在。它們需要客戶并必須對客戶的需求作出回應(yīng)。

如果政府部門過度監(jiān)管這些行業(yè)，這些行業(yè)便不能有活力地成長，為客戶的需求提供服務(wù)。政府可能需要為這些行業(yè)的發(fā)展指明方向，但用重手法監(jiān)管則會窒息而不會促進這些行業(yè)的發(fā)展。中國今天正處在由計劃和監(jiān)管計劃向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化這一獨特階段。在這個過渡階段完成之后，我相信這個過渡階段一行市場經(jīng)濟的國家相類似。因此，中國的會計行業(yè)也同樣需要走向市場化的道路。

這里，我需要提請大家注意，在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化的過程中，會有一些法經(jīng)營者利用這一過渡時機，從事欺詐性活動，以犧牲社會公眾的利益來謀取私利。我在下文會再談到這一點。這里我要強調(diào)的是，會計行業(yè)在揭露和打擊欺詐行為方面可以扮演重要的角色。當(dāng)會計行業(yè)與監(jiān)管部門，如中國人民銀行及中國證監(jiān)會攜手合作時，這個作用便顯得尤其突出。

外國會計公司進入中國市場所造成的沖擊

艾志思說，他在前面談到可能會出現(xiàn)外資大量涌入中國的情況，這種情形在可見的將來仍將繼續(xù)。外資進入中國短期來說對中國有利。在中國投資的外國公司會向它們本國的專業(yè)顧問公司尋求意見。那些專業(yè)顧問公司或者在中國開設(shè)有業(yè)務(wù)，或者與其他在中國的國際專業(yè)會計公司結(jié)成聯(lián)盟。這些國際專業(yè)會計公司已進入中國，它們無疑會擴大它們的業(yè)務(wù)，以滿足市場日益增加的需求。它們會聘用大量本地的會計師及大學(xué)畢業(yè)的會計本科生，然后對聘用者進行培訓(xùn)并傳授實用的執(zhí)業(yè)經(jīng)驗。聘用者中有些人將來會繼續(xù)留在這些國際專業(yè)會計司，有些人會離開自行開業(yè)，還有些人會加入本地其他的專業(yè)會計公司或進入商界或企業(yè)界。這種情況其他國家也屢見不鮮。這對會計行業(yè)明顯是有利的。

同樣地，中國也會有一些公司到外國去投資或通過首次公開招股籌集資金。這些中國公司也需要在中國境外執(zhí)業(yè)的專業(yè)會計公司提供意見。這些中國公司將不得不向國際專業(yè)會計公司尋求所需的服務(wù)，因為據(jù)我所知，目前中國尚沒有專業(yè)會計公司在中國境外經(jīng)營。當(dāng)然，隨著中國本土專業(yè)會計公司的發(fā)展，將來這種狀況一定會改變。但就目前而言，中國本土專業(yè)會計公司所面對的國內(nèi)機會甚多，它們已經(jīng)應(yīng)接不暇。

艾志思認為，海外或國際專業(yè)會計公司不會對在中國經(jīng)營的本土?xí)嫻緲?gòu)成威脅。事實上，國際專業(yè)會計公司在中國設(shè)立的辦事處已迅速吸納本地人才進入管理層，因此可以半這些國際專業(yè)會計公司視作是本地化的會計公司，而不是國際化地會計公司。在這種情形下，國際專業(yè)會計公司對中國的會計行業(yè)的發(fā)展是有促進作用。

中國會計行業(yè)的另一個人才來源是來自海外的會計師，這些海外會計師通過了中國注冊會計師協(xié)會的考試，希望到中國去執(zhí)業(yè)。如果這些人符合必要的居留及其他方面的條件，他們也可獲發(fā)執(zhí)業(yè)牌照，為本地專業(yè)服務(wù)行業(yè)增添新的專才和經(jīng)驗。

盡管會有一些新的企業(yè)愿意使用國際專業(yè)會計公司提供的服務(wù)。但是整個市場對服務(wù)的需求仍遠遠超出了國際專業(yè)會計公司現(xiàn)有資源所能夠提供的供給。在市場經(jīng)濟條件下，本土專業(yè)會計公司將迅速成長，以滿足市場的需求。在會計領(lǐng)域，中國注冊會計師協(xié)會應(yīng)肩負起責(zé)任，為本土專業(yè)會計公司的建立和發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

企業(yè)變革讀后感篇八

非常有幸地拿到約翰·p·科特的新著《變革之心》一書，使得我感悟加深，甚至為書中所描述的變革經(jīng)典小故事所動情。當(dāng)然不僅僅是因為約翰。p?？铺厥鞘澜珙I(lǐng)導(dǎo)與變革權(quán)威第一人的地位，其更主要的貢獻就在于他說出人人心中都有個口中全無的理念與事實。他精辟、獨到地歸納與總結(jié)出的領(lǐng)導(dǎo)變革的八個步驟，深入淺出、綱舉目張、便于傳播，容易理解。為當(dāng)今各個組織推動內(nèi)部變革創(chuàng)新的活動，提供了極具實效而又不乏經(jīng)典的變革指導(dǎo)。

而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領(lǐng)導(dǎo)者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成，這是一個自然規(guī)則。管理要按人性的本質(zhì)，按實踐的活動規(guī)律進行管理。深入研究人性內(nèi)心的真實活動需求，并進行相應(yīng)的管理，而管理的方式與內(nèi)容是與人們的社會實踐活動規(guī)則相符合。

變革的管理活動，就是要求領(lǐng)導(dǎo)正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么？變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發(fā)生的每一件事，如果是親自目睹的，都會產(chǎn)生這種感受并影響自己的內(nèi)在價值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。這個邏輯是千萬個人都隨時會經(jīng)歷的。這與看到的一些管理數(shù)據(jù)，進行分析思考所得出的.結(jié)論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的采購價格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進一步證明了“少就是多”的原則。改變?nèi)藗兊男袨橐獜娜藗兊母惺荛_始，變革就是要改變?nèi)藗兊那楦校淖內(nèi)藗兊脑辛?xí)慣和行為，從而改變整個團隊。領(lǐng)導(dǎo)變革成功要從簡單開始，到簡單結(jié)束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。

《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創(chuàng)造一個使別人受到激勵的環(huán)境與氛圍。每個人都應(yīng)該具有自身的造血機能，一個組織也都具有變革的造血機能，但需要變革者創(chuàng)造一個發(fā)揮造血機能的造血機制和環(huán)境。變革的目的是為了使組織發(fā)展，提升企業(yè)競爭能力。員工能發(fā)自內(nèi)心地跟隨變革團隊，愉快地為變革貢獻自己的才能，實現(xiàn)自我價值，只有員工把變革當(dāng)成是一種快樂時，手上的工作才會做得輕松，如把變革當(dāng)成是一種指示、命令時，手上的工作就會變成一種苦役。那么，有誰會去服苦役呢？因而領(lǐng)導(dǎo)變革不是發(fā)布變革公文，不是依靠少數(shù)人的權(quán)力資本，不是行政命令，而是要創(chuàng)造一個使員工能體驗挑戰(zhàn)的價值，讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境，只有大多數(shù)認同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習(xí)慣并進而被長久的固定下來。

