深入了解歷史文化是培養(yǎng)孩子綜合素質(zhì)的重要途徑。結(jié)合實際情況，我們可以借鑒一些優(yōu)秀的總結(jié)經(jīng)驗。我們可以從以下范文中找到一些總結(jié)的思路和方法，幫助我們更好地進行總結(jié)工作。
項目成本管理體系論文篇一
公路工程項目成本管理就是通過各種各樣的措施，來實現(xiàn)施工成本最低化的目標。但是，企業(yè)在實行成本降低時應該注意合理性和可行性相結(jié)合的原則，企業(yè)在通過各種渠道不斷降低公路工程項目成本的同時，還要注意從實際出發(fā)，要保證成本管理的方案是可以實施的。另外一方面，企業(yè)還必須要增加收入，只有將增加收入和節(jié)約支出相結(jié)合，才能提高項目成本的最低化水平。節(jié)約是提高經(jīng)濟效益的關鍵所在，也是成本管理的基本原則。節(jié)約不是一味地控制，而是創(chuàng)造積極的環(huán)境，以提高項目的科學管理為宗旨。然而在實際的工作中，很多企業(yè)知識嚴格執(zhí)行成本開支的范圍相關的規(guī)章制度，重視事后的檢查和分析，這種成本控制的方式對一次性特點的公路工程項目來說，存在比較大的危害性。為了更好的堅持增收節(jié)支的原則，企業(yè)不僅僅需要加強成本的反饋控制、事后的分析檢查，更需要重視事前的控制，做到防患于未然。
全面的成本管理是指對公路工程項目的整個過程的管理，公路工程項目具有很強的綜合性，它不僅和項目的每個部門、單位、班組的工作業(yè)績有關，還和每個員工的切身利益息息相關。所以，項目成本管理需要每一位工作人員的關心，要想最大限度地降低成本，就必須調(diào)動每個部門、單位以及每位員工的積極性、主動性。在項目實施之前，可以制定費用使用計劃，將每個環(huán)節(jié)的經(jīng)費都詳細列出來，在項目施工的過程中，要嚴格執(zhí)行費用的使用標準，只有做到專群結(jié)合控制成本費用，才能有效的降低成本。全面的成本管理是從施工準備工作開始，到施工項目確定，經(jīng)過工程施工，最后再到使用后的保修期間以及報廢整個環(huán)節(jié)。其中任一環(huán)節(jié)都是被納入到成本管理中工作。因此，成本管理應該做到：首先，成本管理工作要伴隨著整個施工過程，每一個環(huán)節(jié)都不能松懈。其次，成本的管理工作還需要考慮整個項目的總成本，如果能夠在施工階段制定合適的施工方案，并且按照方案的要求來實施，這樣不僅可以控制施工階段的成本，而且由于工程的質(zhì)量得到了保證，這樣還可以節(jié)約日后使用階段的維修費用。
1.3動態(tài)控制原則。
由于公路工程項目的工作量大，耗費的時間比較長，受到很多不確定因素的影響，每一個未知的因素都有可能會使施工偏離既定的目標。因此，企業(yè)可以實施動態(tài)的控制原則，動態(tài)的控制方式可以對整個實施過程進行有效的檢查和監(jiān)測。這種貫穿整個工程建設的動態(tài)控制，可以使得公路工程項目的目標按照既定的軌跡運行，還可以實現(xiàn)動態(tài)跟蹤、對比。因此，堅持動態(tài)控制原則可以實現(xiàn)公路工程成本管理的良性循環(huán)。
現(xiàn)在還是有很多施工企業(yè)受到傳統(tǒng)指令性任務的影響，不能在如此激烈的市場中轉(zhuǎn)變觀念，整個企業(yè)的員工都缺乏競爭的意識。在激烈競爭的市場中，有些施工企業(yè)為了利益，不對市場進行分析，就進行墊資而盲目的攬活。草率地采購大量的材料，不僅增加了很多無效的成本，還造成了一定的浪費，嚴重增加企業(yè)的經(jīng)濟負擔。還有一些施工企業(yè)存在一些錯誤的觀念，比如：只有投入的越多，施工的質(zhì)量就越有保證，還有一些企業(yè)缺乏市場營銷的理念，這些最終都會使得企業(yè)的利益受到影響。
2.2數(shù)據(jù)不準確。
數(shù)據(jù)的不準確，主要是由于施工企業(yè)沒有清晰的基礎調(diào)查，導致企業(yè)在統(tǒng)計和管理過程不能很好的完成企業(yè)內(nèi)部、市場的調(diào)查，大致了統(tǒng)計結(jié)果的不明確。由于數(shù)據(jù)的不準確而形成的錯誤信息，進而導致企業(yè)的管理者實施了偏離軌道的管理，造成了不必要的成本浪費。因此，數(shù)據(jù)的不準確，對施工企業(yè)經(jīng)濟利益是存在不利影響的因素。
當前，我國很多建筑企業(yè)的規(guī)模還是相當大的，在制度建設方面也取得了一定的成效。但是，由于對市場不夠了解，公路工程項目成本管理制度還不夠健全，企業(yè)沒有明確的分工，當出現(xiàn)問題的時候，就會出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象，這樣很難找到需要直接負責的人員。有些企業(yè)沒有建立明確的獎懲制度，對于表現(xiàn)突出的員工，沒有進行及時實質(zhì)性的獎勵，這樣很難調(diào)動員工的積極性。不可否認，有很多企業(yè)是具有完善的成本管理制度的，但是能夠真正將之付諸于實踐的企業(yè)是很少的。
公路工程項目成本管理不僅僅是領導層需要關注的問題，這還需要每個部門、每個班組甚至企業(yè)每一位員工的關注，因為成本管理和企業(yè)每位員工的利益息息相關。所以，需要充分調(diào)動員工的積極性，使每位員工都樹立成本管理的意識，加強員工的責任心。同時，公路工程項目應該建立權責明確的成本管理制度，將權力、責任具體分配到每位員工。另外公路工程部門還應該建立獎懲分明的激勵機制，在實際的工作中進行適當?shù)目己?，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行實質(zhì)性的獎勵，同時對于犯錯誤的員工也應該給與一定的懲罰，最重要的是將獎勵和懲罰要不折不扣的實施，這樣才會對員工起到約束的作用。
加強公路工程成本的管理，就應該將成本管理貫穿公路工程項目的每一個環(huán)節(jié)，這樣有利于成本管理工作更好的在整個成本管理的環(huán)節(jié)實施。投標簽約階段的成本管理是基礎，俗話說：萬事開頭難，做好投標簽約階段的成本控制，有利于后面環(huán)節(jié)成本管理工作的開展。在施工階段的成本管理，保證了目標責任成本的可行性。公路工程項目的成本管理的對象主要是料、工、費三個方面，施工企業(yè)尤其要重視對原材料和人工費用的控制。
3.3加強過程的監(jiān)督工作。
公路工程項目部應該定期召開會議，對成本目標的完成情況進行匯報，并且進行總結(jié)。只有將企業(yè)經(jīng)營的成本和員工的切身利益結(jié)合起來，這樣才可以調(diào)動每一位員工對成本管理的積極性。同時，還需要對公路工程項目的成本管理進行事前、事中、事后監(jiān)督，對每一筆資金的去向進行記錄，尤其對大筆資金的支出進行監(jiān)控，在采購階段，對重大材料采購支出需要嚴格把控。另外，企業(yè)還需要對公路工程項目的目標成本進行定期的考核，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中出現(xiàn)的一些問題，主動向領導進行匯報，并且采取有效的措施，解決成本管理方面的問題。
公路工程項目部門組要定期對工程項目管理工作的考核，將責任落實到具體的人員。在整個施工過程，每一位員工都有自己需要承擔的責任，這樣有利于加強員工的責任意識，在企業(yè)與員工之間營造良好的氛圍，同時還需要配合獎懲制度，在適當?shù)臅r候?qū)T工進行獎勵，這樣有利于調(diào)動員工的積極性。對于任何一個企業(yè)來講，獎懲制度的落實是十分重要的，當企業(yè)承兌了對員工的獎懲，這樣有利于樹立企業(yè)在員工心中的誠信，讓員工和企業(yè)之間充滿著信任。最后，施工企業(yè)還應該將每一位員工考核的成績納入到考核的檔案中，在企業(yè)日后的員工晉升工作崗位時，企業(yè)應該公平公正開展，根據(jù)員工的平時表現(xiàn)結(jié)合之前的考核成績，選拔各方面都優(yōu)秀的員工作為企業(yè)的領導干部。
4結(jié)束語。
伴隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的交通業(yè)迅猛發(fā)展。在公路工程的施工過程中，成本管理對其來講是及其重要的，決定著整個工程的經(jīng)濟流向以及所有員工的利益。因此，施工企業(yè)需要重視對成本管理，及時發(fā)現(xiàn)成本管理存在的問題，需要對成本管理的制度進行完善，建立健全完善的成本管理制度，實現(xiàn)公路工程的整體的經(jīng)濟效益。
項目成本管理體系論文篇二
摘要：
我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與2月招標，4月簽訂合同，5月試運行，5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個過程的認識。并結(jié)合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預算計劃；結(jié)合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結(jié)出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設，擔任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預算成本而開展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結(jié)合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：
一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算。
在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務基礎信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學及以上海事大學的高級專家對相關子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風險應急金和質(zhì)量預防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。
二、借助wbs和進度表，做好成本預算計劃。
通常情況下項目的預算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點是wbs分解時，領導層一般是以進度為準，而用戶一般是以質(zhì)量為準，不好把握二者之間的平衡點。
三、結(jié)合有效的工具，進行成本跟蹤和控制。
很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預算，研究其原因，是設有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學的專攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術顧問，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業(yè)務停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實現(xiàn)。功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構(gòu)建工具不完善導致的情況，成本歸構(gòu)建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。
采用事先培訓，結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應該引導用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
項目成本管理體系論文篇三
景觀建設工程成本管理是在工程質(zhì)量和合同要求的時間限制內(nèi)，對管理過程中發(fā)生的項目實施成本，通過有效策劃、實施、調(diào)控等一系列措施，以實現(xiàn)預定目標成本的前提下，降低的盡可能靠科學的管理活動的費用。成本是總的項目建設過程中合計，其具有廣泛性，貫穿方方面面的過程不管是從項目投標還是簽約，甚至參加活動開始施工招標準備，施工現(xiàn)場或者是竣工驗收，甚至后面的維護和保養(yǎng)，每一個環(huán)節(jié)都有關聯(lián)的。
二、施工項目成本控制問題。
目前，園工程項目的系統(tǒng)的本質(zhì)過于落后，形成剛性質(zhì)量過低，并便項目的成本增加，經(jīng)濟效益降低。主要表現(xiàn)在以下幾點：
1.系統(tǒng)的成本是項目管理制度落后，不符合該方法的項目建設原則，不符合項目管理的法律，不符合市場競爭的需求，傳統(tǒng)的管理體制，造成機構(gòu)重疊，過于龐大的團隊，人員臃腫造成的效率低下，成本增加。
2.費用機制，分配激勵，監(jiān)督約束的政策，規(guī)章制度和配套措施不健全，不健全，資格不夠，導致管理混亂和決策失誤，造成的經(jīng)濟損失的質(zhì)量和增加成本。
3.質(zhì)量成本是項目管理人員質(zhì)量差，導致決策失誤，管理控制，效率低，導致項目增量成本或已經(jīng)發(fā)生非常其中的機會成本。項目管理人員應具有良好的思想政治素質(zhì)，領導管理素質(zhì)，技術素質(zhì)和業(yè)務水平，并具有高度的責任感和奉獻精神和市場競爭意識強的。
1.景觀園林工程的質(zhì)量管理。
