讀后感是對(duì)作品中的美學(xué)品味和藝術(shù)風(fēng)格的認(rèn)知和賞析。在寫(xiě)讀后感時(shí)，我們可以對(duì)書(shū)中的情節(jié)進(jìn)行總結(jié)和概括，展示自己的理解和觀點(diǎn)。下面是一些經(jīng)典的讀后感案例，供大家參考和分享。
有效賦能讀后感篇一
不知道為什么，認(rèn)認(rèn)真真把這本書(shū)讀完，準(zhǔn)備來(lái)寫(xiě)讀后心得的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)不知道從何寫(xiě)起。
本書(shū)的作者之一是美軍駐阿富汗的一名指揮官，描述的大部分事情都是美軍打擊伊拉克“基地”組織的。
這是一本關(guān)于管理方面的書(shū)籍，或者說(shuō)從軍事方面來(lái)描述管理過(guò)程的改進(jìn)。正如書(shū)中描述的一樣，在2003年以前，美軍在反恐方面的組織管理是不行的。在作者作為主要指揮官后，他和他的團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)爭(zhēng)中邊學(xué)習(xí)，邊改進(jìn)管理。向“基地”組織學(xué)習(xí)并應(yīng)用和改進(jìn)自己的組織架構(gòu)。最終組建了一個(gè)可以在全球許多國(guó)家開(kāi)展反恐，反暴，救援等行動(dòng)的組織。
書(shū)中首先講述了美軍在2003年之前反恐不利的問(wèn)題，從而引出世界已經(jīng)變得不確定性。即世界已經(jīng)是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界。正因?yàn)槭澜缱兂慑e(cuò)綜復(fù)雜了，之前的老的經(jīng)驗(yàn)，老的組織管理就不能適應(yīng)了。就需要?jiǎng)?chuàng)新，要改變。
之后講到了還原論時(shí)代，其實(shí)還原論時(shí)代就是工廠批量生產(chǎn)時(shí)代。那個(gè)時(shí)代是分工明細(xì)的時(shí)代，一個(gè)拉線廠，一個(gè)拉線的安排一個(gè)工人，線拉直的也是一個(gè)工人，切斷線的又是一個(gè)工人，分工很明細(xì)的。這個(gè)時(shí)代著名的管理大師就是泰勒，他認(rèn)為工廠的生產(chǎn)流程只要以最“科學(xué)”的方式進(jìn)行優(yōu)化，秉承經(jīng)典力學(xué)原理，化繁為簡(jiǎn)的理論特性，將所有工作都拆解成最小的元素，就能實(shí)現(xiàn)最大化效率。確實(shí)這個(gè)理論在那個(gè)年代最大化提升了效率。但是這個(gè)理論有一些弊端：1.一個(gè)工人從年輕的時(shí)候一直做，可以做到退休。退休了也許也只懂那一門技術(shù)；2.對(duì)于一個(gè)拉線的工人來(lái)說(shuō)，他就了解拉線的活，其他的拉直，切線等活就不清楚了，也就是說(shuō)工人不能了解到整體的流程或背景。也將不知道拉的線是從哪里來(lái)的，將會(huì)買到那些地方。3.了解整個(gè)流程或背景的，將是工人的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，或者更上領(lǐng)導(dǎo)，或者最上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，如廠長(zhǎng)。這樣了解整體流程的資源就集中在少數(shù)人上了。以上這些弊端在現(xiàn)在這個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界是行不通了。以美軍在伊拉克與基地組織對(duì)抗為例，一個(gè)一線上的士兵不清楚整體情況，如前往的目的地基地組織人員情況，火力情況，抓捕后如何撤退，都不清楚的話，那么他的行動(dòng)很有可能會(huì)失敗，甚至是犧牲。一個(gè)情報(bào)分析師只專注自己的情報(bào)，而不分享給指揮官或一線作戰(zhàn)人員是不行的。會(huì)因?yàn)榍閳?bào)不準(zhǔn)確或不及時(shí)，導(dǎo)致指揮官?zèng)Q策失誤，一線作戰(zhàn)人員任務(wù)失敗，甚至犧牲。
第三章描述了一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界。其中著名的就是“蝴蝶效應(yīng)”，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)一只在南美洲熱帶雨林地區(qū)的蝴蝶，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地?fù)]動(dòng)了一下翅膀，就有可能導(dǎo)致北美洲的颶風(fēng)出現(xiàn)。其說(shuō)明本來(lái)豪不相干的兩個(gè)事件，因有千思萬(wàn)縷的關(guān)系而成為相互有聯(lián)系。另一個(gè)實(shí)際的案例就是澳大利亞引進(jìn)了100多只蔗蛤蟆，導(dǎo)致如今的澳大利亞蔗蛤蟆泛濫成災(zāi)。其實(shí)這里是強(qiáng)調(diào)這個(gè)世界真的很復(fù)雜了，是錯(cuò)綜復(fù)雜了。