《變革之心》中的34個真實變革的經(jīng)典小故事，處處體現(xiàn)出一種境界，面對現(xiàn)實真相是領(lǐng)導(dǎo)變革者的首要責(zé)任，無論是從組織發(fā)動，創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景，有效進行深度溝通，充分授權(quán)并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績，一切都是圍繞現(xiàn)實的實踐而展開的，充分了解員工的內(nèi)心感受和需求，了解組織內(nèi)部各層員工的非權(quán)力狀況，體會員工對愿景的目標(biāo)向往，是領(lǐng)導(dǎo)變革者需要關(guān)注的。基層員工非權(quán)力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅強的盟友。反之則成為組織最強大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產(chǎn)生于對領(lǐng)導(dǎo)團隊行為的認同與信任，產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)團隊自身的道德、信用與深度溝通三大要素。

因此，《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則，要推動組織尤其是組織的大規(guī)模變革，應(yīng)該先清楚地了解組織內(nèi)員工的內(nèi)心感受、真實需求，應(yīng)該以人們實踐活動規(guī)則為準(zhǔn)，而不是單純的依靠命令、分析數(shù)據(jù)。

企業(yè)變革讀后感篇九

企業(yè)面臨的危機可以分為兩種:一種是發(fā)展的危機,另一種是生存的`危機.如果企業(yè)不進行有效的變革,無法繼續(xù)發(fā)展的企業(yè)必然陷入生存的危機,而無法繼續(xù)生存的企業(yè)只能退出歷史舞臺.

企業(yè)變革讀后感篇十

營銷致勝終端為王：前手機市場是洋品牌一統(tǒng)天下，在當(dāng)時購買力水平下，其價格仍然是高高在上，對于眾多中產(chǎn)階級還屬于“奢侈品”，仍披著神秘的“高科技產(chǎn)品外衣”，但此時2g時代手機歷經(jīng)四五年的快速發(fā)展，在技術(shù)方面實際已經(jīng)日趨成熟，各品牌之間產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，新品面臨技術(shù)上的瓶頸。手機市場正在由賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷，這是眾多洋品牌帶給渠道經(jīng)銷商的“雞肋”，對于伴隨手機市場成長起來的代理商x，如何尋找新的奶酪，盡快擺脫面臨虧損的局面是當(dāng)務(wù)之急。恰逢此時，國產(chǎn)品牌手機正在試圖擠進來，但是國產(chǎn)品牌手機在當(dāng)時產(chǎn)品同樣也沒有取得技術(shù)和產(chǎn)品差異化的突破，抓住當(dāng)時賣洋品牌手機不賺錢的市場機會，利用家電營銷成功經(jīng)驗“營銷致勝，終端為王”，從產(chǎn)品渠道上突破，采用省代取代國代的方式來強化市場積極性，并逐步在各省市建立市場隊伍，實現(xiàn)先搶市場后拿技術(shù)的策略。

質(zhì)變引發(fā)的量躍：時間進入“金九銀十”黃金銷售旺季，市場部人員忙著搶占終端拉動銷售，但銷售貨源非斷貨即推廣機型上柜政策談不好，市場資源與銷售資源不能緊密結(jié)合，七大產(chǎn)品線讓銷售人員忙了諾基亞，忘了摩托羅拉，銷售管理難度太大，銷售部經(jīng)理和市場部經(jīng)理一天需要開四個廠家的銷售市場會議，根本無暇于顧營銷工作，大大影響公司銷售快速發(fā)展，x公司決定銷售部與市場部合并，進行事業(yè)部制式的變革，按照產(chǎn)品品牌進行劃分，成立七個產(chǎn)品分公司，強化獨立運作，適應(yīng)市場的快速發(fā)展和代理品牌豐富化的資源；并新增成立物流部、結(jié)算部、人力資源部、企業(yè)規(guī)劃部等眾多職能部門，實現(xiàn)銷售與市場的集中，業(yè)務(wù)流、貨物流、資金流的分而治之，產(chǎn)品分公司獨立核算、自主經(jīng)營，操盤所負責(zé)品牌的訂貨、政策、市場、銷售、客戶維護（產(chǎn)品售后成立獨立的售后服務(wù)分公司），獨立的人事權(quán)，監(jiān)督下的財務(wù)權(quán)，在經(jīng)營考評上貫徹，分公司治理結(jié)構(gòu)黃金公式：利潤指標(biāo)+經(jīng)營指標(biāo)+管理指標(biāo)+權(quán)重指標(biāo)=當(dāng)月考評得分，月均考評分+資金回報率=年度考評得分，而這些工作都是由原企業(yè)規(guī)劃部后轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)管理中心負責(zé)綜合考評實施（詳見《分部管理：核心指標(biāo)克服鞭長莫及》）。在經(jīng)營上，強調(diào)總公司統(tǒng)一集中管理的物流、資金平臺，各產(chǎn)品分公司不得私自經(jīng)手任何錢貨，并且必須按照公司統(tǒng)一的賬期內(nèi)進行結(jié)算，若有應(yīng)收延期則計收利息，沖抵分公司經(jīng)營利潤，貨物自入庫之日起計算在庫時間，超過30天視同超期庫存，強行計提10％跌價損失，沖減當(dāng)期利潤，降低在庫成本，每日統(tǒng)計各分公司流動資金占用表，明確應(yīng)收、預(yù)付、預(yù)收、庫存、其他占用各項資金使用，進一步強化周轉(zhuǎn)率和資金使用效率；在管理上總公司強化集中指導(dǎo)、反饋、考評，如每月公布客戶滿意度指標(biāo)（由投訴、滿意度表、客戶問題處理等構(gòu)成），員工管理指標(biāo)（培養(yǎng)、公平、工作氛圍等方面評價指標(biāo)組成）；在市場上強調(diào)各分公司八仙過海各顯神通，鼓勵良性適度競爭，正如寶潔的多品牌戰(zhàn)略，品牌事業(yè)部操作實現(xiàn)公司整體銷量達到前所未有的新高，翻了數(shù)倍，公司代理品牌由過去的三個增加到8-10個，機型由過去的30多款，增加到100-120款。

企業(yè)變革讀后感篇十一

在中國，如何可以讓電視節(jié)目吸引觀眾的眼球？其實很簡單：將聚光燈對準(zhǔn)充滿流行音樂和觀眾掌聲的舞臺，以及上面一眾彼此求愛的青年男女們。

男嘉賓們吹噓他們銀行賬戶的存款數(shù)，房子及豪華車，女嘉賓們則時髦苗條，不斷拒絕她們的追求者。但是混雜在這些熱鬧中的，是20到40歲的中國城市年輕人所面臨的社會問題：婚前同居、拜金主義或者政府的計劃生育政策。

