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人力資源管理中的薪酬管理論文篇一
論文摘要：本研究從績效管理的定義出發(fā)，結合目前中國企業(yè)人事管理的實際情況，從績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位，結合績效管理在人事管理中其它環(huán)節(jié)的關系，系統(tǒng)論述了績效管理在人事管理中的目的和作用。
1績效管理的定義。
績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程。有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立山“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結果的應用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始。通過這種循環(huán)，個體和組織績效將得以持續(xù)發(fā)展。
績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，并且分解到每個崗位，通過績效管理，不僅能夠增加員工的工作投入，促進員工潛能的發(fā)揮，改進和提高員工個體績效和部門績效，從而提高企業(yè)整體的績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標：而且能夠通過上作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設性的、開放性的互動關系。給員工提供表達工作愿望和期望的機會，從而不斷提高員工的成就感以及對企業(yè)的歸屬感和獻身精神。
2績效管理在人事管理系統(tǒng)中的地位。
傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種事務性的工作。隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。
由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，并分解到每個人。因此，對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。
企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位。起到重要的作用。
3績效管理與人事管理中其它環(huán)節(jié)的關系。
績效管理是人力資源管理的有機組成部分，它和人力資源規(guī)劃、招聘管理、薪酬管理、培訓與開發(fā)等組成人力資源管理?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。
3.1績效管理與工作分析的關系。
工作分析是績效管理的重要基礎。從廣義的角度上說，工作分析也是績效管理的內容之。通過工作分析，從而確定企業(yè)某個具體崗位的工作職責及其所提供的主要工作產(chǎn)出。并就此制定該職位進行評價的績效指標。然后按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行考核的績效標準。因此說，工作分析提供了進行績效管理的一些基本依據(jù)。
3.2績效管理與薪酬體系的關系。
現(xiàn)在越來越多的企業(yè)都開始將員工的薪酬與其績效掛鉤，而不再像傳統(tǒng)的工資體系中只強調工作本身的價值。目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3p模型，即以職位價值決定薪酬(payforposition)、以績效決定薪酬(payforperformance)和以任職者的勝任力決定薪酬(payforperson)的有機結合。因此?？冃菦Q定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中。采用不同的薪酬體系，對不同性質的職位而言，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分。
而績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。
3.3績效管理與人員招聘選拔的關系。
在人員招聘過程中，或對人員進行開發(fā)的過程中，通常采用各種人事測評手段。包括：紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術等。這些人事測評方法主要針對的是人的“潛能”所進行的，側重考察人的一些價值觀、態(tài)度、性格、能力傾向或行為風格等難以測量的特征，以此推斷人在未來的情境中所能表現(xiàn)出來的行為特征;而績效考核則是對人的“顯質”的評估。側重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。為了對一個人進行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息。
3.4績效管理與培訓開發(fā)和人力資源規(guī)劃的關系。
由于績效管理的主要口的是為了了解口前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進而改進和提高績效。因此，培訓開發(fā)是績效考核之后的重要工作。在績效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結合被考核者個人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進的`方面，設計整體的培訓開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發(fā)。
實施績效管理可以使部門職責、崗位職責以及員工必須具備的業(yè)務素質、工作能力和工作態(tài)度等進一步明確并制度化：使部門和員工的工作行為進一步規(guī)范化，各個部門和員工明白應該做什么，不應該做什么，從而使部門和員工的上作行為有章可循，激發(fā)員工的工作熱情：引導部門和員工的工作目標始終與企業(yè)的發(fā)展目標相一致，極大提高部門及員工工作績效，培養(yǎng)企業(yè)所需要的高質量人力資源，鼓勵并驅動企業(yè)發(fā)展所需要的工作行為。保證企業(yè)各種發(fā)展目標的徹底實現(xiàn)。
績效管理上作的目的從總體上來講主要有以下三個方面：(1)對員工的表現(xiàn)予以及時、明確的反饋(2)以績效評估結果為基礎，對員工薪資做出調整：(3)依據(jù)績效評估情況，對員工將來的發(fā)展制定計劃或建議。
具體說來，企業(yè)通過實行績效管理要達到以下目的：
(1)定義和溝通對上員的期望;。
(2)幫助上作目標實現(xiàn);。
(3)提供給員工有關他們績效的反饋：
(4)指導解決績效問題，改進員工的績效：
(5)將組織的目標與個人目標聯(lián)系起來：
(6)建立評價員工的有效體系;。
(7)提供對好的績效表現(xiàn)的認同原則。
(8)使員工現(xiàn)有的上作能力得到提高：
(9)提供薪酬決策有關的信息：
(10)識別培訓的需求：
(11)將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織的整體接班人計劃聯(lián)系起來。
對于中小企業(yè)來說，通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的：或者，當一套績效管理系統(tǒng)建立時，主要是為了某幾個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展。再實現(xiàn)其它的目的。
正如上面所介紹的，績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人事管理中不可或缺的一環(huán)，有效的績效管理將會給員工、各級經(jīng)理人員和企業(yè)都帶來明顯的好處，發(fā)揮重要的作用。
一是使員工明確工作目標，被授予一定的日常決策的權利，可以對自己的工作業(yè)績進行合理的評價，通過工作提升自身的工作能力。得到合理的回報。
二是對經(jīng)理人員的作用。對經(jīng)理人進行合理方式的授權，提高他們的工作積極性，減少日常事務性的工作壓力，融洽與員工的關系。提高員工技能，發(fā)現(xiàn)受工潛能，幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。提升組織績效。
三是對企業(yè)的作用。繢效管理體系對企業(yè)的最大作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略的執(zhí)行力方面?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略實現(xiàn)的重要保障，通過績效管理體系將戰(zhàn)略目標落實到具體的人員，從流程上保證了各層級目標實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。保證組織的持續(xù)成長。另外，績效管理以績效為導向的價值觀的形成對企業(yè)的組織文化建設也發(fā)揮重要的作用。
績效實施過程主要包括兩方面的內容：一個是績效溝通：另一個是員工數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析。制定績效計劃后，被考評人就開始按照計劃開展工作。在工作過程中，管理者要對被考評人的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并隨時根據(jù)實際情況對績效計劃進行調整。在這個過程中，決定繢效管理方法有效與否的就是處于計劃與評估之間的環(huán)節(jié)一持續(xù)的績效溝通和繢效信息的收集與分析。
持續(xù)的績效溝通就是管理者和員工其同工作，以分享有關信息的過程。這些信息包括上作進展情況、潛在的障礙和問題、如何能的解決措施以及管理者如何可能幫助員工等等。持續(xù)績效溝通的目的是可以使一個績效周期里的每一個人，無論是管理者或是員工，都可以隨時獲得有關改善上作的信息，并就隨時出現(xiàn)的變化達成新的承諾。
績效溝通包括的內容主要有工作的進展情況：員工和團隊是否在正確的達成目標和績效標準的軌道上運行：如果有偏離方向的趨勢，應該采取子什么樣的行動扭轉這種局面：哪些方面的工作進行得好，哪些方面遇到了困難或障礙：面對目前得情境，要對工作目標和達成目標的行動做出哪些調整：管理人雖用以采取哪些行為來支持員工等等任何一種溝通方式都有其優(yōu)點和局限性，因此中小企業(yè)在選擇自己的溝通方式的時候要因地制宜。以最大限度的發(fā)揮溝通的效果為原則。采取多種形式的溝通。達到考核者與被考核者充分的交流，實現(xiàn)提高被考核者的績效的目的。
人力資源管理中的薪酬管理論文篇二
一、現(xiàn)代薪酬理論。
報酬是指員工為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西。薪酬，即報酬體系中的經(jīng)濟性報酬，是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利。它從是否可體現(xiàn)為現(xiàn)金收入來劃分，可分為直接報酬和間接報酬。其中，直接報酬包括基本薪酬、短期激勵和長期激勵，而間接報酬主要包括社會保險、其他福利和各種服務。
現(xiàn)代薪酬理論認為薪酬是一種報酬系統(tǒng)，不但包括傳統(tǒng)的經(jīng)濟性報酬，還包括非經(jīng)濟性的報酬，如私人秘書、寬大的辦公室和誘人的頭銜等。從報酬本身對工作者產(chǎn)生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內部的心理強化來劃分，可分為外在報酬和內在報酬。所有的經(jīng)濟性報酬都是外在報酬，而非經(jīng)濟性報酬則可分為外在報酬和內在報酬。
二、薪酬體系設計。
薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰(zhàn)略目標和價值觀轉化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程，因此薪酬設計必須圍繞管理流程進行。
1.從職位薪酬體系轉變?yōu)榧寄芎湍芰π匠牦w系。同時職位薪酬體系仍要保留，這是因為有些員工的工作是無法以技能、能力指標區(qū)別衡量的，如辦公室的文員、秘書、清潔工等。
2.建立寬泛的薪酬體系。johnn提出的非常規(guī)薪酬模式的成功推廣，說明非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業(yè)的重視。馬斯洛把人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要，也比較符合經(jīng)濟人、社會人和自我實現(xiàn)人的假設。在管理社會中，遇到經(jīng)濟人，就用工資加獎金的薪酬體系;遇到社會人，就用工資加晉升機會、心理收入等;遇到自我實現(xiàn)人，就用工資加生活質量等薪酬管理。
三、薪酬管理。
薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，并對薪酬系統(tǒng)的有效性作出評價，然后不斷予以完善。
薪酬管理對任何組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經(jīng)營對薪酬管理的要求越來越高，薪酬管理受到的限制因素也越來越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內部人才定位、外部人才市場，以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中應注意以下幾個問題：
1.薪酬水平。如何為現(xiàn)代企業(yè)設計一個合理的薪酬水平，這是薪酬管理的難點之一。在設計過程中要考慮企業(yè)自身的盈利情況、經(jīng)濟能力，同行的薪酬水平、工會與員工的溝通情況、國家法律情況等因素。
2.薪酬結構。如果說薪酬水平是一個合理性的問題的話，那么薪酬結構的設計是事關公平性的問題?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬結構設計中，不同的企業(yè)薪酬設計的傾向性不一樣。體力勞動密集型企業(yè)應以工資為主，獎金為輔;知識密集型企業(yè)應以獎金為主，晉升、進修為輔;一般企業(yè)應采用職位薪酬制。
5.特別薪酬制。人力資源的管理就是人才的管理，就是如何招聘、選拔、培訓、任用人才，這一切都以薪酬為支撐。現(xiàn)代企業(yè)不乏高薪挖人的案例，挖來的人才如何留住不被別的企業(yè)挖走，這就是學問。對于這些人才，應設計特別薪酬制，從工資、獎金、晉升、進修、社會地位、自我成就等方面滿足他們的需要，讓他永遠留在企業(yè)為我所有。
4.重視員工物質需要。金錢是大多數(shù)人工作的主要原因。曾有報告指出，在眾多的激勵方式中以金錢作為激勵能最大程度地提高生產(chǎn)率水平，這正說明了金錢物質因素永遠是第一需求。
人力資源管理中的薪酬管理論文篇三
引導語：二十一世紀是知識經(jīng)濟的時代，也是人才競爭的時代。企業(yè)間的競爭逐步從單一的企業(yè)利潤追求上升到企業(yè)管理以及人才儲備的管理上。下面是小編為你帶來的薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要性研究，希望對你有所幫助。
現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，人力資源的管理成為企業(yè)管理的重中之重，而人力資源管理的關鍵性因素是薪酬制度的管理。我國進入wto以來，市場空前開放，相應的競爭壓力不斷提高，必須要很好地完善企業(yè)的管理機制，促進企業(yè)的效益升級。
對于現(xiàn)代企業(yè)管理而言，人力資源管理中的薪酬體制始終是整個企業(yè)的重心，不僅僅關系到企業(yè)內部員工的切身利益，而且恰當?shù)男匠牦w制體現(xiàn)了企業(yè)的整體管理水平，是整個企業(yè)加強凝聚力的主要表現(xiàn)形式?？茖W合理的薪酬體制必須體現(xiàn)公平公正的原則。要加強薪酬管理對整個企業(yè)管理的效益提升，首先必須清楚在企業(yè)人力資源管理中，薪酬管理處于一個什么樣的地位和位置。
薪酬管理是企業(yè)成員普遍關注的內容，是企業(yè)員工最直接的工作目的，在人力資源管理效率中起決定性的作用。薪酬制度必須在保證勞動力得到充分的報酬的前提下，才能有效實現(xiàn)促進再生產(chǎn)的作用。另外，薪酬多少也從側面體現(xiàn)了企業(yè)員工在企業(yè)中的績效水平及部分的企業(yè)價值。
一般來說，企業(yè)的薪酬管理在人力資源管理中起到較大的激勵作用，它能夠直接刺激企業(yè)員工的工作積極性和工作認真度。
薪酬體制的影響因素主要體現(xiàn)在企業(yè)自身的效益、員工的工作能力和市場經(jīng)濟的外部環(huán)境等方面，科學的薪酬體制能夠激勵和提升企業(yè)的員工的工作熱情，使其創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，而不科學的薪酬體制則有可能造成企業(yè)人力資源管理的癱瘓。
在當前人才競爭激烈的市場經(jīng)濟時代，建立科學的薪酬體制是保障人力資源管理能夠充分發(fā)揮資源優(yōu)化配置的有效前提，是企業(yè)員工個人價值和企業(yè)價值得以實現(xiàn)的最根本表現(xiàn)形式。所以說，薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中占據(jù)著非常重要的作用，對人力資源管理的科學與否起到?jīng)Q定性的作用，是企業(yè)人力資源管理體系中的重要組成部分。
一直以來，薪酬管理都是企業(yè)管理中的一項難點和重點，由于其本身具有的敏感性和特殊性，導致薪酬體制的建設必須處理得當。它直接關系到一個企業(yè)的生存和發(fā)展，是體現(xiàn)企業(yè)員工利益的直觀效應。一般來說，薪酬管理對人力資源管理的作用有消極的和積極的兩個方面。顧名思義，科學的薪酬體制促進人力資源管理的效率提升，而不合理的薪酬體制則在一定程度上阻礙了企業(yè)人力資源分配的優(yōu)化升級。
科學的薪酬體制體現(xiàn)在符合企業(yè)自身發(fā)展的實際，在獲得企業(yè)效益的前提下，充分發(fā)揮薪酬機制的激勵作用，站在員工的角度，最大限度的滿足企業(yè)員工的需求。科學的薪酬管理是加強企業(yè)凝聚力的基本方式。具體來說，科學的薪酬體制對企業(yè)人力資源管理的促進作用體現(xiàn)在以下幾個方面：
合理的薪酬管理站在企業(yè)員工的基本利益出發(fā)，在保障是企業(yè)成員的需求下，最大限度的實現(xiàn)企業(yè)效益。企業(yè)員工的基本需求得到滿足，基本生活得到保障，就能夠全身心的投入到企業(yè)的工作中，以十二分的熱情和十分認真的態(tài)度工作。同時，合理的薪酬體制還能加強企業(yè)員工對企業(yè)的信任度，提高其對企業(yè)的認知度和榮譽感，是企業(yè)留住人才的必然手段。
在人力資源管理中，企業(yè)的薪酬管理具有關鍵性的作用。合理的薪酬體制是建立在人力資源管理體制中的一個分支，代表企業(yè)人力資源管理的整體特征和企業(yè)人才管理的宗旨，是企業(yè)管理理念的踐行?？茖W的薪酬管理基于企業(yè)合理的內部管理秩序，在滿足企業(yè)員工的基本需求的前提下，能夠促進企業(yè)人力資源的合理分配，在管理中能夠做到充分發(fā)揮企業(yè)人才的最大效用，是科學的人力資源管理的重要組成部分。
薪酬管理直接關系到企業(yè)成員的基本利益，科學的薪酬體制是企業(yè)內部管理的重要內容，在一定程度上體現(xiàn)著企業(yè)管理者的管理風格和企業(yè)的基本運行理念，也是企業(yè)文化的重要實踐活動。在人力資源管理中，要充分發(fā)揮資源配置的優(yōu)化動能，需要建立科學合理的薪酬體制，提高企業(yè)成員的配合力度，從而提高企業(yè)的整體工作效益，所以說，企業(yè)的薪酬管理在一定程度上代表著企業(yè)的整體形象。
不合理的新湊管理主要是指違背企業(yè)成員的整體意愿的前提下，企業(yè)管理者為獲得最大剩余價值，而實行的`經(jīng)濟活動中的員工勞動報酬。不合理的勞動報酬結構對企業(yè)的管理十分不利，嚴重者甚至會起到瓦解企業(yè)結構的消極作用。具體來說：
知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭逐步上升到知識競爭和人才競爭的高度上來，目前，經(jīng)濟市場的發(fā)展現(xiàn)狀說明，企業(yè)招人難、人才就業(yè)難是普遍現(xiàn)狀，愿意是企業(yè)難以招聘到對口的高技術專業(yè)人才，即便招聘到，由于不科學的薪酬體制和管理模式，也難以留住人才，人才流失是當前企業(yè)面臨的重大難題。在企業(yè)的薪酬管理中，首先要考慮如何留住企業(yè)人才，才能使其發(fā)揮最大的效用。
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，不可理的薪酬管理直接影響到企業(yè)的人力資源管理作用的發(fā)揮。一般來說，企業(yè)的薪酬分配都是按照企業(yè)員工的具體情況以及企業(yè)自身的特點結合市場經(jīng)濟的外部環(huán)境進行科學分配的，但是部分企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟效益，不惜榨取企業(yè)內部人員的勞動成果，難免引起企業(yè)內部的不滿，從而造成人力資源管理的失調，企業(yè)成員不聽調派。
薪酬體制的管理是否科學的直觀效應是企業(yè)凝聚力的表現(xiàn)，而企業(yè)凝聚力的形成對企業(yè)的整體形象和企業(yè)競爭實力的形成有決定性的作用。因此說，企業(yè)的薪酬管理對企業(yè)的整體形象發(fā)揮具有重要的影響作用。不科學的薪酬管理難以實現(xiàn)企業(yè)內部成員的價值觀統(tǒng)一，也就難以調動企業(yè)員工的積極性，在資源分配中難以做到人盡其才，企業(yè)工作效益自然不高。在現(xiàn)代激烈的市場競爭中，企業(yè)形象是加強競爭的第一印象，要促進具有競爭力的企業(yè)形象的建立，勢必要建立起科學的薪酬管理機制。
面臨21世界的機遇和挑戰(zhàn)，要找到一個適當?shù)纳婧桶l(fā)展空間，市場主體必須在充分分析市場的競爭趨勢的前提下，建立個性化的企業(yè)競爭優(yōu)勢，形成強大的企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)形象，從而獲得長足的發(fā)展。而薪酬管理體制是加強企業(yè)管理的重要內容，在建立科學的薪酬管理機制的前提下，促進企業(yè)人力資源管理的科學化是加強企業(yè)綜合競爭力的重要手段。
建立科學的薪酬考核機制，即使企業(yè)在進行工資總額的制定時，要進行必要的員工調查和績效考察，具體問題具體分析，根據(jù)企業(yè)員工的具體工作情況進行薪酬的安排。同時，根據(jù)企業(yè)的整體效益進行工資總額的制定，保障公司正常運營的工作情況下，獲取一定的企業(yè)效益，合理安排企業(yè)員工的工資，保障其實施的規(guī)范性和科學性。同時，在進行工作薪酬增長機制建立時，也要經(jīng)過科學的評估和考核。體現(xiàn)公平工作的工作原則。
合理的分配機制是根據(jù)企業(yè)員工的不同層次和不同工作內容的企業(yè)員工進行有差別的工資分配形式。根據(jù)企業(yè)的具體情況和企業(yè)員工的具體工作效益，結合當前企業(yè)運行的市場環(huán)境，給予科學合理的薪酬安排。一般來說，現(xiàn)代企業(yè)的員工的薪酬分配機制都是按照其基本工資、績效和福利等整體規(guī)劃，雖然具有差異性但是，在現(xiàn)有的薪酬分配機制中具有通俗化的表現(xiàn)，所以建議，在安排薪酬分配時，加入一些具有激勵性質的分配措施，例如股票期權、額外獎勵等。
結語：總的來說，企業(yè)的薪酬管理機制是人力資源管理中的重要組成部分，是促進企業(yè)凝聚力的重要方法之一。在現(xiàn)代企業(yè)管理中要加強企業(yè)的核心競爭力，就必須要具備合理的人才管理結構，也就是要建立科學的薪酬管理體系。
人力資源管理中的薪酬管理論文篇四
摘要:隨著我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭逐漸增大。在各企業(yè)的人力資源部門，為了提高企業(yè)的核心競爭力，經(jīng)常采用薪酬激勵機制激勵員工。由于企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工薪酬之間存在明顯的正比關系，所以適當提高員工的工資在一定程度上確實能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文通過強調企業(yè)人力資源薪酬激勵機制的重要性，探討薪酬激勵機制的構建策略，旨在與同行進行交流，共同促進企業(yè)發(fā)展。
關鍵詞:人力資源；薪酬激勵機制；構建策略。
企業(yè)之間的競爭隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展逐漸增大，為了能夠在競爭中勝出，各企業(yè)只能在不斷提高自身產(chǎn)品質量與服務的同時，提高企業(yè)內部的競爭力[1]。一個企業(yè)只有在外部與內部的競爭力都強于其他企業(yè)，才能贏得競爭的比賽。而在人力資源管理過程中，薪酬激勵機制是比較重要的一個方法，有效利用薪酬激勵機制能夠促進員工與企業(yè)的良性發(fā)展，取得員工與企業(yè)的共贏局面[2]。
1人力資源薪酬激勵機制對企業(yè)的重要性。
1.1實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏。
薪酬獎勵機制是指通過適當提高員工的薪酬，從而提高員工的積極性，激勵員工在自己的工作崗位上實現(xiàn)更高的效益，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益的提高。這是個良性循環(huán)，員工為了薪酬的獎勵，提高自身的工作效率，而員工工作效率的提高會直接提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而更加促進薪酬的提高，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏。
1.2充分發(fā)揮員工主觀能動性。
在人力資源的管理過程中，薪酬激勵是最能調動員工積極性的一項措施。員工大多對薪酬的需求高于現(xiàn)有工資，在實行薪酬獎勵機制后，員工的主觀能動性能夠得到充分調動，企業(yè)給予員工充分的發(fā)揮空間，提供給員工創(chuàng)造更大企業(yè)效益的可能。充分發(fā)揮員工的主觀能動性是指通過薪酬激勵機制，激勵員工發(fā)掘自身潛能，從而實現(xiàn)更大的目標。
1.3促進企業(yè)的和諧穩(wěn)定。
多勞多得是企業(yè)進行管理較為公平的一種方式。薪酬激勵機制充分體現(xiàn)出這一點，保證了員工間惡性競爭，公平的評估每位員工的工作效益，通過對員工能力考查以及工作質量進行薪酬的制定，消除員工之間的矛盾，提高員工對企業(yè)的認可，在一定程度上促進了企業(yè)的和諧與穩(wěn)定。
薪酬激勵機制的主要觀點是通過提高員工的薪酬得到更大的產(chǎn)出，從而實現(xiàn)企業(yè)更大的經(jīng)濟效益。促進員工與企業(yè)共同進步與發(fā)展，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。全面構建薪酬激勵機制，可以從企業(yè)內部與外部兩方面進行構建，下文從這兩個方面進行論述：
2.1企業(yè)外部。
企業(yè)的核心競爭力是通過員工的工作效率決定的，提高企業(yè)外部的競爭力是將與企業(yè)利益參與員工納入企業(yè)管理的范疇，做到員工的工作效率與自身的薪酬掛鉤，從而有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時，保證人力資源體系的良好發(fā)展，不斷發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，為企業(yè)引進新鮮的人力資源，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生機與活力。營造良好的企業(yè)工作氛圍，建立企業(yè)文化，體現(xiàn)企業(yè)文化，用開放包容的理念引導員工工作，最終實現(xiàn)企業(yè)外部競爭力的提高。
2.2企業(yè)內部。
（1）建立合理的員工績效考評機制：企業(yè)要想在員工之間構建薪酬獎勵機制，就要制定合理的員工績效考評機制。公平合理的評判標準是保證員工遵守規(guī)定的同時實現(xiàn)更高績效的保障。另一方面，要保證評判標準的有效，一個企業(yè)是否值得員工努力工作，最重要是企業(yè)管理制度的有效性。評估員工工作能力與工作質量的標準要具有全面、系統(tǒng)與科學等特點。在不同部門要進行不同評估指標，依據(jù)員工的部門、分工以及級別進行合理有效的評判。精準制定、有效傳達、準確實施是提高員工對企業(yè)的信任度的最為重要的環(huán)節(jié)，只有合理的考核標準才能良性促進員工的發(fā)展。
（2）加大薪酬激勵機機制的投入：實現(xiàn)企業(yè)更長遠的經(jīng)濟效益是薪酬激勵機制的最終目的。
在企業(yè)管理上，要想長期實現(xiàn)員工與企業(yè)之間的良性促進，就要加大員工薪酬獎勵的力度，讓員工能夠在長遠的條件下逐步強化自身能力，發(fā)掘自身潛能，從而為企業(yè)帶來更可觀的經(jīng)濟效益。
（3）劃分有層次的獎勵階段：企業(yè)的各個部門與不同分工對企業(yè)的產(chǎn)出效益是不同的。區(qū)分各個部門的獎勵程度是保證公平的一個措施。在年終獎環(huán)節(jié)也可依據(jù)不同部門對企業(yè)的不同貢獻進行不同程度的設定。這是薪酬激勵機制的一個組成部分，一方面加強了員工對企業(yè)的認可，另一個方面提高了對自身工作的肯定。企業(yè)需要制定合理的獎勵層次，提高員工對獎勵的認同，從而鞏固薪酬獎勵機制的穩(wěn)定與發(fā)展，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏。
（4）保證員工之間的公平競爭：制定員工薪酬獎勵機制的目的在于促進員工與企業(yè)共同良性發(fā)展。公平是保證員工之間、員工與企業(yè)之間穩(wěn)定和諧的關鍵因素。在制定員工薪酬獎勵機制的同時，注重評判標準的公平性，以及物質與精神的衡量。只有員工在物質與精神上都被薪酬激勵，才能更好實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏局面。
結束語：
隨著社會的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)在競爭中要想取得勝利，需要加強自身的競爭力。而企業(yè)的競爭力與員工的工作效益直接相關，薪酬獎勵機制是促進員工與企業(yè)共同進步的有效策略[3]。企業(yè)要制定合理的員工薪酬激勵機制，保證員工與企業(yè)都具有強大的競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工之間的共贏。
參考文獻:。
[1]宋斌斌.人力資源薪酬激勵機制構建途徑分析與研究[j].人力資源管理,2017,(09):356.
