通過寫心得體會，可以幫助我們整理思緒，加深對經(jīng)驗的理解。寫心得體會時，我們可以適當(dāng)運(yùn)用一些修辭手法，如比喻、排比、對偶等，以增加文章的表現(xiàn)力。以下是小編為大家收集的心得體會范文，供大家參考和借鑒。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇一
成本控制工作涉及到研發(fā)、采購、加工制造、銷售、人力資源等各個方面，是一個系統(tǒng)性的工作。下面將通過本次學(xué)習(xí)認(rèn)識到的幾個主要方面，總結(jié)如下：
成本不是控制出來的，而是激勵出來的，成本控制不是降低成本而是以人為本。員工是各項工作的最終執(zhí)行者，對工作場所內(nèi)各種情況都比較了解，企業(yè)或部門要創(chuàng)造一種機(jī)制和氛圍讓員工自覺加入到成本控制工作中來，發(fā)揮出每位員工的成本控制作用，如果每人都能提出并改進(jìn)成本浪費(fèi)之處那長期來看就會產(chǎn)生無比驚人的效果。在成本控制方面做的比較好的各個大公司如豐田公司等無一不是把人作為成本控制工作中的首位來看待，并制定了詳細(xì)完善的激勵制度。
要想做好成本控制工作，除注重以人為本外，還要把各項工作和活動進(jìn)行數(shù)字化，能用數(shù)字衡量的，才能進(jìn)行量化分析，才能找出存在問題或是改進(jìn)之處。馬克思說過“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能測量你就不能管理”。成本數(shù)據(jù)主要有原始數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)等。完整、準(zhǔn)確、細(xì)化的各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)是做好成本控制工作的基礎(chǔ)部分，如果該部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隱藏在各個流程中的浪費(fèi)現(xiàn)象，便得不到有效控制達(dá)不到成本控制的預(yù)期效果。
一般來說起成本控制工作我們大多數(shù)人會想到物料采購、加工制造、銷售等環(huán)節(jié)，即要做到“買的賤，賣的貴，中間環(huán)節(jié)不浪費(fèi)”，往往忽略了財務(wù)在其中應(yīng)發(fā)揮的作用。財務(wù)在一個企業(yè)成本控制方面的作用是通過細(xì)分各種費(fèi)用，并找出其中不合理之處并制定相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行控制，從而起到成本控制的目的，而不是將各種費(fèi)用籠統(tǒng)的計入生產(chǎn)制造成本中，因為其中有些不必要支出的成本是可以節(jié)省或減少的。財務(wù)雖然不是直接控制成本，但是其能讓員工充分看到成本信息，促使員工去改善配本績效，財務(wù)在整個成本控制中的作用要由事后記帳轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?，起到診斷和指明方向的作用。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇二
［摘要］為了在市場競爭中取得優(yōu)勢地位，項目施工單位應(yīng)及時提高自身的成本管理水平，使其具有更強(qiáng)的核心競爭力?？刂乒こ添椖康某杀揪统蔀榱斯こ添椖渴┕さ闹刂兄?。本文從加強(qiáng)工程項目成本控制管理的必要性出發(fā)，簡要論述了工程項目成本控制的相關(guān)管理問題。
工程項目的成本控制是一個全面的系統(tǒng)工程，與企業(yè)的核心市場競爭力息息相關(guān)，因此，管理人員要對整個工程的所有因素進(jìn)行合理的量化分析，進(jìn)一步探究相關(guān)的成本控制方法。同時，政府也需要進(jìn)一步加強(qiáng)不同工程項目的成本控制，在工程項目的管理上實現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展與創(chuàng)新結(jié)合，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造更大的市場經(jīng)濟(jì)效益。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇三
? ? ? ?成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來。下面是小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
(1)制定合理的目標(biāo)控制企業(yè)的成本管理。根據(jù)施工計劃編制目標(biāo)控制企業(yè)成本管理，目標(biāo)控制企業(yè)成本管理是企業(yè)成本管理控制的警戒線。依據(jù)工程中標(biāo)價、歷史工程企業(yè)成本管理資料、工程項目人工、材料、機(jī)械設(shè)備的投標(biāo)價格和當(dāng)?shù)貙嶋H價格、單位內(nèi)部各項費(fèi)用消耗定額及費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)，編制施工項目目標(biāo)、控制企業(yè)成本管理。
(2)進(jìn)一步優(yōu)化施工方案，加強(qiáng)對工程資金的合理投入、項目勞動力合理使用、材料量化使用和儲備、設(shè)備利用效率、生產(chǎn)過程中安全效益等各項費(fèi)用的有效控制，達(dá)到降低企業(yè)成本管理的目的。
(3)加強(qiáng)內(nèi)部承包、對外發(fā)包、班隊核算的科學(xué)管理，制定內(nèi)部承包方案，主要以工程消耗的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)實行承包。人工費(fèi)的控制可通過完成生產(chǎn)計劃程度進(jìn)行，要做到獎罰分明;材料費(fèi)的控制可依據(jù)完成既定工程量所發(fā)生的適時材料費(fèi)用的節(jié)超，但要監(jiān)督生產(chǎn)過程，避免出現(xiàn)偷工減料、以次充好等質(zhì)量問題;機(jī)械費(fèi)用的控制要從設(shè)備保養(yǎng)、維護(hù)、完好率等方面入手，確保企業(yè)設(shè)備完好。嚴(yán)格考核班組的各項消耗和工作效率，采取獎罰機(jī)制，提高職工的積極性，挖掘勞動潛力，加大企業(yè)的成本管理降低的可行空間。對于分包項目的管理首先要選擇合格分包方，制定合理可行的分包單價，嚴(yán)格按合同要求進(jìn)行管理，降低經(jīng)營風(fēng)險。
(4)加強(qiáng)施工過程潛在事務(wù)的管理，對施工過程中經(jīng)常遇到的設(shè)計變更、工程量增減、合同執(zhí)行分歧等問題，客觀地對企業(yè)成本管理進(jìn)行重新預(yù)測，了解工程企業(yè)成本管理的變動情況，并及時與現(xiàn)場監(jiān)理和建設(shè)單位商談、簽認(rèn)，以便最終得到工程索賠。
(5)目前的市場環(huán)境要求企業(yè)對經(jīng)營成果有前瞻性，僅按一定對象歸集計算在生產(chǎn)施工過程中的各項耗費(fèi)已不能滿足項目經(jīng)營管理的需要。
為了及時、有效反映項目經(jīng)營管理狀況，就要求各職能部門不僅要熟悉本專業(yè)知識，還應(yīng)熟悉業(yè)務(wù)流程，相互合作，制訂合理的項目利潤目標(biāo)，提供高質(zhì)量的企業(yè)成本管理報告，為項目經(jīng)營管理和規(guī)劃企業(yè)發(fā)展提供資料。
市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展使得一些施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中，由于忙于找信息，忙于搞投標(biāo)，忙于找人際關(guān)系。所以標(biāo)價的高低，直接關(guān)系到效益的好壞，投標(biāo)是一種非常激烈的競爭。再由于建筑市場的不規(guī)范，一些施工企業(yè)為了有飯吃，把標(biāo)價越壓越低，有的降低幅度一度達(dá)到18%，甚至更高。這一幅度，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，必然要發(fā)生虧損。因此，科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格，顯得尤為重要。標(biāo)價的降低幅度，應(yīng)當(dāng)確定在不虧損的限度之內(nèi)。投標(biāo)，要發(fā)生多種費(fèi)用，包括標(biāo)書費(fèi)、差旅費(fèi)、咨詢費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)等等。這部分費(fèi)用如何核算，會計制度中沒有明確規(guī)定，但這是一項不小的開支。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費(fèi)用開支，成為降低企業(yè)成本管理開支的一項重要內(nèi)容。這就要有專門的投標(biāo)機(jī)構(gòu)，不斷提高投標(biāo)人員素質(zhì)和責(zé)任心，不能有標(biāo)就投，而是要進(jìn)行認(rèn)真的分析研究，有一定把握的才能夠投。同時，對投標(biāo)費(fèi)用，要進(jìn)行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行管理。為了考核投標(biāo)費(fèi)用開支情況，建議單列科目并按費(fèi)用性質(zhì)進(jìn)行核算、期終，按費(fèi)用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費(fèi)用有關(guān)科目。
各個中標(biāo)工程，因降價幅度不同，中標(biāo)價格也肥瘦各異。一個單位，為了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，對中標(biāo)工程，首先要對中標(biāo)價格進(jìn)行復(fù)核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算。根據(jù)編制的預(yù)算和費(fèi)用項目，將工程價款分成兩大塊。一塊是項目部的.直接開支，即項目部的責(zé)任企業(yè)成本管理，包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機(jī)和其他直接費(fèi)。一塊留給施工隊，如項目部直接向甲方結(jié)算的，則為上交費(fèi)用，包括施工隊管理費(fèi)用，各項稅費(fèi)和利潤等。這一分解十分重要，是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到項目責(zé)任企業(yè)成本管理考核是否合理、公平。我們通過對大量項目工程企業(yè)成本管理與標(biāo)價的比較測算，把項目責(zé)任企業(yè)成本管理確定在標(biāo)價的一定百分比之內(nèi)。
4.1材料費(fèi)控制
(1)用量控制：在合理使用條件下，實行限額領(lǐng)料制度，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施;要不斷改進(jìn)和優(yōu)化施工組織設(shè)計、施工方案和施工部署;嚴(yán)格控制進(jìn)料，對經(jīng)檢驗不合格或在運(yùn)輸過程中損壞的材料，應(yīng)立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù)，購料一定要嚴(yán)格辦理驗收交接手續(xù);加強(qiáng)現(xiàn)場管理，材料進(jìn)場后應(yīng)妥善堆放保管，避免二次倒運(yùn)和損失浪費(fèi)。運(yùn)用行政、經(jīng)濟(jì)的管理手段，健全和完善材料的管理機(jī)制，實行材料領(lǐng)用責(zé)任制，專料專用、包干控制的方法。
(2)價格控制：及時掌握建材市場的動態(tài)，采用“雙控”原則，不僅采購員把原料的價格控制在預(yù)算價格之內(nèi)，技術(shù)人員也要對材料的規(guī)格和性能指標(biāo)進(jìn)行技術(shù)分析，并堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運(yùn)”的原則，以降低采購企業(yè)成本管理;考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，計算好經(jīng)濟(jì)庫存，合理確定進(jìn)貨批量和批次，并加快貨物的周轉(zhuǎn)，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。
4.2人工費(fèi)控制
人工費(fèi)是工程項目制造企業(yè)成本管理控制的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例(一般為 5%～10%)進(jìn)行包干控制，防止人工費(fèi)超出指標(biāo)，做到節(jié)獎超罰。提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，根據(jù)施工進(jìn)度、技術(shù)要求，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費(fèi)。同時，采取一切辦法積極提高勞動生產(chǎn)率。
4.3機(jī)械費(fèi)的控制
隨著工程建設(shè)機(jī)械化程度的提高，施工機(jī)械成為加快施工進(jìn)度，促進(jìn)工程項目按期完成的主要因素。要嚴(yán)格控制機(jī)械使用費(fèi)的支出，充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備，進(jìn)行合理調(diào)度，力求提高主要機(jī)械利用率。在設(shè)備選型中，注意一機(jī)多用。如自有機(jī)械設(shè)備不能滿足施工要求，在工程造價信息公布的價格標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)械臺班定額標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合市場行情，確定合理的機(jī)械租賃價格。嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費(fèi)。配備技術(shù)素質(zhì)高的機(jī)械手，實行機(jī)械設(shè)備責(zé)任制，把損失降到最低點(diǎn)，提高臺班出勤率。成立設(shè)備管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)設(shè)備調(diào)度、檢查、維修、評估等具體事宜。對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案，分清責(zé)任，便于盡早發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的辦法。
任何工程在實際施工中，都會遇到設(shè)計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項一旦發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽認(rèn)手續(xù)，取得索賠，是項目管理的一項重要工作，直接關(guān)系到項目效益的好壞。加強(qiáng)工程進(jìn)度和質(zhì)量管理，爭創(chuàng)精品工程，爭取獲得甲方大額補(bǔ)差獎勵獎金和工程優(yōu)質(zhì)獎，也是增加項目收入的重要途徑。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇四
施工企業(yè)成本該如何控制？工程項目是施工企業(yè)的生產(chǎn)和管理基點(diǎn)，是經(jīng)濟(jì)效益的源泉，已成為企業(yè)管理的中心。接下來就跟本站小編一起去了解一下關(guān)于施工企業(yè)成本管理。
吧!