景觀園林工程質(zhì)量既要保證施工進度，又要保證施工質(zhì)量，還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質(zhì)量控制，要處理好工程部、監(jiān)理單位和施工單位等之間的關系。監(jiān)理單位是工程施工質(zhì)量的保證，要運用合理的方法，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。工程部要對監(jiān)理的行為、過程和結(jié)果進行管理，對監(jiān)理不到位的地方要采取有效措施，通過召開會議和撤換監(jiān)理人員等進行糾正，并對相關人員進行適當?shù)膽土P，做到萬無一失。在具體的施工過程中，工程部要保證監(jiān)理工作要有一定的獨立性，并給與支持和幫助；同時，不能干擾到監(jiān)理人員的正常工作；還要協(xié)調(diào)好各個參建單位之間的關系，對于發(fā)生的矛盾和糾紛，解決時要依照法律法規(guī)，公平、公正進行妥善的解決。最后，在進行園林景觀工程管理的過程中，要根據(jù)施工中出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行總結(jié)分析，找到影響質(zhì)量的原因，對薄弱環(huán)節(jié)進行重點把控，把質(zhì)量隱患消除在萌芽狀態(tài)，做好事前管理控制工作，避免出現(xiàn)質(zhì)量事故。
2.選擇高素質(zhì)的施工機構(gòu)和優(yōu)秀的管理人員。
要打贏一場戰(zhàn)爭，除了有好的戰(zhàn)略，還要有一個好的指揮者。同樣，園林景觀工程管理也需要擁有優(yōu)秀的管理團隊和領導者。對于房地產(chǎn)工程管理，要選擇一個高素質(zhì)的施工企業(yè)，聘用一些優(yōu)秀的有經(jīng)驗的工程管理人員。在工程前期，多投入人力，選擇高素質(zhì)的施工單位和優(yōu)秀的管理人員，打造一個強大的管理團隊對園林施工項目成本管理有著節(jié)流開源的作用。
3.園林工程施工的進度管理。
在園林工程施工中，進度管理工作能有效保證好工程竣工時間，還能實現(xiàn)良好的施工秩序，為企業(yè)帶來莫大的經(jīng)濟效益。因此，要采取合理的方法對工程進度進行科學合理的管理。首先，對房地產(chǎn)的進度的管理和控制要滲透到每一個項目實施的過程中去。在設計階段，園林公司應該與設計單位在簽訂合同時，要明確總的施工進度和設計準備，在技術和施工等方面的設計；要給設計單位提供完備的基礎資料，要求設計單位在設計的過程中，對整個園林工程的設計進度進行一個動態(tài)的控制和管理，并進行跟蹤，提出合理要求并且要采取有效措施。
4.嚴格控制施工成本。
（1）成本最低化原則。應采取成本最低化原則進行施工，在相同質(zhì)量的原材料中選擇原價最低原則，在對施工方面也可以在一定程度上降低生產(chǎn)成本，但都得保證質(zhì)量。（2）全面成本控制原則。一個企業(yè)要想獲得更大的利潤，在生產(chǎn)成本上就需要加強控制，這樣企業(yè)的盈利空間才會增大。還得加強企業(yè)內(nèi)部各基層人員節(jié)約成本的意識，只有整個企業(yè)都齊心協(xié)力，朝著一個目標奮斗，這樣的企業(yè)發(fā)展才會有更大的發(fā)展空間。（3）目標管理原則。在整個園林項目施工之前，項目經(jīng)理及各部門都應對項目施工成本控制確定目標，這一目標需要合理、合乎企業(yè)實際情況，不能太高也不能太低。要切合實際，這樣的目標在整個實施過程中才會有得以實現(xiàn)，與此同時也能增長企業(yè)內(nèi)部各階層人員的信心。（4）建立健全成本控制機構(gòu)管理。落實園林項目成本的管理并進行實施，關鍵一點在于是否有一個完善的控制組織來進行成本控制工作。
四、注重安全管理。
1.加強園林施工安全組織機構(gòu)的建設。
安全機構(gòu)的組織建設工作直接關系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機構(gòu)中的各項工作都有專門的人來負責，真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機構(gòu)的管理人員的挑選，最好是選擇那些精通相關業(yè)務且責任性強的人來擔任要職，這些人才能夠有效的將責、利、權貫徹落實到位，這樣可以在很大程度上調(diào)動其他員工的工作積極性，這對將安全管理工作引向規(guī)范化、程序化、法制化具有重要的意義。
2.建立科學合理的安全生產(chǎn)操作規(guī)程。
要想制定出科學合理的安全生產(chǎn)操作規(guī)程，首先要先結(jié)合自身的情況，再根據(jù)相關國家安全生產(chǎn)法律。這樣就保證了每個企業(yè)員工都有法可依、有據(jù)可循。因為建筑施工企業(yè)，施工人員絕大部分來自農(nóng)村，缺乏教育，這些員工的自我保護意識比較薄弱。因此企業(yè)制定出安全操作規(guī)程并對他們進行教育就有現(xiàn)實指導意義。此外，在對他們進行相關操作規(guī)程培訓的基礎上，以考核的形式對他們頒發(fā)培訓證書，并設立一定的獎懲制度，這樣不僅約束了他們的操作規(guī)范，而且激發(fā)他們的工作積極性。
五、結(jié)束語。
綜上所述，隨著園林產(chǎn)業(yè)市場的規(guī)模日益擴大，企業(yè)之間的競爭也變得異常激烈。為了更好面對嶄新形勢，園林工程成本管理的工作非常重，在未來的園林工程建設中，要不斷的開拓、創(chuàng)新，園林施工企業(yè)做更多的貢獻。
項目成本管理體系論文篇四
摘要：現(xiàn)如今，跟著社會主義商場經(jīng)濟的持續(xù)開展，為我國各行各業(yè)的開展帶來了嚴重的機會。商品經(jīng)濟的競賽力也逐步增大，競賽日益劇烈的職業(yè)不只為我國社會主義商場經(jīng)濟帶來了新的生機，相同也為我國黃金職業(yè)的開展帶來必定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當時我國黃金礦山企業(yè)開展現(xiàn)狀，并對此提出了幾點處理辦法，旨在為我國黃金職業(yè)的開展帶來協(xié)助。
要害詞：黃金礦山；本錢辦理；辦理難點。
一、黃金礦山運營本錢現(xiàn)狀。
現(xiàn)如今，我國商品經(jīng)濟水平的明顯提高，不只為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的開展注入了新的生機，也添加了企業(yè)之間的競賽力。我國企業(yè)如何在劇烈的競賽中獲得一席之地，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益是一切企業(yè)所要面臨的問題。關于我國黃金礦山企業(yè)來講，當時黃金職業(yè)的開展趨勢遍及低迷，部分中小型的新式黃金企業(yè)因為運營不善乃至面臨了關閉的形勢。黃金商場的全體經(jīng)濟效益不強在必定程度上阻礙我國黃金職業(yè)的開展，并首要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領導并未對企業(yè)本錢辦理給予必定的注重，因為我國黃金礦山企業(yè)的運營較為特別，是由黃金企業(yè)的領導者直接進行運營辦理的，也就是領導兼具運營權與辦理權，在這種狀況下，許多礦山企業(yè)領導并未深刻的了解到當今黃金商場的形勢，也并不能更好的對黃金礦山的運營本錢進行預算和辦理，然后影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。與此同時，許多黃金企業(yè)的領導學歷偏低，也不具備專業(yè)的辦理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃開展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的辦理形式并不能更好的適用于當今經(jīng)濟商場的開展趨勢。跟著經(jīng)濟全球化的不斷深入開展，在必定程度上影響了我國各職業(yè)的辦理形式。因為，只要將企業(yè)的辦理形式緊緊追跟著時代的開展，才干堅持企業(yè)的經(jīng)濟開展生機。但我國黃金礦山企業(yè)因為在近些年來并未成為我國的主流經(jīng)濟企業(yè)，導致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應當今商場經(jīng)濟的開展趨勢，并仍舊沿襲以往的本錢辦理形式，企業(yè)領導者為了添加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而斥巨資投入在黃金挖掘上，可是卻忽略對本錢辦理的注重，以往的本錢辦理形式存在太多的弊端，首要體現(xiàn)在本錢費用核算不合理、本錢操控辦理系統(tǒng)單薄等。傳統(tǒng)的本錢形式現(xiàn)已不能更好的適應當今經(jīng)濟商場的開展形勢，完善以往的辦理系統(tǒng)勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)遍及缺少專業(yè)的.本錢辦理人才來對本錢進行詳細的核算，原有的本錢核算人員的專業(yè)性較弱，也并未接受專業(yè)的訓練，在對黃金資源進行本錢核算時，難免會出現(xiàn)核算失誤等問題，然后對黃金礦山企業(yè)的開展帶來必定的限制。
二、提高本錢辦理水平的幾點行動。
（一）加強企業(yè)領導的注重程度。
加強黃金礦山企業(yè)領導對其的注重程度是提高本錢辦理水平的重要行動之一，若是想在根本上提高黃金企業(yè)在職業(yè)中的競賽力便要從根底做起，加強領導的思想意識，然后加強對本錢辦理的注重程度。首先，黃金礦山企業(yè)領導需求盡可能的了解當代黃金商場的全體形勢，并結(jié)合企業(yè)的實際開展狀況進行思考總結(jié)，然后加深對黃金職業(yè)開展全體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的擬定企業(yè)運營本錢開展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領導需求改變以往的辦理思想，加大對本錢辦理的出資力度，并對本錢核算等相關本錢辦理的內(nèi)容進行細化和監(jiān)督，并將進行黃金資源挖掘的一部分資金轉(zhuǎn)移到對本錢辦理方面上，引入先進的國外優(yōu)異本錢辦理理念，來打造黃金礦山企業(yè)本身的本錢辦理系統(tǒng)。最后，黃金礦山企業(yè)領導需求多多比照同地區(qū)其他的黃金礦山企業(yè)的實際運營狀況，并虛心羅致優(yōu)異的辦理經(jīng)驗然后應用在本身的本錢辦理理念中，若是發(fā)現(xiàn)其他黃金礦山本錢辦理形式的不足之處，也要及時與本身的本錢辦理相比照，做到有則改之、無則加勉。以此來促進本身黃金礦山企業(yè)的蓬勃開展。
（二）完善以往的辦理系統(tǒng)。
完善以往的辦理系統(tǒng)是強化黃金企業(yè)內(nèi)部本錢辦理的又一重要行動。因為本錢辦理對黃金礦山企業(yè)的全體開展起著重要的作用，提高本錢辦理系統(tǒng)的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領導需求依據(jù)會計法以及會計準則來規(guī)范黃金礦山的本錢辦理制度，將作業(yè)職責詳細的落實到每一個人的身上，改變以往的本錢辦理形式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是本錢辦理部門的員工都可以清晰自己分內(nèi)的作業(yè)內(nèi)容，然后加強對作業(yè)的責任意識。相關的本錢辦理人員還要擬定一段時間內(nèi)的本錢辦理方針，對此打開詳細的作業(yè)，然后清晰作業(yè)的要害關鍵，并催促本錢辦理人員加強本身的作業(yè)力度，以此來促進本錢辦理方針的成功達到，提高黃金企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（三）引入專業(yè)的本錢辦理人才。
我國黃金礦山企業(yè)若是想進一步的提高本身的本錢辦理水平，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，便要大力引入專業(yè)的本錢辦理人才，對企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的本錢辦理形式進行革新，并選用當下最為先進的本錢辦理形式結(jié)合企業(yè)的實際開展狀況進行本錢辦理。與此同時，黃金礦山企業(yè)領導者還需求加強原有本錢辦理人員的專業(yè)技能，要對其進行專業(yè)的訓練，并要求相關人員把握根本的本錢核算方法，以此來加強本身的專業(yè)水準，然后更好的為企業(yè)效力。因為本錢辦理人才是當下黃金礦山企業(yè)運營的第一生產(chǎn)力，那么引入更多專業(yè)的本錢辦理人才，并加強原有本錢辦理人員的專業(yè)水平勢在必行。
三、定論。
綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同職業(yè)劇烈的競賽中鋒芒畢露并在商場經(jīng)濟體制大環(huán)境下最大程度上提高自己的經(jīng)濟效益，便要加強企業(yè)的本錢辦理水平。不只要提高黃金礦山企業(yè)內(nèi)部人員的辦理力度，更要對其進行合理的制約監(jiān)督系統(tǒng)，然后提高礦山企業(yè)的競賽力，并發(fā)揮出本身企業(yè)的最大價值。
參考文獻：
[1]殷維強.黃金礦山全過程本錢辦理操控的探索與實踐[j].黃金，，38（4）：1-2.