[2]唐玉芳.基于勝任素質提升的中小企業(yè)人力資源管理薪酬激勵機制研究[j].企業(yè)改革與管理,2016,(09):81.
人力資源管理中的薪酬管理論文篇五
摘要：在醫(yī)院管理中，人力資源成本是成本核算中的重要內容之一，也是決定醫(yī)院工作崗位設置的關鍵。與一般的材料成本及其他成本不同的是，人們是將人力資源成本作為醫(yī)院的一項重要資產(chǎn)在進行管理，而非普通成本，在核算時也不是以成本的高低為衡量的依據(jù)，而是合理或不合理、以及適當或不適當。本文通過對當今醫(yī)院人力資源成本的現(xiàn)狀進行闡述，進而分析和探究了人力資源成本的意義和核算的內容和方式，最后通過分析所得對醫(yī)院人力資源管理中成本核算的控制提出相應建議，以期對醫(yī)院管理提供一定的參考依據(jù)。
關鍵詞：醫(yī)院管理；人力資源成本；成本核算。
一、醫(yī)院人力資源成本的現(xiàn)狀。
醫(yī)院是一種提供特殊醫(yī)療服務的組織機構，其中一項非常重要的資本便是人力資源，其中產(chǎn)生的相關成本，被稱為人力資源成本，被分為貨幣或實物類成本和非貨幣性成本。人力資源成本作為醫(yī)院管理中的重要資產(chǎn)，主要存在的現(xiàn)狀問題為：首先，醫(yī)院的骨干人員成長往往需要較長的時間，除了掌握基本的醫(yī)學知識之外，長期的臨床經(jīng)驗積累和相應的業(yè)務執(zhí)業(yè)資格取得都是高級醫(yī)護人員的必經(jīng)之路，這就使得醫(yī)院在人力資源的投資成本上出現(xiàn)投資期限較長，成本費用過高的現(xiàn)象。其次，醫(yī)院人力資源的流動性較大，醫(yī)護人員容易受到較多的主觀因素影響，當人力資源成本的控制出現(xiàn)不當或不合理時，人才流失的情況便會加劇，如此一來，醫(yī)院人力資源投資所帶來的收益的風險性和不確定性也變得更加明顯。最后，人在學習過程中，越多的知識積累，接收新知識的速度越快，能力表現(xiàn)也就越強，當醫(yī)護人員的.能力不斷得到增強，醫(yī)院投資人力資源的邊際成本便會開始減少，而其為醫(yī)院所帶來的收益則會開始增長，從而出現(xiàn)邊際成本與邊際收益呈反比的發(fā)展趨勢。
當今社會，在醫(yī)療市場競爭逐漸白熱化的形勢下，醫(yī)療人才成為了醫(yī)療機構的一項重要資產(chǎn)，同時也是醫(yī)院在市場競爭中立于不敗之地的特殊武器。醫(yī)藥人才是指在醫(yī)院所掌握的現(xiàn)有人力資源中那些預計可以為醫(yī)院創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟利益的一批人。由于各種原因的存在，在醫(yī)院的會計核算中，人力資源往往不能作為一項明確的資產(chǎn)名列于財務報表之上，但其為醫(yī)院所帶來的經(jīng)濟利益卻從來都不容小覷，醫(yī)院也已經(jīng)將人力資源默認為自身發(fā)展中的重要資本。然而現(xiàn)實中，人力資源成本的考核與評價，與其他成本越低越好的的常用標準并不一樣，它有一個屬于自己的限度，過高的人力資源成本會使醫(yī)院的經(jīng)濟收益受到損害，而過低的人力資源成本則會使醫(yī)療人員的熱情和積極性受到打擊。因此，合理有效的人力資源成本核算與控制是保證醫(yī)院良好發(fā)展的關鍵途徑。
三、醫(yī)院人力資源成本核算。
1.人力資源成本核算內容。
現(xiàn)今醫(yī)療機構中的人力資源成本構成內容分為：獲得成本、開發(fā)成本、使用成本和離職成本四類。其中，獲得成本是指醫(yī)院在招聘、選拔和錄用醫(yī)護人員時所產(chǎn)生的成本費用，已被錄用人員和未被錄用人員所產(chǎn)生的費用都被稱為獲得成本；開發(fā)成本是指醫(yī)院為員工提供的如定向成本、脫產(chǎn)培訓成本、在職培訓成本等為滿足工作所需或增強現(xiàn)有技能而產(chǎn)生的成本費用，同時，工作人員為參與培訓使得工作效率受到影響和耽誤所產(chǎn)生的機會成本也應被考慮其中；使用成本，即醫(yī)療人員的工資、獎金和保險等常規(guī)化人工成本，但是當期員工的勞動所創(chuàng)與醫(yī)院的當期利潤并不能完全掛鉤，使得醫(yī)療人員的勞動具有一定的遞延特性；離職成本，則是指醫(yī)院醫(yī)療人員的離職或退休所造成的安置費和空職成本等費用，在成本核算時，安置費和補償費等可以清晰反映于會計中，而空職成本卻無法得到明確表達。
2.人力資源成本核算方式。
人力資源成本的核算方法根據(jù)計量基礎的不同可分為：歷史成本法、重置成本法和機會成本法三種。但在目前的會計環(huán)境下，歷史成本法成為了醫(yī)院人力資源成本核算的基本原則，當無法取得歷史成本資料時，重置成本法便成為了備用估價選擇。具體說明如下：歷史成本法是通過對人力資源在獲得、開發(fā)和使用方面產(chǎn)生的實際費用來進行計量核算，具體施行方法為，將招聘、培訓和開發(fā)等人力資源費用支出作為醫(yī)院的投資，歸集分配于各個職工的個人成本賬戶中；當員工離職或退休時，將其成本按常規(guī)攤銷模式進行攤銷，并與員工離職時的支出共同記為費用；當專業(yè)技能和知識需要更新時，將舊的成本費用記作資產(chǎn)損失；同時，人力資源成本核算人員需要定期向醫(yī)院管理人員報送動態(tài)報表。重置成本法是指按照當前重置人力資源會出現(xiàn)的犧牲來進行核算的方式，包括個人重置成本和職位重置成本。其會計程序表現(xiàn)為，計算醫(yī)院現(xiàn)有人力資源的重置成本，記為“人力資產(chǎn)”賬戶的期初余額，和“人力資本”賬戶的登記一一對應；之后對人力資源的成本變動按照歷史成本法的方法做反映；員工離職時直接對沖“人力資產(chǎn)”賬戶和“人力資本”賬戶中的金額。機會成本法是通過核算醫(yī)院員工因為從事目前崗位的工作，而放棄或耽誤了其他工作的機會所產(chǎn)生的成本來計量人力資源的方式。具體情況有多種，例如見習醫(yī)師因為參見培訓所降低的工作效率，主任醫(yī)師因為培訓新人所減少的工作業(yè)績等，都是機會成本的構成部分。
四、醫(yī)院人力資源成本核算的控制。
1.合理設置員工崗位。
冗雜的崗位設置是影響員工工作效率和質量，增加醫(yī)院作業(yè)成本的主要因素，因此，為控制人力資源成本，醫(yī)院應當根據(jù)實際情況和工作需要，合理設置工作崗位，針對員工的專業(yè)、技能、特長和能力的不同，為其安排不同的工作崗位，讓他們盡可能地發(fā)揮出自身的優(yōu)勢特點，以最少的人力成本為醫(yī)院創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟效益。
2.健全績效管理體系。
在醫(yī)院的管理活動中，加強績效管理，充分調動起工作人員的主觀能動性，是開發(fā)員工在工作中的潛能，提高整體工作效率的有效方式。醫(yī)院將有效溝通作為管理前提，讓員工參與到績效管理活動之中，讓員工和管理者積極主動地為健全醫(yī)院績效管理體系獻計獻策，保證人力資源得到充分利用，從而提高了資產(chǎn)利用率，降低了人力資源成本。
3.建立薪酬管理體系。
薪酬管理體系的建立與醫(yī)院的崗位設置密不可分，崗位的不同，所應支付的薪酬不同。市場上薪資的平均水平和同行業(yè)的平均水平是建立薪酬管理體系的首要考慮因素，同時，醫(yī)院這種特殊行業(yè)的特性、不同崗位的工作性質、技術的難易程度、以及員工的薪資期望，都是必要考慮因素?？傊匠旯芾眢w系要在以吸引人才、留下人才、保證醫(yī)院成本為前提的條件下建立的。
4.完善醫(yī)院用人機制。
堅持以人為本，遵循公正、公平、公開的原則，實行競聘上任的用人方式，積極改革職稱制度，深入和完善醫(yī)院的分配和獎賞制度，對專業(yè)技術職務實行聘期制，完善醫(yī)院的用人機制，讓每一個員工都能在合適的崗位上發(fā)揮其最大的效能，為醫(yī)院帶來最大的利益。
參考文獻：
[1]黃少瑜,丁燕芳,劉穗.成本核算中人力成本的研究探討[j].現(xiàn)代醫(yī)院，2004(05).
[2]林嘉濱,汪耀,林鈞才.試論醫(yī)院人力資本管理[j].中華醫(yī)院管理雜志，2002(07).
[3]馮強.新形勢下醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀及對策[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2016(17).
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人力資源管理中的薪酬管理論文篇六
摘要：在醫(yī)院管理中，人力資源成本是成本核算中的重要內容之一，也是決定醫(yī)院工作崗位設置的關鍵。與一般的材料成本及其他成本不同的是，人們是將人力資源成本作為醫(yī)院的一項重要資產(chǎn)在進行管理，而非普通成本，在核算時也不是以成本的高低為衡量的依據(jù)，而是合理或不合理、以及適當或不適當。本文通過對當今醫(yī)院人力資源成本的現(xiàn)狀進行闡述，進而分析和探究了人力資源成本的意義和核算的內容和方式，最后通過分析所得對醫(yī)院人力資源管理中成本核算的控制提出相應建議，以期對醫(yī)院管理提供一定的參考依據(jù)。
關鍵詞：醫(yī)院管理；人力資源成本；成本核算。
一、醫(yī)院人力資源成本的現(xiàn)狀。
醫(yī)院是一種提供特殊醫(yī)療服務的組織機構，其中一項非常重要的資本便是人力資源，其中產(chǎn)生的相關成本，被稱為人力資源成本，被分為貨幣或實物類成本和非貨幣性成本。人力資源成本作為醫(yī)院管理中的重要資產(chǎn)，主要存在的現(xiàn)狀問題為：首先，醫(yī)院的骨干人員成長往往需要較長的時間，除了掌握基本的醫(yī)學知識之外，長期的臨床經(jīng)驗積累和相應的業(yè)務執(zhí)業(yè)資格取得都是高級醫(yī)護人員的必經(jīng)之路，這就使得醫(yī)院在人力資源的投資成本上出現(xiàn)投資期限較長，成本費用過高的現(xiàn)象。其次，醫(yī)院人力資源的流動性較大，醫(yī)護人員容易受到較多的主觀因素影響，當人力資源成本的控制出現(xiàn)不當或不合理時，人才流失的情況便會加劇，如此一來，醫(yī)院人力資源投資所帶來的收益的風險性和不確定性也變得更加明顯。最后，人在學習過程中，越多的知識積累，接收新知識的速度越快，能力表現(xiàn)也就越強，當醫(yī)護人員的.能力不斷得到增強，醫(yī)院投資人力資源的邊際成本便會開始減少，而其為醫(yī)院所帶來的收益則會開始增長，從而出現(xiàn)邊際成本與邊際收益呈反比的發(fā)展趨勢。
當今社會，在醫(yī)療市場競爭逐漸白熱化的形勢下，醫(yī)療人才成為了醫(yī)療機構的一項重要資產(chǎn)，同時也是醫(yī)院在市場競爭中立于不敗之地的特殊武器。醫(yī)藥人才是指在醫(yī)院所掌握的現(xiàn)有人力資源中那些預計可以為醫(yī)院創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟利益的一批人。由于各種原因的存在，在醫(yī)院的會計核算中，人力資源往往不能作為一項明確的資產(chǎn)名列于財務報表之上，但其為醫(yī)院所帶來的經(jīng)濟利益卻從來都不容小覷，醫(yī)院也已經(jīng)將人力資源默認為自身發(fā)展中的重要資本。然而現(xiàn)實中，人力資源成本的考核與評價，與其他成本越低越好的的常用標準并不一樣，它有一個屬于自己的限度，過高的人力資源成本會使醫(yī)院的經(jīng)濟收益受到損害，而過低的人力資源成本則會使醫(yī)療人員的熱情和積極性受到打擊。因此，合理有效的人力資源成本核算與控制是保證醫(yī)院良好發(fā)展的關鍵途徑。
三、醫(yī)院人力資源成本核算。
1.人力資源成本核算內容。
現(xiàn)今醫(yī)療機構中的人力資源成本構成內容分為：獲得成本、開發(fā)成本、使用成本和離職成本四類。其中，獲得成本是指醫(yī)院在招聘、選拔和錄用醫(yī)護人員時所產(chǎn)生的成本費用，已被錄用人員和未被錄用人員所產(chǎn)生的費用都被稱為獲得成本；開發(fā)成本是指醫(yī)院為員工提供的如定向成本、脫產(chǎn)培訓成本、在職培訓成本等為滿足工作所需或增強現(xiàn)有技能而產(chǎn)生的成本費用，同時，工作人員為參與培訓使得工作效率受到影響和耽誤所產(chǎn)生的機會成本也應被考慮其中；使用成本，即醫(yī)療人員的工資、獎金和保險等常規(guī)化人工成本，但是當期員工的勞動所創(chuàng)與醫(yī)院的當期利潤并不能完全掛鉤，使得醫(yī)療人員的勞動具有一定的遞延特性；離職成本，則是指醫(yī)院醫(yī)療人員的離職或退休所造成的安置費和空職成本等費用，在成本核算時，安置費和補償費等可以清晰反映于會計中，而空職成本卻無法得到明確表達。
2.人力資源成本核算方式。
人力資源成本的核算方法根據(jù)計量基礎的不同可分為：歷史成本法、重置成本法和機會成本法三種。但在目前的會計環(huán)境下，歷史成本法成為了醫(yī)院人力資源成本核算的基本原則，當無法取得歷史成本資料時，重置成本法便成為了備用估價選擇。具體說明如下：歷史成本法是通過對人力資源在獲得、開發(fā)和使用方面產(chǎn)生的實際費用來進行計量核算，具體施行方法為，將招聘、培訓和開發(fā)等人力資源費用支出作為醫(yī)院的投資，歸集分配于各個職工的個人成本賬戶中；當員工離職或退休時，將其成本按常規(guī)攤銷模式進行攤銷，并與員工離職時的支出共同記為費用；當專業(yè)技能和知識需要更新時，將舊的成本費用記作資產(chǎn)損失；同時，人力資源成本核算人員需要定期向醫(yī)院管理人員報送動態(tài)報表。重置成本法是指按照當前重置人力資源會出現(xiàn)的犧牲來進行核算的方式，包括個人重置成本和職位重置成本。其會計程序表現(xiàn)為，計算醫(yī)院現(xiàn)有人力資源的重置成本，記為“人力資產(chǎn)”賬戶的期初余額，和“人力資本”賬戶的登記一一對應；之后對人力資源的成本變動按照歷史成本法的方法做反映；員工離職時直接對沖“人力資產(chǎn)”賬戶和“人力資本”賬戶中的金額。機會成本法是通過核算醫(yī)院員工因為從事目前崗位的工作，而放棄或耽誤了其他工作的機會所產(chǎn)生的成本來計量人力資源的方式。具體情況有多種，例如見習醫(yī)師因為參見培訓所降低的工作效率，主任醫(yī)師因為培訓新人所減少的工作業(yè)績等，都是機會成本的構成部分。
四、醫(yī)院人力資源成本核算的控制。
1.合理設置員工崗位。
冗雜的崗位設置是影響員工工作效率和質量，增加醫(yī)院作業(yè)成本的主要因素，因此，為控制人力資源成本，醫(yī)院應當根據(jù)實際情況和工作需要，合理設置工作崗位，針對員工的專業(yè)、技能、特長和能力的不同，為其安排不同的工作崗位，讓他們盡可能地發(fā)揮出自身的優(yōu)勢特點，以最少的人力成本為醫(yī)院創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟效益。
2.健全績效管理體系。
在醫(yī)院的管理活動中，加強績效管理，充分調動起工作人員的主觀能動性，是開發(fā)員工在工作中的潛能，提高整體工作效率的有效方式。醫(yī)院將有效溝通作為管理前提，讓員工參與到績效管理活動之中，讓員工和管理者積極主動地為健全醫(yī)院績效管理體系獻計獻策，保證人力資源得到充分利用，從而提高了資產(chǎn)利用率，降低了人力資源成本。
3.建立薪酬管理體系。
薪酬管理體系的建立與醫(yī)院的崗位設置密不可分，崗位的不同，所應支付的薪酬不同。市場上薪資的平均水平和同行業(yè)的平均水平是建立薪酬管理體系的首要考慮因素，同時，醫(yī)院這種特殊行業(yè)的特性、不同崗位的工作性質、技術的難易程度、以及員工的薪資期望，都是必要考慮因素?？傊匠旯芾眢w系要在以吸引人才、留下人才、保證醫(yī)院成本為前提的條件下建立的。
4.完善醫(yī)院用人機制。
堅持以人為本，遵循公正、公平、公開的原則，實行競聘上任的用人方式，積極改革職稱制度，深入和完善醫(yī)院的分配和獎賞制度，對專業(yè)技術職務實行聘期制，完善醫(yī)院的用人機制，讓每一個員工都能在合適的崗位上發(fā)揮其最大的效能，為醫(yī)院帶來最大的利益。
參考文獻：
[1]黃少瑜,丁燕芳,劉穗.成本核算中人力成本的研究探討[j].現(xiàn)代醫(yī)院，(05).