面對建筑市場競爭的日趨加劇和風(fēng)險恒在、行業(yè)微利的客觀現(xiàn)實，走低成本競爭之路已成必然。因此，工程項目成本管理突顯重要。集團(tuán)公司有針對性連續(xù)舉辦責(zé)任成本經(jīng)驗交流會，意在強(qiáng)本固基，求得穩(wěn)妥發(fā)展，也是每個項目必須應(yīng)對的問題。*項目工程，在上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，項目部立足現(xiàn)實、注重方法，從項目“量”的復(fù)核審定、“價”的正確確認(rèn)和消耗的合理控制及有效管理方法著手，認(rèn)真做好項目成本管理各項工作，使項目管理得以順利進(jìn)行并取得了一定成效。現(xiàn)就項目部在工程項目管理中一些主要做法匯報如下：
一、項目基本情況。
工程總建筑面積11650m2，地下一層、地上十一層，建筑高度*米，建筑類別為二類高層建筑?？蚣芙Y(jié)構(gòu)，筏板基礎(chǔ)。該工程為施工圖費(fèi)率招標(biāo)，中標(biāo)費(fèi)率系數(shù)計取標(biāo)準(zhǔn)為：土建按預(yù)算定額二類短途，綜合費(fèi)率為%;工程總價優(yōu)惠%。該項目合同暫定總造價*萬元，實際造價約*萬元。合同工期*個月，工程實際開工日期*年*月*日。公司下達(dá)項目責(zé)任目標(biāo)為：工程取得市優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)稱號，創(chuàng)建市文明工地，保證工期*日歷天(由于變更設(shè)計，工期順延)，上交公司管理費(fèi)*萬元。
根據(jù)房屋建筑實際，項目部認(rèn)為項目成本的控制實質(zhì)是“量”和“價”的合理控制以及與其他管理元素的有機(jī)配合。因此，項目部把工程數(shù)量及其分解工、材、機(jī)數(shù)量的復(fù)核審定、單價的正確確認(rèn)以及消耗的合理控制等做為項目成本管理的核心內(nèi)容，通過有效的管理方式以達(dá)到降低投入、增加收益的目的。
2.1“量”的復(fù)核審定。
工程項目中的工程量及其分解工、材、機(jī)數(shù)量的復(fù)核審定過程如下：施工準(zhǔn)備階段中的“干前算”。首要任務(wù)是審定工程量，計算工程造價。由于項目為費(fèi)率系數(shù)中標(biāo)，一切工程數(shù)量都是未定的，上場伊始就進(jìn)行工程量計算、工料機(jī)的分析和工程量的分解;其次準(zhǔn)確、合理、節(jié)約地提取材料計劃尤為重要，因為從定額中所提取的生產(chǎn)元素只能證明在社會化生產(chǎn)中應(yīng)消耗的平均數(shù)量。而針對實際工程則必須依據(jù)項目施工組織設(shè)計、配套設(shè)備及勞動力(計劃投入情況)狀態(tài)進(jìn)行系統(tǒng)編制詳細(xì)施工材料計劃。因此針對項目實際，明確從專業(yè)機(jī)構(gòu)出具的配比(砼)、現(xiàn)場測定監(jiān)理批準(zhǔn)(回填土)、圖紙設(shè)計(門、窗)、現(xiàn)場經(jīng)驗(易耗品)、定額規(guī)定(內(nèi)外裝修)、施工組織設(shè)計(周轉(zhuǎn)料具)等六方面提取材料數(shù)量并加以修正，最終形成計劃，是做好采購和控制消耗的限額。最后是“量”復(fù)核。主要存在于內(nèi)外兩方面的復(fù)核，內(nèi)部存在著計劃部和施工技術(shù)部間的相互核對以及最終有項目總工程師審核確定，前者為工程備料、提計劃，后者為編制施組;外部核對取決于公司責(zé)任成本的現(xiàn)場核算，這也是項目“量”控制的最高限額。
施工實施階段中“干中算”?！案芍兴恪钡膭恿碓从陧椖渴┕さ膶嶋H需要和項目利益的維護(hù)及分配。施工中由于受到現(xiàn)場實際操作條件的制約，計劃、施工技術(shù)部所提取的材料計劃未必完全準(zhǔn)確，必然結(jié)合實際進(jìn)行修訂，再次對工程量的復(fù)核也是必須的。同樣在對下、對業(yè)主計價過程中工程量的核對更是全面而又細(xì)致，這也是責(zé)任所在，不可不察。另外，根據(jù)責(zé)任預(yù)算，項目部在每完成一層結(jié)構(gòu)或到每個月底進(jìn)行必要的階段性專題經(jīng)濟(jì)分析，各責(zé)任成本中心對有無超計劃耗料、質(zhì)量、安全及工期滯后等問題，提出整改意見和措施，這也是“干中算”的另一形式。項目部還強(qiáng)勢推行關(guān)于工程量控制的一條制度：與業(yè)主計價的工程量必須大于或等于對工程隊、供應(yīng)商計價的工程量，嚴(yán)禁小于，否則計劃人員要承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。經(jīng)過這一階段對“量”的三次核定和部門間的溝通，數(shù)值是應(yīng)該準(zhǔn)確的。
分部分項工程完工后的“干后算”。這一階段主要是對工程項目決算做準(zhǔn)備，要求資料全面、詳實，計算準(zhǔn)確，必須充分保證決算結(jié)果的精確度和合理性。同樣存在著對下決算的問題，這是項目部與工程隊利益的終結(jié)分配，雙方核對的焦點(diǎn)也是“量”的問題，認(rèn)真程度不言而喻。
當(dāng)然，控制非生產(chǎn)性開支也是“量”的問題。量力而行保效益是洛鉬項目部服務(wù)管理的出發(fā)點(diǎn)。為了滿足生產(chǎn)的需要，非生產(chǎn)性開支是必須的，但要有一個度，這個度決定了開支的浪費(fèi)與否，所以講投入必須論效果。依據(jù)公司對項目核定的標(biāo)準(zhǔn)，洛鉬項目部對主要非生產(chǎn)開支以文件形式加以明確，并一直在嚴(yán)格執(zhí)行，如對電話費(fèi)、辦公費(fèi)，勞動保護(hù)費(fèi)及差旅費(fèi)都加以明確，項目部每月平均電話費(fèi)總計*元。最重要的是對項目招待費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定，特別是在使用條件、范圍及審批制度等方面加以約束，達(dá)到有所為、有所不為，總之量力而行加強(qiáng)節(jié)約、降低成本，做到合理使用，不鋪張浪費(fèi)。
作為一個在項目摸爬滾打近十年的工程技術(shù)人員,對加強(qiáng)施工項目成本控制深有體會,面對日趨激烈的建筑安裝市場,建筑施工企業(yè)的生存結(jié)構(gòu)已發(fā)生了深刻的變化,以施工工程項目管理為核心的經(jīng)營管理體制已基本在實踐中不斷完善和發(fā)展。必須樹立以質(zhì)量求生存，以信譽(yù)求發(fā)展，以管理求盈利的理念，堅持以接一項工程，樹一塊牌子，占一方市場，要牢牢堅持以人為本，充分挖掘與調(diào)動全體項目管理人員積極性的原則，要始終堅持以質(zhì)量求生存，以上乘服務(wù)為宗旨，賺取更大利潤為目標(biāo)的管理思路。
一、以人為本，全員控制。
項目管理必須堅持以人為本，充分挖掘與調(diào)動全體項目管理人員積極性，執(zhí)行全面項目成本控制的原則。
1、全過程動態(tài)控制。
項目成本控制要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，每個環(huán)節(jié)均不能疏漏，不能時緊時松，應(yīng)該使成本控制始終貫穿于從圖紙會審開始至竣工結(jié)束的全過程，這也就是成本的動態(tài)控制。倘若臨近工程要竣工了，你再來考慮成本，盈利與虧損已基本定局。
2、項目成本控制的關(guān)鍵是人。
人是實現(xiàn)項目成本控制的關(guān)鍵性因素，項目管理也象商海一樣，商人均是在商言商，我們搞工程就是要賺取更大的利潤，怎么樣賺取更大的利潤呢?首先，要在質(zhì)量上，施工水平上，管理水平上使業(yè)主放心，其次再加上上乘服務(wù)的意識，主動為業(yè)主分擔(dān)工作上的一些事情，并適時恰當(dāng)?shù)靥岢鲆恍┯嗅槃有裕ㄔO(shè)性的意見，這個有針對性、建設(shè)性的意見和建議，就是善于發(fā)現(xiàn)施工中的缺陷或是設(shè)計圖紙中的不足，有力有據(jù)的說服甲方，能爭取更多的變更。讓變更能成為我施工方取得項目經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑之一。若經(jīng)過仔細(xì)測算或論證發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的變更無贏利或變更難度較大，利潤又小，則要用合理的公關(guān)方式努力說服業(yè)主放棄其變更。但對于這些，我們的工程技術(shù)管理者，首先要煉好內(nèi)功，不斷提高自己的施工技術(shù)和豐富自己的管理經(jīng)驗自公司上上下下要形成這種氛圍和員工也要自覺培養(yǎng)與主動參與，就是全面、全過程的項目成本控制意識。我想說的就是在整個項目控制過程中，均要養(yǎng)成一種商業(yè)競爭理念，個個成為替項目、為公司理財?shù)挠杏萌瞬拧?/p>
二、技術(shù)創(chuàng)新、降低成本。
為了降低控制成本，必須多動腦筋，學(xué)會怎么樣去辦變更、洽商，多學(xué)習(xí)規(guī)范、技術(shù)，并把這些技巧運(yùn)用到施工管理當(dāng)中。在同一個施工項目中有三件事，使我深有體會：
利用主體主筋及圈梁主筋作等電位接地敷設(shè)，僅此一項為項目節(jié)省約6000多米鍍鋅扁鋼(前期工程均是利用鍍鋅扁鋼做等電位進(jìn)行施工)，并為勞務(wù)施工提供了很大的便捷。
第二、通過努力，說服甲方爭取到了了一個近40萬的電氣變更。變更之前，我們從工程量，選擇材料廠家入手，為甲方提供了不少與變更有力的條件，如有關(guān)的線路圖、平面圖、立面圖均繪制好交給甲方，使其進(jìn)行確認(rèn)。確認(rèn)結(jié)果后，我們發(fā)現(xiàn)通過施工方法的變換，可以將7000多米的yjv三芯電纜改成yjv二芯電纜，進(jìn)行替換的是前期工程過剩的153米鍍鋅扁鋼，與其相應(yīng)的配電端子箱內(nèi)也節(jié)省了196個接地端子排。僅此變換施工方法，為項目贏利幾萬元，所以說：技術(shù)是一種硬東西，是實實在在的，運(yùn)用得好能夠成倍地降低項目成本，并產(chǎn)生非常好的項目經(jīng)濟(jì)效益。
第三件事：在主體結(jié)構(gòu)預(yù)埋前，我們已對圖紙熟記于心，并以藍(lán)圖為依據(jù)進(jìn)行細(xì)部的調(diào)整，把調(diào)整好的強(qiáng)弱電的功能點(diǎn)位、空調(diào)洞口、排水管預(yù)留位置。其尺寸，標(biāo)高繪制好后，連同技術(shù)交底說明一起交給甲方、監(jiān)理進(jìn)行審定、認(rèn)可，以此獲得了甲方與監(jiān)理的充分肯定，也從另一個側(cè)面反映出我局所管理項目的真實水平和實力。
三、材料成本控制是關(guān)鍵。
第三：項目主管領(lǐng)導(dǎo)要不定時地組織合約、技術(shù)及材料人員進(jìn)行成本分析，分階段進(jìn)行項目成本摸底控制，從過程中發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)而解決存在的問題。
第四：在能夠滿足工程技術(shù)、施工規(guī)范的前提下，材料的規(guī)格、品種可以進(jìn)行變通，(前提是要做好監(jiān)理、業(yè)主的工作)，這樣做可以成倍地降低成本，比如前面提到的7000多米yjv三芯電纜在訂貨過程中我們主動要求材料訂購人員采購二芯yjv電纜，取得良好的效果。
第五：要嚴(yán)格控制勞務(wù)施工主材用料，在施工過程中進(jìn)行監(jiān)管，必在時全程進(jìn)行旁站。
我們的企業(yè)必須培養(yǎng)一批想干事、能干事、干成事、出效益的優(yōu)秀項目管理人才。這些人應(yīng)該具備成本意識高、大局觀念強(qiáng)、基礎(chǔ)扎實、有底氣、能吃苦耐勞。一個優(yōu)秀項目管理者必須具備管理思路清晰、明了，不管什么時候都能夠掌控整個工程的動態(tài)過程及成本的節(jié)點(diǎn)控制。
總之，工程項目管理人員應(yīng)該具備干一類工程有一份心。
與我們合作過的造價師問我們：“每次來，看你們都忙忙碌碌，大的工程項目預(yù)算都委托給我們做了，你們還有什么可忙的呢?”事實上有很多人都這么問過，到萬達(dá)以前，成本管理在我眼里，也只是做好預(yù)算，把好結(jié)算關(guān)。但到了萬達(dá)以后，這種觀念有了翻天覆地的改變，對成本管理的概念有了深刻的認(rèn)識。成本管理并不只是根據(jù)圖紙計算工程量，按照定額套個價，也不僅僅是審核工程結(jié)算，核減一些工程費(fèi)用這么簡單，而是房地產(chǎn)開發(fā)公司開發(fā)一個項目對其投資成本所進(jìn)行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的過程。說到底就是如何把項目由設(shè)計構(gòu)思變成現(xiàn)實，在工程質(zhì)量優(yōu)異的前提下，不斷的優(yōu)化成本，確?！堕_發(fā)項目經(jīng)營管理。
責(zé)任書。
》中各項指標(biāo)的順利完成。在南昌地產(chǎn)公司，隨著房地產(chǎn)管理公司經(jīng)營管理制度的推行，全員參與成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。
一、事前控制最有效的措施是限額設(shè)計。
成本管理的事前控制最重要的莫過于設(shè)計階段的成本控制了，據(jù)有關(guān)資料顯示，在規(guī)劃設(shè)計階段，對整個工程投資影響最大，可以達(dá)到80%以上;在施工圖設(shè)計階段，影響工程成本的可能性為10%—15%;而到了工程實施階段，影響工程投資的可能性已經(jīng)只有5%。由此看來，控制工程成本的關(guān)鍵在于設(shè)計階段。由于施工階段是“按圖施工”，在施工階段所進(jìn)行的投資控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費(fèi)用，實際決定工程項目投資多少，在設(shè)計階段就已確定。所以無論從成本管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)看，還是從投資利用、成本控制方面看，設(shè)計階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。
在對所開發(fā)的樓盤定位以后，作為設(shè)計階段成本控制最有利的措施就是限額設(shè)計，即根據(jù)各專業(yè)進(jìn)行投資分解，對工程量指標(biāo)進(jìn)行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經(jīng)濟(jì)合理。例：南昌萬達(dá)星城一期一區(qū)項目20xx年初開工，利潤僅20xx多萬元，住宅樓設(shè)計時未考慮限額設(shè)計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達(dá)800多萬元;之后我們成本部和管理公司一起來做分析，經(jīng)過綜合指標(biāo)的橫向?qū)Ρ?，認(rèn)為主要建材含量較高，因此在南昌萬達(dá)星城三期一區(qū)工程中采用了限額設(shè)計，僅鋼筋一項同比一期一區(qū)降低工程成本約700萬元。因此，南昌公司成本部不間斷的組織業(yè)務(wù)研討，在已結(jié)算的基礎(chǔ)上不斷整理、歸納綜合指標(biāo)，已漸成方案研討中限額設(shè)計的有力支撐。但限額設(shè)計并不是一味地考慮節(jié)省投資，更不是簡單地將投資砍一刀，只有在設(shè)計環(huán)節(jié)多參與研討，多方面聽取不同的意見和建議，并經(jīng)過多次的交流和碰撞，才能把問題想深、想透，才能找出一些容易忽視但足以致命的問題，才能在服從于經(jīng)營的前提下，真正把好工程成本管理的第一關(guān)，并為總體工程成本控制打好基礎(chǔ)。如三期一區(qū)外墻保溫系統(tǒng)，江西省20xx年推行使用保溫節(jié)能系統(tǒng)(含外墻及外門窗)，此項費(fèi)用約1800萬元，且并不屬于原目標(biāo)成本范圍。是否做，如何做?南昌公司并未一味地從一個角度去看待這個問題，而是召集相關(guān)部門進(jìn)行研討，充分聽取各部門的建議，決定增加此項內(nèi)容，同時調(diào)整售價。目前來看，市場反應(yīng)效果明顯，且不影響項目利潤指標(biāo)。
再如：三區(qū)一期景觀方案研討，公司非常重視交通體系的方案研究，并圍繞此方案三次研討，充分了解規(guī)范的基礎(chǔ)上，制訂出在滿足規(guī)范前提下，盡量減少道路面積，以種植為主線營造小區(qū)氛圍的策略，估計減少20%的道路面積，從方案角度即節(jié)約了成本。
二、招投標(biāo)及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環(huán)節(jié)。
成本管理還有一個不可缺少的環(huán)節(jié)就是招投標(biāo)和合同管理階段。一個好的招投標(biāo)既可使得我們可以從眾多的投標(biāo)者中選擇裝備精良、技術(shù)過硬、管理水平高、社會信譽(yù)好、報價合理的優(yōu)秀施工隊伍，又可使得我們得到一個清晰、易操作的經(jīng)濟(jì)合同，可為工程成本控制打下良好的基礎(chǔ);但招投標(biāo)工作又是一個需各經(jīng)辦部門緊密協(xié)作、經(jīng)常與優(yōu)化設(shè)計，合理化方案研討交織的復(fù)雜過程，因此招投標(biāo)作得好，是錦上添花，作得不好，可使得前期工作功虧一匱。從萬達(dá)星城一期一區(qū)的費(fèi)率招標(biāo)到三期一區(qū)的工程量清單招標(biāo)，從圖紙一到就招標(biāo)到標(biāo)前的圖紙審查研討優(yōu)化后招標(biāo)，從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標(biāo)文件中對主要材料直接指定品牌投標(biāo)單位自主競價，從工程竣工后全部按實結(jié)算的結(jié)算方式到工程結(jié)算時只需合同包干總價加設(shè)計變更，不難看出南昌地產(chǎn)公司雖然在招投標(biāo)的道路上走過了不少坎坷的路程，但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。最有感觸的就是南昌萬達(dá)星城二期一區(qū)16#、17#樓景觀工程招標(biāo)，南昌地產(chǎn)公司的高小帆總經(jīng)理和王新龍工程總監(jiān)帶領(lǐng)各專業(yè)設(shè)計師、現(xiàn)場工程師和造價師在招標(biāo)前一同對圖紙進(jìn)行研討，各抒己見，在既不影響景觀效果，又要將該項目成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)的情況下，找尋研討各種可行的更合理經(jīng)濟(jì)的優(yōu)化方案，經(jīng)過好幾個輪回，使得該項目成本從最初的260余萬元降為166萬元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項，不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強(qiáng)度不高易損壞的問題，又使成本降低了14萬元。
通過合同管理規(guī)范合同簽訂的會簽審核體系，使施工過程中可能出現(xiàn)的各種情況操作起來有法可依、有章可循，為今后的工程結(jié)算奠定扎實的路基。隨著管理公司經(jīng)營管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投標(biāo)制度和合同管理制度，南昌地產(chǎn)公司也在管理公司的指引下不斷摸索總結(jié)如何更好地做好招投標(biāo)工作，完善招標(biāo)模式，同時嚴(yán)格合同管理，對合同條款逐一進(jìn)行研討保障合同的嚴(yán)謹(jǐn)性，針對不同的工程項目擬訂出相應(yīng)的合同模塊以提高合同的實用性，并將合同條款融入到招標(biāo)文件中，使招投標(biāo)和合同在成本控制方面相輔相成，發(fā)揮更大的作用。
三、成本動態(tài)臺帳與成本預(yù)警意識貫穿整個工程實施階段。
成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時長、生產(chǎn)工序多、建筑材料多樣、材料價格變化甚至環(huán)境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復(fù)雜多變，招投標(biāo)、合同洽談、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材料限價等各個環(huán)節(jié)的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段里成本管理重點(diǎn)是圍繞成本動態(tài)臺帳展開。