“通過這個節(jié)目你可以發(fā)現(xiàn)中國到底在想什么，在追求什么”，《非誠勿擾》的電視制作人如是說。相親節(jié)目《非誠勿擾》甫一登場，就打破了同類型節(jié)目的收視率記錄，超過5000萬的觀眾在收看。該節(jié)目同樣在海外華人中引起廣泛興趣，美國，英國校園的一些學(xué)生甚至拍攝了他們的專場。這一切都提升了中國的文化影響力，而這正是中國領(lǐng)導(dǎo)人夢寐以求的。

但是反映現(xiàn)實的電視節(jié)目對廣電總局的審查者來說卻過于真實了，他們對這個節(jié)目及其如雨后春筍般冒出的類似節(jié)目加大了審查力度，因為這些節(jié)目真實展現(xiàn)了中國青年的現(xiàn)實狀態(tài)。制作人迅速大刀闊斧地整改了該節(jié)目。他們邀請了年紀(jì)更大一些的選手來參加節(jié)目，并且加入了第三位主持人――一位來自省委黨校的教授。“我們對節(jié)目中的表達制定了更多的規(guī)范，以便清除可能產(chǎn)生負面社會影響的言論?！敝谱魅诉@樣解釋。

一檔相親節(jié)目居然引起了多年來對電視圈最嚴(yán)厲的審查。幾十年來，中國政府努力推動電視媒體的市場化，而矛盾就此顯現(xiàn)出來：一方面，政府力促商業(yè)廣告產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，同時也擔(dān)心過度商業(yè)化是否帶來了文化素養(yǎng)及道德教化的總體下降。

“娛樂節(jié)目”包括了綜藝游戲，相親節(jié)目以及名人脫口秀。和西方一樣，這些節(jié)目的制作成本低廉，但卻能帶來很高的收視率和廣告收益――這一點很重要，因為電視臺所得到的政府津貼很少甚至沒有。

在新規(guī)里，每一個電視臺每周只能在黃金時段播出兩檔“娛樂節(jié)目”。每晚只有9個可以全國性播放，而據(jù)一位官員預(yù)測，這個數(shù)字在的秋天還是每周126個。如果電視臺沒自行削減，將由審查員們召集的小組來決定哪個節(jié)目可以保留，新節(jié)目的新點子必須經(jīng)過審查員同意。衛(wèi)視同樣被要求增加新聞節(jié)目，并且至少播出一個贊揚中國傳統(tǒng)美德和“社會主義核心價值體系”的節(jié)目。同樣的，刑偵劇和穿越劇也在一段時間內(nèi)遭到了禁播。審查的結(jié)果，就是觀眾們開始轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上，在網(wǎng)上收看娛樂節(jié)目和電視劇。

金錢的角色。

業(yè)內(nèi)人士認為，廣告收益也是對電視節(jié)目束縛的一個重要原因。央視目前仍主導(dǎo)著該產(chǎn)業(yè)，但是不得不因為地方臺制作了一系列最受歡迎的娛樂節(jié)目而把市場份額拱手相讓。央視和廣電的高層經(jīng)常來回輪換。央視同樣將其年度收入的一部分上繳廣電。在的年度廣告拍賣中，央視賺到了22億，比上年增長12.5個百分點。相反，地方臺多把收入交給了地方政府，這些地方政府對節(jié)目的審查并不嚴(yán)格。

《非誠勿擾》改版以后收視率大幅下降。但是制片方有辦法讓它成為收視率冠軍，當(dāng)其母臺江蘇衛(wèi)視舉行廣告拍賣時，《非誠勿擾》占據(jù)了其34500萬美元廣告收入中的令人驚訝的`82%。

江蘇衛(wèi)視極度想保留該王牌節(jié)目在星期六和星期天的黃金時段播出，為此，該臺剪掉了其他五六個娛樂節(jié)目，并且在積極制作其他提升“社會責(zé)任感”的節(jié)目。《人民日報》也發(fā)表了評論文章，點名批評了《非誠勿擾》?！耙恍┕?jié)目標(biāo)新立異，”該文章寫道，“他們通過偷窺他人的隱私而達到這個目的，并大肆宣揚拜金主義和享樂主義，這些都引起了觀眾的反感?！?/p>

觀點的沖突。

在《非誠勿擾》最近在北京的演播廳里，一個23歲的男選手告訴臺上的女嘉賓他喜歡穿銀色絲襪的女生，那位女嘉賓就盤問了他，并轉(zhuǎn)變成了對女人的腿的尺寸的討論。

“你是喜歡小號的女孩還是中號的女孩？”該女嘉賓問道，她是一位單親媽媽。

“對不起，我真的不知道這兩者的區(qū)別?！蹦屑钨e回答說。

主持人孟非插口說：“她問的是你喜歡小號還是中號？”

“我沒有問小號還是中號?！迸钨e趕緊說。觀眾大笑并鼓掌。但是這段在播出時被剪掉了。

類似的尖銳對話曾是該節(jié)目的亮點，其本來的用意是要挑戰(zhàn)中國電視言論的上限?！拔覀兿Ｍ煌^點可以產(chǎn)生碰撞?！敝破苏f。

該書目是在制片人和邢文寧的交談中構(gòu)想出來的，邢文寧是一個傳媒大亨，畢業(yè)于哈佛和哥倫比亞大學(xué)，現(xiàn)在在經(jīng)營赫斯特集團。秋天，邢文寧在弗里曼托媒體工作，該媒體歸貝塔斯曼所有，而他的工作就是向中國的衛(wèi)視或制作公司出售外國電視節(jié)目的衛(wèi)視都被迫轉(zhuǎn)播的新聞聯(lián)播，排名全國第二。

改版之后

但是審查者們并沒有被逗樂。7月，廣電召集了江蘇和湖南的臺長到北京開會，信息很明確：低調(diào)行事還是等著被注銷。廣電發(fā)了兩條布告：“不準(zhǔn)以約會的名義羞辱和攻擊參與者；不準(zhǔn)談?wù)摪行缘拇炙自掝}：不準(zhǔn)宣揚拜金主義或者其他不健康、不正確的婚姻觀；不準(zhǔn)在未經(jīng)審查和剪輯的情況下播出節(jié)目?！?/p>

浙江衛(wèi)視隨后取消了一個類似的相親節(jié)目。有一段時間，看起來似乎所有的電視臺都應(yīng)該這樣做。湖南衛(wèi)視的《我們約會吧》的一個參與者回憶，一個制作人曾經(jīng)告訴所有的嘉賓和制作團隊：“我隨時都有可能接到一個電話，然后第二天我們就都要卷鋪蓋回家?！?/p>

《非誠勿擾》的粉絲在206月26日那一集播出后馬上注意到了其所發(fā)生的改變。最明顯的是增加了一位主持人――黃菌。黃菡是一位母親，在當(dāng)?shù)攸h校里教授心理學(xué)。與此同時，所有的女嘉賓都被替換掉了，新的女嘉賓看起來更順從，男嘉賓也一樣，而且他們不會再提到他們的收入。