項目成本管理體系論文篇五
建筑工程施工項目成本主要就是在項目落實每一個環(huán)節(jié)內(nèi)所需要的資金數(shù)量。現(xiàn)階段在對于建筑工程施工項目成本類別劃分上面，主要分為兩種形式，分別指直接費用與間接費用，其中直接費用還可以分為兩種，分別是直接工程費用與直接措施費用，間接費用也可以分為兩種，分別是規(guī)費與企業(yè)管理費用。
1.1直接工程費用。
直接工程費用實際上就是建筑工程施工項目落實過程中，在原材料或者是建設設備等等設施采購上面所需要的資金數(shù)量，施工原材料及建設設備等等都是建筑工程施工項目在落實過程中的基礎性因素，同時對于建筑工程施工項目落實有著重要影響。
1.2直接措施費用。
直接措施費用也發(fā)生在建筑工程施工項目落實過程中，但是直接措施費用與直接工程費用之間所存在的差異就是直接措施費用并不是落實在建筑工程施工項目落實中，不僅僅施工實體，還應用在施工人員加班上面。與此同時，建筑工程施工項目在落實過程中一定會應用到機械設備，這些機械設備在應用一段時間之后需要進行維護，進而才能夠有效延長機械設備應用時間，在機械設備維護上面所需要分費用也劃分在直接措施費用內(nèi)。
1.3間接費用。
間接費用的資金并不是應用到建筑工程施工項目落實過程中，但是與建筑工程施工項目施工質(zhì)量等等因素之間有著十分緊密的關聯(lián)，為了保證建筑工程工作人員安全及社會效益所花費的資金，這些資金稱之為間接費用。
2.1提高項目前提的成本預測的精確性。
建筑工程施工項目在進行成本預算的之后，應該對于建筑工程施工項目落實過程中所能夠出現(xiàn)的各種因素進行分析研究，最大程度降低影響因素對于建筑工程施工項目成本的影響。例如建筑工程施工項目所采購的原材料價格或者是機械設備維護成本。
2.1.1直接費用。
建筑工程施工項目落實過程中在原材料或者是機械設備采購方面所花費的資金全部都是直接費用之中。直接費用在建筑工程施工項目成本管理體系內(nèi)的具有較大的比例，所以對于直接費用進行有效控制，對于建筑工程施工項目成本管理體系而言具有重要作用。在對于建筑工程施工原材料成本進行預測中，應該對于施工項目原材料市場進行調(diào)研，了解市場內(nèi)不同生產(chǎn)廠家及類別原材料的價格，了解原材料價格變化幅度，通過對于市場內(nèi)原材料整體對比研究之后，找到與建筑工程施工項目質(zhì)量相吻合并且最便宜的原材料。在對于原材料市場價格了解的同時，還應該對于市場發(fā)展趨勢進行了解，進而才能夠及時了解到原材料價格波動情況，提高對于原材料價格預測精確性。機械設備是建筑工程施工項目除了原材料之外十分重要的設施，在對于機械設備成本預測過程中，不僅僅需要將機械設備在應用過程中所需要資金進行預測，同時還應該將機械設備在維護上面所需要的.成本進行預測。在對于建筑工程施工人員成本進行預測過程中，在了解勞動市場行情的同時，還應該了解施工人員施工專業(yè)技術水平，進而保證施工人員與建筑工程施工項目所需要的成本相吻合。
2.1.2施工組織所產(chǎn)生的費用變化。
工程成本預算即便制定在為完善，但是在落實過程中也一定會出現(xiàn)變動。例如建筑工程施工項目落實計劃一定制定完畢，但是由于受到天氣環(huán)境等等因素的限制，落實方案無法按照既定計劃落實，這個時候技術人員及管理人員就會對落實方案進行調(diào)整，這樣工程成本就會發(fā)生改變，。要是無法對于建筑工程施工項目落實成本進行有效預測，最后施工成本可能超過預算成本。
建筑工程施工項目成本管理主要是對于直接費用的控制，同時也是建筑工程施工項目成本管理的核心內(nèi)容。建筑工程施工項目在落實過程中，要對于原材料采購進行有效掌控。首先建筑工程施工項目原材料采購人員一定要選擇合適的，也就是說采購人員必須具有良好的專業(yè)素質(zhì)與職業(yè)素質(zhì)，這樣才能夠有效保證采購人員通過最少的資金選擇出質(zhì)量最好的原材料。其中采購人員專業(yè)素質(zhì)主要表示采購人員應該對于原材料采購有關規(guī)定十分了解，同時還能夠?qū)τ谑袌鲈牧蟽r格進行有效了解，對于原材料價格波動分析較為透徹，這樣能夠有效保證采購人員所采購的原材料不僅僅符合建筑工程質(zhì)量需求，同時性價比較高，有效降低建筑工程施工項目在落實過程中所需要的成本，保證建筑工程施工項目落實質(zhì)量。職業(yè)素質(zhì)主要表示采購人員在原材料采購過程中應該誠實守信。
結(jié)論：
成本管理是建筑工程施工項目管理內(nèi)的重要內(nèi)容，不僅僅對于建筑工程施工項目質(zhì)量，與建筑工程企業(yè)所具有的經(jīng)濟效益及社會效益之間都有著十分緊密的關聯(lián)。伴隨著建筑工程不斷發(fā)展建設，建筑工程施工項目成本管理體系也能夠不斷完善，但是還是存在一定問題，需要建筑工程企業(yè)不斷進行完善及調(diào)整。
項目成本管理體系論文篇六
成本管理工作的每一項工作、每個內(nèi)容都是需要人員來參與才能完成，因此責任成本管理的核心是人。一是企業(yè)管理者的成本意識的提高、責任成本管理實施方向的把握和具體實施方法的推進。二是企業(yè)全員的認知的提高和參與的積極性。只有企業(yè)管理者把握好責任成本管理工作的導向，自覺承擔責任，根據(jù)實際情況不斷探索完善實施過程，才能有效地提高責任成本管理效果。只有參與者身體力行，才能實現(xiàn)責任成本管理的有效實施。
盡管責任成本管理理論已日臻完善，然而結(jié)果和期望的效果仍有較大的差距，經(jīng)分析主要原因有以下幾點:。
盡管施工項目管理已實施多年，但粗放式的管理現(xiàn)象仍然存在。在實施成本管理過程中，管理者更側(cè)重于質(zhì)量成本或者勞務成本控制，往往忽略對整體成本的掌控。管理者對責任成本管理的片面認識造成實施效果甚微。
2.2忽視了工期與質(zhì)量的成本管理和控制。
在中國建筑施工企業(yè)發(fā)展過程來看，施工項目管理者未充分認識到工程質(zhì)量、工期以及工程成本之間的關系，往往顧此失彼。過去一貫地強調(diào)工程質(zhì)量，忽視了工程成本，盡管工程質(zhì)量得到了保障，卻增加了施工成本。現(xiàn)在，大多數(shù)施工項目管理者更側(cè)重于追求經(jīng)濟效益，而忽視了工程質(zhì)量。工程質(zhì)量的不達標，反而造成了額外成本的支出，還影響了企業(yè)的社會信譽。
2.3基礎工作不規(guī)范完善、成本核算粗放。
責任成本管理的不規(guī)范完善直接影響效果及分析。尤其是各業(yè)務部門基礎資料的不規(guī)范、缺失以及滯后致使分析結(jié)果偏離實際較大，甚至無法進行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心費用成本核算和責任中心成本賬流于形式也是影響責任成本分析的重要客觀原因。
2.4各職能部門、責任中心交叉管理環(huán)節(jié)薄弱。
目前，在施工項目部各責任部門各盡其職，負責現(xiàn)場生產(chǎn)的只負責現(xiàn)場生產(chǎn)質(zhì)量。安全，負責物資采購的只負責物資的管理，負責計劃合同的只負責勞務成本的管理等，盡管每個參與人員人工明確、職責清晰，但是忽略了各部門、各責任中心之間的交叉管理對控制總成本的重要意義，同樣也會導致成本的流失。
2.5忽略事后分析的作用。
實施責任成本管理的目的在于發(fā)現(xiàn)影響成本控制的問題，找到解決問題的辦法從而消除問題。就目前責任成本管理實施的情況來看，大多數(shù)的施工項目負責人缺乏事后分析步驟，僅僅將結(jié)果作為施工項目經(jīng)濟指標的動態(tài)反映，忽略了發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后所反映的運營真實狀況，弱化了責任成本管理對成本管理過程控制的效力。
工程施工項目責任成本管理是一項系統(tǒng)的管理工作，需要縱觀全局、統(tǒng)籌兼顧、突出重點、動態(tài)監(jiān)控。
完善有效的責任成本管理機構(gòu)和職能監(jiān)督是實現(xiàn)施工項目成本全程管理的前提。以責任成本管理體系為指導，確定施工項目經(jīng)理是實施責任成本的第一責任人，強化其責任主體意識。同時按照施工項目責任中心和部門職責來安排好責任成成本管理工作格局，明確各部門和各中心人員的管理責任，形成“全施工項目覆蓋、全過程控制和全員參與”的責任成本管理組織形式。
3.2提高責任成本管理執(zhí)行者的綜合素質(zhì)。
責任成本管理是管理精細化、標準化的有效工具。要做好責任成本管理工作，必須要大力提高責任成本管理參與人員素質(zhì)。參與人員作為責任成本管理具體實施的執(zhí)行者，既要具有嫻熟的業(yè)務能力處理日常管理工作，還需要發(fā)揮主觀能動性及時發(fā)現(xiàn)施工項目成本偏差并進行分析，為第一責任人提供有效的信息和可行的建議。對于施工項目成本預測、計劃編制以及控制，需配備專職人員，強化成本核算管理職能，通過有效地成本分析，進行全面有效地成本管理和控制。
3.3科學優(yōu)化施工方案，合理降低工料機消耗。
采用最優(yōu)化的施工方案來控制施工過程中產(chǎn)生的各項費用支出，可以最大程度上節(jié)約管理費用，是做好成本控制管理的最有效辦法?？茖W合理地施工生產(chǎn)可提高施工項目施工技術水平，達到節(jié)約工、料、機消耗，從而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改進現(xiàn)場施工生產(chǎn)要素配置，加強各工序之間的嚴格管理提高效率，以便節(jié)約人工消耗及成本。另一方面可以通過嚴控材料采購、運輸、二次搬運等環(huán)節(jié)降低材料消耗，節(jié)省材料費用。此外還要提高機械臺班的使用率來減少機械使用費用的支出。
3.4加強責任成本績效考核。
以公平公正合理為原則，對責任預算執(zhí)行情況，定期對每個責任成本中心進行考核及經(jīng)濟兌現(xiàn)。堅持績效考核不僅可以不斷完善施工項目過程管理，一定程度上還能夠調(diào)動施工人員的積極性并激發(fā)其主觀能動性，也是有效設計責、權、利的重要保障之一。在具體實施中，可以根據(jù)不同責任中心的特點，制定相應的考核標準、辦法，定期對結(jié)果進行考核。
3.5加強責任成本分析，反饋分析結(jié)果。
責任成本管理實施的最終目的是對施工項目管理進行動態(tài)的調(diào)整，達到控制總成本的目的。要達到該目的，就需要堅定不移地定期實施責任成本結(jié)果分析，并將分析結(jié)果反饋給各責任中心負責人，找到前期實施中存在的問題，提出有效的解決辦法，進而保證總成本得到有效控制。責任成本管理對施工企業(yè)來說是推進企業(yè)精細化管理的重要手段。在建筑市場競爭如此激烈的環(huán)境下，責任成本管理對提高施工企業(yè)利潤率，降低施工總成本有著極其重要的現(xiàn)實意義。目前，責任成本管理大課題還在不斷地探究和完善中，成本預控的可操作性不想、施工過程中的控制弱化以及事后分析不得法，依然存在責任成本管理流于形式的現(xiàn)象。如何更好地解決責任成本管理實施過程中存在的問題仍是今后該課題研究的重要對象。
項目成本管理體系論文篇七
摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側(cè)重于自身的職責的履行，缺乏對成本管理的共同關注，導致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。
(2)成本管理方法落后，缺乏權威、有效的內(nèi)部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導性不強，未能達到過程成本控制的應有效果。
(4)項目成本管理職責不夠明確，未能細分到最小責任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細化的原始基礎數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
日成本管理是指在分權管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。
日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標創(chuàng)造條件。
項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進行分析處理。
為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當前的工程項目管理習慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：
(1)用于統(tǒng)計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設備。為了快速準確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當前操作習慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。
(4)對管理人員進行相應的培訓。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應的成本責任體系與考核獎懲制度。
獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結(jié)果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內(nèi)部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學的結(jié)果。
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。
（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結(jié)束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結(jié)果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調(diào)整施工，實現(xiàn)成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求。現(xiàn)場管理人員同樣需要相應的價值信息，他們既要工程進度和質(zhì)量負責，又要對成本負責，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。
五、結(jié)束語。
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經(jīng)認識到它是應對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
參考文獻:。
[1]陸正飛.每日財務報告：有益的嘗試[j]．會計研究，，(1)[2]唐菁菁.建筑工程施工項目成本管理[m].北京：機械工業(yè)出版社，[3]李樹海.在項目管理中如何協(xié)調(diào)質(zhì)量、進度、成本的關系［j］內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟,2003,(03)。
項目成本管理體系論文篇八
項目成本控制管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，它不僅僅是在項目結(jié)束后進行簡單的會計成本分析、核算，而是一個動態(tài)管理的過程。整個項目的成本控制分為施工前、施工中和竣工時三個階段。
（1）工程投標階段。
根據(jù)工程概況和招標文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見?？偝邪贤灦ㄊ枪こ坛杀究刂频闹匾h(huán)節(jié)，在簽定過程中，既要按投標文件中的承諾辦事，又要對招標文件中不明確的、不具體的內(nèi)容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。在合同中避免出現(xiàn)業(yè)主“開脫責任條款”，對業(yè)主的指定分包項目，要明確雙方責任，總之合同要為今后索賠建立理論依據(jù)。中標以后，應根據(jù)項目的建設和規(guī)模，組建與之相適應的項目經(jīng)理部，同時以標書為依據(jù)確定項目的成本目標，并下達給項目經(jīng)理部。
（2）施工的準備階段。
根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。
（3）間接費用預算的編制及落實。
根據(jù)項目建設時間的長短和參加建設人數(shù)的多少，編制間接費用預算，并對上述預算進行明細分解，以項目經(jīng)理有關部門(或業(yè)務人員)責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。
（1）施工任務單和限額領料單的管理。加強施工任務單和限額領料單的管理，特別要做好每個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務和限額領料的結(jié)算資料絕對正確，為成本管理提供真實可靠的數(shù)據(jù)。
為了降低損耗，可實行限額配料，包干使用，節(jié)約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經(jīng)濟利益掛鉤。與此同時，實行三級收料，即班組或分包單位清點數(shù)量，記錄簽字，材料部門建立材料明細帳。
（2）做好月度成本原始資料的收集和整理。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎上，認真分析有利差異產(chǎn)生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失。
（3）實行責任成本核算。利用原有會計核算資料，重新按責任部門或責任者歸集成本費用，每月結(jié)算一次，并與責任成本進行對比，由責任部門或責任者自行分析成本差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現(xiàn)責任成本創(chuàng)造條件。
（1）干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。
在竣工決算階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總，預算部門將工程量清單、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋決算漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同允許的開口項目，作為增加決算收入的重要方面，一般來說普通項目必定受定額的約束，很少有靈活伸縮的余地，而開口項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺失項目，可參照相近定額進行換算，在換算過程中根據(jù)已簽證的施工工藝，充分發(fā)揮自己的業(yè)務技能，提出合理的換算依據(jù)，以彌補別處的虧損。
（2）順利交付費用、加強索賠管理。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應根據(jù)設計要求和合同內(nèi)容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結(jié)算，以明確債權債務關系。項目部會同公司落實專人與業(yè)主加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快回收資金。對一些不能在短期內(nèi)清償債務的甲方，通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間、制定違約責任，以增強對債務單位的約束力；對一些收回資金可能性較小的應收帳款，則可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。
當前建筑市場已從賣方市場走向買方市場。客觀上造成了承包商在業(yè)主面前的弱勢地位，但弱勢不一定要吃虧，在一些低價中標的項目，在努力干好工程獲得社會效益的同時，更重要的是取得經(jīng)濟效益，加強索賠管理是取得效益的主要的途徑之一。在施工過程中收集保存施工中與合同有關的資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料；利用建設方變更設計圖紙，增減工作量等機會，在補充合同中爭取主動，必要時可進行索賠，以拓寬利益空間。
一個建筑工程項目的施工環(huán)節(jié)眾多，使得每一個環(huán)節(jié)都相對獨立而又缺乏聯(lián)系，從而造成管理成本加大、工作脫節(jié)問題嚴重。因此，從體系方面對建筑工程施工企業(yè)項目成本的管理與控制進行優(yōu)化具有重要意義。目前很多施工單位往往對工程的施工成本缺乏有效的控制，這些單位就應該對自己的管理體系進行優(yōu)化，從工程投標開始介入，進行整體成本的控制與調(diào)節(jié)，直到整個項目竣工并結(jié)算完畢。這樣，就從真正意義上加強了工程成本的全過程管理。市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代建筑行業(yè)已經(jīng)走出了多元投資的發(fā)展趨勢。不同的投資者根據(jù)其資本投放比例承擔建筑工程的不同責任，同時必然分享收益和承擔風險。那么，根據(jù)主體的不同，工程成本的控制與管理也應該出現(xiàn)多元化的發(fā)展趨勢，從不同角度發(fā)揮各投資主體的不同優(yōu)勢，調(diào)動積極性，共同作用于整體的造價優(yōu)化。在成本管理和控制時，應進一步側(cè)重于價格的管理，通過宏觀把握和科學的管理方法來保證價格的總體合理性，加強包括標底價、合同價、采購價等各種價格的管理與控制。總之，價格要符合市場秩序、遵從價值規(guī)律。
要樹立以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，建造更多有代表性，有影響力的精品工程，獲得市場競爭的主動權。
要樹立效益第一的觀念。切實把企業(yè)的各項工作重點轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀念來統(tǒng)領企業(yè)的各項工作。以效益評先進，形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的。
要樹立化解市場風險的責任意識。科學決策是決定一個企業(yè)能否適應市場、獲取市場份額的頭等大事。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調(diào)查研究，認真進行可行性分析；決策中要集思廣義，分析滲透，對市場可能出現(xiàn)的風險及企業(yè)承擔風險的能力要有充分思想估計，把風險降在可控范圍內(nèi)。同時，建立起誰決策誰負責的責任追究制度，確保決策不失誤。
要樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題――人，是決定成本高低的關鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調(diào)動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工開展合理化建議和技術改進活動的積極性、創(chuàng)造性、更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本，提高效益做出貢獻。
要樹立“適度規(guī)模，集約經(jīng)營，最佳效益”的觀念。施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模是取得經(jīng)濟效益的前提。沒有產(chǎn)值規(guī)模，就沒有效益，但有了產(chǎn)值規(guī)模，不等于就有了效益。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模低而造成資源浪費，出現(xiàn)投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長期處在貧困線以下；另一方面也要防止因盲目擴展規(guī)模，“光種薄收或光種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。
總而言之，經(jīng)濟效益是任何一個企業(yè)都應該放在首位的目標，成本控制也應該作為企業(yè)管理活動的核心貫串工作的全過程，不斷地從理論和實踐中提升成本管理水平和企業(yè)的盈利能力?？梢哉f，項目成本管理已經(jīng)成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可缺少的內(nèi)容。在項目工程管理整個過程中，要一直把降低項目成本放在首位，充分發(fā)揮各種施工措施、管理手段、各種反饋數(shù)據(jù)、先進技術等作用以便發(fā)現(xiàn)費用偏差原因，并及時進行分析，亡羊補牢、糾正錯誤，使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位。
7、結(jié)語。
施工企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。成本管理的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本管理便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開。要加強成本競爭意識和市場應變能力。使成本管理在企業(yè)中的地位嚴重不可削弱淘汰落后的管理方法。
施工項目成本管理的根本目的就是通過成本管理的各種手段，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，合理降低施工項目能節(jié)約的成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。成本費用是一個價值范疇，是施工過程中各種耗費的總和，在項目管理中，成本管理是一個極其重要的環(huán)節(jié)，它貫穿與項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，因此項目成本管理是整個企業(yè)管理中最重要的活動?？茖W、有效的成本管理不僅能降低企業(yè)風險，提高企業(yè)效益，更能促進企業(yè)穩(wěn)步、健康發(fā)展，使企業(yè)在市場競爭的經(jīng)濟浪潮中處于主導地位。
參考文獻：
[1]李楹春．建筑施工管理研究[m]．北京：新華出版社，：215―245．。
[2]楊思春．建筑業(yè)管理成果匯編[m]．北京：外文出版社，：52．63．。
[3]張龍洋．建筑工程項目管理[m]．北京：人民教育出版社，：62．69。
[4]畢星;基于項目管理理論的工程項目成本管理系統(tǒng)研究[d];天津大學;。
[7]周朝.論加強施工項目的成本控制.水利水電施工..105（4）.59～62.
