企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文（模板18篇）

總結(jié)是我們成長(zhǎng)過程中必備的一環(huán)。總結(jié)不僅是回想過去，更要對(duì)未來的發(fā)展提出建議和展望。以下是小編為大家整理的一些總結(jié)范文，供大家參考和學(xué)習(xí)。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇一

三、優(yōu)化工作流程。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面有許多個(gè)角色，每一個(gè)都有著至關(guān)重要的地位，因?yàn)樵诤献鬟^程中總會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，如果中間環(huán)節(jié)有延誤，都會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的工作效率。所以我們一定要規(guī)劃好我們的工作流程哦。

四、優(yōu)化合作時(shí)間。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇二

許多銷售經(jīng)理往往不注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)與企業(yè)文化的關(guān)系，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)文化和企業(yè)文化只是宣傳口號(hào)。但實(shí)際上，企業(yè)和銷售經(jīng)理想要建立有效率的團(tuán)隊(duì)，就必須著眼和著力于塑造追求卓越的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化。

例如建立團(tuán)隊(duì)成員檔案，記錄下他們的生日、愛好等信息，定期組織團(tuán)隊(duì)聚會(huì)等活動(dòng)。唯有如此，團(tuán)隊(duì)成員才能盡量釋放工作壓力，相互之間才能夠真正取長(zhǎng)補(bǔ)短，同舟共濟(jì)，變阻力為助力，變助力為合力。

建立定期銷售經(jīng)驗(yàn)交流學(xué)習(xí)機(jī)制，例如每周或每半個(gè)月整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行集中，大家各抒己見，要么交流各自這段時(shí)期的成功經(jīng)驗(yàn)或者失敗教訓(xùn)，要么圍繞某一同仁的`棘手案例進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，幫助尋找解決思路和方案。

(二)銷售團(tuán)隊(duì)定位與總體目標(biāo)。

銷售團(tuán)隊(duì)必須有一個(gè)一致期望實(shí)現(xiàn)的愿景。在團(tuán)隊(duì)討論中，你越努力使整個(gè)團(tuán)隊(duì)朝共同的方向前進(jìn)，而不是專挑那些個(gè)別成員之間的不同意見，你的團(tuán)隊(duì)就越團(tuán)結(jié)，越有活力。在實(shí)施愿景中，就會(huì)越努力奮斗。

1、建立團(tuán)隊(duì)文化的四點(diǎn)要素。

(1)成就的認(rèn)同。

(2)任務(wù)圓滿完成時(shí)大方的贊美。

(3)給應(yīng)得的人真正的升遷機(jī)會(huì)。

(4)目標(biāo)達(dá)成時(shí)的金錢獎(jiǎng)勵(lì)。

2、建立共同目標(biāo)觀念。

(1)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員必須相信，當(dāng)公司獲利時(shí)，他們也會(huì)得利。他們必須相信，當(dāng)區(qū)域的運(yùn)作順利時(shí)，他們也是贏家。

(2)安排有贏家的善意競(jìng)爭(zhēng)，但如果達(dá)成目標(biāo)的話，就不要有犧牲者。

(3)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是健康的，不是特別指明某個(gè)業(yè)務(wù)員對(duì)抗另一個(gè)業(yè)務(wù)員。

(4)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優(yōu)缺點(diǎn)。

(5)花時(shí)間在一起工作確是建立同胞愛的最好方法。

(6)銷售團(tuán)隊(duì)中任何人的杰出表現(xiàn)都要讓公司本部知道。

總經(jīng)理營運(yùn)部-商務(wù)部。

團(tuán)隊(duì)的建設(shè)對(duì)于銷售提供最基礎(chǔ)的保障。

機(jī)構(gòu)組成：總經(jīng)理運(yùn)營部、商務(wù)部。

部門職責(zé)：運(yùn)營部主要負(fù)責(zé)各項(xiàng)目的管理、策劃、執(zhí)行。商務(wù)部負(fù)責(zé)溝通客戶、聯(lián)系客戶，執(zhí)行公司決議以及產(chǎn)品推廣工作。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇三

本文將企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)之所以需要外部協(xié)調(diào)管理的幾點(diǎn)原因，并從溝通、激勵(lì)和監(jiān)督三個(gè)方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部管理的事實(shí)。

在論及研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理時(shí)，一些學(xué)者從團(tuán)隊(duì)的生命周期角度來考察，如陳春花(2002)將科研團(tuán)隊(duì)分成醞釀期、組建期、運(yùn)作期和解體期繼而分析各個(gè)階段的主要管理任務(wù);更多學(xué)者從組建、協(xié)同、激勵(lì)、沖突管理、知識(shí)管理等幾大模塊分別進(jìn)行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部，至于團(tuán)隊(duì)外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨(dú)提出來以強(qiáng)調(diào)其重要性。

早在二十世紀(jì)七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理之中，他們通過使業(yè)務(wù)部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與研發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)同，并對(duì)每一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都綜合考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)的成本、對(duì)業(yè)務(wù)的影響、項(xiàng)目的不確定性以及項(xiàng)目綜合管理和運(yùn)行(nobelius，2004)。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對(duì)企業(yè)來說相當(dāng)危險(xiǎn)。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須要重視研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理。本文所述研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對(duì)因研究開發(fā)需要而臨時(shí)組織的研發(fā)團(tuán)隊(duì)及研發(fā)活動(dòng)給予引導(dǎo)性、輔助性管理工作。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能企圖通過為研發(fā)團(tuán)隊(duì)提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個(gè)“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當(dāng)信息。筆者認(rèn)為企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面做好研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理工作。

1.建立雙向溝通模式。

有關(guān)研究表明，管理中70%的錯(cuò)誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績(jī)效目標(biāo)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動(dòng)的形式。因?yàn)椋挥袌F(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)高層之間建立無障礙的通話渠道，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才是健全的，才能夠真正地?cái)y手共進(jìn)。進(jìn)一步地講，研發(fā)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進(jìn)展以及資源需要，這無疑會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)實(shí)力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時(shí)給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實(shí)意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。

2.對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)工作。

美國學(xué)者布朗提出,對(duì)于從事知識(shí)性工作的人而言,他們對(duì)賞識(shí)、贊許、成就方面的關(guān)注遠(yuǎn)勝于其他的激勵(lì)形式。強(qiáng)化工作本身的激勵(lì)作用，信任、尊重與支持以及準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)賞都是很好的激勵(lì)方式選擇。

首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長(zhǎng)把他們放到研發(fā)團(tuán)隊(duì)中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵(lì)的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長(zhǎng)。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽(yù)稱號(hào)或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽(yù)感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達(dá)到激勵(lì)效果。借鑒國外管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。

3.做好監(jiān)督控制工作。

監(jiān)督是一個(gè)隨著時(shí)間推移來評(píng)估內(nèi)部控制運(yùn)行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運(yùn)作。監(jiān)督必須由適當(dāng)?shù)娜诉m時(shí)評(píng)估內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)作，并采取必要行動(dòng)。它包括持續(xù)監(jiān)督與個(gè)別評(píng)估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運(yùn)活動(dòng)中，包括例行的管理和監(jiān)督活動(dòng);個(gè)別評(píng)估的范圍和頻率取決于風(fēng)險(xiǎn)的大小和控制的重要性。企業(yè)項(xiàng)目投資中的監(jiān)督就是及時(shí)收集項(xiàng)目投資過程中的有關(guān)信息，并與計(jì)劃目標(biāo)相比較，從中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時(shí)采取措施解決問題，保證項(xiàng)目按計(jì)劃順利實(shí)施，最終達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。為保證監(jiān)督效果，項(xiàng)目監(jiān)督應(yīng)實(shí)行內(nèi)外結(jié)合，同時(shí)，項(xiàng)目監(jiān)督應(yīng)是全過程、多渠道的監(jiān)督。

本文基于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵(lì)和監(jiān)督控制四個(gè)方面對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行外部的輔助管理，最大限度地幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。本文一大缺點(diǎn)在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實(shí)證的支持，寄希望于通過更科學(xué)的方法找到切實(shí)有效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理模式。

[2]杰恩川迪斯著:研發(fā)組織管理[m].知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社，2005。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇四

[摘要]本文將企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)之所以需要外部協(xié)調(diào)管理的幾點(diǎn)原因，并從溝通、激勵(lì)和監(jiān)督三個(gè)方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部管理的事實(shí)。

一、問題的提出。

在論及研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理時(shí)，一些學(xué)者從團(tuán)隊(duì)的生命周期角度來考察，如陳春花將科研團(tuán)隊(duì)分成醞釀期、組建期、運(yùn)作期和解體期繼而分析各個(gè)階段的主要管理任務(wù);更多學(xué)者從組建、協(xié)同、激勵(lì)、沖突管理、知識(shí)管理等幾大模塊分別進(jìn)行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部，至于團(tuán)隊(duì)外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨(dú)提出來以強(qiáng)調(diào)其重要性。

早在二十世紀(jì)七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理之中，他們通過使業(yè)務(wù)部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與研發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)同，并對(duì)每一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都綜合考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)的成本、對(duì)業(yè)務(wù)的影響、項(xiàng)目的不確定性以及項(xiàng)目綜合管理和運(yùn)行(nobelius，)。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對(duì)企業(yè)來說相當(dāng)危險(xiǎn)。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須要重視研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理。本文所述研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對(duì)因研究開發(fā)需要而臨時(shí)組織的研發(fā)團(tuán)隊(duì)及研發(fā)活動(dòng)給予引導(dǎo)性、輔助性管理工作。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能企圖通過為研發(fā)團(tuán)隊(duì)提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個(gè)“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當(dāng)信息。筆者認(rèn)為企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面做好研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理工作。

1.建立雙向溝通模式。

有關(guān)研究表明，管理中70%的錯(cuò)誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績(jī)效目標(biāo)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動(dòng)的形式。因?yàn)椋挥袌F(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)高層之間建立無障礙的通話渠道，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才是健全的，才能夠真正地?cái)y手共進(jìn)。進(jìn)一步地講，研發(fā)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進(jìn)展以及資源需要，這無疑會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)實(shí)力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時(shí)給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實(shí)意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。

2.對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)工作。

美國學(xué)者布朗提出,對(duì)于從事知識(shí)性工作的人而言,他們對(duì)賞識(shí)、贊許、成就方面的關(guān)注遠(yuǎn)勝于其他的激勵(lì)形式。強(qiáng)化工作本身的激勵(lì)作用，信任、尊重與支持以及準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)賞都是很好的激勵(lì)方式選擇。

首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長(zhǎng)把他們放到研發(fā)團(tuán)隊(duì)中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵(lì)的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長(zhǎng)。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽(yù)稱號(hào)或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽(yù)感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達(dá)到激勵(lì)效果。借鑒國外管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。

3.做好監(jiān)督控制工作。

監(jiān)督是一個(gè)隨著時(shí)間推移來評(píng)估內(nèi)部控制運(yùn)行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運(yùn)作。監(jiān)督必須由適當(dāng)?shù)娜诉m時(shí)評(píng)估內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)作，并采取必要行動(dòng)。它包括持續(xù)監(jiān)督與個(gè)別評(píng)估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運(yùn)活動(dòng)中，包括例行的管理和監(jiān)督活動(dòng);個(gè)別評(píng)估的范圍和頻率取決于風(fēng)險(xiǎn)的大小和控制的重要性。企業(yè)項(xiàng)目投資中的監(jiān)督就是及時(shí)收集項(xiàng)目投資過程中的有關(guān)信息，并與計(jì)劃目標(biāo)相比較，從中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時(shí)采取措施解決問題，保證項(xiàng)目按計(jì)劃順利實(shí)施，最終達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。為保證監(jiān)督效果，項(xiàng)目監(jiān)督應(yīng)實(shí)行內(nèi)外結(jié)合，同時(shí)，項(xiàng)目監(jiān)督應(yīng)是全過程、多渠道的監(jiān)督。

三、結(jié)論。

本文基于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵(lì)和監(jiān)督控制四個(gè)方面對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行外部的輔助管理，最大限度地幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。本文一大缺點(diǎn)在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實(shí)證的支持，寄希望于通過更科學(xué)的方法找到切實(shí)有效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳春花葉飛:科研團(tuán)隊(duì)生命周期管理的理論框架研究[j].科技管理研究，第3期。

[2]杰恩川迪斯著:研發(fā)組織管理[m].知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社，

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇五

一、活動(dòng)時(shí)間：20xx年4月11日(周五)—13日(周日)。

二、活動(dòng)地點(diǎn)：惠州南昆山大觀園戶外拓展基地。

三、參與人員：協(xié)會(huì)全體會(huì)員。

四、組織方式：以分會(huì)為單位，由各分會(huì)長(zhǎng)牽頭，各分會(huì)秘書處負(fù)責(zé)發(fā)動(dòng)、報(bào)名和組織工作。

五、活動(dòng)日程及內(nèi)容。

4月11日(周五)。

下午2：00集中出發(fā)。

下午5：30到達(dá)南昆山并入住。

下午6：30就餐、交流。

4月12日(周六)。

上午08：30早餐。

上午09：00進(jìn)行拓展。

中午12：00午餐，稍作休息。

下午2：00關(guān)于協(xié)會(huì)發(fā)展交流會(huì)。

下午6：30晚餐、交流。

4月13日(周日)。

08：00早餐。

09：00分享會(huì)(每個(gè)會(huì)員自備企業(yè)ppt進(jìn)行介紹)12：00午餐。

14：00返深。

六、活動(dòng)費(fèi)用：1400元/人+會(huì)議室等(按實(shí)際報(bào)名情況再定)(協(xié)會(huì)承擔(dān)所有相關(guān)費(fèi)用)。

七、其他事項(xiàng)：

1、參加活動(dòng)人員原則上集中乘坐大巴車，統(tǒng)一前往;有特殊情況需自駕車前往的，請(qǐng)于當(dāng)天下午6點(diǎn)鐘前到達(dá)目的地。

2、若需要請(qǐng)假的會(huì)員，務(wù)必派一名公司高管代表參加活動(dòng)，并做好企業(yè)介紹、分享的.準(zhǔn)備。

3、本次活動(dòng)為協(xié)會(huì)集體活動(dòng)，請(qǐng)各分會(huì)高度重視，精心組織，認(rèn)真做好報(bào)名發(fā)動(dòng)組織工作。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇六

執(zhí)法環(huán)境不盡人意，法官隊(duì)伍還不能適應(yīng)時(shí)代的要求，司法效率不很理想等等種種問。

題。因此要提高司法效率，首先應(yīng)明確司法效率在司法活動(dòng)中它的價(jià)值之所在，它和。

司法公正又有什么樣的內(nèi)在聯(lián)系呢？當(dāng)今如何才能提高司法效率呢？本文就從這三方。

面做一些理論探討。

一、司法效率的含義。

所謂效率或曰效益，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念講，它是指以最小的成本投入來獲取最大程。

度的“收益”，該理論導(dǎo)入訴訟領(lǐng)域，便產(chǎn)生了訴訟成本和訴訟效益問題。在司法訴訟。

過程中，不論是代表國家的裁判者，還是作為訴訟主體的當(dāng)事人都在投入一定的人力。

物力。此外，還將投入一定的非物質(zhì)性成本，即訴訟的非經(jīng)濟(jì)價(jià)值性的部分，概括。

上講訴訟成本的投入包括經(jīng)濟(jì)性的和非經(jīng)濟(jì)性的兩大部分。那么訴訟的“收益”與之相。

適應(yīng)，也應(yīng)包括經(jīng)濟(jì)性的“收益”和非經(jīng)濟(jì)性的“收益”兩部分，經(jīng)濟(jì)性的“收益”可以用。

經(jīng)濟(jì)尺度來測(cè)量，非經(jīng)濟(jì)性的“收益”，即非物質(zhì)性或精神性的收益，是很難用經(jīng)濟(jì)標(biāo)。

準(zhǔn)來測(cè)量的；據(jù)此，無論是訴訟的投入，還是訴訟的產(chǎn)出，其測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)均涉及經(jīng)濟(jì)和。

非經(jīng)濟(jì)的兩大價(jià)值體系。經(jīng)濟(jì)價(jià)值方面可分為投入和收益，經(jīng)民事訴訟為例，作為投。

入有：在民事訴訟的當(dāng)事。

人為起動(dòng)訴訟程序而向法院交納的訴訟費(fèi)，為聘請(qǐng)律師或委托其他訴訟代理人而支付。

的費(fèi)用，為參加訴訟活動(dòng)耗費(fèi)的時(shí)間和精力……。作為法官為處理民事案件所領(lǐng)取的。

工資、福利費(fèi)用及耗費(fèi)的時(shí)間、精力等。作為收益的有：當(dāng)事人通過裁判挽回了經(jīng)濟(jì)。

損失，使財(cái)產(chǎn)得已實(shí)現(xiàn)，國家通過裁判，挽回了經(jīng)濟(jì)損失，直接作為國家財(cái)政收入的。

部分財(cái)產(chǎn)。這些都是因?yàn)樵V訟成本的投入而產(chǎn)生收益的再現(xiàn)。

非經(jīng)濟(jì)價(jià)值分為投入和收益兩個(gè)方面，作為投入有：當(dāng)事人之間發(fā)生糾紛本身以及為。

平息糾紛而進(jìn)行訴訟所受到的社會(huì)負(fù)面評(píng)價(jià)和由此導(dǎo)致的自身名譽(yù)損失，或者裁判者。

因錯(cuò)誤的行為引起社會(huì)的消極評(píng)價(jià)而導(dǎo)致信念、威嚴(yán)的損失。非經(jīng)濟(jì)性的訴訟成本隨。

訴訟程序的啟動(dòng)而產(chǎn)生，但不以訴訟結(jié)果為轉(zhuǎn)移。作為收益的有：當(dāng)事人通過正當(dāng)?shù)摹?/p>

陳述，合法主張及裁判對(duì)這些陳述主張的肯定和支持，而獲得法律和道義上的贊譽(yù)和。

認(rèn)同。法官通過解決民事糾紛，帶來了社會(huì)安定，國家法律尊嚴(yán)得以樹立或回復(fù)，弘。

揚(yáng)了社會(huì)正義，倡導(dǎo)了社會(huì)公德，抑制和疏導(dǎo)了民事糾紛，塑造了公正的形象，堅(jiān)定。

了全社會(huì)公正的信念。

二、司法效率與司法公正的關(guān)系。

從司法效率含義上分析來看，應(yīng)當(dāng)說，司法公正和司法效率作為司法追求的兩。

大價(jià)值目標(biāo)，它們?cè)谒痉ɑ顒?dòng)中不僅各具有獨(dú)立的價(jià)值，而且彼此具有互為一致的價(jià)。

值內(nèi)容。它們的關(guān)系是：

1、不講效率的司法不是公正的司法。從經(jīng)濟(jì)因素上分析，一個(gè)案件在審限內(nèi)結(jié)。

案，并不意味著有效率，因?yàn)榉山o出的審限是法官審理案件的最大化的訴訟周期，

確切說一個(gè)案件應(yīng)當(dāng)在保證程序公正條件下，以最短的時(shí)間內(nèi)審結(jié)，才能說具有科學(xué)。

的效率。但即使這樣，審判實(shí)踐中也會(huì)出現(xiàn)案件經(jīng)過一年、兩年甚至是更長(zhǎng)時(shí)間尚未。

給出裁判結(jié)果的局面。在漫長(zhǎng)的訴訟中，當(dāng)事人各方的利益均處在不穩(wěn)定狀態(tài)，同時(shí)。

法院的訴訟成本也處于不斷增加成因中；從非經(jīng)濟(jì)因素上分析，一個(gè)漫長(zhǎng)的訴訟，當(dāng)。

事人除了承受著巨大的心理與物質(zhì)的壓力外，長(zhǎng)時(shí)間生活在忐忑中，有的當(dāng)事人甚至。

無法忍受冗長(zhǎng)訴訟帶來的痛苦與無奈。同時(shí)，法院的司法權(quán)威性、尊嚴(yán)性、公信力度。

也都受到極大的影響。依此看來，即使訴訟結(jié)果非常之公正，于當(dāng)事人又有何補(bǔ)？人。

們?cè)V諸法院是希望獲得司法救濟(jì)，并且希望其權(quán)益盡早得到維護(hù)。作為法律的專事部。

門――法院也希望在人們對(duì)案件關(guān)注熱情未冷卻時(shí)評(píng)判出是非的標(biāo)準(zhǔn)，從而通過訴訟。

過程規(guī)范人們的行為和樹立法律權(quán)威。

2、不公正的司法是一個(gè)沒有效率的司法。從經(jīng)濟(jì)因素上分析，一個(gè)案件以極快。

的速度結(jié)案，無法讓當(dāng)事人感到安全和可靠。未經(jīng)公正的程序?qū)徖戆讣?，似乎?jié)約了。

司法資源，而實(shí)際的后果卻常常是當(dāng)事人纏訴不止，這樣反而造成了司法資源的浪費(fèi)。

從非經(jīng)濟(jì)因素上分析，一個(gè)錯(cuò)誤的裁判可能還帶給人們對(duì)司法的信任危機(jī)，使人們。

心目中的司法尊嚴(yán)受到損害。不公的裁判甚至枉法的裁判不僅不能及時(shí)解決沖突和糾。

紛，而且會(huì)誘發(fā)社會(huì)的情緒和行為，導(dǎo)致社會(huì)的'無序和混亂狀態(tài)的加劇，是最沒有效。

率的。不公正的司法，她的影響絕對(duì)不是僅僅使當(dāng)事人的合法利益得不到保護(hù)，而是。

使整體司法信譽(yù)度處于危機(jī)狀態(tài)。

3、在處理司法公正和司法效率關(guān)系中應(yīng)堅(jiān)持公正優(yōu)先，兼顧效率原則。公正和效。

率是任何一個(gè)社會(huì)都必須信守的兩大價(jià)值，公正就是堅(jiān)持法律規(guī)定，不能偏袒任何一。

方當(dāng)事人；效率則意味著作出迅速、公平、高質(zhì)量的裁判。作為司法追求的價(jià)值目標(biāo)，

司法公正與效率可以和諧相處，但有時(shí)又相互對(duì)立。的確，人們期望通過細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)。

的訴訟程序，合乎法律規(guī)定的實(shí)體裁判，來維護(hù)自身的合法權(quán)益；但同時(shí)，按部就班。

嚴(yán)格依從程序法進(jìn)行的冗長(zhǎng)的司法過程，又造成了司法資源的浪費(fèi)，損害了當(dāng)事人。

的合法權(quán)益。之所以出現(xiàn)如此矛盾，是因?yàn)樾手塾谒俣群褪找?；而公正則著眼于。

過程和結(jié)果，二者從不同出發(fā)點(diǎn)作用于同一對(duì)象，矛盾自然產(chǎn)生。沒有公正就沒有效。

率，沒有效率就談不上公正，單純追求任何一方面都是對(duì)整個(gè)司法價(jià)值的損害，二者。

應(yīng)在更高層次上達(dá)到統(tǒng)一。法貴效益，但不貴神速。在保證公正的前提下，越有效。

率，為福越多；相反，沒有公正，則越有效率，為害越烈。因此在設(shè)置司法效率時(shí)應(yīng)。

堅(jiān)持公正優(yōu)先，兼顧效率。公正是比效率更重要的價(jià)值。司法制度和司法程序真正永。

恒的生命基礎(chǔ)就在于它的公正性；效率則是以一種社會(huì)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值性而獨(dú)立存在。

于司法活動(dòng)中。

三、影響司法效率的因素。

1、訴訟程序的公正化使得程序規(guī)定更加細(xì)化，細(xì)化后的程序彼此間不能有效整。

合，是直接影響訴訟成本。

和效益的原因。較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，我國民事訴訟立案與審判、立。

案與監(jiān)督、立案與執(zhí)行不分，法院內(nèi)部機(jī)構(gòu)職能交叉、權(quán)責(zé)不明、各自為政，審判管。

理無序，既制約了審判效率，又增加了訴訟成本。監(jiān)督管理的不力，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)審判。

工作的科學(xué)管理與決策。近幾年來我國大都數(shù)法院對(duì)審判流程進(jìn)行了改革，實(shí)行流程。

管理的方式，使立、審、執(zhí)、監(jiān)完全分立，各司其職，分權(quán)制約，改變了傳統(tǒng)民事訴。

訟運(yùn)用行政手段管理審判工作的模式，避免了法官權(quán)力的過于集中，同時(shí)又真正地還。

權(quán)于合議庭，建立合議庭工作機(jī)制，保障合議庭獨(dú)立行使審判權(quán)和承擔(dān)司法責(zé)任，使。

合議庭真正成為法律意義上的審判組織。但在整個(gè)過程中，引導(dǎo)人們的訴訟程序應(yīng)當(dāng)。

說大都還是在近幾年司法大力改革前設(shè)定的，雖然在《證據(jù)若干規(guī)定》實(shí)施后，對(duì)局。

部的訴訟問題進(jìn)行細(xì)化規(guī)定，但局部性訴訟程序的細(xì)化在某種程度上卻直觀地制約著。

司法效率的提高，在具體的民事案件中，爭(zhēng)議事項(xiàng)特定的情況下，局部細(xì)化的訴訟程。

序本身缺少統(tǒng)一性，這就要求訴訟主體可能多的訴訟行為，再加上各項(xiàng)程序之間的協(xié)。

調(diào)性沒發(fā)揮出來，從而就加大了訴訟成本，有機(jī)統(tǒng)一的訴訟程序則將主體行為限定在。

滿足達(dá)到訴訟目的所需要的最低限度內(nèi)，從而減少了訴訟投入。

2、適用簡(jiǎn)易程序的規(guī)定過于原則，訴訟周期過長(zhǎng)，是直接影響訴訟成本與效益。

民事案件適用普通程序，造成各種繁瑣的不必要的環(huán)節(jié)和步驟，使法官感到疲憊，使。

當(dāng)事人感到厭訴。從而造成了司法資源浪費(fèi)和訴訟成本加重，降低了訴訟效率。而訴。

訟周期是指訴訟程序啟動(dòng)至終了的全過程，包括當(dāng)事人起訴，法院受理、排期、案件。

的審理與裁判，強(qiáng)制執(zhí)行等階段所耗時(shí)間的總和。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，如果一切節(jié)約。

都可以歸結(jié)為時(shí)間的話，那么，一般來說，在具體的個(gè)案訴訟中，所涉爭(zhēng)議事項(xiàng)特定。

的前提下，訴訟所持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，當(dāng)事人和法院所耗費(fèi)的人力、物力、財(cái)力就會(huì)越。