為了適應(yīng)這個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界，應(yīng)對(duì)這個(gè)世界的不確定性。書(shū)中后幾章描述了如何來(lái)應(yīng)對(duì)。首先講到了“韌性思維”，即不對(duì)事物全面的預(yù)測(cè)和預(yù)防處理。以荷蘭治理水災(zāi)為例，早些年荷蘭治理大水的方針是：預(yù)計(jì)好大水流經(jīng)的區(qū)域，在區(qū)域的兩端加大，加高河堤；清理河道淤泥等措施；但以事實(shí)情況來(lái)說(shuō)，這些措施還是避免不了水災(zāi)的發(fā)生。曾經(jīng)發(fā)生大水的地方，因大水大于歷史上的高水位，河堤河道又被沖垮；同理的不曾經(jīng)發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域因沒(méi)有防護(hù)好而發(fā)生水災(zāi)。因?yàn)轭A(yù)計(jì)到了發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域，沒(méi)有預(yù)計(jì)到不曾發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域?？偛荒芤蟀l(fā)的大水年年在一個(gè)地方，同樣高的水位吧。所以說(shuō)事情總是千變?nèi)f化的，對(duì)事物的預(yù)測(cè)總會(huì)有疏忽的地方。同樣地馬奇洛防線一樣。考慮和預(yù)測(cè)過(guò)各種德軍進(jìn)攻情況，做了各種措施，但是德軍就繞過(guò)這防線。導(dǎo)致這條防線失去了它的意義。所有的預(yù)防措施總會(huì)有遺漏的地方。
然后又描述了建立一個(gè)互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊(duì)或組織的必要性。在打擊伊拉克“基地”組織這個(gè)事情上，牽涉到的部門和機(jī)構(gòu)很多。有一線上的作戰(zhàn)人員，附近的情報(bào)人員，遠(yuǎn)處的作戰(zhàn)指揮室，還有遠(yuǎn)在國(guó)內(nèi)的fbi情報(bào)局。甚至英國(guó)，法國(guó)的情報(bào)部門。在這個(gè)跨國(guó)多組織合作上，相互信任由為重要。然而又如何使對(duì)方信任呢？唯一方式就是坦誠(chéng)，毫無(wú)保留地把自己獲取的情報(bào)，行動(dòng)計(jì)劃分享給對(duì)方，不讓對(duì)方感覺(jué)有一絲的保留。這讓我想起了中國(guó)90年代商人和官員的合作，大部分都是在桑拿，澡堂談定了，大家都毫無(wú)保留，坦誠(chéng)相見(jiàn)，才能見(jiàn)到合作的誠(chéng)意。信任不僅僅在團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間重要，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，團(tuán)隊(duì)成員之間也尤為重要，海豹突擊隊(duì)之所以每次都能圓滿地完成任務(wù)。除了領(lǐng)導(dǎo)指揮，情報(bào)等其他部門的協(xié)作外，突擊隊(duì)成員相互信任是很重要的，熟悉成員之間的性格，擅長(zhǎng)點(diǎn)，甚至于愿為伙伴抵擋槍彈。
突破“深井”，建立關(guān)系。在公司組織架構(gòu)中，人力資源部門下負(fù)責(zé)招聘的a人員和研發(fā)部門負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)移動(dòng)端端b人員，共同完成一個(gè)任務(wù)。對(duì)于a人員和b人員來(lái)說(shuō)，就處在組織架構(gòu)的“深井”中，正常情況下，他們兩人老是不相往來(lái)。正所謂的“相互獨(dú)立，完全窮盡”(mece)。在這種mece結(jié)構(gòu)中共同來(lái)完成這個(gè)任務(wù)是不太可能的。同樣地在打擊伊拉克“基地”組織時(shí)，采用mece結(jié)構(gòu)也是行不通的。而是應(yīng)該非mece結(jié)構(gòu)。即部門間的兩人要建立起聯(lián)系，分享對(duì)方的信息，突破“深井”關(guān)系。