現(xiàn)在的《非誠勿擾》，每一集在播出前至少要在內(nèi)部被連續(xù)審查六次，制作人還是叫主持人盡量談?wù)撋鐣掝}，但是必須用更巧妙的方法?！皡⑴c者所做的評論也沒有再那么尖銳了?！币粋€粉絲這樣說道。

制片人說他希望審查者在削減娛樂節(jié)目時可以注意到《非誠勿擾》在被要求改變時確實做了改變。該節(jié)目現(xiàn)在不再靠犀利的言論提高收視率，而是通過在網(wǎng)上營銷并引入外籍參與者，以吸引更廣泛的關(guān)注。在該節(jié)目的網(wǎng)站上，該節(jié)目前半年的所有視頻都被刪除了。他說“我們的節(jié)目是一個遵守規(guī)則的節(jié)目?！?/p>

企業(yè)變革讀后感篇十二

最近在朋友的推薦下，終于讀完了翰科特的《變革之心》，感覺受益匪淺，其中，變革八步中的第一步：增強緊迫感，可以說是深有體會，任何一個企業(yè)在推動變革的時候，可能往往都會忽略這一步。

其實這本書最開始就說明了，為什么這本書要叫《變革之心》這個名字。作者認為：在進行大規(guī)模的變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，文化或是系統(tǒng)的問題（當(dāng)然這些問題都是非常重要的），而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€重要的方式就是改變他們的感受，所以必須要通過“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場變革。在成功的組織變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式（而不僅僅是改變思維的方式），來觀察問題并尋找解決方案。

因此，作者主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進行變革的途徑，基本都是：分析—思考—變革的方式，因為他們認為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達到變革的目的。這本書教給我們的確是：光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個人的情況不同，環(huán)境不同，從中得到的信息不同，所以大家的感覺也是各部相同的，所以大家才會對變革抱有不同的看法，對于變革的態(tài)度就可想而知了。

所以也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要更有效得多。希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革，自滿，恐懼等情緒，營造積極而又緊迫感的變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團隊氛圍。

在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。

一客戶抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負責(zé)人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認同他們的抱怨。為此該負責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹—感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：

1、目睹—得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產(chǎn)品不滿意”）

2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。

通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內(nèi)進一步放大，從而及時地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動變革的形成。

其實，在組織變革的過程中，都存在一個基本的問題，就是如何改變?nèi)说男袨椤?/p>

變革八步：

第一步：增強緊迫感，最核心問題，并不是抽象的緊迫感，而是如何改變那些沒有注意到這個世界正在變化，并因而對自己看到的問題束手無策，或者是并不采取任何行動，而是一味的抱怨的人，如何讓人們意思到的確應(yīng)該改變一下了。

第二步：建立指導(dǎo)團隊，核心問題是那些變革領(lǐng)導(dǎo)者們的行為，尤其是如何建立人們對他們的信任和責(zé)任感。從而讓這個團隊來知道整個組織進行變革。

第三步：確立變革愿景，如何改變?nèi)藗兊男袨?，從而能夠為整個組織的變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略，對那些只知道如何規(guī)劃，卻不會確立一個能夠使組織走向成功的愿景的人來說。行為上的變革是非常劇烈的。指導(dǎo)團隊必須為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。

第四步：有效溝通愿景，如何使足夠的人能夠接受上級傳達的愿景和戰(zhàn)略，并付諸到他們的工作行動中。

第五步：授權(quán)行動，重點在于人們?nèi)绾胃鶕?jù)組織愿景來采取行動，因為對于有些員工來說，他們必須要以一種完全不同的方式開展工作。

第六步：創(chuàng)造短期成效，在努力實現(xiàn)組織愿景的過程中，人們進行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人越來越少。

第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必須確立明確的方向和士氣，避免自滿，驕傲的情緒，保持緊迫感，這樣人們會一直不停的將變革的浪潮推向前進，直到實現(xiàn)愿景。

第八步。鞏固變革成果，傳統(tǒng)是一股非常強大的力量，雖然，變革取得了一定的成果，也確立了新的規(guī)范，傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，所以必須建立一股新的，支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固，業(yè)務(wù)流程能夠得到固化，形成新的企業(yè)文化。

企業(yè)變革讀后感篇十三

經(jīng)驗告訴我們，如何讓企業(yè)能夠到位地理解和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是一個巨大的挑戰(zhàn)，這要求管理者必須精心設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略，時刻保持對潛在困難和問題的警惕性。企業(yè)變革是企業(yè)和個人良性循環(huán)過程中的嚴(yán)峻考驗，應(yīng)該引起所有企業(yè)成員的高度重視。

良性循環(huán)的發(fā)端

你要預(yù)先制定出有關(guān)變革的戰(zhàn)略。企業(yè)的上上下下必須意識到變化是隨時可能發(fā)生的，而制造變革也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備的能力。

高效的變革呼喚領(lǐng)導(dǎo)者們的變革。期待明星ceo或者名人為企業(yè)帶來翻天覆地的變化是不正確的。參與型領(lǐng)導(dǎo)模式是更科學(xué)、更有效的方式。各個階層的管理人員都需要積累他們的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)，他們需要有步驟、有重點的解釋變革的重要性和利害關(guān)系，推動改革的實施。

同時，在領(lǐng)導(dǎo)者們變革的同時，也要激勵員工變革。激烈員工變革的有效方法有以下三種：1.企業(yè)首先提供論據(jù)證明變革的好處和效益，把企業(yè)和同行、競爭對手相比較，激發(fā)員工的競爭意識。告訴他們市場上永遠都有比本企業(yè)更成功的范例。讓他們產(chǎn)生“變革是惟一出路”的覺悟。

2.對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行評估。把這些信息真實的反饋給員工，讓他們了解企業(yè)運營的實際情況，特別是業(yè)績下滑，落后于競爭對手時，他們的變革欲望就會陡然上升并日益旺盛。

幫助他們認識到他們在變革中可獲得直接或者間接的收益，了解他們可能承擔(dān)的新角色。這是一項艱巨的任務(wù)，需要高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和辛勤的付出。

上述三種方法中，前兩種是通過刺激員工對現(xiàn)狀的不滿，而第三種則從正面角度來激勵員工投身改革。

創(chuàng)造良性循環(huán)

在激勵員工參與變革后，下一步則是執(zhí)行善用員工和創(chuàng)造良性循環(huán)的7項原則。

1.善于吸引和保留員工企業(yè)有自己的價值取向和定位，明確自己想成為什么樣的企業(yè)、創(chuàng)造怎樣的工作環(huán)境，這樣才能吸引和留住想要的人才。

2.善于聘用員工企業(yè)應(yīng)當(dāng)聘用合乎企業(yè)價值觀、核心競爭力和戰(zhàn)略目標(biāo)的員工。

3.善于培訓(xùn)和提高員工企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷的培訓(xùn)員工，并提供給他們足夠的提升和發(fā)展機會。