多，訴訟成本增多，訴訟效益就會(huì)減少；反之，訴訟成本降低，訴訟效益增大。我國。

《民訴法》雖然規(guī)定了審理期限，其目的是為了防止訴訟時(shí)間拖延。雖然法律對(duì)民事。

案件規(guī)定應(yīng)在法定期限內(nèi)審結(jié)，但是，在審判實(shí)踐中，這些規(guī)定沒能很好地解決訴訟。

周期拖延過長(zhǎng)的問題。沒能成為行之有效地防止訴訟周期拖延過長(zhǎng)的方法和制度。其。

用簡(jiǎn)易程序?qū)徖淼陌讣?，審理期限不得延長(zhǎng)。在審理過程中，發(fā)現(xiàn)案件復(fù)雜，需要轉(zhuǎn)。

為普通程序?qū)徖淼模梢赞D(zhuǎn)為普通程序。由此可知，簡(jiǎn)易程序轉(zhuǎn)為普通程序的條件是。

由案件的復(fù)雜程度決定的。在審判實(shí)踐中，如何確定案件的復(fù)雜程度，沒有固定的標(biāo)。

準(zhǔn)，這也為法官隨意以案件復(fù)雜為借口將簡(jiǎn)易程序轉(zhuǎn)為普通程序，相應(yīng)的延長(zhǎng)了訴訟。

周期?！睹裨V法》對(duì)法院院長(zhǎng)審批延長(zhǎng)審限的理由沒有限制?！睹裨V法》第一百三十。

六條第一款第（六）項(xiàng)規(guī)定：“其他應(yīng)當(dāng)中止訴訟的情形?！边@是一條彈性條款，人民。

法院認(rèn)為應(yīng)當(dāng)中止訴訟的，就可以中止訴訟。則為法官延長(zhǎng)訴訟周期打開了方便之門。

一旦案件接近審限期，又不能在審理期限內(nèi)審結(jié)案件，法官即可隨意依據(jù)訴訟中止。

彈性條款的規(guī)定，訴訟中止此案?！睹袷略V訟法》第一百四十六條規(guī)定，人民法院適。

用簡(jiǎn)易程序?qū)徑Y(jié)案件，應(yīng)當(dāng)在立案之日起三個(gè)月內(nèi)審結(jié)。《民訴法》第一百三十五條。

規(guī)定，法院適用普通程序?qū)徖淼陌讣?，?yīng)當(dāng)在立案之日起六個(gè)月內(nèi)審結(jié)。有特殊情況。

需要延長(zhǎng)的，由本院院長(zhǎng)批準(zhǔn)，可以延長(zhǎng)六個(gè)月；還需要延長(zhǎng)的，報(bào)請(qǐng)上級(jí)人民法院。

批準(zhǔn)。對(duì)于訴訟中止后的案件及簡(jiǎn)易程序轉(zhuǎn)為普通程序的案件，在適用普遍程序?qū)徖怼?/p>

過程中，仍不能按法定的期限審結(jié)案件，還可以報(bào)院長(zhǎng)審批延長(zhǎng)審理期限。法院院長(zhǎng)。

既可以以案件有特殊情況批準(zhǔn)延長(zhǎng)審理期限，使案件往往被拖延審理，甚至達(dá)幾年之。

久，使審判周期處于惡性循環(huán)狀態(tài)。在這樣的情況下，加上有些審判人員的有意拖延。

訴訟效率低下那將不可避免的事。

3、當(dāng)前訴訟制度對(duì)司法效率提高的一些影響。一方面是法律規(guī)定的一些制度影。

響了訴訟的效率，由于民事訴訟法以及當(dāng)前的證據(jù)規(guī)則，對(duì)于反訴以及增加訴訟請(qǐng)求。

和追加當(dāng)事人沒有時(shí)間限制，于是當(dāng)事人依據(jù)法律提起反訴、增加訴訟請(qǐng)求、追加當(dāng)。

事人致使訴訟不得延長(zhǎng)，司法效率無法提高。當(dāng)事人在開庭審理中增加訴訟請(qǐng)求或者。

提出反訴，為了公平，讓另一方實(shí)現(xiàn)對(duì)等的防御，需要給當(dāng)事人充足的答辯時(shí)間。另。

外還有追加當(dāng)事人等情況，使訴訟不得不延遲。

另一方面是法院審判機(jī)制制約了司法效率的提高。（1）合議庭的因素。合議庭的人。

員意見不一致，各持己見，需要向?qū)徟形瘑T會(huì)匯報(bào)，只有審判委員會(huì)做出決定，合議。

庭才能據(jù)此做出判決。（2）注重調(diào)解的因素。調(diào)解是人民法院處理民事案件的重要。

方式，提倡調(diào)解，加大調(diào)解的投入，是尊重當(dāng)事人的處分權(quán)，不容易出現(xiàn)所謂的錯(cuò)案。

但是這種對(duì)調(diào)解的傾斜在一定程度上影響了當(dāng)庭宣判的適用主審法官為減少當(dāng)事。

人上訴，害怕錯(cuò)案追究等因素，對(duì)案件久調(diào)不決，忽略了司法效率，影響了當(dāng)庭宣判。

（3）法院缺乏對(duì)于當(dāng)庭宣判鼓勵(lì)以及定期宣判的制約。

4、審判監(jiān)督制度的無序化，也是決定訴訟效率高低的因素。在我國審判監(jiān)督制。

度中，由于我國現(xiàn)行法律對(duì)提出申訴、再審的主體、時(shí)間、次數(shù)、審級(jí)沒有嚴(yán)格限制。

導(dǎo)致無限申訴、無限再審。其直接后果是造成案件久拖不決。假如有這樣一起申。

訴案件，當(dāng)事人不服原審判決，向原審法院提出申訴，原審法院立案審查后，駁回申。

訴。當(dāng)事人又向上一級(jí)法院提出申訴，上一級(jí)法院通過審查，認(rèn)為有一定道理，函轉(zhuǎn)。

原審法院復(fù)查，原審法院復(fù)查后再次駁回申訴。當(dāng)事人不服，向檢察院申訴，檢察院。

向上一級(jí)法院提出抗訴，上一級(jí)法院根據(jù)程序規(guī)定，又交給下級(jí)法院，下級(jí)法院再審。

后，認(rèn)為原判正確，又維持了原判。當(dāng)事人又向上一級(jí)法院提出上訴，等等。循回往。

復(fù)，使當(dāng)事人在幾級(jí)法院之間來回奔波。有的案件歷時(shí)十幾年，有的案件先后判決、

裁定多達(dá)十幾次，使當(dāng)事人不斷的申訴，不斷的再審，最終沒有一個(gè)確定的結(jié)論，增。

加了當(dāng)事人的訴累，耗費(fèi)了法院的大量人力、物力、時(shí)間、精力。降低了審判效率。

四、建立符合現(xiàn)代司法運(yùn)行機(jī)制的效率體制。

科學(xué)化的審判管理機(jī)制是司法走向公正與高效的必由之路，在我們?cè)O(shè)想建立一種。

司法的公正問題是含非經(jīng)濟(jì)因素效率問題，實(shí)現(xiàn)司。

法公正與高效，也可以說是實(shí)現(xiàn)有效率的司法。要?jiǎng)?chuàng)立有效率的司法，必須從解決當(dāng)。

者法院立足于本院的實(shí)際，循序漸進(jìn)地搞好審判組織及運(yùn)行機(jī)制，并著力提高審判效。

率的改革的實(shí)踐和一些思路：

1、流程控制權(quán)與實(shí)體審判權(quán)相對(duì)分離，為建立高效的司法運(yùn)行機(jī)制奠定基礎(chǔ)。

嚴(yán)格來說，實(shí)體審判屬于審判流程管理的主要環(huán)節(jié)之一，實(shí)體審判權(quán)與流程控制權(quán)共。

同構(gòu)成了法院的審判權(quán)。當(dāng)然，實(shí)體審判權(quán)本身亦存在一個(gè)案件實(shí)體審判的流程控制。

的問題。但在現(xiàn)代訴訟中，流程控制權(quán)已被上升為與實(shí)體審判權(quán)同一層次的權(quán)力。從。

某種意義上說，實(shí)體審理權(quán)意味著訴訟結(jié)果的公正與否，而流程控制權(quán)所產(chǎn)生的則是。

訴訟過程是否具有效率的問題。在我國傳統(tǒng)訴訟體制下，這兩種權(quán)力往往被混合在一。

起，實(shí)際上權(quán)力的大部分由同一個(gè)審判部門行使。這必然會(huì)導(dǎo)致權(quán)力因缺乏制約而被。

濫用的不良后果，更重要的是，這種權(quán)力架構(gòu)不僅不能使法院的審判權(quán)對(duì)當(dāng)事人的合。

法權(quán)益進(jìn)行充分的保護(hù)，而且由于訴訟的低效率和缺乏公正的表象，直接損害了法院。

的權(quán)威和裁判的公信力，種種因素表明無論是低效，還是缺乏公正，都是低效率的司。

法行為。因此，流程控制權(quán)與實(shí)體審判權(quán)的相對(duì)分離便成為司法改革必然選擇。負(fù)責(zé)。

實(shí)體審理的法官只擁有實(shí)體審理的訴訟指揮權(quán)以及最終的裁判權(quán)，對(duì)審判的整體流程。

的控制權(quán)并不掌握在審判法官的手中，而是由以立案庭為主的其他業(yè)務(wù)庭根據(jù)各自的。

職權(quán)范圍，以合力的方式進(jìn)行有機(jī)的控制。在這里，流程控制權(quán)除與實(shí)體審判權(quán)相對(duì)。

分離，并對(duì)實(shí)體審判加以有效的制約外，其本身亦被分割為幾項(xiàng)亞控制權(quán)，如排期權(quán)。

財(cái)產(chǎn)保全實(shí)施權(quán)庭前證據(jù)交換主持權(quán)等。這些亞控制權(quán)雖然由作為一個(gè)整體的立。

案庭擁有，但各亞控制權(quán)的權(quán)力主體仍然是相對(duì)獨(dú)立的，在這些亞控制權(quán)之間亦存在。

一種權(quán)力的制約關(guān)系。因此，流程控制權(quán)本身即體現(xiàn)了分權(quán)制衡的思想。在這點(diǎn)上，

通過筆者法院的實(shí)踐證明，這種的改革是成功的。

2、建立審判程序性工作規(guī)范的操作制度，明確案件流程控制權(quán)部門和審判部門。

在程序性事務(wù)上的分工。在漳平法院案件管理實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)雖然證據(jù)調(diào)查、收集、舉。

證期限確定、證據(jù)交換和展示等等程序性工作由立案庭負(fù)責(zé)，但在和業(yè)務(wù)庭交接上由。

于職責(zé)不明確，在運(yùn)作中常常會(huì)出現(xiàn)一些反復(fù)協(xié)調(diào)問題，并因制度性消耗一些司法資。

源。因此，筆者法院認(rèn)為，首先在案件流程控制權(quán)和審判權(quán)相對(duì)分離，在剝離審判程。

序性事務(wù)的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)建立符合司法運(yùn)作模式的程序性操作規(guī)程，該規(guī)程可以對(duì)各個(gè)。

審判庭應(yīng)履行的審判權(quán)職責(zé)進(jìn)行界定，對(duì)立案庭應(yīng)履行的流程控制權(quán)以及程序性工作。

也進(jìn)行明確，從而真正達(dá)到以內(nèi)部分工負(fù)責(zé)的方式在保證程序運(yùn)作極大公正性的同時(shí)。

也極大提高司法效率。其次應(yīng)細(xì)化案件流轉(zhuǎn)交接的各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)限并對(duì)在案件。

流轉(zhuǎn)過程中，涉及到當(dāng)事人申請(qǐng)財(cái)產(chǎn)保全、鑒定、調(diào)查等等因當(dāng)事人啟動(dòng)的程序事務(wù)。

一并明確審查部門和操作部門，案件在立案庭的由立案庭審判員審查，并交由書記員。

辦理手續(xù)，案件在庭審部門的由庭審法官審查，并交由書記員辦理手續(xù)。從而可以避。

免當(dāng)事人拿個(gè)材料來，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去不知道交給誰，同時(shí)也可以提高法院形象，又可以極。

大提高司法運(yùn)行效率。經(jīng)過實(shí)踐，上述的改革是獲得巨大成功。

3、利用立案庭擁有的流程控制權(quán)，對(duì)案件進(jìn)行有效的簡(jiǎn)繁分流，并且加強(qiáng)庭前。

調(diào)解工作。在筆者法院立案庭建立庭前調(diào)解是調(diào)解和審判分離的深化和真正的實(shí)踐，

是法院完善調(diào)解制度的必然選擇。案件在立案庭進(jìn)行排期前可按庭前調(diào)解的可調(diào)性進(jìn)。

行分類：第一類，規(guī)定涉及人身權(quán)的離婚、撫育、探視、贍養(yǎng)、撫養(yǎng)等案件及涉及勞。

動(dòng)者權(quán)利保護(hù)的案件為必調(diào)案件；第二類，規(guī)定下列案件：（1）確認(rèn)之訴的案件；(。

理的案件；(5)企業(yè)法人破產(chǎn)還債程序案件；(6)直接關(guān)系社會(huì)公共利益的案件等六類。

案件為不必調(diào)案件（對(duì)此類案件當(dāng)事人要求調(diào)解的，仍可以進(jìn)行調(diào)解），可以調(diào)解的。

案件則立即進(jìn)入庭前調(diào)解程序，對(duì)庭前調(diào)解也規(guī)定相應(yīng)的工作流程，規(guī)定調(diào)解時(shí)限，

杜絕久調(diào)不結(jié)現(xiàn)象。這樣一來就可以充分利用案件流轉(zhuǎn)控制權(quán)的分離真正為審判服務(wù)，

根據(jù)筆者法院在這方面的實(shí)踐操作，程序公正性和效率性都得到極大的提高。

4、建立動(dòng)態(tài)的審判效率管理制度。筆者法院在審判動(dòng)態(tài)效率管理上進(jìn)行積極。

的探索，并通過立案庭流程跟蹤管理制度對(duì)每個(gè)審判員辦理案件的效率狀況進(jìn)行動(dòng)。

態(tài)統(tǒng)計(jì)和管理，同時(shí)體現(xiàn)在案件的分配上，誰的效率達(dá)不到要求的，少分配或不分。

配案件給他。具體操作如下：首先立案庭電腦里建立每個(gè)審判員的效率動(dòng)態(tài)文件夾，

在該文件夾上體現(xiàn)每個(gè)審判員近二個(gè)月的開庭和參加合議情況，從工作時(shí)間體現(xiàn)。

每個(gè)審判員的工作量；其次，在該效率文件夾上體現(xiàn)每個(gè)審判員工作的質(zhì)，即每個(gè)。

案件的開庭次數(shù)，當(dāng)庭宣判率和平均結(jié)案天數(shù)；第三，在該效率文件夾上體現(xiàn)每個(gè)。

審判員辦理疑難案件情況，上訴案件維持和改判情況，從質(zhì)量上來體現(xiàn)效率。這樣。

一來，每個(gè)審判員的工作情況和工作質(zhì)量都一目了然，從制度上約束大家倡導(dǎo)效率，

力創(chuàng)效率。

5、對(duì)訴訟過程中分散的程序規(guī)定進(jìn)行有效的整合，從而提高訴訟效率。

目前訴訟程序的一些規(guī)定是存在一定問題的，現(xiàn)行各地在最高院《五年改革綱要》。

框架內(nèi)試運(yùn)行的以審限跟蹤為核心的排期開庭制為基本模式的審判程序管理。凸顯。

服務(wù)、保障、監(jiān)督審判程序運(yùn)作的功能，強(qiáng)調(diào)程序公正及時(shí)性的理念，以此提高審。

判效率。這些做法，較之改革前的審判管理散漫、隨意、效率低下來講，已是有相。

當(dāng)大的提高了。但在對(duì)運(yùn)行中的質(zhì)量方面和效率方面卻缺乏有效的控制和整合。在。

訴訟中，當(dāng)事人的訴訟活動(dòng)與法院的審判活動(dòng)無不分化為“證據(jù)的收集、爭(zhēng)點(diǎn)的形。

成”與“證據(jù)的審查、事實(shí)的判斷”兩部分。為了實(shí)現(xiàn)有效率的司法公正，必然要求。

將當(dāng)事人與法院在這兩種活動(dòng)中所投入的資源予以合理的分配，以求訴訟結(jié)果符合。

社會(huì)的一般正義。由此，將“證據(jù)的收集、爭(zhēng)點(diǎn)的形成”與“證據(jù)的審查、事實(shí)的判。

斷”加以嚴(yán)格的區(qū)分，在審判權(quán)的層次也加以分化，同時(shí)又要進(jìn)行程序有效的整合，

這樣一來就會(huì)成為法院司法權(quán)高效行使方式的當(dāng)然選擇。因此在程序運(yùn)行改革上。

要建立一套的運(yùn)行質(zhì)量和運(yùn)行效率的整合和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。在程序運(yùn)行質(zhì)量評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)上，

要按司法效率的兩個(gè)價(jià)值論上來建立兩個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，一方面以經(jīng)濟(jì)價(jià)值論上確定。

考核標(biāo)。

準(zhǔn)和要求，除法定程序標(biāo)準(zhǔn)及最高院審判方式改革、證據(jù)適用規(guī)則要求時(shí)限。

外，還應(yīng)設(shè)立立案時(shí)限率、庭審成功率、當(dāng)庭宣判率、超審限率；另一方面從審判。

非經(jīng)濟(jì)價(jià)值角度上看，應(yīng)建立非經(jīng)濟(jì)價(jià)值的考核標(biāo)準(zhǔn)和要求，具體說設(shè)立發(fā)回重審、

改判率、申請(qǐng)?jiān)賹?、申訴率。這樣一來不僅可以解決目前的觀念不統(tǒng)一問題，而。

且又可以確立審判管理和提高司法效率的方向問題。比如，現(xiàn)在許多法院在落實(shí)“。

簡(jiǎn)單案件快辦，復(fù)雜案件精辦”時(shí)，將庭前準(zhǔn)備和庭前調(diào)解從訴訟過程中分離出來，

成為一種獨(dú)立的準(zhǔn)備程序。在筆者法院審判實(shí)踐中，對(duì)可調(diào)解案件均要先進(jìn)入庭。

前調(diào)解，調(diào)解不成再進(jìn)入排期，確定主審人員，開庭時(shí)間和地點(diǎn)，總體來說是落實(shí)。

了“簡(jiǎn)單案件快辦，復(fù)雜案件精辦”，也極大提高了審判效率，但對(duì)于一些調(diào)解不。

成的案件則比原來要多出了調(diào)解的期間。為了最大限度整合司法資源，使庭前調(diào)解。

程序和審判程序協(xié)調(diào)進(jìn)行，可以推出了在排期確定主審法官時(shí)，同時(shí)確定調(diào)解法官。

（也是庭前準(zhǔn)備法官）的整合程序排期法。再比如，對(duì)舉證一些操作程序可以進(jìn)行。

整合，現(xiàn)在有的法院采用“庭前聽證會(huì)”的做法，但實(shí)踐證明，開聽證會(huì)既耗費(fèi)當(dāng)。

事人和法院的時(shí)間，又難以確保當(dāng)事人掌握舉證要領(lǐng)，有時(shí)還需開多次會(huì)，效果不。

理想。有的法院采取以書面指引當(dāng)事人舉證的辦法，印制《通知當(dāng)事人舉證函》或。

《當(dāng)事人舉證須知》，在第一時(shí)間交給當(dāng)事人，即在原告遞交起訴狀時(shí)送達(dá)原告，

向被告送達(dá)起訴狀副本的同時(shí)送達(dá)給被告。舉證函內(nèi)容包括向當(dāng)事人指明舉證義務(wù)。

的法律依據(jù)、審判所需的各方面證據(jù)、舉證的有關(guān)注意事項(xiàng)，以及不舉證的法律后。

果等內(nèi)容。且可根據(jù)不同類型的案件需要不同方面的證據(jù)的實(shí)際，設(shè)計(jì)多種舉證內(nèi)。

容不同的舉證函。通過這些舉證函能明確地為當(dāng)事人提供舉證指引，當(dāng)事人可很容。

易地按要求逐項(xiàng)落實(shí)，依時(shí)向法院遞交相關(guān)證據(jù)?？杀苊庠谕徶幸蜃C據(jù)不足或。

當(dāng)事人舉證不當(dāng)而要求當(dāng)事人補(bǔ)充舉證或重新舉證，從而導(dǎo)致質(zhì)證程序重復(fù)的情況。

往往在庭審中經(jīng)常出現(xiàn)證據(jù)不足，或有的證據(jù)未經(jīng)認(rèn)證等情況，常常需要要求當(dāng)。

事人補(bǔ)充舉證，使得一些本來比較簡(jiǎn)單的案件一而再、再而三地重復(fù)質(zhì)證，造成訴。

訟資源不必要的浪費(fèi)和訴訟程序的無限度延長(zhǎng)。此制度經(jīng)一些地方法院的實(shí)踐，證。

明是切實(shí)可行的，是能極大促進(jìn)司法效率的。這些實(shí)踐中的改革不僅是司法公正。

的內(nèi)在要求，也是效益原則的核心內(nèi)容。

6、對(duì)于簡(jiǎn)易程序適用和審判周期的問題。因?yàn)檫m用簡(jiǎn)易程序有利于貫徹“兩。

便”原則：便利群眾訴訟、便利人民法院辦案。按照《民訴法》簡(jiǎn)易程序的規(guī)定，

原告起訴被告應(yīng)訴，人民法院對(duì)案件的受理審理，都簡(jiǎn)化了程序和手續(xù)，不受普。

通程序某些規(guī)定的約束。手續(xù)簡(jiǎn)便，方式靈活，使大量的民事案件通過簡(jiǎn)易程序。

加以解決，可以避免當(dāng)事人在訴訟過程中造成不必要的費(fèi)工、費(fèi)時(shí)，節(jié)省人力、物。

力、財(cái)力。減少了法官在訴訟過程中精力和時(shí)間的投入，有利于加快辦案速度，提。

高司法效益。所以應(yīng)擴(kuò)大簡(jiǎn)易程序的適用范圍，在筆者法院審判實(shí)踐中，通過例舉。

法對(duì)簡(jiǎn)易適用的范圍進(jìn)行規(guī)定，從而增加簡(jiǎn)易程序的操作性，真正發(fā)揮簡(jiǎn)易程序的。

作用。而對(duì)于審判周期問題也從下例幾項(xiàng)進(jìn)行完善：（1）要嚴(yán)格依照法律規(guī)定，

在法定期限內(nèi)審結(jié)案件。因?yàn)椤睹裨V法》對(duì)訴訟中的許多階段和環(huán)節(jié)，都規(guī)定了一。

定的時(shí)間，對(duì)法院或當(dāng)事人具體訴訟行為的時(shí)間做了設(shè)置，即期間和期日。案件的。

審理期限，意味著對(duì)恣意的限制和對(duì)權(quán)利的制約。審理期限是克服和防止法官和當(dāng)。

事人行為的隨意性和隨機(jī)性。為這些行為提供了外在標(biāo)準(zhǔn)，使之不能任意進(jìn)行。審。

理期限還為程序參與者提供了統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，克服了行為的個(gè)別化和。

非規(guī)范化。從而使訴訟行為在時(shí)間上連貫和銜接，避免行為各環(huán)節(jié)的中斷。（2）。

要取消訴訟中止的彈性條款、應(yīng)細(xì)化簡(jiǎn)易程序轉(zhuǎn)為普遍程序的事由。要嚴(yán)格限制法。

院院長(zhǎng)審批延長(zhǎng)審理期限的自由裁量權(quán)。

7、改革傳統(tǒng)的案件審批制度，充分調(diào)動(dòng)主審法官和合議庭的職能作用，建立。

激勵(lì)機(jī)制。首先，對(duì)于當(dāng)庭宣判案件，可以由合議庭集體簽批，或由獨(dú)任審判員。

簽批，不必經(jīng)過庭長(zhǎng)、院長(zhǎng)。其次，法院制訂當(dāng)庭宣判規(guī)則，對(duì)于有條件當(dāng)庭宣。

判的案件，應(yīng)當(dāng)規(guī)定當(dāng)庭宣判，對(duì)此應(yīng)有相應(yīng)的鼓勵(lì)政策和不予當(dāng)庭宣判的懲罰。

措施。第三，對(duì)于所謂錯(cuò)案，應(yīng)區(qū)別對(duì)待，對(duì)于當(dāng)事人不提供證據(jù)而敗訴，即使。

因?yàn)閷硖峁┳C據(jù)也不能認(rèn)定法官的責(zé)任。因?yàn)閷?shí)體上的判決，除顯示公平以外。

沒有根本的對(duì)與錯(cuò)因此而對(duì)法官進(jìn)行追究只能增加辦案人員的壓力影響。

當(dāng)庭宣判。第四，根據(jù)目前的現(xiàn)狀，以及形勢(shì)發(fā)展的要求，法院應(yīng)當(dāng)設(shè)立準(zhǔn)備庭。

負(fù)責(zé)進(jìn)行證據(jù)交換、明確爭(zhēng)議焦點(diǎn)、指導(dǎo)當(dāng)事人舉證、限期舉證、調(diào)查取證等。

開庭前的準(zhǔn)備工作。綜上，只要認(rèn)真對(duì)待，措施得當(dāng)，司法效率一定會(huì)大大提高。

8、對(duì)于審判監(jiān)督程序無序化問題。首先，應(yīng)改革現(xiàn)有的審判監(jiān)督制度。將無。

限申訴、無限再審改為有限再審，具體構(gòu)想是：嚴(yán)格限制提起再審的主體，具體。

規(guī)定再審期限，確定法院級(jí)別管轄，明確規(guī)范再審事由。其次，是明確規(guī)定了再。

審的次數(shù)，變無限再審為有限再審。最高人民法院在《關(guān)于人民法院對(duì)民事案件。

發(fā)回重審和指令再審有關(guān)問題的規(guī)定》中規(guī)定：“各級(jí)人民法院依照民事訴訟法。

第一百七十七條第一款的規(guī)定對(duì)同一案件進(jìn)行再審的，只能再審一次。”“上級(jí)。

人民法院根據(jù)民事訴訟法第一百七十七條第二款的規(guī)定指令人民法院進(jìn)行再審的，

只能指令再審一次?！薄巴蝗嗣穹ㄔ焊鶕?jù)民事訴訟法第一百七十八條的規(guī)定，

對(duì)同一案件只能依照審判監(jiān)督程序?qū)徖硪淮??！奔锤骷?jí)人民法院依院長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)制。

度決定再審，對(duì)同一案件只能再審一次；上級(jí)法院指令下級(jí)法院再審，只能指令。

一次；各級(jí)人民法院根據(jù)當(dāng)事人的再審申請(qǐng)，對(duì)同一案件只能再審一次。這樣明。

確的規(guī)定，彌補(bǔ)了民事訴訟法對(duì)再審次數(shù)以及再審申請(qǐng)人以同一理由無限申訴的。

缺陷，變無限申訴為有限申訴，變無限再審為有限再審是明確界定了引發(fā)再審程。

序的理由。第三，解決了申訴事由無限問題。針對(duì)刑事訴訟法、民事訴訟法和行。

政訴訟法對(duì)引發(fā)再審程序理由規(guī)定籠統(tǒng)，含義寬泛，不便操作的情況，最高人民。

法院在《關(guān)于規(guī)范人民法院再審立案的若干意見（試行）》（以下簡(jiǎn)稱《若干意。

見》）中明確了發(fā)起再審的理由，解決了申訴事由無限的狀況。從實(shí)體公正和程。

序公正兩方面保證了再審案件的公正審理。第四，是明確規(guī)定了不予再審立案。

的情形，明確了提起再審的時(shí)間。為解決“申訴時(shí)間無限”的現(xiàn)象，《若干意見。

》明確了對(duì)一般刑事案件、民事和行政案件提起再審申請(qǐng)的時(shí)間為兩年，同時(shí)規(guī)。

定了不受兩年限制的刑事案件可以提起再審的情況，即認(rèn)為可能對(duì)原審被告人宣。

告無罪、原審被告人在兩年內(nèi)提出過申訴未被受理的，以及認(rèn)為案件重大、疑難。

和復(fù)雜的，人民法院應(yīng)當(dāng)受理再審申請(qǐng)。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇七