[2]林嘉濱,汪耀,林鈞才.試論醫(yī)院人力資本管理[j].中華醫(yī)院管理雜志，(07).
[3]馮強.新形勢下醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀及對策[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，(17).
人力資源管理中的薪酬管理論文篇七
摘要：目的：了解我院醫(yī)務人員對現(xiàn)階段的滿意度狀況，發(fā)現(xiàn)我院在人力資源管理方面存在的一些問題，探討醫(yī)院思想政治工作在人力資源管理方面的作用以及在人力資源管理中如何有效的發(fā)揮其促進作用。方法：選擇統(tǒng)計描述以及方差分析兩種方法對我院醫(yī)務人員現(xiàn)階段的滿意度狀況進行分析，根據(jù)調查結果總結思想政治工作在人力資源管理方面的作用以及在人力資源管理中如何有效的發(fā)揮其促進作用。結果：調查發(fā)現(xiàn)我院醫(yī)務人員總體滿意度仍有改善的空間；醫(yī)務人員對工作本身最滿意，對薪酬最不滿意。結論：醫(yī)院應制定健全的用人機制，使人力資源管理體系進一步完善，進而提高醫(yī)院工作人員的滿意度。
關鍵詞：醫(yī)院政治思想工作論文。
思想政治工作中主要研究對象為人,主要是對人的世界觀、信仰、人生觀以及政治立場等方面進行解決,而使人的思想政治覺悟性提高并全心全意為組織服務,同時也是一切工作得以順利進行的重要保障。人力資源管理工作包括了人才的培訓、人才的招聘以及員工的薪酬福利的設定等。思想政治工作在人力資源管理中充當重要的載體,兩者是相輔相成的,在醫(yī)院開展各種管理工作中思想政治工作為其指明了正確的道路,為醫(yī)院優(yōu)化以及人力資源管理的提高提供了有力的保證。若兩者相結合,對醫(yī)院人力資源管理的進行一定會起到十分積極的作用。而思想政治工作能否貫穿并且滲透到醫(yī)院人力資源管理中,在一定程度上對醫(yī)院工作人員積極性、創(chuàng)造性、工作效率以及醫(yī)院的凝聚力等其決定作用。
一、資料與方法。
1.資料。選擇我院醫(yī)院工作人員，其中包括醫(yī)生、醫(yī)技人員以及護士?？偣舶l(fā)放50份問卷，其中回收到的有效問卷數(shù)為47份，有效回收比率為94.0%。其中醫(yī)生人員為27.1%，護士人員為61.2%，醫(yī)技人員為11.7%；男性為21.3%；年齡在25歲以下的為24.2%，年齡在26-35歲之間的為41.0%，在36-45歲之間的為24.1%，年齡在46歲以上的為10.7%。2.調查工具以及內容。調查所選擇的問卷是經(jīng)過參考國內外一些文獻，再經(jīng)專家咨詢制定的。問卷的內容包括醫(yī)院工作人員對現(xiàn)工作的滿意度、主觀問題以及工作人員的一般情況三個部分，總共有60個條目。其中對工作滿意度相關的調查量表包括:工作本身、同事關系、工作條件、晉升、工作認可、內部管理、薪酬以及醫(yī)院政策這八個維度，其中每個維度所含有的條目數(shù)分別為11、7、5、7、4、15、5、16。3.分析方法。調查得到的所有資料都采用epidata3.0這一軟件建立數(shù)據(jù)庫，選擇spss13.0這一軟件對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計處理以及分析。其中統(tǒng)計學方法包括統(tǒng)計描述以及方差分析等。
二、結果。
1.我院工作人員滿意度的總體情況。選擇常使用的5級評分方法得出每個條目對應的分值，再將所有分值進行合計，從而得到醫(yī)院工作人員各自相關的總體滿意度分值。再依據(jù)總評價標準:在60-90分之間為很不滿意；在91-150分之間為不滿意；在151-210分之間為不確定；在211-270分之間為滿意；在271-300分之間為很滿意，最后總結在本次調查中醫(yī)院工作人員滿意度的總體情況，如表1。2.各維度滿意度。用各維度條目所得總分除以各維度條目數(shù)表示各維度滿意度，如表2。
三、討論。
調查發(fā)現(xiàn)醫(yī)務人員總體滿意度仍有改善的空間；醫(yī)務人員對工作本身最滿意，對薪酬最不滿意。因此醫(yī)院應需要制定健全的用人機制，使人力資源管理體系進一步完善，進而提高醫(yī)院工作人員的滿意度。當前醫(yī)院人力資源管理的實施，就是以有效健全的管理模式來激勵醫(yī)院工作人員的潛力，同時在激勵之中使醫(yī)院工作人員的'積極性調動起來，將醫(yī)院以及員工的利益都能夠最大化的發(fā)揮。醫(yī)院進行人力資源管理，主要是實施人事分配、工資福利、調動人事、檔案以及社會保險等，這不僅要有很強的政策性以及制度性，而且還要有人事部門對各種制度以及政策嚴格的予以執(zhí)行。此種情況下，作為從事醫(yī)院思想政治工作的工作人員要做到以這些角度出發(fā)，以人為本，用有效健全的思想政治工作使醫(yī)務人員積極性來調動起來，并提高綜合素質。從都說明人力資源管理以及醫(yī)院思想政治工作在目標以及對象上都是絕對一致的，兩者之間使相輔相成、相互滲透的，都對促進醫(yī)院的發(fā)展起著十分重要的作用。報道表明：加強醫(yī)院思想政治工作,提高醫(yī)院工作人員思想政治素質,有利于加強人事管理隊伍的建設,促進醫(yī)院的團結,增強凝聚力,是人力資源實現(xiàn)有效管理的基本保證；提高醫(yī)院職工自身的思想政治素質為醫(yī)院人力資源管理做好的基本條件；加強思想政治工作不僅是目前醫(yī)院管理中極其重要的,而且又是醫(yī)院得以做大以及做強的保證。要在人力資源管理中有效的發(fā)揮醫(yī)院思想政治工作的促進作用，應做到以下幾點：第一，要把“人本思想”很好的融入到醫(yī)院思想政治工作中，從而使思想政治工作中具有的精神教育作用得以充分發(fā)揮，做到“以人為本”。由于思想政治工作實際是群眾工作，通過進行有效的思想政治工作教育，才能使醫(yī)院工作人員在思想以及行動上堅持正確的政治道路，從而與醫(yī)院制定的指導思想以及工作目標相符合，才可以使全院工作人員上下一心。這就需要醫(yī)院思想政治工作人員首先要嚴格的要求自己，使員工受到自己言行舉止的感染以及感召。思政工作人員要丟棄管理者的一些心態(tài)，做到多傾聽、多思考以及多觀察。第二，需把醫(yī)院思想政治工作和醫(yī)院解決改制員工相應的實際情況相結合，了解員工切實存在的一些困難，制定對應的獎勵政策以及福利政策，努力把思想政治工作落實到點子上去，從而使其更具有針對性以及實效性，達到事半功倍的效果。第三，把醫(yī)院思想政治工作的重點落實到培養(yǎng)特殊人才上，同時要平衡原有工作人員和引進人才之間的關系，使編外工作人員和編內工作人員之間的關系相平衡，既重視學科的發(fā)展以及人才梯隊的建設，又要做到顧全大局，全面的考慮全院的和諧、平衡以及穩(wěn)定，運用思想政治教育進行疏導以及激勵極其重要。
參考文獻。
人力資源管理中的薪酬管理論文篇八
引子：整理資料的時候，偶然發(fā)現(xiàn)本科時寫的雙學位論文，借鑒了別人的很多東西，視角還是很超前的，當下很多企業(yè)人事部地位很低，因為把它只看做招人、用人、薪酬設計、績效考核的工具。其實不然，人事部應從企業(yè)戰(zhàn)略高度看，它的核心應放在育人和留人的層面上，而激勵正是這一核心的一個因子。
前言。
所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等方面進行計劃、組織、領導和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發(fā)揮人的潛能，調動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的管理活動。
【1】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業(yè)人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業(yè)績效。有關研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80%–90%,其中50%–60%是激勵的作用?？茖W的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神、激發(fā)員工的創(chuàng)造力和營造良性競爭的企業(yè)文化。而在通常情況下，困惑管理者的是如何才能做好這一激勵工作。
本文認為，作為一名優(yōu)秀的管理者要做好激勵工作，首先應該從人性的角度、領導者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認識人力資源管理中的激勵。
人性是人類永恒的話題。在企業(yè)人力資源管理中，對人性的探求也是一個無法繞開的話題。誠如巴納德所言“我嘗試著繞開這些問題，把他們留給幾個世紀以來一直爭論這些問題的哲學家和科學家去解決。但我很快就發(fā)現(xiàn)，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無法繞開它們?！?/p>
【2】事實確實如此，管理學須臾離不開對人性的關注，作為企業(yè)管理者對人性的認識也至關重要。以下便從人性的假設、人性的本質、人性與激勵三個方面分別談論這一問題。
（一）人性的假設。
關于人性的假設是一個古老的話題。
在中國古代，有“性善論”和“性惡論”兩種根本對立的人性理論。以孔孟為代表的儒家學派認為，人是“性本善”的，可以通過“教化”而使之遵從統(tǒng)治者制定的維護社會秩序的規(guī)范，使其所思、所想、所作、所為都符合禮儀規(guī)定，在統(tǒng)治方式上主張“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韓非子以“性惡論”為理論基礎，提出了他們的法治主張。
在古代西方，柏拉圖認為人的本質是由其靈魂決定的，靈魂分為三個部分，即情欲、理性和意志，人的理想狀態(tài)應該是靈魂三個部分的和諧一致，有理性控制一切。亞里士多德是柏拉圖學說的繼承者和集大成者，他認為人性是其靈魂的表現(xiàn)，對大多數(shù)人來說，人更接近野獸遠離神靈。多數(shù)人生來愚昧、懶惰、貪婪、殘忍。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無忌憚的個人主義者。他說：“人都是忘恩負義的、易變的、奸詐懦弱的、趨吉避兇的、貪得無厭的?！?/p>
【3】在現(xiàn)代管理思想中，對人性的假設先后出現(xiàn)過“經(jīng)濟人”、“社會人”和“文化人”等幾種主要的人性假設。這是從人的社會屬性的不同側面對管理中的人性進行的概括?！敖?jīng)濟人”假設是古典經(jīng)濟學的核心理念。在古典經(jīng)濟學派的代表人物斯密看來，自利的動機是人類與生俱來的本性，人們正是懷著這種自利的動機去從事經(jīng)濟活動的，但活動的結果卻是有利于他人和社會的。在管理領域，泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機構理論正式建立在經(jīng)濟人假設的基礎之上的。
“社會人”假設由早期的行為科學學派即人際關系學派代表人物梅奧等人提出的。梅奧通過對霍桑實驗的理論總結，發(fā)表了《工業(yè)文明中的人類問題》和《工業(yè)文明的社會問題》等著作，提出了“社會人”的觀點。梅奧認為：第一，不能把工人看成單純的“經(jīng)濟人”而要看成“社會人”，影響工人積極性的因素，除了物質條件以外，還有社會和心理方面的因素，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于“士氣”，而“士氣”又取決于上下級之間和同事之間的人際關系狀況。第三，與“正式組織”相伴而生的還有各種“非正式組織”，“非正式組織”是以人們的社會情感為聯(lián)接的的紐帶而結成的自發(fā)性的群體，他有著特殊的慣例和傾向性，無形的左右著人們的行為?！吧鐣恕奔僭O揭示了人的多面性和復雜性，把對人的認識又推進了一步。
“文化人”假設是在信息社會初見端倪、知識經(jīng)濟方興未艾、網(wǎng)絡化技術發(fā)展迅速、全球化趨勢不斷加強、各種文化相互激蕩的背景下提出的。20世紀80年代，隨著日本企業(yè)競爭力的迅速增強，許多學者開始對日本企業(yè)的管理進行研究，研究發(fā)現(xiàn)，促使日本企業(yè)快速增長的根本原因并不在傳統(tǒng)意義上的資本優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，而是日本企業(yè)在其發(fā)展過程中形成的文化特征發(fā)揮了重要作用。
“文化人”假設的基本觀點是，人是文化的創(chuàng)造者，又是文化的產(chǎn)物，文化的基本功能是教育人、引導人、培養(yǎng)人、塑造人。正如斯皮羅在《文化與人性》一書中所說：“由于人類行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大。”
【4】在“文化人”假設視野里，管理就是“一個合作的群體，將各種行動引向共同目標的過程，但每個群體行為都要受價值觀的支配?！?/p>
【5】這種理論強調，作為“文化人”的員工，是具有價值觀念、道德規(guī)范、理想人格以及具有榮辱感、責任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發(fā)揮著潛在的作用，制約著他們的觀念和行為。
（二）人性的本質。
無論是“性善論”還是“性惡論”，“經(jīng)濟人”假設、“社會人”假設還是“文化人”假設，都只是對人性的片面認識，而并沒有真正揭示出人性的本質。
事實上，人性的本質主要體現(xiàn)在兩個方面：一是人性的現(xiàn)實性，二是人性的具體性。
就現(xiàn)實性而言，馬克思認為“人的本質不是單個人所具有的抽象物，在其現(xiàn)實性上，它是一切社會關系的總和?！?/p>
【6】對人性的研究必須從現(xiàn)實的社會條件出發(fā)，研究現(xiàn)實的社會關系的和歷史的人性。人的現(xiàn)實本質是社會關系，而個人獨特的實踐活動則形成自己的個性本質?！艾F(xiàn)實的人”總是歷史發(fā)展的人，任何社會必定表現(xiàn)為一種歷史性的存在，不同歷史時期的人會有不同的發(fā)展狀態(tài)。
“現(xiàn)實的人”不是一成不變的，而是受他們生產(chǎn)的物質條件的影響。馬克思說“個人怎樣表現(xiàn)自己的生活，他們自己也就是怎樣。因此，他們是什么樣的，這同他們的生產(chǎn)是一致的——即和他們生產(chǎn)什么一致，又和他們怎樣生產(chǎn)一致。因而，個人是怎么樣的，這取決于他們生產(chǎn)的物質條件。”
【7】現(xiàn)實的人不僅是進行物質生產(chǎn)實踐的人，而且是在一定的社會關系中從事實踐活動的人，所以現(xiàn)實的人不是一成不變的而是發(fā)展變化的人。
就具體性而言，人具有自然屬性、社會屬性和精神屬性，也就是說人在需求方面物質滿足、社會關系滿足、和精神滿足是同等重要的。物質滿足是基礎，社會關系滿足是生存必須，精神滿足是更高的追求和境界。心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，這一理論認為只有當每種較低的需求得到滿足以后才能進入下一個較高層次的需求。也就是說，人性是具體的，其基本的自然屬性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社會屬性、精神屬性，即社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求的邁進。
因此，從根本上說，人的本質是現(xiàn)實的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應從人性的現(xiàn)實性和具體性出發(fā)。
（三）人性與激勵。
前面討論了人性的假設和人性的本質，作為一名管理者，除了必須對人性有深刻的認識，同時還要認識到人性與激勵的關系，從人性的角度激勵員工。
因此，在人力資源管理的具體實踐中，一方面，不能單純的從人性假設的角度出發(fā)片面地以經(jīng)濟人（或社會人或文化人）的角度實施激勵；另一方面要從人性的本質出發(fā)，從具體性和現(xiàn)實性出發(fā)，既要從物質方面考慮激勵，如通過物質獎勵、補助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關愛、支持、贊揚等方面激勵員工。
在具體操作上，既要建立公平、合理、量化的績效評估體系，確立平等的激勵標準，又要制定合理的薪酬戰(zhàn)略，適當提高薪酬總水平，既要實施精神激勵，滿足員工從物質到精神升華的需要，又要給員工成長的空間和自我實現(xiàn)的空間?？傊?，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴人的管理、以合乎人性方式進行的管理和以員工為評價主體的管理的人本管理方式。這樣的管理方式和激勵方式才能真正的有效用。
“領導”是一種以權力為基礎，影響組織成員實現(xiàn)共同目標的`過程和活動。
學者們對領導的定義并不是完全一致的。有人把領導的實質看做是一種追隨關系，認為正是一些人需要和愿意追隨某個人，才使得他成為一名領導者；有人把領導看做管理人員指導和影響其下屬的行為以符合其職務的原定計劃，同時注意和了解他們在按計劃工作的過程中存在的問題和遇到的困難；還有人把領導看作是某個人對一些人進行影響以實現(xiàn)特定目標的過程；更有人把領導看作是一種用以實現(xiàn)人們的目標和愿望的手段和能力。
不管怎樣，領導在整個企業(yè)管理中起著至關重要的作用，而在人力資源管理中領導對下屬的激勵作用更是不容忽視。以下以領導為視角從授權與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個方面分別展開論述。
（一）授權與激勵。
所謂“授權”是指在企業(yè)內由上而下分派任務，并讓他們對所要完成的任務產(chǎn)生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。當然，分派的任務是實施一項已經(jīng)制定的決策，并且所授予的權力本質上對全局沒有影響時，稱其為“授權”。
授權意味著領導對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權對下屬具有巨大的激勵作用。從授權的合理性來說，一方面，領導要大膽地放權，支持、鼓勵并激發(fā)下屬的潛力，使下屬具有參與權、商量權及決定權，讓下屬充分認識到自己的價值，這樣才能激發(fā)他的動力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否則容易導致下屬的不滿和抵觸情緒，偏離激勵預期。
需要注意的是，領導者向下屬授權時必須準備好承擔可能由此而產(chǎn)生的一切風險，授權絕不是為了推卸責任。此外，任何一經(jīng)授予下屬的自主權都不能超越上級授予他自己的職權范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔責任。同時，在引導下屬作為群體和個人進入決策過程之前，領導者必須仔細考慮在授權下級后還應不應當參與決策，他首先要弄清自己繼續(xù)參與是否有利于解決問題，有些情況下領導者最好徹底放手，不要在授權后再加干預。但一般說來，領導者和上級經(jīng)理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走，只是這時領導者最好只扮演一名普通成員的角色。
總之，只有這樣的授權才能真正地激發(fā)下屬的活力和創(chuàng)造力，使下屬不斷地發(fā)掘其潛力，盡職盡責并作出不菲的業(yè)績。
（二）公平與激勵。
對領導者而言，加強企業(yè)的公平管理能創(chuàng)造一個和諧的企業(yè)環(huán)境，同時能增強員工的公平感、增強工作滿意度，激發(fā)員工的工作積極性。
員工公平觀是影響和決定員工公平認識、評價和行為傾向的內在觀念系統(tǒng)。它是穩(wěn)定的認識和心理傾向，制約著員工對企業(yè)管理行為的公平判斷和公平感受，進而對員工的工作行為和業(yè)績產(chǎn)生影響。一個公平的環(huán)境下可以有效地激勵員工的工作積極性。
美國行為科學家亞當斯提出了公平理論，又稱“社會比較理論”，該理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，它不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。
其實，不僅在報酬方面是這樣，在其他方面如任務分配、工作評價等方面也是這樣的。因此，作為領導者在對員工激勵方面，一定要讓員工有一種公平感。一方面要把員工當作一個平等的主體，不是當工具，當簡單的生產(chǎn)要素看，而是把他當作一個有他的文化背景、有價值觀、有需求的一個活生生的人，不是把領導的欲望強加到員工身上；另一方面，要進行合理的人才資源調配，創(chuàng)造新的工作環(huán)境，讓員工在一種公平的工作環(huán)境下工作；再者，要幫助員工正確了解自己和他人的投入和收益比，公平的對待員工，盡量在組織內部做到過程和結果的公平。這樣才能充分發(fā)揮領導的激勵作用，才能提高員工的積極性。
（三）形象與激勵。
這里的形象是指領導者的形象，所謂領導者的形象，即其素質、能力、水平、威信的綜合表現(xiàn)，是一名領導者氣質、精神、信譽及其基本價值觀念的反映，同時，也是員工對領導者進行判斷的重要依據(jù)。
一個具有良好形象的領導者，由于此種威望而必然會影響和激勵下屬、吸引下屬追隨自己，通過和自己的親密合作干出不菲的業(yè)績。相反，一個形象差的領導則會不斷拉大與下屬的距離，最終會使整個團隊分崩離析。