南昌公司的所制訂的《工程成本控制實施細(xì)則》也暗合此理：在滿足項目目標(biāo)成本的前提下，按《工程成本控制實施細(xì)則》細(xì)化后確定出各分項工程的目標(biāo)合同價、目標(biāo)設(shè)計變更費(fèi)用、目標(biāo)現(xiàn)場簽證費(fèi)用。通過限額設(shè)計、招投標(biāo)將合同價控制在目標(biāo)合同價范圍內(nèi);目標(biāo)設(shè)計變更費(fèi)用的責(zé)任部門是規(guī)劃設(shè)計部，因設(shè)計質(zhì)量引起的設(shè)計變更費(fèi)用不應(yīng)超過目標(biāo)設(shè)計變更費(fèi)用，規(guī)劃設(shè)計部與設(shè)計院簽訂施工圖委托設(shè)計時將此控制值寫入合同條款中;目標(biāo)現(xiàn)場簽證費(fèi)用的責(zé)任部門是工程部，現(xiàn)場簽證費(fèi)用不應(yīng)超過目標(biāo)現(xiàn)場簽證費(fèi)用，工程部與監(jiān)理單位簽訂工程監(jiān)理合同時將此控制值寫入合同條款中。
成本控制部對設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證進(jìn)行“一單一算”，及時掌握已發(fā)生的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證費(fèi)用。通過將目標(biāo)成本落實到具體部門、具體責(zé)任人，使得人人有成本意識、人人參與成本控制，形成系統(tǒng)的成本管理體系。在這段過程中，成本控制部最重要的職責(zé)就是及時將已發(fā)生的工程合同價款、已發(fā)生的工程設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證費(fèi)及時匯總到成本動態(tài)臺帳中，隨時對各成本細(xì)項進(jìn)行核算和分析，若有成本細(xì)項超支的苗頭出現(xiàn)，立即提出預(yù)警，并找出原因，與各相關(guān)部門共同商討解決的辦法，采取對應(yīng)的措施盡量將該細(xì)項成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。對已超支的成本細(xì)項，通過成本差異分析，找出超支的原因，在后期的項目中對癥下藥避免類似情況發(fā)生。正是通過對萬達(dá)星城一期一區(qū)進(jìn)行成本差異分析，找出了一期一區(qū)單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥、鋼筋材料價格上漲幅度較大且水泥、鋼筋含量偏高造成該部分費(fèi)用增加，所以及時提出了對已出圖的二期16#、17#樓進(jìn)行圖紙優(yōu)化、對即將委托設(shè)計的三期一區(qū)進(jìn)行限額設(shè)計的要求，使得后期項目鋼筋、砼含量大大降低，以達(dá)到控制主體建筑成本的目的。
四、工程結(jié)算審核是事后控制的最后階段。
工程結(jié)算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看，是否能真正將工程成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，只有工程結(jié)算完畢才能體現(xiàn)，同時也是成本管理的一個重要組成部分。工程結(jié)算是一個艱苦、漫長、繁瑣的過程，施工過程中的一點(diǎn)一滴都體現(xiàn)在工程竣工結(jié)算資料中，對以前歷史的回顧，回顧的清楚，結(jié)算就快，反之就慢。需要造價師用專業(yè)的眼光、豐富的經(jīng)驗、敬業(yè)的精神進(jìn)行綜合的評判，對工程施工圖紙了然于胸，掌握。
施工合同。
條款內(nèi)涵，設(shè)計變更簽證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切“鉆空子”行為，爭取在成本管理的最后關(guān)頭，把好成本控制關(guān)。審核前首先應(yīng)審查相關(guān)竣工結(jié)算資料，從施工圖紙、施工合同到工程全過程的動態(tài)資料都要一一核對，力求資料完整齊全，這樣才能確保審核工作的正常進(jìn)行。審核時要做好調(diào)查研究，深入工地現(xiàn)場，準(zhǔn)確計算工程量，合理套用各分項單價，根據(jù)合同規(guī)定選擇費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，逐條逐項進(jìn)行計算、匯總，特別是現(xiàn)場簽證費(fèi)用，應(yīng)審核其合理性和有效性，不能見有簽證就給予計量，杜絕和防范不實際的開支，確實降低工程成本實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。萬達(dá)星城一期消防道路工程結(jié)算時，現(xiàn)場簽證了機(jī)械臺班進(jìn)出場費(fèi)用，通過向現(xiàn)場工程師了解工地現(xiàn)場情況，結(jié)合合同條款中“總價包干，合同價款中包含了施工過程中發(fā)生的大型機(jī)械進(jìn)出場費(fèi)用”的明確規(guī)定，認(rèn)定該簽證單不予計算。工程結(jié)算審核完成后，是結(jié)算成果的總結(jié)、分析階段，將結(jié)算成果與目標(biāo)成本進(jìn)行對比，找到差異、分析原因、揚(yáng)長避短、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，變“被動”為“主動”，為下一個項目改進(jìn)功能、降低成本打下堅實的基石。
五、管理。
成本管理包括內(nèi)部管理及外部管理，只有管理順了，執(zhí)行力才會得到體現(xiàn)。高小帆總經(jīng)理再三強(qiáng)調(diào)房地產(chǎn)公司有三個延伸部門，其中成本控制部的延伸部門就是咨詢單位，對于咨詢單位的管理就是外部管理。由于南昌是近兩年才大批量開發(fā)的地區(qū)，因此咨詢部門更多的僅僅限于預(yù)(結(jié))算的編審，對房地產(chǎn)公司深層次的服務(wù)不夠。這就要求南昌成本部用更多的精力來進(jìn)行各種方案研討的準(zhǔn)備工作，同時加強(qiáng)對咨詢公司所出成果的復(fù)核。我們成本部不定期的邀請承擔(dān)我司咨詢工作的項目技術(shù)負(fù)責(zé)人共同對我司外委項目及南昌相類似項目各類指標(biāo)進(jìn)行探討、交流，充分讓其意識到品牌房地產(chǎn)公司的需求，讓其意識到品深層次的咨詢需求在南昌也是有市場的，逐步提高這些咨詢公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與工作積極性。
成本控制是整個公司的事情，而絕非是成本部一個部門的事情，成本控制需要各業(yè)務(wù)部門乃至公司全體成員的參與，因此對內(nèi)作好服務(wù)與監(jiān)督是內(nèi)部管理。萬達(dá)集團(tuán)制度規(guī)范，要求嚴(yán)格，每人對制度理解參差不齊，因此效率與管理這一矛盾經(jīng)常呈現(xiàn)。為此成本部再三強(qiáng)調(diào)服務(wù)的質(zhì)量與服務(wù)的態(tài)度，并對付款的審核、合同的會簽、設(shè)計變更的審批及結(jié)算作出了明文的時效規(guī)定，并按緊急程度進(jìn)行不同的劃分，對確實在規(guī)定時間內(nèi)完成不了的，及時匯報，一事一議……通過上述措施，公司的辦事效率得到一定的提高。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇五
面對建筑市場競爭的日趨加劇和風(fēng)險恒在、行業(yè)微利的客觀現(xiàn)實，走低成本競爭之路已成必然。因此，工程項目成本管理突顯重要。集團(tuán)公司有針對性連續(xù)舉辦責(zé)任成本經(jīng)驗交流會，意在強(qiáng)本固基，求得穩(wěn)妥發(fā)展，也是每個項目必須應(yīng)對的問題。****項目工程，在上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，項目部立足現(xiàn)實、注重方法，從項目“量”的復(fù)核審定、“價”的正確確認(rèn)和消耗的合理控制及有效管理方法著手，認(rèn)真做好項目成本管理各項工作，使項目管理得以順利進(jìn)行并取得了一定成效?，F(xiàn)就項目部在工程項目管理中一些主要做法匯報如下：
****工程總建筑面積11650m2，地下一層、地上十一層，建筑高度***米，建筑類別為二類高層建筑?？蚣芙Y(jié)構(gòu)，筏板基礎(chǔ)。該工程為施工圖費(fèi)率招標(biāo)，中標(biāo)費(fèi)率系數(shù)計取標(biāo)準(zhǔn)為：土建按****預(yù)算定額二類短途，綜合費(fèi)率為****%;工程總價優(yōu)惠***%。該項目合同暫定總造價*****萬元，實際造價約*****萬元。合同工期****個月，工程實際開工日期***年***月***日。 公司下達(dá)項目責(zé)任目標(biāo)為：工程取得市優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)稱號，創(chuàng)建市文明工地，保證工期***日歷天(由于變更設(shè)計，工期順延)，上交公司管理費(fèi)***萬元。
根據(jù)房屋建筑實際，項目部認(rèn)為項目成本的控制實質(zhì)是“量”和“價”的合理控制以及與其他管理元素的有機(jī)配合。因此，項目部把工程數(shù)量及其分解工、材、機(jī)數(shù)量的復(fù)核審定、單價的正確確認(rèn)以及消耗的合理控制等做為項目成本管理的核心內(nèi)容，通過有效的管理方式以達(dá)到降低投入、增加收益的目的。
2.1“量”的復(fù)核審定。
***工程項目中的工程量及其分解工、材、機(jī)數(shù)量的復(fù)核審定過程如下： 施工準(zhǔn)備階段中的“干前算”。首要任務(wù)是審定工程量，計算工程造價。由于項目為費(fèi)率系數(shù)中標(biāo)，一切工程數(shù)量都是未定的，上場伊始就進(jìn)行工程量計算、工料機(jī)的分析和工程量的分解;其次準(zhǔn)確、合理、節(jié)約地提取材料計劃尤為重要，因為從定額中所提取的生產(chǎn)元素只能證明在社會化生產(chǎn)中應(yīng)消耗的平均數(shù)量。而針對實際工程則必須依據(jù)項目施工組織設(shè)計、配套設(shè)備及勞動力(計劃投入情況)狀態(tài)進(jìn)行系統(tǒng)編制詳細(xì)施工材料計劃。因此針對項目實際，明確從專業(yè)機(jī)構(gòu)出具的配比(砼)、現(xiàn)場測定監(jiān)理批準(zhǔn)(回填土)、圖紙設(shè)計(門、窗)、現(xiàn)場經(jīng)驗(易耗品)、定額規(guī)定(內(nèi)外裝修)、施工組織設(shè)計(周轉(zhuǎn)料具)等六方面提取材料數(shù)量并加以修正，最終形成計劃，是做好采購和控制消耗的限額。最后是“量”復(fù)核。主要存在于內(nèi)外兩方面的復(fù)核，內(nèi)部存在著計劃部和施工技術(shù)部間的相互核對以及最終有項目總工程師審核確定，前者為工程備料、提計劃，后者為編制施組;外部核對取決于公司責(zé)任成本的現(xiàn)場核算，這也是項目“量”控制的最高限額。
施工實施階段中“干中算”。
“干中算”的動力來源于項目施工的實際需要和項目利益的維護(hù)及分配。施工中由于受到現(xiàn)場實際操作條件的制約，計劃、施工技術(shù)部所提取的材料計劃未必完全準(zhǔn)確，必然結(jié)合實際進(jìn)行修訂，再次對工程量的復(fù)核也是必須的。同樣在對下、對業(yè)主計價過程中工程量的核對更是全面而又細(xì)致，這也是責(zé)任所在，不可不察。另外，根據(jù)責(zé)任預(yù)算，項目部在每完成一層結(jié)構(gòu)或到每個月底進(jìn)行必要的階段性專題經(jīng)濟(jì)分析，各責(zé)任成本中心對有無超計劃耗料、質(zhì)量、安全及工期滯后等問題，提出整改意見和措施，這也是“干中算”的另一形式。項目部還強(qiáng)勢推行關(guān)于工程量控制的一條制度：與業(yè)主計價的工程量必須大于或等于對工程隊、供應(yīng)商計價的工程量，嚴(yán)禁小于，否則計劃人員要承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。經(jīng)過這一階段對“量”的三次核定和部門間的溝通，數(shù)值是應(yīng)該準(zhǔn)確的。
分部分項工程完工后的“干后算”。這一階段主要是對工程項目決算做準(zhǔn)備，要求資料全面、詳實，計算準(zhǔn)確，必須充分保證決算結(jié)果的精確度和合理性。同樣存在著對下決算的問題，這是項目部與工程隊利益的終結(jié)分配，雙方核對的焦點(diǎn)也是“量”的問題，認(rèn)真程度不言而喻。
當(dāng)然，控制非生產(chǎn)性開支也是“量”的問題。量力而行保效益是洛鉬項目部服務(wù)管理的出發(fā)點(diǎn)。為了滿足生產(chǎn)的需要，非生產(chǎn)性開支是必須的，但要有一個度，這個度決定了開支的浪費(fèi)與否，所以講投入必須論效果。依據(jù)公司對項目核定的標(biāo)準(zhǔn)，洛鉬項目部對主要非生產(chǎn)開支以文件形式加以明確，并一直在嚴(yán)格執(zhí)行，如對電話費(fèi)、辦公費(fèi)，勞動保護(hù)費(fèi)及差旅費(fèi)都加以明確，項目部每月平均電話費(fèi)總計***元。最重要的是對項目招待費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定，特別是在使用條件、范圍及審批制度等方面加以約束，達(dá)到有所為、有所不為，總之量力而行加強(qiáng)節(jié)約、降低成本，做到合理使用，不鋪張浪費(fèi)。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇六
成本管理是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)之一，它對于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展至關(guān)重要。通過對成本的控制和管理，企業(yè)可以提高效益、降低風(fēng)險、增強(qiáng)競爭力。在過去的實踐中，我深深地體會到了成本管理對企業(yè)的重要性，并從中獲得了一些經(jīng)驗和啟示。
首先，我認(rèn)識到成本管理必須從全局的角度出發(fā)。企業(yè)的各個部門和環(huán)節(jié)都會涉及到成本，而成本管理的目標(biāo)是要降低總體成本。因此，在進(jìn)行成本管理時，我們必須全面考慮各個方面的成本，并找到最佳的平衡點(diǎn)。比如，在制定生產(chǎn)計劃時，我們要考慮到原材料成本、人力成本、設(shè)備成本等各種因素，并根據(jù)市場需求和產(chǎn)品特點(diǎn)進(jìn)行合理分配。只有從全局的角度來思考和管理成本，企業(yè)才能實現(xiàn)最大化的效益。
其次，我了解到成本管理需要運(yùn)用科學(xué)的方法和工具。成本管理涉及到大量的數(shù)據(jù)分析和決策，這就需要我們運(yùn)用科學(xué)的方法和工具來進(jìn)行支撐。比如，在成本核算中，我們要運(yùn)用成本費(fèi)用表、工時分析表、費(fèi)用匯總表等工具來精確計算成本，以便更好地掌握企業(yè)的盈利情況和成本結(jié)構(gòu)。此外，在成本控制中，我們還可以使用ABC成本法、V型成本法等方法來進(jìn)行成本分析和管理，以提高我們的決策質(zhì)量和效果。只有運(yùn)用科學(xué)的方法和工具，我們才能更好地把握成本管理的要領(lǐng)和規(guī)律。
再次，我學(xué)會了成本管理需要不斷創(chuàng)新和優(yōu)化。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)競爭日益激烈的環(huán)境下，成本管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。為了提高企業(yè)的競爭力，我們必須不斷創(chuàng)新和優(yōu)化成本管理的方法和手段。比如，我們可以運(yùn)用信息技術(shù)來提高成本管理的效率和精度，使用先進(jìn)的成本管理軟件和系統(tǒng)來進(jìn)行成本核算和控制。此外，我們還可以嘗試創(chuàng)新的經(jīng)營模式和成本管理方式，比如共享經(jīng)濟(jì)、精益生產(chǎn)等，以適應(yīng)市場的變化和需求的變化。只有不斷創(chuàng)新和優(yōu)化，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
最后，我明白了成本管理需要領(lǐng)導(dǎo)者的堅強(qiáng)決策和團(tuán)隊的協(xié)作共同努力。成本管理是一項復(fù)雜而繁重的任務(wù)，它需要領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負(fù)起明確的責(zé)任和重要的決策。領(lǐng)導(dǎo)者必須在全面了解企業(yè)情況的基礎(chǔ)上，制定明確的成本管理目標(biāo)和策略，并確保團(tuán)隊的執(zhí)行力和效率。與此同時，成本管理也需要全體員工的共同參與和協(xié)調(diào)合作。只有全體員工都能意識到成本管理的必要性和重要性，主動參與到成本管理的工作中去，才能為企業(yè)的成本管理做出更大的貢獻(xiàn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮好鼓舞員工士氣和調(diào)動員工積極性的作用，激勵員工不斷創(chuàng)新和改進(jìn)。
總而言之，成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的基本任務(wù)之一，它對于企業(yè)的發(fā)展和競爭力具有重要的影響。通過我對成本管理的實踐和經(jīng)驗總結(jié)，我深刻認(rèn)識到成本管理需要從全局的角度出發(fā)，運(yùn)用科學(xué)的方法和工具，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化，而且需要領(lǐng)導(dǎo)者的堅強(qiáng)決策和團(tuán)隊的協(xié)作共同努力。只有這樣，我們才能更好地掌握成本管理的要領(lǐng)和規(guī)律，提高企業(yè)的效益和競爭力。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇七
[摘要]工程項目成本管理對一個企業(yè)來說是一個永恒的話題，如何進(jìn)行成本管理以及成本管理的好與差直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。施工單位要提高市場競爭力最終要在項目施工中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各種耗費(fèi)控制在計劃范圍內(nèi)，必須加強(qiáng)成本管理。本文著重淺談施工企業(yè)的成本在施工過程中的事前控制、事中控制和事后控制。
目標(biāo)成本的管理主要包括確定目標(biāo)成本和進(jìn)行成本預(yù)測，參與經(jīng)營決策、編制成本計劃，建立責(zé)任成本中心、實行成本歸口管理等內(nèi)容。
1．確定目標(biāo)成本、進(jìn)行成本預(yù)測。施工預(yù)算是成本目標(biāo)。工程中標(biāo)后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行評估。根據(jù)項目合同條款，施工條件，各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經(jīng)濟(jì)效益。為了編制合理的施工預(yù)算，可根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和技術(shù)力量，材料市場價格變化等因素進(jìn)行分析，也可制定內(nèi)部施工定額。同時還要編制施工管理費(fèi)支出預(yù)算，嚴(yán)格控制分包費(fèi)用，避免效益流失。
2．建立責(zé)任成本中心、加強(qiáng)業(yè)績考核。