會(huì)議種類一般包括：每天晨會(huì)、每周例會(huì)、每月總結(jié)會(huì)。當(dāng)然不同營銷團(tuán)隊(duì)會(huì)有不同的會(huì)議周期。例如“紅桃k”的營銷團(tuán)隊(duì)中就推行了“日清日高、周報(bào)周訓(xùn)、月月推進(jìn)”的會(huì)議管理制度。

會(huì)議內(nèi)容主要包括：(1)、團(tuán)隊(duì)成員總結(jié)上階段的工作執(zhí)行情況、計(jì)劃下階段的工作目標(biāo)及內(nèi)容、提出工作中存在的問題;(2)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)上階段營銷工作做出整體分析與點(diǎn)評(píng)，并對(duì)下階段的營銷工作做出安排;(3)、公布團(tuán)隊(duì)成員上階段業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)工作先進(jìn)者并向落后者提出整改建議;(4)、開展?fàn)I銷專題討論或培訓(xùn)，幫助團(tuán)隊(duì)成員提升技能、調(diào)整心態(tài)，激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣。

總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)提醒領(lǐng)導(dǎo)們會(huì)議管理應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：(1)、會(huì)議是讓人提出、分析并解決問題，不是給人提供訴苦的機(jī)會(huì);(2)、要有明確的主題，不要漫談;要能得出統(tǒng)一的結(jié)論，不要空談;(3)、不開成員缺席會(huì)、不開時(shí)間推遲會(huì)，嚴(yán)肅會(huì)議紀(jì)律。

二、表格管理

設(shè)計(jì)合理運(yùn)用得當(dāng)?shù)臓I銷表格既是團(tuán)隊(duì)成員管理客戶和自我管理的重要手段，也是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖(領(lǐng)導(dǎo))進(jìn)行日常管理的重要工具，表格管理可以讓工作條理清晰、讓人對(duì)業(yè)績(jī)一目了然、還可以讓團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)地監(jiān)管客戶。

常用的營銷管理表格有：(1)、工作匯報(bào)表：如工作日?qǐng)?bào)表、周報(bào)表、月報(bào)表等，該類表格的主要內(nèi)容通常包括匯報(bào)人的送貨結(jié)款情況、市場(chǎng)信息反饋、客戶及業(yè)務(wù)員的建議等總結(jié)性的內(nèi)容;(2)、貨款出納匯總登記表：這主要是團(tuán)隊(duì)成員具體針對(duì)某一階段的貨物配送、款項(xiàng)回籠情進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的表格，主要用于應(yīng)收賬款的監(jiān)控;(3)、客戶檔案表：團(tuán)隊(duì)成員通過詳細(xì)、適時(shí)、真實(shí)地調(diào)查后，針對(duì)自己的工作對(duì)象分類型地建立起的表格，其內(nèi)容除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應(yīng)包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實(shí)力、商業(yè)信譽(yù)、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。

表格管理應(yīng)該注意的有：(1)、表格所填寫的內(nèi)容必須真實(shí)。這就要求團(tuán)隊(duì)成員的各項(xiàng)工作必須深入實(shí)際，那些為了應(yīng)付檢查而閉門造車胡編亂造的做法是最要不得的。(2)、對(duì)已建立的表格特別是檔案類的表格要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。建立表格檔案并不是一項(xiàng)一勞永逸的工作，在開拓市場(chǎng)之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的工作表格對(duì)我們的營銷工作毫無幫助。團(tuán)隊(duì)成員需要通過高頻率拜訪，及時(shí)獲悉客戶、市場(chǎng)各方面的變更和變動(dòng)，將對(duì)應(yīng)的表格信息內(nèi)容更新，做到與市場(chǎng)實(shí)際與客戶實(shí)際相吻合。(3)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有必要親自參加到一些抽查、回訪等活動(dòng)中去，因?yàn)槿绻煌ㄟ^“報(bào)表看市場(chǎng)，市場(chǎng)是可怕的”。

三、場(chǎng)所管理

這里說的場(chǎng)所主要是指營銷團(tuán)隊(duì)日常集合辦公及短暫休息的地方，如會(huì)議室、辦公室等，它既是團(tuán)隊(duì)成員工作學(xué)習(xí)地方：團(tuán)隊(duì)成員外出回團(tuán)隊(duì)后在這里可以整理業(yè)務(wù)、業(yè)余學(xué)習(xí)、交流心得;它又是團(tuán)隊(duì)成員心靈的港灣：團(tuán)隊(duì)成員在外遇到了挫折和困難，更需要在這里得到上級(jí)的指導(dǎo)和同事的鼓勵(lì);當(dāng)身心疲憊時(shí)他們需要在這里略作休憩調(diào)整心態(tài)準(zhǔn)備重新出發(fā)。

因此，場(chǎng)所管理必須突出幾個(gè)主題：(1)、安靜：安靜是工作學(xué)習(xí)的環(huán)境需要，閑雜人員過多或者是過于吵鬧的場(chǎng)所是不太合適的;(2)溫暖：團(tuán)隊(duì)是一個(gè)大家庭，勝利的成員固然要得到褒獎(jiǎng)，暫時(shí)失利的成員更需要在這里得到關(guān)心;因此場(chǎng)所要能給人以感覺或心靈的溫暖;(3)、寬松：沒有必要讓團(tuán)隊(duì)成員24小時(shí)緊繃神經(jīng)，場(chǎng)所的整體氛圍要求明亮、緩和、舒暢;(4)、規(guī)范：既然主要是用來辦公的，那么辦公桌椅必須擺放整齊，環(huán)境衛(wèi)生應(yīng)該清潔，制度、排行榜、標(biāo)語也要按要求規(guī)范地布置。

在這個(gè)多元化的時(shí)代。有效整合信息的一種傳統(tǒng)方式就是集體討論，集體決策。為此，為了一個(gè)共同的目標(biāo)，很多人便以團(tuán)隊(duì)的組合方式聚集在一起。而這樣的團(tuán)隊(duì)是否真正能夠發(fā)揮它的信息整合作用，我覺得，關(guān)鍵在于團(tuán)隊(duì)成員之間的信任契約、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通交流和決策行為。

團(tuán)隊(duì)的成功組成必須基于一定的契約，而這個(gè)契約又必須反應(yīng)成員之間相互信任的狀態(tài)。個(gè)人的力量是有限的，而一些項(xiàng)目往往要求行為人要有多種技能，要能夠獨(dú)擋一面。我們不得不承認(rèn)，事實(shí)上專才還是比通才多，而且即使有了通才，他們的精力也是有限的。在這些情況下，合的出現(xiàn)就顯得是一種必然。他們?cè)陧?xiàng)目中充當(dāng)著重要的角色，甚至關(guān)系項(xiàng)目的成功與否。而合的出現(xiàn)也并非是憑空的，他們之間通過契約建立關(guān)系，不論這種契約是明示的還是默認(rèn)的。通過契約，他們就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。成員之間只有相互信任，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才不會(huì)松散，才不會(huì)如同虛設(shè)。這種信任的函蓋范圍是很廣的，既包括知識(shí)能力上的相互信任、溝通交流上的'相互信任，也包括決策能力上的相互信任等等。如果團(tuán)隊(duì)成員之間沒有相互信任，那么就會(huì)造成資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，甚至影響目標(biāo)的按時(shí)完成。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任有利于提高團(tuán)隊(duì)的整體凝聚力，從而正面影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效所以，團(tuán)隊(duì)一旦建立，那么任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都必須始終恪守相互信任的契約。

領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過程中扮演著一個(gè)非常重要的角色。在團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者首先是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，再者是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在所有決策之前都應(yīng)該首先以成員的立場(chǎng)考慮問題，因?yàn)槿绻麄兪冀K以領(lǐng)導(dǎo)者自居，很容易造成溝通不靈，甚至決策失誤。在問題的討論過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，同時(shí)依據(jù)具體情況發(fā)表自己的觀點(diǎn)，整合討論過程中的信息，并進(jìn)行分析，最后采用合理的方式進(jìn)行決策。同時(shí)作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他應(yīng)該學(xué)會(huì)統(tǒng)籌資源，學(xué)會(huì)激勵(lì)成員。有些領(lǐng)導(dǎo)者只是一味的去激勵(lì),并不知道團(tuán)隊(duì)成員想要什么,有時(shí)候激勵(lì)就會(huì)失去應(yīng)有的效力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者首先要用心去激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員,物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)雖好,但如果只是流于形式,那就失去了它本身的意義,適當(dāng)?shù)陌盐镔|(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)融合起來,讓團(tuán)隊(duì)成員在兩方面都得到滿足,這個(gè)組織才讓團(tuán)隊(duì)成員充滿安全感,團(tuán)隊(duì)成員才能更好的去為組織工作。其次用尊重支持法來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員,尊重每一位團(tuán)隊(duì)成員,激勵(lì)了每位團(tuán)隊(duì)成員的積極性和自覺性,達(dá)到辦事的高效率。我們完全可以說，領(lǐng)導(dǎo)是一種能力，關(guān)系團(tuán)隊(duì)的良性發(fā)展。

可以說，團(tuán)隊(duì)成員之間溝通交流的質(zhì)量在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過程中是最為重要的。倘若沒有了溝通和交流，那么團(tuán)隊(duì)就沒有了繼續(xù)存在的理由，團(tuán)隊(duì)成員各自所掌握的信息資源等就難以得到展示和交流這就是信息閉塞，而這種情況的嚴(yán)重后果就是：目標(biāo)變得渺茫甚至完全無法企及。所以，團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通交流是極其重要的。通過溝通交流，一方面有利于團(tuán)隊(duì)成員之間感情的建立和維系，另一方面就是有利于團(tuán)隊(duì)成員各自所掌握的信息資源等的展示和交流。而前者的作用又是經(jīng)常沒有受到人們的重視。團(tuán)隊(duì)成員之間的真誠相待直接關(guān)系到?jīng)Q策的順利與否。在團(tuán)隊(duì)溝通中日問可以促進(jìn)磋商共通。相互提問可以弄清、探討分析團(tuán)隊(duì)成員發(fā)言內(nèi)容?？梢詭椭鷪F(tuán)隊(duì)形成一個(gè)積極的氛圍，向團(tuán)隊(duì)決策目的邁進(jìn)。深入提問和對(duì)話方式提問可以弄清并挖掘一些思想，重述想法并進(jìn)一步分析探討。團(tuán)隊(duì)中的及時(shí)反饋與有效溝通可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)能力,對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效有正面的影響。所以，為了成功地管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，所有團(tuán)隊(duì)成員都必須溝通的重要性。團(tuán)隊(duì)成員之間的真誠相待直接關(guān)系到?jīng)Q策的順利與否。

團(tuán)隊(duì)成員決策行為的重要性也是不可以否認(rèn)的。在討論、溝通等重要過程之后，可以說決策是最后的一個(gè)階段。所以它的重要性是毋庸置疑的。決策的過程實(shí)際上是對(duì)諸多問題解決方法的提出與選擇，決策正確與否取決于團(tuán)隊(duì)中各成員智力、情感、意志和個(gè)性因素，更取決于團(tuán)隊(duì)能否在各成員所提出的問題解決方法中選擇出最適合完成任務(wù)的方法。團(tuán)隊(duì)中的決策如果沒有有效溝通，無法建立有用的決策機(jī)制，也無法顯示出團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)。影響團(tuán)隊(duì)決策的因素主要有團(tuán)隊(duì)成員的年齡、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、決策程序以及團(tuán)隊(duì)成員間的人際關(guān)系。因此，為了能夠快速并且有效率地作出決策，首先，我們必須尊重各個(gè)年齡層團(tuán)隊(duì)成員的想法，不能以某個(gè)成員的年齡較底為由而否定他（她）的想法，也就是說我們不能夠盲目地崇拜所謂的權(quán)威；第二，如果團(tuán)隊(duì)規(guī)模比較大，那么應(yīng)該采用分組或者其他合理方式進(jìn)行討論，然后總結(jié)想法，解決出現(xiàn)的問題，進(jìn)而作出決策；第三，決策的程序也應(yīng)該民-主，充分尊重成員；第四，團(tuán)隊(duì)成員間的人際關(guān)系應(yīng)該和-諧，不應(yīng)該有嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)發(fā)展的矛盾存在。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極發(fā)揮其協(xié)調(diào)作用，與成員進(jìn)行溝通，解決出現(xiàn)的矛盾。而成員應(yīng)該真誠對(duì)待別人，學(xué)會(huì)互相理解。

在這個(gè)社會(huì)，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展應(yīng)該得到應(yīng)有的重視！

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇八

績(jī)效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學(xué)的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學(xué)化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個(gè)人行為管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧w決策,團(tuán)隊(duì)管理模式。在企業(yè)管理過程中,高層管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直接承擔(dān)者,有必要對(duì)其績(jī)效實(shí)施管理,提高績(jī)效水平,最終使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在激勵(lì)的市場(chǎng)中立于不敗。但是,高層管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理不能單純進(jìn)行定量化指標(biāo)測(cè)算,應(yīng)當(dāng)考慮一些軟約束,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

績(jī)效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點(diǎn)已經(jīng)引起越來越多管理的關(guān)注,并成為管理界的共識(shí)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,使得企業(yè)必然運(yùn)用層出不窮的先進(jìn)管理思想加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)管理。從管理理論的發(fā)展趨勢(shì)來看,很多管理學(xué)者已經(jīng)將績(jī)效管理作為戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績(jī)效管理也處于核心地位。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求高層領(lǐng)導(dǎo)更多地以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行運(yùn)作,加強(qiáng)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的研究勢(shì)在必行。

本文所指的高層管理團(tuán)隊(duì)是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體,包括ceo、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報(bào)工作的高級(jí)經(jīng)理,他們是在關(guān)鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。同時(shí)特別強(qiáng)調(diào)這一高層管理團(tuán)隊(duì)不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動(dòng)、資源整合優(yōu)化、共同目標(biāo)的認(rèn)同和高效能的特點(diǎn)。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領(lǐng)導(dǎo)者一人進(jìn)行決策的管理機(jī)制已逐步被更為科學(xué)合理和理性化的集體決策機(jī)制所取代,競(jìng)爭(zhēng)激烈、變化快速的市場(chǎng)條件要求高層管理團(tuán)隊(duì)緊密地在一起工作,能做出更快的反應(yīng),更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績(jī)效考核和管理中,把團(tuán)隊(duì)考核作為一個(gè)重要方面。

上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊(duì)理論”。高層梯隊(duì)理論的研究重點(diǎn)是整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)。而非僅僅是管理者個(gè)人。組織的領(lǐng)導(dǎo)是一種共同的活動(dòng),最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔(dān)當(dāng)權(quán)力與責(zé)任。從目前眾多文獻(xiàn)綜合來看,對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的研究歸納為兩個(gè)方面:高層管理團(tuán)隊(duì)與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系;高層管理團(tuán)隊(duì)與公司多角化及國際多角化之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。目前對(duì)前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的個(gè)體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊(duì)理論的基本觀點(diǎn)是,高層管理團(tuán)隊(duì)的特征會(huì)影響到組織績(jī)效與戰(zhàn)略選擇,團(tuán)隊(duì)成員不同的認(rèn)知基礎(chǔ)、價(jià)值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會(huì)影響到組織的競(jìng)爭(zhēng)行為。因而有必要理解整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的背景、經(jīng)驗(yàn)及高層管理者的價(jià)值觀。從國外研究結(jié)論看,在不同背景下,高層管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)行結(jié)果存在顯著差異。與一般工作團(tuán)隊(duì)相比,高層管理團(tuán)隊(duì)的決策功能更強(qiáng)。

在我國管理實(shí)踐中,領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人行為的理論還大行其道,只有少量學(xué)者從團(tuán)隊(duì)的角度研究整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)。隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張,許多公司實(shí)質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團(tuán)隊(duì)來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應(yīng)用角度著重談在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績(jī)效方面,如果衡量高層管理團(tuán)隊(duì)所起的作用和所作出的成績(jī)。

3.1目標(biāo)體系的建立情況。

企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會(huì)、董事會(huì)確定。作為高層管理團(tuán)隊(duì)則要通過科學(xué)客觀的分析對(duì)戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對(duì)的挑戰(zhàn)和獲得的機(jī)會(huì),是否對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解及實(shí)施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實(shí)中,有的企業(yè)缺乏科學(xué)的目標(biāo)體系建設(shè),導(dǎo)致了績(jī)效管理目標(biāo)與公司實(shí)際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性,不能指導(dǎo)和促進(jìn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,才能建立高層管理團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才更清楚怎么去進(jìn)行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標(biāo)一定的前提下才能保證它未來的績(jī)效評(píng)價(jià)的公開、公平和公正。

3.2考核標(biāo)準(zhǔn)的確立。

在考核標(biāo)準(zhǔn)方面,對(duì)于高層管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行定量化地確定是一個(gè)大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機(jī)遇、人、財(cái)、物隨時(shí)發(fā)生變化,我們永遠(yuǎn)不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當(dāng)時(shí)情況下的最滿意方案;同時(shí),決策方案往往是在有風(fēng)險(xiǎn)情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當(dāng)極小的風(fēng)險(xiǎn)概率發(fā)生時(shí),對(duì)經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標(biāo)的失敗,這是其一。

其二,過去我們習(xí)慣用銷售額、利潤等指標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)和考核依據(jù)。實(shí)踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)下,這樣的考核指標(biāo)往往使經(jīng)理們過分關(guān)注當(dāng)前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí),高層管理團(tuán)隊(duì)基于自身利益的考慮,總是放棄風(fēng)險(xiǎn)大而收益高的項(xiàng)目,這顯然不符合股東和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

基于這兩點(diǎn),對(duì)于高層管理團(tuán)隊(duì)的考核,我們一般是在定量化指標(biāo)的`基礎(chǔ)上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離預(yù)測(cè)情形時(shí),定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標(biāo)的考核。

值得注意的是,即便使用量化的考核指標(biāo),也要特別注意指標(biāo)體系的公平性。在持續(xù)的績(jī)效考核中,運(yùn)用業(yè)績(jī)的絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)考核也可能得出不同的結(jié)論。比如在產(chǎn)品的成長(zhǎng)期,業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度很快,但成熟期時(shí),業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度大幅下降。就好象學(xué)生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長(zhǎng)速度為50%,絕對(duì)量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長(zhǎng)速度也只能是11%。顯然,乙的成績(jī)要好,但如果選用增長(zhǎng)速度為考核指標(biāo)那么就會(huì)得出乙更優(yōu)秀的結(jié)論。

因此,在高層管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責(zé)作為一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)。這與對(duì)一般員工和個(gè)人的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不同。具體的履職標(biāo)準(zhǔn)則通過所有權(quán)人與經(jīng)營者溝通確定。

3.3考核指標(biāo)的內(nèi)容。

針對(duì)我國經(jīng)營管理實(shí)踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的考核從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和組織運(yùn)營狀況來考察。

(1)團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)成情況,包括團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員學(xué)歷知識(shí)水平、經(jīng)驗(yàn)、對(duì)事件的判斷,個(gè)人的努力水平,團(tuán)隊(duì)是否團(tuán)結(jié),資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況,財(cái)務(wù)狀況是否良好。

(2)對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)以及對(duì)策制定,競(jìng)爭(zhēng)格局的改善。

(3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)轉(zhuǎn)是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運(yùn)行的要求。

(4)是否實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化,進(jìn)行決策時(shí)是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

目前對(duì)面上述內(nèi)容進(jìn)行考核的方法有商業(yè)智能(bi)技術(shù)、平衡計(jì)分卡(bsc)和個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(kpis)等先進(jìn)信息技術(shù)和管理理論,以及以這些技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)績(jī)效管理(bpm)系統(tǒng)。

它更大的價(jià)值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。

4.1團(tuán)隊(duì)容量。

根據(jù)組織理論,5-7人的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)合理而有效的團(tuán)隊(duì)。如果成員過少,那么決策錯(cuò)誤率就會(huì)上升。假定團(tuán)隊(duì)中的決策是獨(dú)立事件,某一個(gè)人出現(xiàn)決策錯(cuò)誤的可能性是50%,3人的團(tuán)隊(duì)犯同樣錯(cuò)誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實(shí)中,從心理角度看,其成員很有可能會(huì)覺得他們共同持有的觀念、價(jià)值和想法實(shí)際上是錯(cuò)誤的。團(tuán)隊(duì)人數(shù)達(dá)5個(gè)人時(shí),這一數(shù)字將下降到約3%,有7個(gè)人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團(tuán)隊(duì)不利于決策的正確性。但有一點(diǎn)我們也必須注意,管理團(tuán)隊(duì)人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.2責(zé)權(quán)利的對(duì)等和目標(biāo)的一致性。

企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權(quán)力難以制衡,更可怕的是會(huì)讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責(zé)任,使得他們的責(zé)任感蕩然無存,甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu),理順、制衡權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。

4.3企業(yè)文化背景。

企業(yè)文化是績(jī)效管理的關(guān)鍵性因素,是企業(yè)績(jī)效管理的運(yùn)作平臺(tái)。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對(duì)績(jī)效和行為的評(píng)價(jià)存在差別。實(shí)施企業(yè)績(jī)效管理,本質(zhì)上是要將企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運(yùn)作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對(duì)于管理者權(quán)力的分散程度,企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的監(jiān)控與反應(yīng)程度,企業(yè)達(dá)成目的所重視的程度,都會(huì)決定和改變高層管理團(tuán)隊(duì)的行為,從而決策不同的績(jī)效取向。企業(yè)文化對(duì)績(jī)效的影響還體現(xiàn)在績(jī)效的認(rèn)定上。

4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度。

在戰(zhàn)略實(shí)施過程中,如果沒有決策層的支持和引導(dǎo),將會(huì)事倍功半或難以達(dá)到預(yù)期效果。因此,與決策層進(jìn)行充分溝通,了解決策層追求的目標(biāo)與價(jià)值導(dǎo)向,進(jìn)一步明確戰(zhàn)略意圖,對(duì)提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平也是十分重要的。

4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵(lì)需求。

水能載舟,亦能覆舟。管理團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)措施是要落實(shí)到員工來執(zhí)行的。高層管理團(tuán)隊(duì)要想取得預(yù)計(jì)的績(jī)效水平,必須把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來。一方面了解員工的素質(zhì)水平,這將有助于各項(xiàng)工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵(lì)和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機(jī)遇,以滿足員工績(jī)效實(shí)現(xiàn)的要求。

[1]張飛相,葛玉輝.企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的人力資本研究視角探討[j].商業(yè)研究,2008,(1).

[2]羅丹尼.揭開績(jī)效管理的面紗[j].總裁,2005,(11).

[3]彼德德魯克著,趙干城譯.大變革時(shí)代的管理[m].上海:上海譯文出版社,1999.

[4]李紅浪,李星,鄧金鎖.經(jīng)營者績(jī)效考核的有效工具――企業(yè)績(jī)效[j].管理縱橫,2006,(6).

[5]佘慧景.中國式績(jī)效管理[j].經(jīng)營管理者,2005,(10).

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇九

摘要:績(jī)效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學(xué)的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學(xué)化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個(gè)人行為管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧w決策,團(tuán)隊(duì)管理模式。在企業(yè)管理過程中,高層管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直接承擔(dān)者,有必要對(duì)其績(jī)效實(shí)施管理,提高績(jī)效水平,最終使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在激勵(lì)的市場(chǎng)中立于不敗。但是,高層管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理不能單純進(jìn)行定量化指標(biāo)測(cè)算,應(yīng)當(dāng)考慮一些軟約束,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞:高層;管理團(tuán)隊(duì);績(jī)效。

1純凈管理概述。

績(jī)效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點(diǎn)已經(jīng)引起越來越多管理的關(guān)注,并成為管理界的共識(shí)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,使得企業(yè)必然運(yùn)用層出不窮的先進(jìn)管理思想加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)管理。從管理理論的發(fā)展趨勢(shì)來看,很多管理學(xué)者已經(jīng)將績(jī)效管理作為戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績(jī)效管理也處于核心地位。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求高層領(lǐng)導(dǎo)更多地以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行運(yùn)作,加強(qiáng)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的研究勢(shì)在必行。

2高層管理團(tuán)隊(duì)的界定。

本文所指的高層管理團(tuán)隊(duì)是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體,包括ceo、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報(bào)工作的高級(jí)經(jīng)理,他們是在關(guān)鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。同時(shí)特別強(qiáng)調(diào)這一高層管理團(tuán)隊(duì)不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動(dòng)、資源整合優(yōu)化、共同目標(biāo)的認(rèn)同和高效能的特點(diǎn)。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領(lǐng)導(dǎo)者一人進(jìn)行決策的管理機(jī)制已逐步被更為科學(xué)合理和理性化的集體決策機(jī)制所取代,競(jìng)爭(zhēng)激烈、變化快速的市場(chǎng)條件要求高層管理團(tuán)隊(duì)緊密地在一起工作,能做出更快的反應(yīng),更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績(jī)效考核和管理中,把團(tuán)隊(duì)考核作為一個(gè)重要方面。

上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊(duì)理論”。高層梯隊(duì)理論的研究重點(diǎn)是整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)。而非僅僅是管理者個(gè)人。組織的領(lǐng)導(dǎo)是一種共同的活動(dòng),最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔(dān)當(dāng)權(quán)力與責(zé)任。從目前眾多文獻(xiàn)綜合來看,對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的研究歸納為兩個(gè)方面:高層管理團(tuán)隊(duì)與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系;高層管理團(tuán)隊(duì)與公司多角化及國際多角化之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。目前對(duì)前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的個(gè)體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊(duì)理論的基本觀點(diǎn)是,高層管理團(tuán)隊(duì)的特征會(huì)影響到組織績(jī)效與戰(zhàn)略選擇,團(tuán)隊(duì)成員不同的認(rèn)知基礎(chǔ)、價(jià)值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會(huì)影響到組織的競(jìng)爭(zhēng)行為。因而有必要理解整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的背景、經(jīng)驗(yàn)及高層管理者的價(jià)值觀。從國外研究結(jié)論看,在不同背景下,高層管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)行結(jié)果存在顯著差異。與一般工作團(tuán)隊(duì)相比,高層管理團(tuán)隊(duì)的決策功能更強(qiáng)。

在我國管理實(shí)踐中,領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人行為的理論還大行其道,只有少量學(xué)者從團(tuán)隊(duì)的角度研究整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)。隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張,許多公司實(shí)質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團(tuán)隊(duì)來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應(yīng)用角度著重談在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績(jī)效方面,如果衡量高層管理團(tuán)隊(duì)所起的作用和所作出的成績(jī)。

3績(jī)效管理要素。

3.1目標(biāo)體系的建立情況。

企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會(huì)、董事會(huì)確定。作為高層管理團(tuán)隊(duì)則要通過科學(xué)客觀的分析對(duì)戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對(duì)的挑戰(zhàn)和獲得的機(jī)會(huì),是否對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解及實(shí)施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實(shí)中,有的'企業(yè)缺乏科學(xué)的目標(biāo)體系建設(shè),導(dǎo)致了績(jī)效管理目標(biāo)與公司實(shí)際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性,不能指導(dǎo)和促進(jìn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,才能建立高層管理團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才更清楚怎么去進(jìn)行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標(biāo)一定的前提下才能保證它未來的績(jī)效評(píng)價(jià)的公開、公平和公正。