4.善于設(shè)計職位企業(yè)必須對每個職位進行充分、實際的設(shè)計，并及時和員工進行交流和反饋，賦予他們相應(yīng)的職責(zé)和自主權(quán)。

5.善于制定目標(biāo)企業(yè)必須發(fā)展和堅持自己的使命，開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和價值觀，并得到員工們的理解、支持和信賴。

6.善于獎勵員工企業(yè)必須設(shè)計和執(zhí)行一套出色的，能促進價值觀和戰(zhàn)略實施的獎勵制度。

7.善于領(lǐng)導(dǎo)員工企業(yè)必須聘用和培養(yǎng)善于激勵員工努力進取、相互信任和創(chuàng)造業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者。

創(chuàng)造良性循環(huán)其實是每個企業(yè)都能做到的事情。不過你不可能只從7項原則中挑選一二，因為它們是彼此關(guān)聯(lián)、互為一體的。企業(yè)畢竟是一個有機體，缺少任何一個“零部件”都會使它的機能失調(diào)。

企業(yè)變革讀后感篇十四

科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經(jīng)濟發(fā)展之路。

中國經(jīng)濟到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經(jīng)濟發(fā)展有兩個推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。

中國農(nóng)村的經(jīng)濟，在上世紀(jì)七十年代開始悄悄變革。早在小崗村實現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包之前的幾年，全國各地均已經(jīng)出現(xiàn)了類似的情況。只不過，小崗村最出名罷了。實行家庭聯(lián)產(chǎn)承包，就等于承認人民公社的失敗，承認集體主義的失敗。只要我們承認人性是自私的，我們就不得不看到，產(chǎn)權(quán)明晰才是私營經(jīng)濟快速發(fā)展的必由之路。而隨后在八十年代涌現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關(guān)于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導(dǎo)致一批事實上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。

城市改革比農(nóng)村改革則要復(fù)雜得多。國企改革造成了兩極分化：一批國企，利用壟斷地位開始牟取暴利，形成后來的利益集團。比如，電信、金融、電力、煙草、名酒……這些國企沿續(xù)了中國歷史上的一個傳統(tǒng)：專賣。早在接近兩千年前，漢代著名經(jīng)濟學(xué)家桑弘羊先生就提出了這個觀點并付諸實施。武帝窮兵黷武，國家財政吃緊。怎么辦？桑老師指出，可以搞一搞鹽鐵專賣。于是乎，中國最早的.一批壟斷型國企就此出現(xiàn)了。鹽鐵關(guān)乎百姓生活，在當(dāng)時都是必須品。對此課以重稅，可以達到一種目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范圍之內(nèi)。這是一種最不痛的課稅方式――或者說這是間接稅而不像土地稅那樣是直接加重農(nóng)民負擔(dān)的，因為直接向農(nóng)民征收稅賦容易引發(fā)農(nóng)民反抗危及帝國安全。桑老師這一招的陰險程度有多深有多招人恨，看看他的下場就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因為經(jīng)濟改革丟掉了性命。桑老師的犧牲，并沒有換取后來人的警醒。他天才的制度設(shè)計，被后人廣泛應(yīng)用。比如今天，你無論到哪家電信公司辦業(yè)務(wù)，總會得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因為你沒有民營公司可選。加油就到兩桶油，油貴油賤定價權(quán)必不在你，你也沒有議價權(quán)，因為你沒有其他選擇――民營加油站也得從兩桶油進貨。你上哪家銀行存錢，人家也不會給你高利息――因為有銀行業(yè)協(xié)會管著吶，你不存放家里？一分錢利息沒有，還容易讓老鼠咬嘍。電價從來沒漲過是好事吧？不過你可能不知道，當(dāng)年修三峽電站時，許給人民的是――每度電8分錢吶。茅臺牛吧，塊一瓶子，成本不過40塊，溢價2000%！憑啥？把私人的酒鍋子國有化，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。

沒有一次經(jīng)濟改革是可以脫離政治而獨立存在的。改革開放，引進了先進和技術(shù)、人才、管理、思想。偉大的農(nóng)民有樣學(xué)樣，干幾年工人就可以自己出來當(dāng)老板，民營經(jīng)濟就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當(dāng)今中國已經(jīng)發(fā)展成為全世界第二大經(jīng)濟體，我們賴以驕傲的，是一個數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經(jīng)濟的弱點昭然若揭。當(dāng)19世紀(jì)的英國成為世界經(jīng)濟的領(lǐng)頭羊，20世紀(jì)的美國成為世界經(jīng)濟的超級大國時，他們不僅發(fā)明了大量新產(chǎn)品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經(jīng)濟實力來自于創(chuàng)新與生產(chǎn)力兩方面的遙遙領(lǐng)先。

1851年，倫敦，水晶宮，第一次世界博覽會。英國產(chǎn)品以其力量、耐用性、質(zhì)量，在幾乎所有領(lǐng)域都領(lǐng)先，無論是鋼鐵、機械還是紡織品。20世紀(jì)則見證了美國巨人的崛起，洛克菲勒，卡內(nèi)基，福特，通用汽車，通用電氣，波音，ibm，可口可樂，寶潔，以及近年來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個名單一直在增長。當(dāng)日本在60年代末期成為世界第二大經(jīng)濟體時，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產(chǎn)，馬自達，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經(jīng)濟總量達到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。

與之形成鮮明對比的是，即使最具知名度的中國企業(yè)，例如聯(lián)想、華為，青島啤酒，海爾和吉利，在西方都不是家喻戶曉的品牌。中國在《財富》500強中排名前十的企業(yè)分別是：中國石化、中國石油、國家電網(wǎng)、工行、中國移動、中國人壽保險、中行、建行、中國南方電網(wǎng)和中國電信。這些企業(yè)，集中在能源與服務(wù)行業(yè)，受政策保護，沒有開放全球競爭。中國的生產(chǎn)型企業(yè)在全球具備競爭力，但大部分企業(yè)僅僅依靠低廉的生產(chǎn)成本打價格戰(zhàn)，在創(chuàng)新與提高質(zhì)量方面，苦苦掙扎。由于創(chuàng)新乏力和缺乏獨一無二的產(chǎn)品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產(chǎn)――從海外市場接受訂單、貼上外國商標(biāo)后銷售。因此，我們的生產(chǎn)被稱為“沒有產(chǎn)品的生產(chǎn)”。