領導者的形象主要有內在形象和外在形象，內外形象都能對員工產(chǎn)生激勵作用。
內在形象是指領導者所具有的特質。有的學者認為其特質主要包括智力水平、男子氣、適應能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的學者則傾向于尊崇智力水平、自信心、決心、正直和社交能力等。戈爾曼主張，“有效的管理自己以及自己與他人之間關系的能力即情商是早就領導者的關鍵因素，它包括自我意識、自我管理、社會認知、社交技能等?！?/p>
【8】事實上，就領導者的內在形象而言，真正能夠對下屬起影響和激勵的主要有：行業(yè)和專業(yè)知識、在公司與行業(yè)中的人際關系、信譽與工作記錄、能力和技能、個人的價值觀和道德因素、進取精神等。
【9】個人魅力型的內在形象，會使下屬敬重、佩服、服從并積極地追隨領導者，對下屬的行為有巨大的激勵作用。
領導者的外在形象則主要指領導者對人和對事的關心行為，這主要是從領導者行為角度而言的。領導者的行為對員工的激勵至關重要，領導者要做到自生廉潔、公正不偏、不任人唯親，要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，要注意與員工的情感交流，使員工真正地在企業(yè)的工作得到心里的滿足和價值的體現(xiàn)，這樣才會激勵員工不斷地努力、進取。
組織是一種復雜的，追尋自己目標的社會單元。管理學家巴納德對組織下的定義是：組織是一個下協(xié)作的系統(tǒng)。巴納德指出，一個協(xié)作系統(tǒng)是由許多個人組成的。但個人只有在一定的相互作用的社會關系之下，同其他人協(xié)作才能發(fā)揮作用。個人對于是否參加某一協(xié)作系統(tǒng)（即組織）可以做出選擇。他們的這種選擇是以個人的目標、愿望、推動力為依據(jù)的。
【10】由此可見，組織作為一個整體或系統(tǒng)，在人力資與管理中對員工的激勵作用是不可忽視的。以下便以組織為視角從目標與激勵、學習與激勵、文化與激勵三個方面論述人力資源管理中的激勵。
（一）目標與激勵。
明確的目標是走向一切成功的起點，德魯克認為，管理者應該通過目標對下級進行管理，即進行目標管理。這一概念所表達的是這樣一種管理原則：使個人的力量和責任心充分發(fā)揮出來，使人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協(xié)作關系，并使個人目標和公共利益相互協(xié)調，使組織各項活動都圍繞目標的實現(xiàn)而統(tǒng)籌運作。
【11】對組織而言，目標是組織發(fā)展的持久動力。明確的組織目標是激勵員工的重要手段。具有明確的組織目標才能使組織中的個體有明確的工作目標和方向，才能有利于組織中個體間的交流和溝通。
值得注意的是，組織目標必須在組織成員可接受的范圍之內，太高太遠的組織目標不僅不能對組織成員起到激勵作用，反而會使組織中的成員感受到挫折感和壓抑感，從而在行動上背離組織目標，影響整個組織的發(fā)展。
因此，通過目標激勵員工，首先讓每個人的目標與組織目標有機結合。管理者應與下屬進行溝通，使職工理解個人目標與組織的關系。其次，使用圖表引導目標。圖標是一種引導個體目標向組織目標邁進的最佳途徑。因此，管理者要善于使用圖表來反映組織的現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向，以此來吸引和引導員工向著明確的組織目標去努力。再次，讓目標充滿樂趣。其實質是不要讓員工認為這是組織強加給他的壓力，而是使他們充滿興趣的認為這是個人目標的一部分。最后，目標一定要有期限，人們總是關注明確期限和明確要求的事情，而對沒有明確期限的事情會無限期的拖下去。
所以，作為管理者，在分派具體目標的同時，一定要注意明確的時間期限，這對員工的鞭策和激勵作用是極其重要的。
（二）學習與激勵。
一個企業(yè)如欲發(fā)展壯大，那么它的學習速度就必須快于外界環(huán)境變化的速度。在一個組織中，員工都是組織的核心，只有通過組織學習激勵員工，突破工業(yè)時代嚴格的等級制和機械化人力資源管理，實施“知識網(wǎng)絡化”人力資源管理，才能使組織充滿生機和活力。
通過組織學習和學習型組織，就會發(fā)揮員工的生命潛能，創(chuàng)造超乎尋常的結果，從而使員工由真正的學習中體悟到工作的意義，追求心靈的滿足與自我的實現(xiàn)，并與周圍世界產(chǎn)生一體感。
彼得圣吉在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》一書中論述，學習型組織具體包括如下內容：自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學習。
【12】這里的團隊學習也就是組織學習，通過團隊學習可以系統(tǒng)的解決問題，采用新的方法進行試驗，使員工從自己過去的實踐中學習，從他人的經(jīng)驗和優(yōu)秀實踐中學習，在組織中迅速有效地傳遞知識等等。通過團隊學習，能夠使員工做到從未能做到的事情，重新認識這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創(chuàng)造未來的能力。
因此，從組織的角度看，一個企業(yè)在人力資源管理中需要確立一種建立在戰(zhàn)略目標和組織內各階層支持之上的知識管理框架，確立一種知識共享型文化，創(chuàng)造一種新的交流模式，拋棄舊的文化障礙，通過組織學習，建立一種更密切的工作關系，在組織學習中使不同個人的行為受到激勵。
（三）文化與激勵。
組織文化也叫企業(yè)文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
組織的發(fā)展離不開組織及其對員工的價值觀、組織精神、組織使命和組織形象的培育與塑造，這是組織得以持續(xù)發(fā)展的重要保障。組織行為的效率主要根源于組織內群體是否具有共同的價值觀和行為準則，而這些對組織成員是極具激勵作用的。正如托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼所認為的那樣：“優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造一個范圍廣泛的、令人振奮的共同價值觀，公司員工不斷改變自己以適應這個框架。員工在多大程度上為公司努力工作，取決于組織設立一個受歡迎的有價值的目標的能力。如果員工認同公司的目標，他們?yōu)楣咀龅呢暙I也就越多。這個目標來源于公司對產(chǎn)品的關心，提高質量的服務，鼓勵創(chuàng)新和奉獻精神。”
【12】一般而言，組織文化對員工的激勵作用主要表現(xiàn)為：
（1）目標導向功能。即有利于員工的價值觀念、思想觀念以及道德觀念等引向組織所確立的目標，使其變?yōu)橛绊憜T工心理和行為的無形力量。
（2）整合協(xié)調功能。即使員工形成共同的信念、理想和價值取向方面的激勵功能。（3）規(guī)范約束功能。即使組織上下一致信奉和遵循的無形的行為規(guī)則，包括價值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網(wǎng)絡，這種規(guī)范約束無疑也是對員工的一種反方向激勵。（4）激勵輻射作用。
在一般意義上，人的潛能具有無限性。從組織中員工個體自我開發(fā)的視角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激勵”，這種力量才能發(fā)揮最大的功能。
【13】由此可見，一個組織應當明確員工的職位升遷，這不應僅僅是組織對員工的酬謝和賞賜，而是雙方共同的目標，最好是營造實現(xiàn)人才價值的文化環(huán)境。這種組織文化應強調以人為本、鼓勵創(chuàng)新和體現(xiàn)成就感，從而激發(fā)員工的工作熱情、發(fā)揮員工的聰明才智。健康向上的組織文化才能在企業(yè)中創(chuàng)造一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，才能給員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
整體性思維是一種思維方式，也是一種思維角度。整體性思維強調思維實在的關系特征的整體性，強調從事物的普遍聯(lián)系從全面的角度認識對象，但并不忽視部分與整體的內在的有機關聯(lián)性，并不排除對事物采取分析的方法。
前面說過，企業(yè)中人力資源管理的主體是人，客體也是人，人的潛力是無限的，但都需加以挖掘才能使之表現(xiàn)出來。
因而，在人力資源管理中激勵是至關重要的。之所以從整體性思維的角度看人力資源管理中的激勵，是因：
一方面，提醒管理者要把人性的分析、領導的立場和組織的視角三者看作對員工激勵的一個整體，不能前面強調其一。
另一方面，要認識到這三者之間的關系是相互包含、相互聯(lián)系具有統(tǒng)一性的。三者的共同目的在于都是為了更好的實現(xiàn)激勵，領導是組織中的領導，組織是有領導的組織，而人性又貫穿于整個組織活動。作為領導要更好的實現(xiàn)對員工的激勵，就必須充分的認識人性及其本質，還要從自我出發(fā)反思自我，又不能脫離整個組織。這樣才能實現(xiàn)合乎人性的、有效用的、有利于整個組織發(fā)展的激勵。
再者，是不忽視部分與整體的內在有機關聯(lián)性，通過對部分采取深入的分析，以便實現(xiàn)對部分的優(yōu)化組合而形成完美的整體。也就是說，通過對人性的視角、領導的視角、組織的視角分析人力資源管理中的激勵問題，目的是為了通過深化對這三方面的認識，以便采取合適、高效的激勵措施，真真實現(xiàn)對員工的激勵，發(fā)掘其巨大的創(chuàng)造力。
第四方面，是要啟迪管理者應從全面多角度去認識問題，從而加強其整體的認識能力，提高管理水平。也就是說避免在管理中的自我幻像的獨斷思維，從主客觀角度多方面考慮問題。只有從普遍的、全面的角度出發(fā)，才能有可能實現(xiàn)高效的激勵，才能發(fā)掘員工的積極性和創(chuàng)造力。
五、結語。
總之，對員工的激勵在企業(yè)人力資源管理中是至關重要的。在企業(yè)人力資源管理中，要做好對員工的激勵，就必須對人性、人性本質有明確的認識，領導者該從授權、公平、自我形象方面自我反思，組織中目標、學習、文化要受到重視。這就有求管理者能整體性、多角度的看問題，能有寬闊的視野。這樣才能形成一個具有凝聚力的、強有力的團隊，才能在今天激烈的競爭中立于不敗之地，才能創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績。
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[9]參見盧大振主編世界管理學名著導讀第346頁中國城市出版社版。
[10]參見孫耀君西方管理學名著提要第318頁江西人名出版社版。
[11]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社20版。
[13]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社2006年版。
人力資源管理中的薪酬管理論文篇九
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素。適于時代發(fā)展的高素質人力資源是企業(yè)實力的象征，是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競爭力的資本，而激勵是人力資源的重要內容，因此要實現(xiàn)企業(yè)的目標，重要的是對人力資源實施有效的激勵。
外在激勵因素是指企業(yè)(組織)直接控制的人力資源激勵，主要體現(xiàn)為物質激勵。在社會生活中，每個人都離不開一定的物質需求和物質利益，這不僅是維持生存的基本條件，也是每個人在各方面獲得發(fā)展的重要前提。我國目前尚處在社會主義初級階段，勞動還是人們借以謀生的手段。人們勞動的目的，從根本上說，是為了謀求一定的物質上的好處。物質激勵就是通過滿足或限制個人的物質利益需求，來激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性。外在激勵因素主要包括薪金激勵和職工福利激勵。
內在激勵是通過精神的滿足來強化個體行為的,激勵的方法較多，有目標人力資源管理激勵因素，明確的目標是走向一切成功的起點，對企業(yè)而言，目標是企業(yè)發(fā)展的持久動力;有情感人力資源管理激勵因素，人們任何認識和行動都是在一定的情感推動下完成的，不同的情感會有不同激勵效果;有參與人力資源管理激勵因素，職工參與能使員工在企業(yè)管理過程中產(chǎn)生強烈的責任感;有榮譽人力資源管理激勵因素，每一個職工都有一種強烈的榮譽感，當獲得某種榮譽時，就能增強信心，對企業(yè)滿腔熱情;有升降人力資源管理激勵因素，通過職務和級別升降來激勵人的進取精神{有成就與承認人力資源管理激勵因素，成就是最有利和最有用的激勵因素，當成就與承認聯(lián)系起來的時候，就會使激勵的作用增強許多倍。
企業(yè)文化的核心是確立共同的價值觀，優(yōu)秀的企業(yè)文化都會形成一種尊重人，關心人，培養(yǎng)人的良好氛圍。一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，能夠激發(fā)成員的創(chuàng)造熱情。企業(yè)領導必須始終明白企業(yè)職工是真正的主體。如果說過去的企業(yè)文化注重對人才的尊重，那么現(xiàn)代的企業(yè)文化則更追求營造實現(xiàn)人才價值的環(huán)境，從而激發(fā)人的工作熱情，發(fā)揮人的聰明才智。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)進取、和諧平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為員工提供強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
培訓是企業(yè)獲得高人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導，并且?guī)椭鷨T工實現(xiàn)自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。所以，利用員工培訓和員工職業(yè)生涯開發(fā)來激勵員工是員工激勵的`最有效的方法之一。要想使培訓成為一種有效的激勵目的給予來激勵員工。
每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不同，只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作積極性，實現(xiàn)組織目標。如果組織使用單一的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果，所以人員激勵需要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。
員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵的措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時把自己的投入和回報與他人相比較，只有他們感覺到這一比率相當?shù)臅r候才會產(chǎn)生公平感。公平的激勵機制是實現(xiàn)有效激勵的保證。要使個人真正提高績效，就不能片面談激勵。激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)之中。一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
員工的需求在變化。單位的內部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中，應該適當調整激勵機制，使之與環(huán)境相適應，才能保證激勵的有效性。照抄照搬其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。
目標設置理論認為，具體明確的目標比籠統(tǒng)的目標效果好，而且目標的具體性本身就是一種內在的激勵因素。許多單位在對員工的激勵管理中，只設置籠統(tǒng)的提高工作積極性的目標，缺乏具體的可操作性的目標，激勵效果大打折扣。
三、實現(xiàn)有效激勵的途徑。
有效的激勵可以在單位內部造成尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對外界人才強有力的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才，因此要克服目前企業(yè)有效激勵存在的不足，就必須結合實際尋找實現(xiàn)有效激勵的途徑。
隨著企業(yè)改革的深化，企業(yè)的所有制結構和管理方式發(fā)生了重大變化。為適應這些變化，迫切需要建立一套與之相適應的激勵機制，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，重視員工需求，把激勵的手段和目的結合起來，建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系。
需求是激勵工作的出發(fā)點和目標，如果沒有需求，也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產(chǎn)生動機，是受某種激發(fā)和誘導而產(chǎn)生的，是需求一動機一行為這一周而復始的過程。當人產(chǎn)生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。單位領導需要員工實現(xiàn)某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能夠真正調動員工的積極性。
物質激勵是從滿足人的物質需要出發(fā)，對物質利益關系進行調節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向，包括加薪、獎金、福利等;精神激勵就是從滿足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為，包括表揚、給予榮譽、記功等。物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成缺一不可的，只強調物質激勵而忽視精神激勵，認為有實惠才能有熱情，或者只講貢獻不講需要，只講覺悟不講利益，都是不切實際的。因此，在激勵中一定要堅持物質激勵與精神激勵相結合的方針。
正激勵就是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)這種行為的目的。負激勵就是一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到消除這種行為的目的。正激勵是從正方向予以鼓勵，負激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。只有堅持正激勵與負激勵相結合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。
人力資源管理中的薪酬管理論文篇十
隨著國家經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展速度也在逐步提升。為了保障為人們進行更加良好的用電供應，提高電力系統(tǒng)的工作質量，才能夠讓使用客戶滿意的同時促進國家電網(wǎng)企業(yè)的高速發(fā)展，因此必須發(fā)揮國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中薪酬和績效管理的作用。
由于電網(wǎng)企業(yè)的員工數(shù)目眾多，且負責的工作類型繁多，不能夠進行人力資源的有效分配，將會使得員工不能真正的發(fā)揮出個人的工作能力，從而使得國家電網(wǎng)企業(yè)不能進行良好的發(fā)展。發(fā)揮國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中薪酬和績效管理的`影響力，根據(jù)員工的個人素質和個人能力進行員工職位崗位的合理分配，可以使得員工的個人實力與個人創(chuàng)新能力得到有效的發(fā)揮，從而為國家電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展開拓新的前景。
2.能夠增強員工流動的合理性。
員工流動主要是進行企業(yè)內部的崗位調換。人力資源部門一般根據(jù)員工的綜合能力為員工進行相關的崗位調動。隨著員工的個人素質和職業(yè)能力的不斷提升，員工所工作的崗位也會被人力資源部門進行合理的安排。隨著崗位的上調，員工可以獲得更多的薪資報酬，這對于員工進行積極的工作并且努力的進行自我提升有著很好的促進作用。隨著國家電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，增強員工流動的合理性越發(fā)重要。很多電網(wǎng)企業(yè)的員工流動概念性不強，無法激發(fā)員工工作的主動能動性，因此不利于國家電網(wǎng)企業(yè)的良好發(fā)展。進行發(fā)揮國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源部中薪酬和績效管理的作用，根據(jù)員工的自身素質和工作表現(xiàn)進行明確的、合理的獎罰制度，從而使得員工能夠更加積極努力的為企業(yè)發(fā)展貢獻自身力量。