3.2考核標(biāo)準(zhǔn)的確立。

在考核標(biāo)準(zhǔn)方面,對(duì)于高層管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行定量化地確定是一個(gè)大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機(jī)遇、人、財(cái)、物隨時(shí)發(fā)生變化,我們永遠(yuǎn)不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當(dāng)時(shí)情況下的最滿意方案;同時(shí),決策方案往往是在有風(fēng)險(xiǎn)情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當(dāng)極小的風(fēng)險(xiǎn)概率發(fā)生時(shí),對(duì)經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標(biāo)的失敗,這是其一。

其二,過去我們習(xí)慣用銷售額、利潤等指標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)和考核依據(jù)。實(shí)踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)下,這樣的考核指標(biāo)往往使經(jīng)理們過分關(guān)注當(dāng)前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí),高層管理團(tuán)隊(duì)基于自身利益的考慮,總是放棄風(fēng)險(xiǎn)大而收益高的項(xiàng)目,這顯然不符合股東和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

基于這兩點(diǎn),對(duì)于高層管理團(tuán)隊(duì)的考核,我們一般是在定量化指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離預(yù)測(cè)情形時(shí),定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標(biāo)的考核。

值得注意的是,即便使用量化的考核指標(biāo),也要特別注意指標(biāo)體系的公平性。在持續(xù)的績(jī)效考核中,運(yùn)用業(yè)績(jī)的絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)考核也可能得出不同的結(jié)論。比如在產(chǎn)品的成長(zhǎng)期,業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度很快,但成熟期時(shí),業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度大幅下降。就好象學(xué)生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長(zhǎng)速度為50%,絕對(duì)量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長(zhǎng)速度也只能是11%。顯然,乙的成績(jī)要好,但如果選用增長(zhǎng)速度為考核指標(biāo)那么就會(huì)得出乙更優(yōu)秀的結(jié)論。

因此,在高層管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責(zé)作為一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)。這與對(duì)一般員工和個(gè)人的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不同。具體的履職標(biāo)準(zhǔn)則通過所有權(quán)人與經(jīng)營者溝通確定。

3.3考核指標(biāo)的內(nèi)容。

針對(duì)我國經(jīng)營管理實(shí)踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的考核從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和組織運(yùn)營狀況來考察。

(1)團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)成情況,包括團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員學(xué)歷知識(shí)水平、經(jīng)驗(yàn)、對(duì)事件的判斷,個(gè)人的努力水平,團(tuán)隊(duì)是否團(tuán)結(jié),資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況,財(cái)務(wù)狀況是否良好。

(2)對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)以及對(duì)策制定,競(jìng)爭(zhēng)格局的改善。

(3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)轉(zhuǎn)是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運(yùn)行的要求。

(4)是否實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化,進(jìn)行決策時(shí)是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

目前對(duì)面上述內(nèi)容進(jìn)行考核的方法有商業(yè)智能(bi)技術(shù)、平衡計(jì)分卡(bsc)和個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(kpis)等先進(jìn)信息技術(shù)和管理理論,以及以這些技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)績(jī)效管理(bpm)系統(tǒng)。

4提高高層管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效要注意的問題。

它更大的價(jià)值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。

4.1團(tuán)隊(duì)容量。

根據(jù)組織理論,5-7人的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)合理而有效的團(tuán)隊(duì)。如果成員過少,那么決策錯(cuò)誤率就會(huì)上升。假定團(tuán)隊(duì)中的決策是獨(dú)立事件,某一個(gè)人出現(xiàn)決策錯(cuò)誤的可能性是50%,3人的團(tuán)隊(duì)犯同樣錯(cuò)誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實(shí)中,從心理角度看,其成員很有可能會(huì)覺得他們共同持有的觀念、價(jià)值和想法實(shí)際上是錯(cuò)誤的。團(tuán)隊(duì)人數(shù)達(dá)5個(gè)人時(shí),這一數(shù)字將下降到約3%,有7個(gè)人的話,這種可能性更是下降到1%以下。可見過小的管理團(tuán)隊(duì)不利于決策的正確性。但有一點(diǎn)我們也必須注意,管理團(tuán)隊(duì)人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.2責(zé)權(quán)利的對(duì)等和目標(biāo)的一致性。

企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權(quán)力難以制衡,更可怕的是會(huì)讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責(zé)任,使得他們的責(zé)任感蕩然無存,甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu),理順、制衡權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。

4.3企業(yè)文化背景。

企業(yè)文化是績(jī)效管理的關(guān)鍵性因素,是企業(yè)績(jī)效管理的運(yùn)作平臺(tái)。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對(duì)績(jī)效和行為的評(píng)價(jià)存在差別。實(shí)施企業(yè)績(jī)效管理,本質(zhì)上是要將企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運(yùn)作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對(duì)于管理者權(quán)力的分散程度,企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的監(jiān)控與反應(yīng)程度,企業(yè)達(dá)成目的所重視的程度,都會(huì)決定和改變高層管理團(tuán)隊(duì)的行為,從而決策不同的績(jī)效取向。企業(yè)文化對(duì)績(jī)效的影響還體現(xiàn)在績(jī)效的認(rèn)定上。

4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度。

在戰(zhàn)略實(shí)施過程中,如果沒有決策層的支持和引導(dǎo),將會(huì)事倍功半或難以達(dá)到預(yù)期效果。因此,與決策層進(jìn)行充分溝通,了解決策層追求的目標(biāo)與價(jià)值導(dǎo)向,進(jìn)一步明確戰(zhàn)略意圖,對(duì)提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平也是十分重要的。

4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵(lì)需求。

水能載舟,亦能覆舟。管理團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)措施是要落實(shí)到員工來執(zhí)行的。高層管理團(tuán)隊(duì)要想取得預(yù)計(jì)的績(jī)效水平,必須把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來。一方面了解員工的素質(zhì)水平,這將有助于各項(xiàng)工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵(lì)和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機(jī)遇,以滿足員工績(jī)效實(shí)現(xiàn)的要求。

參考文獻(xiàn)。

[1]張飛相,葛玉輝.企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的人力資本研究視角探討[j].商業(yè)研究,,(1).

[2]羅丹尼.揭開績(jī)效管理的面紗[j].總裁,2005,(11).

[3]彼德德魯克著,趙干城譯.大變革時(shí)代的管理[m].上海:上海譯文出版社,.

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[5]佘慧景.中國式績(jī)效管理[j].經(jīng)營管理者,2005,(10).

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇十

如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的效果一直是許多管理層常思考的問題，團(tuán)隊(duì)管理，這是一個(gè)簡(jiǎn)單直接但又讓許多人充滿困惑的命題，說他簡(jiǎn)單，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)無非只有三個(gè)條件，自主性，思考性和協(xié)作性。只要是你手底下的這幫人充分具備這三要素，一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)就建立了，它隨著你的沖鋒棒沖鋒陷陣，無所不至。

為發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的效果，每位成員須先了解小組目標(biāo)與使命及個(gè)人角色和責(zé)任;其次成員亦須了解如何完成小組任務(wù)，最后要能積極投入小組目標(biāo)的達(dá)成。由于溝通在團(tuán)隊(duì)管理扮演著相當(dāng)重要角色，如能事先舉辦講習(xí)會(huì)，建立成員有效溝通技巧，更可使團(tuán)隊(duì)管理有良好效果。

團(tuán)隊(duì)比單純的工作小組的效率更高、創(chuàng)新力更強(qiáng)。團(tuán)隊(duì)的工作成效要好過工作小組成員之間簡(jiǎn)單的合作與協(xié)調(diào)。這種優(yōu)秀業(yè)績(jī)反應(yīng)出“團(tuán)隊(duì)效應(yīng)”，即團(tuán)隊(duì)成員在有歸屬感時(shí)會(huì)表現(xiàn)更佳。產(chǎn)生這種效果的根本原因在于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)大家共同的工作都有共同的承諾。這種承諾在團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生社會(huì)和情感方面的密切聯(lián)系，使他們開始相信“我們”將會(huì)榮辱與共，團(tuán)隊(duì)失敗，將沒有贏家。在每一各團(tuán)隊(duì)中，“我們”高于“小我”。除非你曾親歷團(tuán)隊(duì)合作，否則很難理解因想到“我們”齊心合力能做到的事情而產(chǎn)生的那份喜悅。

這一共同的承諾，這個(gè)“我們”，即團(tuán)隊(duì)成員之間強(qiáng)大的向心力，有兩方面的根源：

共同的使命感。每一支高效團(tuán)隊(duì)都相信自己有一個(gè)引人入勝的存在理由，相信世界會(huì)因自己的工作而變得更加美好。團(tuán)隊(duì)使命不是它的任務(wù)或工作，而是它能給社會(huì)帶來的好處。這就如同“我們?yōu)獒t(yī)院擦地板”和“我們防止致命性傳染病的傳播”之間的不同。團(tuán)隊(duì)使命把人們凝聚在一起，讓大家感到作為團(tuán)隊(duì)成員的自己要強(qiáng)過個(gè)體的自己。

基于這一使命的具體任務(wù)目標(biāo)。使命之花需要分解為具體的任務(wù)目標(biāo)才能一直燦爛，否則很快就會(huì)枯萎。為保持使命感，實(shí)現(xiàn)使命，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要努力實(shí)現(xiàn)特定的、現(xiàn)實(shí)的任務(wù)目標(biāo)。

簡(jiǎn)言之，使命和任務(wù)目標(biāo)是保持團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)的強(qiáng)力膠。沒有具體目標(biāo)的使命如同空中樓閣，沒有使命的目標(biāo)就像行尸走肉。盡管很使命和目標(biāo)很重要，但好的團(tuán)隊(duì)光有這兩點(diǎn)還不夠。它還需要清晰度，尤其是，團(tuán)隊(duì)成員要清晰的了解以下內(nèi)容：

成員間的職責(zé)分工—工作上沒有全能冠軍

重要的工作流程—團(tuán)隊(duì)工作方式，比如如何做出決策

衡量工作進(jìn)展的意見反饋和績(jī)效指標(biāo)

以上可能是團(tuán)隊(duì)架構(gòu)中更本質(zhì)的構(gòu)成要素，但這對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的順利開展、減少成員之間破壞性的沖突是不可或缺的。當(dāng)以上條件全部具備、小隊(duì)變成了團(tuán)隊(duì)后，員工出成績(jī)就不是因?yàn)槔习宓囊蠖且驗(yàn)橥碌钠诖?。團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)努力工作，想要為別人提供支撐而不是給大家拖后腿。實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了自行管理。如果有一個(gè)成員掉隊(duì)，其他成員會(huì)發(fā)出提醒。這樣一來，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)是通過成員間的社會(huì)與精神聯(lián)結(jié)而不是老板的期望來指引。出現(xiàn)這種情況時(shí)，經(jīng)理人就是在通過團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)，即利用團(tuán)隊(duì)成員之間的社會(huì)聯(lián)結(jié)來管理每個(gè)成員的行為。

這樣管理團(tuán)隊(duì)更有效，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員的使命感更強(qiáng)、工作更努力。但對(duì)那些想要自己“說了算”、相信自己的直接影響能夠帶領(lǐng)隊(duì)伍走向勝利的老板而言，這種方式顯然不太舒服。他們尤其不喜歡建立隊(duì)伍還要用這種迂回方式，就像打臺(tái)球不直接進(jìn)袋而是先打到桌邊再反彈入袋。這些老板沒有意識(shí)到，他們所鐘意的直接方式很可能會(huì)阻礙自己的隊(duì)伍發(fā)展成真正的團(tuán)隊(duì)。建立真正的團(tuán)隊(duì)不是漸進(jìn)式的，而是水到渠成的事情，條件一具備，團(tuán)隊(duì)即告誕生。使命感不是老板可以強(qiáng)加給下屬的，而是由團(tuán)隊(duì)成員自行選擇的，不過團(tuán)隊(duì)使命感當(dāng)然可能是由老板提議并經(jīng)員工討論后形成的。

因此，作為帶隊(duì)伍的經(jīng)理人，不要用高壓方式直接指揮，而應(yīng)該圍繞有利于形成團(tuán)隊(duì)的各種條件去提出建議、給與支持、給出定義、集中精力、主動(dòng)談?wù)?、提出期待、配置人員、帶頭討論、評(píng)估績(jī)效。在指導(dǎo)員工把時(shí)間和精力放在正確的事情和條件方面，老板的權(quán)威也許會(huì)管用，但那離團(tuán)隊(duì)的概念還差得遠(yuǎn)。最終還是要在員工自愿投身于一項(xiàng)共同的使命之后，你的隊(duì)伍才會(huì)自動(dòng)變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)是由人組成的，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)動(dòng)力首先要著眼于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的每個(gè)成員。這對(duì)管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

相信只要企業(yè)充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的效果，企業(yè)的業(yè)績(jī)不僅會(huì)事半功倍，甚至?xí)?chuàng)造奇跡。

現(xiàn)代化建設(shè)的目標(biāo)之一是構(gòu)建和-諧社會(huì)?,?和-諧社會(huì)要求協(xié)調(diào)好人與人、人與社會(huì)、人與自然的關(guān)系?,?作為政府要協(xié)調(diào)好政府與百姓、東部與西部、城市與農(nóng)村、貧窮與落后、下崗與就業(yè)等等的關(guān)系。從層次理論出發(fā)?,社會(huì)和-諧的基礎(chǔ)離不開各類組織的和-諧?,?組織作為人與人、人與社會(huì)交往和互動(dòng)的載體?,?是社會(huì)和-諧的基本單元?,?只有各級(jí)組織的和-諧發(fā)展?,?才會(huì)帶來整個(gè)社會(huì)的和-諧?,?而和-諧的組織是靠高效的團(tuán)隊(duì)來保證其運(yùn)行效率與健康發(fā)展的。

一、團(tuán)隊(duì)相關(guān)概念解析

團(tuán)隊(duì)?:?關(guān)于工作團(tuán)隊(duì)的定義眾說紛紜。?alderfer ( 1977)?、?hackman(1987)?和?robbins (1994)?的定義最為流行?,?他們認(rèn)為?,?“工作團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作的由個(gè)體組成的正式群體?,?并總是置身于一個(gè)或更大的社會(huì)系統(tǒng)之中作為群體成員?,?他們要完成在群體中所擔(dān)負(fù)的任務(wù)?,?同時(shí)他們所要完成的任務(wù)要影響到別人”。企業(yè)團(tuán)隊(duì)?:?人們?cè)谙鄬?duì)平等、自愿的前提下?,?讓員工適當(dāng)打破原有的部門界限?,?直接對(duì)顧客和公司的總體目標(biāo)負(fù)責(zé)?,?以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)地位的企業(yè)組織形式。它是由知識(shí)技能互補(bǔ)的人員組成的?,?以團(tuán)隊(duì)任務(wù)為目標(biāo)導(dǎo)向?,?為實(shí)現(xiàn)共同的績(jī)效目標(biāo)?,?具有相對(duì)獨(dú)立的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的聯(lián)合體或叫工作單元。它由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目的而組織起來的?,?各成員通過溝通與交流保持目標(biāo)、方法、手段的高度一致?,?從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動(dòng)性?,?運(yùn)用集體智慧將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人力、物力、財(cái)力集中于同一方向?,?創(chuàng)造出驚人的業(yè)績(jī)。

團(tuán)隊(duì)精神?:?團(tuán)隊(duì)精神是團(tuán)隊(duì)共有的價(jià)值觀、信念和習(xí)慣體系?,?是團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程中應(yīng)遵循的工作方式、思維習(xí)慣和行為準(zhǔn)則。團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神有利于發(fā)揮集體組織的力量?,?有助于成員之間的交流?,?通過充分的信息共享?,?產(chǎn)生積極的協(xié)同作用?,?能夠取得事半功倍的效果。

二、團(tuán)隊(duì)管理的必要性

有研究表明?,?無論企業(yè)還是公共部門實(shí)行的團(tuán)隊(duì)管理?,?都有利于員工個(gè)人素質(zhì)的提高、整體服務(wù)水平的提升與經(jīng)營業(yè)績(jī)的擴(kuò)展。

1)?團(tuán)隊(duì)管理能使成員的技能和經(jīng)驗(yàn)得到互補(bǔ)與融合?,?使得團(tuán)隊(duì)能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)?,?對(duì)員工個(gè)人素質(zhì)的提高也有極大的促進(jìn)作用。

2)?團(tuán)隊(duì)管理能夠培養(yǎng)成員應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的心理特質(zhì)。首先?,?團(tuán)隊(duì)中的成員都要對(duì)集體負(fù)責(zé)?,?變化對(duì)團(tuán)隊(duì)的威脅并不像個(gè)人對(duì)付變化時(shí)那么大。其次?,?團(tuán)隊(duì)中的人們有靈活性?,?他們有擴(kuò)大解決問題范圍的意愿?,?團(tuán)隊(duì)為人們提供了比那些工作面窄又受層級(jí)制限制的小組所能提供的大得多的增長(zhǎng)和變化余地。最后?,?團(tuán)隊(duì)也重視業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)成果、挑戰(zhàn)和獎(jiǎng)勵(lì)等因素?,?并且支持有創(chuàng)新意識(shí)的成員。

3)?團(tuán)隊(duì)方式為管理工作、服務(wù)水平的提高和業(yè)績(jī)的取得提供了新的途徑。在加入團(tuán)隊(duì)的員工克服阻礙之前?,?真正的團(tuán)隊(duì)是沒有發(fā)展空間的。通過共同克服障礙?,?團(tuán)隊(duì)成員對(duì)相互的能力建立起了信任、獲得了信心?,?也加強(qiáng)了共同追求高于個(gè)人和職能工作之上的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的愿望?？朔系K?,?取得業(yè)績(jī)?,?這就是使分組的人們成為團(tuán)隊(duì)的原因。工作的意義和努力的目標(biāo)都是使團(tuán)隊(duì)管理得到進(jìn)一步深化?,?直至團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)最終成為對(duì)團(tuán)隊(duì)自身的獎(jiǎng)勵(lì)。全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的快速發(fā)展?,?使得各類組織面臨著巨大的挑戰(zhàn)?,?這就為團(tuán)隊(duì)管理提供了更多的發(fā)展空間。如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理?,?打造和-諧的組織進(jìn)而服務(wù)社會(huì)是當(dāng)今企業(yè)與公共部門必然面臨的新課題。

三、影響團(tuán)隊(duì)管理的因素

影響團(tuán)隊(duì)管理的因素有多種?,?眾多專家學(xué)者與企業(yè)界精英對(duì)此有不同的認(rèn)識(shí)與見解。美國現(xiàn)代結(jié)構(gòu)功能主義的創(chuàng)始人塔爾科特·帕森斯在他的《社會(huì)行動(dòng)的結(jié)構(gòu)》中明確提出行動(dòng)系統(tǒng)的四個(gè)基本范疇?agil?即適應(yīng)?(a)?、目標(biāo)達(dá)成?(g)?、整合?(i)?、維模?(l)?是任何行動(dòng)系統(tǒng)?(?包括社會(huì)系統(tǒng)?)?都必須滿足的?,?它為我們研究團(tuán)隊(duì)管理的因素提供了很好的功能分析框架。

1)?發(fā)展目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)成員統(tǒng)一行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)?,?共同活動(dòng)的客觀依據(jù)?,?這與“達(dá)鵠”作為社會(huì)系統(tǒng)的目標(biāo)相一致的?,?它要求系統(tǒng)有能力確定自己的目標(biāo)次序和調(diào)動(dòng)系統(tǒng)內(nèi)部的能量以集中實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)。一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)要求把個(gè)體的行動(dòng)統(tǒng)一于一個(gè)共同的目標(biāo)之下?,?有了目標(biāo)?,?才能整合不同的個(gè)體目標(biāo)?,?做到心往一處想,?勁往一處使個(gè)體與團(tuán)體才能協(xié)調(diào)一致地有節(jié)奏、有成效地行動(dòng)。反之?,?一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果沒有共同目標(biāo)來指導(dǎo)每個(gè)成員的活動(dòng)?,?個(gè)體與個(gè)體之間、個(gè)體與團(tuán)隊(duì)之間發(fā)生沖突的可能性是不可避免的?,?這樣就會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

2)?制度約束。制度是團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)對(duì)員工的行為給予的一定限制?,?它具有共性和強(qiáng)有力的行為規(guī)范的要求?！罢稀睘榱耸瓜到y(tǒng)作為一個(gè)整體有效地發(fā)揮功能?,?必然將各個(gè)部分聯(lián)系在一起?,?使各個(gè)部分之間協(xié)調(diào)一致?,?不致出現(xiàn)游離、脫節(jié)和斷裂。這里的“整合”在團(tuán)隊(duì)管理中起著制度的約束功能?,?制度的約束是人與物、人與運(yùn)營制度的結(jié)合?,?它既是人的意識(shí)與觀念形態(tài)的反映?,?又是由一定物的形式所構(gòu)成。制度的規(guī)范性是一種來自員工自身以外的?,?帶有強(qiáng)制性的約束?,?它規(guī)范著團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人的行為?,?它作為團(tuán)隊(duì)文化中人與物?,?人與運(yùn)營制度的中介和結(jié)合?,?是一種約束團(tuán)隊(duì)和員工行為的規(guī)范性文化?,?它使團(tuán)隊(duì)在復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中處于良好的狀態(tài)?,?從而保證團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3)?團(tuán)隊(duì)文化。團(tuán)隊(duì)文化是一個(gè)組織的靈魂?,?它是屬于系統(tǒng)運(yùn)行中的“維?！狈懂?,?它保證系統(tǒng)重新開始運(yùn)行時(shí)能照常恢復(fù)互動(dòng)關(guān)系?,?“系統(tǒng)必須擁有特定機(jī)制經(jīng)常維護(hù)處于潛在狀態(tài)的模式”?,?這就是精神文化?,?它是以觀念形態(tài)表現(xiàn)的文化內(nèi)容。通過團(tuán)隊(duì)文化的建立?,?培育和培養(yǎng)共同的價(jià)值取向和價(jià)值凝聚力?,?從而塑造團(tuán)隊(duì)的精神靈魂。沒有文化的軍隊(duì)是沒有戰(zhàn)斗力的軍隊(duì)?,?這里的文化即是團(tuán)隊(duì)文化。一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有共同的`價(jià)值取向,?就會(huì)喪失戰(zhàn)斗力和競(jìng)爭(zhēng)力。

4)?人力資源管理?！叭瞬攀堑谝毁Y源”。團(tuán)隊(duì)管理的核心是人力資源的管理?,?就是怎樣識(shí)人、用人。以年均增長(zhǎng)率?100%?高速發(fā)展的中創(chuàng)軟件之所以成為中國?it?業(yè)的旗艦之一?,?其中很重要原因是精心打造企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神?,?推行契約式管理?,?為高知人才提供最好的發(fā)展機(jī)會(huì)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)。以“與您共同發(fā)展”的企業(yè)文化和企業(yè)美好前景吸引人才?,?不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力?,?強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)?,?為客戶創(chuàng)造價(jià)值?,?實(shí)現(xiàn)“客戶利益最大化”的同時(shí)?,?實(shí)現(xiàn)公司利益和員工利益“無縫對(duì)接”?,?可極大地激發(fā)廣大員工的積極性和創(chuàng)造力。

四、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理的途徑

大多數(shù)“未來的組織”模式?,?如“網(wǎng)絡(luò)化組織”、“集群組織”、“非層級(jí)化組織”、“橫向組織”等等?,?都是以超越個(gè)人的團(tuán)隊(duì)作為主要業(yè)績(jī)單位為前提的。根據(jù)這一先決條件?,?加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理就成了每個(gè)組織必然面臨的難題與挑戰(zhàn)。

1)?確立團(tuán)隊(duì)和員工利益相一致的發(fā)展目標(biāo)。

沒有目標(biāo)的軍隊(duì)是沒有戰(zhàn)斗力的?,?沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)也同樣沒有戰(zhàn)斗力。目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)來說?,?包含兩層功能?:?一是為團(tuán)隊(duì)決策提供前提與導(dǎo)向?;?二是形成團(tuán)隊(duì)精神的核心動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是對(duì)它的全體成員的利益承諾?,?是協(xié)調(diào)大家行為的航標(biāo)和支柱。一個(gè)切實(shí)可行的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)對(duì)個(gè)體具有激勵(lì)和鞭策作用?,?個(gè)體能否積極地響應(yīng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)?,?要看目標(biāo)是否正確、明晰?,?是否具有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)制定得越清晰?,?就越能使個(gè)體為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行充分的心理準(zhǔn)備?,?就越能激發(fā)其工作積極性?,?提高工作效率?,?只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)得到個(gè)體的呼應(yīng)?,?個(gè)體才能根據(jù)目標(biāo)來自我控制、自我引導(dǎo)?,?從而提高團(tuán)隊(duì)整體的效率。當(dāng)然?,?團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與成員個(gè)體目標(biāo)并不總是一致的?,從團(tuán)隊(duì)的角度來說?,?一個(gè)人融入了一個(gè)團(tuán)隊(duì)中?,?當(dāng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)?,?個(gè)人是必須要作出某些放棄、某些犧牲的?,?任何一個(gè)有著明確目標(biāo)并為此目標(biāo)不懈努力的團(tuán)隊(duì)都不會(huì)容留一個(gè)只為達(dá)到個(gè)人目標(biāo)而不顧團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的個(gè)體的。

2)?加強(qiáng)制度化管理?,?通過管理制度化強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

沒有規(guī)矩?,?不成方圓。要在一個(gè)團(tuán)隊(duì)組織中形成團(tuán)隊(duì)精神必須有相應(yīng)的制度保證?,?如果制度不能對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的形成起到導(dǎo)向和促進(jìn)作用?,?就不可能形成真正的團(tuán)隊(duì)精神。一個(gè)團(tuán)隊(duì)?,?必須通過制度化管理明確職責(zé)、目標(biāo)、利益?,?使每個(gè)人按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、分工、職責(zé)開展工作?,?取得自己在團(tuán)隊(duì)發(fā)展中應(yīng)得的收益?,?而這一切只靠口頭協(xié)議、君子協(xié)定是不行的。建立分工協(xié)作的良好氛圍?,?養(yǎng)成“人人為我?,?我為人人”服務(wù)的意識(shí)和觀念?,不僅可以增強(qiáng)成員個(gè)人的能力?,?還可以提高團(tuán)隊(duì)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)?,?還要建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制?,?明確利益分配標(biāo)準(zhǔn)?,?用經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)動(dòng)成員工作的主動(dòng)性和積極性?,?從而提高團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行效率與工作熱情。對(duì)積極參與團(tuán)結(jié)協(xié)作的人要及時(shí)給予以精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)那些破壞團(tuán)隊(duì)協(xié)作、沒有團(tuán)隊(duì)精神的人?,?要堅(jiān)決予以懲罰。但要把握好獎(jiǎng)懲的尺度。從心理學(xué)的角度分析?,?如果要改變一個(gè)人的行為?,?有兩種手段?:?懲罰和激勵(lì)。懲罰導(dǎo)致行為退縮?,?是消極的、被動(dòng)的?,?法律的內(nèi)在機(jī)制就是懲罰。激勵(lì)是積極的、主動(dòng)的?,?能持續(xù)提高效率。適度的懲罰有積極意義?,?過度懲罰是無效的?,?濫用懲罰的團(tuán)隊(duì)肯定不能長(zhǎng)久。懲罰是對(duì)員工的否定?,?一個(gè)經(jīng)常被否定的員工?,?工作熱情就會(huì)蕩然無存。激勵(lì)和肯定有利于增加員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的正面認(rèn)同?,?而頻繁的否定會(huì)讓員工覺得自己對(duì)團(tuán)隊(duì)沒有用?,?進(jìn)而員工也會(huì)否定團(tuán)隊(duì)?,?出現(xiàn)辭職與跳槽。人才?,?只有遵守組織行為規(guī)范的人才?,?才能成為利國利民的一員?,?才能在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)?,?實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值?,?追求個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的共同成功。