改革開放解放了中國企業(yè)，使他們獲得了自由，坦然直面國際市場競爭。同樣在改革年代，中國的大學(xué)與自由和競爭卻漸行漸遠。中國的大學(xué)和整個教育體系依舊在政府的嚴(yán)格控制之下，在這里，中國市場化改革最嚴(yán)重的缺陷暴露無遺。只有在這里，我們才能找到中國經(jīng)濟問題的癥結(jié)。，錢學(xué)森臨終前提出了一個清醒異常的問題：為什么我們的學(xué)校總是培養(yǎng)不出杰出人才？事實上，教育改革并沒有帶來思想的自由市場。中國的教授實行計件報酬，收入由職稱和發(fā)表論文決定，變成了“發(fā)文機器”。而將學(xué)術(shù)動機與物質(zhì)利益合二為一，是扼殺科學(xué)工作者創(chuàng)造力與原創(chuàng)性的有力工具。如果你知道無處不在的政府干預(yù)，就不難理解中國大學(xué)的平庸表現(xiàn)。在任何現(xiàn)代社會，最寶貴的財富都是那些擁有著批判性思維和獨立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導(dǎo)致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。

企業(yè)變革讀后感篇十五

市場和營運環(huán)境的不斷變化，競爭對手的步步緊逼，機會和威脅也在同步上升，對于企業(yè)而言，變革才是未來的出路。然而，cio絕不能為了變革而變革，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)的最實際、最迫切的需求采取相應(yīng)的行動。

信息時代，企業(yè)的實際需要是什么呢？顯而易見的是，越來越多的企業(yè)已經(jīng)將其業(yè)務(wù)運行于信息系統(tǒng)上，這些信息系統(tǒng)一旦因為安全或者是其他問題不能正常支持企業(yè)的業(yè)務(wù)，整個企業(yè)的業(yè)務(wù)必然會因此受到極大的影響。沒錯，我們在這里說的就是業(yè)務(wù)連續(xù)性的問題。由于企業(yè)對信息系統(tǒng)的依賴度不斷上升，尤其是在金融、電力、交通等行業(yè)中，信息系統(tǒng)的使用已經(jīng)到了關(guān)系企業(yè)存亡的程度，這些信息系統(tǒng)一旦發(fā)生故障使得業(yè)務(wù)中斷，其所造成的損失是難以估量的。

這種說法并非是空穴來風(fēng)：根據(jù)市場調(diào)研公司strategicresearchcorp的研究報告顯示，證券業(yè)的業(yè)務(wù)每停頓1小時，平均損失將達到650萬美元；atm系統(tǒng)中斷1小時，平均損失為1.45萬美元；而銀行業(yè)的信息系統(tǒng)中斷，平均每小時則高達8.4萬美元。

因為在虛擬化的環(huán)境下，災(zāi)難備份和恢復(fù)面臨著更大的挑戰(zhàn)，如何更好地應(yīng)用災(zāi)難恢復(fù)從而保障企業(yè)業(yè)務(wù)連續(xù)性成為cio們關(guān)注的焦點。

根據(jù)我們的觀察，多數(shù)企業(yè)很少或根本沒有考慮制定業(yè)務(wù)持續(xù)性計劃的需要。部分企業(yè)可能會針對特定的情景，編制局部的災(zāi)難恢復(fù)計劃，但是由于種種原因，也往往不一定對計劃定期的更新和演練，因此并沒有得到真正的實施。

需要說明的是，業(yè)務(wù)持續(xù)性計劃絕不僅僅是一份簡單的文件：計劃本身只是一個載體，更關(guān)鍵的是所有的配套元素，包括人員，設(shè)備，技術(shù)等，并同時考慮到內(nèi)部、外部的溝通和協(xié)調(diào)。其中，外部的溝通和協(xié)調(diào)可能更為關(guān)鍵，包括監(jiān)管方、供應(yīng)商、客戶、其他第三方(如服務(wù)供應(yīng)商)、傳媒等，而且必須通過統(tǒng)一的渠道發(fā)布信息，避免錯誤的信息把已經(jīng)混亂的局面弄得更糟。在業(yè)務(wù)持續(xù)性計劃中，適當(dāng)?shù)膽?yīng)急組織結(jié)構(gòu)是一個基本的組成部分，來負責(zé)所有緊急決策的制定，協(xié)調(diào)相關(guān)的準(zhǔn)備工作等等。相關(guān)人員的職務(wù)和權(quán)責(zé)必須明確界定，才能使計劃有效地執(zhí)行。

我們的具體建議是，在建立業(yè)務(wù)持續(xù)性計劃后，cio應(yīng)當(dāng)通過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和定期演練，不斷提升企業(yè)內(nèi)全體員工對于災(zāi)難的認知，和災(zāi)難一旦發(fā)生后各自的工作職責(zé)，達到強化和維持業(yè)務(wù)持續(xù)性計劃的有效性，使所有參與工作的人員均能熟悉業(yè)務(wù)持續(xù)性計的運作流程與恢復(fù)策略。由于企業(yè)的不斷發(fā)展、其人員和運作環(huán)境的不斷變化，業(yè)務(wù)持續(xù)性計劃必須定期得到持續(xù)維護，以確保計劃的持續(xù)可用和有效性。

對于業(yè)務(wù)連續(xù)性的要求已經(jīng)迫在眉睫，cio為企業(yè)帶來的這一變革，將為企業(yè)打開勝利之門還是潘多拉盒子，引人關(guān)注。

企業(yè)變革讀后感篇十六

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)實際評估經(jīng)濟形勢。索尼公司總裁出井伸之就認為，過去幾年，一般預(yù)估網(wǎng)絡(luò)帶來的經(jīng)濟繁榮都太樂觀，預(yù)期太高，因此跌得更重。而且這次經(jīng)濟衰退和以前不一樣，各行業(yè)間彼此依賴度大幅提高，例如電訊業(yè)大蕭條，影響所有科技產(chǎn)業(yè)，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影響一個行業(yè)里的上中下游廠商很不同。不管在哪個行業(yè)，企業(yè)風(fēng)險都在大幅增加。

2、變革歷程中，建立團隊最重要。ge前總裁韋爾奇說，“當(dāng)時我在任總裁的時候，75%的時間都花在挑選、評估、鼓勵他的團隊”，“我不會設(shè)計，也不會制造，我全要靠他們?！?/p>

3、加強溝通，其實員工并不畏懼改變。eds總裁布朗說，大部分人喜歡改變，和管理專家所講人性不喜改變相反，因為當(dāng)他們回頭看自己過去的改變，都認為是有益的。但是人最怕的是未知，因此領(lǐng)導(dǎo)人要變革時，要讓員工知道，將把他們帶往何處，不但要告訴他們可能的損失，也要告訴他們將來可能有的利益。不但要講危機，也要講成長及對個人的益處。而這一切的方法就是“溝通，溝通，還是溝通?！?/p>

4、給部屬誠實公正的評估，并大量投資開發(fā)部屬潛能。韋爾奇認為，人力資源部門主管地位應(yīng)該比財務(wù)主管高很多，可惜現(xiàn)在太多公司反其道而行。主管更應(yīng)該給部屬誠實公正的評估，淘汰不適應(yīng)的員工，留下來的就得好好培植，讓部屬知道他所長、所短。公司提供訓(xùn)練，改進他的短處，加強其專業(yè)技能。好部屬離職，主管應(yīng)該負責(zé)。