1）可以由項目經(jīng)理首先與上級領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在明確責(zé)任的同時要確定責(zé)任成本。在責(zé)任成本范圍內(nèi)如果出現(xiàn)成本人為超耗視具體情況按百分比扣除項目經(jīng)理獎金；如果成本損耗低于成本預(yù)測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目經(jīng)理部分獎金。
2）在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。
3)具體考核措施：可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任成本完成情況，進(jìn)行商議考核。在各自責(zé)任成本范圍內(nèi)，成本節(jié)約了則所節(jié)約成本的2%作為獎金獎勵給相關(guān)人員，如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。
二、事中控制―成本計劃執(zhí)行過程中的管理。
成本計劃執(zhí)行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產(chǎn)全過程，成本計劃執(zhí)行過程中的管理是對照成本計劃進(jìn)行日常控制。其主要內(nèi)容包括材料耗費(fèi)的控制、機(jī)械耗費(fèi)的控制、人工消耗的控制和其他管理費(fèi)用的控制等內(nèi)容。
1.材料耗費(fèi)的控制。在施工全過程中，材料成本和機(jī)械設(shè)備使用占整個工程成本的60%左右，施工單位要想控制施工總成本，主要是改進(jìn)材料采購、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費(fèi)用。
材料用量的控制包括：堅持按定額確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分項分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；在對工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；認(rèn)真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運(yùn)，降低倉庫損耗。
材料價格控制包括：買價控制，通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；運(yùn)費(fèi)控制，合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法，以降低運(yùn)輸成本；考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
2.機(jī)械耗費(fèi)的控制。施工機(jī)械費(fèi)占施工總成本的20%左右，對于施工機(jī)械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機(jī)械，外租機(jī)械設(shè)備應(yīng)分別按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。合理安排機(jī)械設(shè)備的進(jìn)、退場時間，合理調(diào)度和充分利用，提高利用效率。
3.人力資源的管理。成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。
1）在施工開始前，應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據(jù)用工計劃算民工費(fèi)。
2）在工程開工后，要嚴(yán)格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點(diǎn)等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理、派工不恰當(dāng)、時緊時松、窩工、停工等問題。在工程開工后，應(yīng)該增加每天早晨由工長派工這個環(huán)節(jié)。早晨由工長指定上崗民工數(shù)，指定的人數(shù)應(yīng)與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。
3）施工過程中對于技術(shù)含量較低的`單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，可以減輕工長的工作量，同樣達(dá)到了降低人工成本的目的。
4.管理費(fèi)用的控制。項目機(jī)構(gòu)設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則、因事設(shè)職、因職選人，各司其職，各負(fù)其責(zé)。選配一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費(fèi)用，當(dāng)前特別應(yīng)控制的是項目部的招待費(fèi)，要根據(jù)工作制定出招待標(biāo)準(zhǔn)，從內(nèi)部做起，嚴(yán)格控制。
三、事后控制―竣工結(jié)算、加強(qiáng)成本核算。
1.技術(shù)資料的準(zhǔn)備與竣工決算的管理。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，因此，要做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術(shù)資料的完整性、可靠性。技術(shù)資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部將有關(guān)決算資料提交預(yù)算部門，對中標(biāo)預(yù)算，材料實耗，人工費(fèi)等進(jìn)行分析、比較、查漏補(bǔ)缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。
2.加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理。工程竣工后要及時進(jìn)行結(jié)算，以明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。項目部要專人負(fù)責(zé)與建設(shè)方聯(lián)系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內(nèi)清償債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽訂還款計劃的協(xié)議，明確還款時間、違約責(zé)任等，以增強(qiáng)對債務(wù)單位的約束力。
3.成本核算、分析與考核。強(qiáng)化成本核算管理，堅持預(yù)算成本核算原則，堅持實際成本核算的原則，提高核算質(zhì)量。通過對工程項目成本構(gòu)成和影響成本因素的分析，弄清未來成本管理工作的方向和尋求降低成本的途徑。根據(jù)項目部制定的考核制度，對責(zé)任部門、相關(guān)人員進(jìn)行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇八
在現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)社會中，成本管理是企業(yè)管理中極為重要的一環(huán)。作為一個從事財務(wù)管理工作多年的人，我深有感觸地認(rèn)識到成本管理的重要性，并從中獲得了一些心得體會。
第二段：明確成本管理的目的和方法。
成本管理的本質(zhì)是在有限的資源下，實現(xiàn)最大效益的使用。因此，成本管理的目的就是降低成本，提高效益。在實踐中，我們常用成本控制、成本分析以及成本預(yù)測等方法來達(dá)到這一目的。通過對成本的全面掌控和分析，可以為企業(yè)提供決策依據(jù)，促進(jìn)資源的最佳配置，加強(qiáng)風(fēng)險控制，提高企業(yè)的競爭力。
第三段：良好的成本管理對企業(yè)的重要影響。
良好的成本管理不僅可以幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價格的競爭力，還可以提高企業(yè)的盈利能力。通過成本管理，企業(yè)可以更好地控制固定成本和變動成本的比例，合理安排生產(chǎn)過程中的資源配置，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)風(fēng)險和成本損失。此外，成本管理還可以幫助企業(yè)更好地進(jìn)行市場定位，制定不同產(chǎn)品的成本策略，提高市場占有率和銷售額。
第四段：成本管理的挑戰(zhàn)與應(yīng)對。
在日常的成本管理過程中，我也遇到了不少挑戰(zhàn)。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，成本管理面臨著許多不穩(wěn)定因素和難以預(yù)測的風(fēng)險。此外，成本管理過程中還需要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和需求，選擇適合的成本控制方法和工具。在應(yīng)對挑戰(zhàn)的過程中，我們需要不斷提升自身的專業(yè)知識和技能，加強(qiáng)市場調(diào)研和風(fēng)險控制，在成本分析和成本預(yù)測方面進(jìn)行深入研究，做到系統(tǒng)化和全面化。
第五段：結(jié)尾總結(jié)。
總體而言，成本管理對企業(yè)的重要性不言而喻。只有通過良好的成本管理，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中占據(jù)先機(jī)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。我相信，通過不斷的學(xué)習(xí)和實踐，我將能夠在成本管理方面取得更好的成果，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。同時，我們也需要意識到成本管理是一項長期的工作，需要與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相配套，與時俱進(jìn)，不斷更新和改進(jìn)管理方法，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢的變化和企業(yè)的需求。
總結(jié)一下，成本管理是企業(yè)管理中至關(guān)重要的一環(huán)。通過降低成本、提高效益，可以幫助企業(yè)提高盈利能力和競爭力。在實踐中，我們需要運(yùn)用不同的成本管理方法和工具，隨時應(yīng)對挑戰(zhàn)，并不斷提升自身的專業(yè)知識和技能。只有如此，我們才能為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。我相信，在不斷的學(xué)習(xí)和實踐中，我將能夠在成本管理方面取得更好的成果，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇九
對于電力體制的改革，不僅是我國國有火電安裝企業(yè)的機(jī)遇，同時它也是一個挑戰(zhàn)。對于廠網(wǎng)的分開和競價的上網(wǎng)，開發(fā)商首先想到的就是對投資成本的壓縮控制；而當(dāng)前電力市場的高速發(fā)展，使得一些開發(fā)商不得不提高電力安裝企業(yè)的管理要求。在全國的50多家電力企業(yè)中，所面臨的就是市場競爭的日益激烈，使得該行業(yè)的平均利潤率不斷的下降。而施工企業(yè)的利潤空間不斷減少，首先就要對其進(jìn)行管理的加強(qiáng)，然后對勞動率進(jìn)行提高，進(jìn)而從各個方面都進(jìn)行成本的降低，只有這樣，才可以保證該企業(yè)在市場內(nèi)繼續(xù)生存。而如何對成本進(jìn)行降低，從哪些方面降低或是利用什么策略進(jìn)行降低，都是一個企業(yè)在發(fā)展過程中所面臨的問題。
電力施工企業(yè)在市場中的競爭日益激烈的根本原因就是市場機(jī)制的不完善，招標(biāo)價格較低，使得整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)下滑現(xiàn)象，并且對施工企業(yè)的發(fā)展和生存也帶來了嚴(yán)重的影響，使得不得不對成本管理進(jìn)行改進(jìn)。通過實際的調(diào)查分析中，在成本管理中總結(jié)出了以下幾個主要的存在問題：
1電力施工企業(yè)成本管理理念的缺乏。對于成本管理，其核心部分就是所有員工。并且對于在整個電力施工企業(yè)，成本就是對產(chǎn)品的質(zhì)量和工期以及安全等等各種指標(biāo)的反映。而在現(xiàn)實的國有企業(yè)中，只要一講到成本管理，則首先想到的就是領(lǐng)導(dǎo)，是計劃部和財務(wù)部的事情。并且在實際的管理過程中，管理人員和工作人員對成本的意識也不強(qiáng)，經(jīng)常會出現(xiàn)資源浪費(fèi)的現(xiàn)象，甚至是都認(rèn)為浪費(fèi)一些是無所謂的。并且有的工作人員為了能夠趕上工期而不斷的增加材料或機(jī)械設(shè)備，導(dǎo)致材料費(fèi)用的浪費(fèi)；技術(shù)人員對數(shù)據(jù)的提供不夠精確，又再一次增加了材料的費(fèi)用，嚴(yán)重時還會導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)不合格的現(xiàn)象。因此，在現(xiàn)有的電力施工企業(yè)中，成本管理理念的缺乏是整個企業(yè)降低成本的最大障礙。
2工程預(yù)算的不重視。在電力施工企業(yè)中，對工程的預(yù)算往往只存在表面，經(jīng)常都是在初期階段進(jìn)行的預(yù)算，而沒有進(jìn)行現(xiàn)場環(huán)境和施工條件、質(zhì)量的仔細(xì)評審，并且也沒有依照現(xiàn)實的情況進(jìn)行勞動力價值和工機(jī)的考慮，最后由于施工預(yù)算太過于草率，使得整個企業(yè)的投標(biāo)價出現(xiàn)偏差較大的現(xiàn)象。
3重產(chǎn)值和輕效益現(xiàn)象的出現(xiàn)。在當(dāng)前的電力施工企業(yè)中，所面臨的最大問題就是市場競爭的殘酷。而市場變得開放以后，在電力施工企業(yè)中則出現(xiàn)了這樣一個現(xiàn)象：沒工程的企業(yè)賺不到錢，有工程的企業(yè)也賺不到錢。最根本的原因就是競標(biāo)價的降低，主要體現(xiàn)在市場競爭力的不夠規(guī)范和整個企業(yè)的我行我素，對經(jīng)濟(jì)市場的不重視，經(jīng)營管理的理念仍然停留在經(jīng)濟(jì)的計劃時代，只是策略，而沒有真正的實施。
4激勵機(jī)制的有效完善。在整個電力施工企業(yè)的成本管理中，其關(guān)鍵就是對經(jīng)濟(jì)制定的認(rèn)真落實，對工作人員的職責(zé)權(quán)利進(jìn)行明確，同時還要對其進(jìn)行獎懲分明。
1全面貫徹電力施工企業(yè)成本的管理理念。在電力施工企業(yè)中，首先要做到的就是從投標(biāo)到竣工的整個過程的成本管理理念的貫徹。對于投標(biāo)階段，要依照施工現(xiàn)場的情況進(jìn)行工程技術(shù)人員和財務(wù)等其他部門的管理費(fèi)用的計算，然后通過招標(biāo)文件中的規(guī)定計算出整個工程的總體施工的費(fèi)用，也就是對工程圖紙內(nèi)部的所用施工進(jìn)行預(yù)算。所以，在電力施工企業(yè)中，要將成本詳細(xì)的分到每個部門，每個崗位，甚至是每個職工上，并建立一套完整的考核制度，才能將成本降到最低。最后，在材料這里還要把好關(guān)，實行優(yōu)化對比，對庫存和壓貨的現(xiàn)象進(jìn)行避免，并對廢舊物做好回收重復(fù)利用的效果。
2對工程預(yù)算進(jìn)行科學(xué)的編制。在所有的電力施工企業(yè)中，對每個項目成本的計算都要依照施工圖。而施工企業(yè)的核心就是工程，其結(jié)構(gòu)模式、施工環(huán)境或工程規(guī)模都不相同時，其成本也會存在較大的.差異。所以，對工程預(yù)算進(jìn)行科學(xué)的編制是非常重要的。這樣既可以在市場競爭中取得勝利，同時也可以對低價格中標(biāo)的現(xiàn)象進(jìn)行避免，最后對整個電力施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行提高。在對工程預(yù)算進(jìn)行編制時還要遵循以下規(guī)律：首先要遵循客觀的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，做好前期預(yù)算的工作；其次，在編制之前，對相應(yīng)的資料進(jìn)行仔細(xì)和搜集和確認(rèn)，最后確保整個工程項目的責(zé)任成本和預(yù)算的可行性與準(zhǔn)確性。
3以經(jīng)營效益為核心。無論是什么樣的電力施工企業(yè)，其發(fā)展的共同目標(biāo)都是對經(jīng)濟(jì)效益的提高。所以，電力施工企業(yè)必須要根據(jù)其實際情況進(jìn)行經(jīng)營計劃的制定，做到統(tǒng)籌兼顧和權(quán)衡利弊，最后達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化的效果。具體的做法有：對工作人員的職業(yè)素質(zhì)和勤儉風(fēng)氣進(jìn)行培養(yǎng)，制定相應(yīng)的責(zé)任成本規(guī)則，實現(xiàn)各個工作人員職責(zé)范圍的明確，杜絕浪費(fèi)，提倡勤儉節(jié)約。
4建立責(zé)任和成本相統(tǒng)一的管理制度。對于目前的工程項目成本管理，主要有兩部分內(nèi)容存在，分別是公司對整個工程項目經(jīng)理的管理和對所有下屬工作人員、工地以及部門的管理。而如果建立一套責(zé)任與成本控制相統(tǒng)一的管理制度，則可以對成本進(jìn)行層次分明的管理，起到獎優(yōu)罰劣和多勞多得的作用。并且在最后，還要將工作任務(wù)落實到每個人身上，做到個人職責(zé)范圍的明確。
四、結(jié)語。
在電力施工企業(yè)中，成本管理是非常重要的一項，并且它也直接關(guān)系到整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展前途。本文通過對電力施工企業(yè)的現(xiàn)狀以及成本管理當(dāng)中所存在的問題進(jìn)行分析，總結(jié)出了相應(yīng)的成本管理策略，首先要全面貫徹電力施工企業(yè)成本的管理理念，其次要對工程預(yù)算進(jìn)行科學(xué)的編制，再次要以經(jīng)營效益為核心，最后建立責(zé)任和成本相統(tǒng)一的管理制度。希望在今后的工作中起到良好的作用，為我國的電力施工企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇十
成本管理是企業(yè)管理的一項重要任務(wù)，它涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。在我的工作中，我深刻體會到了成本管理的重要性和必要性。通過合理的成本管理，企業(yè)可以實現(xiàn)成本的合理控制，提高經(jīng)濟(jì)效益，保持競爭力。以下是我對成本管理的一些心得體會。
首先，成本管理需要有明確的目標(biāo)。成本管理不僅僅是追求降低成本，更要實現(xiàn)利潤最大化。在確定成本管理目標(biāo)時，企業(yè)需要考慮到市場需求、競爭對手、產(chǎn)品特性等多方面因素，綜合分析并確定適合自身發(fā)展的成本管理目標(biāo)。只有明確的目標(biāo)才能指導(dǎo)企業(yè)的成本管理工作，使其有針對性和有效性。
其次，成本管理需要有科學(xué)的方法。成本管理不是憑空想象和隨意行動，而是需要依靠科學(xué)的方法和手段來進(jìn)行。例如，成本預(yù)測可以通過歷史數(shù)據(jù)分析和市場趨勢預(yù)測等方法來進(jìn)行；成本控制可以通過制定成本控制目標(biāo)、建立成本核算體系、制定合理的成本控制制度等方法來實施；成本分析可以通過成本構(gòu)成分解、差異分析等方法來進(jìn)行。只有運(yùn)用科學(xué)的方法，才能更好地實現(xiàn)成本的管理和控制。
再次，成本管理需要全員參與。成本管理是一個系統(tǒng)性的工作，需要涉及到企業(yè)各個環(huán)節(jié)和各個層面。因此，成本管理不能僅僅是財務(wù)部門的事情，而需要全員參與進(jìn)來。員工在工作中要時刻關(guān)注成本，從小事做起，通過改進(jìn)工作流程、降低廢品率、提高效率等方式來降低成本。只有全員參與，形成合力，才能更好地實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。