[9]趙濤.項目時間管理[m].中國紡織出版社，.
[10]高程.企業(yè)合同管理的方式與方法[j].內(nèi)蒙古煤炭經(jīng)濟.2002(1).
項目成本管理體系論文篇九
施工項目成本就是指施工企業(yè)在進行項目的施工與管理時，對于生產(chǎn)過程中所消耗的人力、材料、機械設備等等進行合理的管理與控制，對整個項目的施工成本進行控制，及時地糾正在成本管理當中所出現(xiàn)的問題與產(chǎn)生的漏洞，把項目的成本控制在預計的目標成本范圍之內(nèi)，從而降低施工企業(yè)的成本，提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。
1)企業(yè)管理人員成本管理意識不強。
在我國的施工項目部里，人員的分工過于明確，做技術的人員只負責技術與質(zhì)量，但是對施工生產(chǎn)等方面不關心不過問，做工程進度的只對工程與生產(chǎn)的進度負責，不關心成本，而負責材料方面的人員又只對材料進場與檢驗工作負責，對其他工作漠不關心。這樣的“分工明確”只不過是表面的現(xiàn)象而已，項目的整個成本的管理其實是需要大家一起去管理控制的，只有大家都對項目的成本負責，這才能夠提高整個項目部的效益，如果負責技術方面的人員只顧選擇安全系數(shù)高，施工質(zhì)量好的材料與設備而不顧成本的管理，雖然能夠保證質(zhì)量卻增大了成本，如果對材料進行揀選和負責人員僅僅考慮選擇優(yōu)質(zhì)的材料，而不去考慮性價比的問題，那么即使不考慮材料的損耗，成本依然是非常高的。目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術的只負責技術和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量卻增大了成本;如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。在實際的施工管理當中，部分管理人員成本意識不強，只顧為自己謀利，沒有相關的責任與法律意識，對合同與經(jīng)濟的概念一知半解，有些人覺得要錢是公家的事情，和自己無關，因此在工作的工序上總是拖延時間，不積極催建設單位辦理相關的手續(xù)，遇到建設單位工作進展受阻以后，也不愿意花時間來溝通，解決問題，導致在工程完工以后，由于相關的手續(xù)簽證不全，工程款一拖再拖，給自己的單位造成經(jīng)濟利益上的損失。
任何企業(yè)的管理活動都離不開責權利結(jié)合的成本管理體制，成本管理的體制是工作能夠獲得成效的最根本所在，作為責權利結(jié)合的管理體制中最重要的職位，即項目經(jīng)理，有著決定體制運行的權利，負責整個體制的正常運行，也對項目的成本以及經(jīng)濟效益獲得大小的責任負責，而其他的部門都或多或少也負著與經(jīng)濟相關的責任，是經(jīng)濟體制中經(jīng)濟效益好與壞的結(jié)局的參與者，因此一個項目的領導班子的組成非常重要，只有合格的項目經(jīng)理以及領導班子，才能維持項目成本管理體系的運行。我國目前很多施工企業(yè)的領導班子素質(zhì)差，技術和成本控制能力低，很多班子不能夠把責權利結(jié)合的管理體系良好地運行起來，而是各自只掃門前雪，對別的事情不聞不問，這就導致了成本的增加。項目中成本的控制絕不僅僅是項目主管一個人的責任。
3)成本核算流于形式，指導意義不大。
目的現(xiàn)場都配備有核算員這個職務，但是核算員這個職務經(jīng)常都是流于形式，核算員對于現(xiàn)場的經(jīng)濟成本情況一般來說都是一無所知的，專業(yè)技能達不到，而且也關心不到這些事情上面，所以他們的工作經(jīng)常都是按照圖紙來計算現(xiàn)場的工程量，與實際施工的工程量進行核對，在施工的過程中并沒有成本預算和核算工作的比較，也就是缺乏控制，而且沒有分部分項工程的成本分析和比較，對施工企業(yè)節(jié)約成本的施工方法的改變等意義不大，也很難為之后的工作成本控制提供指導，項目部的成本節(jié)約獎罰制度也通常流于形式，難以貫徹實施，項目部的人員都覺得不是為自己省，因此隨意浪費，管理人員對自己部門的成本也都一知半解，最后都是在糊涂中做事，到了竣工完成以后，一經(jīng)核算才知道項目是否虧損，成本管理其實是離不開核算的，任何一個部門的工作環(huán)節(jié)出了問題，都會造成整個項目部的不必要的損失。
4)內(nèi)部管理與控制的機制不完善。
對施工項目進行成本管理，必須完善內(nèi)部控制的'機制，也就是把成本的預控與技術的預控當作控制的前提。在成本控制之前，對工程項目的成本進行提前規(guī)劃，并進行透明化的管理，對于各項成本進行規(guī)范，并讓員工得以了解，提高員工的成本控制意識，在過程當中進行積極的管控，實現(xiàn)全過程的成本管理。目前我國的很多建筑企業(yè)缺乏內(nèi)部的成本管控措施，或者存在很多問題，而且沒有必要的監(jiān)管體系，所以成本的消耗越來越多，利潤越來越少。
目前，隨著市場的發(fā)展，舊的成本管理的認識已經(jīng)不能夠滿足我國建筑行業(yè)的要求，所以，對于成本的管理與控制應當形成一個系統(tǒng)全面的新的認識，結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展，對于成本的管理和操作進行創(chuàng)新，只有對企業(yè)成本控制的重要性形成正確的認識，才能夠從制度和理念方面對成本控制進行重視。
施工企業(yè)應當對于工程項目的施工成本控制進行全面而且合理的成本規(guī)劃，把降低成本作為成本控制的基本原則，結(jié)合現(xiàn)場實際的施工條件，對施工的工程進行指導，對施工的成本進行管理。在施工之前，要對施工的項目進行合理的施工預算，制定出合理的成本目標，在實際的施工過程當中，要及時地收集實際的施工成本，并對施工的預算進行及時的核對，對于異常的施工成本值，采取手段進行目標控制與糾偏，使成本控制回到正常的軌道上來。最后要堅持把成本的內(nèi)部控制作為管理的核心，對人工、材料以及機械設備的使用費用進行控制，加強內(nèi)部的控制與建設，減少成本的浪費，減少施工單位的項目投入。
4結(jié)語。
對建筑施工企業(yè)進行項目的成本管理，一方面可以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的成本進行合理的控制，降低施工企業(yè)的經(jīng)濟成本，提高企業(yè)的市場競爭能力。另一方面，通過施工中成本管理與控制，也可以提高企業(yè)的管理與各部門的協(xié)調(diào)控制能力，對于企業(yè)凝聚力的提高有一定的積極作用，也能夠提高企業(yè)的管理效率，所以，施工企業(yè)應當對施工項目管理有正確的認識，并真正給予重視，這樣才能做好成本管理工作。
項目成本管理體系論文篇十
項目成本管理貫穿于管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內(nèi)容一般包括成本預測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責任成本管理進行簡要探討。
1．加強技術管理，降低技術成本。過去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實施工組織設計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2．對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。
3．嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應首先根據(jù)當?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預測工日中標單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應當實際消耗的工日數(shù)量。
4．加強對材料及設備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學的方法并結(jié)合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。
5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務等形式為主”“使用勞務建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務制度”。
6．嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務，安全質(zhì)量，遵紀守法和工藝技術”教育，以良好的政治、技術、管理素質(zhì)和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。
7．加強會計核算和資金管理，保證責任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應結(jié)合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進行相應的過程控制和對各施工單位進行責任成本考核兌現(xiàn)。
項目成本管理體系論文篇十一
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責任成本管理工作，構(gòu)建科學合理高效的責任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關鍵在于過程控制，過程控制不力會導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務分包、設備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關不嚴，會導致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強責任成本控制意識。現(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術人員只負責施工技術和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應的責任部門（責任人），科學制定責任預算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預控工作，預控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統(tǒng)一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責任兌現(xiàn)）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關口。在機械設備方面，項目依據(jù)施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設備單價，進一步提高設備租賃價格的透明度。同時做好設備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個項目而言是至關重要的，只有將責任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學習公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領會成本管理精髓，逐漸引導大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務水平較低，通過業(yè)務培訓，解決了勞務合同簽訂過程中存在的風險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至會因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關。例如為了實現(xiàn)技術成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場經(jīng)濟的要求。
參考文獻：
[1]肖娟.基于作業(yè)成本法的鐵路工程項目成本控制研究[d].中南大學,。
[2]舒冬梅.鐵路建設工程管理關鍵問題及對策研究[d].西南交通大學,。
項目成本管理體系論文篇十二
摘要:闡述了iso9001:質(zhì)量管理體系的概念及意義，結(jié)合iso9001體系要求，從領導作用、過程控制、系統(tǒng)的管理方法、基于事實的決策方法等方面，介紹了該體系的八項質(zhì)量管理原則以及具體應用方法，從而有效提高iso9001:2008質(zhì)量管理體系在工程項目監(jiān)理中的作用。
iso9001:2008質(zhì)量管理體系是國際通用的一種系統(tǒng)、科學的管理體系，體現(xiàn)了企業(yè)對社會、對顧客的責任與義務。在公路工程項目監(jiān)理中，推行iso9001:2008管理體系是為了幫助企業(yè)建立、完善質(zhì)量體系，提高質(zhì)量意識和質(zhì)量保證能力，提高管理素質(zhì)和市場經(jīng)濟條件下的競爭能力，從而實現(xiàn)“科技興企、依法監(jiān)理、誠信服務、質(zhì)量取勝”的目標。
iso9001是iso9000族標準所包括的四個核心標準之一。“iso9001質(zhì)量管理體系要求”是從保障顧客利益的角度出發(fā)提出一些基本的質(zhì)量管理要求，常用于認證或顧客驗廠;iso9001用于證實組織具有提供滿足顧客要求和適用法規(guī)要求的產(chǎn)品的能力，目的在于增進顧客滿意。iso9001體系的要求是人人要有責、事事有程序、作業(yè)有標準、體系有監(jiān)督、不良有糾正;iso9001體系的八項質(zhì)量管理原則是以顧客為中心、領導作用、全員(積極)參與、過程方法、管理的系統(tǒng)方法、持續(xù)改進、事實的決策方法、與供方互利關系。八項質(zhì)量管理原則是iso9000族標準的理論基礎和指導思想，是質(zhì)量管理實踐經(jīng)驗和方法理念的總結(jié)，是質(zhì)量管理最基本、最通用的一般性規(guī)律，適用于所有類型的產(chǎn)品和組織。八項質(zhì)量管理原則是組織的領導者有效實施質(zhì)量管理工作必須遵循的原則。
2．1體系要求。
結(jié)合iso9001體系要求，在公路工程項目監(jiān)理過程中，監(jiān)理單位和監(jiān)理人員要按照“嚴格監(jiān)理、優(yōu)質(zhì)服務、廉潔自律、科學公正”的原則，認真貫徹并執(zhí)行有關施工監(jiān)理的各項方針政策、法規(guī)，使監(jiān)理工作符合法制化、標準化、規(guī)范化、程序化的要求，制訂詳細工作計劃，明確崗位職責，制定工作程序(質(zhì)量控制、進度控制、費用控制)，嚴格檢查制度，努力做好各項監(jiān)理工作。
1)以顧客為關注焦點。公路工程監(jiān)理行業(yè)的顧客是業(yè)主，產(chǎn)品是服務，貫徹以“顧客為關注焦點”就是要了解業(yè)主現(xiàn)在和未來的需求，提供滿足業(yè)主要求并爭取超過業(yè)主期望的產(chǎn)品。追求顧客滿意是建立和實施質(zhì)量管理體系的`目標。這就要求監(jiān)理人員熟悉合同文件、技術標準、規(guī)范及規(guī)程;建立收集、分析業(yè)主滿意方面的信息(監(jiān)理服務方面的反饋、業(yè)主要求和期望、合同信息、市場動態(tài)、競爭方面的信息、滿意程度和抱怨);通過與業(yè)主的交流和溝通，掌握、識別和理解業(yè)主的要求和期望，從而達到業(yè)主對監(jiān)理服務的要求，并予以滿足。
2)領導作用。領導要為實現(xiàn)質(zhì)量目標配備充足的資源(人員、基礎設施、信息、工作環(huán)境)，保證質(zhì)量目標的實現(xiàn)。在項目監(jiān)理部的籌劃和運行過程中，形成以總監(jiān)為首的決策指揮系統(tǒng)，滿足項目監(jiān)理工作需要;建立與完善項目監(jiān)理組織機構(gòu)，根據(jù)監(jiān)理強度、監(jiān)理環(huán)境及工程專業(yè)的不同，科學合理地配置監(jiān)理人員，對其進行職責分工，滿足監(jiān)理工作的需要;根據(jù)合同要求，積極組建中心試驗室，滿足檢測要求，使監(jiān)理工作有序開展。