5、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該定心自省。索尼公司總裁出井伸之認為，ceo太過自信，尤其是美國企業(yè)總裁，80年代忙著企業(yè)改造，流程重整，但90年代后開始只享受成果。在這波泡沫經(jīng)濟破滅后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該想想從中學(xué)到的教訓(xùn)，以及貪婪的后果，作為今后企業(yè)改革的起點。

6、現(xiàn)在是行動的時候。不管企業(yè)有無危機，都應(yīng)該不斷變革。韋爾奇認為，此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更有無數(shù)工作待做：開發(fā)新市場、買公司、買技術(shù)，以加強公司實力，“你要走出舒適的大辦公室，和員工接觸，和市場接觸?！表f爾奇說。戴爾電腦的創(chuàng)辦人戴爾(michaeldell)的答案更簡單，就是“持續(xù)做公司比其他人都做得更好的那件事”。

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企業(yè)變革讀后感篇十七

當(dāng)美國變革大師約翰科特在大談戰(zhàn)略、愿景、和緊迫感的重要性的時候，我們不能不考慮到中國現(xiàn)狀中的個人目標(biāo)、部門目標(biāo)及潛在個人目標(biāo)、潛在部門目標(biāo)對公司整體變革目標(biāo)的影響，在中國，只要有個人目標(biāo)和部門目標(biāo)，就不能忽視他們的存在。因為善于打太極拳的職場老手你永遠不知道他們的力要往哪里使。太極拳講究的就是聲東擊西。打太極拳最關(guān)鍵的是“聽勁”（通過接觸對方，感覺對方力道所在）。因此，當(dāng)企業(yè)進行變革時，只要目標(biāo)成為潛在的，就需要化大力氣去挖掘。

作為管理咨詢公司，在對企業(yè)咨詢時，一般是根據(jù)初步收集的企業(yè)及行業(yè)資料分析，做出預(yù)期性假設(shè)，依據(jù)假設(shè)進一步收集支持它的資料，從而設(shè)計出變革方案，然后是大張旗鼓宣導(dǎo)和強行推動（加大專項考核力度）。即通過診斷－方案－實施的步驟進行變革。其結(jié)果必然是當(dāng)咨詢公司離開時，一切恢復(fù)原狀。

問題出在哪里？

洞察力問題：在中國，咨詢顧問常批評企業(yè)的戰(zhàn)略是老板戰(zhàn)略。從而制定了以企業(yè)高層和顧問為主體的團隊?wèi)?zhàn)略。問題是在這個團隊里有幾人能比老板的行業(yè)直覺和決策經(jīng)驗更豐富？在充滿幼稚與偏見的討論中，也許沒人真的知道答案，許多人只是試圖讓你相信他們知道罷了。這些論點經(jīng)過精心打造，夾雜著一些偽裝成事實的錯誤假設(shè)。所謂內(nèi)行不缺答案，真正的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還是讓給老板來拍板吧。顧問只能從方法論上給出指導(dǎo)?！叭绻o出的答案是正確的，但所提出的問題卻是錯誤的，那么這種情況的無效性和所造成的破壞性，可能是無與倫比的?！保ū说碌卖斂耍?/p>

方案的問題：咨詢公司在方案設(shè)計之初，重在收集資料，對企業(yè)家的溝通咨詢由于顧問的企業(yè)管理經(jīng)驗的缺失而被有意無意地減弱，導(dǎo)致難以深入與其探討對企業(yè)發(fā)展的看法，從而在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)偏差。彼德德魯克：“不可避免地，人們肯定是從某種看法開始的，要求他們從搜集事實開始，根本是不可取的。他們會像每一個人通常做的那樣，尋找那些符合自己已經(jīng)得出結(jié)論的事實，而每一個人都能找到他所需要的事實。”

另外，設(shè)計如果沒有站在實施的角度，方案對實施中的阻力考慮必然缺失。方案設(shè)計沒有中層的參與，其在實施時，中層心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變將十分困難。主要來自于對不確定性的恐懼和沒有得到足夠尊重的抵觸情緒。

實施的問題：咨詢顧問常玩的精英造神運動，可一，可二，不可三，

這種運動只是站在咨詢公司的角度，延長與企業(yè)的蜜月期。當(dāng)他們走下神壇的時候，所有的實施問題都留給了企業(yè)的“非精英”們。僅僅通過實行自上而下的機械式培訓(xùn)方案，想成功地推行變革計劃是不可能的。而唯我獨尊，不能尊重企業(yè)中層的意見，以及沒有建立變革文化是實施不到位的關(guān)鍵。

中國變革管理咨詢的出路

在中國進行企業(yè)變革，對企業(yè)家本人的戰(zhàn)略咨詢過程不可或缺，而真實戰(zhàn)略目標(biāo)在第一階段往往不是宣導(dǎo)，而是保密。同樣變革愿景也往往存在真實的和虛擬的，緊迫感對于個人及部門層面的重要性大于對企業(yè)層面的重要性。在實施中，體現(xiàn)出更多的個人尊重，靈活和妥協(xié)。這些恰恰與西方的理論背道而馳。

一直致力于變革管理咨詢的上海求勢管理咨詢公司大膽提出：企業(yè)變革要重方案的藝術(shù)性、操作的實用性和文化的操作性。

變革的藝術(shù)性

澳大利亞有一個名叫約翰尼的五歲男孩，他的朋友們拿出兩枚硬幣讓他選擇，一枚硬幣是1澳元的，另外一枚小一點的硬幣是2澳元的，他被告知可以選擇一枚硬幣并擁有它。他選擇了大一點的1澳元。朋友們認為他很傻，不知道小枚硬幣的價值是另一枚的兩倍。無論何時當(dāng)他們想愚弄約翰尼時，就讓他按照慣例選擇硬幣。他總會拿走一澳元的硬幣，似乎永遠也學(xué)不會。

一天，一個成年人注意到這件事，將約翰尼拉到一邊，告訴他小枚硬幣的價值實際是另一枚的兩倍ddd即使看起來可能不是這樣。

正是約翰尼的人性認證允許他有更寬闊的視野，并考慮重復(fù)交易的可能性。這是非常認知。約翰尼必須估計，他的朋友們多久想愚弄他一次；他們愿意付出多少個一元的硬幣；以及他們什么時候會意識到他的意圖。還有風(fēng)險因素。

深入了解人性、公司政治是一個變革管理咨詢顧問必備的能力。本人在操作一個改制企業(yè)人力資源項目時，明知因素分析法不適合這個公司。但仍設(shè)定使用因素分析法的虛擬階段目標(biāo)，然后在高層當(dāng)眾公布結(jié)果。其目的使得原本傲氣不接受變革的阻礙者面對明顯不合理的結(jié)果，承認不適合做自我評價的事實，不得不改變不合作態(tài)度。

咨詢管理工具只是工具，只有將工具和人性結(jié)合起來，才能真正實現(xiàn)公司的目標(biāo)。在這個過程中，有虛擬目標(biāo)，有真實目標(biāo)。在變革中，只有一個公司目標(biāo)和一個愿景是不夠的。