此外，成本管理需要不斷創(chuàng)新和改進(jìn)。成本管理是一個動態(tài)的過程，不斷的競爭和變化需要企業(yè)不斷地進(jìn)行成本管理的創(chuàng)新和改進(jìn)。只有不斷地尋找新的成本管理方法和技術(shù)，緊密結(jié)合企業(yè)實際進(jìn)行改革和創(chuàng)新，才能不斷提高成本管理的水平和效果。
最后，成本管理需要與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。成本管理是為了支撐企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。因此，在進(jìn)行成本管理時，需要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。例如，如果企業(yè)的戰(zhàn)略是以低價為主攻，則成本管理的重點(diǎn)應(yīng)該放在尋找降低成本的途徑上；如果企業(yè)的戰(zhàn)略是以差異化為主攻，則成本管理的重點(diǎn)應(yīng)該放在提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值上。只有與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，才能更好地實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。
總之，成本管理是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，需要全員參與，科學(xué)管理，與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，不斷創(chuàng)新和改進(jìn)。通過不懈的努力和實踐，我們可以提高成本管理的水平，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇十一
（―）樹立戰(zhàn)略合作意識。
戰(zhàn)略成本管理相比于傳統(tǒng)的成本管理范疇，其管理擴(kuò)展到了生產(chǎn)領(lǐng)域管理，研發(fā)領(lǐng)域管理，經(jīng)營投標(biāo)與售后服務(wù)的成本管理。戰(zhàn)略成本的意義在于對測算經(jīng)營成本，管理質(zhì)量成本，平衡環(huán)境成本，協(xié)調(diào)服務(wù)成本。把企業(yè)非物質(zhì)成本與物質(zhì)成本綜合管理，達(dá)到利用企業(yè)資源達(dá)到最佳經(jīng)營效益的目的。樹立戰(zhàn)略成本意識就在于讓施工企業(yè)從傳統(tǒng)的施工設(shè)計上延伸，從產(chǎn)業(yè)的上下游入手，提高施工企業(yè)的盈利空間。當(dāng)然，企業(yè)上下游的管理難度大，樹立戰(zhàn)略合作意識就要與政府，與投資人，與業(yè)主，與材料設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行合作，利用彼此資源互補(bǔ)的關(guān)系提高施工企業(yè)自身的經(jīng)營效益。
（二）樹立競爭的正確態(tài)度。
在施工企業(yè)的管理中，成本的競爭是重點(diǎn)。目前來說，低成本競爭是大部分施工企業(yè)在成本競爭上的原則。通過優(yōu)化管理方法，完善管理機(jī)制，從而對企業(yè)成本發(fā)生的各因素進(jìn)行控制，達(dá)到企業(yè)綜合成本低于競爭對手的目標(biāo)。在低成本競爭的狀態(tài)下，施工企業(yè)付出更少的資源，達(dá)到更多的服務(wù)成果。企業(yè)通過低成本競爭，實現(xiàn)以價低質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品來擴(kuò)展市場，提高企業(yè)的市場份額與經(jīng)營效益的目的。低成本競爭，一方面要用成本控制手段，進(jìn)行生產(chǎn)各流程的絕對成本控制，另一方面，則要用管理措施來不斷提髙客戶的價值，以此來降低成本總額。其中，低成本的競爭并不是對短期利益的盲目追求，而是對管理手段長期優(yōu)化，來幫助企業(yè)實現(xiàn)良好低成本運(yùn)營狀態(tài)，從而在市場競爭中勝出。
（三）豎持法制管理原則。
在管理中，應(yīng)堅持法制管理，遵紀(jì)守法，以長期利益與社會形象為根本，來開展施工單位的戰(zhàn)略成本管理工作。在實際管理中，有一部分施工管理企業(yè)為了實現(xiàn)短期利益，偷工減料，甚至造出大量的不好的工程來節(jié)省成本支出。這樣的企業(yè)行為本身就是違法，不僅得不到發(fā)展，反而會被市場與社會淘汰。在成本管理中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)各項法律法規(guī)，知法守法，建立起法制管理的制度。才能讓企業(yè)安穩(wěn)發(fā)展，逐步積累經(jīng)營管理經(jīng)驗。全面預(yù)算管理理論是企業(yè)成本戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)對業(yè)務(wù)全流程進(jìn)行精確計算，做好責(zé)任劃分與預(yù)算執(zhí)行，加強(qiáng)各崗位間的協(xié)作性，科學(xué)合理減少管理成本，提髙工作效率，達(dá)到成本管理的效果。
二、探討戰(zhàn)略成本管理在施工企業(yè)中的應(yīng)用。
（一）關(guān)注項目管理。
項目管理是核心管理內(nèi)容，直接影響成本控制效果。在實施戰(zhàn)略成本管理的過程中，應(yīng)對項目管理實行“法人管項目”的制度。法人是指企業(yè)的法人，而項目則包括了所有項目內(nèi)的人員，財產(chǎn)與物資的管理內(nèi)容。通過強(qiáng)化企業(yè)法人對項目資源的控制力，來實現(xiàn)人員的科學(xué)調(diào)配，財物的統(tǒng)一管理，物資設(shè)備的協(xié)作運(yùn)轉(zhuǎn)?？紤]到法人自身的責(zé)任與利益關(guān)系，項目管理應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行成本控制，從上到下約束企業(yè)項目管理內(nèi)容。
在項目管理時，重點(diǎn)是把握管理的“兩個主體四個集中”，即企業(yè)與法人為共同主體，以錢，人，料，機(jī)為四大集中的管理主線。圍繞此重點(diǎn)，項目管理中對合同簽訂審批，資金調(diào)配與勞務(wù)，采購與租賃都要以項目為第一履約主體，以項目施工要求來進(jìn)行管理。傳統(tǒng)的成本管理模式，企業(yè)開展項目數(shù)量多，企業(yè)統(tǒng)一調(diào)配物資時，由于管理面大，項目分散，對項目自身的需求與時效性管理不足。而戰(zhàn)略成本管理是以法人和項目為成本管理中心，提高了經(jīng)費(fèi)的集中度，可以實現(xiàn)勞務(wù)集中管理。同時，保障了機(jī)械物資及時送達(dá)、減少管理浪費(fèi)，減少了時間成本，提髙了施工質(zhì)量與效率，達(dá)到了戰(zhàn)略成本管理的目的。如在以項目管理為中心的戰(zhàn)略成本管理模式里，在當(dāng)下外部勞務(wù)力量為主的施工現(xiàn)場中，價格的談判，施工人員的選擇，合同簽訂的細(xì)節(jié)都可以根據(jù)項目實際情況，進(jìn)行細(xì)化與完善。堅持公開招標(biāo)，堅持簽完合同才可人場，堅持分包價格必須在合同中列明，堅持抵押金與保證金制度等，以此避免成本管理中的失控。
（二）關(guān)注細(xì)節(jié)流程。
在戰(zhàn)略成本管理過程中，成本管理中的優(yōu)先意識決定了管理效果。優(yōu)先是指在項目管理問題出來前已經(jīng)做好了初期管理準(zhǔn)備。施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中，關(guān)注細(xì)節(jié)流程，找到每一個可優(yōu)化的點(diǎn)，滴水歸海，最終達(dá)到成本控制的數(shù)量級變化。如在材料物資采購這方面，工程物資采購占整個施工項目里的1/2。材料物資的數(shù)量與質(zhì)量，采購流程與采購的效率都對整個項目的成本控制有著決定性的影響。所以在材料物資采購時，應(yīng)堅持集中采購。直接到生產(chǎn)廠商工廠進(jìn)貨，跳過中間的代理商，減少各物流采購中的環(huán)節(jié)，簡化采購流程，利用集中采購的規(guī)?；瘍?yōu)勢進(jìn)行采購。采購價必然是市場上的最低價，利用公開招標(biāo)的形式進(jìn)行統(tǒng)一采購。執(zhí)行采購輪崗制，崗位間的牽制，提高采購的質(zhì)量。
再如，在細(xì)節(jié)管理上，還要體現(xiàn)前瞻性，如地材的采購，應(yīng)在項目進(jìn)場前就要幾個預(yù)案。選擇業(yè)內(nèi)口碑好，產(chǎn)品質(zhì)量好，價格優(yōu)的廠家進(jìn)行采購招標(biāo)。當(dāng)然如果可以開發(fā)政府與業(yè)主的利益關(guān)系，自行建設(shè)砂石料加工廠就可以有效地發(fā)揮出成本優(yōu)勢。在細(xì)節(jié)管理中應(yīng)堅持幾個重點(diǎn)：第一個適時存貨，在減少庫存的基礎(chǔ)上，做好材料的運(yùn)輸保護(hù)，減少損耗，減少資金沉淀。第二個是現(xiàn)場驗收，對所有的原材料都要在質(zhì)量與數(shù)量上進(jìn)行現(xiàn)場核查驗收。第三個是預(yù)算執(zhí)行。以定額分配物料，對超出的`部分執(zhí)行考核，對節(jié)省下物料的責(zé)任人進(jìn)行獎勵，不得出現(xiàn)“以領(lǐng)代耗”的現(xiàn)象。
（三）強(qiáng)調(diào)集中管理。
集中管理在資金管理上體現(xiàn)為施工企業(yè)的集中性資金操作平臺。在此平臺上進(jìn)行所有的資金管理與結(jié)算業(yè)務(wù)。對項目部的資金應(yīng)實行平臺操作，提高總部資金池儲量，提高總部的資金分配能力。各項目部都應(yīng)執(zhí)行網(wǎng)銀操作，所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)操作都必須通過網(wǎng)上銀行批復(fù)，關(guān)注資金流程，統(tǒng)一審核資金結(jié)算與支出。對生產(chǎn)經(jīng)營的資金進(jìn)行等級劃分，重點(diǎn)資金及早審批，把欠款欠費(fèi)與資金申領(lǐng)聯(lián)系起來。梳理債務(wù)構(gòu)成，落實催收責(zé)任，發(fā)揮出資金的集中化管理優(yōu)勢。發(fā)揮項目經(jīng)費(fèi)的集中管控能力，定編定員，對租房用車，公車公物，經(jīng)費(fèi)報銷額度等都?xì)w口到一處進(jìn)行管理。
對于施工企業(yè)來說，企業(yè)的稅務(wù)成本占整體成本比重逐年上升。目前稅收法規(guī)多元化，稅收制度與會計法差異大，企業(yè)面對的稅務(wù)風(fēng)險大。從人才培養(yǎng)人手，開展稅收籌劃與安排，重視所有涉及到交易合同的稅收項目。如在施工合同談判階段開展稅收管理，應(yīng)分清含稅與不含稅的項目，研究稅法與合同法，以稅法為準(zhǔn)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性業(yè)務(wù)的集中管理。作為資金密集型的行業(yè)，合同的資金量大，經(jīng)營過程中的資金流動操作多，稅收上的成本管理是做好戰(zhàn)略成本管理的重要一環(huán)。返還政策，爭取享受企業(yè)所得稅、增值稅、營業(yè)稅、“四小稅”、出口退稅等優(yōu)惠政策等，進(jìn)一步降低企業(yè)稅負(fù)，提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率。
三、結(jié)束語。
綜上所述，在進(jìn)行施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，應(yīng)對企業(yè)的性質(zhì)進(jìn)行分析，對構(gòu)成企業(yè)成本的主要模塊進(jìn)行細(xì)分。同時研究法律法規(guī)，爭取政府的政策進(jìn)行成本控制。不斷創(chuàng)新思維，開發(fā)企業(yè)上下游的優(yōu)勢資源提高企業(yè)資源的利用率。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇十二
[摘要]文章從施工企業(yè)成本管理概述入手，通過對施工企業(yè)成本管理存在的主要問題及原因分析，提出施工企業(yè)成本管理的對策。
施工企業(yè)在進(jìn)行施工管理過程中所涉及的人、財、物很多，牽涉的面很廣，各式各樣的管理關(guān)系復(fù)雜。其中成本管理是每一個施工企業(yè)的核心任務(wù)，施工企業(yè)建立健全成本管理體制是非常必要、非常重要的。首先，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，要求施工企業(yè)形成一套完善的成本管理體制，監(jiān)管好每一個施工項目，才能使企業(yè)生存和發(fā)展。施工項目成本管理是一個復(fù)雜的過程。施工工種班組多，材料品種繁多，施工工藝越來越復(fù)雜，施工現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，如材料供應(yīng)、設(shè)計變更等，不能模式化，必須根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整、安排；再加上施工管理人員流動性大，人員管理困難，人員培訓(xùn)跟不上，故不同程度地存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。若沒有真正建立一整套行之有效的成本管理體制，就會造成企業(yè)效益低、積累少、資金緊張的困擾。要想在當(dāng)前激烈的市場競爭中立于不敗之地，維護(hù)施工企業(yè)的信譽(yù)和形象，只有建立一套行之有效的成本管理制度，按照成本管理體制嚴(yán)格監(jiān)管每一個施工項目，提高質(zhì)量、確保工期、降低成本，企業(yè)才能得以生存和發(fā)展。其次，工程項目的特點(diǎn)也要求施工企業(yè)形成一套完善的成本管理體制。
(一)我國建筑施工企業(yè)推行施工項目管理尚處于初級階段，施工項目成本管理還存在一定的問題，主要表現(xiàn)為：
目前施工企業(yè)成本管理大多局限于項目施工成本中資源消耗的控制，沒有對企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行全面的研究，不注重資源供應(yīng)過程中成本支出的優(yōu)化，更沒有從企業(yè)管理的全過程著眼對企業(yè)戰(zhàn)略成本作出規(guī)劃。
2、組織管理上缺少擁有權(quán)力、承擔(dān)責(zé)任的成本管理部門。
經(jīng)營部門、財務(wù)部門、技術(shù)部門、采購部門等各自為政，沒有建立環(huán)環(huán)相扣的成本管理責(zé)任體系。
認(rèn)為成本管理只是成本管理部門或成本管理人員的職責(zé)，經(jīng)營思想總體上屬于“重攬輕干”的粗放型管理模式，忽視成本的事前、事中控制。這樣不利于企業(yè)的成本管理，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。
4、缺乏權(quán)責(zé)利相結(jié)合的科學(xué)的成本績效考核制度體系。
某些施工企業(yè)責(zé)任成本管理流于形式，項目經(jīng)理職責(zé)不清、權(quán)力不大，企業(yè)內(nèi)部沒有建立相應(yīng)的獎懲機(jī)制并嚴(yán)格執(zhí)行，對成本管理起不到實質(zhì)性控制與促進(jìn)的作用。
目前大多數(shù)施工企業(yè)的成本管理仍然局限于狹義的成本降低本身，尚未形成良好科學(xué)的成本目標(biāo)體系。有的企業(yè)甚至沒有目標(biāo)成本，是盈是虧只有等工程完工決算后才知道。
1、從整體性來分析。
傳統(tǒng)成本管理體系的目的是以最小的成本支出求得企業(yè)利潤的最大化，但這種“最大化”的目標(biāo)表現(xiàn)形式在微觀層面的實施上都是針對不同的分支目標(biāo)來展開的。傳統(tǒng)的成本管理將工作目標(biāo)分解到各責(zé)任中心、各級組織甚至個人，期望通過控制個體績效以求企業(yè)整體績效最佳，人為割裂了各個部門、各個作業(yè)面之間的有機(jī)聯(lián)系，易導(dǎo)致各個責(zé)任個體片面追求單一的責(zé)任目標(biāo)，而忽視履行其他方面的責(zé)任，破壞企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
2、從結(jié)構(gòu)與功能的關(guān)系分析。
企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)必須有相應(yīng)的組織作保障?，F(xiàn)代企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)的是“全員、全過程、全要素”的成本管理，而傳統(tǒng)的成本管理則主要是財務(wù)部門、采購部門等個別部門的職責(zé)和功能，成本管理的觀念并沒有滲透到企業(yè)每道環(huán)節(jié)中去，沒有形成員工的自覺行為。
3、從開放性分析。
傳統(tǒng)成本管理僅把企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)動的價值耗費(fèi)當(dāng)作控制對象，而現(xiàn)代企業(yè)采用開放思想，不僅要研究企業(yè)的內(nèi)部條件，還要研究外部環(huán)境，如產(chǎn)品市場信息、競爭對手情況、產(chǎn)業(yè)技術(shù)及產(chǎn)業(yè)變革發(fā)展趨勢等，進(jìn)行戰(zhàn)略成本決策。
戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié)合，是對環(huán)境變化所作的一種適應(yīng)性變革，它將成本管理的空間、時間、范圍作出了延伸、拓展，從單純管制企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部，從日常管理層面提升到戰(zhàn)略管理層次，從戰(zhàn)略層面以更廣闊的視野來研究成本、控制成本。戰(zhàn)略成本管理包括一切降低成本的努力，多方位多視角地尋求成本動因。達(dá)到以最低的成本實現(xiàn)預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量。施工企業(yè)可采用swot分析法，結(jié)合企業(yè)所處的環(huán)境對企業(yè)內(nèi)能和綜合素質(zhì)進(jìn)行較為客觀的評價，弄清企業(yè)相對于其他競爭對手所處的優(yōu)勢、弱勢、機(jī)會和威脅，并以此制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。
(二)遵循系統(tǒng)成本管理原則。
1、全員管理。
成本管理應(yīng)該是全員管理，成本管理絕不單純是施工管理人員、財務(wù)人員的任務(wù)，而是全體工程參與者的共同責(zé)任。它涉及到施工管理部門、財務(wù)部門、質(zhì)量部門、技術(shù)部門、安全部門等各個部門。成本管理要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟(jì)經(jīng)營、經(jīng)濟(jì)運(yùn)營意識，通過在公司內(nèi)部的相應(yīng)經(jīng)濟(jì)合同，理順公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系，做到各單位之間相互協(xié)作、相互制約，分工明確。責(zé)權(quán)利配套。
2、目標(biāo)管理。
成本管理是實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化目標(biāo)的主要手段之一，成本管理的一切工作都是為了實現(xiàn)施工企業(yè)的最終目標(biāo)，即效益最優(yōu)化。建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素，成本目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)有科學(xué)的依據(jù)，既有先進(jìn)性又有實現(xiàn)的可能性，要能激發(fā)執(zhí)行者的進(jìn)取心和充分發(fā)揮他們的'工作潛能，為企業(yè)創(chuàng)造效益。