3)全員參與。在公路工程項目監(jiān)理中，要堅持“全員參與”的原則，每位監(jiān)理人員都應清楚自己的職責、工作內(nèi)容、工作要求、工作方法及工作目標，互相之間要多溝通，積極參與各項活動。項目監(jiān)理部對監(jiān)理人員進行監(jiān)理規(guī)范、檢評標準、各種施工規(guī)范、監(jiān)理程序、監(jiān)理大綱、崗位職責等技能的培訓，使其滿足崗位要求，勝任工作;還應對監(jiān)理人員的工作服務進行監(jiān)督指導。為了更好地發(fā)揮監(jiān)理人員在公路工程監(jiān)理施工過程中的監(jiān)管作用，認真落實合同及國家法律法規(guī)規(guī)定的責任和義務，項目監(jiān)理部每月對監(jiān)理人員進行工作紀律、態(tài)度，工作質(zhì)量，監(jiān)理資料，精神文明和廉政建設四方面的考核。
4)過程方法。在公路工程監(jiān)理活動過程中，最主要的就是過程控制，以“服務質(zhì)量為生命”的宗旨，首先要求監(jiān)理人員對過程要進行識別，明確實施的是哪個監(jiān)理過程，并對過程進行系統(tǒng)的分析，確定過程的要求是什么，每個過程是否按操作規(guī)程、施工規(guī)范、監(jiān)理規(guī)范以及結(jié)果的處理程序來進行監(jiān)督和管理的，確保每個過程都得到有效的控制。為做好監(jiān)理服務的過程控制，項目監(jiān)理部編制、制定了《監(jiān)理計劃》《監(jiān)理實施細則》《項目監(jiān)理部各項規(guī)章制度》等作業(yè)指導書，明確監(jiān)理工作內(nèi)容，工作流程(內(nèi)部管理、項目監(jiān)理部工作、施工準備階段、施工階段、缺陷責任期階段、工程費用、質(zhì)量控制、工程進度、工程變更)。以《監(jiān)理計劃》《監(jiān)理實施細則》《項目部試驗室測量設備操作規(guī)程》《儀器設備使用、保管、維修制度》、建設部及交通部頒發(fā)的各種公路工程施工監(jiān)理規(guī)范、公路工程質(zhì)量檢驗評定標準、業(yè)主下發(fā)的技術圖紙、合同等有關技術、質(zhì)量的文件為監(jiān)理服務的作業(yè)指導依據(jù)，對工程質(zhì)量、進度、費用、安全、環(huán)保、合同等方面進行控制與管理，對實施監(jiān)理服務質(zhì)量過程實施有效控制，保證過程質(zhì)量。
5)管理的系統(tǒng)方法。項目組織管理系統(tǒng)，運用“系統(tǒng)的管理方法”原則，將相互關聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理，盡量減少資源的消耗，提高管理效率，實現(xiàn)事半功倍的效果。在監(jiān)理服務過程中，每個監(jiān)理人員必須明確自己的工作范圍、職責和權限，減少職能交叉造成的不必要的時間、精力的損失，做好接口管理。
6)持續(xù)改進。持續(xù)改進是企業(yè)永恒的目標，要不斷追求更好、更適宜的目標。持續(xù)改進要不斷尋找改進的機會，并采用適當、科學的改進方法，在持續(xù)改進過程中，要采用“pdca”循環(huán)法，通過四個階段和八個步驟，形成一個周而復始的循環(huán)過程。在公路工程項目監(jiān)理過程中，充分借鑒pdca循環(huán)法的精髓、邊計劃、邊執(zhí)行、邊檢查、邊總結(jié)、邊改進，確保各個環(huán)節(jié)的順利進行。結(jié)合pdca循環(huán)法的八個工作步驟，在公路工程項目監(jiān)理過程中的應用如下:a．分析現(xiàn)狀，找出工期、質(zhì)量、費用、合同等中存在的問題;b．運用分析法，從人員、機具、材料、方法、環(huán)境五個方面分析問題和影響因素;c．找出主要原因和關鍵因素;d．制定改善措施，提出活動計劃;e．按計劃和措施進行實施;f．通過抽檢、跟蹤檢查、平行檢驗等方式，將執(zhí)行結(jié)果與預期目標進行對比，對照計劃檢查執(zhí)行效果;g．根據(jù)結(jié)果進行分析，處理，必要時組織相關人員進行協(xié)調(diào)，總結(jié)經(jīng)驗，落實改進措施，制定新的標準;h．本著實事求是的精神，對尚未解決的問題轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)中。pdca循環(huán)法，對提高管理水平，推動項目監(jiān)理的科學化、規(guī)范化起到積極的作用，也使我們的工作方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學化。
7)基于事實的決策方法。在公路工程項目監(jiān)理工作中，對所收集的有效數(shù)據(jù)和信息，要采用正確的方法進行分析，并對其進行識別，提出改進機會。運用“基于事實的決策方法”原則，確保數(shù)據(jù)和信息的可靠性和有效性，為有關工程監(jiān)理提供有效的判定，提高工作效率和經(jīng)濟效益。依據(jù)交通部有關標準，對工程質(zhì)量檢查形成的記錄、監(jiān)理人員上報的數(shù)據(jù)和文件進行分析、整理、傳遞，對發(fā)現(xiàn)的不合格項，提出改進措施。對需要分析的問題，要采用適宜的統(tǒng)計技術和方法。針對共性問題，要采取積極有效的措施，制定辦法，消除不合格服務的再次發(fā)生，改進服務質(zhì)量，增強顧客滿意。
8)與供方互利關系。對監(jiān)理服務過程所需的辦公用品、基礎設施、檢測設備的采購進行控制，應用“與供方互利的關系”的原則，確保采購過程處于受控狀態(tài)，所采購的產(chǎn)品符合規(guī)定要求。對重要設備設施的采購，供方需提供采購品的驗證質(zhì)量認證證書，歷年來供貨的質(zhì)量、價格、交貨能力情況，其他顧客的滿意程度調(diào)查情況，財務狀況及服務的支付能力情況等信息，證實其質(zhì)量保證能力。從而選擇合格供方，建立長期合作關系。
3結(jié)語。
在公路工程項目監(jiān)理中，貫徹執(zhí)行iso9001:2008標準，使管理更科學、更規(guī)范、服務質(zhì)量更高;建立了質(zhì)量管理體系，經(jīng)過持續(xù)有效的運行，不僅提高了管理水平和服務質(zhì)量，增強了自身的競爭能力，而且對業(yè)主期望的質(zhì)量保證要求得到了進一步滿足。
參考文獻:。
［1］埃里克，韋加．項目管理［m］．邱瓊，譯．?？?海南出版社，．。
［2］吳之明．項目管理引論［m］．北京:清華大學出版社，．。
項目成本管理體系論文篇十三
摘要：施工企業(yè)主要經(jīng)營各項工程，其生產(chǎn)經(jīng)營活動具有單件性的特點，也就是表現(xiàn)為一個個的工程項目。項目是施工企業(yè)的成本中心和利潤中心，因此施工企業(yè)成本管理的核心是項目成本管理。目前我國施工企業(yè)的項目成本管理還比較粗放和隨意，存在較多問題。本文對施工企業(yè)如何加強項目成本管理進行分析。
長期以來，有些項目簡單地將項目成本控制的責任歸于財務人員，技術人員只負責技術和工程質(zhì)量，這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，但實際上不利于成本控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工而浪費人工費；如果技術人員現(xiàn)場布置不合理，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，財務人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本控制。
任何管理活動，都應建立責權利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。理想的成本管理體制應是，項目經(jīng)理在項目成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)的經(jīng)理負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將權、責、利三者結(jié)合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。
(三)成本管理制度得不到有效落實。
目前，國內(nèi)許多施工企業(yè)，由于項目管理人員水平參差不齊和責任心的原因，各項管理制度和方法還不能有效地貫徹到項目管理的全過程之中。還有的施工企業(yè)由于工期的制約和完成產(chǎn)值的要求，而忽視了預算成本的控制和執(zhí)行，導致成本較預算成本較大增加。同時，目前施工企業(yè)簽訂的很多合同都為總價包干合同，項目風險較大，但是大多數(shù)施工企業(yè)并沒有按照制度規(guī)定采用合同管理，有的即使采用了合同管理，也沒有真正落實到實處。
（一）加強全員成本管理的意識。
成本管理貫穿從工程投標,設計,采購,施工到竣工結(jié)算價值鏈的全過程,覆蓋企業(yè)的營銷合約,工程技術,物資倉儲,財務資金等管理部門及項目經(jīng)理等現(xiàn)場管理部門，因此成本管理應該是全員管理。成本控制決不單純是工程預算人員和財務人員的任務，也不僅僅是財務部和項目部的事，而是一項涉及各個部門，需要各部門分工協(xié)作的綜合性的管理工作。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識?？梢栽诠緝?nèi)部通過相應經(jīng)濟合同，理順公司內(nèi)部經(jīng)濟關系，做到各單位之間相互連接，相互協(xié)作，相互制約，責任分工明確，權力利益相互配。
1、規(guī)范采購程序。
施工項目需要使用大量的耗材和眾多的設備，尤其是耗材在項目工程成本中占據(jù)約70%的比重，隨著技術的進步、勞動生產(chǎn)率、機械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重還會增加。因此必須規(guī)范采購程序，從源頭上加強成本控制。主要包括以下幾個方面：采購主體和數(shù)量控制，價格和時點控制，采購方式控制，質(zhì)量和供應商控制等。
其次在采購前要廣泛搜集信息（包括搜集有關行業(yè)定期發(fā)布的物資價格信息，利用互聯(lián)網(wǎng)手段及時查找各種物資信息，利用招標采購及時掌握價格信息等），建立健全物資采購價格信息庫，使比價工作有價可依、有據(jù)可比；通過比價鑒別，優(yōu)化選購，達到降低采購成本，提高經(jīng)濟效益的目的。同時分析材料價格變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。
最后要優(yōu)化采購模式。同時建立供應商的供貨業(yè)績檔案，與供應商建立緊密有效的工作關系和信息反饋系統(tǒng)以保證采購物資的質(zhì)量。
實踐證明對項目經(jīng)理進行責任成本承包和責任成本控制預警，有利于項目成本管理。在具體實施中，要注意以下兩點。
（1）加強技術與經(jīng)濟的結(jié)合，來制定適合項目部的施工定額。
由于只有精確的目標成本才能對項目的成本控制有指導意義，施工企業(yè)需要加強技術與經(jīng)濟的結(jié)合，來制定適合項目部的施工定額。合適的項目部施工定額是在依據(jù)《施工技術驗收規(guī)范》、《安全操作規(guī)程》等國家有關行業(yè)標準，在采用新的先進施工技術和科學合理的施工組織條件下，測算出建筑安裝工人或班組為完成單位合格產(chǎn)品所消耗的人工、材料、機械臺班的數(shù)量標準。以這一施工定額作為編制工程施工組織設計、施工作業(yè)計劃、分析各分部分項的工、料、機，測算和制定目標成本計劃，從而實現(xiàn)對施工過程中的成本控制。
（2）加強組織制度建設，形成責、權、利相結(jié)合的成本管理體系。
項目經(jīng)理責任制是以項目經(jīng)理為責任主體的施工項目目標責任制度。由項目經(jīng)理代表企業(yè)對項目的成本、質(zhì)量、進度和安全等控制目標進行控制。在成本管理方面只有形成責、權、利相結(jié)合的體系才能對全員成本管理施以足夠的約束和激勵。實踐中由項目經(jīng)理按項目管理任務落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，并對各業(yè)務部門和管理人員制定相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制，加強約束的同時也實行激勵。在保證工程質(zhì)量和工期同時，編制出各施工段的施工成本控制目標計劃，根據(jù)確定的目標成本分解到各施工作業(yè)班組，由我指派的管理人員定期對下達的目標成本計劃進行比較分析，計算出成本費用的偏差，分析偏差的程度和性質(zhì)，確定造成偏差的原因和責任歸屬，由我組織及時采取相應措施進行調(diào)整，對實際成本進行考核，考核有節(jié)約的給予獎勵，超出的進行處罰，使制定的目標成本計劃得以實現(xiàn)。
（三）加強施工過程中的成本控制。
1、控制材料損耗。
材料消耗在項目工程成本中占據(jù)約70%的比重，因此節(jié)約材料消耗對于降低項目成本具有重要意義。節(jié)約材料消耗，必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環(huán)節(jié)采取必要的措施。采購前面已論述。在運輸環(huán)節(jié)應盡量做到就地取材，避免遠距離運輸，選擇經(jīng)濟合理的供應方式和運輸工具，合理設計施工現(xiàn)場的總平面圖，避免產(chǎn)生二次搬運；在使用環(huán)節(jié)主要是管理好領料、用料及核算工作，根據(jù)工程進度嚴格按照企業(yè)定額的材料消耗定額測算材料用量，合理使用材料，降低材料費用支出。
項目成本管理體系論文篇十四
隨著中國市場經(jīng)濟的不斷完善，中國企業(yè)已告別了以前靠壟斷資源漁利、靠社會關系致勝的歷史階段，進入了靠戰(zhàn)略管理和精細管理的歷史新階段。從市場的發(fā)展趨勢看，低報價已經(jīng)成了競爭的必然趨勢，市場已經(jīng)進入了微利和無利時代。適者生存、優(yōu)勝劣汰，誰在低成本戰(zhàn)略上搶先一步，誰就能活下來。國資委李榮融主任曾說過：“企業(yè)之間的競爭首先表現(xiàn)為價格的競爭，價格競爭的背后主要是成本的競爭”。成本指標是反映企業(yè)管理水平最見功夫、最實在的指標。
目前施工企業(yè)承攬的任務，基本上是通過招投標獲得，而最低價中標又是國內(nèi)發(fā)包方普遍采取的方式。在這種情況下，施工企業(yè)的盈利空間縮水，相互之間的競爭變得更加殘酷。施工企業(yè)只有在成本下降基礎上的降價，才是一種合理的降價，降價的結(jié)果是價格平衡點以下的企業(yè)一次又一次的大規(guī)模的淘汰。所以，成本決定價格，價格決定市場占有率，市場占有率的高低，決定著企業(yè)生與死。這就是施工企業(yè)為什么要重視項目成本管理的道理所在。本文就新形勢下，如何加強施工企業(yè)成本管理問題，簡要提出幾點不成熟的看法。
（一）項目人員素質(zhì)不高，責任心不強。
有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足，還不能理論聯(lián)系實際；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。目前，還有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服，導致人員責任心不強。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
（二）成本管理意識不強，成本核算流于形式。
在很多項目成本管理中，公司層面管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結(jié)算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、經(jīng)營預算等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，也弄不清盈虧原因。