企業(yè)變革讀后感篇十八

，“變革”是醫(yī)藥行業(yè)的關(guān)鍵詞之一！隨著醫(yī)改的逐步深入落實，行業(yè)格局日漸明朗，醫(yī)藥企業(yè)必須以變革來適應(yīng)行業(yè)發(fā)展，變革已經(jīng)成為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的原動力和競爭力。十大主要變革內(nèi)容是醫(yī)藥企業(yè)20主旋律，率先變革的企業(yè)才能定乾坤、得天下、贏未來！

一、經(jīng)營觀念：《國家基本藥物目錄》、《國家藥品醫(yī)保目錄》、新農(nóng)合的實施、全省掛網(wǎng)招標(biāo)采購等政策，使得產(chǎn)品的同質(zhì)化在加強，醫(yī)藥企業(yè)的競爭力由產(chǎn)品力、銷售力、品牌力，到了今天的價值鏈競爭力，醫(yī)藥企業(yè)必須拋棄“為我所有”的思想，而是轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槲宜谩钡慕?jīng)營觀念，整合一切值得整合的資源和力量。只有你的價值鏈夠“結(jié)實”，你的企業(yè)就是不可戰(zhàn)勝的。

二、利潤模式：產(chǎn)品利潤空間的變化帶來企業(yè)利潤模式的變化，產(chǎn)品的價格在逐年降低，而生產(chǎn)成本、營銷費用卻在不斷提升。暴利時代，只要有銷售額就一定賺錢，而在微利時代只有不斷優(yōu)化利潤模式，才能賺錢。企業(yè)必須在微利時代求生存，變革原來的組織機構(gòu)、績效管理、營銷模式等，精兵簡政、精耕細作、精打細算，是醫(yī)藥企業(yè)必須養(yǎng)成的利潤意識。資金效率決定企業(yè)利潤多少，營運速度決定企業(yè)成敗。

三、產(chǎn)品線規(guī)劃：從營銷的角度講，好產(chǎn)品是銷售做出來的，銷售額是評價產(chǎn)品的好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。市場中，藥品從幾毛錢到幾百元都有，關(guān)鍵是醫(yī)藥企業(yè)是否將產(chǎn)品科學(xué)分類和產(chǎn)品線合理規(guī)劃，一種市場只能容納一種藥品。高端市場、中級市場、低端市場；醫(yī)院、社區(qū)、新農(nóng)合、藥店；招標(biāo)產(chǎn)品、非招標(biāo)產(chǎn)品、醫(yī)保藥品、非醫(yī)保藥品；廣告藥品、學(xué)術(shù)藥品等等，這些都是產(chǎn)品規(guī)劃的主要考慮因素。只要產(chǎn)品對路，就有銷售出路。

四、企業(yè)行為：很多醫(yī)藥企業(yè)還處在“原始”的企業(yè)運營和管理階段，部門不健全、形同虛設(shè)，總部不能統(tǒng)籌全局，營銷只靠銷售人員的個人力量，不能形成一體化的企業(yè)運作體系。新的形勢下，企業(yè)不能指望沒有想到或者沒有推動的事情就能做好。建立以企業(yè)總部為核心的“指揮層”，建立以省區(qū)為單位的“執(zhí)行層”，上下互動、政令暢通、知行合一，才能將企業(yè)的想法，變成銷售的做法。

五、管理制度：紀(jì)律是兵團作戰(zhàn)取得勝利的保證。結(jié)果是銷售的硬道理，過程是保證結(jié)果實現(xiàn)的硬手段。變革原來的管理制度和績效體系，重新制定和建立完善的、簡單的、有效的企業(yè)管理制度和績效考核體系。能夠執(zhí)行的制度才有效，否則就是廢紙。制度不在于多，而在于有效。獎金不在于數(shù)額的大小，而在于獎勵給誰和為什么獎勵。

六、品牌意識：在醫(yī)藥行業(yè)，口碑就是軟實力，

企業(yè)信譽、員工行為、產(chǎn)品質(zhì)量是建立企業(yè)品牌的主要因素。隨著同類藥品之間價格差異化的縮小，醫(yī)藥商業(yè)與醫(yī)藥工業(yè)合作的基礎(chǔ)、患者購買藥品的選擇標(biāo)準(zhǔn)就是品牌。醫(yī)藥企業(yè)銷售的不僅僅是藥品，而是企業(yè)的商業(yè)價值，即品牌。品牌時代必將取代高毛利時代。

七、營銷模式：營銷模式的多樣性，決定企業(yè)的經(jīng)營寬度。醫(yī)藥企業(yè)要想強大，要想突破二十個億以上銷售額，就不能只做一種營銷模式。學(xué)術(shù)推廣模式、精準(zhǔn)招商模式、深度分銷模式、方案營銷模式等，都是企業(yè)必須學(xué)會并且熟練應(yīng)用的模式。一支隊伍只能熟練掌握一種模式，這樣才能打造出企業(yè)和團隊的專業(yè)性。企業(yè)變革營銷模式，實行多事業(yè)部、多銷售部，百花齊放，方能爭奇斗艷。

八、團隊狀態(tài)：人之初、性本“懶”。老員工就是因為懶、缺乏創(chuàng)業(yè)激情，致使業(yè)績增長不快。老員工煥發(fā)新動力，是企業(yè)必須變革的內(nèi)容。微利時代不是你的團隊有多龐大，而是你的人員有多強大。激活老員工、培養(yǎng)新員工，建立企業(yè)內(nèi)部競爭機制，煥發(fā)企業(yè)活力，才能體現(xiàn)企業(yè)的競爭力。團隊狀態(tài)決定企業(yè)競爭勢態(tài)！

九、客戶價值：你的企業(yè)有多少員工？如果你沒有將客戶算在你的企業(yè)員工之列，說明你還沒有明白“客戶價值原理”。企業(yè)在分你和我，客戶就在分你和我。而產(chǎn)品是客戶幫助你銷售出去的，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該建立“大我”的客戶價值觀。春節(jié)團拜時不要忘記向你的客戶說聲謝謝，沒見面的客戶更應(yīng)該得到尊重！不要比你離優(yōu)秀的企業(yè)有多遠，而是看你離優(yōu)秀的客戶有多近！

十、終端管理：沒有醫(yī)藥終端的信息掌控，企業(yè)就是盲人瞎馬，就不知道行業(yè)的水有多深。醫(yī)院、科室、醫(yī)生、藥店、店員、患者，這些終端要素和信息的掌控及其管理，是顯示一個企業(yè)是否能夠運籌帷幄、決策千里的重要標(biāo)志。變革企業(yè)“重商業(yè)、輕終端”管理的觀念，將終端管理和信息反饋作為企業(yè)重要的工作之一。企業(yè)的產(chǎn)異化在于最早發(fā)現(xiàn)市場機會。放棄終端，就等于放棄戰(zhàn)場！

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