3)?建立團(tuán)隊(duì)文化?,?塑造團(tuán)隊(duì)精神?,?增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

文化也能產(chǎn)生效益?,?這是許多優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)?,?他們往往把文化建設(shè)作為其自身發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。建立有凝聚力的團(tuán)隊(duì)文化要堅(jiān)持“以人為本”?,?重視員工的壓力管理和情緒疏導(dǎo)?,?注重員工素質(zhì)的提高?,最大限度地調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性和積極性?,?參與多種形式的團(tuán)隊(duì)文化娛樂等組織活動(dòng)?！耙匀藶楸尽本褪钦J(rèn)同團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀?,?且成員自身能力又符合團(tuán)隊(duì)要求的以人為本。這樣才能塑造出充滿活力、有著強(qiáng)大的向心力、凝聚力的團(tuán)隊(duì)精神。

一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化與精神?,?可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力?,?按照美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論?,?人都是有歸屬需要的?;?通過增加員工之間的相互協(xié)作?,?在員工之間形成同志式的友情?,?可以滿足這種需要?,?而且能夠較好地對(duì)付外來壓力?,?并更樂意工作。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化與精神?,?可以增強(qiáng)員工的滿意度?,?最大限度地發(fā)揮員工的潛力和智慧。

團(tuán)隊(duì)精神可以改善上下級(jí)之間、同事之間的溝通狀況?,?拓展員工的工作技能。團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)員工把個(gè)人目標(biāo)升華為群體目標(biāo)?,?在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成共同的目標(biāo)。員工在有團(tuán)隊(duì)精神的工作環(huán)境里?,?能做到信息、技術(shù)共享?,?互相信賴,?相互促進(jìn)?,?共同拓寬知識(shí)面?,?團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力就會(huì)得到顯著增強(qiáng)。

一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化與精神?,?是一種越用越豐富的資源?,?生生不息?,?具有極強(qiáng)的生命力?,?是團(tuán)隊(duì)獨(dú)有的寶貴財(cái)富?,?而且不用擔(dān)心會(huì)象產(chǎn)品或技術(shù)那樣被復(fù)制或竊取。

4)?加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)人力資源管理?,?增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。

加強(qiáng)人力資源管理?,?就是要堅(jiān)持“以人為本”?,?注重創(chuàng)造寬松、優(yōu)美的工作環(huán)境?,?更加關(guān)注人的個(gè)性的張揚(yáng)和能量的充分釋放?,?更加重視人才的再培訓(xùn)、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和人的全面發(fā)展。

在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中?,?其運(yùn)營好壞離不開廣大高素質(zhì)員工的支持?,?而建設(shè)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍?,?需要實(shí)行人性化管理,?具體可從以下幾方面入手?:?一是物質(zhì)方面?,?要滿足成員生存安全的基本需要?,?以解除員工的后顧之憂?;?二是在工作設(shè)計(jì)時(shí)?,?要認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)動(dòng)力主要來自于工作本身?,?應(yīng)采用合理的工作方式?,?使員工體會(huì)到工作的價(jià)值?,?同時(shí)滿足成員社交與自尊的需要?,?增強(qiáng)員工的歸屬感?;?三是允許失敗的激勵(lì)?,?由于團(tuán)隊(duì)管理的鼓勵(lì)創(chuàng)新特點(diǎn)?,?要設(shè)計(jì)合理的容錯(cuò)規(guī)則?,?允許成員創(chuàng)新失誤并給予一定的資金支持?;?四是對(duì)成員要給予一定的培訓(xùn)機(jī)會(huì)?,?以滿足員工的自我實(shí)現(xiàn)需要。在團(tuán)隊(duì)管理中?,?成員對(duì)新知識(shí)和信息的接受十分重要?,?要注意對(duì)員工進(jìn)行全方位、多角度的培訓(xùn)?,?要讓員工感覺到學(xué)習(xí)的緊迫性?,?并把每次學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變成交流和合作的機(jī)會(huì)。五是要構(gòu)建合理的員工隊(duì)伍?,?因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作需要成員間的技能互補(bǔ)。一般來說高效的團(tuán)隊(duì)同時(shí)需要三種不同技能的人?:?一是需要具有技術(shù)專長(zhǎng)的成員?;?二是需要具有能夠發(fā)現(xiàn)問題?,?提出解決問題建議?,?并權(quán)衡建議作出比較性選擇的決策技能的成員?;?三是需要若干能夠協(xié)調(diào)解決沖突?,?處理人際關(guān)系的成員。無論何種類型的人員過多或過少?,?團(tuán)隊(duì)都無法發(fā)揮其績(jī)效潛能。

團(tuán)隊(duì)管理是一項(xiàng)難度很大、實(shí)踐性很強(qiáng)的工作?,?各種組織的管理者在實(shí)際工作中只要堅(jiān)持完善團(tuán)隊(duì)組織、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)管理?,?勤于探索?,?注重實(shí)效?,?大膽創(chuàng)新?,?就一定能夠培養(yǎng)出高效績(jī)的、和-諧的組織。也只有各級(jí)組織的和-諧發(fā)展?,?黨提出的“構(gòu)建社會(huì)主義和-諧社會(huì)能力”的目標(biāo)才能更好地實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇十一

目標(biāo)管理傳統(tǒng)的目標(biāo)管理中，目標(biāo)由最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層面，是一種由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)的單向過程。在很大程度上，這樣設(shè)定的目標(biāo)可操作性往往較差，因?yàn)橄录?jí)只是被動(dòng)地接受目標(biāo)，由于缺乏溝通，在每個(gè)層面上管理者都會(huì)加上一些自己的理解，甚至是錯(cuò)誤的解釋。結(jié)果是，目標(biāo)在自上而下的分解過程中喪失了它的清晰性與一致性，目標(biāo)的接受者經(jīng)常怨聲載道，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。 為克服這一難題，ty企業(yè)針對(duì)特定環(huán)境特點(diǎn)，形成了一套有自己特點(diǎn)的、下級(jí)與上司共同決定具體績(jī)效目標(biāo)，并且控制檢查目標(biāo)完成情況的目標(biāo)管理體系。它可以概括為三個(gè)階段、四個(gè)環(huán)節(jié)和九項(xiàng)主要工作：

.三個(gè)階段：計(jì)劃（含總結(jié)）、執(zhí)行、檢查。

.四個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)評(píng)估。

.九項(xiàng)工作：計(jì)劃階段的論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段的監(jiān)督咨詢、反饋指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段的考評(píng)結(jié)果、實(shí)施獎(jiǎng)懲、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

目標(biāo)分解一、準(zhǔn)備階段充分溝通

在每一期末，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員做上期工作總結(jié)，總結(jié)的內(nèi)容主要是就上期的銷量目標(biāo)及單項(xiàng)產(chǎn)品達(dá)成狀況、競(jìng)品信息反饋、市場(chǎng)狀況等做一個(gè)綜述，關(guān)鍵是找出工作中的問題，總結(jié)取得的成就，初步計(jì)劃下期的工作內(nèi)容及工作重點(diǎn)。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)主管就整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)達(dá)成情況做類似的報(bào)告，并對(duì)全公司的銷售情況加以說明。

通過充分的交流，公司上下層均能對(duì)環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對(duì)稱，這是上下級(jí)之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。

總結(jié)之后，團(tuán)隊(duì)主管與其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商，選擇和確定自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。管理層在制定目標(biāo)時(shí)，根據(jù)所掌握的信息并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)、特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運(yùn)用swot分析、bcg矩陣、回歸分析等科學(xué)方法和工具進(jìn)行分析，最后制定期望水平適度的、可行性較高的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

與此同時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員結(jié)合個(gè)人總結(jié)與團(tuán)隊(duì)、公司的總結(jié)，重新分析自己負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)與威脅點(diǎn)。其意義在于，讓員工在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標(biāo)與公司發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，在以后的工作中有明確的方向。

二、目標(biāo)的初步分解

目標(biāo)的分解過程遵循“參與決策”的方式，“由上而下”結(jié)合“由下而上”，共同參與目標(biāo)的選擇，并對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。

假設(shè)團(tuán)隊(duì)的本期目標(biāo)比上期增加了20%，在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，每個(gè)成員首先將自己上期目標(biāo)乘以120%作為基準(zhǔn)目標(biāo)，然后適當(dāng)增加或減少業(yè)績(jī)量來確定自己的目標(biāo)。在目標(biāo)分解的過程中，有時(shí)主管事先不公布目標(biāo)，運(yùn)用投標(biāo)的方式自定目標(biāo)，得到的個(gè)人目標(biāo)總和往往比指定的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)還高。

每個(gè)成員必須論證增減業(yè)績(jī)的原因:要求減少的，要提出自己區(qū)域市場(chǎng)的困難，并就此提出解決辦法;要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業(yè)績(jī)支撐點(diǎn)的。

目標(biāo)制定的過程，也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)交流的過程，優(yōu)秀的成員可針對(duì)“困難戶”的問題提出一些切實(shí)可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀成員的操作手法和思路。

參與決策的主要優(yōu)點(diǎn)是能夠誘導(dǎo)個(gè)人設(shè)立更高的目標(biāo)，使個(gè)人發(fā)揮出他的潛能。員工參與決策，很大程度上可以鼓舞員工的士氣，使他們普遍對(duì)自己選擇的目標(biāo)滿意，也充滿信心，因?yàn)樗麄兪窃谥鲃?dòng)挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)，這對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。

三、建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化

如何保證參與決策的效果？建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化，從文化氛圍和制度上來保證目標(biāo)分解效果是不可或缺的一環(huán)。

首先，力爭(zhēng)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部甚至全公司形成一種敢于挑戰(zhàn)、勇于拼搏、追求卓越的文化氛圍。ty公司以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主采取了許多舉措，比如:公司每期評(píng)出“金牌業(yè)務(wù)員”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部刊物上宣傳。在評(píng)比時(shí)，堅(jiān)持多層次、高覆蓋率的原則，讓每位員工都有機(jī)會(huì)榜上有名。另外，多從定性的方面獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出色、進(jìn)步顯著的員工，更甚于績(jī)效達(dá)成最好的，以此鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣。

其次，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個(gè)人投票給最熱心幫助自己的三個(gè)人，然后按積分評(píng)出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這一活動(dòng)旨在形成更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)凝聚力。

ty公司將這些舉措制度化以增強(qiáng)權(quán)威性，并將員工的表彰記錄作為升遷的主要考核項(xiàng)目之一，以形成對(duì)員工行為約束與引導(dǎo)的力量。

最后，硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員工。采用末位淘汰制必然會(huì)給員工帶來一種緊迫感，形成一種競(jìng)爭(zhēng)氣氛，使員工不斷努力提高工作績(jī)效。但末位淘汰制是把雙刃劍，所以，ty公司采取的辦法是，連續(xù)兩期團(tuán)隊(duì)內(nèi)排名最差的一名強(qiáng)行撤離業(yè)務(wù)崗位，之后對(duì)其加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。

四、目標(biāo)的深度分解

在目標(biāo)深度分解的過程中，最重要的是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)。每個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品組合、產(chǎn)品梯隊(duì)與公司整體往往有所不同，這說明區(qū)域在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，需要與公司達(dá)成協(xié)調(diào)。此外，在保證整體銷量完成的同時(shí)，要兼顧對(duì)“明星”產(chǎn)品的培養(yǎng)，以期迅速形成“金?！碑a(chǎn)品獲得新的業(yè)績(jī)支撐點(diǎn)。從長(zhǎng)期看，形成完整的產(chǎn)品梯隊(duì)更具戰(zhàn)略意義。團(tuán)隊(duì)成員要結(jié)合自己的銷售目標(biāo)，分析公司工作方向與競(jìng)爭(zhēng)策略，找出自己的思路與公司經(jīng)營思路的差異和分歧，并且分析其原因。在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)后，保持工作中正確和清晰的方向感，兼顧短期利益和公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并據(jù)此重新擬訂下期工作計(jì)劃。

每個(gè)成員先將總業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到每個(gè)產(chǎn)品上，再將每個(gè)單項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個(gè)客戶身上。在產(chǎn)品品項(xiàng)與客戶數(shù)目較多時(shí)，依據(jù)80/20法則進(jìn)行目標(biāo)分解，賦予20%的重要客戶和重要產(chǎn)品最高的優(yōu)先級(jí)，將目標(biāo)的大部分先分解下去。條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果就會(huì)更好。

五、擬訂工作計(jì)劃

目標(biāo)分解的過程，也就是業(yè)務(wù)人員思考每一個(gè)指標(biāo)如何完成的過程，目標(biāo)分解完之后，業(yè)務(wù)人員對(duì)下期的工作細(xì)節(jié)也就基本胸有成竹了，然后，根據(jù)每個(gè)細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計(jì)劃，并形成文字和表格，在執(zhí)行時(shí)記載進(jìn)度情況。業(yè)務(wù)人員就是從這里開始，走出“精細(xì)化營銷”和“深度營銷”的第一步。

最后，是工作計(jì)劃確定的團(tuán)隊(duì)會(huì)議。每人就自己的計(jì)劃與其他成員以及主管研討，博采眾長(zhǎng)再次修正計(jì)劃，增加計(jì)劃的可操作性與執(zhí)行效率，同時(shí)讓主管對(duì)工作有明確的了解，以便執(zhí)行階段進(jìn)行監(jiān)督與控制。

ty企業(yè)通過加強(qiáng)溝通和反復(fù)論證，讓團(tuán)隊(duì)成員既能站在戰(zhàn)略高度，從全局把握區(qū)域市場(chǎng)與公司的發(fā)展方向，又能深入實(shí)踐操作的每個(gè)細(xì)節(jié)，提高了目標(biāo)的一致性與清晰性，在執(zhí)行過程中有的放矢。

目標(biāo)的實(shí)施

由于每個(gè)人都有了具體的、明確的目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)自覺地對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、控制和管理，這種“自我管理”能充分調(diào)動(dòng)各部門及每個(gè)人的能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力。

為了進(jìn)行有效的控制，必須建立科學(xué)的控制系統(tǒng)。ty企業(yè)努力提高團(tuán)隊(duì)個(gè)人的自我控制、自我管理的能力，從前饋控制抓起，再由監(jiān)督、反饋兩條線來完善控制系統(tǒng)，保證目標(biāo)執(zhí)行。

一、自我控制與自我管理

目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)，是能用自我控制的管理來代替上級(jí)的管理，自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。

在進(jìn)行目標(biāo)管理的過程中，最重要的要素是將團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷反饋給個(gè)人。ty企業(yè)每天將員工的業(yè)績(jī)情況排序后公布出來，反饋到每個(gè)人，以激勵(lì)優(yōu)秀者，鞭策落后者。團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)經(jīng)常從自己的業(yè)績(jī)追蹤表上分析、檢討，找出自己工作的問題，及時(shí)調(diào)整或爭(zhēng)取公司支持。而且，上下級(jí)之間通過這種方式就績(jī)效考核進(jìn)行雙向互動(dòng)，有效排除了銷售人員的對(duì)立情緒。

二、監(jiān)督與咨詢

在目標(biāo)實(shí)施階段，主管的監(jiān)督、控制堅(jiān)持“重結(jié)果更甚于手段”的原則，充分授權(quán)并明確其責(zé)任，給成員更大的施展空間以激發(fā)員工的熱情與能動(dòng)性。主管抓住關(guān)鍵的銷量與重點(diǎn)產(chǎn)品的業(yè)績(jī)進(jìn)度，以及計(jì)劃工作的執(zhí)行進(jìn)度，以它們作為預(yù)警指標(biāo)，對(duì)那些偏離計(jì)劃軌道的員工做出及時(shí)溝通和調(diào)查，找出問題，提供咨詢，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取“無為而治”的態(tài)度。

三、反饋與指導(dǎo)

反饋和指導(dǎo)有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開的小組會(huì)，主管與員工共同討論他們的工作和目標(biāo)完成情況，出現(xiàn)問題時(shí)根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門性研討；此外，還有定期的書面報(bào)告來往。非正式的反饋和指導(dǎo)則存在于任何時(shí)候，如主管采取“走動(dòng)管理”，下到基層了解情況、同員工溝通，提出對(duì)工作進(jìn)展的看法等等。

反饋和指導(dǎo)能培養(yǎng)員工的能力。實(shí)踐表明，及時(shí)的、具有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)，往往是幫助員工達(dá)成目標(biāo)最有效的方式。因?yàn)榇蟛糠止芾碚咴?jīng)是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目的規(guī)劃者之一，對(duì)外界環(huán)境變化掌握得更全面，能夠通過階段性的評(píng)價(jià)反饋，幫助接受者了解什么是好的，以及需要做出什么改進(jìn)。而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助于激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和靈感。

四、信息管理

在ty企業(yè)這種目標(biāo)管理體系中，信息管理扮演著舉足輕重的角色。有效的信息管理使員工了解管理層的態(tài)度和公司的真實(shí)期望，知道實(shí)際目標(biāo)與公司要求目標(biāo)的符合程度，管理者與員工容易達(dá)成共識(shí)和相互理解，因此成為目標(biāo)系統(tǒng)中必不可少的部分。

績(jī)效評(píng)估一、目標(biāo)的激勵(lì)與考核

ty企業(yè)采取多元目標(biāo)體系，引導(dǎo)和約束個(gè)人行為與公司的發(fā)展協(xié)調(diào)一致，并與獎(jiǎng)金直接掛鉤。

員工通過目標(biāo)管理來自我控制，因此這些目標(biāo)必須明確規(guī)定員工應(yīng)該達(dá)到的業(yè)績(jī)，規(guī)定他在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)能期望其他單位給予什么配合，以及規(guī)定他在幫助其他單位時(shí)應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)。每位員工的目標(biāo)應(yīng)該規(guī)定自己對(duì)實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。

二、目標(biāo)的檢查和調(diào)節(jié)

把實(shí)現(xiàn)的成果同原來制定的目標(biāo)相比較，檢查目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量、均衡情況，目標(biāo)對(duì)策（措施）的落實(shí)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。檢查中注意按照目標(biāo)管理計(jì)劃要求，及時(shí)防止偏差出現(xiàn)，比如不宜過分強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)而忽視定性內(nèi)容，根據(jù)多變的'環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)等。

ty企業(yè)目標(biāo)管理的成功之處在于，在目標(biāo)分解的過程中，不是簡(jiǎn)單地直接將壓力分解下去，而是將壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力而后分解下去，目標(biāo)成為激勵(lì)而非負(fù)擔(dān)。它能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，在工作中實(shí)行自我控制，通過努力工作，在自我實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，組織的目標(biāo)也隨之實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)會(huì)讓大家凝成一股繩，往一個(gè)方向使勁，員工在合作完成目標(biāo)的過程中，自然而然就會(huì)提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。

朋友打電話告訴我，她朋友的企業(yè)是一家制造企業(yè)，部門負(fù)責(zé)人普遍年紀(jì)偏大，總是完不成任務(wù)，團(tuán)隊(duì)凝聚力很差，問我用什么方法可以提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。管理的主體對(duì)象是人，又要靠人去推動(dòng)，管理最難的就是凝聚人心，人心凝聚了團(tuán)隊(duì)就有凝聚力。

提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的方法有很多，每個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀不一樣，自然方法就不同，一棵樹上不可能有兩顆完全相同的葉子。從我咨詢輔導(dǎo)的實(shí)踐來看，實(shí)施目標(biāo)管理是提高團(tuán)隊(duì)凝聚力方法的首選。目標(biāo)會(huì)讓大家凝成一股繩，往一個(gè)方向使勁，員工在合作完成目標(biāo)的過程中，自然而然就會(huì)提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。

目標(biāo)是航向，目標(biāo)產(chǎn)生動(dòng)力，目標(biāo)與企業(yè)愿景、使命、核心價(jià)值觀息息相關(guān)，但很多企業(yè)的目標(biāo)是模糊的，是難以落地的。

目標(biāo)要源于實(shí)際、高于實(shí)際，跳一跳夠得著就是好目標(biāo)。剛開始是實(shí)施目標(biāo)管理的企業(yè)，可以在企業(yè)目引導(dǎo)下制訂與員工切身利益相關(guān)的目標(biāo)，讓他們積極響應(yīng)，如銷售增長(zhǎng)率、產(chǎn)值、一次交檢合格率等。

目標(biāo)只有分解到所承擔(dān)的崗位，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)負(fù)責(zé)人想提高目標(biāo)，但員工想降低目標(biāo)，這時(shí)往往就很難達(dá)成一致。目標(biāo)的分解應(yīng)以數(shù)據(jù)說話，而不是拍腦袋。

如產(chǎn)值目標(biāo)應(yīng)考慮上年度銷售額及今年銷售預(yù)測(cè)；上一年度原材料采購周期、設(shè)備運(yùn)行狀況、人員熟練程度、產(chǎn)值等因素，方可合理制定。高目標(biāo)高獎(jiǎng)勵(lì)是目標(biāo)分解上下達(dá)成一致最好的辦法。

考核辦法要多多征求員工的意見，讓考核方法要公平、公正、公開，否則就會(huì)起反作用。員工自己都能算明白該拿多少績(jī)效工資，績(jī)效工資是怎么來的，我敢說這樣的績(jī)效考核肯定是行之有效的。

從我輔導(dǎo)企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，很多企業(yè)都在實(shí)施績(jī)效考核，但大多數(shù)員工根本不知道自己的績(jī)效工資是怎么算出來的，員工普遍對(duì)績(jī)效考核不滿。

還有最重要的一點(diǎn)，績(jī)效工資方法一定要按照規(guī)定發(fā)放，而不是口蜜腹劍。有些老板看到員工通過自己的努力績(jī)效工資高了，就想法設(shè)法降下來，大大挫傷了員工的積極性，有的還搬起石頭砸自己的腳。

員工績(jī)效差，很多管理者都喜歡抱怨員工的素質(zhì)差，而很少檢討自己的不足。員工為什么績(jī)效差？一是選錯(cuò)了人，二是缺乏帶人的方法，三是缺乏制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)，四是不培養(yǎng)員工，員工崗位技能缺乏，五是沒有建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不敢淘汰平庸員工。

在我看來，一兩個(gè)員工績(jī)效差可能是員工的原因，大多數(shù)員工績(jī)效差肯定是管理者的問題。輔導(dǎo)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)是管理者義不容辭的責(zé)任，沒有績(jī)效的企業(yè)肯定會(huì)倒閉。

會(huì)休息的人才會(huì)工作，工作之余通過組織員工喜歡的業(yè)余活動(dòng)是提高團(tuán)隊(duì)凝聚力比較有效的方法。但可惜的是有些企業(yè)的業(yè)余活動(dòng)都是領(lǐng)導(dǎo)參加，少有員工參與。

組織業(yè)余活動(dòng)要對(duì)員工更喜歡的業(yè)余活動(dòng)進(jìn)行調(diào)查，一年之內(nèi)至少保證讓員工能參加一次自己喜歡的業(yè)余活動(dòng)，否則就起不到提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的作用，反而還會(huì)造成兩極分化。

企業(yè)可以通過舉行乒乓球、臺(tái)球、籃球、演講、寫作等比賽來豐富員工的業(yè)余生活，有的企業(yè)雖然也有乒乓球室、臺(tái)球室、籃球場(chǎng)，但由于沒有統(tǒng)一組織，沒有起到提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的作用。

古人云：“眾人同心，其利斷金?！眻F(tuán)隊(duì)凝聚力是企業(yè)成敗關(guān)鍵之關(guān)鍵。一個(gè)企業(yè)的成敗，很大程度上取決于它是一個(gè)齊心協(xié)力、艱苦奮斗、凝聚力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，還是一個(gè)人心渙散、貪圖享受、凝聚力很差的團(tuán)隊(duì)。凝聚力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)必定致勝，凝聚力很差的團(tuán)隊(duì)，必定死亡。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇十二

整體不等于部分之和，個(gè)體優(yōu)秀不等于團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀，所有的企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理都需要整合。世界明星隊(duì)和世界冠軍隊(duì)踢球，輸多而贏少，即是此理的明證?？梢赃@么認(rèn)為，聚攏人才、整合人心，永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)要學(xué)的一門必修課。而且，一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的優(yōu)秀程度，直接關(guān)系到企業(yè)以后能走多遠(yuǎn)的路。

一、先融入然后再改造團(tuán)隊(duì)。

每一個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特的企業(yè)文化，經(jīng)理人加入一個(gè)新團(tuán)隊(duì)之后，對(duì)本企業(yè)文化的認(rèn)同是一個(gè)前提條件。有的經(jīng)理人來到一個(gè)企業(yè)之后，在沒有得到充分授權(quán)的情況下，就完全悖離企業(yè)的守旨，大刀闊斧地進(jìn)行改革，結(jié)果是“出師未捷身先死”，在此企業(yè)成了短命鬼。要融入首先要接納團(tuán)隊(duì)文化，上任之初與企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理成員要進(jìn)行充分溝通與交流，聯(lián)絡(luò)感情，了解信息，摸透情況，找出問題，尋求改進(jìn)的辦法。改造團(tuán)隊(duì)是一個(gè)漸進(jìn)的過程，千萬不能一蹴而就，保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與發(fā)展是經(jīng)理人必須考慮的問題。

企業(yè)有企業(yè)的使命與愿景，團(tuán)隊(duì)也不例外。清楚而鼓動(dòng)人心的說出企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理未來實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并具體描述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后團(tuán)隊(duì)的愿景，這對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說顯得非常重要。每一個(gè)人都有夢(mèng)想，你要讓你的團(tuán)隊(duì)看到并去努力實(shí)現(xiàn)那個(gè)夢(mèng)想。愿景是經(jīng)理人對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理成員未來的承諾，經(jīng)理人要與企業(yè)高層協(xié)商溝通能夠兌現(xiàn)這個(gè)承諾。有時(shí)經(jīng)理人向員工承諾大家努力工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的愿景，開展慶賀?；顒?dòng)、組織旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于與集團(tuán)高層溝通不夠，結(jié)果有些承諾并沒有兌現(xiàn)，影響了員工的積極性。這一點(diǎn)作為經(jīng)理人是應(yīng)該引以為誡的。

三、與成員一起制定目標(biāo)與計(jì)劃。

每個(gè)企業(yè)對(duì)營銷團(tuán)隊(duì)下達(dá)的都有一個(gè)具體的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)總的經(jīng)營目標(biāo)相一致。那么經(jīng)理人在制定團(tuán)隊(duì)成員具體的目標(biāo)時(shí)，必須結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境、以往的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與成員共同制定，并形成具體的計(jì)劃。適度的目標(biāo)有利于對(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)。適度目標(biāo)一般是指有一定難度但通過努力能夠達(dá)到的目標(biāo)。由于團(tuán)隊(duì)成員參與了目標(biāo)和計(jì)劃的制訂，他就會(huì)兌現(xiàn)承諾并努力去實(shí)現(xiàn)它。