（三）材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重。
材料費在工程成本中約占60-70%，是成本能否有效控制的關鍵。材料無采購預算或采購預算不周，造成工程材料數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格與現(xiàn)場實際不符，一方面超儲積壓，影響資金周轉(zhuǎn)；另一方面停工停料，造成窩工浪費。不對市場情況進行分析和研究，缺乏對相關信息的熟悉造成采購工作的延誤，采購預算超支，失去對工程材料成本控制的優(yōu)勢。對進場材料質(zhì)量控制不嚴，采購過期料或不合格的材料，給工程質(zhì)量帶來隱患甚至造成重大的安全質(zhì)量事故，給國家和企業(yè)經(jīng)濟與信譽帶來損失。管理不嚴，保管不當，造成工程材料損失，變質(zhì)，丟失和報廢。
（四）忽視合同管理和索賠意識不強。
由于目前發(fā)包方在建設項目進行招標時，其招標文件的合同條款都制定得比較苛刻，并且發(fā)包方另行分割發(fā)包的情況也很多，給施工企業(yè)的經(jīng)營和管理中帶來較多困難。但是施工企業(yè)在這樣的情況下，往往不十分重視合同的簽訂，認為合同條款在招標文件中都已有了約定，就簡單的按發(fā)包方招標文件的合同條款進行套用，而未在合同簽訂前進行逐條研究。同時，施工企業(yè)的施工現(xiàn)場管理人員對索賠問題得不到重視，不能及時、合理的進行處理，這樣索賠問題擱置下來為以后的竣工結(jié)算帶來障礙，并給施工企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。
（一）加強施工成本核算監(jiān)督力度，增強成本核算員自身的素質(zhì)建設和工作責任感。
首先，在工程開工前，由公司經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書》，把必保降低成本率、利潤等指標以協(xié)議的形式寫進責任書。項目經(jīng)理和相關管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責任書》，進行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按合同兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風險抵押金。其次，強化項目實施過程中對成本控制管理的檢查考核。公司每年可以分次對各項目部的成本等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。再次，項目人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結(jié)算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。作為職能部門應加強監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責任感，充分發(fā)揮他們的工作能力。同時，要全面提高核算員的技術業(yè)務素質(zhì)，對業(yè)務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員，要迅速組織培訓學習，盡快提高他們的素質(zhì)。對在業(yè)務上敷衍了事、弄虛作假、欺上瞞下、得過且過的人員，要注意提高他們的業(yè)務素質(zhì)和道德素質(zhì)的水平，提高他們的工作責任感。
（二）加強項目成本核算意識及觀念的轉(zhuǎn)變，建立、完善項目成本核算的管理體制。
由于一些施工企業(yè)仍然沒有從計劃經(jīng)濟思想觀念意識上徹底地轉(zhuǎn)變，不僅削弱了各自職責的協(xié)調(diào)發(fā)揮，也阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。要轉(zhuǎn)變思想，增強成本觀念的目的，就是要實現(xiàn)“要我控制”到“我要控制”的目的；極大地激發(fā)廣大職工降低成本的積極性和自覺性，充分發(fā)揮廣大職工的聰明才智和創(chuàng)造力，針對公司目前存在的問題，獻計獻策，使企業(yè)的管理水平不斷地提高。同時，經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，要深刻認識到施工成本管理在項目施工管理中占有不可替代的重要地位。離開了成本的預測、計劃、控制、核算一套完整的成本管理系統(tǒng)動作，將直接制約、影響或遲滯著項目施工管理。項目所有的成本核算員應集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進行施工成本核算時，必須具有獨立性。因此改革現(xiàn)行成本核算員管理體制，實行對工程項目成本核算員管理規(guī)范化、制度化、程序化、科學化，由公司對各工程項目核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核，激勵競爭上崗。使工程項目核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算，變被動為自覺地走向向科學管理要效益的發(fā)展軌道。
（三）加強材料管理，控制工程成本。
工程材料成本是工程項目直接成本的主要組成部分，是影響利潤的最主要因素。加強工程材料成本的管理必然成為工程項目成本的不可忽視的重要因素。工程中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經(jīng)過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領料的依據(jù)。施工預算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，同時加強對供應商的管理，加強供應商的合同管理，避免或減少經(jīng)濟糾紛給企業(yè)帶來損失。與供應商建立直接的戰(zhàn)略合作伙伴關系，雙方本著“利益共享、風險自擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效的降低材料采購成本。設立專職人員，負責進料點收、定額發(fā)料，周轉(zhuǎn)料具及小型機具的租用管理，組織材料的回收、修舊利廢，及時進行現(xiàn)場清理，做到工完料盡。
（四）加強合同管理，提高索賠意識。
施工承包合同簽訂的好壞，直接影響到施工項目的經(jīng)濟效益，因此施工企業(yè)在簽訂工程施工合同時，對可能發(fā)生有歧義的、招標文件中不合理的以及專用條款中的每一條款都要透徹分析理解，避免以后在竣工結(jié)算時產(chǎn)生糾紛和造成不必要的損失。財務人員、造價人員及公司法律顧問一起對合同經(jīng)濟性、合法性及主要條款進行評審，對招標文件不合理和設計中不明確、不具體的內(nèi)容，應該據(jù)理力爭，提出合理并有利于施工企業(yè)的約定。
強化索賠意識。在項目實施過程中，由于業(yè)主發(fā)包方的原因造成工程延期和費用增加的情形時常出現(xiàn)，其發(fā)生的情況往往表現(xiàn)為：沒有按合同約定提供施工條件，如未及時交付設計圖紙、施工現(xiàn)場、通水、通電；發(fā)包人的設計變更和工程量增減；發(fā)生不可抗力的事件；發(fā)包人提供的材料或設備未能及時到位；發(fā)包人另行分割發(fā)包的工程造成工期延誤和質(zhì)量問題；未按合同約定的時間支付進度款；材料上漲、政策變化調(diào)整；發(fā)包人指令工程暫?；蜃兏桨傅纫蛩卦斐晒て谘娱L和費用增加。所以，施工企業(yè)在項目管理過程中應熟練掌握有關索賠工作的程序及內(nèi)容，及時做好索賠資料的收集、整理、保存工作，特別要加強施工現(xiàn)場簽證管理工作。施工企業(yè)遇上述索賠事件時，要及時辦理簽證手續(xù)，同時做好現(xiàn)場原始資料，在規(guī)定時間內(nèi)上報索賠報告及提供證據(jù)資料。通過對發(fā)生的索賠事件進行及時、合理的處理，可以進一步保障施工項目的施工工期及降低費用支出，確保成本得以有效控制。
項目成本管理體系論文篇十五
2014年我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個過程的認識。并結(jié)合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預算計劃；結(jié)合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結(jié)出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
2014年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設，擔任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預算成本而開展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結(jié)合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：
在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務基礎信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學及以上海事大學的高級專家對相關子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風險應急金和質(zhì)量預防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。
通常情況下項目的預算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的.標尺，缺點是wbs分解時，領導層一般是以進度為準，而用戶一般是以質(zhì)量為準，不好把握二者之間的平衡點。
很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預算，研究其原因，是設有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學的專攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術顧問，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業(yè)務停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實現(xiàn)。功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構(gòu)建工具不完善導致的情況，成本歸構(gòu)建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。
采用事先培訓，結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應該引導用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
項目成本管理體系論文篇十六
施工企業(yè)工程項目成本管理，是指在項目施工過程中運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行計劃、組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)工程。施工企業(yè)項目成本控制是企業(yè)增加利潤、擴大積累的最主要途徑，是工程項目管理的關鍵。因此抓住施工項目成本控制，就可以及時發(fā)現(xiàn)和解決施工項目生產(chǎn)和管理中存在的問題，使生產(chǎn)和管理始終服從于保證工程質(zhì)量和降低工程成本這個主題。
由于建筑市場從來都是買方市場，激烈的市場競爭使得中標承包商的利潤空間非常有限，中標只是獲得了工程項目的施工權，能否盈利還要看施工企業(yè)的成本管理效果。因此，施工企業(yè)項目成本管理是企業(yè)成本管理的核心。
1、成本管理工作弱化。施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低標價中標，甚至墊資啟動項目，在一定程度上增加了施工企業(yè)的風險，損害了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2、成本管理缺乏事前預測和過程控制。一些施工企業(yè)的`成本管理僅限于定期的財務報表，是一種事后檢查，沒有事前預測和過程控制，與現(xiàn)代項目全面成本管理理論相差甚遠。
3、只重視生產(chǎn)成本，忽視全過程的成本管理。一些分公司只注重施工過程制造成本的核算，忽視公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理。
4、成本管理方法落后。一些施工企業(yè)目前的財務管理還是依靠人工報表來完成，項目之間信息的傳遞和處理嚴重滯后，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。
5、成本管理沒有做到責權利相結(jié)合。一些分公司責權利方面不夠統(tǒng)一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。
施工企業(yè)工程項目成本管理工作縱向貫穿工程投標、施工、竣工結(jié)算的全過程，橫向涉及企業(yè)經(jīng)營、技術、物資、財務等職能部門和項目經(jīng)理部等現(xiàn)場部門。結(jié)合施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，提出工程項目全過程成本管理的思路與對策，具體如下：
1、建立成本責任中心。成本責任中心是指具有一定的管理權限，責、權、利相統(tǒng)一，對所發(fā)生的成本費用能夠加以控制，并承擔相應經(jīng)濟責任的企業(yè)內(nèi)部單位。公司應以項目經(jīng)理部、各二級分公司為成本責任中心的責任人，按照不同的成本要求將目標成本進行細分，縱向分解到各工程項目經(jīng)理部、班組，橫向分解到各職能部門、各工程負責人，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部依據(jù)細化和分解的責任成本，與各責任人簽訂合同，明確各自的責、權、利。
2、確定責任目標成本。責任目標成本是企業(yè)對項目經(jīng)理部進行詳細編制施工組織設計、優(yōu)化施工方案、制定降低成本對策和管理措施提出的要求。工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行經(jīng)濟評估。根據(jù)工程項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素，按照標價分離原則，以直接費為依據(jù)，推算出項目責任目標成本，下達給項目經(jīng)理部。
3、制定內(nèi)部施工定額。內(nèi)部施工定額是編制施工預算的基礎，公司根據(jù)生產(chǎn)要素、市場價格、管理水平和施工技術，按照“成本最低、生產(chǎn)要素最優(yōu)組合”的原理，制定本企業(yè)內(nèi)部先進、合理的物資消費定額、勞動定額、設備租用定額和費用控制定額。企業(yè)內(nèi)部定額每年或半年可根據(jù)市場情況和企業(yè)內(nèi)部情況調(diào)整一次。對正在施工的項目，根據(jù)調(diào)整后的施工定額及時調(diào)整施工預算成本。
4、編制施工管理費支出預算。工程項目管理費用依據(jù)費用項目及其分配率在企業(yè)和項目經(jīng)理部之間進行分配，項目經(jīng)理部應編制施工管理費支出預算，嚴格控制支出。對于超計劃和計劃外開支必須嚴加審查，由項目經(jīng)理部集體研究決定。