在實(shí)際項(xiàng)目中又是如何突破“深井”的呢？答案就是“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成大團(tuán)隊(duì)”，把招聘的a人員，開(kāi)發(fā)b人員以及測(cè)試等其他人員，打破物理布局，統(tǒng)一安排在一起，組建一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員信息共享，緊密合作就能很好地完成任務(wù)。對(duì)整個(gè)公司而言也應(yīng)該是按團(tuán)隊(duì)分工劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成大團(tuán)隊(duì)”。那小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該多少人才合理呢？若小團(tuán)隊(duì)人員多了，就會(huì)出現(xiàn)“廚房的廚子太多了”而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作效率降低。所以說(shuō)小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該遵循：該有的成員一個(gè)不少，無(wú)多余的一個(gè)人員。各團(tuán)隊(duì)成員一起在既定目標(biāo)情況下，通力協(xié)作并完滿完成任務(wù)。
打造體系思維，打破信息隔閡的壁壘。首先在一個(gè)組織中，信息的“空隙”是無(wú)效組織的根源。以打擊伊拉克“基地”組織為例，情報(bào)人員收集到的情報(bào)就被束之高閣，置之不理的狀態(tài)，這對(duì)整體來(lái)說(shuō)，就出現(xiàn)了信息“空隙”，也許一大堆情報(bào)中有一條能提供當(dāng)前任務(wù)嫌犯的線索，而該線索關(guān)系到任務(wù)的成敗，甚至于一線人員或很多普通老百姓的生死。所以要重視起組織中的溝通協(xié)作，避免信息“空隙”。
打造體系思維還連接信息斷點(diǎn)，了解系統(tǒng)全貌。作者拿美國(guó)的阿波羅登月計(jì)劃為例舉證說(shuō)明，在阿波羅計(jì)劃之前，美國(guó)航天局就發(fā)射了第一個(gè)試驗(yàn)性無(wú)人飛行器，該飛行器在發(fā)射后幾秒內(nèi)就失敗了。后來(lái)總結(jié)原因是：運(yùn)載火箭的設(shè)計(jì)之初是裝載導(dǎo)彈，而不是用來(lái)發(fā)射航天飛行器。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)背后的技術(shù)人員因沒(méi)有及時(shí)溝通導(dǎo)致信息出現(xiàn)斷點(diǎn)。在后來(lái)的幾次發(fā)射任務(wù)中，都出現(xiàn)問(wèn)題。航天局后來(lái)吸取教訓(xùn)：采用體系思維管理，打破信息隔閡。在阿波羅登月計(jì)劃項(xiàng)目中把承包商請(qǐng)到“家里”來(lái)，和航天局的雇員一起工作，并要求作為“體制內(nèi)”的人必須對(duì)阿波羅登月的整體有所了解和贊同，專家們繼續(xù)做各自領(lǐng)域的工作，同時(shí)還得了解整體情況，雖然了解整體情況會(huì)占用專家們的時(shí)間和精力，也會(huì)降低效率，事實(shí)證明犧牲了一些效率，換來(lái)了信息斷點(diǎn)的連接，是正確且有效的。書(shū)中也從反面講了歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織發(fā)射火箭失敗的例子。英國(guó)人制造第一節(jié)火箭，法國(guó)人制造第二節(jié)，德國(guó)人制造第三節(jié)火箭，意大利人制造衛(wèi)星倉(cāng)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的資料沒(méi)有統(tǒng)一的存放點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)之間溝通又少，最終因?yàn)樾畔⑦B接斷點(diǎn)而出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題。
在第八章的培養(yǎng)信息共享意識(shí)中，作者認(rèn)為首先要打破物理空間布局，正如前面說(shuō)的一樣，把招聘的a人員和開(kāi)發(fā)的b人員安排在一個(gè)辦公室，打破了物理布局，遇到問(wèn)題及時(shí)溝通，加快了信息流轉(zhuǎn)。打破了物理空間布局，就不得不實(shí)施組織的變革，組織的變革從而推動(dòng)文化的變革。不要出現(xiàn)人已經(jīng)組織起來(lái)了，人的思想意識(shí)還沒(méi)有跟上變革。在這場(chǎng)變革中信息透明，信息共享又是核心。沒(méi)有誰(shuí)愿意被稀里糊涂的變革的。