薪酬管理是絕大多數(shù)企業(yè)員工所關心的內容，是企業(yè)員工進行企業(yè)工作的最直接的工作動力，對于企業(yè)員工的工作效率和工作態(tài)度起著決定性的作用。薪酬的分發(fā)方式主要由國家電網(wǎng)企業(yè)的自身收益、員工為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟價值等因素決定。完善企業(yè)人力資源管理的薪酬管理制度，可以使得企業(yè)員工的工作更具有良好的動力。
進行崗位工作效果和效率評價。通過創(chuàng)建公平、公正的科學的評價體系，公開的進行對于員工工作效率和工作成果的評價。依照評價成果，給予員工適合其能力的工作崗位，根據(jù)員工的崗位的不同進行不同的薪酬分發(fā)，堅持“多勞多得”理念，鼓勵員工積極的為公司創(chuàng)造效益。
建立員工工作表格，根據(jù)員工的工作的完成態(tài)度和完成質量給予員工薪酬上的獎罰，發(fā)揮國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中薪酬的重大影響力，實行薪酬透明化，可以使得員工努力工作獲得更高薪酬的過程中不僅發(fā)揮了最大的潛力為公司服務，同時使得員工通過薪酬獎勵良好地實現(xiàn)自我付出的效益回收。這種國家電網(wǎng)企業(yè)人力管理制度可以使得員工通過獲得薪酬的激勵，自發(fā)地為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。
完善企業(yè)人力資源管理的績效管理制度，通過對于員工進行定期的績效考核，進行員工團隊整體實力的提升。進行績效考核的過程中，績效和考核的數(shù)據(jù)除了要與員工的薪金相關聯(lián)外，當應當與員工進行職位評定、優(yōu)秀員工評定、先進個人評定等員工升職的機會相掛鉤。
國家電網(wǎng)企業(yè)應當單獨設立績效考核部門，保證該部門能夠公平公正公開的對于員工的工作進行全面的考核。建立明確的考核指標，從而避免部門與部門之間、員工與員工之間因考核結果而產(chǎn)生摩擦，從而影響員工與員工之間乃至部門與部門之間無法良好的進行工作上的合作，甚至影響國家電網(wǎng)公司的正常發(fā)展。
發(fā)揮國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中績效管理的作用，完善企業(yè)人力資源管理的績效管理模式，可以使得企業(yè)對于員工的管理更加的規(guī)范化，引導員工依照考核標準積極的完成工作，取得優(yōu)秀的考核成績，從而能夠在提升自身薪金的同時，獲得良好的職稱評定甚至實現(xiàn)自身崗位的提升。
三、結語。
探究國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中薪酬和績效管理的作用，發(fā)揮國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中薪酬和績效管理作用的重要性，能夠對于國家電網(wǎng)企業(yè)的人力資源進行有效的分配，能夠增強員工流動的合理性。采用發(fā)揮國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中薪酬和績效管理作用的實施方式，完善企業(yè)人力資源管理的薪酬管理制度以及完善企業(yè)人力資源管理的績效管理制度，從而使得國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源部門依靠薪酬管理和績效管理的巨大影響力，提高員工的工作效率，從而使得我國電網(wǎng)企業(yè)能夠更快更好的發(fā)展，獲得更強的企業(yè)競爭力。
人力資源管理中的薪酬管理論文篇十一
只有采用科學、高度戰(zhàn)略管理體系，才能夠對企業(yè)人力資源管理進行合理的指導與控制，才能夠促進企業(yè)更加健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。薪酬管理也一樣，需要一個完善的體系進行支撐。因此，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，對于操作性較強的環(huán)節(jié)，必須始終堅持務實原則，同時為企業(yè)的發(fā)展制定長期目標，避免出現(xiàn)盲目進行薪酬分配或者改變薪酬制度的現(xiàn)象，保證企業(yè)制定的薪酬管理體系能夠與企業(yè)的未來發(fā)展、生產(chǎn)以及組織有機結合，然后再根據(jù)企業(yè)的特點對薪酬管理進行建設和實施，這對促進企業(yè)的發(fā)展具有至關重要的作用。
2.創(chuàng)建完善的績效考核體制。
績效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業(yè)人力資源管理部門應該創(chuàng)建科學、合理的績效考核體系，通過利用公平、公正的績效考核體制對薪酬管理的公平性進行準確的.評估。因此，企業(yè)人力資源管理部門應該將企業(yè)的具體狀況與績效考核體制進行緊密結合，重點對企業(yè)職工的工作能力、業(yè)務水平以及職業(yè)素養(yǎng)等進行評估與考核，同時還應該全面分析市場勞動價值的變化狀況，及時地對企業(yè)的績效考核制度以及薪酬管理制度進行調整，保證企業(yè)職工的薪酬與實際價值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。
3.合理設置企業(yè)崗位。
如果企業(yè)崗位設置不合理，長此以往勢必會對企業(yè)的發(fā)展帶來許多問題，造成大量人才的浪費或者流失，并導致企業(yè)的薪酬管理出現(xiàn)問題。因此，企業(yè)應該根據(jù)自身當前的狀況，利用調查、觀察以及分析等多種方法，對企業(yè)的崗位設置進行分析，并始終堅持“精簡高效”的原則，保證崗位設置的合理性，并且不同的崗位設置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對于對公司貢獻大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對較高，這樣能夠激發(fā)在崗職工的工作積極性。
人本管理是企業(yè)薪酬管理的核心內容，逐漸受到許多企業(yè)的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)新性，讓員工參與進來，能夠有效地提升企業(yè)人力資源管理效率。特別是企業(yè)能夠吸收更多的高級人才，采用激勵式的薪酬管理機制，為員工提供便于其發(fā)揮自身才能的制度空間，讓企業(yè)的所有職工都能夠參與到企業(yè)的人力資源管理中，發(fā)揮其應有的才能，進一步地提高企業(yè)人力資源管理質量，人性化薪酬管理已經(jīng)逐漸地成為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重點內容。
二、結語。
總而言之，當今社會人才是第一生產(chǎn)力，企業(yè)想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳步，必須做好企業(yè)的人力資源管理工作。通過將薪酬管理應用在企業(yè)人力資源管理中，能夠有效地提高企業(yè)的品牌形象、提高人力資源管理的合理性、增強企業(yè)的凝聚力，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有至關重要的作用。
作者：李亞楠單位：唐山鋼鐵集團有限責任公司煉鐵部。
人力資源管理中的薪酬管理論文篇十二
隨著中國人口紅利時代的終結，勞動力供給逐漸變得緊缺，人工成本逐年迅猛增長，工程項目人力資源管理的重要性逐漸顯露出來。為了有效地提高工程項目人力資源管理的水平，本文結合工程項目的實際，從項目人力動員、生產(chǎn)效率、成本管控、勞動風險管控等方面入手，分析了各個領域存在的問題，并有針對性地提出了一些意見和建議。
建筑工程項目（以下簡稱項目）管理，是指從事工程項目管理的企業(yè)，受工程項目業(yè)主方委托，對工程建設全過程或分階段進行專業(yè)化管理和服務活動。項目管理包括很多個領域，例如進度管理、職業(yè)健康、安全和質量管理、成本管理、合同管理、風險管理等等，每個領域對于項目管理都有重要的作用和意義，關于每個領域的論述和書籍非常多，管理手段和經(jīng)驗也比較豐富，但是，項目人力資源管理還是一個比較薄弱的領域，傳統(tǒng)的項目人力資源管理，僅僅關注項目人力資源的動員和成本控制，未能引起項目管理者的高度關注。但是，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，人力資源在勞動力市場上已經(jīng)逐漸變得稀缺，項目的人力動員越來越困難；項目的技術難度和管理難度一再提升，人員的生產(chǎn)效率與質量安全管理的矛盾日益突出；項目的人工成本逐漸攀升，逐步侵蝕和壓縮項目的利潤空間；工程項目結束以后的勞動爭議逐漸呈上升趨勢，種種這些問題，嚴重地影響著項目管理。本文針對項目人力資源管理中存在的突出問題提出一些解決意見。
目前項目人力資源的動員普遍存在著兩種不同的模式，一種是項目完全做施工管理，作業(yè)層全部分包，第二種是項目既做施工管理，也負責作業(yè)層的施工。第一種是目前市場上普遍采取的做法，其優(yōu)點是成本低，人力動員速度快，缺點是人員素質差、穩(wěn)定性差，履約率差，目前建筑工程市場的質量普遍較差與此有緊密的聯(lián)系。第二種方式，是計劃經(jīng)濟時代的普遍采用的方式，在目前的核電項目中還有一些市場，例如核電項目的主設備、主管道安裝，以及輔助管道安裝施工普遍采用這種方式，其優(yōu)點是人員的素質較高、便于項目管理，缺點是人力動員周期長，人力成本高居不下。項目人力資源的動員可以采用第三種方式，即項目除了掌握施工管理以外，還應該掌握一支精干的施工隊伍，比重占到全部施工人員的10-30%（根據(jù)項目的復雜程度或工程量大小確定），其余的施工人員則主要依靠勞務分包商提供。勞務分包商可以根據(jù)人員規(guī)模、服務質量、專業(yè)能力等標準分為緊密合作層和非緊密合作層。對于建筑施工公司而言，在核心施工領域和高附加值業(yè)務環(huán)節(jié)擁有一支精干的專業(yè)化施工隊伍，在輔助施工環(huán)節(jié)和專業(yè)性程度較高但是投入人力較少的領域，廣泛使用勞務分包商是非常必要的，這樣做的優(yōu)點是：第一，由于自主掌握的施工隊伍是精干的，而且，其余的勞務分包商隊伍是根據(jù)項目進度進場或者離場，因此，項目部的窩工和停工較少，由此所消耗的人工成本也相對較少。第二，由于項目自主掌握的施工隊可以用于關鍵工序和關鍵的施工節(jié)點，可以有效地保證工程質量和項目的進度。第三，由于項目按照市場價格來組織勞務分包商，因此，只要價格滿足市場要求，項目就可以在市場上獲得充足的人力資源供給，從而有效地解決目前大部分企業(yè)所面臨的用工緊缺的問題。第四，由于對于勞務分包商進行了分層管理，可以保證項目識別優(yōu)質的勞務合作伙伴，并形成長期和穩(wěn)定的合作關系。
項目的生產(chǎn)效率受很多因素的影響，除了上游設計、材料供貨、土建安裝的配合以及邏輯施工等各種因素以外，內部的人力資源管理也是制約勞動效率提升的重要因素。因此，項目人力資源管理需從以下幾個方面做好工作：1.人員培訓和資格認定項目需組織專業(yè)技術人員，在充分熟悉標準和規(guī)范的前提下，結合項目的技術要求、工程特點、質量安全控制等實際情況，編制適合本項目的生產(chǎn)人員培訓教材以及理論和實際操作考試題庫。項目應建立人員資格認證制度，按照《人員資格管理程序》規(guī)定各類生產(chǎn)人員必須經(jīng)過培訓、嚴格的考核和相應的授權以后，方能從事相關專業(yè)的工作。通過對人員素質的嚴格把關，確保施工人員具備相應的知識和技能，以及相應的工作經(jīng)驗，為提高項目人力資源使用效率提升打下堅實的基礎。2.實施有效工時制度項目應建立有效工時巡查制度，該制度從監(jiān)控和分析一線生產(chǎn)工人的有效工時占比數(shù)據(jù)出發(fā)，分析班組施工安排、物料供給、技術支持、施工服務、qc檢查、員工行為等影響工時效率的因素，并制定相應的措施促使生產(chǎn)系統(tǒng)和管理支持服務系統(tǒng)持續(xù)改進。通過有效工時制度的持續(xù)運行，項目應將生產(chǎn)人員的有效工時占比穩(wěn)定在87.5%以上。3.實施計件工資制度項目根據(jù)人工成本控制指標，參考市場勞動勞動效率，以及市場同類工人的收入水平，制定符合項目實際情況的計件工資制度。實踐證明，計件工資制度能有效地激勵生產(chǎn)工人，但是，計件工資制度也帶來了一定的不利因素，例如，為了追求經(jīng)濟利益忽視工藝過程控制、容易給基層管理人員提供權力尋租的空間、給生產(chǎn)人員帶來了較大的心理壓力等等，因此，推行計件工資制度必須要有相應的一些配套措施。
建設工程項目，特別是設備安裝工程項目，人工成本占有相當大的比重，一般達到了60%以上，有效地控制人工成本，是實現(xiàn)項目盈利的關鍵環(huán)節(jié)，項目人力資源管理可以在以下環(huán)節(jié)加強管理。
1.實施一崗多責、一專多能，精簡組織機構設置，簡化管理層級。
國內核電項目的管理層級較多，專業(yè)分工較細，管理層級分為施工隊、生產(chǎn)部、施工分隊、施工班組四個層級，專業(yè)分工則分為技術人員、質量人員、安全人員、物項人員、現(xiàn)場協(xié)調人員等等，且技術人員又細分電氣技術人員、儀表技術人員、電纜技術人員、管道安裝技術人員、管道準備技術人員等等。項目應壓縮管理層級，使施工隊經(jīng)理到一線生產(chǎn)員工的管理層級不超過一個層級（大型項目不超過兩個層級），同時，根據(jù)成本倒逼原則，在設定管理技術人員投入總量及其市場化薪酬水平的基礎上，再來規(guī)劃各管理技術崗位的工作職責和內容，通過提高各管理技術崗位的工作負荷，來實現(xiàn)一崗多責和一專多能。國內核電項目的工種界限劃分過細,已經(jīng)不適應競爭的需要，例如國外沒有什么管工、鉗工、鉚工,統(tǒng)稱安裝工,既會管工技術,又會氣焊切割、起重吊裝等,而核電項目的生產(chǎn)人員每人只掌握一個工種技術,對相關工種技術不懂不會。項目應打破工種界限,對工人除要求熟練掌握本工種技術及應知應會內容外,還要根據(jù)技術等級明確提出掌握第二、第三工種技術的要求。這樣做將會大大減少施工現(xiàn)場人力浪費和窩工,解決工種之間推誘、扯皮的問題,有利于提高勞動工效和增強工人的綜合施工能力。
2.建立審慎的用人制度，通過引進高素質的人員，確保工作能高質量完成。
項目部應將人力資源引進視為項目管理最重要的決策之一，審慎決策，在編制人員需求計劃的環(huán)節(jié)，應審核現(xiàn)有工作小組的效率以及成本控制指標；人員的引進環(huán)節(jié)，項目應嚴格按照人員培訓資格認定的要求，將能力和技能達不到要求的人員擋在項目之外，因為高素質的人員憑借豐富的經(jīng)驗，通過減少返工，減少材料消耗，提高質量等方式，使得項目的`總體成本受控；同時，項目還將通過嚴格的績效考核，使各崗位的人員滿足預先設定的效率水平。3.建立人工成本預警制度，及時調整管理和組織措施項目部應建立人工成本預警制度，主要包括兩個方面，一方面是核算人員每月的效率與其成本是否相匹配，另一方面是設定人工總成本的預警線，即每引進一個人員將會測算其在項目周期內發(fā)生的總成本。通過按月分析人員的效率和人工成本的匹配程度，及時制定措施來調整勞動組織以及管理的方式；通過施工過程之中的人工成本預警線控制，來達到項目周期內的總人工成本受控的目標。
項目勞動關系和諧的根本在于項目人力資源管理理念的更新，建筑施工公司的一些項目在人員管理方面仍然沿用計劃經(jīng)濟時代的一些做法，例如將人員招收進入項目以后，就自然而然地形成了公司的長期雇傭人員，這一方面加大了公司的運營成本，另一方面也極易引發(fā)勞動爭議。項目是一個臨時性質的機構，因此，在核心人員的配備上可以由公司負責，但是，一般的管理技術人員或者說大部分的管理技術人員必須依靠當?shù)厝瞬攀袌?，而且在薪資水平上也必須與當?shù)厥袌鼋榆墶．旐椖拷Y束以后，項目必須按照勞動法規(guī)定，給予遣散人員以經(jīng)濟補償，由此，減少勞動爭議的發(fā)生。但是，目前項目預算中普遍沒有安排項目結束以后的人員經(jīng)濟補償金費用（這部分費用在投標時就應該予以考慮），因此，造成一些項目在處理勞動關系時采取一些極端的手段來規(guī)避應盡的法律責任。建筑施工公司作為一家依法經(jīng)營、管理規(guī)范的企業(yè)，必須在這個方面加強管控，防止由此發(fā)生勞動爭議，從而對建筑施工公司的企業(yè)聲譽造成不良影響。
項目人力資源管理在項目管理領域的重要性已經(jīng)日益凸顯，但是，囿于一些項目管理人員的知識結構、管理經(jīng)驗等，項目人力資源管理總體水平還比較低，同時，由于人力資源管理也是一門實踐的科學，在管理過程中，很難形成一套放之四海皆準的規(guī)定和制定，需要每個項目管理者依據(jù)法律法規(guī)，按照人力資源管理的思想內核，結合項目管理的實際情況，有針對性地制定項目人力資源管理的制度和規(guī)則，從而為每個項目的安全、質量、進度、成本受控奠定堅實的基礎。
人力資源管理中的薪酬管理論文篇十三
眾所周知，基層事業(yè)單位工作煩瑣棘手，要做好農(nóng)村基層工作，基層干部的人力資源管理顯得尤為重要。
從當前基層人力資源儲備的現(xiàn)實來看，女職工所占比例要比男職工相對多些，要實現(xiàn)基層事業(yè)單位服務型功能轉型升級，優(yōu)化基層人才隊伍，提高基層人員工作效率，基層事業(yè)單位女職工人力資源管理更成為當前機制改革的焦點。
那么，如何發(fā)揮“半邊天”主觀能動性和工作積極性，給她們一個適合展示自我、發(fā)揮自我的平臺，成為事業(yè)單位人力資源管理中不可忽視的問題。
本文從女職工的特點說起，分析了在女職工人力資源管理工作中容易忽略的突出問題，并提出了加強對女職工人力資源管理的重要舉措，希望在基層工作中，能提高女職工的整體素質和工作效率，從而實現(xiàn)基層女職工人力資源管理的最佳配置，對提高全員工作效率有所幫助。
在現(xiàn)實生活中，女性無論是在社會招聘還是在實際工作中要面對的各種阻力都要多于男性，再加上女性自身固有的特點，所以縱觀女職工的總體表現(xiàn)，不如男職工出色，尤其在基層事業(yè)單位表現(xiàn)的更為突出。
面對這樣的現(xiàn)實，事業(yè)單位的管理者們應該與人事部門聯(lián)合起來，結合目前事業(yè)單位的崗位，提高女職工的職業(yè)能力與綜合素質教育，以適應事業(yè)單位體制改革的需要。
首先，“愛嘮叨”是女人最大的特點，這也是“三個女人一臺戲”的最突出表現(xiàn)，所以女職工情緒容易波動，稍有不順心的事都會給工作帶來很大的負面影響。
其次，女職工除工作之外的負面壓力大，如帶孩子、照顧雙方父母、操持家務等也會影響其自身的工作質量。
再次，女職工大多數(shù)都性格比較內向、自尊心比較強，遇事容易產(chǎn)生沮喪情緒，如果在工作中遇到困難，很難保持冷靜與清醒的思維，從而影響其工作職能的發(fā)揮。
最后，女職工的總體勞動強度大，在我國，一般家庭里的生活瑣事幾乎都由女性承擔，這是千百年來留下的習俗；在單位的工作中，尤其基層事業(yè)單位是服務于百姓的窗口，瑣事、煩事都要多于其他部門，這樣給女職工的工作帶來極大的壓力。
從女職工的特點上我們可以看出其綜合幸福指數(shù)低于男職工，各方面綜合壓力對工作的影響高于男職工，但是目前許多事業(yè)單位特別是基層部門沒有關注女職工的上述特點，在工作中忽略對女職工的優(yōu)化管理，從而制約了女職工工作能力的發(fā)揮，具體如下：
招聘人數(shù)、招聘年齡、招聘專業(yè)等方面對女性要求都高于男性，這樣導致女職工的人數(shù)在逐漸減少、年齡在逐漸增高，導致女職工的年齡結構兩極分化。
在使用上，一般將大多數(shù)女職工分配到無關緊要的崗位，而不是遵循著崗位與工作能力最佳組合，從而影響女職工的工作熱情。
在提拔上，同樣的表現(xiàn)與業(yè)績，同樣的工作能力，男職工優(yōu)先于女職工，從而刺傷了女職工的自尊心。
最終導致多數(shù)女職工工作無激情與責任，在不求上進中混日子。
2.對女職工的權益體現(xiàn)不足隨著事業(yè)單位進一步推進深化體制改革，事業(yè)單位也和企業(yè)一樣，實行崗位定員定編，這種人員管理模式本身沒有錯誤，但是許多事業(yè)單位在機制運用中缺乏公平性，影響了女職工的合法權利，給女職工帶來了極大的壓力。
如許多事業(yè)單位特別是基層事業(yè)單位人員少，工作量大，甚至一人身兼多職，沒有替補人員與儲備人員。
許多女職工都擔心一旦休產(chǎn)假或者育兒假過長，自己目前的工作崗位將會受到影響，所以許多女職工在惴惴不安中休完法定假期后馬上回到工作崗位。
再有許多事業(yè)單位，月底、年底許多工作崗位加班加點，管理者考慮的是自己的業(yè)績與單位的工作效率，而沒有考慮女職工的自身特點與其合法權益，導致女職工在精神上與身體上受到極大的影響。
女職工管理中存在的問題，既有女職工自身的原因，也有管理部門以及人事部門的責任，那么，如何通過共同努力，使女職工發(fā)揮其特長，實現(xiàn)事業(yè)單位人力資源管理順利轉型升級，促進事業(yè)單位在經(jīng)濟效益與社會效益方面共同發(fā)展?總的來講，要提高對女職工的認識，關注、關愛她們的工作及學習。
人們常說，在現(xiàn)實生活中，女人是“一本書”，她需要男人去讀懂。
在實際工作中，女職工是“半邊天”，需要領導與人事部門去正確引導她們、尊重她們、關心她們、關愛她們。
1.加強對女職工的綜合素質教育工作要鼓勵女職工樹立自強不息的斗志，在時間上，給她們寬裕時間去進修學習、參加各種業(yè)務自學考試，來提高其理論知識；在技能上，加強各種業(yè)務比賽，充分發(fā)揮女性特有的細心、耐心來增加窗口的服務質量；在物質上，將上述能力與其工資獎金鉤掛，并作為年底業(yè)績參評的重要一項，這樣可以最終提高女職工的工作熱情與責任。