3、全要素成本管理。
施工企業(yè)項目成本管理過程中，不能僅僅控制直接材料、人工、機(jī)械費(fèi)用等構(gòu)成的“硬成本”，同時也要重視質(zhì)量成本、工期成本、財務(wù)成本和安全成本等“軟成本”的管理，這些成本之間存在對立統(tǒng)一的關(guān)系。
4、責(zé)權(quán)利配套。
責(zé)、權(quán)、利的配套原則是指在項目施工過程中，責(zé)權(quán)利明晰化。使成員知道具體的責(zé)任內(nèi)容、權(quán)力范圍和利益大小，項目部各部門、各班組在肩負(fù)成本管理責(zé)任的同時，享有成本管理的權(quán)利，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本管理中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，獎懲到位，健全激勵機(jī)制，建立責(zé)權(quán)利相配套的成本管理機(jī)制。完善以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人的成本管理體系，是建筑企業(yè)“挖掘內(nèi)部潛力、獲取利潤”的重要途徑，也是項目管理目標(biāo)、成本目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。
(三)基于系統(tǒng)思想建立成本管理體系。
施工項目成本管理體系包含的內(nèi)容廣泛，本文主要就施工企業(yè)成本管理組織體系、目標(biāo)體系、方法體系、責(zé)任體系、分析和考核體系等進(jìn)行探討。
1、建立項目成本管理組織體系。
施工項目成本管理組織體系是實施成本管理的機(jī)構(gòu)，建筑施工企業(yè)的成本管理工作應(yīng)根據(jù)單位的實際情況確定是采取分級管理模式還是集中管理模式。分級管理層次越多，管理越粗放，越容易造成管理失控，加大成本費(fèi)用。針對建筑施工企業(yè)的不同情況，可以采用一種或多種管理模式，如遠(yuǎn)離注冊所在地且異地有本企業(yè)多個項目部的，可以設(shè)置分公司，采用三級管理三級核算模式；距離注冊地較近的企業(yè)可以直管的，采用二級管理二級核算，企業(yè)直接對項目部實施管理。企業(yè)下設(shè)工程項目部，各個項目部承建總公司的中標(biāo)項目。總公司對各個項目部實行承包制，派駐項目經(jīng)理和財務(wù)人員。項目部實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的承包制，項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項目。在項目組內(nèi)部，其組織結(jié)構(gòu)盡可能采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，這樣可減少管理層次，提高工作效率。
施工項目成本管理目標(biāo)體系是施工項目成本管理的依據(jù)，在工程項目中標(biāo)后的施工準(zhǔn)備階段，項目成本管理的主要任務(wù)是從企業(yè)層面和項目層面分別制定并下達(dá)成本管理目標(biāo)，建立項目成本管理目標(biāo)體系。一是企業(yè)層面制定切實可行的低成本管理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。建筑施工企業(yè)可以根據(jù)理論與實際對比衡量，結(jié)合各項目對指標(biāo)盈虧結(jié)果的情況進(jìn)行分析，并充分吸取各分公司、項目部的意見，在以往經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的基礎(chǔ)上對成本指標(biāo)進(jìn)行修改和調(diào)整，經(jīng)過各層面代表的討論評審，確定成本管理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。二是項目層面制定切實可行的目標(biāo)成本。項目目標(biāo)成本是以貨幣形式預(yù)先規(guī)定施工項目的施工生產(chǎn)耗費(fèi)的目標(biāo)水平。施工項目的成本管理實際上就是一種目標(biāo)控制，項目控制的終極目標(biāo)是低成本、高質(zhì)量、短工期，可按成本管理層次、有關(guān)成本項目以及項目進(jìn)展逐階段對目標(biāo)成本進(jìn)行分解，以有利于各級成本方案的實施。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇十三
速、xx機(jī)場路、xx高速、xx公路等公路工程建設(shè)。腳踏實地、勇于實踐加之嚴(yán)謹(jǐn)好學(xué)實現(xiàn)了量的積累到質(zhì)的飛躍，從最初擔(dān)任技術(shù)員做起，到項目計劃科長、路面三項管部計劃室主任、路面三項管部公司總經(jīng)濟(jì)師職務(wù)。實現(xiàn)了自己當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)，很榮幸成為了企業(yè)計劃經(jīng)營領(lǐng)域一名合格的管理人才。
今天借助“xx大講堂”這個平臺，把這些年積累的經(jīng)驗與心得和大家共同分享交流，希望能對從事計劃工作的同仁們有所幫助。
建筑市場現(xiàn)狀、企業(yè)發(fā)展需求目前從全國的建筑市場看，整個建筑市場不容樂觀，國家貨幣緊縮，各省市資金短缺，建筑市場競爭激烈，建設(shè)項目減少，中標(biāo)清單價普遍偏低。在這種情況下，企業(yè)要生存、要效益、要利潤、要不斷的發(fā)展壯大，已顯現(xiàn)出成本管理的重要性，提升成本管理工作對企業(yè)增盈減虧的作用，保證項目的利潤最大化，起到至關(guān)重要的作用。工程項目成本控制是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費(fèi)用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
工前控制成本管理需要建立一個系統(tǒng)的，完善的成本控制體系，收集整理項目成本管理相關(guān)資料，是實行成本管理的重要內(nèi)容。
1．建立和完善成本控制體系、明確成本責(zé)任人。
1）建立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的成本管理內(nèi)容。從項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人到現(xiàn)場管理員都必須落實成本管理責(zé)任，明確職責(zé)，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達(dá)到怎么樣的控制目標(biāo)以及如何控制。成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進(jìn)展和需要及時調(diào)整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。
2）在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層分解責(zé)任成本，并確定各個責(zé)任中心，層層簽訂責(zé)任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。
2．收集項目相關(guān)合同文件。
收集構(gòu)成合同文件的協(xié)議書、澄清文件、補(bǔ)充資料、中標(biāo)通知書、投標(biāo)函附錄、補(bǔ)遺書、答遺書、項目專用合同條款、通用合同條款、技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)及要求、招標(biāo)和施工圖紙，承包人有關(guān)人員、設(shè)備投入的承諾及投標(biāo)文件中的施工組織設(shè)計，工程量清單，國家相關(guān)法律法規(guī)。并將合同協(xié)議書、通用條款、專用條款等整合成一個有效的范本，分發(fā)給項目部領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人，共同研究合同條款。
3．確定成本的目標(biāo)、進(jìn)行成本測算。工程中標(biāo)后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行評估，確定責(zé)任成本。根據(jù)項目合同條款，施工條件，各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經(jīng)濟(jì)效益。為了編制合理的責(zé)任成本，可根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和技術(shù)力量，材料市場價格變化等因素進(jìn)行分析，也可制定內(nèi)部施工定額。同時還要編制施工管理費(fèi)支出預(yù)算，嚴(yán)格控制分包費(fèi)用，避免效益流失。
工中控制項目成本的主要內(nèi)容包括材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、人工費(fèi)及項目管理費(fèi)等，工期、質(zhì)量和進(jìn)度也是影響成本的重要因素。對這些成本的控制涉及到技術(shù)、財務(wù)、材料、設(shè)備、行政后勤各個管理部門，直至一線的施工班組。因此，成本管理應(yīng)該是全方位的管理。成本計劃執(zhí)行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產(chǎn)全過程，在施工過程中對成本的分析、核算，是對目標(biāo)成本進(jìn)行日常控制，如成本出現(xiàn)偏差及時進(jìn)行調(diào)整，工中控制是成本管理的核心控制。
1.材料費(fèi)用的控制，在整個項目中，材料費(fèi)用占整個工程費(fèi)用的70%左右，要想控制好整個項目的成本，主要是改進(jìn)材料采購、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費(fèi)用。
控制材料用量，嚴(yán)格按照施工圖設(shè)計控制材料使用量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分項分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；在保證工期、保證質(zhì)量，監(jiān)理和業(yè)主同意的情況下，力求用價格低的材料代替價格高的材料；認(rèn)真計量驗收，堅持余料回收，降低材料損耗水平；加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運(yùn)，降低倉庫損耗。
控制材料的價格，采購價控制，對整個市場進(jìn)行全面的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；運(yùn)費(fèi)控制，合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法，以降低運(yùn)輸成本；考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
2.機(jī)械機(jī)械使用費(fèi)的控制，施工機(jī)械費(fèi)占整個項目的20%左右，控制和管理好施工機(jī)械的使用對節(jié)約成本起到重要作用。設(shè)備管理部門要根據(jù)施工工期、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機(jī)械。自有機(jī)械要做好日常各種保養(yǎng)及維修工作，使用機(jī)械始終處于良好的工作狀態(tài)；外租機(jī)械設(shè)備應(yīng)分別按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。合理安排機(jī)械設(shè)備的進(jìn)、退場時間，合理調(diào)度和充分利用，提高利用效率。
3.人工費(fèi)的控制，在近幾年人工費(fèi)上漲幅度非常大，在成本控制中，人工費(fèi)也占有很大的一部分，對整個工程的成本影響也很大。
1）在工程施工前，應(yīng)根據(jù)總體施工組織設(shè)計對整個項目的人員有一個合理的按排，合理確定各工種的數(shù)量。
2）在工程開工后，要嚴(yán)格控制定員，出勤率，加班加點(diǎn)等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理、派工不恰當(dāng)、時緊時松、窩工、停工等問題。在工程開工后，應(yīng)該增加每天早晨由工長派工這個環(huán)節(jié)。早晨由工長指定上崗民工數(shù)，指定的人數(shù)應(yīng)與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。
4.管理費(fèi)用的控制，項目機(jī)構(gòu)設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則、因事設(shè)職、因職選人，各司其職，各負(fù)其責(zé)。選配一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費(fèi)用，當(dāng)前特別應(yīng)控制的是項目部的招待費(fèi)，要根據(jù)工作制定出招待標(biāo)準(zhǔn)，從內(nèi)部做起，嚴(yán)格控制。
5.質(zhì)量成本控制，在施工過程中，要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，建筑企業(yè)還應(yīng)該定期對工程項目進(jìn)行質(zhì)量檢測，做到工作一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費(fèi)。
6.工期成本控制，從工期成本控制上要效益。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但是工期短至一定程度時，成本就會增加。綜合各種因素，會找到一個合理的最低成本點(diǎn)。
工后控制竣工后的項目收尾工作也是成本控制的重點(diǎn)內(nèi)容，也是利潤來源的重要途徑。
1.竣工決算與施工竣工資料的整理，做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術(shù)資料的完整性、可靠性。技術(shù)資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部應(yīng)將有關(guān)決算資料匯總到計劃部門，由計劃部門對其進(jìn)行最終整理、分析、查漏，確保工程竣工決算準(zhǔn)確無誤，無漏。
2.增加收尾階段的財務(wù)管理，工程竣工后要及時對業(yè)主和分包單位進(jìn)行結(jié)算，以明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。項目部要設(shè)專人負(fù)責(zé)整個項目的收尾工作，協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系，爭取以最快的速度確定項目的造價，明確與業(yè)主之間的資金關(guān)系。
3.進(jìn)行成本分析、核算及考核，強(qiáng)化成本核算管理，堅持定期成本核算，堅持實際成本核算的原則，做到成本無誤、無漏，提高成本核算的準(zhǔn)確性。通過對工程項目成本的核算、研究和分析，找出成本管理中的不足和錯誤方法，吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，以后工程項目中的成本管理做鋪墊。根據(jù)項目部制定的考核制度，對責(zé)任部門、相關(guān)人員進(jìn)行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識。
成本控制不是一個人的事情，而是需要全員共同努力，一點(diǎn)一滴從基礎(chǔ)做起，每個人都不要有“以芝麻小而不撿，以西瓜大而撿之”的心理，不當(dāng)家不知柴米油鹽的貴，成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，需要我們共同努力，讓我們?yōu)槠髽I(yè)的利益和發(fā)展盡到應(yīng)有的責(zé)任。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇十四
摘要：低價中標(biāo)已成為一種發(fā)展趨勢，施工企業(yè)要在低價中標(biāo)工程中贏得生存和發(fā)展的空間，只有不斷加強(qiáng)工程項目成本管理工作，將成本管理貫穿于工程項目全過程，并融入各項管理工作當(dāng)中，充分發(fā)揮成本管理工作的作用，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
工程項目成本管理是指在施工過程中運(yùn)用一定的技術(shù)和管理手段對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物力和費(fèi)用進(jìn)行組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費(fèi)用控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，以保證成本目標(biāo)實現(xiàn)的一個系統(tǒng)過程。在企業(yè)各項管理工作中，成本管理具有相當(dāng)重要的戰(zhàn)略地位。因為，公路施工市場基本屬于買方市場，在施工技術(shù)、工程質(zhì)量都不存在很大差距的企業(yè)之間，價格是決定企業(yè)能否在競爭中處于有利地位的主要因素，即所謂的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。因此，許多企業(yè)不得不把成本作為決定其生存發(fā)展的最重要的因素來對待。
近幾年，各省的主要公路干線框架構(gòu)筑基本完成，施工市場相對疲軟，而施工企業(yè)數(shù)量卻有增無減，從業(yè)人數(shù)快速增長，整個市場呈現(xiàn)“僧多粥少”的局面。施工企業(yè)的供過于求，導(dǎo)致了過度競爭甚至惡性競爭，公路施工企業(yè)經(jīng)營難度明顯加大。很多企業(yè)為了求得暫時的生存，不顧一切壓低工程價格承攬工程，上演著轟轟烈烈的價格戰(zhàn)，低價中標(biāo)成為施工單位一種無奈的選擇。在這種環(huán)境下，施工企業(yè)只有不斷地改進(jìn)項目成本管理工作，挖潛增效，才能在低價中標(biāo)工程中贏得生存和發(fā)展的空間，達(dá)到低成本戰(zhàn)略目標(biāo)。
一、將成本管理貫穿于工程項目的全過程。
工程項目從中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、施工過程、直至保修期結(jié)束，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，要發(fā)揮成本管理工作的作用，就必須將其貫穿于項目管理活動的全過程：
投標(biāo)價格的確定是企業(yè)取得合理贏利的基礎(chǔ)，投標(biāo)前應(yīng)盡可能了解業(yè)主和所投項目情況，并根據(jù)企業(yè)自身的施工技術(shù)、成本管理水平等，合理制定投標(biāo)價格，使之既有利于在競爭中取勝，又避免以過低價格中標(biāo)，為項目的成本管理工作打下基礎(chǔ)。
工程中標(biāo)后開工前，企業(yè)應(yīng)根據(jù)中標(biāo)金額和合同文件編制項目目標(biāo)責(zé)任成本，以保證工程的實施能以最少的消耗取得最大的效益。編制之前，要仔細(xì)、詳實地搜集、分析工程項目所在地的市場行情和供應(yīng)條件等資料，確保目標(biāo)責(zé)任成本的準(zhǔn)確性和可行性。公路工程項目由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本項目之間總會存在許多不同之處。如果企業(yè)所制定的項目目標(biāo)責(zé)任成本過于簡單化和表面化，或者只是簡單地按照以往經(jīng)驗確定一個目標(biāo)成本，而忽略了工程項目所處環(huán)境以及施工條件、施工工期等要求，這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到指導(dǎo)、控制作用。