四、培養(yǎng)統(tǒng)合開放的溝通環(huán)境。

經(jīng)理人與團(tuán)隊(duì)成員如何打成一片，這一點(diǎn)顯得尤為重要。有的經(jīng)理人覺得自己是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，高高在上，要與員工保持距離，這不是現(xiàn)代企業(yè)的做法。經(jīng)理人要把自己也看作團(tuán)隊(duì)成員，只是角色比團(tuán)隊(duì)成員豐富罷了。在工作中集思廣益，允許大家發(fā)表意見，平等互重，對(duì)事不對(duì)人等做法對(duì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力是非常有效的。團(tuán)隊(duì)成員有時(shí)囿于領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，在溝通時(shí)不敢發(fā)表意見，這時(shí)候經(jīng)理人要鼓勵(lì)大家敢于提出反對(duì)意見，在團(tuán)隊(duì)中倡導(dǎo)一種平等、開放、統(tǒng)合的氣氛，有了這種氛圍，大家都能發(fā)表自己的意見或見解，這對(duì)組織的創(chuàng)新無疑具有很大的幫助。

五、最佳的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，信任并授權(quán)。

考慮到個(gè)人的精力以及管理的有效性，一般來說最佳的團(tuán)隊(duì)規(guī)模為2-9人，但事實(shí)上營銷經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)少則幾人，多則幾十人、幾百人不等，那么就可以考慮把他們劃分成小組，組成新的團(tuán)隊(duì)，以加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理。經(jīng)理人對(duì)團(tuán)隊(duì)成員必須給予充分的信任，并賦予其完成目標(biāo)與計(jì)劃的職權(quán)與資源。俗話：用人不疑，疑人不用。信任是團(tuán)隊(duì)成員合作的基礎(chǔ)。有了信任就要授權(quán)，并為其配備合適的資源。不然就成了“要讓馬兒跑，不給馬吃草”，最終無法完成任務(wù)目標(biāo)。

六、培養(yǎng)并教導(dǎo)員工。

一般來講，團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)是參差不齊的(對(duì)于新組建的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)理人可以優(yōu)選團(tuán)隊(duì)成員，保持組織的高素質(zhì)與高效率，另當(dāng)別論)。為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培養(yǎng)與教育就顯得非常重要。這主要包括以下三個(gè)方面：一是培養(yǎng)新成員，在知識(shí)與技能上使其適應(yīng)團(tuán)隊(duì)要求，以老帶新是常用的做法;二是給犯錯(cuò)誤的成員以改過的機(jī)會(huì)，使其保持正確的任務(wù)方向;三是改進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員工的績(jī)效，全面提高成員素質(zhì)。這方面引入外腦讓團(tuán)隊(duì)成員參加培訓(xùn)，或開展必要的拓展訓(xùn)練是不可少的。不斷地對(duì)成員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，定時(shí)或不定時(shí)地幫教成員完成階段性目標(biāo)也是經(jīng)理人的一項(xiàng)重要任務(wù)。

七、公平合理的薪酬體系，并與考核業(yè)績(jī)掛鉤。

公平合理的薪酬體系是形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要保證?，F(xiàn)在很多企業(yè)規(guī)定營銷團(tuán)隊(duì)的薪酬體都由經(jīng)理人自已制定。那么薪酬的建立必須考慮營銷目標(biāo)，并結(jié)合具體的市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)薪酬水平等綜合制定，力求你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)薪酬在同行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力。有了薪酬體系，就要建立考核機(jī)制。現(xiàn)在考核方式多采用平衡記分卡的辦法。平衡記分卡把傳統(tǒng)的單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，擴(kuò)展到由財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等因素在內(nèi)的全方位考核，對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理成員的評(píng)價(jià)更加科學(xué)、公正。薪酬體系與考核結(jié)果的掛勾也是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的一個(gè)重要保障。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理和成本控制是項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容，只有強(qiáng)化企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)營的目的。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇十三

長(zhǎng)時(shí)間來，我一直對(duì)團(tuán)隊(duì)這個(gè)概念抱有一種安全感和踏實(shí)感，總感覺到團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該給每位成員的是與我有著同樣感覺的一個(gè)組織，是寒冷時(shí)遮風(fēng)擋雨的褶傘，是酷熱時(shí)蔭庇納涼的大樹。但經(jīng)過多次的經(jīng)歷與分析之后，我發(fā)現(xiàn)，許多的團(tuán)隊(duì)并非是我們所想象中理想化了的東西。

團(tuán)隊(duì)畢竟由一個(gè)個(gè)單個(gè)的人組成，如果每個(gè)人的素質(zhì)無法提高，那么，團(tuán)隊(duì)往往即使再如何發(fā)揮效力，其總和卻是無法達(dá)到你所期望高度的。就象我們所知道到的，如果平均每一個(gè)人可以拉動(dòng)85公斤重的一個(gè)物體，那么，對(duì)于一個(gè)由7個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)，一共能夠拉動(dòng)多少公斤重的東西?毫無疑問，你也許會(huì)很快的回答出應(yīng)該是595公斤重的東西。原因是你運(yùn)用的是協(xié)同作用原理：整體要比其個(gè)別部分的總和均等或偏大，事實(shí)果真如此嗎?實(shí)際上，并非如此。這7個(gè)人總共能拉動(dòng)僅有450公斤重的物體。

也就是說，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，并不是每個(gè)人都會(huì)使出渾身的力量或解數(shù)去完成一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)的。那么，對(duì)于管理著的團(tuán)隊(duì)而言，能否將團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的力量完全的發(fā)揮出來，手段是非常關(guān)鍵的，這其中就包括激勵(lì)。從另一方面也說明的另一個(gè)問題，管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)大到一個(gè)數(shù)萬人的企業(yè)集團(tuán)，或許能夠?qū)⑵涔芾砗?，但?duì)于一個(gè)數(shù)十人的團(tuán)隊(duì)組織卻未必能夠得心應(yīng)手理順?biāo)?/p>

在遇到團(tuán)隊(duì)管理上的瓶頸時(shí)，管理者往往對(duì)自己以往所采取的方式方法產(chǎn)生懷疑，有時(shí)哪怕是一些正確的做法，也會(huì)出現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)上的錯(cuò)覺。于是，團(tuán)隊(duì)的管理越來越被動(dòng)，最后幾乎是到了“邯鄲學(xué)步，笑失本步”的尷尬境地。在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理時(shí)，引入正確的機(jī)制和合理的方法則顯得至關(guān)重要了。

構(gòu)建團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一的.價(jià)值觀

要想發(fā)揮團(tuán)隊(duì)核心的力量，打造一支象雁一樣的高效能的團(tuán)隊(duì)，就必須在團(tuán)隊(duì)中建立統(tǒng)一的價(jià)值，也就是具體凝結(jié)為團(tuán)隊(duì)中的理念和團(tuán)隊(duì)精神?(這里的團(tuán)隊(duì)既可是小團(tuán)隊(duì)，也可以是企業(yè)一樣的大團(tuán)隊(duì))，實(shí)現(xiàn)的是價(jià)值共守、精神共通、情感共流、命運(yùn)共擔(dān)。讓團(tuán)隊(duì)中的每一位成員清楚明確團(tuán)隊(duì)這些價(jià)值觀對(duì)每個(gè)人的影響，從而發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員全力以赴的說到不如做到，要做就做最好，第二名就意味著失敗這樣共識(shí)的觀念，用希望別人對(duì)待自己的方式對(duì)待別 人。

高效能團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)往往是“目標(biāo)存于高遠(yuǎn)”的。既對(duì)上級(jí)組織和領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，也會(huì)對(duì)下級(jí)做出表率。不論從橫向的還是縱向，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)都會(huì)使眾人矚目的。別人要看看你這個(gè)高效能團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是不是能夠名副其實(shí)，還是浪得虛名。

此時(shí)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的管理，對(duì)于高效能團(tuán)隊(duì)的打造，就要樹立明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，基于這個(gè)目標(biāo)而不斷的努力。但在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，也不要忽略團(tuán)隊(duì)中個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)和個(gè)人人生目標(biāo)。這既是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的需要，也是對(duì)團(tuán)隊(duì)中的每位成員負(fù)責(zé)任的一種表現(xiàn)。但是，這前提是個(gè)人目標(biāo)必須服從于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

知識(shí)與技能的后天“充電”

無論是哪一種類型的團(tuán)隊(duì)，要想成為一支能夠打硬仗，素質(zhì)過人的高效能團(tuán)隊(duì)，歸根結(jié)底還是要“打鐵還須自身硬”，不斷的給予自己充電學(xué)習(xí)，彌補(bǔ)知識(shí)與技能上的先天不足。對(duì)于營銷團(tuán)隊(duì)而言，不但要深入了解公司產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品及相關(guān)產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)，而且還要進(jìn)行拜訪技能、銷售技能、客戶服務(wù)的技能、談判技能、溝通技能、處理客戶投訴的技能、寫作技能、演講技能、業(yè)務(wù)成交技能、營銷管理技能等等方面知識(shí)與技能的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)與充電。國內(nèi)知名嬰童家具企業(yè)加璐家居就是一個(gè)典型，加璐家居最初以給國外著名家具品牌做貼牌起家，不斷充實(shí)自身，學(xué)習(xí)國外家具企業(yè)優(yōu)點(diǎn)。在轉(zhuǎn)做國內(nèi)市場(chǎng)后，加璐家居組建了一支高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，他們不斷學(xué)習(xí)家具專業(yè)知識(shí)和各領(lǐng)域的相關(guān)知識(shí)，使加璐家居在做國內(nèi)市場(chǎng)時(shí)輕松不少，加璐嬰童家具也成了國內(nèi)著名嬰童品牌。

在經(jīng)濟(jì)與社會(huì)迅猛發(fā)展的今天，衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)中職業(yè)經(jīng)理人真正能力與水平的不在于先天的學(xué)歷，而在于后天的知識(shí)與技能的后天“充電”。

積極參與 加深信任

高效能團(tuán)隊(duì)要求每一位團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的每一項(xiàng)活動(dòng)都表現(xiàn)出積極參與的態(tài)度與團(tuán)員間相互交往、信息共享的一種義務(wù)。只有不斷有效的將這種參與所帶來的深入交往和信息共享及傳遞，才能夠?qū)ψ鳑Q定產(chǎn)生影響。

近而使信任也進(jìn)一步得到加深，起碼可以表明你既為自己也為別人的利益更為團(tuán)隊(duì)而工作;表現(xiàn)出你的才能得到開誠布公的發(fā)揮，在團(tuán)隊(duì)中你是一個(gè)說到做到的人。這種團(tuán)隊(duì)成員間的相互信任的加深并對(duì)團(tuán)隊(duì)中的活動(dòng)與決策等積極參與，就會(huì)使團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行制定目標(biāo)時(shí)精準(zhǔn)，分解任務(wù)時(shí)表現(xiàn)出科學(xué)合理，解決問題時(shí)也會(huì)大大提高效率。

一、明確大家都認(rèn)同的目標(biāo)

目標(biāo)是方向，是團(tuán)隊(duì)存在的理由，是高績(jī)效的基礎(chǔ)。有了目標(biāo)，就讓所有成員明白了他們?yōu)槭裁磿?huì)聚在一起，他們到底要做什么。這個(gè)目標(biāo)有兩個(gè)層次，一是公司層面的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，就是所謂的使命和遠(yuǎn)景；其次是短期目標(biāo)，就是一年、一個(gè)月要干什么。有了目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)工作也就可以有的放矢，不會(huì)亂打槍！

二、明確大家都認(rèn)同的行為方式

行為方式其實(shí)大家說的“價(jià)值觀”。就是告訴團(tuán)隊(duì)成員在追逐目標(biāo)過程中什么是對(duì)，什么是錯(cuò)，什么是好，什么是壞，是成員必須遵守的“道德規(guī)則”！道理很簡(jiǎn)單，雖然一個(gè)團(tuán)隊(duì)有了共同的目標(biāo)，但如果沒有高度一致的價(jià)值觀，那么在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中所采取的行動(dòng)綱領(lǐng)就不一樣。比如為了賺錢，有的認(rèn)為應(yīng)該不勞而獲，有的認(rèn)為應(yīng)該用汗水換取，于是不同價(jià)值取向就導(dǎo)致了不同的行為--有搶、有偷、有貪、有勞作！很明顯，物以類聚，人以群分，不同價(jià)值觀的人很難能夠真正在一起共事！所以價(jià)值觀不一致，高績(jī)效也就無從談起。這也就是為什么紅軍會(huì)有“三大紀(jì)律，八項(xiàng)主義”的歌曲。當(dāng)然，不認(rèn)同這種準(zhǔn)則的，只有請(qǐng)他離隊(duì)！

三、明確各成員的“游戲規(guī)則”

四、領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，修繕其身

當(dāng)一個(gè)有共同價(jià)值觀又有明確分工的團(tuán)隊(duì)明確了方向后，接下來就是如何開展具體工作！因此，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人就至關(guān)重要，因?yàn)椤盎疖嚺艿每烊寇囶^帶”，因?yàn)椤氨苄芤粋€(gè)，將熊熊一窩”。所以，領(lǐng)導(dǎo)人必須以身作則，帶頭遵守游戲規(guī)則，成為團(tuán)隊(duì)的榜樣！

五、各成員要堅(jiān)決服從和執(zhí)行

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都以身作則后，各成員就必須堅(jiān)決服從直接上級(jí)的指揮和命令，明白要執(zhí)行，不明白也要執(zhí)行！只有這樣，才能貫徹團(tuán)隊(duì)的意圖，形成戰(zhàn)斗力！這也就是軍隊(duì)管理上為什么新兵到崗第一天就強(qiáng)調(diào)絕對(duì)的服從。其實(shí)，在團(tuán)隊(duì)管理上，不同層次有不同的職責(zé)，也要求有不同的素質(zhì)，所以一旦領(lǐng)導(dǎo)作出決策后，下級(jí)就必須全力以赴！因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)是負(fù)責(zé)決策，而下屬是負(fù)責(zé)執(zhí)行和操作！如果下屬都從自己角度出發(fā)，很容易形成個(gè)人本位主義，讓整個(gè)隊(duì)伍一團(tuán)散沙！

六、用100%的激-情做1%的事

大家都知道，任何一項(xiàng)工作都有許多小事組成，因此只有把每件事都做好了，整個(gè)項(xiàng)目才有可能獲得成功！然而，同一件事，不同人去執(zhí)行，或者同一個(gè)人用不同的心態(tài)去執(zhí)行，其效果都相差甚遠(yuǎn)！所以，同樣是執(zhí)行，如要想有好績(jī)效，各成員就必須用100%的激-情去工作。也只有這樣才能讓整個(gè)隊(duì)伍充滿活力、充滿生機(jī)、充滿自信，才能克服路上的重重困難，才能獲得高績(jī)效！

七、說出心里話，溝通再溝通

是人，就有差異，也就少不了摩擦！雖然大家的價(jià)值觀一致，雖然大家都充滿激-情，但總有誤解和矛盾的時(shí)候。所以在這種情況下就必須及時(shí)地溝通，心平氣和地溝通，理性地溝通！在溝通中消除隔閡、消除猜疑！如果有意見一直憋著不說，很容易發(fā)酵成為大沖突，影響團(tuán)結(jié)，最后自然會(huì)影響績(jī)效！所以，能不能溝通、會(huì)不會(huì)溝通、敢不敢溝通，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒有凝聚力的重要指標(biāo)！

八、永遠(yuǎn)的贊美與感恩

有了溝通，只是消除了誤解，增進(jìn)了了解！而要讓團(tuán)隊(duì)更有凝聚力，讓自己更能得到伙伴的幫助，就必須學(xué)會(huì)贊美和感恩！贊美是肯定，是給伙伴的鼓勵(lì)和支持。感恩也是肯定，是從心底深處對(duì)他人的感謝。其實(shí)我們每個(gè)人從一生下來不斷獲取別人的鼓勵(lì)與關(guān)懷，認(rèn)識(shí)的，不認(rèn)識(shí)的，每一天都有人在給我們奉獻(xiàn)著愛！

據(jù)資料顯示，一個(gè)人在沒有激勵(lì)的情況下只能發(fā)揮30％的潛能，而一旦得到鼓勵(lì)，會(huì)發(fā)揮80－90％的潛能。所以，真誠地感恩和贊美是一種潤滑劑，是一種財(cái)富，是一種獲取高績(jī)效的促進(jìn)劑！

九、永遠(yuǎn)手拉手

手拉手就是合作，就是團(tuán)結(jié)！越來越專業(yè)化的社會(huì)分工，越來越需要大家合作才能成就事業(yè)。當(dāng)所有成員都為了一個(gè)夢(mèng)而奮斗的時(shí)候，每個(gè)人都應(yīng)該給你的同伴多一分支持，用手拉著手，讓心連著心，用協(xié)作的力量去戰(zhàn)勝風(fēng)雨！當(dāng)然要做到團(tuán)結(jié)協(xié)作，成員還需要有多贏意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、糊涂意識(shí)！

十、好好學(xué)習(xí)，天天向上

古人說要活到老學(xué)到老！海爾張瑞敏說要成功就必須堅(jiān)持、再堅(jiān)持！啊里巴巴馬云說短暫的激-情不值錢，持續(xù)的激-情才生錢！環(huán)境在變，世界在變，一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)也只有不斷學(xué)習(xí)，不斷提高自己，才能不斷創(chuàng)造高績(jī)效！

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇十四

很高興能有機(jī)會(huì)參加總公司舉辦的這次團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力培訓(xùn)。兩天的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力學(xué)習(xí)，讓我受益匪淺，通過這次培訓(xùn)我對(duì)團(tuán)隊(duì)有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，同時(shí)我也發(fā)現(xiàn)到了工作中存在的一些問題，學(xué)到了一些解決問題的方法。下面我就談一下我在這次培訓(xùn)中的一些看法和收獲。

一、創(chuàng)建優(yōu)良團(tuán)隊(duì)。

在我們的日常工作中，很多工作都不是由某一個(gè)人來獨(dú)立完成的，而是由整個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有成員共同協(xié)作來完成的。一項(xiàng)工作中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題或者任何一個(gè)人工作失誤都有可能導(dǎo)致整個(gè)工作失敗，因此在工作中一定需要一個(gè)優(yōu)良的團(tuán)隊(duì)，只有所有團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力才能高效率高質(zhì)量地完成工作。有的團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)很喜歡那些工作能力很強(qiáng)的隊(duì)員，卻往往忽視了那些工作能力一般的隊(duì)員，在工作中他們以為只要培養(yǎng)幾個(gè)優(yōu)秀的員工就可以了，但是他們卻沒意識(shí)到，工作不是由某個(gè)成員完成的，而是由整個(gè)團(tuán)隊(duì)完成的，只有所有的成員的能力都提升了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力才能提升。這就像木桶原理，木桶中盛水的多少不是取決于木桶上最長(zhǎng)的木板高度，而是最短的木板高度。因此一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，一定要發(fā)揮所有隊(duì)員的作用，提高所有隊(duì)員的工作能力，這樣才能高效率的完成工作。有的團(tuán)隊(duì)中，可能所有成員的個(gè)人能力都很強(qiáng)，但他們?cè)诠餐瓿赡骋豁?xiàng)工作的時(shí)候效率卻不是很高，甚至效率很低，這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員只注重個(gè)人努力而不注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作，或者有的團(tuán)隊(duì)中可能每一個(gè)成員都很努力，但是每個(gè)人努力的方向不同，這樣大家收獲的也可能只有苦勞。因此，要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，一定要有統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的思想和統(tǒng)一的行動(dòng)。在工作中大家朝著同一個(gè)目標(biāo),勁往一處使，才能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。

二、工作重視工作過程，更要重視結(jié)果。

工作中，工作過程反映一個(gè)人的工作態(tài)度，工作結(jié)果反映一個(gè)人的工作能力。傳統(tǒng)的思想告訴我們，在工作中首先要有一個(gè)良好的工作態(tài)度，因?yàn)檫@樣，我們?cè)诠ぷ髦型容^重視工作過程，好多人往往把工作過程放在了第一位。但是我們仔細(xì)一想，我們所需要的卻是結(jié)果，而不是過程。這就好比一個(gè)人打井，他很努力，一天挖了好幾個(gè)井，每個(gè)也都很深，但是么有一個(gè)出水的，這個(gè)人的工作態(tài)度很認(rèn)真，也很努力的去工作，他費(fèi)了很大的氣力，卻是徒勞無功，因?yàn)橐豢跊]有水的井并不是我們想要的，我們要的是一口水井。現(xiàn)實(shí)中我們很多人都犯了挖井人犯的錯(cuò)誤，都是為了做任務(wù)而去做任務(wù)，這樣看似把該做的都做了，但是卻沒有得到想要的結(jié)果。我們只有把結(jié)果放在第一位了，那么我們?cè)诠ぷ髦胁拍軟_著結(jié)果這個(gè)終極目標(biāo)去努力，當(dāng)我們?cè)诠ぷ髦杏龅嚼щy和阻礙的時(shí)候，我們才能努力去想辦法解決，去得到我們想要的結(jié)果，而不是把精力放在工作的過程上。

三、堅(jiān)持原則，處理問題要及時(shí)。

我們的團(tuán)隊(duì)在工作中可能經(jīng)常出現(xiàn)一些小的問題，盡管這些問題可能暫時(shí)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的影響不大，但是我們一定要及時(shí)想辦法解決這些問題，因?yàn)檫@些小問題可能經(jīng)過累積，會(huì)形成影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作能力的大問題，人說“千里之堤，潰于蟻穴”，小的問題我們不重視，當(dāng)出現(xiàn)大問題的時(shí)候，我們想解決已經(jīng)來不及了。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)成員犯了小錯(cuò)誤，一定要按照原則及時(shí)處理，如果不處理，或者處理不及時(shí)，這都有可能給其他團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)錯(cuò)誤的信息——這個(gè)錯(cuò)誤不重要。那么其他成員有可能會(huì)效仿，錯(cuò)誤如果蔓延，那么你到時(shí)想處理可能也無從下手了。由此可見，一個(gè)人的小錯(cuò)誤如果處理不及時(shí)，也會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來很大的影響。

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的主體是團(tuán)隊(duì)，而不是團(tuán)隊(duì)中的某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，或者某一個(gè)能干的成員，只有我們所有的團(tuán)隊(duì)成員共同努力，一起學(xué)習(xí)，一起成長(zhǎng)，在工作中相互幫助，相互協(xié)作，這樣我們團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力才會(huì)提高，我們的團(tuán)隊(duì)才能成為一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。只要我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)結(jié)一致，那么我們一定會(huì)，所向披靡，戰(zhàn)無不勝!

執(zhí)行力是什么?所謂執(zhí)行力――把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。它是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。執(zhí)行力差是企業(yè)的最大內(nèi)耗，不僅會(huì)消耗企業(yè)的大量人力、財(cái)力，還會(huì)錯(cuò)過機(jī)會(huì)，影響企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。要提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要強(qiáng)調(diào)“沒有任何借口”!當(dāng)然，企業(yè)要具有很好的執(zhí)行力，一定要將其三個(gè)核心流程良好的運(yùn)用，相互融合，三個(gè)核心流程是：戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程、人力資源流程。一定要有合理的企業(yè)目標(biāo)、高效的規(guī)范制度、精英型的管理團(tuán)隊(duì)。

首先要明白執(zhí)行力就是接到的任務(wù)要按時(shí)、按標(biāo)準(zhǔn)、按目標(biāo)的去完成每項(xiàng)工作，那么團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力我覺得由以下三個(gè)方面入手。

1、領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力：團(tuán)隊(duì)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)，是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)航者，首先要做到以身作則，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力將員工產(chǎn)生強(qiáng)大的震撼力，員工也樂意服從和跟隨，并還要具備很高的執(zhí)行威信，領(lǐng)導(dǎo)在員工心目中的威信高，員工就會(huì)高度信耐領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)格落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)安排的各項(xiàng)工作任務(wù)。

2、培養(yǎng)員工的執(zhí)行力：工作是靠團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員去完成的，就領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我覺得首先挖潛團(tuán)隊(duì)中員工的悟性，悟性高的員工能夠迅速領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖，知道自己需要做什么以及工作的目標(biāo)和追求的效果，只有掌握這些員工才會(huì)知道做什么，如何做，才會(huì)引起員工的重視及追求執(zhí)行的速度，落實(shí)到力度以及完成的效果。

3、創(chuàng)建執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)：提高計(jì)劃能力，工作千頭萬緒如何保證按時(shí)完成，就必須掌握工作的輕重緩急，要科學(xué)規(guī)劃，合理計(jì)劃明確各項(xiàng)工作的主次和時(shí)間限制，便于進(jìn)行合理的便籌，實(shí)現(xiàn)有效管理及提高工作效率，保證員工明確工作的進(jìn)度、標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)的對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)和調(diào)整，并增強(qiáng)指揮能力，引導(dǎo)員工指揮自我，管理自我，這樣既能提高員工的協(xié)調(diào)能力，又增強(qiáng)員工合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。還要加強(qiáng)過程控制，對(duì)執(zhí)行的檢查、監(jiān)督，技能促使員工從思想上給予重視，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行速度，又能促使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的交流和溝通，明確掌握工作進(jìn)度和工作標(biāo)準(zhǔn)，控制的過程即使抓落實(shí)，講考核的過程，又是增強(qiáng)溝通，統(tǒng)一思想的過程。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果沒有共同的目標(biāo)，沒有凝聚力。他們就會(huì)缺乏關(guān)愛，缺乏付出，勾心斗角;而一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，他們有共同的目標(biāo)，他們追求共贏，勇于創(chuàng)新，永遠(yuǎn)把團(tuán)隊(duì)的利益放在第一，愿意去付出，去鼓勵(lì)，去支持別人。

那么，如何把一個(gè)團(tuán)隊(duì)打造成一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)如何更進(jìn)一步堅(jiān)持下去?這就離不開團(tuán)隊(duì)所體現(xiàn)的價(jià)值和堅(jiān)持做好的信念，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都愿意發(fā)自內(nèi)心把自己當(dāng)作一個(gè)執(zhí)行者來要求自己做好每一項(xiàng)工作時(shí)，其團(tuán)隊(duì)必將發(fā)揮前所未有的戰(zhàn)斗力。強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行力素質(zhì)，讓員工發(fā)現(xiàn)并切實(shí)具備強(qiáng)大的執(zhí)行能力，激發(fā)起對(duì)生命的熱愛和激情，從而在工作中和生活中不再找借口，不再推卸責(zé)任、凡事積極主動(dòng)、全力以赴、感恩付出。

首先很感謝公司給我這次學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，為我以后工作的開展及個(gè)人能力的提升得到很大的幫助。此次學(xué)習(xí)的內(nèi)容是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，我想借此機(jī)會(huì)與各位保利家人共同分享學(xué)習(xí)體會(huì)：

我們作為一名管理者，一定不能以“君子動(dòng)口不動(dòng)手”的領(lǐng)導(dǎo)者自居，領(lǐng)導(dǎo)的功能有：激勵(lì)、指導(dǎo)、溝通、解決。我們應(yīng)是一個(gè)高度關(guān)注執(zhí)行過程、切實(shí)指導(dǎo)執(zhí)行方法的“指導(dǎo)者”。一味的抱怨下屬執(zhí)行力太差，只能說明我們對(duì)執(zhí)行的指導(dǎo)力太差。一旦出現(xiàn)問題，首先自我反思，“誰的責(zé)任?我的責(zé)任!”因?yàn)椋瑥囊蚬P(guān)系上來說：指導(dǎo)力決定執(zhí)行力，指導(dǎo)力比執(zhí)行力更重要!