2.加強婦聯(lián)管理工作，保護其合法權益，強化女職工的文化生活婦聯(lián)管理者們要真正地成為女職工的“娘家人”、知心人，無論是在工作上還是在生活上都要關注她們、關愛她們。
如積極主動地靠近每位女職工，在工作上鼓勵她們積極上進、永不服輸。
在生活上給予她們特殊的照顧，盡量解除她們的后顧之憂。
在文化生活上，走進女性的內心世界，舉辦晚會、健身美體比賽，培養(yǎng)她們插花、茶道的情調，使她們提高生活質量。
另外，還要與主管領導及時反映女職工的合法權益，做好女職工與領導溝通的橋梁工作。
這樣不僅會讓女職工增強了自信、自立、自強的信心，同時通過交流與溝通也增加了女職工之間的友誼與凝聚力，減少了女職工之間因“雞毛蒜皮”的小事而相互鬧矛盾的機會。
3.掌握好女職工的總體結構平衡我們知道女職工家庭瑣事比較繁多，如生兒育女、照顧老人、支持丈夫工作等，因此會影響自己的工作，另外女人更年期也困擾著女職工的身心與工作。
所以在女職工的人員結構比例上及隊伍建設上要注意建立人才“蓄水池”，不要形成梯隊斷層，以緩解女職工因各種假期帶來的工作不便以及人員的緊缺。
這樣對女職工來說，不僅維護了其合法權益，也體現(xiàn)了人權在和諧社會的表現(xiàn)；對事業(yè)單位來講，提高了工作質量與服務效益。
在事業(yè)單位的改革大潮中，相關體制和相關部門應該有義務有責任去關注、關愛女職工，使之產(chǎn)生正能量，以此激發(fā)女職工的工作潛力，讓她們?yōu)槭聵I(yè)單位的良性運轉作出她們的貢獻。
總之，在基層事業(yè)單位工作中，優(yōu)化女職工人力資源管理不可小覷，它在對事業(yè)單位的經(jīng)濟建設與社會責任方面也會產(chǎn)生深刻的影響。
參考文獻。
人力資源管理中的薪酬管理論文篇十四
事業(yè)單位更應轉變思想意識,創(chuàng)新人力資源管理理念,樹立和創(chuàng)新現(xiàn)代人力資源管理理念,真正把人力資源作為事業(yè)單位實現(xiàn)長遠發(fā)展和社會服務目標的'發(fā)展基礎,進一步強化人才意識。事業(yè)單位面對激烈的內外部發(fā)展環(huán)境,人力資源在其發(fā)展過程中具有戰(zhàn)略性意義,因此更應注重人力資源管理,發(fā)揮人力資源作用,實現(xiàn)以人為本理念,關心關愛每名單位員工,有效發(fā)揮單位職工潛能,在實現(xiàn)員工個人發(fā)展的同時,推進事業(yè)單位的長遠發(fā)展。作為事業(yè)單位,既要配合國家相關部門完成各項改革工作任務,又要培養(yǎng)良好競爭環(huán)境,調動單位員工工作積極性,促使單位員工積極主動地認真工作,提高事業(yè)單位工作效率。
22提高管理水平事業(yè)單位要全面提高單位員工的人力資源管理專業(yè)化水平。事業(yè)單位大都各類高級人才匯集,人才濟濟,因此更需注重人力資源管理,提高人力資源管理水平。應結合事業(yè)單位發(fā)展實際,發(fā)揮人力資源管理部門作用,積極配合上級部門做好人力資源管理工作。要全面提高人力資源管理隊伍的綜合素養(yǎng)和專業(yè)技能水平,運用先進的管理理念和科學的管理方法,有效做好人力資源管理工作。
23完善激勵機制事業(yè)單位可以參考借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方法,并結合事業(yè)單位實際,完善事業(yè)單位激勵機制,促進人力資源管理工作有效開展。例如,把企業(yè)績效考核制度融入事業(yè)單位人力資源管理,充分發(fā)揮績效考核作用,促使事業(yè)單位績效考核更具針對性與可操作性,全面加強人才使用及其監(jiān)督管理工作,通過薪酬激勵、培訓開發(fā)、職位提升等調動單位員工的工作積極性,優(yōu)化人力資源配置結構,形成優(yōu)勝劣汰競爭機制,增強事業(yè)單位工作活力和發(fā)展動力,促進事業(yè)單位良好發(fā)展。
根據(jù)規(guī)章制度,針對培訓的內容、效果等做好專業(yè)評估工作,并及時總結經(jīng)驗教訓,做好工作交流。同時將評估結果向有關人員及時反饋,做好培訓調整,實現(xiàn)良好互動,提高培訓效果和質量。
3結論。
總之,事業(yè)單位要想實現(xiàn)長遠發(fā)展,必須注重人力資源管理工作,加強人力資源管理改革,堅持以人為本,尊重知識人才,才能真正發(fā)揮人力資源作用,調動單位員工的工作積極性,促進事業(yè)單位更好發(fā)展。
人力資源管理中的薪酬管理論文篇十五
為有效抵抗國內和國外的市場競爭，我國企業(yè)在不斷提高自身管理水平的同時，還應重點關注人才水平的提高。激勵機制在人力資源管理當中發(fā)揮著重要作用，不僅能有效激發(fā)企業(yè)員工工作積極性、還能極大提升人才管理效果。然而，從我國企業(yè)人力資源管理激勵機制的建設和應用情況來看，仍存在著諸多亟待解決的問題。
企業(yè)人力資源管理中激勵機制指的是企業(yè)以發(fā)展經(jīng)營目標為重要依據(jù)，通過企業(yè)內部資源分配以有效指導員工的行為方式和價值觀念。激勵機制是企業(yè)發(fā)展過程中的內在動力系統(tǒng)，對于達到企業(yè)預定目標、實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展有著重要意義。激勵機制能夠不斷開發(fā)員工的個人潛力，促使其不斷進步和提升，進而充分調動其主動性和創(chuàng)造性，以極大幫助企業(yè)績效提升和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
二、a集團公司背景介紹。
a集團公司是一家大型國有企業(yè)，屬交通運輸行業(yè)企業(yè)，成立于6月，現(xiàn)有全資、控股二級企業(yè)16家，三級及以下企業(yè)170多家，員工人數(shù)約5.2萬人。a集團公司致力于推進交通現(xiàn)代化建設，經(jīng)十余年的經(jīng)營發(fā)展，已成為交通龍頭企業(yè)，綜合實力穩(wěn)居某省企業(yè)50強和中國企業(yè)500強。a集團公司能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，離不開人力資源的強有力支持。但作為國有企業(yè)，人力資源管理難免會受到傳統(tǒng)的管理模式、管理理念的影響，人力資源激勵機制不夠健全，缺乏創(chuàng)新，隨著國企改革的深入發(fā)展，將會成為影響企業(yè)長久健康發(fā)展的絆腳石。
1.激勵手段過于單一。
a集團公司人力資源管理激勵機制存在的首要問題即激勵手段過于單一。a集團公司及其下屬企業(yè)普遍采用物質激勵作為主要激勵手段，如設立年度工資增長率等，雖然能夠滿足員工的物質需要，但其精神需求在一定程度被忽視。一些企業(yè)雖然采用了精神激勵手段，但其往往停留在形式和表面，缺乏對員工潛能和績效水平的有效了解，未能從員工的.實際需求出發(fā)，導致實施效果不佳。激勵手段單一化，無法充分發(fā)揮激勵機制的巨大效用，人力資源管理效果也就大打折扣。
2.激勵內容脫離實際。
激勵機制在應用和實施期間，需要注重其與實際的充分結合。首先，應與時代環(huán)境和市場情況相契合，以滿足社會環(huán)境的相應需求；其次，應與員工的實際需求相統(tǒng)一，確保其具體需求得到充分滿足。而實際情況是，a集團公司及其下屬企業(yè)的激勵內容未能充分結合實際，尤其體現(xiàn)在未充分分析員工的實際需求，包括安全、社交、尊重和生理、自我實現(xiàn)等方面。不同層級員工均采用相同的激勵手段，員工的價值無法體現(xiàn)。
3.缺乏相應考核機制。
企業(yè)的激勵機制必須建立在相應的考核機制之上，才能確保激勵的公平性和有效性，且有效的績效考核同樣有著很好的激勵效果。然而，a集團公司及其下屬企業(yè)雖然都建立了績效考核機制，但考核指標量化難且主觀性強，考核內容過于籠統(tǒng)，且考核標準不固定，導致考核結果缺乏全面性和公平性。激勵機制缺乏準確考核結果為依據(jù)，在實施相應激勵手段時也就容易出現(xiàn)公平問題和多種矛盾，在一定程度上影響了人力資源管理工作的正常開展。
1.采用多元化激勵手段。
為充分發(fā)揮激勵機制的效果，a集團公司應當依據(jù)自身特點和員工實際需求，采用多元化激勵手段。第一，設立專項獎勵基金，對在某些項目做出突出貢獻的先進集體及先進個人予以獎勵。如為加快工程項目實施進度，設立加快項目建設獎；為鼓勵設計、技術、管理創(chuàng)新行為，提高經(jīng)濟效益和社會效益，設立創(chuàng)新獎勵金等。第二，實行彈性福利制度，公司可制訂多個福利項目，員工依照自己的需求及福利定額標準從公司提供的福利項目中自行選擇組合成屬于自己福利“套餐”，實現(xiàn)“我的福利，我做主”。如年輕員工關注的是貨幣福利及培訓福利，年長員工關注的是住房、假期等與家庭相關的福利。第三，實施服務年限獎勵，增強員工企業(yè)歸屬感，減少人才流失。如：為穩(wěn)定生產(chǎn)員工隊伍，可對服務滿一定年限員工，給予一次性獎勵，若未達服務年限離職，則無法拿到該筆獎金。上面第二點提到的福利項目，也可與員工服務年限長短相掛鉤。此外，員工持股、分紅也是一種激勵手段。
2.實施差別化激勵機制。
所謂差別化激勵機制，依據(jù)馬斯洛五種需求理論，就是依據(jù)員工崗位和層級、需求，采取具有一定差別性的激勵手段。a集團公司要關注員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供多渠道的發(fā)展通道，通過差別化激勵手段助推員工發(fā)展，進而推動企業(yè)的發(fā)展。對于基層生產(chǎn)、工勤員工而言，物質和金錢獎勵是主要激勵手段。但由于基層晉升發(fā)展空間狹窄，基層員工，特別是基層班組長，工作一定年限后，工作積極性容易削弱，導致人員流失。在崗位設置無法縱向增加的情況下，可以實施專業(yè)技能（如收費、路政等）職級評定制，同時，職級與薪資相掛鉤，從橫向拓寬同一崗位薪資檔次，增加薪資的激勵效果。對于管理人員，他們需要的是工作被認可，獲得更多的晉升機會，因此，要拓寬人才選拔機制，在管理崗位空缺時，通過公開選拔方式擇優(yōu)選用人才，另外，增加管理人員培訓機會，切實做好人才增值儲備工作。對于高層管理人員（企業(yè)負責人），他們更加關注個人價值的自我實現(xiàn)。企業(yè)負責人是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好壞的關鍵。但國有企業(yè)負責人，具有官員與經(jīng)營者雙重的身份，無法真正做到按市場價值定位薪酬，按經(jīng)營業(yè)績進行考核，準入準出機制也不夠規(guī)范完善。根據(jù)a集團要大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，發(fā)展成為真正的市場主體戰(zhàn)略思路，可以探索建立a集團公司職業(yè)經(jīng)理人機制，采用市場化手段從外部引入地產(chǎn)、智能交通、金融、能源等新業(yè)務高級管理人員。同時完善激勵約束機制，實行與企業(yè)領導人員分類分層管理制度相適應、與選任方式相匹配的差異化薪酬分配制度，對組織任命的國有企業(yè)負責人年度薪酬水平實行限高，對市場化聘用的企業(yè)管理人員根據(jù)經(jīng)營管理績效、風險和責任確定市場化薪酬。
3.完善績效考核機制。
建立完善的績效考核機制，要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，制定具體的、全面的、可量化的考核指標，并制定嚴格的考核程序，建立配套的考核監(jiān)督機制，確?？己私Y果的客觀性和準確性。如，對集團二級企業(yè)及三級企業(yè)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營性質的不同，在充分調研的基礎上設定不同的考核指標，如營運企業(yè)、建設企業(yè)、物流企業(yè)考核指標都應各不相同。同時，把全面預算管理納入到企業(yè)/部門績效考核中，切實降低運營成本，優(yōu)化資源配置，確保企業(yè)整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。要實現(xiàn)全員績效考核管理目標，準確掌握員工的工作業(yè)績、能力潛力和適應性，為人力資源決策提供重要參考與依據(jù)，績效考核結果要體現(xiàn)在績效獎金差異上。對企業(yè)/部門負責人，其績效考核必須與企業(yè)/部門的考核結果相掛鉤。中層管理人員除年度考核外，可增加任職期滿考核，進一步增強他們的任職責任意識、憂患意識及服務意識。此外，可建立集團人才評價體系，引入第三方人才評價和考核機制，進一步深化集團員工能上能下制度改革。
綜上所述，通過以a集團公司為例作分析，可以發(fā)現(xiàn)激勵機制在企業(yè)人力資源管理當中發(fā)揮著關鍵性作用。現(xiàn)代企業(yè)應從實際情況出發(fā)，充分重視激勵機制的建立和完善，并將其落到實處。在激勵機制的實施過程中要進行有效調整，以充分發(fā)揮其對員工的激勵作用，促進企業(yè)人力資源管理水平的提高并實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展。
參考文獻。
人力資源管理中的薪酬管理論文篇十六
現(xiàn)代人力資源管理理論在我國事業(yè)單位應用較晚,盡管事業(yè)單位也了解了現(xiàn)代人力資源管理的作用和意義,然而相比西方發(fā)達國家而言,其人力資源管理理念陳舊,導致人力資源管理的應用廣度、深度以及效果都相對不足。許多事業(yè)單位領導和管理層并未真正認識到人力資源管理的重要性和特殊性,并未真正把單位員工視為單位發(fā)展的核心資源。針對我國事業(yè)單位而言,其中編制內人員所占比例較大,許多事業(yè)單位中“單位人”以及“官本位”思想依舊很嚴重,導致事業(yè)單位員工缺乏競爭意識,人力資源管理工作自然也沒有運行基礎以及發(fā)展動力,過去傳統(tǒng)的人事管理模式仍舊延續(xù),未能得到有效改善。事業(yè)單位人力資源管理工作大都停留于事務性表面工作層面,大都僅表現(xiàn)在組織發(fā)放工資、統(tǒng)計出勤率等簡單事務上,由于管理理念的陳舊,造成事業(yè)單位人力資源管理工作停滯不前,效率不高。
12管理方法落后事業(yè)單位缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念,管理方法落后,造成人力資源管理意識缺乏,把人力資源管理與單位物質資源管理相提并論,如今許多事業(yè)單位的人力資源管理還是注重管理事務,針對單位員工的幫助和關心較少,而更少顧及單位員工的個性化需求,無法有效發(fā)揮單位員工的工作積極性,與現(xiàn)代人力資源管理理念不相適應。此外,應用現(xiàn)代人力資源管理的專業(yè)化程度不高,理論水平不足,知識經(jīng)驗缺乏,管理方法落后,導致人力資源管理工作無法實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展,事業(yè)單位人力資源管理部門無法發(fā)揮應有作用,只能根據(jù)主管領導或者上級要求被動開展工作或者分配工作任務,單位員工的專業(yè)技能水平無法有效發(fā)揮,“大材小用”、“小材大用”等情況時有發(fā)生,無法體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的優(yōu)勢特點,無法形成人力資源優(yōu)化配置機制,影響人力資源的綜合效能。
13激勵機制缺乏事業(yè)單位大都缺少完善激勵機制,盡管部分事業(yè)單位建立了激勵機制,實施了績效考核制度等,然而實際工作卻大都停留在表面形式,“平均主義大鍋飯”思想仍未能徹底解決,導致單位員工工作上應付了事,無法發(fā)揮其積極性和主動性。由于激勵機制缺乏,容易造成不平等現(xiàn)象,長此以往,容易影響單位員工不滿情緒,最終造成優(yōu)秀員工流失或不愿努力工作。激勵機制既是對單位員工成果的肯定與評價,同時更是激勵員工的重要方法,然而事業(yè)單位績效考核以及其他相關激勵機制卻成效不足,缺乏實質性發(fā)展,未能充分發(fā)揮作用。
14培訓開發(fā)不足許多事業(yè)單位人力資源管理部門針對單位員工的培訓開發(fā)不足,缺乏統(tǒng)籌安排,未能發(fā)揮培訓開發(fā)的重要作用。一是培訓分析不全面。制訂培訓規(guī)劃時,未能把事業(yè)單位組織戰(zhàn)略同單位員工個人需求有機結合起來,造成培訓目標不明確,培訓效果不理想,培訓積極性不高。二是培訓內容不合理。我國事業(yè)單位培訓內容大都以思想品德教育以及政策理論學習為主,加之部分專業(yè)知識內容,而針對單位員工潛能開發(fā)等方面的培訓較少,推動員工成長進步方面有待完善。三是培訓方法不先進。現(xiàn)在許多事業(yè)單位培訓開發(fā)上仍然以課堂講授或者單純課件講授為主,而針對情景模擬、人格拓展以及角色扮演等現(xiàn)代培訓方式方法卻運用較少,培訓效果不理想。
人力資源管理中的薪酬管理論文篇十七
現(xiàn)代人力資源管理源于英國的勞工管理，并經(jīng)由美國的人事管理演變而來。應當指出的是，人力資源管理和人事管理是兩個不同的術語，它代表了在人的管理方面不同的歷史發(fā)展階段的不同特點。
人事部門的正式出現(xiàn)是在20世紀20年代，由于產(chǎn)業(yè)革命促成了工廠系統(tǒng)的形成，不僅給人們提供了眾多就業(yè)的機會，也給工廠主提供了選擇勞動力的機會。這樣如何用較少的人干更多的事，更好地使用機器來降低成本，如何提高勞動生產(chǎn)率，就成為人事部門必須考慮的問題。從70年代起，由于人力資源在組織中所起的作用越來越大，人事管理的觀念、模式、內容、方法等全方位地向人力資源管理轉變。
1.人力資源管理的范圍更加廣泛。傳統(tǒng)人事管理基本上屬于行政事務性的工作，活動范圍有限，以短期導向為主，很少涉及組織高層戰(zhàn)略決策?，F(xiàn)代人力資源管理將傳統(tǒng)人事管理的職能予以擴大，從行政事務性的員工控制工作轉變?yōu)闉閷崿F(xiàn)組織的目標，建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)與管理的系統(tǒng)，打破了工人、職員的界限，統(tǒng)一考慮一個國家和地區(qū)、單位所有體力、腦力勞動者的管理;除考慮“從入到出”這個管理過程外，還考慮各類人力資源之間如何以適當?shù)谋壤胶獍l(fā)展，這種比例是與國家或地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展的需要相適應的，用以提高組織的競爭力，因而人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性。它從被看作一種單純的業(yè)務管理、技術管理的框架中脫離出來，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而相應地制定人力資源的規(guī)劃和戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略與策略管理的具有決定性的內容。
2.人力資源管理的內容更加豐富。傳統(tǒng)人事管理的內容比較簡單，人力資源管理則大大豐富了，不僅包括傳統(tǒng)人事管理的基本內容，而且適應現(xiàn)代社會發(fā)展的要求，重視和增加了一些新內容，如人力資源的預測與規(guī)劃、人員測評與甄選、人力資源的開發(fā)培養(yǎng)、人力資源投資效益分析等等，擔負起進行工作設計、規(guī)劃工作流程、協(xié)調工作關系的任務，使人力資源管理與組織的發(fā)展緊密地結合在一起。
3.人力資源管理更具有主動性。傳統(tǒng)人事管理一般將組織的工作人員看成是被動的工具，認為他們的存在無非是要滿足組織工作性質的需要，與組織工作相比，人的地位是附屬性的。而人力資源管理將組織中的人作為組織發(fā)展的主體，人具有廣泛的能動性，它把人看作是一種可以開發(fā)的資源，認為他們身上形成、賦有和可以開發(fā)的知識和技能，通過開發(fā)和管理，可以使其升值，創(chuàng)造出更大的甚至意想不到的價值，能夠使他們主動地適應不同工作種類與性質的需要，完成組織的`工作任務。因此，人力資源管理注重的是塑造組織人才成長的環(huán)境，非常關心如何從培訓、工作設計與工作協(xié)調等方面開發(fā)人的價值，尊重員工主體地位的態(tài)度和發(fā)展激勵、保障、服務、培訓等引導性、開發(fā)性的管理功能，實現(xiàn)從消極壓縮成本到積極開發(fā)才能的轉化。
4.人力資源管理更能創(chuàng)造效益。人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投資來實現(xiàn)組織上的目標?？梢酝ㄟ^工作分析和人力資源規(guī)劃，確定組織所用最少的人力數(shù)量和最低的人員標準;通過招聘與錄用規(guī)劃，控制招募成本;通過制定切實可行的人力資源開發(fā)計劃，可以在成本上為組織節(jié)約更多的投入;通過人力資源的整合與調控，增加員工的滿意感與提高他們的工作生活質量，調動其勞動積極性，發(fā)揮人力資源的整體優(yōu)勢，為組織創(chuàng)造更大的效益;通過制定和實行合理的報酬與福利制度，既能調動員工的工作積極性，充分發(fā)揮員工的作用，為組織效力，也可為組織節(jié)約大量成本。