施工準(zhǔn)備階段的另一項重要工作是組建項目經(jīng)理部，實踐證明，施工項目管理工作成敗的關(guān)鍵在于項目經(jīng)理部的素質(zhì)，一個好的、有管理經(jīng)驗的項目領(lǐng)導(dǎo)班子，可以帶領(lǐng)項目員工實現(xiàn)甚至超過工程項目預(yù)期的目標(biāo)，反之，會使項目陷入虧損的境地，無形中加大了企業(yè)的管理成本，甚至影響到企業(yè)的生存。所以，組建項目經(jīng)理部也是成本管理的一項重要工作。
1.目標(biāo)成本的細(xì)化及落實。如果項目經(jīng)理部只是簡單的將公司下達(dá)的目標(biāo)責(zé)任成本作為日常成本控制工作的依據(jù)，而沒有根據(jù)項目實際情況進(jìn)一步詳細(xì)分解，沒有進(jìn)一步挖掘降低成本潛力，目標(biāo)成本也無法發(fā)揮其在成本管理中的指導(dǎo)和控制作用。畢竟企業(yè)管理層掌握的情況和項目實際存在的情況是存在差異的，項目初始情況和實施過程存在的情況也會有不同，只有隨著工程項目的進(jìn)展和外部市場的變化及時進(jìn)行調(diào)整，才會最大限度的提高經(jīng)濟(jì)效益。
項目經(jīng)理部對目標(biāo)責(zé)任成本進(jìn)行細(xì)化時，首先應(yīng)了解管理當(dāng)局投標(biāo)時的策略，對項目能夠創(chuàng)造利潤或容易造成虧損的所在，做到心中有數(shù)。然后結(jié)合項目實際情況，對施工技術(shù)措施、施工組織程序、施工材料的選用、機(jī)械設(shè)備的配置、人力資源調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析研究，編制本項目詳細(xì)目標(biāo)成本。并將目標(biāo)成本分解到各部門、施工隊和班組，落實成本管理責(zé)任，這也是對各部門各責(zé)任人進(jìn)行考核、獎懲的依據(jù)。
（1）材料費(fèi)控制：材料費(fèi)在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好壞直接影響到項目的經(jīng)濟(jì)效益，因此，應(yīng)將材料費(fèi)控制作為工程成本控制的重點(diǎn)。在保證材料質(zhì)量的前提下，材料采購要堅持物美廉價、運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)、儲存合理原則，控制好采購成本，并加強(qiáng)對生產(chǎn)過程中耗用材料的數(shù)量控制。
（2）機(jī)械使用費(fèi)控制：根據(jù)施工工序要求，合理調(diào)配施工設(shè)備，并切實加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對于按完成工作量結(jié)算的外租設(shè)備，要做好原始記錄工作，結(jié)算準(zhǔn)確。
（3）人工費(fèi)控制：盡量減少使用計時工資方式，而盡可能采用計件工資方式，提高生產(chǎn)人員的積極性。非生產(chǎn)費(fèi)用控制：嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)開支，嚴(yán)格費(fèi)用審批程序，人員精干，實行一人多崗，節(jié)約管理成本。
3.竣工驗收及保修階段的成本管理。項目在竣工驗收和保修階段，雖然少有工程收入，但是工程驗收和保修費(fèi)用是無法避免的，特別是驗收費(fèi)用更是與竣工驗收工作的及時性有關(guān)。項目完工后不及時進(jìn)行交工驗收，一方面會加大管理費(fèi)用開支，另一方面會影響工程尾款的結(jié)算和收取，再者會相應(yīng)延長保修期，增加保修費(fèi)用，潛在的責(zé)任風(fēng)險也會加大。
二、將成本管理與質(zhì)量、安全、工期等管理要求緊密聯(lián)系起來。
工程項目管理包含著豐富的內(nèi)容，是一個完整的合同履行過程。它既包括了質(zhì)量的管理，安全的管理，工期的管理，也包括合同管理、工程計量管理、工程價款管理、勞務(wù)隊伍管理等等內(nèi)容，這一切的管理工作，無不與成本管理息息相關(guān)。
（一）質(zhì)量管理。
在工程施工過程中，企業(yè)要根據(jù)技術(shù)規(guī)范及業(yè)主要求以合理的質(zhì)量成本取得較高的質(zhì)量水平。既不能單純?yōu)榱俗非蠼?jīng)濟(jì)效益而使用劣質(zhì)材料甚至偷工減料，也不能一味追求超設(shè)計的“過剩質(zhì)量”。質(zhì)量不足，會導(dǎo)致企業(yè)有形無形損失，在滿足技術(shù)規(guī)范的條件下，質(zhì)量的過剩，則意味著成本的上升，經(jīng)濟(jì)效益的降低。
（二）安全管理。
安全生產(chǎn)的指導(dǎo)思想是貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的方針，企業(yè)應(yīng)根據(jù)安全管理的需要投入相應(yīng)的資金，做好預(yù)防措施，并加大宣傳力度，提高員工的安全意識，盡量避免安全事故的發(fā)生，減少不必要的損失。
（三）工期管理。
施工工期受到內(nèi)外部環(huán)境及合同條件的制約，企業(yè)應(yīng)正確處理好工期與成本關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可盲目搶工期趕進(jìn)度，增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損，也不能因自身管理不善造成項目工期的拖延，加大項目各方面成本，影響企業(yè)的信譽(yù)。
（四）合同管理。
施工項目的各種經(jīng)濟(jì)活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)的，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，產(chǎn)生不必要的損失。企業(yè)必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款，盡可能有效地防范和控制合同風(fēng)險。
（五）工程計量管理。
施工企業(yè)按照設(shè)計要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，按合同約定向業(yè)主進(jìn)行工程價款結(jié)算。在結(jié)算之前，工程計量人員必須和各部門進(jìn)行認(rèn)真全面的核對，互相補(bǔ)正以免漏項。還要及時發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)額外需要業(yè)主簽認(rèn)的費(fèi)用，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、設(shè)計變更的費(fèi)用增加等，確保取得足額結(jié)算收入。
施工企業(yè)要高度重視合同的變更索賠工作，這是一個重要的利潤增長點(diǎn)，也是維護(hù)企業(yè)利益的必要手段。要想做好變更索賠工作，準(zhǔn)備好資料是至關(guān)重要的。如變更圖紙先辦好變更手續(xù)，再施工；增加工作量，先簽訂補(bǔ)充協(xié)議；所有簽證、索賠、變更及補(bǔ)充協(xié)議均明確結(jié)算造價，手續(xù)完備。工程結(jié)算工作實際上是成本管理工作的重要組成部分。
（六）項目資金管理。
目前施工企業(yè)要承建工程項目，從投標(biāo)伊始到工程竣工都需投入大量的工程保證金、履約金，從效益角度出發(fā)，項目的利潤就不僅僅表現(xiàn)為財務(wù)報告中的收益，而且還必須是與現(xiàn)金流入密切相關(guān)的效益。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風(fēng)險，實現(xiàn)真正的成本效益管理，提高企業(yè)通過經(jīng)營獲取現(xiàn)金凈流量的能力。要增強(qiáng)項目管理人員的資金、時間價值觀念，加強(qiáng)工程計量和工程款的催收工作，加速企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。
（七）勞務(wù)隊伍管理。
目前，公路工程施工與以前相比，進(jìn)度要求更快，工期要求更短，公路施工企業(yè)選擇勞務(wù)隊伍進(jìn)行合作已是不爭的事實。勞務(wù)隊伍管理的好壞直接影響項目經(jīng)理部方方面面的工作，項目經(jīng)理部必須加強(qiáng)對勞務(wù)隊伍的管理工作，才能順利完成施工任務(wù)。首先，做好勞務(wù)隊伍的選用工作，其次，做好勞務(wù)隊伍的過程控制工作，不僅在質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方面加強(qiáng)管理，還要嚴(yán)格按照雙方協(xié)議規(guī)定結(jié)算、撥付工程款，嚴(yán)禁超付工程款行為，造成不應(yīng)有的損失。
三、搞好過程監(jiān)控工作。
（一）做好成本分析工作，及時發(fā)現(xiàn)和糾正執(zhí)行過程中的不利偏差。
項目的成本管理部門要及時做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算各階段、分部分項工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，分析實際成本與預(yù)算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失。
項目應(yīng)堅持召開階段經(jīng)營成本分析會，通報各部門的成本目標(biāo)完成情況，分析成本產(chǎn)生偏差的原因，提出改進(jìn)辦法，并把經(jīng)營成果與職工的收益緊密掛鉤，增強(qiáng)廣大職工控制成本的積極性。
（二）充分發(fā)揮財務(wù)、內(nèi)部審計部門的監(jiān)督指導(dǎo)作用。
開展事前、事中和事后審計，對重大材料采購、重大費(fèi)用開支、大筆資金支出進(jìn)行監(jiān)控，對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的合法性、合理性、有效性、原始單據(jù)是否合法有效、內(nèi)控制度遵守等情況進(jìn)行檢查監(jiān)督，考核目標(biāo)成本的運(yùn)行情況，對成本控制過程中出現(xiàn)的問題，及時與項目領(lǐng)導(dǎo)溝通，采取有力措施，堅決予以糾正。
四、樹立全員成本管理意識，建立健全完善的激勵機(jī)制。
成本管理涉及項目組織中所有的部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益息息相關(guān)，因此，應(yīng)充分調(diào)動每一個員工的積極性，樹立全員成本管理意識，增強(qiáng)員工的責(zé)任心。
企業(yè)應(yīng)建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制，獎罰分明的激勵機(jī)制，適時考核，獎罰到位，該獎多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。一些施工企業(yè)因為各部門、各個崗位的責(zé)權(quán)利不夠明確，考核機(jī)制過于簡單，至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。一些企業(yè)，制度定得很完善，卻沒有認(rèn)真落實，獎勵折扣，懲罰就輕，或者只獎不罰，獎罰不到位，嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，也無法搞好今后的成本管理工作。
五、結(jié)語。
總之，公路施工企業(yè)在激烈競爭的外部環(huán)境條件下，要加強(qiáng)自身的經(jīng)營管理力度，在實踐中思索與探討，認(rèn)真反思工程管理中的經(jīng)驗與教訓(xùn)，不斷提高自身管理水平，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。
參考文獻(xiàn)。
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施工企業(yè)成本管理心得體會篇十五
成本指標(biāo)是反映企業(yè)管理水平好壞的基本指標(biāo)，成本控制是工程項目管理的核心，是企業(yè)獲取經(jīng)濟(jì)效益的源泉。
成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程，從標(biāo)前策劃開始到項目簽約、施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。在這種情況下，先進(jìn)的成本管理理念和完善的成本管理體系就成為企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。成本管理中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，都將影響項目效益。
標(biāo)前評估。標(biāo)前成本預(yù)測和經(jīng)濟(jì)評估出現(xiàn)偏差，會導(dǎo)致項目成本管理存在“先天不足”。當(dāng)前建筑市場供需關(guān)系失衡，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)惡性競爭盛行，面對市場壓力，不少施工企業(yè)不惜采取低價競標(biāo)，把盈利的希望寄托在后續(xù)的項目索賠變更以及其他途徑上。另外標(biāo)前勘察流于形式，招標(biāo)文件和圖紙會審研究不透徹，對項目施工難度、風(fēng)險預(yù)估不到位，導(dǎo)致成本預(yù)算不到位，造成預(yù)算漏項、預(yù)算錯誤等情況，出現(xiàn)項目中標(biāo)即虧損的局面，結(jié)果使企業(yè)陷于泥潭而不能自拔。
項目經(jīng)理的選擇。項目經(jīng)理的選擇是施工項目成本能否得到有效控制的關(guān)鍵。
項目經(jīng)理作為一個工程項目承包方的第一負(fù)責(zé)人，其組織經(jīng)驗、職業(yè)素養(yǎng)及專業(yè)水平高低直接關(guān)系到工程質(zhì)量好壞、企業(yè)形象好差、企業(yè)品牌戰(zhàn)略的推行快慢。
施工組織設(shè)計。實施性施工組織設(shè)計合理與否是項目盈虧的先決條件。實施性施工組織設(shè)計是貫穿整個項目施工過程的主線，編制是否科學(xué)、合理直接影響到工程的安全、質(zhì)量、工期、效益。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇十六
隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，中國企業(yè)已告別了以前靠壟斷資源漁利、靠社會關(guān)系致勝的歷史階段，進(jìn)入了靠戰(zhàn)略管理和精細(xì)管理的歷史新階段。從市場的發(fā)展趨勢看，低報價已經(jīng)成了競爭的必然趨勢，市場已經(jīng)進(jìn)入了微利和無利時代。適者生存、優(yōu)勝劣汰，誰在低成本戰(zhàn)略上搶先一步，誰就能活下來。國資委李榮融主任曾說過：“企業(yè)之間的競爭首先表現(xiàn)為價格的競爭，價格競爭的背后主要是成本的競爭”。成本指標(biāo)是反映企業(yè)管理水平最見功夫、最實在的指標(biāo)。
目前施工企業(yè)承攬的任務(wù)，基本上是通過招投標(biāo)獲得，而最低價中標(biāo)又是國內(nèi)發(fā)包方普遍采取的方式。在這種情況下，施工企業(yè)的盈利空間縮水，相互之間的競爭變得更加殘酷。施工企業(yè)只有在成本下降基礎(chǔ)上的降價，才是一種合理的降價，降價的結(jié)果是價格平衡點(diǎn)以下的企業(yè)一次又一次的大規(guī)模的淘汰。所以，成本決定價格，價格決定市場占有率，市場占有率的高低，決定著企業(yè)生與死。這就是施工企業(yè)為什么要重視項目成本管理的道理所在。本文就新形勢下，如何加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理問題，簡要提出幾點(diǎn)不成熟的看法。
（一）項目人員素質(zhì)不高，責(zé)任心不強(qiáng)。
有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足，還不能理論聯(lián)系實際；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。目前，還有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服，導(dǎo)致人員責(zé)任心不強(qiáng)。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
（二）成本管理意識不強(qiáng)，成本核算流于形式。
在很多項目成本管理中，公司層面管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、經(jīng)營預(yù)算等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無核算，大部分無項目經(jīng)濟(jì)分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，也弄不清盈虧原因。
（三）材料管理不嚴(yán)，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。
材料費(fèi)在工程成本中約占60-70%，是成本能否有效控制的關(guān)鍵。材料無采購預(yù)算或采購預(yù)算不周，造成工程材料數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格與現(xiàn)場實際不符，一方面超儲積壓，影響資金周轉(zhuǎn)；另一方面停工停料，造成窩工浪費(fèi)。不對市場情況進(jìn)行分析和研究，缺乏對相關(guān)信息的熟悉造成采購工作的延誤，采購預(yù)算超支，失去對工程材料成本控制的優(yōu)勢。對進(jìn)場材料質(zhì)量控制不嚴(yán)，采購過期料或不合格的材料，給工程質(zhì)量帶來隱患甚至造成重大的安全質(zhì)量事故，給國家和企業(yè)經(jīng)濟(jì)與信譽(yù)帶來損失。管理不嚴(yán)，保管不當(dāng)，造成工程材料損失，變質(zhì)，丟失和報廢。
（四）忽視合同管理和索賠意識不強(qiáng)。
由于目前發(fā)包方在建設(shè)項目進(jìn)行招標(biāo)時，其招標(biāo)文件的合同條款都制定得比較苛刻，并且發(fā)包方另行分割發(fā)包的情況也很多，給施工企業(yè)的經(jīng)營和管理中帶來較多困難。但是施工企業(yè)在這樣的情況下，往往不十分重視合同的簽訂，認(rèn)為合同條款在招標(biāo)文件中都已有了約定，就簡單的按發(fā)包方招標(biāo)文件的合同條款進(jìn)行套用，而未在合同簽訂前進(jìn)行逐條研究。同時，施工企業(yè)的施工現(xiàn)場管理人員對索賠問題得不到重視，不能及時、合理的進(jìn)行處理，這樣索賠問題擱置下來為以后的竣工結(jié)算帶來障礙，并給施工企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失。
（一）加強(qiáng)施工成本核算監(jiān)督力度，增強(qiáng)成本核算員自身的素質(zhì)建設(shè)和工作責(zé)任感。