執(zhí)行力”也離不開“良好的溝通”。有好的理解力，才會(huì)有好的執(zhí)行力，好的溝通是成功的一半。處理問題的溝通原則：1，先處理情緒，后處理問題;2、表達(dá)尊重和關(guān)懷。通過溝通，群策群力集思廣益可以在執(zhí)行中分解、細(xì)化目標(biāo)，分清戰(zhàn)略實(shí)施的過程和責(zé)任人，適合的才是最好的。通過自上而下的合力達(dá)使企業(yè)執(zhí)行更順暢!

“執(zhí)行力”也離不開“有效的激勵(lì)”。員工關(guān)注的不僅埋頭苦“干”，更為關(guān)注的是“干”的目的、利益，有所求是有所為的真正動(dòng)力。員工個(gè)體利益與企業(yè)整體利益不盡同質(zhì)，因此企業(yè)不能盡靠整體利益激勵(lì)員工，諸如“企業(yè)利潤翻幾翻”，而且更多注重“對(duì)員工個(gè)體受益具體承諾”的激勵(lì)，關(guān)注員工的個(gè)人成長(zhǎng)，才能讓員工與企業(yè)榮辱與共，息息相關(guān)。

“執(zhí)行力”同樣離不開“企業(yè)文化的建設(shè)”。企業(yè)通過對(duì)員工權(quán)利意識(shí)、自主意識(shí)教育、引導(dǎo)，通過架構(gòu)尊重人、關(guān)心人、相信人的人文環(huán)境來提高廣大員工盡責(zé)意識(shí)，借以強(qiáng)化執(zhí)行的速度與力度。企業(yè)要構(gòu)建一定平臺(tái)，讓年輕的后備力量突穎而出，讓員工在“鑄就團(tuán)隊(duì)”的過程中，實(shí)現(xiàn)”“成就自我”。企業(yè)要用感情、發(fā)展和事業(yè)來留住有用之人、有執(zhí)行力之人。

我認(rèn)為，執(zhí)行力的核心：理解上級(jí)意圖;制訂執(zhí)行計(jì)劃;付諸實(shí)際行動(dòng);校正執(zhí)行偏差;確保執(zhí)行成果;完善執(zhí)行體系。與執(zhí)行力密切相關(guān)的除了員工個(gè)人所具備的能力與素質(zhì)外，關(guān)鍵是心態(tài)。態(tài)度決定一切!好的心態(tài)可使人快樂進(jìn)取,有朝氣,有精神。消極的心態(tài)則使人沮喪,難過,沒有主動(dòng)性。所以，一個(gè)員工的執(zhí)行力好不好，決定于他的意愿和心態(tài)。要讓員工有意愿的去做事，就需要幫助他們達(dá)到他們所想要的。要通過：培訓(xùn)教育和激勵(lì)，讓大家擁有共贏的心態(tài)，我們的團(tuán)隊(duì)才能配合好，才會(huì)有凝聚力，才會(huì)有戰(zhàn)斗力，才能創(chuàng)造出驕人的業(yè)績(jī)。眾人心往一處使，擰成一股繩，方可戰(zhàn)無不克。

所以，學(xué)習(xí)了“執(zhí)行力”，在以后的工作中，我們應(yīng)當(dāng)追求“今日事,今日畢，言必行，行必果，果必優(yōu)”，我們應(yīng)當(dāng)注重“細(xì)節(jié)決定成敗，知識(shí)改變命運(yùn)，能力提升位次”!不斷學(xué)習(xí)，努力提升自己的能力，確實(shí)作到“日精進(jìn)，修己安人”。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇十五

企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)體現(xiàn)在營銷理念的升華與營銷能力的提高，因?yàn)闋I銷工作始終貫穿著的一條主線就是 “共贏”，最終目的是要體現(xiàn)產(chǎn)品帶來的價(jià)值。建設(shè)營銷團(tuán)隊(duì)最為關(guān)鍵、最為重要的前提是一個(gè)共同愿景，為了實(shí)現(xiàn)這一愿景，必須設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和統(tǒng)一的游戲規(guī)則。團(tuán)隊(duì)成員雖然分工不同，但都能為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮出不可或缺的作用，最終結(jié)果就是每個(gè)成員都能以最高的績(jī)效水平完成各自的工作任務(wù)，且團(tuán)隊(duì)的總體績(jī)效要大于所有成員的績(jī)效總和，共同努力去實(shí)現(xiàn)愿景。

在營銷團(tuán)隊(duì)的工作中，必須堅(jiān)持客戶第一的營銷理念。營銷團(tuán)隊(duì)要緊緊圍繞客戶的需要，在產(chǎn)品的售前、售中、售后服務(wù)上有所突破，通過對(duì)產(chǎn)品品牌的維護(hù)和提升來為客戶創(chuàng)造終身的價(jià)值，通過對(duì)客戶需要進(jìn)行定制來滿足差異化的需求，通過全方位的親情服務(wù)來換取用戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的忠誠。與此同時(shí)，及時(shí)掌握客戶的需求信息，滿足其多樣化的需要。在銷售過程中，要履行服務(wù)承諾，“服務(wù)多一點(diǎn)，滿意多一點(diǎn)”為客戶提供超值定制服務(wù)，最大程度地降低其購后風(fēng)險(xiǎn)，使其讓度價(jià)值最大化。維護(hù)好老客戶，使其滿意，并在市場(chǎng)中樹立良好的口碑的前提下再去發(fā)展新的客戶。

優(yōu)秀營銷團(tuán)隊(duì)特征

第一，廣泛溝通及互相支持。大家首先要互相了解，彼此信任，對(duì)市場(chǎng)的所有信息充分占有和共享。同時(shí)要做到相互支持，配合默契。

第二，角色的合理分配及明確定位。營銷團(tuán)隊(duì)可以按照流程的需要分為若干部門，每個(gè)部門又可以由若干個(gè)人組成，對(duì)每個(gè)成員所擔(dān)負(fù)的角色要分工合理，明確定位，既互相依存，又要形成共贏。

第三，明確的奮斗目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都要清楚地知道團(tuán)隊(duì)的奮斗目標(biāo)，而且這個(gè)目標(biāo)要被大家所認(rèn)同，也愿意為這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出不懈的努力。

第四，良好的對(duì)外關(guān)系。一方面，營銷團(tuán)隊(duì)要積極取得企業(yè)研發(fā)、改造、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)的配合與支持。將營銷系統(tǒng)的市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)企業(yè)的壓力。另一方面，還要密切聯(lián)系社會(huì)方方面面，使所做的工作取得社會(huì)的廣泛認(rèn)同，形成良好的外部環(huán)境。

第五，對(duì)問題的有效解決和工作成果的共同分享。團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都把團(tuán)隊(duì)的整體利益看得高于一切，只要有利于團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，不同的見解可以趨向統(tǒng)一，內(nèi)部的矛盾可以有效的化解，工作過程中的問題可以及時(shí)解決。對(duì)于團(tuán)隊(duì)取得的每一項(xiàng)成果大家要充分共享，在榮譽(yù)面前不爭(zhēng)高低，在問題面前不互相推諉，始終保持著榮辱與共的良好氛圍，激勵(lì)大家共同贏得團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效，獲取團(tuán)隊(duì)的最大價(jià)值。

第六，在團(tuán)隊(duì)里，大家可以暢所欲言，共同探討和實(shí)施自己的營銷戰(zhàn)略；大家可以相互信任，共同分享市場(chǎng)利益和研究的成果，準(zhǔn)確把握產(chǎn)品市場(chǎng)的變化和走向；大家可以使用共同的工作規(guī)范，建立共同的品牌網(wǎng)絡(luò)形象，籌劃和實(shí)施產(chǎn)品的銷售計(jì)劃；大家也可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，追求整體的營銷績(jī)效，分享每一項(xiàng)成果與每一份快樂。

建立優(yōu)秀營銷團(tuán)隊(duì)

一、領(lǐng)導(dǎo)加信心

中小企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵人物是企業(yè)的經(jīng)理或副經(jīng)理，他們是營銷團(tuán)隊(duì)的核心，高級(jí)管理人員要熟知營銷的基本理論和基本方式，有敏銳的市場(chǎng)嗅覺和團(tuán)隊(duì)的精神凝聚力。及時(shí)掌控來自各個(gè)方面的市場(chǎng)信息，分析和提取有價(jià)值的信息，制定出營銷目標(biāo)和營銷措施。同時(shí)要與團(tuán)隊(duì)建立共同的信念，要能帶給團(tuán)隊(duì)一種穩(wěn)定感和自信心，這樣才能形成凝聚力，才能充分發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量。否則，隊(duì)伍內(nèi)部人心不齊，不能建立協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)步驟，無法發(fā)揮出應(yīng)有的團(tuán)隊(duì)力量，銷售工作會(huì)非常被動(dòng)。

二、選派培養(yǎng)一線營銷人員

根據(jù)營銷產(chǎn)品的特點(diǎn)，有的放矢地選擇有經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀營銷人員，經(jīng)過專業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)，嚴(yán)格的實(shí)踐鍛煉，使?fàn)I銷一線人員熟悉產(chǎn)品的基本特點(diǎn)，營銷方式和營銷對(duì)象。如果企業(yè)缺乏這方面的人才，就要考慮社會(huì)化招聘，人員挑選時(shí)應(yīng)注重以下方面：一是要挑選那些能吃苦、頭腦靈活、上進(jìn)心強(qiáng)、品行好、有社會(huì)基礎(chǔ)的年輕人；二是要有認(rèn)真的技能培訓(xùn)，包括企業(yè)理念、行業(yè)知識(shí)、營銷技能等基礎(chǔ)知識(shí)，通過技能培訓(xùn)使一個(gè)業(yè)外人變?yōu)橐粋€(gè)專業(yè)的銷售人員；三要通過嚴(yán)格的實(shí)踐鍛煉，讓一個(gè)新兵轉(zhuǎn)變成為老兵，成為銷售隊(duì)伍的中堅(jiān)力量。

營銷團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)定期組織國內(nèi)外的營銷專家、教授、學(xué)者和經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)踐者對(duì)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員按照角色定位進(jìn)行針對(duì)性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使其成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，在營銷理念、營銷技術(shù)、營銷管理等方面不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)，不斷提高實(shí)戰(zhàn)技能，使?fàn)I銷人員的素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)始終居于行業(yè)的先進(jìn)水平。

三、目標(biāo)加機(jī)制

中小企業(yè)高層管理人員要參與營銷部門目標(biāo)的制定，常常使用目標(biāo)管理控制法。一般，銷售部門的目標(biāo)是由主管銷售的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)制產(chǎn)品銷售目標(biāo)，銷售人員的目標(biāo)是由銷售部門負(fù)責(zé)制定，有時(shí)一些中小企業(yè)為了快速發(fā)展，急于求成，在不征求下屬意見情況下，下達(dá)銷售任務(wù)指標(biāo)，一線營銷人員不得不去做，造成銷售部門壓力很大，這樣就會(huì)挫傷了營銷人員的積極性，往往事與愿違，最終目標(biāo)任務(wù)無法完成。

所謂的營銷目標(biāo)管理，就是讓所有相關(guān)的營銷管理人員和一線營銷人員都參與目標(biāo)的制定和完成。中小企業(yè)通過建立銷售團(tuán)隊(duì)，促銷團(tuán)隊(duì)，客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)。明確的目標(biāo)并且為了這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而努力，通過正確分工，在營銷過程中不斷溝通和協(xié)調(diào)，就能形成一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮最大的力量。值得強(qiáng)調(diào)的是在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，需要一個(gè)有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)者。

營銷團(tuán)隊(duì)管理要實(shí)現(xiàn)以下基本功能：目標(biāo)和計(jì)劃、人員分工和組織、工作程序和流程、指揮和協(xié)調(diào)、控制和反饋、人際關(guān)系、溝通技巧。

四、建立科學(xué)的營銷管理體系

中小企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)雖然營銷人員的數(shù)量不會(huì)太多，一般只有十幾人到幾十人，人員雖少但對(duì)營銷人員的管理與大企業(yè)并無多大差別，而人員少有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，不但易于管理，而且信息暢通，反饋及時(shí)，也可根據(jù)實(shí)際情況便于適當(dāng)調(diào)整營銷策略。但目前中小企業(yè)在實(shí)際營銷中，管理工作往往做得很不到位，制度不全面，考核不嚴(yán)格，造成營銷團(tuán)隊(duì)效率低下。對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的管理，應(yīng)從以下方面入手：

2.建立行政管理制度，規(guī)范每個(gè)人的行為規(guī)范；

3.建立業(yè)務(wù)管理制度，規(guī)范業(yè)務(wù)流程和每個(gè)人的業(yè)務(wù)行為；

5.建立業(yè)績(jī)考核和薪資政策，激勵(lì)業(yè)務(wù)人員的積極性，保證銷售目標(biāo)的達(dá)成。

這里特別強(qiáng)調(diào)一下營銷例會(huì)制度，營銷例會(huì)在銷售管理中很重要，利用例會(huì)可以做到上情下達(dá)、下情上報(bào)，共同探討市場(chǎng)問題，表揚(yáng)先進(jìn)、鞭策落后，從而讓業(yè)務(wù)人員有一種歸屬感、榮譽(yù)感，也是體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神的好機(jī)會(huì)。

五、企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通

在企業(yè)營銷過程中，部門之間產(chǎn)生矛盾是不可避免的，特別是在銷售額和收入在下跌情況下表現(xiàn)的更為突出，不同部門和不同層次的人員考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同，如當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，營銷部門就會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量低于同類企業(yè)，或宣傳力度不足，對(duì)要求企業(yè)增加成本投入提高產(chǎn)品質(zhì)量，增大宣傳力度；而財(cái)會(huì)部門會(huì)認(rèn)為投入能夠滿足質(zhì)量，而銷售回款不足，拒絕再增加投入；生產(chǎn)部門認(rèn)為采購供應(yīng)問題，材料質(zhì)量不好，無法保證質(zhì)量等等。矛盾產(chǎn)生后，企業(yè)部門之間急需溝通和妥協(xié)，這時(shí)企業(yè)就必須采取措施重新調(diào)整營銷策略，進(jìn)行部門之間的溝通，使部門之間互相介紹和詳細(xì)了解各部門的運(yùn)作，相互理解和支持，實(shí)現(xiàn)職責(zé)明確，各行其職、各負(fù)其責(zé)，“客戶的要求必須滿足”是各部門的唯一目標(biāo)。

營銷例會(huì)主要由營銷部門的領(lǐng)導(dǎo)主持，通報(bào)點(diǎn)評(píng)業(yè)務(wù)工作，安排分解下月銷售計(jì)劃，業(yè)務(wù)人員匯報(bào)市場(chǎng)工作，探討疑難問題，進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)。通過這些內(nèi)容，使例會(huì)成為一個(gè)充電加油提高的機(jī)會(huì)。例會(huì)形式上應(yīng)當(dāng)是一種雙向溝通模式。在時(shí)間上，最好一月一次，也可一周一次，特殊時(shí)期應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況而定。例會(huì)的參加者可以是全體人員或全體業(yè)務(wù)人員，或是業(yè)務(wù)主管和其他部門相關(guān)人員。

營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，他與企業(yè)整體管理和企業(yè)文化密切相關(guān)，中小企業(yè)營銷是否能成功，關(guān)鍵在于“五好”因素，即好產(chǎn)品、好隊(duì)伍、好策略、好管理、好意識(shí)。

縱觀我國的中小企業(yè)發(fā)展，其從小到大，由弱到強(qiáng)的發(fā)展通常有兩種人力資源發(fā)揮至關(guān)重要的作用：一是在高層有一個(gè)團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子，他們有強(qiáng)烈的人格魅力和獨(dú)特的發(fā)展觀給企業(yè)導(dǎo)向；另一個(gè)就是在基層有一個(gè)精干高效的工作團(tuán)隊(duì)，保證領(lǐng)導(dǎo)層意愿的正確實(shí)施。但是當(dāng)我國的中小企業(yè)在組織規(guī)模擴(kuò)大，向正規(guī)的層次邁進(jìn)時(shí)，卻經(jīng)常出現(xiàn)核心員工甚至高層領(lǐng)導(dǎo)離職的問題，直接導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展放緩甚至整個(gè)企業(yè)解體。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，一個(gè)重要的原因就是企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理和激勵(lì)模式出現(xiàn)了問題，因此，對(duì)中小企業(yè)而言能否實(shí)施有效的團(tuán)隊(duì)管理和激勵(lì)直接決定了其能否不斷發(fā)展壯大。

一、組織團(tuán)隊(duì)合作意愿降低的主要原因

（一）團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)沒有能夠達(dá)成共識(shí)形成共同的`愿景

每一位個(gè)體都有個(gè)人的目標(biāo)，而組織本身也有它的發(fā)展目標(biāo)，只有彼此目標(biāo)一致的情況下，團(tuán)隊(duì)的合作和士氣才能達(dá)到最佳狀態(tài)。但團(tuán)隊(duì)目標(biāo)往往因?yàn)槌蓡T價(jià)值觀和個(gè)人利益角度的不同，不能充分、完全的被團(tuán)隊(duì)成員接受，從而喪失功能。實(shí)際上很多情況下，這種問題的出現(xiàn)是缺乏一種有效的溝通機(jī)制：在中小企業(yè)發(fā)展初期，領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員同甘共苦的同時(shí)也保證了組織目標(biāo)準(zhǔn)確無誤的傳達(dá)并為員工認(rèn)同和接受；但當(dāng)組織逐漸走向"?成熟?"?后，領(lǐng)導(dǎo)者需要管理日趨膨脹的組織，目標(biāo)傳播和與核心員工溝通時(shí)間大量的減少，核心員工感覺"?目標(biāo)迷失?"?的同時(shí)其自身的價(jià)值觀、個(gè)體行為模式也開始對(duì)其行為產(chǎn)生影響，從而導(dǎo)致組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的不一致，使組織不能達(dá)成共同的愿景。

（二）“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的矛盾

一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織走過初創(chuàng)期以后，便有了它成文或者不成文的“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”；它是團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)成員的行為規(guī)范和價(jià)值判斷準(zhǔn)則。而團(tuán)隊(duì)要成長(zhǎng)，就需要不斷吸收新的人才進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者希望每一名團(tuán)隊(duì)成員特別是新成員遵循習(xí)慣的團(tuán)隊(duì)規(guī)則。但團(tuán)隊(duì)成員動(dòng)機(jī)、態(tài)度和個(gè)性難以一致是一種客觀事實(shí)。這樣在運(yùn)作過程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就需要不斷協(xié)調(diào)新團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系，只有在達(dá)成一致后，才能使組織具有對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，這也延緩影響外部環(huán)境的能力。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者及核心員工過分強(qiáng)調(diào)自己習(xí)慣的“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”而忽視了團(tuán)隊(duì)新成員的需求時(shí)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和發(fā)展就會(huì)出現(xiàn)問題。所以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)把握關(guān)鍵，同時(shí)給予團(tuán)隊(duì)新成員充分的靈活性與施展空間，這是團(tuán)隊(duì)建設(shè)重要條件。

（三）缺乏有效的激勵(lì)

團(tuán)隊(duì)成員本身具有分離傾向。缺乏有效的激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)和組織的生命難以長(zhǎng)久。有效激勵(lì)要求給與團(tuán)隊(duì)成員以合理的“利益補(bǔ)償”。利益補(bǔ)償往往分為兩種形式：即物質(zhì)條件和心理收益。目前在中小企業(yè)中，有兩種比較典型的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式為：一種是為了避免團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生矛盾，實(shí)行平均主義的激勵(lì)，這種平均主義分配在激勵(lì)上拉不開檔次，極大地抹殺了員工的積極性，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展壯大；另一種就是激勵(lì)形式過于簡(jiǎn)單，基本上都是靠金錢來體現(xiàn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)犯錯(cuò)誤的處罰也就是罰款而已，這種激勵(lì)沒有體現(xiàn)一種可持續(xù)性，耗費(fèi)不少，而預(yù)期目的并未達(dá)到，往往團(tuán)隊(duì)的積極性不高，反倒有可能貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。

正確判斷團(tuán)隊(duì)成員的?"?利益需求?"?是有效激勵(lì)的一個(gè)前提。實(shí)際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的。這要求團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須要針對(duì)問題的原因采取合理的激勵(lì)措施，管理者設(shè)計(jì)的激勵(lì)方案在執(zhí)行前，應(yīng)該要問一下自己“在這樣的條件下，我愿意這樣做嗎？”或“在這樣的條件下，我會(huì)怎么做？”

二、中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理模式的改進(jìn)

企業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理和激勵(lì)模式應(yīng)該是一個(gè)開放的系統(tǒng)，要隨著環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。因此，建立一個(gè)的多層次的團(tuán)隊(duì)管理、激勵(lì)機(jī)制，是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效保證，這應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行努力：

（一）強(qiáng)化溝通，鞏固和強(qiáng)化“目標(biāo)共識(shí)”

團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員總希望有這樣一種感覺，那就是他們正在干的事情對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)、對(duì)客戶有所裨益。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者一定要通過溝通明確地告訴團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員公司的目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)我們這個(gè)企業(yè)的價(jià)值，每個(gè)部門、每個(gè)崗位關(guān)鍵的價(jià)值貢獻(xiàn)是什么？并讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員明白他們正在干的事情的目的和價(jià)值。只有把握這一關(guān)鍵，才能不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，保持團(tuán)隊(duì)在共同愿景的激勵(lì)下不斷前進(jìn)。

（二）平衡“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”和團(tuán)隊(duì)“靈活性”間的關(guān)系

企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展壯大需要優(yōu)秀的人才不斷加入，但不是每個(gè)新成員都能適應(yīng)企業(yè)的“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”。這時(shí)作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，就需要判斷這種不適應(yīng)是本質(zhì)的還是暫時(shí)的，對(duì)于前者通常只能“忍痛割愛”，而對(duì)于后者，管理者可以考慮給予新成員充分的靈活性與施展空間，使其不斷適應(yīng)和成長(zhǎng)。

另外，對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理者而言，必須明白的是“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”不應(yīng)該是一成不變的，客觀環(huán)境的變化、公司及團(tuán)隊(duì)的壯大以及企業(yè)文化的豐富完善，可能都會(huì)要求“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”的進(jìn)行調(diào)整甚至改變以適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)的需要。把握好“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”和團(tuán)隊(duì)“靈活性”間的平衡，是一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展和壯大的重要前提。

三、中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模式的改進(jìn)

（一）中小企業(yè)的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)應(yīng)該體現(xiàn)多樣化的特征

1?、物質(zhì)利益和精神利益相結(jié)合，中小企業(yè)在資金方面很難與大企業(yè)抗衡，如果僅靠物質(zhì)方面的激勵(lì)，不足以維持企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的吸引力，這時(shí)就要結(jié)合不同團(tuán)隊(duì)成員的特征，給予精神方面的激勵(lì)，如進(jìn)修學(xué)習(xí)、參與管理決策、工作輪換等等。

2?、長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合，中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)一般比較明晰，機(jī)制靈活，所以對(duì)高層管理者以及核心員工可以把期權(quán)激勵(lì)作為經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容來實(shí)施，把傳統(tǒng)的以現(xiàn)金為代表的短期經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和以期權(quán)為代表的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)激勵(lì)結(jié)合起來，體現(xiàn)人力資源的價(jià)值。

3?、團(tuán)隊(duì)整體激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)成員個(gè)別激勵(lì)相結(jié)合

對(duì)于以團(tuán)隊(duì)為主體的中小企業(yè)，進(jìn)行激勵(lì)應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)為基本單位，同時(shí)對(duì)于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，則給與單獨(dú)激勵(lì)。團(tuán)隊(duì)整體激勵(lì)以經(jīng)濟(jì)激勵(lì)為主，與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)直接掛鉤；團(tuán)隊(duì)成員單獨(dú)激勵(lì)以精神激勵(lì)為主，稱號(hào)、休假、晉升是很好的選擇。

（二）激勵(lì)要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的存在價(jià)值和個(gè)體差異

對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)一定要處理好提拔和干好本職工作的關(guān)系，要讓成員們知道，獲得職業(yè)上的成功并不僅僅是當(dāng)上了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，而且并不是每一個(gè)業(yè)務(wù)突出的成員都適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，成功可以有很多途徑，最重要的是讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員感到自我存在的價(jià)值。

同時(shí)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)還要體現(xiàn)到個(gè)體差異：例如女員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面：一般?20- 30?歲之間的員工自主意識(shí)強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而?31- 45?歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言較穩(wěn)定；文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，更看重的是精神方面的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇十六

1、合作共贏，團(tuán)隊(duì)共贏。

2、品質(zhì)森立，胸懷磊落。

3、競(jìng)爭(zhēng)合作，雙向共贏。

4、大氣展宏圖，踏實(shí)做建筑。

5、實(shí)踐創(chuàng)新，追求卓越。

6、樹道德標(biāo)桿，量未來尺度。

7、品質(zhì)，就是堅(jiān)實(shí)的基石。

8、給我一次機(jī)遇，還你一個(gè)奇跡。

9、愛護(hù)自己，就像愛護(hù)自己的家園一樣；請(qǐng)愛護(hù)這優(yōu)美的環(huán)境，因?yàn)槲覀冊(cè)谶@里生存。

10、干甲中華工程，創(chuàng)新世紀(jì)名牌！

11、事故不難防，重在守規(guī)章！

12、安全保證生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全！

13、重回舊戰(zhàn)場(chǎng)，再度創(chuàng)輝煌！

14、以質(zhì)量求生存，以信譽(yù)促發(fā)展。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇十七

在公司周六組織觀看的陳永亮老師《超級(jí)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力》學(xué)習(xí)中，讓我讓我受益匪淺，感觸良多，以下是我的一點(diǎn)心得體會(huì)，愿與大家分享。我主要談?wù)勱惱蠋熖岢龅摹傲己玫臏贤ㄊ菆?zhí)行的核心”。

溝通是個(gè)人和組織日常生活中的基本方式，是信息和思想的交換，以及情感的共享與交流的過程。溝通是把一個(gè)組織中的成員聯(lián)系在一起，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的手段，溝通是雙向的，不必要的誤會(huì)都可以在溝通中消除，溝通也是雙方面的事情，如果任何一方積極主動(dòng)，而另一方消極應(yīng)對(duì)，那么溝通也是不會(huì)成功的。許多企業(yè)管理問題多是由于溝通不暢引起的，既“通則不痛，痛則不通”。若團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力是把戰(zhàn)略、決策轉(zhuǎn)化在結(jié)果的滿意度、精確度以及速度，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是管理的不斷優(yōu)化，是文化的建設(shè)與演進(jìn)。則良好溝通則是管理的靈魂是執(zhí)行的核心。