5、強化索賠意識，抓好索賠工作。索賠是相對降低成本的措施，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，適時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程。
6、及時進行完工清算。項目經(jīng)理部對已完成的分部分項工程，無論是內(nèi)部還是外包隊伍的工程，都要完工一項清算一項。預算人員應辦好有關資料的交接，以防丟項漏項。當整個項目完工后，按合同要求及時組織有關人員做好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的完成情況，及時辦理財務賬目的結(jié)算和移交工作。
7、建立健全監(jiān)督機制。建立和完善項目部的財務收支審批制度、內(nèi)部稽核制度、財產(chǎn)盤查制度和內(nèi)部工程分包考核制度，強化項目經(jīng)理部的自我約束機制，嚴格控制工程成本，杜絕項目利潤流失，從而在保證工程質(zhì)量的前提下實現(xiàn)企業(yè)的最佳效益。
8、應用計算機網(wǎng)絡技術進行成本管理。由于工程項目成本管理涉及到估價、預算、資源、進度、變更、索賠等多個范疇，而且信息量大、變化頻繁，要對這些數(shù)據(jù)進行全過程的動態(tài)控制，必須通過計算機來完成。
項目成本管理體系論文篇十七
伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，鐵路工程項目可以通過有效的成本管理來提高自身的核心競爭力。但是從我國現(xiàn)有的鐵路工程項目成本管理的情況來看，還存在著工程項目成本管理水平亟待提高的問題。因而，本文對鐵路工程項目成本管理進行探討。
我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，極大的促進了基礎設施建設的發(fā)展，鐵路工程建設也不例外。鐵路工程項目從應對競爭的層面出發(fā)，不斷提高自身在工程項目方面的管理水平。鐵路工程項目在確保項目質(zhì)量的基礎上，通過降低項目的施工成本來提升自身的經(jīng)濟效益。在這種情況下，鐵路工程項目成本管理是提高鐵路工程項目質(zhì)量管理與經(jīng)濟效益兩者有效結(jié)合的必然需要。鐵路工程項目成本管理能夠給鐵路工程項目管理奠定必要的基礎，對鐵路工程項目的盈虧產(chǎn)生直接的作用，這些作用的發(fā)揮主要是通過對施工材料、勞動生產(chǎn)率以及設備等等進行管理來實現(xiàn)的。從鐵路工程項目競爭的層面來看，企業(yè)若取得價格方面的優(yōu)勢就能較好的提高自身競爭力，因而就需要在鐵路工程項目中加強成本管理。簡而言之，鐵路工程項目成本管理存在是必要的，有著不可取代的必然性。
從我國鐵路工程項目成本管理的實際情況來看，不同的鐵路工程項目在成本管理方面存在著一定的區(qū)別，因而存在的問題也不盡相同。通常比較常見的成本管理問題主要集中在鐵路工程項目成本管理意識較弱以及事前控制、事中控制和事后控制無法有效協(xié)調(diào)等方面。我國現(xiàn)有的鐵路工程項目中，項目部普遍存著經(jīng)濟理念較弱的情況，也就是說在鐵路工程項目的`內(nèi)部，技術人員關注的是技術與質(zhì)量，現(xiàn)場工作人員關注的是鐵路工程項目的進度與現(xiàn)場施工，從事材料工作的人員關注的是材料采購以及材料的檢驗等等，對項目成本管理的重視程度較低。在現(xiàn)有的鐵路工程項目成本管理中關注較多的是工程進度以及工程的信譽評價等等，對成本管理則表現(xiàn)為關注事后成本費用核算，而對事前策劃與項目過程管理關注的較少。表現(xiàn)為較多的強調(diào)鐵路工程項目中的客觀因素，忽視了對自身原因的分析。導致無法明確鐵路工程項目成本方面的真實情況，無法及時糾正項目管理過程中所存在的偏差，進而導致鐵路工程項目成本出現(xiàn)失控。
結(jié)合對鐵路工程項目成本管理必然性以及現(xiàn)有鐵路工程項目成本管理存在問題的分析，本文提出以下優(yōu)化鐵路工程項目成本管理的策略。
鐵路工程項目成本管理需要樹立全員成本的管理理念，只有這樣的才能全方面的對工程進行成本管理。通過全員成本管理理念的貫徹來有效的提高鐵路工程項目成本管理意識較弱的問題，只有這樣，才能實現(xiàn)全方位與全過程的成本管理，進而通過全員成本理念的貫徹來發(fā)揮成本管理所具有的優(yōu)勢作用。
在鐵路工程項目成本管理中還應不斷建立健全成本管理制度，對沒有實施成本管理制度的鐵路工程項目應建立成本管理制度，對已經(jīng)實施成本管理制度的鐵路工程項目，則應從項目的實際情況出發(fā)不斷的健全成本管理制度。進而通過成本管理制度的執(zhí)行和貫徹，來確保鐵路工程項目中每一個管理人員和操作人員都承擔相應的成本管理責任，進而建立起鐵路工程項目的成本管理責任體系，從根本上提高成本管理工作效率。
在鐵路工程項目施工過程的成本管理主要表現(xiàn)在對人工成本、材料成本以及機械成本的管理。不同的鐵路工程項目需要結(jié)合實際情況，對這些成本進行有效的管理。以機械使用費的管理為例，在鐵路工程項目實施的過程中可以通過維持機械設備的完好率以及確保機械設備利用率等方式來有效的降低成本。除此以外，通過優(yōu)化機械配件采購也能極好的降低機械成本的管理。值得注意的是，在鐵路工程項目成本管理中，還應加強安全管理與質(zhì)量管理。也就是說，在對鐵路工程項目成本進行管理的工程中，還應結(jié)合控制鐵路工程的項目質(zhì)量，同時應確保項目人員的人身安全以及機械設備安全。
綜上所述，鐵路工程項目的成本管理本身是一項動態(tài)的系統(tǒng)化工程，涉及到各部門、各環(huán)節(jié)以及各類要素，需要鐵路工程項目結(jié)合自身的實際情況全過程的對項目成本進行有效的管理。只有這樣，鐵路工程項目才會不斷的提高管理效果，實現(xiàn)用最低的成本投入來取得最大化的經(jīng)濟效益。
項目成本管理體系論文篇十八
摘要：低價中標已成為一種發(fā)展趨勢，施工企業(yè)要在低價中標工程中贏得生存和發(fā)展的空間，只有不斷加強工程項目成本管理工作，將成本管理貫穿于工程項目全過程，并融入各項管理工作當中，充分發(fā)揮成本管理工作的作用，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
工程項目成本管理是指在施工過程中運用一定的技術和管理手段對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物力和費用進行組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在目標成本范圍內(nèi)，以保證成本目標實現(xiàn)的一個系統(tǒng)過程。在企業(yè)各項管理工作中，成本管理具有相當重要的戰(zhàn)略地位。因為，公路施工市場基本屬于買方市場，在施工技術、工程質(zhì)量都不存在很大差距的企業(yè)之間，價格是決定企業(yè)能否在競爭中處于有利地位的主要因素，即所謂的成本領先戰(zhàn)略。因此，許多企業(yè)不得不把成本作為決定其生存發(fā)展的最重要的因素來對待。
近幾年，各省的主要公路干線框架構(gòu)筑基本完成，施工市場相對疲軟，而施工企業(yè)數(shù)量卻有增無減，從業(yè)人數(shù)快速增長，整個市場呈現(xiàn)“僧多粥少”的局面。施工企業(yè)的供過于求，導致了過度競爭甚至惡性競爭，公路施工企業(yè)經(jīng)營難度明顯加大。很多企業(yè)為了求得暫時的生存，不顧一切壓低工程價格承攬工程，上演著轟轟烈烈的價格戰(zhàn)，低價中標成為施工單位一種無奈的選擇。在這種環(huán)境下，施工企業(yè)只有不斷地改進項目成本管理工作，挖潛增效，才能在低價中標工程中贏得生存和發(fā)展的空間，達到低成本戰(zhàn)略目標。
一、將成本管理貫穿于工程項目的全過程。
工程項目從中標簽約開始到施工準備、施工過程、直至保修期結(jié)束，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，要發(fā)揮成本管理工作的作用，就必須將其貫穿于項目管理活動的全過程：
投標價格的確定是企業(yè)取得合理贏利的基礎，投標前應盡可能了解業(yè)主和所投項目情況，并根據(jù)企業(yè)自身的施工技術、成本管理水平等，合理制定投標價格，使之既有利于在競爭中取勝，又避免以過低價格中標，為項目的成本管理工作打下基礎。
工程中標后開工前，企業(yè)應根據(jù)中標金額和合同文件編制項目目標責任成本，以保證工程的實施能以最少的消耗取得最大的效益。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析工程項目所在地的市場行情和供應條件等資料，確保目標責任成本的準確性和可行性。公路工程項目由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本項目之間總會存在許多不同之處。如果企業(yè)所制定的項目目標責任成本過于簡單化和表面化，或者只是簡單地按照以往經(jīng)驗確定一個目標成本，而忽略了工程項目所處環(huán)境以及施工條件、施工工期等要求，這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到指導、控制作用。
施工準備階段的另一項重要工作是組建項目經(jīng)理部，實踐證明，施工項目管理工作成敗的關鍵在于項目經(jīng)理部的素質(zhì)，一個好的、有管理經(jīng)驗的項目領導班子，可以帶領項目員工實現(xiàn)甚至超過工程項目預期的目標，反之，會使項目陷入虧損的境地，無形中加大了企業(yè)的管理成本，甚至影響到企業(yè)的生存。所以，組建項目經(jīng)理部也是成本管理的一項重要工作。
1.目標成本的細化及落實。如果項目經(jīng)理部只是簡單的將公司下達的目標責任成本作為日常成本控制工作的依據(jù)，而沒有根據(jù)項目實際情況進一步詳細分解，沒有進一步挖掘降低成本潛力，目標成本也無法發(fā)揮其在成本管理中的指導和控制作用。畢竟企業(yè)管理層掌握的情況和項目實際存在的情況是存在差異的，項目初始情況和實施過程存在的情況也會有不同，只有隨著工程項目的進展和外部市場的變化及時進行調(diào)整，才會最大限度的提高經(jīng)濟效益。
項目經(jīng)理部對目標責任成本進行細化時，首先應了解管理當局投標時的策略，對項目能夠創(chuàng)造利潤或容易造成虧損的所在，做到心中有數(shù)。然后結(jié)合項目實際情況，對施工技術措施、施工組織程序、施工材料的選用、機械設備的配置、人力資源調(diào)配等進行認真分析研究，編制本項目詳細目標成本。并將目標成本分解到各部門、施工隊和班組，落實成本管理責任，這也是對各部門各責任人進行考核、獎懲的依據(jù)。
（1）材料費控制：材料費在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好壞直接影響到項目的經(jīng)濟效益，因此，應將材料費控制作為工程成本控制的重點。在保證材料質(zhì)量的前提下，材料采購要堅持物美廉價、運輸經(jīng)濟、儲存合理原則，控制好采購成本，并加強對生產(chǎn)過程中耗用材料的數(shù)量控制。
（2）機械使用費控制：根據(jù)施工工序要求，合理調(diào)配施工設備，并切實加強設備的維護與保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率。對于按完成工作量結(jié)算的外租設備，要做好原始記錄工作，結(jié)算準確。
（3）人工費控制：盡量減少使用計時工資方式，而盡可能采用計件工資方式，提高生產(chǎn)人員的積極性。非生產(chǎn)費用控制：嚴格控制經(jīng)費開支，嚴格費用審批程序，人員精干，實行一人多崗，節(jié)約管理成本。
3.竣工驗收及保修階段的成本管理。項目在竣工驗收和保修階段，雖然少有工程收入，但是工程驗收和保修費用是無法避免的，特別是驗收費用更是與竣工驗收工作的及時性有關。項目完工后不及時進行交工驗收，一方面會加大管理費用開支，另一方面會影響工程尾款的結(jié)算和收取，再者會相應延長保修期，增加保修費用，潛在的責任風險也會加大。
二、將成本管理與質(zhì)量、安全、工期等管理要求緊密聯(lián)系起來。
工程項目管理包含著豐富的內(nèi)容，是一個完整的合同履行過程。它既包括了質(zhì)量的管理，安全的管理，工期的管理，也包括合同管理、工程計量管理、工程價款管理、勞務隊伍管理等等內(nèi)容，這一切的管理工作，無不與成本管理息息相關。
（一）質(zhì)量管理。
在工程施工過程中，企業(yè)要根據(jù)技術規(guī)范及業(yè)主要求以合理的質(zhì)量成本取得較高的質(zhì)量水平。既不能單純?yōu)榱俗非蠼?jīng)濟效益而使用劣質(zhì)材料甚至偷工減料，也不能一味追求超設計的“過剩質(zhì)量”。質(zhì)量不足，會導致企業(yè)有形無形損失，在滿足技術規(guī)范的條件下，質(zhì)量的過剩，則意味著成本的上升，經(jīng)濟效益的降低。
（二）安全管理。
安全生產(chǎn)的指導思想是貫徹“安全第一、預防為主”的方針，企業(yè)應根據(jù)安全管理的需要投入相應的資金，做好預防措施，并加大宣傳力度，提高員工的安全意識，盡量避免安全事故的發(fā)生，減少不必要的損失。
（三）工期管理。
施工工期受到內(nèi)外部環(huán)境及合同條件的制約，企業(yè)應正確處理好工期與成本關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可盲目搶工期趕進度，增大項目成本，導致項目虧損，也不能因自身管理不善造成項目工期的拖延，加大項目各方面成本，影響企業(yè)的信譽。
（四）合同管理。
施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)的，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，產(chǎn)生不必要的損失。企業(yè)必須細致周密的訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款，盡可能有效地防范和控制合同風險。
（五）工程計量管理。
施工企業(yè)按照設計要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，按合同約定向業(yè)主進行工程價款結(jié)算。在結(jié)算之前，工程計量人員必須和各部門進行認真全面的核對，互相補正以免漏項。還要及時發(fā)現(xiàn)是否存在中標額外需要業(yè)主簽認的費用，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、設計變更的費用增加等，確保取得足額結(jié)算收入。
施工企業(yè)要高度重視合同的變更索賠工作，這是一個重要的利潤增長點，也是維護企業(yè)利益的必要手段。要想做好變更索賠工作，準備好資料是至關重要的。如變更圖紙先辦好變更手續(xù)，再施工；增加工作量，先簽訂補充協(xié)議；所有簽證、索賠、變更及補充協(xié)議均明確結(jié)算造價，手續(xù)完備。工程結(jié)算工作實際上是成本管理工作的重要組成部分。
（六）項目資金管理。
目前施工企業(yè)要承建工程項目，從投標伊始到工程竣工都需投入大量的工程保證金、履約金，從效益角度出發(fā)，項目的利潤就不僅僅表現(xiàn)為財務報告中的收益，而且還必須是與現(xiàn)金流入密切相關的效益。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風險，實現(xiàn)真正的成本效益管理，提高企業(yè)通過經(jīng)營獲取現(xiàn)金凈流量的能力。要增強項目管理人員的資金、時間價值觀念，加強工程計量和工程款的催收工作，加速企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。
（七）勞務隊伍管理。