第九章?lián)魯 扒敉嚼Ь场薄＿@里的囚徒類似于前面的組織“深井”，就是一個(gè)個(gè)獨(dú)自做自己的事情，不與其他部門或團(tuán)隊(duì)溝通交流的人或組織。在一個(gè)體系內(nèi)不與其他部門或團(tuán)隊(duì)溝通的人或團(tuán)隊(duì)，可想而之是多么可怕的事情。要突破這個(gè)“囚徒困境”，作者提出了“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”，簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)，就是把本團(tuán)隊(duì)的人交流到其他團(tuán)隊(duì)，同樣地也接收其他團(tuán)隊(duì)人員到本團(tuán)隊(duì)來(lái)，不同團(tuán)隊(duì)間形成了一種定期的人員互訪機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)了信息的共享和共用。書(shū)中講了特遣隊(duì)派聯(lián)絡(luò)官到中東地區(qū)美國(guó)大使館和美國(guó)通用汽車點(diǎn)火開(kāi)關(guān)問(wèn)題兩個(gè)案例，認(rèn)證了突破“囚徒困境”的必要性和可行性。對(duì)于派遣聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃，有兩點(diǎn)印象深刻：1.派遣出去的聯(lián)絡(luò)官要深思熟慮，因?yàn)樗砹吮緢F(tuán)隊(duì)的形象和合作意愿強(qiáng)烈程度。若隨便派一個(gè)聯(lián)絡(luò)官，出了問(wèn)題，會(huì)讓對(duì)方感覺(jué)沒(méi)有合作的意思。2.聯(lián)絡(luò)官充分授權(quán)并多與本團(tuán)隊(duì)交流信息。通用汽車點(diǎn)火開(kāi)關(guān)問(wèn)題更多的是組織架構(gòu)“深井”問(wèn)題，本來(lái)就是幾毛錢的事情，硬是捅到ceo那邊才重視起來(lái)，但是已經(jīng)晚了。
最后，到這一章才講到本書(shū)的標(biāo)題：“賦能”。其實(shí)前面九章都是為這一章鋪墊的，沒(méi)有前面的鋪墊還真的不好講這一章內(nèi)容。“賦能”其實(shí)就是授權(quán)，書(shū)中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來(lái)匯報(bào)，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷?；氐浆F(xiàn)在的公司管理，麗思-卡爾頓酒店創(chuàng)始人說(shuō)過(guò)一句經(jīng)典的話：“固步自封和創(chuàng)新發(fā)展的公司區(qū)別就是會(huì)不會(huì)賦予公司的個(gè)體有效使用權(quán)力的機(jī)會(huì)”。現(xiàn)在我們的世界已經(jīng)錯(cuò)綜復(fù)雜了，各種干擾越來(lái)越多，不確定因素越來(lái)越強(qiáng)，于是我們需要加強(qiáng)敏捷度和調(diào)整適應(yīng)能力。而要加強(qiáng)敏捷度和適應(yīng)能力，就需要放松控制。讓一線人員有充分的處理事物的權(quán)力。
本書(shū)就先讀到這里，心得也寫(xiě)到此。
有效賦能讀后感篇二
不同人做同一件事有不一樣的結(jié)果，有的人可以很快完成，而有的人則需要花費(fèi)很多時(shí)間。這就是效率的問(wèn)題，同時(shí)也是做事習(xí)慣的問(wèn)題。如果能夠掌握做事的正確習(xí)慣，就可以實(shí)現(xiàn)高效率工作。而這就是《高效賦能》這本書(shū)所講的內(nèi)容。這里給大家分享《高效賦能》原創(chuàng)讀后感，方便大家學(xué)習(xí)。
很多人都在追求高效率，總希望自己能夠在有限的時(shí)間內(nèi)盡可能多完成工作，但很多時(shí)候都不得要領(lǐng)。雖然平時(shí)工作很忙很勤奮，但最終卻沒(méi)能得到想要的結(jié)果，所做的一切只不過(guò)是在浪費(fèi)時(shí)間。而我也有這樣的困惑，總覺(jué)得自己已經(jīng)很努力了，但效率還是很低下。因此，在看到這本書(shū)的時(shí)候，我毫不猶豫地作出了選擇。在閱讀完這本書(shū)后我才明白，原來(lái)我之前只是在偽裝自己很勤奮，用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮去掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，最終只是疲于奔波。