在管理過程中，無論是工作安排、化解沖突，還是進(jìn)行計(jì)劃控制，無不需要良好的溝通。企業(yè)內(nèi)部良好的溝通文化可以使所有員工真實(shí)地感受到溝通的暢通帶來的是工作的快樂。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，既可以使管理層工作更加輕松，也可以使普通員工大幅度提高工作效益，同時(shí)還可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。因此，無論管理組織還是團(tuán)隊(duì)，只有進(jìn)行有效的溝通，才能打造出高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，從而顯示出其在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的強(qiáng)大生命力。

以下是學(xué)到的3點(diǎn)溝通技巧。

(1)“漢堡包”式溝通，“我聽到你說……我很欣賞……但是我認(rèn)為……”，一共分為三層，正如同漢堡包，兩片面包夾著一層肉，多體現(xiàn)在高深領(lǐng)導(dǎo)的身上。

(2)運(yùn)用肢體語言，促使團(tuán)隊(duì)成員參與溝通。有時(shí)，不太開放的成員不善于抓住說話的機(jī)會(huì)，需要有人幫他們一把。要幫助他人參與溝通，根本在于你的關(guān)注。

(3)掌控情緒如果你表現(xiàn)出強(qiáng)烈的自信心，會(huì)使你的溝通對(duì)象傾聽于你。如果你表現(xiàn)出一種焦慮，你的溝通對(duì)象會(huì)看到一個(gè)緊張不安的表情，就會(huì)對(duì)你的建議產(chǎn)生疑惑。

作為一名公司員工來說，對(duì)待工作，千萬別找任何借口，要時(shí)時(shí)刻刻、事事處處體現(xiàn)出服從、誠實(shí)的態(tài)度和負(fù)責(zé)、敬業(yè)的精神。結(jié)合到我們企業(yè)來說，再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，再完美的操作方案，如果不能強(qiáng)有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來支撐，所以要提高我們個(gè)人的執(zhí)行能力，就必須解決好“想執(zhí)行”和“會(huì)執(zhí)行”的問題，把執(zhí)行變?yōu)樽詣?dòng)自發(fā)自覺的行動(dòng)。下面，結(jié)合自身我淺談一點(diǎn)個(gè)人的認(rèn)識(shí)。

一、要縮短“說了”與“做了”的距離。

縮短“說了”與“做了”的距離是一種完美的執(zhí)行能力，有這樣一個(gè)例子：東北有家大型國有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財(cái)團(tuán)收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個(gè)人來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級(jí)管理人員換成了日本人外其他的根本沒動(dòng)。制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方就一個(gè)要求：把先前制定的制度堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣?不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么?執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。我所匱乏的就是這種不折不扣的執(zhí)行力，我常常在年初就給自己訂今年的工作目標(biāo)和計(jì)劃，計(jì)劃書看起來是即符合實(shí)際又富有挑戰(zhàn)，可是往往到年底，我自己就會(huì)感嘆：這一年感覺沒有做什么，述職報(bào)告怎么寫啊?原因出自哪里?就是自己“說了”與“做了”的距離還太遠(yuǎn)，只訂立目標(biāo)而沒有行動(dòng)或者說不能把每個(gè)目標(biāo)實(shí)實(shí)在在的落實(shí)在每一個(gè)具體行動(dòng)上。學(xué)了執(zhí)行力，讓我明白：有一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)是好事，但是這只能讓你得30分，但是如果注重了執(zhí)行力的強(qiáng)化，同樣的人、同樣的條件、同樣的計(jì)劃，可能會(huì)取得80分、90分的效果。

二、摒棄惰性，培養(yǎng)自己的自覺習(xí)慣。

觀念決定行為，行為形成習(xí)慣，而習(xí)慣左右著我們的成敗。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力培訓(xùn)課上有句話讓我深有感觸：可怕的不是偷懶，而是找到了偷懶的理由。在工作中常有的狀況就是：面對(duì)某項(xiàng)工作，反正也不著急要，我先拖著再說，等到了非做不可的地步再做就可以了。在日常的繁雜工作中，誠然，我們要學(xué)會(huì)分清楚各項(xiàng)工作的輕重緩急：既對(duì)“重要和緊急”的事投入更多精力，作一個(gè)計(jì)劃更要注重一次策劃。然后再做那些“緊急但不重要”、“重要不緊急”和“不緊急也不重要”的事情。但是我們不可以讓自己養(yǎng)護(hù)成拖拉辦事的工作風(fēng)格，找到了偷懶的理由，那么習(xí)慣就成了自然，這是一種消極的、不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。積極的人是主動(dòng)的改變者，在工作中面對(duì)任何工作把執(zhí)行變?yōu)樽詣?dòng)自發(fā)自覺的行動(dòng)，那么我相信自己總有一天會(huì)獲得同事的認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)的青睞。

三、不找借口找方法。

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力培訓(xùn)課程中有句話說：堅(jiān)強(qiáng)的人因?yàn)椴徽医杩诙鴪?jiān)強(qiáng)，懦弱的人因?yàn)檎业搅私杩诙橙酢Ｈ鐝S部偶爾出現(xiàn)缺貨或一般性質(zhì)量問題，受到了領(lǐng)導(dǎo)善意的批評(píng)，可是私下我自己還是覺得很委屈，我覺得自己不是沒有做，只是因?yàn)樵习幕蛟O(shè)備故障等，現(xiàn)在想想，我就是因?yàn)榻o自己找到了借口而逃避責(zé)任，我沒有在做這個(gè)工作時(shí)找找方法，只是一味的找尋借口，為什么不能尋找方法杜絕這些問題呢?不找借口找方法體現(xiàn)的是一種負(fù)責(zé)，敬業(yè)的工作精神，一種誠實(shí)，主動(dòng)的工作態(tài)度，一種完美，積極的執(zhí)行能力.領(lǐng)導(dǎo)需要的正是具備這種精神的人;遇到問題總是想盡辦法去找到解決問題的方法，而不是找借口。不找借口找方法強(qiáng)調(diào)的是每一位員工想盡辦法去完成任何一項(xiàng)任務(wù).其核心是敬業(yè)，責(zé)任，忠誠和服從。所以我們應(yīng)學(xué)習(xí)美國西點(diǎn)軍校建校2來奉行的最重要的行為準(zhǔn)則沒有任何借口。每一個(gè)人都會(huì)在生活，工作中找借口，每一個(gè)人在找到借口之后都會(huì)心安理得地認(rèn)為：這件事與我無關(guān).而更為可怕的是，一個(gè)人在去做了事而又半途而廢時(shí)，就更冠冕堂皇地為自己解釋：我已盡力而為，所以責(zé)任不在于我。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)要有執(zhí)行力，首先要服從領(lǐng)導(dǎo)安排，做好交流與溝通，沒有領(lǐng)導(dǎo)把握方向，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)迷失道路，一個(gè)沒有目標(biāo)沒有方向的團(tuán)隊(duì)早晚要被淘汰掉的。

團(tuán)隊(duì)各成員間需要溝通與協(xié)調(diào)，為什么在兩個(gè)人的時(shí)候能夠達(dá)成一致，反而在三個(gè)人或者以上的時(shí)候就亂套了呢?難道僅僅是因?yàn)槿藬?shù)的增加導(dǎo)致意見不一致嗎?應(yīng)該說，這個(gè)牽涉到團(tuán)隊(duì)協(xié)作中三個(gè)基本的因素：分工、合作以及監(jiān)督。

分工：

彼此則可以通過平等的協(xié)商和溝通從而對(duì)工作量和工作內(nèi)容進(jìn)行有效的分配。

合作：

有分工，就需要合作，即彼此相互配合。

監(jiān)督：

監(jiān)督作為一種協(xié)作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的關(guān)系存在。如果缺乏有效的監(jiān)督，就會(huì)導(dǎo)致所有項(xiàng)目組成員都偷工減料，從而使該項(xiàng)目徹底失敗。

總之，個(gè)人的力量終究是有限的，而團(tuán)隊(duì)協(xié)作是項(xiàng)目成功的力量源泉。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇十八

每一個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特的企業(yè)文化，經(jīng)理人加入一個(gè)新團(tuán)隊(duì)之后，對(duì)本企業(yè)文化的認(rèn)同是一個(gè)前提條件。有的經(jīng)理人來到一個(gè)企業(yè)之后，在沒有得到充分授權(quán)的情況下，就完全悖離企業(yè)的守旨，大刀闊斧地進(jìn)行改革，結(jié)果是“出師未捷身先死”，在此企業(yè)成了短命鬼。要融入首先要接納團(tuán)隊(duì)文化，上任之初與企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理成員要進(jìn)行充分溝通與交流，聯(lián)絡(luò)感情，了解信息，摸透情況，找出問題，尋求改進(jìn)的辦法。改造團(tuán)隊(duì)是一個(gè)漸進(jìn)的過程，千萬不能一蹴而就，保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與發(fā)展是經(jīng)理人必須考慮的問題。

二、明確企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的使命與愿景

企業(yè)有企業(yè)的使命與愿景，團(tuán)隊(duì)也不例外。清楚而鼓動(dòng)人心的說出企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理未來實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并具體描述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后團(tuán)隊(duì)的愿景，這對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說顯得非常重要。每一個(gè)人都有夢(mèng)想，你要讓你的團(tuán)隊(duì)看到并去努力實(shí)現(xiàn)那個(gè)夢(mèng)想。愿景是經(jīng)理人對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理成員未來的承諾，經(jīng)理人要與企業(yè)高層協(xié)商溝通能夠兌現(xiàn)這個(gè)承諾。有時(shí)經(jīng)理人向員工承諾大家努力工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的愿景，開展慶賀祝活動(dòng)、組織旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于與集團(tuán)高層溝通不夠，結(jié)果有些承諾并沒有兌現(xiàn)，影響了員工的積極性。這一點(diǎn)作為經(jīng)理人是應(yīng)該引以為誡的。

三、與成員一起制定目標(biāo)與計(jì)劃

每個(gè)企業(yè)對(duì)營銷團(tuán)隊(duì)下達(dá)的都有一個(gè)具體的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)總的經(jīng)營目標(biāo)相一致。那么經(jīng)理人在制定團(tuán)隊(duì)成員具體的目標(biāo)時(shí)，必須結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境、以往的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與成員共同制定，并形成具體的計(jì)劃。適度的目標(biāo)有利于對(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)。適度目標(biāo)一般是指有一定難度但通過努力能夠達(dá)到的目標(biāo)。由于團(tuán)隊(duì)成員參與了目標(biāo)和計(jì)劃的制訂，他就會(huì)兌現(xiàn)承諾并努力去實(shí)現(xiàn)它。

四、培養(yǎng)統(tǒng)合開放的溝通環(huán)境

經(jīng)理人與團(tuán)隊(duì)成員如何打成一片，這一點(diǎn)顯得尤為重要。有的經(jīng)理人覺得自己是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，高高在上，要與員工保持距離，這不是現(xiàn)代企業(yè)的做法。經(jīng)理人要把自己也看作團(tuán)隊(duì)成員，只是角色比團(tuán)隊(duì)成員豐富罷了。在工作中集思廣益，允許大家發(fā)表意見，平等互重，對(duì)事不對(duì)人等做法對(duì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力是非常有效的。團(tuán)隊(duì)成員有時(shí)囿于領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，在溝通時(shí)不敢發(fā)表意見，這時(shí)候經(jīng)理人要鼓勵(lì)大家敢于提出反對(duì)意見，在團(tuán)隊(duì)中倡導(dǎo)一種平等、開放、統(tǒng)合的氣氛，有了這種氛圍，大家都能發(fā)表自己的意見或見解，這對(duì)組織的創(chuàng)新無疑具有很大的幫助。

五、最佳的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，信任并授權(quán)

考慮到個(gè)人的精力以及管理的有效性，一般來說最佳的團(tuán)隊(duì)規(guī)模為2-9人，但事實(shí)上營銷經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)少則幾人，多則幾十人、幾百人不等，那么就可以考慮把他們劃分成小組，組成新的團(tuán)隊(duì)，以加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理。經(jīng)理人對(duì)團(tuán)隊(duì)成員必須給予充分的信任，并賦予其完成目標(biāo)與計(jì)劃的職權(quán)與資源。俗話：用人不疑，疑人不用。信任是團(tuán)隊(duì)成員合作的基礎(chǔ)。有了信任就要授權(quán)，并為其配備合適的資源。不然就成了“要讓馬兒跑，不給馬吃草”，最終無法完成任務(wù)目標(biāo)。

六、培養(yǎng)并教導(dǎo)員工

一般來講，團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)是參差不齊的(對(duì)于新組建的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)理人可以優(yōu)選團(tuán)隊(duì)成員，保持組織的高素質(zhì)與高效率，另當(dāng)別論)。為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培養(yǎng)與教育就顯得非常重要。這主要包括以下三個(gè)方面：一是培養(yǎng)新成員，在知識(shí)與技能上使其適應(yīng)團(tuán)隊(duì)要求，以老帶新是常用的做法;二是給犯錯(cuò)誤的成員以改過的機(jī)會(huì)，使其保持正確的任務(wù)方向;三是改進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員工的績(jī)效，全面提高成員素質(zhì)。這方面引入外腦讓團(tuán)隊(duì)成員參加培訓(xùn)，或開展必要的拓展訓(xùn)練是不可少的。不斷地對(duì)成員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，定時(shí)或不定時(shí)地幫教成員完成階段性目標(biāo)也是經(jīng)理人的一項(xiàng)重要任務(wù)。

七、公平合理的薪酬體系，并與考核業(yè)績(jī)掛鉤

公平合理的薪酬體系是形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要保證?，F(xiàn)在很多企業(yè)規(guī)定營銷團(tuán)隊(duì)的薪酬體都由經(jīng)理人自已制定。那么薪酬的建立必須考慮營銷目標(biāo)，并結(jié)合具體的市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)薪酬水平等綜合制定，力求你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)薪酬在同行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力。有了薪酬體系，就要建立考核機(jī)制?，F(xiàn)在考核方式多采用平衡記分卡的辦法。平衡記分卡把傳統(tǒng)的單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，擴(kuò)展到由財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等因素在內(nèi)的全方位考核，對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理成員的評(píng)價(jià)更加科學(xué)、公正。薪酬體系與考核結(jié)果的掛勾也是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的一個(gè)重要保障。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理和成本控制是項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容，只有強(qiáng)化企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)營的目的。

團(tuán)隊(duì)管理技巧是指在一個(gè)組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項(xiàng)決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。銷售團(tuán)隊(duì)管理技巧的主要內(nèi)容有：組建銷售團(tuán)隊(duì)，根據(jù)銷售目標(biāo)選擇恰當(dāng)?shù)匿N售人選，制訂一整套銷售水平的標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)從而快速鑒別銷售人員;制訂明確、針對(duì)性的銷售實(shí)力提高規(guī)劃，確定團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)方案，從思想意識(shí)形態(tài)以及實(shí)際操作技能兩個(gè)方面規(guī)范銷售人員，為實(shí)現(xiàn)銷售的短、中、長(zhǎng)期目標(biāo)打造一支卓越的銷售團(tuán)隊(duì)。

人是非常復(fù)雜的生物，無論從哪一方面來看，都離不開人的作用;有人說管理只要把人管好了就可以解決大部分的問題。我認(rèn)為是有道理的，因?yàn)槿耸侨f物之首，離開了人，一切無從談起。所以，銷售管理之中，銷售團(tuán)隊(duì)管理技巧無疑是處于非常重要的位置，甚至可以排在銷售管理技巧三大內(nèi)容之首。銷售團(tuán)隊(duì)管理技巧可以從以下六個(gè)步驟進(jìn)行。

一、銷售人員的招聘

銷售人員的招聘首先要制定招聘計(jì)劃。明確銷售部門的人員、崗位需求，特別要注意的是：不是因人設(shè)崗。而是因崗設(shè)人。接下來要明確誰負(fù)責(zé)招聘;招聘多少人員;招聘的時(shí)間進(jìn)度。

負(fù)責(zé)招聘的人員：銷售部門和人力資源部門共同進(jìn)行招聘。一般情況是人力資源部門負(fù)責(zé)人員的聯(lián)系、初次面試，主要考察申請(qǐng)人員的資格、發(fā)展?jié)摿?，是總體的把握;而銷售部門主要把握申請(qǐng)人的過往經(jīng)驗(yàn)、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力，是從技術(shù)面上進(jìn)行分析。

招聘多少：要招聘多少銷售人員才算合適呢?這主要取決于銷售組織的規(guī)模和銷售目標(biāo)的兩個(gè)方面。按照要完成的目標(biāo)進(jìn)行分解到區(qū)域，區(qū)域分解到城市、渠道、終端和個(gè)人。根據(jù)現(xiàn)有組織的人員更替、淘汰和未來一年內(nèi)的發(fā)展，確定銷售人員的招聘數(shù)量。

招聘的時(shí)間進(jìn)度：制定招聘的日程表。綜合分析現(xiàn)有銷售人員的穩(wěn)定性，得出比較準(zhǔn)確的人員需求比例。按照一般的招聘合格率或穩(wěn)定程度排定招聘推進(jìn)時(shí)間表。

招募標(biāo)準(zhǔn)：首先是職位分析，分析企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境，行業(yè)特點(diǎn)、相關(guān)法律法規(guī)。其次是明確崗位要求，公司同一崗位對(duì)次職位的看法和認(rèn)識(shí)。

職位說明書：任職要求，包括學(xué)歷、工作經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn);語言文字能力、溝通能力、積極主動(dòng)的心態(tài)、敬業(yè)精神等。職位描述：產(chǎn)品銷售、銷售對(duì)象、職責(zé)、與企業(yè)和部門的關(guān)系，特殊限制：如出差，加班等。

招聘的途徑：主要有以下幾種，人才市場(chǎng)、大中專院校、媒體廣告、網(wǎng)絡(luò)招聘、行業(yè)內(nèi)部推薦;高級(jí)銷售及銷售團(tuán)隊(duì)管理技巧http://人才可以委托獵頭公司進(jìn)行招聘。

信息發(fā)布：發(fā)布信息要視具體的招聘形式進(jìn)行。如果是在人才市場(chǎng)、學(xué)校等定向的地方則只需要做好招聘地點(diǎn)的溝通和宣傳即可;如果是非定向則要發(fā)布招聘廣告，如，報(bào)紙廣告。尤其值得注意的是：目前網(wǎng)絡(luò)招聘銷售人員是非常高效和實(shí)用的方式，而且效果好，費(fèi)用低廉。

二、銷售人員的甄選

申請(qǐng)表審核：挑選出合乎任職要求的候選人，提高后續(xù)招聘工作的效率，節(jié)約時(shí)間。

面談：非常核心的一環(huán)。可以從面談中增進(jìn)了解，對(duì)申請(qǐng)表上不詳細(xì)和存有疑慮的地方進(jìn)行詳細(xì)了解。面試官介紹公司相關(guān)情況，然后由申請(qǐng)人自我介紹并針對(duì)實(shí)際情況對(duì)問題進(jìn)行回答，這樣可以考察申請(qǐng)人的思維、語言表達(dá)能力和分析問題的能力。面談一般先由人力資源部門進(jìn)行，如果通過，一般由銷售部門中層進(jìn)行面試，基層銷售人員如果通過中層的面試，就會(huì)推薦給負(fù)責(zé)營銷的副總面試。

測(cè)試：較高層次的銷售人員招聘會(huì)進(jìn)行測(cè)試。一般的測(cè)試包含三部分內(nèi)容，專業(yè)測(cè)試、心理素質(zhì)測(cè)試、環(huán)境模擬測(cè)試。專業(yè)測(cè)試是對(duì)銷售知識(shí)進(jìn)行測(cè)試，考察應(yīng)聘者是否具備所需的專業(yè)知識(shí);心理素質(zhì)測(cè)試主要考察應(yīng)聘者的智力、個(gè)性、興趣等方面，這些都會(huì)對(duì)銷售的失敗產(chǎn)生重大影響。

甄選銷售人員這一關(guān)，關(guān)系到銷售人員的職業(yè)前景。優(yōu)秀的銷售人員不是培訓(xùn)出來的，是挑選出來的。為什么這么說?因?yàn)闆Q定銷售人員成敗的絕不僅僅是知識(shí)和智力。更重要的是銷售人員的個(gè)性和天賦。但不是說不要培訓(xùn)，而培訓(xùn)只能使銷售人員合格、不能成為優(yōu)秀。不同類型和不同市場(chǎng)情況也需要不同的銷售人員，所以銷售一定要從發(fā)展和適合兩個(gè)維度進(jìn)行人員的甄選。

調(diào)查：調(diào)查應(yīng)聘人員的資質(zhì)、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，是否和應(yīng)聘人員申請(qǐng)表和面試記錄相一致。主要方式是電話調(diào)查以往公司的工作經(jīng)歷和職位;再有調(diào)查應(yīng)聘人員的上司、同事;再有就是從應(yīng)聘人員以往客戶處可以看出資料和能力的真實(shí)性。

三、銷售人員的'培訓(xùn)

培訓(xùn)是讓新員工以最快速度熟悉公司相關(guān)流程、制度、人員、市場(chǎng)操作的較好方式。培訓(xùn)的流程為：培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)考試和培訓(xùn)評(píng)估。特別要注意，培訓(xùn)不是走過場(chǎng)，一定要進(jìn)行考試和評(píng)估，否則會(huì)流于形式。

培訓(xùn)主要從幾個(gè)方面進(jìn)行——

企業(yè)知識(shí)：企業(yè)介紹、企業(yè)文化、發(fā)展歷程、組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位、營銷戰(zhàn)略、主要的市場(chǎng)。

產(chǎn)品/品牌知識(shí)：品牌介紹、產(chǎn)品大類、產(chǎn)品線、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品包裝、制造方法、優(yōu)點(diǎn)、利益點(diǎn)、主要競(jìng)爭(zhēng)品牌、消費(fèi)群體、渠道現(xiàn)狀等。

市場(chǎng)知識(shí)：市場(chǎng)環(huán)境及企業(yè)所處的環(huán)境，渠道、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者情況，其他相關(guān)的市場(chǎng)知識(shí)。

銷售技巧：信息收集、消費(fèi)者辨識(shí)、接近顧客、銷售展示、達(dá)成交易的技巧。

市場(chǎng)管理：經(jīng)銷商開發(fā)、終端開發(fā)、維護(hù);經(jīng)銷商管理，業(yè)務(wù)人員管理。

四、銷售人員的發(fā)展

銷售人員的發(fā)展主要從兩方面進(jìn)行，一是培訓(xùn);二是職業(yè)的規(guī)劃。培訓(xùn)主要針對(duì)崗位進(jìn)行，結(jié)合職務(wù)說明書進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘培訓(xùn)的需求和現(xiàn)實(shí)性，明確需求，制定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)內(nèi)容，設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課件和實(shí)施培訓(xùn)和進(jìn)行評(píng)估。職業(yè)規(guī)劃，設(shè)計(jì)規(guī)劃好銷售人員的升遷路線和路徑，讓銷售人員看得到前方的道路，并且有到達(dá)的方法和方式。

人員招到了，但具體到每個(gè)市場(chǎng)崗位，組建有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)是需要重新組合的。不同的市場(chǎng)類型需要的人是不一樣的。成熟市場(chǎng)，需要精細(xì)管理的人員，因?yàn)槭袌?chǎng)需要維護(hù);發(fā)展型市場(chǎng)需要開拓型人員，要抗壓能力強(qiáng)，行動(dòng)迅速，講究效率的人;滲透型市場(chǎng)需要大刀闊斧式人員，因?yàn)槭袌?chǎng)需要快速啟動(dòng)，講究點(diǎn)的突破。

不同的性格和背景的銷售人員，要在組織里發(fā)揮最大的效果，需要銷售團(tuán)隊(duì)管理技巧者因材而用?？傊?，一句話：適合的就是最好的。

五、明確考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)

考核標(biāo)準(zhǔn)是銷售團(tuán)隊(duì)管理技巧非常重要的內(nèi)容，正所謂沒有規(guī)矩?zé)o以成方圓。一般而言，銷售代表的銷量考核指標(biāo)權(quán)重占比在60%左右，而部門經(jīng)理可能權(quán)重只占到20%左右，當(dāng)然具體的企業(yè)因市場(chǎng)發(fā)展程度不一樣，會(huì)有所差別，但一線執(zhí)行肯定會(huì)偏向結(jié)果導(dǎo)向。

考核指標(biāo)的確定要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展情況，制定符合企業(yè)營銷系統(tǒng)適當(dāng)超前的指標(biāo)體系，一般中型企業(yè)用kpi即關(guān)鍵指標(biāo)考核即可;如果是大型企業(yè)可以用bsc即平衡計(jì)分卡進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置。對(duì)于設(shè)置的權(quán)重，如果區(qū)域市場(chǎng)基礎(chǔ)好，銷量增長(zhǎng)指標(biāo)權(quán)重可以適當(dāng)偏低;如果是發(fā)展市場(chǎng)，增長(zhǎng)指標(biāo)權(quán)重可以設(shè)高一些;對(duì)于新市場(chǎng)，銷量的考核要合理，不要因?yàn)橹笜?biāo)設(shè)計(jì)不合理進(jìn)而影響市場(chǎng)健康和挫傷團(tuán)隊(duì)積極性。

六、加強(qiáng)銷售激勵(lì)

關(guān)于激勵(lì)有兩個(gè)經(jīng)典的理論。一個(gè)是馬斯洛的需求層次理論;另一個(gè)是雙因素理論。馬斯洛的需求層次理論主要講述了人類需求從高到低要不斷地上升：包括從生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重的需求到自我實(shí)現(xiàn)需求。只有低層次的需求滿足了之后才能涉及更高層次的需求。赫茨伯格的雙因素理論，和馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就激勵(lì)理論一樣，重點(diǎn)在于試圖說服員工重視某些與工作有關(guān)績(jī)效的原因。

首先，這個(gè)理論強(qiáng)調(diào)一些工作因素能導(dǎo)致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感;其次，對(duì)工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續(xù)體中。雙因素理論主要闡述兩個(gè)方面，保健因素和激勵(lì)因素。第一類因素是激勵(lì)因素，包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對(duì)工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。這些積極感情和個(gè)人過去的成就，被人認(rèn)可以及擔(dān)負(fù)過的責(zé)任有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。也就是說，對(duì)工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵(lì)因素是內(nèi)在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因。

在銷售團(tuán)隊(duì)管理技巧中缺少激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)必定無戰(zhàn)斗力和得過且過。那么對(duì)銷售人員應(yīng)該怎么加強(qiáng)激勵(lì)呢?目前主要的方式是基本工資加提成。對(duì)于銷售較好市場(chǎng)成熟的企業(yè)，基本工資可以較高，提升系數(shù)較低。因?yàn)槭袌?chǎng)成熟、銷量大、基數(shù)大，增長(zhǎng)率就會(huì)較低，這樣會(huì)兼顧效率和公平，如果大部分銷量來自成熟市場(chǎng)，而成熟市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員因?yàn)樵鲩L(zhǎng)率低而得到很少的獎(jiǎng)金，會(huì)挫傷積極性。對(duì)于發(fā)展市場(chǎng)，增長(zhǎng)率可以適當(dāng)設(shè)置高一點(diǎn)，提成系數(shù)也高，促使業(yè)務(wù)人員開拓市場(chǎng)，完成市場(chǎng)的布局和控制。新市場(chǎng)銷量考核不可太重，主要是目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行過程考核，促使新市場(chǎng)合理布局，也有一個(gè)緩沖。這樣，市場(chǎng)開發(fā)與市場(chǎng)健康、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力培養(yǎng)和形成才有保障。

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