目前，公路工程施工與以前相比，進度要求更快，工期要求更短，公路施工企業(yè)選擇勞務隊伍進行合作已是不爭的事實。勞務隊伍管理的好壞直接影響項目經(jīng)理部方方面面的工作，項目經(jīng)理部必須加強對勞務隊伍的管理工作，才能順利完成施工任務。首先，做好勞務隊伍的選用工作，其次，做好勞務隊伍的過程控制工作，不僅在質(zhì)量、進度、安全等方面加強管理，還要嚴格按照雙方協(xié)議規(guī)定結(jié)算、撥付工程款，嚴禁超付工程款行為，造成不應有的損失。
三、搞好過程監(jiān)控工作。
（一）做好成本分析工作，及時發(fā)現(xiàn)和糾正執(zhí)行過程中的不利偏差。
項目的成本管理部門要及時做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算各階段、分部分項工程成本，同時要按照責任預算考核要求，分析實際成本與預算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失。
項目應堅持召開階段經(jīng)營成本分析會，通報各部門的成本目標完成情況，分析成本產(chǎn)生偏差的原因，提出改進辦法，并把經(jīng)營成果與職工的收益緊密掛鉤，增強廣大職工控制成本的積極性。
（二）充分發(fā)揮財務、內(nèi)部審計部門的監(jiān)督指導作用。
開展事前、事中和事后審計，對重大材料采購、重大費用開支、大筆資金支出進行監(jiān)控，對經(jīng)濟業(yè)務的合法性、合理性、有效性、原始單據(jù)是否合法有效、內(nèi)控制度遵守等情況進行檢查監(jiān)督，考核目標成本的運行情況，對成本控制過程中出現(xiàn)的問題，及時與項目領導溝通，采取有力措施，堅決予以糾正。
四、樹立全員成本管理意識，建立健全完善的激勵機制。
成本管理涉及項目組織中所有的部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益息息相關，因此，應充分調(diào)動每一個員工的積極性，樹立全員成本管理意識，增強員工的責任心。
企業(yè)應建立健全責權利相結(jié)合的目標責任成本管理體制，獎罰分明的激勵機制，適時考核，獎罰到位，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。一些施工企業(yè)因為各部門、各個崗位的責權利不夠明確，考核機制過于簡單，至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。一些企業(yè)，制度定得很完善，卻沒有認真落實，獎勵折扣，懲罰就輕，或者只獎不罰，獎罰不到位，嚴重挫傷有關人員的積極性，也無法搞好今后的成本管理工作。
五、結(jié)語。
總之，公路施工企業(yè)在激烈競爭的外部環(huán)境條件下，要加強自身的經(jīng)營管理力度，在實踐中思索與探討，認真反思工程管理中的經(jīng)驗與教訓，不斷提高自身管理水平，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。
參考文獻。
[1]左向農(nóng)。施工企業(yè)幾個成本管理技巧[j].中國公路建設市場?？?，20xx，（7）。
項目成本管理體系論文篇十九
工程造價成本具體表現(xiàn)在造價的管理和項目成本的控制。而工程造價的管理和控制是施工方經(jīng)濟管理的中心，以市場為中心是它的核心內(nèi)容，以造價管理為方法，以控制成本為目標，從而實現(xiàn)對工程項目進行動態(tài)管理和控制。
筆者認為成本管理是施工企業(yè)各個部門及全員的事情，是貫穿于施工管理全過程的持續(xù)行為，施工企業(yè)項目管理部作為企業(yè)最基本的管理組織，其全部的管理實質(zhì)就是運用項目管理的原理和各種科學手段來控制工程造價、降低工程成本;項目部經(jīng)理作為項目部的第一領導者和成本管理、工程造價管理的第一責任人，其對成本管理、工程造價管理的認識水平、管理理念直接決定著項目效益的好壞;成本管理內(nèi)容豐富，主要涉及了成本控制體系的建立、會計核算及會計信息系統(tǒng)、成本內(nèi)控制度及臺帳的建立、信息反饋、考核兌現(xiàn)、成本督察等各方面，是以事前、事中、事后三大控制原則作為指導的管理，成本體系的建立對項目的責任成本全面管理有著指導性的作用。
現(xiàn)階段，由于受到多方面因素的影響，工程項目成本管理和控制存在著一些問題與不足，總的來說，表現(xiàn)在以下幾個方面。
1.沒有形成完善的成本管理和成本控制體系。有效的工程項目成本管理和控制模式需要將權利、義務、責任統(tǒng)一起來，促進管理和控制工作的規(guī)范化和標準化。然而在實際工作中，沒有將權利、義務、責任很好的進行分配，缺乏相應的約束激勵機制。一些建筑企業(yè)將成本管理和控制的責任歸于成本管理主管，沒有給其他人分配相應的義務，未能形成完善的管理和控制體系。
2.忽視對質(zhì)量成本的管理和控制。質(zhì)量成本包括質(zhì)量預防、質(zhì)量檢驗、返工、索賠等而形成的成本，它是為了提高工程項目質(zhì)量而必須發(fā)生的成本，不能將質(zhì)量和成本對立起來。長期以來，很多的施工企業(yè)沒有正確處理質(zhì)量和成本的關系，出現(xiàn)過分強調(diào)質(zhì)量而忽視成本，或者是過分強調(diào)成本而忽視質(zhì)量的情況。這種情況的出現(xiàn)，最終往往又會導致成本的增加，影響了工程項目的質(zhì)量。
4.項目管理人員的經(jīng)濟觀念不強。項目成本管理和控制需要發(fā)揮大家的合理，但在實際工作中，技術、材料、管理人員等都只負責自己的工作，沒有形成合力，缺乏經(jīng)濟合理的方案，例如，為了提高質(zhì)量，卻大幅度增加材料的成本，最終導致工程項目成本增加。
（一）不執(zhí)行。
個別報表與項目對上、對下計量時間沖突。一些報表的數(shù)據(jù)分解方式與項目評估可能存在不同，每期計提數(shù)據(jù)時分解起來繁瑣，工作量大，進度慢。有些報表數(shù)據(jù)需要項目各科室提供同期數(shù)據(jù)，存在科室數(shù)據(jù)提供不及時、不準確，或者非同一結(jié)算期數(shù)據(jù)。
（二）沒有能力執(zhí)行。
為從報表和業(yè)務處理來看，我們自己獨立能做的做的都不錯，可是一涉及到需要我們牽頭去做的往往做的不夠好，其中一個原因就是業(yè)務水平問題，不是每個人都能把所有報表弄懂導致報表上報不及時、質(zhì)量差。計劃部門牽頭主持相關工作是好事，項目設置計劃部門就是為了經(jīng)營管理。但也存在一些問題和難度在成本控制中業(yè)務能力不足，溝通能力不足，導致不知如何下手，不能勝任一個牽頭人的工作。
（三）傳達不到位。
項目管理人員態(tài)度問題，不重視，以至不知道有些文件都應該傳達給誰，有沒有必要傳達。畢竟，有些文件是不需要無關人員知曉的。結(jié)算困難、結(jié)算增補問題。簽訂合同較早，實際施工難度加大，或施組變化導致施工隊成本增加。隊伍上場未簽訂或不簽訂合同，最后結(jié)算扯皮。施工隊伍非合格承包商，是通過各種關系來干活，中間扯皮，結(jié)算漫天要價，給結(jié)算工作增加了難度。
針對工程項目成本管理和控制存在的問題，結(jié)合工程項目建設的`實際，筆者認為可以采取以以下策略來加強工程項目成本管理和成本控制。1.建立完善的成本管理和控制模式。對每個部門、每個工作人員的職責都要明確規(guī)定，嚴格落實責任制，建立相應的獎懲機制，使每個員工都遵守相關規(guī)定，履行自己的職責。2.提高質(zhì)量成本管理和控制的效益。對施工企業(yè)來說，并不是產(chǎn)品質(zhì)量越高越好，保證質(zhì)量在合理的水平就可以，超過合理的水平就會導致浪費。但是，質(zhì)量過低也會導致成本的增加。3.提高工期成本管理和控制的效益。工期與成本之間的關系，是每個施工企業(yè)必須處理好的。對于施工企業(yè)來說，并不是工期越短就越節(jié)約成本，而是需要對工期進行適當?shù)恼{(diào)整，以達到最佳的工期成本，將工期成本控制在最低。工期成本包括保證工期而出現(xiàn)的措施費以及工期延誤而發(fā)生的索賠費用。
1.工程項目概況國道111線嫩江至加格達奇白樺段工程建設項目b4合同段迄止樁號為k100+000～k141+764，本合同段施工內(nèi)容為橋梁工程。施工地點在加格達奇境內(nèi)。原投標為7座橋梁，實際施工中業(yè)主取消三座橋梁施工，剩余四座。
2.成本管理分析該項目合同數(shù)量比施工圖紙設計量偏大，因在施工中業(yè)主取消了3座橋，所以對工程量重新計算，以確定各階段工料機用量，調(diào)整確定周轉(zhuǎn)性材料用量。并對施工作業(yè)班組的配備做了相應調(diào)整。為控制成本我項目做了如下工作：1、以項目總工程量控制各班組作業(yè)工程量;2、事先確定工序勞務報酬，以計件方式支付勞務報酬;3、對于施工中的變更詳細記錄，包括人工、材料、機械使用量，以及相應的作業(yè)時間。4、施工材料按計劃采購、限額供應，減少浪費、降低損耗。5、嚴格控制施工機械租賃價格和時間，對工程項目成本管理與控制論文于施工使用頻率不大的設備采取按天租賃方式。6、勞務報酬按月結(jié)算，有效的避免的結(jié)算難、扯皮現(xiàn)象。
（三）人工費方面，除了清包估點工按一定百分比系數(shù)包干以外，實行在承包范圍內(nèi)，人工費按現(xiàn)行定額一次徹底包干的方式。
參考文獻：
[1]王春海.建設項目施工階段造價控制方法的研究與應用。
項目成本管理體系論文篇二十
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責任成本管理工作，構(gòu)建科學合理高效的責任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關鍵在于過程控制，過程控制不力會導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務分包、設備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關不嚴，會導致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強責任成本控制意識?，F(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術人員只負責施工技術和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應的責任部門（責任人），科學制定責任預算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預控工作，預控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統(tǒng)一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責任兌現(xiàn)）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關口。在機械設備方面，項目依據(jù)施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設備單價，進一步提高設備租賃價格的透明度。同時做好設備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個項目而言是至關重要的，只有將責任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學習公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領會成本管理精髓，逐漸引導大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務水平較低，通過業(yè)務培訓，解決了勞務合同簽訂過程中存在的風險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至會因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關。例如為了實現(xiàn)技術成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑2000毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場經(jīng)濟的要求。
參考文獻：
[1]肖娟.基于作業(yè)成本法的鐵路工程項目成本控制研究[d].中南大學,2012。
[2]舒冬梅.鐵路建設工程管理關鍵問題及對策研究[d].西南交通大學,2013。
項目成本管理體系論文篇二十一
摘要：
2014年我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個過程的認識。并結(jié)合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預算計劃；結(jié)合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結(jié)出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
2014年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設，擔任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預算成本而開展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結(jié)合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：
一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算。
在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務基礎信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學及以上海事大學的高級專家對相關子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風險應急金和質(zhì)量預防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。
二、借助wbs和進度表，做好成本預算計劃。
通常情況下項目的預算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點是wbs分解時，領導層一般是以進度為準，而用戶一般是以質(zhì)量為準，不好把握二者之間的平衡點。
三、結(jié)合有效的工具，進行成本跟蹤和控制。
很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預算，研究其原因，是設有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學的專攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術顧問，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業(yè)務停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實現(xiàn)。功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構(gòu)建工具不完善導致的情況，成本歸構(gòu)建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。
采用事先培訓，結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應該引導用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
【本文地址：http://www.mlvmservice.com/zuowen/15564932.html】