首先，在工程開工前，由公司經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，把必保降低成本率、利潤等指標(biāo)以協(xié)議的形式寫進(jìn)責(zé)任書。項目經(jīng)理和相關(guān)管理人員按照工程總造價，交納風(fēng)險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責(zé)任書》，進(jìn)行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風(fēng)險抵押金。如果完成指標(biāo)，則按合同兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風(fēng)險抵押金。其次，強(qiáng)化項目實施過程中對成本控制管理的檢查考核。公司每年可以分次對各項目部的成本等方面進(jìn)行綜合考核評價。通過檢查考核，強(qiáng)化公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。再次，項目人員應(yīng)自覺認(rèn)真學(xué)習(xí)和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準(zhǔn)確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結(jié)算造成不必要的損失。公司應(yīng)制定相應(yīng)約束機(jī)制和激勵機(jī)制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。作為職能部門應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責(zé)任感，充分發(fā)揮他們的工作能力。同時，要全面提高核算員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，對業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員，要迅速組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，盡快提高他們的素質(zhì)。對在業(yè)務(wù)上敷衍了事、弄虛作假、欺上瞞下、得過且過的人員，要注意提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)的水平，提高他們的工作責(zé)任感。
（二）加強(qiáng)項目成本核算意識及觀念的轉(zhuǎn)變，建立、完善項目成本核算的管理體制。
由于一些施工企業(yè)仍然沒有從計劃經(jīng)濟(jì)思想觀念意識上徹底地轉(zhuǎn)變，不僅削弱了各自職責(zé)的協(xié)調(diào)發(fā)揮，也阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。要轉(zhuǎn)變思想，增強(qiáng)成本觀念的目的，就是要實現(xiàn)“要我控制”到“我要控制”的目的；極大地激發(fā)廣大職工降低成本的積極性和自覺性，充分發(fā)揮廣大職工的聰明才智和創(chuàng)造力，針對公司目前存在的問題，獻(xiàn)計獻(xiàn)策，使企業(yè)的管理水平不斷地提高。同時，經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，要深刻認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占有不可替代的重要地位。離開了成本的預(yù)測、計劃、控制、核算一套完整的成本管理系統(tǒng)動作，將直接制約、影響或遲滯著項目施工管理。項目所有的成本核算員應(yīng)集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進(jìn)行施工成本核算時，必須具有獨(dú)立性。因此改革現(xiàn)行成本核算員管理體制，實行對工程項目成本核算員管理規(guī)范化、制度化、程序化、科學(xué)化，由公司對各工程項目核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核，激勵競爭上崗。使工程項目核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算，變被動為自覺地走向向科學(xué)管理要效益的發(fā)展軌道。
（三）加強(qiáng)材料管理，控制工程成本。
工程材料成本是工程項目直接成本的主要組成部分，是影響利潤的最主要因素。加強(qiáng)工程材料成本的管理必然成為工程項目成本的不可忽視的重要因素。工程中標(biāo)后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)過審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強(qiáng)化材料計劃的嚴(yán)格性。公司材料采購實施招投標(biāo)，同時加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，加強(qiáng)供應(yīng)商的合同管理，避免或減少經(jīng)濟(jì)糾紛給企業(yè)帶來損失。與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方本著“利益共享、風(fēng)險自擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效的降低材料采購成本。設(shè)立專職人員，負(fù)責(zé)進(jìn)料點(diǎn)收、定額發(fā)料，周轉(zhuǎn)料具及小型機(jī)具的租用管理，組織材料的回收、修舊利廢，及時進(jìn)行現(xiàn)場清理，做到工完料盡。
（四）加強(qiáng)合同管理，提高索賠意識。
施工承包合同簽訂的好壞，直接影響到施工項目的經(jīng)濟(jì)效益，因此施工企業(yè)在簽訂工程施工合同時，對可能發(fā)生有歧義的、招標(biāo)文件中不合理的以及專用條款中的每一條款都要透徹分析理解，避免以后在竣工結(jié)算時產(chǎn)生糾紛和造成不必要的損失。財務(wù)人員、造價人員及公司法律顧問一起對合同經(jīng)濟(jì)性、合法性及主要條款進(jìn)行評審，對招標(biāo)文件不合理和設(shè)計中不明確、不具體的內(nèi)容，應(yīng)該據(jù)理力爭，提出合理并有利于施工企業(yè)的約定。
強(qiáng)化索賠意識。在項目實施過程中，由于業(yè)主發(fā)包方的原因造成工程延期和費(fèi)用增加的情形時常出現(xiàn)，其發(fā)生的情況往往表現(xiàn)為：沒有按合同約定提供施工條件，如未及時交付設(shè)計圖紙、施工現(xiàn)場、通水、通電；發(fā)包人的設(shè)計變更和工程量增減；發(fā)生不可抗力的事件；發(fā)包人提供的材料或設(shè)備未能及時到位；發(fā)包人另行分割發(fā)包的工程造成工期延誤和質(zhì)量問題；未按合同約定的時間支付進(jìn)度款；材料上漲、政策變化調(diào)整；發(fā)包人指令工程暫?；蜃兏桨傅纫蛩卦斐晒て谘娱L和費(fèi)用增加。所以，施工企業(yè)在項目管理過程中應(yīng)熟練掌握有關(guān)索賠工作的程序及內(nèi)容，及時做好索賠資料的收集、整理、保存工作，特別要加強(qiáng)施工現(xiàn)場簽證管理工作。施工企業(yè)遇上述索賠事件時，要及時辦理簽證手續(xù)，同時做好現(xiàn)場原始資料，在規(guī)定時間內(nèi)上報索賠報告及提供證據(jù)資料。通過對發(fā)生的索賠事件進(jìn)行及時、合理的處理，可以進(jìn)一步保障施工項目的施工工期及降低費(fèi)用支出，確保成本得以有效控制。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇十七
成本管理的重要性，不僅需要水利施工企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行充分的學(xué)習(xí)和了解，企業(yè)中的每個工作人員都要切實關(guān)注到成本管理在企業(yè)運(yùn)行中的重要作用，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要起到帶頭作用，對西方國家的先進(jìn)理論進(jìn)行及時的了解，在企業(yè)內(nèi)部開展不定期的知識培訓(xùn)工作，學(xué)習(xí)先進(jìn)的現(xiàn)代化的成本管理理念，使內(nèi)部的工作人員承擔(dān)起自己肩上的任務(wù)，積極投入到成本管理工作中;同時也要不惜代價，引入先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和成本管理人才，只有這樣才能在未來的成本管理工作中實現(xiàn)高效率和精確性，才能確保企業(yè)來之不易的資金都用到刀刃上，最大限度上的降低意外消耗，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
成本管理在企業(yè)運(yùn)行過程中發(fā)揮著重要作用，其工作質(zhì)量直接影響到企業(yè)的整體效益，因此，建立一個專門的成本管理機(jī)構(gòu)是非常必要的，在此基礎(chǔ)上，不斷吸收先進(jìn)的管理制度，完善企業(yè)自身的成本管理機(jī)制，使企業(yè)中的員工都能夠根據(jù)具體的'規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)展開成本管理工作，是非常必要的，也是未來的企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。根據(jù)近幾年來水利施工企業(yè)的發(fā)展情況來說，實現(xiàn)職責(zé)、權(quán)利一致性，有利于企業(yè)在日后的建設(shè)過程中，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷總結(jié)成本管理工作的特點(diǎn)和工作注意事項，提高以后的管理水平。
3.3完善成本會計信息處理系統(tǒng)。
隨著時代的進(jìn)步、科技的發(fā)展，在水利施工企業(yè)的成本管理工作中引進(jìn)先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，和管理設(shè)備是非常重要的，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的幫助下，企業(yè)的成本管理工作更加便捷、更加科學(xué)，根據(jù)上文所說，在施工企業(yè)的成本管理中，最大的問題就是信息不準(zhǔn)確或者數(shù)據(jù)核算不精確等，將先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)投入到實際工作中，能夠大大解決這一問題的存在，形成以財務(wù)管理為工作核心的信息處理系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的及時更新，與此同時，計算機(jī)能夠在水利施工的成本管理工作中實現(xiàn)自動化，對市場中的變化進(jìn)行第一時間的了解，并幫助企業(yè)進(jìn)行項目建設(shè)的調(diào)整，以此來提高企業(yè)的核心競爭力。
3.4制定一部分獎懲制度。
在水利施工企業(yè)進(jìn)行成本管理工作的時候，制定一定的獎懲制度，更能夠激發(fā)員工參與工作的積極性，對那些努力學(xué)習(xí)先進(jìn)管理理念并取得良好績效的員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟?，對那些工作散漫、沒有進(jìn)取心的員工進(jìn)行一定的懲罰，能夠在很大程度上確保企業(yè)的成本管理工作保持持久的動力和良好的工作狀態(tài)。同時還要幫助員工樹立一定的工作目標(biāo)，促使他們在不斷的努力中，提高工作能力、豐富自己的工作經(jīng)驗，對于企業(yè)來講在進(jìn)行員工的績效考核時，要制定統(tǒng)一的規(guī)則，確保公平性和開放性，使每一個員工的努力都不能白費(fèi)，只有這樣才能將成本管理制度落實下來。
4結(jié)語。
伴隨著國家經(jīng)濟(jì)、科技實力的日益增長，水利工程項目需求數(shù)量日益增多，這為我國水利施工企業(yè)的發(fā)展帶來廣闊的市場，同時也帶來了很大的挑戰(zhàn)，如何才能在最少的投資下，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，逐漸成為越來越多企業(yè)關(guān)心的重要問題之一。文章中提出了成本管理理念落后、成本核算方式落后、成本管理制度不完善、成本管理中信息不準(zhǔn)確這些問題，并給予了幾點(diǎn)有效建議，希望能夠為水利施工企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步帶來一定的指導(dǎo)意義，也希望能夠為我國水利施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高貢獻(xiàn)一份力量。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇十八
就目前來看，我國的很多水利施工企業(yè)在成本管理中的指導(dǎo)理念都很滯后，缺乏創(chuàng)新，使很多企業(yè)中的成本管理工作，都呈現(xiàn)出非常死板和機(jī)械的狀態(tài)，缺乏足夠的活力就像一潭死水。同時也存在著管理理念錯誤的現(xiàn)象，很多企業(yè)認(rèn)為加強(qiáng)企業(yè)的成本管理工作，就是要一味的降低施工成本，而不考慮到施工質(zhì)量的好壞，因此這些錯誤的成本管理思想，是要在企業(yè)運(yùn)行中，需要不斷改正的?，F(xiàn)代化的成本管理主要是將一些先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備以及科學(xué)、合理的管理機(jī)制結(jié)合起來共同發(fā)揮作用，使水利施工企業(yè)的成本控制在一定范圍之內(nèi)。
2.2成本核算方式落后。
伴隨著計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，電子賬務(wù)逐漸應(yīng)用到企業(yè)的成本管理中，與人力工作效率相比，計算機(jī)具有快速性和準(zhǔn)確性，能夠在很大程度上確保企業(yè)的成本管理效率和質(zhì)量，這一先進(jìn)的成本核算方法，并沒有得到部分企業(yè)的應(yīng)用，也就是說在我國的一些中小企業(yè)中，依舊存在著手工做賬的現(xiàn)象，因此對于企業(yè)來講要不斷吸收先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，不斷學(xué)習(xí)現(xiàn)代化的管理技術(shù)，為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。
2.3成本管理制度不完善。
在目前的水利施工企業(yè)內(nèi)部構(gòu)造中，很少有單純負(fù)責(zé)成本管理的部門，這就在很大程度上顯示了，成本管理制度的不健全和不完善，沒有特定的部門和特定的人才對水利施工的財務(wù)支出進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算、控制和決算，就有可能導(dǎo)致水利建設(shè)中嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象或者是嚴(yán)重的質(zhì)量問題，這對于企業(yè)未來的發(fā)展都是非常不利的。從另外一個方面來說，企業(yè)的成本管理需要大量的有關(guān)于建設(shè)的實際數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)是考察水利施工企業(yè)整體建設(shè)情況的重要依據(jù)，如果在成本管理中失去科學(xué)性，就會直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
2.4成本管理中信息不準(zhǔn)確。
部分水利施工企業(yè)在進(jìn)行成本核算時，會忽視工程開發(fā)的實際可行性和后期工程的維護(hù)和檢修，會將工作的重點(diǎn)放在材料的選擇、人工成本以及其他建筑費(fèi)用上，這就會使企業(yè)收集到的相關(guān)資料缺乏可信度和科學(xué)性，會使最終消耗的成本大于核算的成本，高估企業(yè)在建筑中的實際收益。同時有些企業(yè)很有可能為了某種目的，而將數(shù)據(jù)信息進(jìn)行虛報、謊報，這種誤差對于企業(yè)的發(fā)展來講是很有影響的。
施工企業(yè)成本管理心得體會篇十九
我國的項目成本管理一般是從兩個大的方面進(jìn)行分析和管理:。
(1)項目施工的全過程造價控制。
(2)對項目施工的相關(guān)責(zé)任進(jìn)行有效落實，做到利益與權(quán)利想結(jié)合。在施工項目的成本管理過程中，施工項目的管理者有責(zé)任控制項目的成本。施工項目成本管理最終的目的是要使得施工企業(yè)的利益最大化，因而施工項目的成本管理一定要將責(zé)任、權(quán)利和利益三者結(jié)合起來，才能對施工項目成本管理中的生產(chǎn)管理、資金控制和成本核算等進(jìn)行有效的控制。同時，還需要對施工項目的成本進(jìn)行定額管理，將具體的資金數(shù)額落實到實際的成本管理中。
3．1成本預(yù)測未能取得較好效果我國的施工項目管理中成本預(yù)測方面的工作還稍顯不足，沒有取得較好的效果。造成這種現(xiàn)象的原因主要有三點(diǎn):。
(2)項目施工成本管理計劃編制方面存在很大的技術(shù)和管理漏洞，缺乏相關(guān)的技術(shù)基礎(chǔ)。很多項目施工單位的成本計劃編制沒有形成或落實到位，從而導(dǎo)致財務(wù)人員無法對施工項目的成本進(jìn)行核算。
(3)不能做到對項目成本管理的實時監(jiān)測和控制。項目施工企業(yè)應(yīng)該及時將施工項目中計劃完成的部分與已完成的工作進(jìn)行比較，從成本的角度進(jìn)行施工項目的成本跟蹤管理。
3．2成本管理觀念和制度存在缺陷。
施工項目管理人員認(rèn)為施工項目成本管理的責(zé)任應(yīng)該集中在財務(wù)管理部門，其他部門并不需要對施工項目中的成本管理負(fù)責(zé)，這樣的成本管理理念使得施工項目過程中的成本管理無法落實。同時，施工項目管理人員將施工項目的`成本管理與施工質(zhì)量孤立起來，使施工質(zhì)量和管理分離。相關(guān)的規(guī)章制度存在很多不合理的地方，很多項目施工企業(yè)的成本管理方式不完善，也沒有相應(yīng)的獎懲制度，因而對施工項目的成本管理沒有實質(zhì)性的作用。
4．1企業(yè)應(yīng)采取的施工項目目標(biāo)。
成本管理措施施工項目的目標(biāo)成本控制包括施工的直接費(fèi)用、各種稅金及附加費(fèi)和間接費(fèi)用等，對這些費(fèi)用的控制是施工項目成本管理的主要方面。在保證施工項目盈利的前提下，對各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本進(jìn)行管理，保證各個施工環(huán)節(jié)、流程之間的密切配合，各自相互協(xié)助，建立有效的管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行工程各項工作的合理調(diào)節(jié)，形成科學(xué)的施工方案，加大彼此之間的支持力度，促進(jìn)工程建設(shè)的順利進(jìn)行。
4．2引進(jìn)先進(jìn)的成本管理方法和手段。
要引進(jìn)現(xiàn)代化的成本管理手段，加強(qiáng)信息的交流。將施工項目的成本管理機(jī)制落實到位，建立健全信息管理系統(tǒng)，對相關(guān)的信息資料進(jìn)行整理，施工項目的管理部門和設(shè)計單位等進(jìn)行較好的交流協(xié)調(diào)，將施工項目過程中的信息實現(xiàn)共享。
完善的施工項目管理系統(tǒng)能夠使項目管理者更好地管理好施工項目的全過程，還能促使施工人員遵守相關(guān)的法規(guī)和規(guī)定。一般情況下，施工項目的成本管理由很多內(nèi)在聯(lián)系的部分組成，從而形成一個系統(tǒng)化的施工項目成本管理體系。
在施工項目成本管理的過程中，有必要將施工項目實際成本和預(yù)算成本進(jìn)行對比，及時找出兩者之間的差距，并對產(chǎn)生這種差距的原因進(jìn)行分析并采取措施對施工的成本進(jìn)行管理，這也是對項目施工過程進(jìn)行施工項目成本管理的最有效方法。
5結(jié)語。
施工項目的成本管理應(yīng)該貫穿于項目建設(shè)的全過程，因而是一個動態(tài)化的成本管理過程。不同的施工項目具有不同的特點(diǎn)，施工項目的成本管理不僅要控制全過程的成本管理，還需要根據(jù)施工項目自身的特點(diǎn)，有針對性地對施工項目進(jìn)行成本管理，從而保證施工項目企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，現(xiàn)階段研究施工項目成本管理具有非常重大的現(xiàn)實意義。
參考文獻(xiàn):。
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