5.人力資源更具有系統(tǒng)性。傳統(tǒng)人事管理在我國是被分割的，不同的部門各管各的，分散、不系統(tǒng)、缺乏相互銜接與配合。而人力資源管理要求將組織現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的組織外人力作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加組織效益和效率的目的。
6.人力資源管理更強調使用與開發(fā)并重。傳統(tǒng)人事管理關注的是組織成員的現(xiàn)狀，它比較重視現(xiàn)有人員的使用，而不重視其素質和能力的進一步開發(fā)。人力資源管理則強調的是人力資源的使用和開發(fā)并重，一方面強調要充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的智慧才能，同時，另一方面還要充分挖掘人員的潛能，使其在未來的發(fā)展中具有較大的彈性，并為組織未來的發(fā)展儲備各種人才。
7.人力資源管理的地位更高。人力資源部門直接參與組織戰(zhàn)略決策，人力資源管理部門在決策和各項管理事務中的分量越來越重。企業(yè)人力資源管理的經(jīng)理級別和待遇越來越高，能力要求越來越強。人力資源管理部門的工作人員的職能，已從簡單地提供人力到為人力設計安排合適的工作。從只管人到管理人與工作的關系、人與人的關系、工作與工作的關系。從執(zhí)行到?jīng)Q策，其地位日益重要。
隨著社會的進步和管理的日益發(fā)展，人力資源管理在社會發(fā)展中越來越具有重要的意義：
1.對于開發(fā)人的智能，調動人的積極性和創(chuàng)造性，推動經(jīng)濟和社會的發(fā)展具有重要作用。人是生產(chǎn)力中最基本、最活躍、最關鍵的因素，提高人的素質，充分調動人的積極性、創(chuàng)造性，合理利用人力資源，是提高生產(chǎn)力水平的主要途徑。而提高人的素質，關鍵在于人力資源開發(fā)和管理。人力資源管理部門根據(jù)社會經(jīng)濟和社會發(fā)展的需要，從本組織戰(zhàn)略目標出發(fā)，制定出一定時間內本組織各類人才需求計劃，有計劃、有步驟地實施人才培養(yǎng)計劃和進行吸收、選拔、任用等一系列管理活動，使人才的培養(yǎng)與崗位的要求、個人的發(fā)展和組織的目標相適應、相一致，做到人、事相宜，才能發(fā)揮人的聰明才智，挖掘人的潛力，推動經(jīng)濟和社會的發(fā)展。
2.是組織生存和發(fā)展的根本保證。當代社會的發(fā)展日益復雜，競爭越來越激烈，誰擁有了一流的人才，誰就掌握了發(fā)展的主動權，就能在競爭中擊敗對手，贏得自己企業(yè)生存和發(fā)展更為廣闊的空間。因此，人才爭奪戰(zhàn)會愈來愈烈。在這樣的環(huán)境下，組織要生存發(fā)展，最根本的就是要必須選好人才、用好人才、留住人才，處理好人與事、人與人、人與組織之間的關系。
3.有助于組織提高效率和效益。應當看到，組織中的人是社會的人，他們不但需要衣食住行等物質生存條件，而且有思想、有感情、有尊嚴，這就決定了人力資源管理必須設法為員工創(chuàng)造一個適合他們多方面需要的工作環(huán)境，使他們安于工作、樂于工作、忠于工作，并積極主動地把個人的全部智慧和潛力奉獻出來，為組織的發(fā)展作出更大的貢獻。因此，在人力資源管理過程中，組織必須善于處理好物質獎勵、行為獎勵及思想教育引導工作的關系，通過考核、獎勵、晉升、工資、福利等活動，來激勵各類員工的積極性和創(chuàng)造性，合理地滿足員工的物質需求和精神方面的需求，使員工始終保持旺盛的工作熱情，充分發(fā)揮自己的專長，努力學習技術和鉆研業(yè)務，不斷改進工作。這不僅可以節(jié)省大量人力、財力、物力，有限地減少勞動耗費，而且可以組織科學配置人力資源，顯著提高工作效率和效益的目的。
綜上所述，借鑒“以人為本”的人才管理經(jīng)驗可以積極借鑒發(fā)達國家人才管理的成功經(jīng)驗，在有取有舍的前提下利用它們已有的管理理念和方法建立自己的人力資源管理模式，可以使自己減少人力物力的投入并較快較好地獲得人才管理效益并且在較短的時間內提高自身的人才管理水平。
人力資源管理中的薪酬管理論文篇十八
人力資源面對的對象是與企業(yè)全體職工有關的一系列管理活動，在企業(yè)的管理和發(fā)展中起著非常重要的作用。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭不僅是產(chǎn)品的競爭，更是企業(yè)經(jīng)營管理水平的競爭，各類經(jīng)營管理人才對企業(yè)在這場競爭中的成敗至關重要。人力作為一種資本，在有助于企業(yè)的高產(chǎn)出的同時，也存在著高風險。由于其特殊性，在實際操作過程中，人力資源部門注重的往往是招聘渠道的選擇，錄用標準的制定，以及初期的入職培訓，階段性的考評和測試等。忽視了宏觀的把握和管理中存在的風險。而這些最終可能導致員工因為薪酬制度與福利制度的.不合理而選擇離職，造成公司人員的流失，影響公司的正常運作。如何將風險降至最低是人力資源管理中需要深入探討的問題。
在人力資源管理中，每一個環(huán)節(jié)都是存在著不同程度的風險，比如招聘風險、考聘風險、薪金管理風險、人員管理風險等。人力資源管理具有敏感性和復雜性，尤其是在高速發(fā)展和處于不斷變化中的企業(yè)，例如電力企業(yè)。
電力企業(yè)通常是處于不斷地變革之中的，包括設施、技術等方面的革新。在電力企業(yè)中，技術、生產(chǎn)等方面的風險收到了應有的關注和重視，但是在人力資源管理方面卻缺少關注。多年以來，積累了一些管理上的問題。比如，員工素質偏低可能會給安全生產(chǎn)帶來風險，農(nóng)電工隊伍龐大帶來合同管理上的問題和保險方面的問題等。這些問題在其他行業(yè)也體現(xiàn)的很明顯。
在企業(yè)人力資源管理存在的風險中，有些是可以預知的，而另一部分是無法預知的。下面就對企業(yè)普遍存在的風險進行一個初步的認識和分析。
1.人員招聘風險。
在進行員工招聘的時候是需要花費成本的。發(fā)布招聘廣告、租用招聘攤位包括招聘人員的工資等都是招聘成本的組成部分。如果招聘失敗，就會給公司造成損失。如果應聘者編造虛假信息，負責招聘的人員沒有核實情況導致被聘用的人員不符合要求或工作能力欠缺會增加人力資源管理的成本。另外，如果在招聘過程中因為疏忽而觸犯了法律法規(guī)，會給公司聲譽造成不良影響。
2.培訓中的風險。
如今，影響企業(yè)長足發(fā)展的除了自然資源、資本、技術等因素以外，還有一個重要因素，那就是人力資源。企業(yè)之間的競爭在很大程度上都是依賴著企業(yè)人才之間的競爭。在未來的競爭中企業(yè)要想占據(jù)優(yōu)勢就應該重視優(yōu)秀管理人才的引進和對員工整體素質的提升。很多企業(yè)都會選擇定期對員工進行企業(yè)文化、產(chǎn)品知識等各方面的培訓。
培訓也是一種投資行為，需要耗費人力和財力。如果培訓效果不好或者精心培訓后人員流失都會給企業(yè)造成損失，這就是培訓風險。
3.薪酬管理風險。
一般企業(yè)制定的薪資標準是參考了同行業(yè)標準的，其中也包含了企業(yè)對該崗位的預期。而雙方在約定薪酬時只是基于一個初步的判斷，勞動過程還沒有真正發(fā)生。而勞動者在后期的工作中是否能夠達到管理者的預期是不確定的。因此對雙方來都存在著一定的風險。另外，可能會因為薪酬制度的不合理或者發(fā)放薪酬的不及時導致人才的流失。
4.勞資管理風險。
當勞資出現(xiàn)沖突的時候，企業(yè)內部將面臨一個巨大風險。在我國，勞資沖突案例所占比例快速遞增。國家《勞動法》、《勞動爭議調解仲裁法》等法律的實施也表明了對勞資問題的重視程度。
1.人員招聘的風險管理。
招聘工作是吸納人才的第一步，做好招聘工作可以對后期可能存在的風險起到防范的作用。從事招聘的人員應該慎重選擇招聘渠道，規(guī)范招聘程序，認真核查應聘者提供的學歷，工作經(jīng)歷等資料的真實性，多方考察應聘者的工作能力。盡量增加招聘的成功率，減少人力資源管理成本。
2.培訓中的風險管理。
培訓是企業(yè)管理中的一項重要投資。企業(yè)在選取培訓對象的時候要非常慎重，要選擇有發(fā)展空間的，對公司忠誠度高的職工進行培訓，這樣可以防止參加培訓的人員流失給公司造成損失。另外，要注意對培訓的內容進行選擇，對培訓過程進行控制，提高培訓的效率。
3.薪資管理過程中的風險管理。
企業(yè)要建立完善的薪資制度。為了使企業(yè)的薪酬具有競爭力，企業(yè)應該定期對競爭對手和同行業(yè)的薪資水平進行調查，以他們?yōu)閰⒖荚俳Y合實際情況調整薪資。對內，企業(yè)要對各個崗位進行分析比較，對人員進行業(yè)績考核，顯示薪酬制度的公平性。這樣，可以防止員工跳槽或者因為覺得薪酬制度有失公平而流失。
企業(yè)存在勞資糾紛問題是避免不了的，但是減少糾紛的發(fā)生有利于企業(yè)的穩(wěn)定。首先，在管理過程中企業(yè)要明確各個崗位的職責并對員工進行跟蹤管理，避免對員工進行解雇時發(fā)生糾紛。其次，在錄用員工時，了解員工病史，嚴把進廠員工的健康關，避免員工在后期患病時發(fā)生醫(yī)療費用的爭議。另外，工傷事故也是經(jīng)常發(fā)生的。尤其像電力企業(yè)等實際操作過程危險系數(shù)較高的行業(yè)更是避免不了的。企業(yè)應該按照規(guī)定給員工購買社會保險，同時要對員工進行相關專業(yè)知識的培訓，提高員工的安全意識，避免意外的發(fā)生。
綜上所述，在人才競爭日益激烈的大背景下，人力資源管理得到了更多的關注和重視。在人力資源管理中存在著一定的掛歷風險，對這些風險進行認識和分析，然后對風險進行管理，最后規(guī)避風險是每一個企業(yè)需要重點考慮的問題，只有正確的駕馭風險才有助于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
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人力資源管理中的薪酬管理論文篇十九
近年來，隨著我國社會的不斷進步與經(jīng)濟的迅速發(fā)展，作為我國國民經(jīng)濟的建筑業(yè)有了更大發(fā)展空間，但是我國建筑業(yè)在人力資源管理方面，管理水平相對比較低下，嚴重的影響了建筑企業(yè)的發(fā)展，本文中我們就建筑業(yè)人力資源管理方面的一些問題做一具體分析，并且根據(jù)這些問題進行改進和創(chuàng)新。
1、近些年，經(jīng)濟的迅速發(fā)展，使得建筑業(yè)取得更為長遠的發(fā)展空間，但是在人力資源管理方面，管理水平仍相對比較落后，有很多弊端。首先是建筑企業(yè)經(jīng)營者對人力資源管理的觀念太過陳舊，傳統(tǒng)人力資源的對人事管理的理念是把人才當做成本，而現(xiàn)在企業(yè)力資源的對人事管理的理念是把人才當做資源，但是目前很多建筑企業(yè)的經(jīng)營者對現(xiàn)代人力資源管理的理念都缺乏了解，在管理上，沒有把人力資源當做企業(yè)的核心資源來充分運用，從心理上對人力資源的管理缺乏重視，而錯誤的認為公司的發(fā)展靠的是資金和設備，忽略了人力資源的重要作用，在這種陳舊的管理理念下，企業(yè)的員工只是把自己當做被雇傭者，被動的去為企業(yè)工作，完全埋沒了自己原有的才能。人力資源管理部門被當成是企業(yè)的行政后勤系統(tǒng)，地位低下，人力資源管理工作得不到應有的重視。
2、人力資源管理的一項重要職能是企業(yè)文化的建設。目前很多企業(yè)忽視了企業(yè)的文化建設，對企業(yè)文化的理解還很片面，企業(yè)也沒有明確的價值觀。有些企業(yè)的文化建設內容陳舊，范圍太過狹窄，員工不夠團結，團隊凝聚力太弱，有的企業(yè)有自己的企業(yè)文化，但僅僅是一種對外宣傳的形式，既不能培養(yǎng)員工對工作的積極性和歸屬感，也不能起到吸引優(yōu)秀人才的`作用。
3、人力資源管理制度落后：由于我國人力資源管理的管理理念比較落后，與外國比較先進的著名企業(yè)相比，我國企業(yè)的人力資源管理部門主要從事大量的行政事務性工作，而外國的許多著名企業(yè)則是將行政事務委托由專業(yè)化公司運作，我國的管理模式還停留在傳統(tǒng)管理模式階段，相關的人力資源管理制度比較落后，缺乏有效地競爭激勵機制、缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃、缺乏有效的培訓完善制度，缺乏比較完善的勞動關系和勞動合同廣利方面的制度。
1、培養(yǎng)人才，用事業(yè)的廣闊前景來吸引、穩(wěn)定人才，為人才營造用武之地。學有所用、業(yè)有所成，尋求展現(xiàn)自己才干的更大空間，制定以人為本的管理理念，增加定期的培訓，培訓納入企業(yè)發(fā)展目標和各級領導任期目標責任制，把人力資源視為最核心、最重要的資源，扎扎實實抓好每步計劃的落實。注重完善競爭機制和激勵機制，并將培訓的有效性、人才培養(yǎng)的效果作為考核領導干部的一項指標，將管理的重心放在人的開發(fā)、利用和培訓上，加強人力資源管理部門的參謀和管理功能，使人力資源部門在企業(yè)發(fā)展的方向發(fā)揮出更有效的作用。用感情留人，培養(yǎng)企業(yè)良好新和的文化氛圍和人際關系。良好的人際關系，有利于溝通，使人心情舒暢;新和的文化氛圍，有利于凝聚人心，培養(yǎng)團隊精神和力量，作為企業(yè)各級領導者，對人才都要關心、愛護與尊重。企業(yè)要發(fā)展，人才是關鍵，企業(yè)要廣納群賢、知人善任、做到人盡其才、才盡其用，，曾能有更好的發(fā)展。
2、培訓機制，創(chuàng)建“學習型企業(yè)”。培訓作為人力資源開發(fā)的手段，對企業(yè)及員工自身都有很重要的意義，一方面能提高員工自身的職業(yè)能力，另一方面對企業(yè)來說是對人力資本的投資，企業(yè)應根據(jù)自身的發(fā)展情況具體分析，合理制定科學的培訓計劃，企業(yè)首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略了解并確定每個員工自身原本所具備的技能，選擇合適的培訓方法，不同方法適合于不同的技能培訓。其次是加強員工對企業(yè)的文化建設，塑造良好的企業(yè)價值理念，并將此培訓計劃作為對優(yōu)秀人才的一種獎勵，使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感及文化認同感，鼓舞士氣，通過企業(yè)提供的培訓，幫助每個人力資源管理部的成員制定對應的職業(yè)生涯規(guī)劃，對企業(yè)吸引優(yōu)秀人才"留住骨干員工及提高工作績效起著很大的作用，使他們的職業(yè)成長與企業(yè)的發(fā)展目標及其實現(xiàn)協(xié)調一致，融為一體。
3、制定科學完善的人力資源管理部門的考核制度，從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)的經(jīng)濟實力分析，設計一套合理的企業(yè)薪資制度，對人才進行正確的考核和評價。建立科學的員工績效考核體系，建筑企業(yè)人力資源構成的復雜性，要求企業(yè)正確地考評人才，尊重人才自身的價值，認可每個人員的業(yè)績和勞動成果。只有正確地考核與評價，提供合理的薪資報酬，才能吸引并留住人才，才能為相關人事的調整，晉升人才提供必要的依據(jù)，也才能有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。在薪資制度制定時，應該充分考慮層次性，薪資制度應該具有針對性和彈性，因為一個企業(yè)的構成，一般由經(jīng)營管理者、項目部門管理者、一線的生產(chǎn)管理人員、普通員工、服務人員及臨時雇用人員構成，同時，由于企業(yè)項目管理的特點，薪資發(fā)放應該根據(jù)每個人的工作績效和對公司帶來的利益聯(lián)系起來，確定企業(yè)員工的薪資水平，薪資等級和薪資的變化情況，保證每個員工在企業(yè)工作的公平性，提高員工的工作積極性。
1、以人為本的原則：人力資源管理是圍繞企業(yè)對人力資源的招聘、錄用、培訓和對公司發(fā)展的任命職責來開展，建筑業(yè)對人才的需要是多樣性、多元化的，要以員工的心理需求為主，堅持以人為本，轉變管理理念，尊重員工，信任員工和理解員工，讓員工有歸屬感和穩(wěn)定性，從而提高工作效益。
2、時效性原則：對建筑企業(yè)人力資源創(chuàng)新管理需要遵循企業(yè)的發(fā)展規(guī)律和創(chuàng)新原理，使創(chuàng)新成果有一定的實用性。同時建筑企業(yè)對管理制度的創(chuàng)新要注重與企業(yè)其它內部活動的相互配合，提高創(chuàng)新的有效性和實用性。
3、制度性原則：建筑企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新要有有效的制度機制來支撐，要真正做到貫徹實施制度化、科學化。人力資源員管理部門在進行創(chuàng)新的同時，要注重與創(chuàng)新制度相關的理念的融合性，使企業(yè)人力資源管理部門的創(chuàng)新活動有良好的企業(yè)氛圍。
1、管理理念的創(chuàng)新：我國目前的建筑企業(yè)人力資源管理水平仍處在比較傳統(tǒng)的管理模式上，企業(yè)的員工整體素質不高，員工的需求比較多樣化，建筑企業(yè)的人力資源管理部門要從思想上深刻認識到，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一重要資源，同時人力資源的創(chuàng)新觀念也是很重要的發(fā)展資源，從實際出發(fā)，從根本上改變員工的片面認知情況，“量才適用，惟才是舉”。在以人為本的管理理念基礎上，對企業(yè)人力資源隊伍進行全方位的開發(fā)，實現(xiàn)從企業(yè)管理經(jīng)營者、員工自身服務與人觀念的轉變，調動員工的積極性和主動性，企業(yè)員工提供全方位、多層次、多元化的服務，推進員工自身能力和水平的提升，在實現(xiàn)員工自身發(fā)展的同時提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟利益從整體上提升企業(yè)員工的素質和能力。
2、管理方式的創(chuàng)新：作為人力資源管理創(chuàng)新的核心，人力資源管理創(chuàng)新有效性的保證就是在于人力資源管理方式的創(chuàng)新。首先，由于建筑企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)業(yè)務具有不穩(wěn)定性、管理環(huán)境過于復雜和基層普通員工流動性太強，建筑企業(yè)人力資源管理要全面掌握企業(yè)當前的人力資源整體狀況，更加重視在整個人力資源管理中人力資源規(guī)劃的重要作用，在做好人力資源管理需求和分析給予的基礎上，為建筑企業(yè)的長期穩(wěn)定持發(fā)展提供持續(xù)的人才支持，有針對的做好人力資源管理的后期發(fā)展情況和規(guī)劃。
其次，創(chuàng)新人力資源培養(yǎng)制度，重視人力資源培訓工作，實現(xiàn)培訓的常規(guī)化和制度化，形成建筑企業(yè)的人才培養(yǎng)模式，不僅有助于提升建筑企業(yè)員工對干企業(yè)滿意度、歸屬感和忠誠度，還有助于提升人力資源部門所有員工的整體素質，針對建筑企業(yè)人力資源多元化、多層次的特點，加強工人技能培訓，提高培訓的針對性和前瞻性。使得每個員工都能獲得相應的職業(yè)技能崗位合格書或職業(yè)資格等級證書，使企業(yè)成為一個學習氛圍濃重、不斷追求進步、融洽和諧的群體。
員工持證上崗，不僅能有效地提高實踐操作質量和水平、保證技術的嫻熟度和提高員工的技術水平，同時對于一線員工需要定期進行專業(yè)的強化培訓和練兵活動。針對于各級管理人員，尤其是中高層管理人員可通過各種靈活的培養(yǎng)方式，如在職教育、職業(yè)教育等進行能力培訓和綜合性知識的了解，重點提升在人力資源管理理念方面的創(chuàng)新和培育，為建筑企業(yè)的發(fā)展提供高素質的復合型人才。
3、管理機制的創(chuàng)新：對于當前建筑企業(yè)人才流失加劇的情況，在于建筑企業(yè)人力資源管理水平低下，還在于企業(yè)內部用人機制的創(chuàng)新。企業(yè)要想有更好的經(jīng)濟效益，必須對建筑企業(yè)人力資源管理機制進行創(chuàng)新與優(yōu)化，才能做到真正提升和保障人力資源管理的有效性。首先，強化建筑企業(yè)人力資源管理職能。新型的建筑企業(yè)人力資源管理理念引入的時間太短，還不能很好的運用到實際資源管理中。人力資源管理所面臨的對象是保障企業(yè)生存和發(fā)展的最為重要的資源—人力資源，越來越受到企業(yè)界的關注。建筑企業(yè)要不斷地強化企業(yè)人力資源管理職能，提高建筑企業(yè)人力資源管理部門在整個企業(yè)中的地位，才能更好地開展人力資源管理工作和保障人力資源管理部門的創(chuàng)新工作。不斷提高人力資源管理的層次，提高人力資源管理的專業(yè)化和科學化，才能使人力資源管理部門成為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標的戰(zhàn)略伙伴之一，為人力資源管理積極作用的發(fā)揮莫定基礎。
4、對于企業(yè)多元化的員工隊伍，在管理方式改變的同時，要注重通過交流與溝通，達到管理的目的。建立健全溝通交流機制的雙向性和透明性，實現(xiàn)員工與上層管理者的友好溝通和平等關系，通過有效的溝通機制，使員工更全面及時的了解企業(yè)的相關信息，增強員工主人翁意識和有效激勵員工的積極性，真正體現(xiàn)出以人為本的管理創(chuàng)新原則。
隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑業(yè)的發(fā)展空間越來越大，建筑企業(yè)的人力資源管理方式還停留在傳統(tǒng)的管理模式上，使得建筑企業(yè)的發(fā)展存在許多發(fā)展障礙，企業(yè)要想立足于競爭力大的建筑市場，就必須改變和創(chuàng)新管理理念，樹立以人為本的管理理念，注意創(chuàng)新，使建筑企業(yè)的發(fā)展有更大的提成空間。
人力資源管理中的薪酬管理論文篇二十
摘要：
人事檔案在人力資源管理過程中起著非常重要的作用，它是識別人才、選拔人才、使用人才的重要依據(jù)，科學的人事檔案管理能促進人力資源的開發(fā)和使用。人事檔案管理必須適應現(xiàn)代管理化管理的要求，積極拓展服務職能，為人力資源開發(fā)提供強有力的保障。
關鍵詞：
人力資源管理中的薪酬管理論文篇二十一
摘要:作為重要的企業(yè)人力資源管理組成部分，企業(yè)人事檔案管理中企業(yè)正常運營中具有十分重要的作用。隨著社會的發(fā)展和經(jīng)濟的進步，我們切切實實的步入了信息時代，在這種大背景下，人事檔案中的資料信息越來越成為寶貴的企業(yè)信息資源，在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著越來越大的作用。本文將對認識檔案管理在人力資源管理的作用進行研究分析，以期給相關研究者以有益借鑒。
所謂人力資源管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，通過科學方法的運用，以人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃分析為基礎，對企業(yè)的人力資源進行配置、考核、規(guī)范等工作，以實現(xiàn)企業(yè)目標和員工的價值。通常情況下，人力資源管理工作包含了培訓與開發(fā)、招聘與配置、薪酬與福利管理等等。
1．2人事檔案管理。
人事檔案是在人事活動中形成，主要是記錄員工個人、家庭以及工作情況，其內容可以反映一個人的經(jīng)歷和品行，并以個人為單位集中保存以備查閱的文件資料。人事檔案的實體管理主要包含檔案的收集、鑒定等，人事檔案的管理工作是對人事檔案的實體管理，并對人事檔案信息進行適當?shù)睦煤烷_發(fā)。
人力資源管理中的薪酬管理論文篇二十二
近年來，人力資源管理外包是學術界研究的熱點問題之一，很多學者都對人力資源管理外包的概念進行了定義。盡管不同的學者給出的定義不盡相同，但總的來說，人力資源管理外包就是把企業(yè)的某些內部人力資源管理職能交給外部的服務機構來負責管理和運作。也就是說，人力資源管理外包就是企業(yè)根據(jù)需要，將某一項或幾項人力資源管理工作或職能通過合約的方式交給外部的專業(yè)服務機構負責進行管理，以獲取更加專業(yè)化的人力資源管理服務，降低管理成本、提高管理效率。外包的職能可以涵蓋所有的人力資源管理業(yè)務，包括人力資源規(guī)劃、制度設計與創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業(yè)文化設計等方方面面。
（一）人才派遣。又稱人才租賃、勞務派遣等，是用人單位根據(jù)工作需要，通過人才服務機構租賃人才的一種新型的用人方式。用人單位只負責人才的使用，不負責人才的招聘、薪酬、勞動保護等方面的管理，只是根據(jù)勞動力的價格和使用期限向人才租賃機構支付一定的費用，租賃人才的主要人力資源管理由租賃機構來負責，其中也有部分人力資源管理職能是由用人單位和租賃機構來合作完成，如人才的考評、培訓，等等。在用人單位支付的費用當中，一部分是人才租賃機構向勞動者支付的薪酬和各種福利，另一部分是作為租賃機構的管理費用和利潤收入。人才租賃與傳統(tǒng)企業(yè)的內部用工方式不同，它是一種社會化和市場化的用工方式。一般而言，勞動力的租賃價格是由用人單位和人才租賃機構根據(jù)勞動力的市場價格來協(xié)商決定。因此，人才的租賃價格可能在一定時期會隨著市場上勞動力的供求關系發(fā)生波動，這也是一種比較靈活的用工方式，勞動者在同一時期，也可能會為多家用人單位服務。這種用工方式可以提高勞動者的使用效率，降低企業(yè)的用工成本，特別是對一些對勞動力需求季節(jié)性波動較大的企業(yè)。同時，勞務派遣能夠為一些工作變動比較頻繁的勞動者帶來更多的就業(yè)機會，降低其待業(yè)的時間。勞務派遣在美國、日本和中國臺灣地區(qū)都非常的流行，這些地方的勞務派遣管理也都比較規(guī)范，像在美國、日本等國家，早在上個世紀的八十年代就已經(jīng)出臺了相關的勞務派遣的法律法規(guī)。在我國上世紀的九十年代，就有一些外資企業(yè)開始采用這種用工方式，進入21世紀之后，也有越來越多的中國企業(yè)還是使用勞務派遣的用工方式，特別是一些勞動力密集型的大型企業(yè)中，勞務派遣的方式已經(jīng)非常普遍。勞務派遣一般比較適用于技術要求不高的用工需求，如生產(chǎn)線上的操作工、保安、司機、寶潔等后勤服務類的工種。
在我國2007年新出臺的勞動法當中，對于勞務派遣也做出了相應的規(guī)定，這無疑對我國企業(yè)人才派遣市場的發(fā)展起到了極大的規(guī)范和推動作用。人才派遣的形式主要有兩種：一是按一定使用期限租賃人員；二是以完成某個工作項目為目的租賃人員。用人單位根據(jù)實際工作的需要，向人才中介機構提出需聘人員的標準、條件、工資、福利、待遇，由人才中介機構在自己的人才庫中篩選出符合條件的人才或發(fā)布需求信息直接招聘人才，派往客戶單位。派遣員工的勞動關系在人才派遣機構，其應得的工資、福利和保險費用由中介機構向用人單位收取后直接支付（也可由用人單位按勞務形式直接支付）。用人單位不必與派遣人才簽訂法定勞動合同，但需和中介公司簽訂人才派遣（租賃）協(xié)議，形成勞務關系。人員派遣人力資源事務處理服務不涉及企業(yè)內部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數(shù)量為基數(shù)進行計算的。人才服務機構與用人公司和派遣人員分別簽訂人才派遣協(xié)定、人才派遣合同，以規(guī)范三方在派遣期間的權利和義務，在派遣期間用人公司與派遣人員不發(fā)生人事隸屬關系，用人單位對所租賃的人員只負責使用和使用過程中的管理與考核，其余工作（以協(xié)議約定項目為準）由人才服務機構負責。用人公司與人才派遣服務機構的關系是勞務關系；被派遣人員與人才派遣機構的關系是勞動關系，與用人公司的關系是有償使用關系。
（二）人力資源外包（hro）。人力資源外包是指把組織中人以及與人有關的業(yè)務交給外部服務商來負責管理。人力資源外包比人力資源管理外包包含內容更加廣泛，它是一種廣義上的人力資源服務外包。人力資源外包（hro）是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為四大類服務：第一，人力資源數(shù)據(jù)處理服務；第二，人力資源咨詢服務；第三，人力資源業(yè)務流程外包；第四，人才派遣服務。在很多文獻當中，人力資源外包和人力資源管理外包兩個概念等同使用。實際上人力資源管理外包是指把組織內部的人力資源管理職能進行外包，它是一種狹義的人力資源外包。
（三）人事代理。人事外包，即企業(yè)將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托給人才服務專業(yè)機構管（辦）理，但托管人員仍隸屬于委托企業(yè)，這是一種全面的、高層次的人事代理服務。人才服務機構與企業(yè)簽訂人事外包協(xié)議以規(guī)范雙方在托管期間的權利和義務，以及需要提供外包的人事服務項目。人力資源事務處理服務是指企業(yè)將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較繁雜的hr業(yè)務的執(zhí)行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責（管理仍舊由企業(yè)自身的hr部門負責）。人力資源事務處理服務主要包括：薪資計算與發(fā)放、保險福利計算與繳納、員工檔案托管，等等。
（一）人力資源管理外包（hrmo）和人才派遣（勞務派遣）是兩個不同的概念。人力資源管理外包是指把企業(yè)內部的一項或者多項人力資源管理的職能交給外部的專業(yè)服務機構去執(zhí)行，是一種企業(yè)內部的業(yè)務流程外包。
（二）人才派遣是企業(yè)從企業(yè)外部或者專門服務機構租借人才或者勞動力，是一種企業(yè)用人方式的外部化變革。從廣義上來講，人力資源管理外包和人才派遣都屬于人力資源外包的范疇，但是嚴格意義上來說，人力資源管理外包是內部某種職能或業(yè)務流程的外包，但是人才租賃并不屬于嚴格意義上的業(yè)務流程外包。
（三）人力資源外包就是企業(yè)將某些人力資源職能交給外部供應商完成的行為。從人才派遣、人事代理、人力資源管理外包和人力資源外包的定義不難發(fā)現(xiàn)。凡是企業(yè)所涉及的業(yè)務和工作都有外包的可能，因此外包研究的范圍最廣，其概念也最為寬泛；人力資源管理作為企業(yè)一項重要活動可以分為事務型、職能型、戰(zhàn)略型三個層次，企業(yè)的人力資源部集中精力和時間從事人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化建設等戰(zhàn)略性人力資源工作，而將工資、福利、檔案等事務型和招聘、培訓、薪酬、績效考核等職能型中部分業(yè)務實行外包，這正是人力資源外包所研究的內容；而在人才派遣業(yè)中，用人單位“租賃”人才派遣公司的人才，由人才派遣公司提供派遣員工招聘、派遣員工的崗位技能和職業(yè)道德培訓、派遣員工的人事檔案和人事關系的管理、派遣員工的工資發(fā)放及各種稅款的繳納、辦理各類社會及商業(yè)保險、處理派遣員工的工傷等意外事故及勞動糾紛等事務性工作，用人單位則更多地從事戰(zhàn)略性人力資源工作。從某種程度上說，人才派遣是人力資源外包的一個重要組成部分，而人力資源外包則是業(yè)務外包中的一個類型。
國內有人把人力資源管理職能和人事管理的職能在定義上進行了區(qū)分，把人事管理外包稱為人事代理；在本文的研究中，認為人力資源管理的職能包含傳統(tǒng)的人事管理的職能；因此人力資源管理外包也包含了有些文獻上稱為人事外包或者人事代理的一些企業(yè)外包行為。也有很多國內外文獻把人才派遣（勞務派遣）也稱為人力資源外包，本文認為人才派遣也屬于廣義的人力資源外包范疇，但是人才派遣的性質和運作方式和人力資源管理職能外包有很大的差異，因此人才派遣不屬于本文的研究范疇。
人才派遣在美國、日本等發(fā)達國家都很流行，在我國企業(yè)，人才派遣也發(fā)展很快，國內也有部分學者進行過專門的人才派遣研究。本文研究的人力資源管理外包，就是指將原來由企業(yè)內部人力資源部門承擔的工作，如員工的招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發(fā)等職能，通過招標的方式，按照合同委托給專門從事相關服務的外包服務商來完成。
人力資源管理中的薪酬管理論文篇二十三
：為了適應現(xiàn)階段企業(yè)戰(zhàn)略轉型的要求，進行新型人力資源服務中心模式的應用是必要的，從而適應經(jīng)濟全球化的節(jié)奏，實現(xiàn)企業(yè)信息化經(jīng)濟的穩(wěn)定性運作。相比于企業(yè)戰(zhàn)略型人力資源管理，傳統(tǒng)的人力資源管理具備較大的工作局限性，為了解決實際問題，必須進行企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的推進，做好企業(yè)人力資源服務中心的戰(zhàn)略管理轉型，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理體系的健全。
（1）經(jīng)濟全球化及信息化的發(fā)展，滿足了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，為了促進企業(yè)的健康穩(wěn)定性發(fā)展，企業(yè)必須要進行人力資源共享服務中心的建立，避免企業(yè)機構出現(xiàn)重疊狀況，實現(xiàn)企業(yè)運作成本的控制，提升其整體應用效益。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，行政事務為核心部分，不利于戰(zhàn)略型人力資源管理的有效性推進。人力資源共享服務中心的發(fā)展基礎為共享服務中心，在這個過程中，通過對企業(yè)內部運作成本的降低，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效應的有效發(fā)揮，降低企業(yè)運作過程中的低效率狀況，從而實現(xiàn)企業(yè)內部資源的有效性整合，推動企業(yè)組織的深入性變革，這些共享性的資源主要包括一系列的行政事務性工作及專業(yè)技能活動，比如企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動、財務管理活動等，人力資源共享服務是一種有效性的企業(yè)經(jīng)營模式，其實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理、財務活動等的共享服務中心管理。
（2）hrssc模式實現(xiàn)了各種專業(yè)性活動、行政事務類工作活動的整合，將其集中于一個服務中心內。通過對這種模式的應用，能夠實現(xiàn)企業(yè)行政類事務、經(jīng)營管理類事務等的統(tǒng)一管理，有利于提升企業(yè)內部程序的管理效率，從而滿足企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的要求，相比于傳統(tǒng)的人力資源模式，這種模式更加注重培養(yǎng)工作者的服務意識、業(yè)務意識及戰(zhàn)略發(fā)展意識，實現(xiàn)企業(yè)內部組織結構的整合及分化，實現(xiàn)其扁平化、高效化，實現(xiàn)人力資源管理工作的穩(wěn)定性運作，實現(xiàn)市場經(jīng)濟機制的引入，建立以客戶為導向的企業(yè)人力資源管理活動，確保企業(yè)經(jīng)濟的戰(zhàn)略性發(fā)展。
（1）在傳統(tǒng)的hrm管理中，通常根據(jù)企業(yè)招聘、員工管理、工作培訓、工作業(yè)績等的內在關系進行管理，通過對hrssc模式的應用，實現(xiàn)了人力資源專家中心、服務中心、業(yè)務合作中心等的整合，這三者之間相互區(qū)別、相互聯(lián)系，通過對三者的結合，共同推動企業(yè)人力資源管理工作的開展，適應現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略轉型要求。hrssc組織模式是一種高效化的人力資源管理途徑，為了適應現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的要求，必須進行組織結構的優(yōu)化變革，強化hrssc組織的運作模式，進行各類業(yè)務單位的整合及利用，實現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)的健全。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，不同的業(yè)務活動通常具備自己的人力資源管理系統(tǒng)，這種模式比較適合于企業(yè)較小發(fā)展規(guī)模時期，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴大，這種非統(tǒng)一性的人力資源管理模式會導致企業(yè)管理組織成本的提升，不利于提升企業(yè)內部各個業(yè)務程序的運作效率，導致統(tǒng)一性管理的困難，不利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性組織目標。通過對hrssc模式的應用，實現(xiàn)企業(yè)各類人力資源管理活動的統(tǒng)一性整合，將其集中于人力資源共享服務中心，實現(xiàn)人力資源相關服務的統(tǒng)一性管理，確保人力資源服務機構的高效性、精簡性，有利于人力資源管理活動的統(tǒng)一性、規(guī)范性。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，其員工招聘模塊、績效考核模塊、培訓模塊等具備一定的相互獨立性，員工之間的聯(lián)系比較少，其分工比較明確，但不能滿足企業(yè)資源服務中心可持續(xù)發(fā)展的要求。
（2）在戰(zhàn)略型人力資源服務中心運作環(huán)節(jié)中，其要求人力資源管理者從繁重的事務性工作程序中脫離出來，進行戰(zhàn)略性工作方案的實施。通過對hr服務中心的建立，進行行政事務性工作問題的解決，該服務中心由一系列行政事務人員組成，通過對工作行為的規(guī)范化，進行規(guī)模效應的發(fā)揮，實現(xiàn)企業(yè)內部事務程序的高效率運作，實現(xiàn)了企業(yè)內部經(jīng)營管理成本的降低，通過對相關信息技術的應用，實現(xiàn)企業(yè)員工及經(jīng)理自助性工作業(yè)務的提供，這類服務中心的工作程序比較簡單，合作伙伴主要指企業(yè)各個業(yè)務模塊的人力資源工作人員，通過對企業(yè)各項業(yè)務人力資源工作的有效管理，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務與hr活動的結合，進行hrbp工作組織的應用，進行科學性人力資源計劃的制定，有效解決企業(yè)人力資源管理運作中的問題，實現(xiàn)企業(yè)各個業(yè)務模塊人力資源戰(zhàn)略性活動的有效開展，有利于強化各個業(yè)務程序與企業(yè)人力資源機構的聯(lián)系，通過對hr專家模式的應用，有利于推動企業(yè)人力資源共享服務中心的健康可持續(xù)運作，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理模塊的協(xié)調，進行科學性人力資源計劃的制定，確保戰(zhàn)略型人力資源管理方案的優(yōu)化。
（3）通過對hr合作伙伴模式的開展，有利于滿足企業(yè)不同業(yè)務活動的人力資源需求，在業(yè)務活動管理過程中，如果實際業(yè)務問題超出hrbp的能力解決范圍，就可以進行hr專家模式的開展，利用他們的專業(yè)知識進行戰(zhàn)略性業(yè)務管理策略的制定，由hr服務中心進行一系列業(yè)務指導活動的開展。在實際工作場景中，通過對hr合作伙伴模式的應用，有利于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理中的問題，由hr專家進行相關戰(zhàn)略管理策略的制定，在這個過程中，hr服務中心扮演著重要的戰(zhàn)略執(zhí)行地位，通過對三者的結合，有利于強化企業(yè)的人力資源管理策略，進行傳統(tǒng)人力資源管理職能的完善，有利于強化企業(yè)人力管理，提升企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展決策水平，實現(xiàn)企業(yè)整體運作績效的提升，實現(xiàn)企業(yè)不同業(yè)務發(fā)展模塊的人力資源服務的統(tǒng)一性管理，實現(xiàn)企業(yè)整體運作成本的降低，這需要進行戰(zhàn)略型人力資源管理模式的應用，進行信息化人力資源管理系統(tǒng)的健全。
（1）隨著全球經(jīng)濟分化規(guī)模的不斷擴大，各個企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力，在這個過程中，很多企業(yè)實現(xiàn)了國際性經(jīng)濟發(fā)展，這有利于全球經(jīng)濟的統(tǒng)一性管理。人力資源服務中心模式初步建立于上世紀80年代，經(jīng)濟科學技術的不斷推廣，這種人力資源管理模式逐漸引起社會各界的重視，整體來看，共享服務中心模式已經(jīng)成為一種流行性商業(yè)發(fā)展模式，有利于促進全球經(jīng)濟的統(tǒng)一性發(fā)展。財務共享活動是共享服務中心的發(fā)展基礎，隨著共享服務中心規(guī)模的不斷擴大，這種共享服務中心理念逐漸了在人力資源領域、信息技術領域等的推廣，這是hrssc人力資源模式的誕生環(huán)境，隨著hrssc人力管理組織模式的不斷優(yōu)化，戰(zhàn)略型人力資源服務中心逐漸實現(xiàn)在全球范圍內的推廣，其促進企業(yè)的健康可持續(xù)運作。
（2）共享服務理論概念由國外咨詢公司引入我國，隨著我國市場經(jīng)濟改革的不斷深入，這種共享服務理念被越來越多的中國企業(yè)所了解及接受，很多國外企業(yè)建立了中國區(qū)hrssc，實現(xiàn)了企業(yè)內部人力資源職能機構的整合及分化，推動了企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略性發(fā)展。隨著全球化經(jīng)濟的發(fā)展，各種信息化資源管理模式不斷得到應用，在這種趨勢下，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應社會經(jīng)濟的發(fā)展要求，必須進行戰(zhàn)略人力資源管理體系的健全。
實踐證明，通過對hrssc人力資源管理模式的應用，有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略型人力資源服務中心應用模式的開展，實現(xiàn)企業(yè)內部業(yè)務活動的統(tǒng)一性管理，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。
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