《高效賦能》這本書(shū)講解了八個(gè)習(xí)慣，并且這八個(gè)習(xí)慣全都屬于一個(gè)大系統(tǒng)，這種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更容易幫助我們?nèi)ヰB(yǎng)成習(xí)慣。整本書(shū)的重點(diǎn)在于建立習(xí)慣和改變習(xí)慣，每個(gè)習(xí)慣都圍繞習(xí)慣回路，可以更好地應(yīng)用到日常生活中。每個(gè)章節(jié)對(duì)應(yīng)一個(gè)習(xí)慣，先是介紹觸發(fā)習(xí)慣的條件和情況，然后說(shuō)明習(xí)慣的慣常行為，最后說(shuō)明養(yǎng)成習(xí)慣的好處、滿足觸發(fā)條件的方法以及養(yǎng)成習(xí)慣的方法。而書(shū)中的每個(gè)章節(jié)和習(xí)慣并不是獨(dú)立的，而是有所聯(lián)系，每個(gè)習(xí)慣都是下一個(gè)習(xí)慣的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
看完整本書(shū)，結(jié)合自身的工作，我理解最深的就是如何去“捕獲想法”。工作上的事情比較繁雜，不僅會(huì)有各種各樣的臨時(shí)事項(xiàng)，而且還需要查看任務(wù)進(jìn)度。不僅如此，在工作過(guò)程中，還會(huì)出現(xiàn)各種有用或無(wú)用的想法，而這些想法都會(huì)使我分心。因此，在看完《高效賦能》后，我明白了要如何去處理這種情況。
對(duì)于工作上的事情，應(yīng)該做好記錄，而且最好是統(tǒng)一記錄在一個(gè)地方。這么做的好處是可以避免遺忘，而且可以方便查看，避免因?yàn)橛涗浽诓煌胤蕉斐蛇z漏。而對(duì)于工作過(guò)程中出現(xiàn)的想法，應(yīng)該先去分析這個(gè)想法是否值得記錄。畢竟每天面對(duì)著海量的信息，不可能一有想法就要記錄，這樣反而容易越想越多，最后忘了最初的想法。
而記錄的方式也是有講究的，作者的建議是記錄要遵循“主謂賓”原則，通過(guò)想意向(名詞)添加謂語(yǔ)(動(dòng)詞)，將事項(xiàng)變成一個(gè)任務(wù)，而賓語(yǔ)表達(dá)了預(yù)期的結(jié)果。這種記錄法最為簡(jiǎn)單明要，而且可以傳遞足夠的信息，不容易出現(xiàn)誤解。很多時(shí)候?yàn)榱朔奖悖以谟涗浭马?xiàng)的時(shí)候往往只是用一個(gè)詞，但事后卻忘了這個(gè)詞所代表的意思，而采用“主謂賓”記錄法就可以很好地避免這個(gè)問(wèn)題。
《高效賦能》在戰(zhàn)略上要求“聰明地勤奮”，在戰(zhàn)術(shù)上確保“有方法地努力”，避免工作陷入無(wú)序狀態(tài)。在讀完整本書(shū)，我清楚地意識(shí)到我需要改變的是工作方法和工作習(xí)慣，提高自己對(duì)信息的處理能力，從而更好地控制生活，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)高效工作。
本文為原創(chuàng)文章，，未經(jīng)授權(quán)不得!
有效賦能讀后感篇三
3、如何在我們這樣的企業(yè)做賦能的應(yīng)用？
帶著這些疑問(wèn)，我認(rèn)真的看了這本書(shū)。
進(jìn)入2017年，大家都在談賦能這個(gè)詞，那么什么才是真是的賦能式投資，結(jié)合全書(shū)，我認(rèn)為，賦能式投資是指投資特定產(chǎn)業(yè)的特定“問(wèn)題”上市公司，以組織賦能和人才賦能為核心，以產(chǎn)業(yè)賦能和資本賦能為工具，買入問(wèn)題公司，加以賦能、驅(qū)動(dòng)變革、清楚問(wèn)題、開(kāi)拓創(chuàng)新、改進(jìn)效率、提高效益，推動(dòng)投資增值，其終極目標(biāo)是構(gòu)建出一個(gè)完善的生態(tài)系統(tǒng)，各個(gè)賦能個(gè)體獨(dú)立發(fā)展的同時(shí)，又在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)能夠形成整體性協(xié)作。
這個(gè)問(wèn)題在我看來(lái)有兩個(gè)方面：
1、核心競(jìng)爭(zhēng)力不是比資本，而是比組織和人才體系。
3g資本這樣介紹自己：我們的核心管理哲學(xué)是擅長(zhǎng)對(duì)一流人才進(jìn)行選、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特別注意選才和培育人才。他們選才的核心標(biāo)準(zhǔn)是psd人才，指貧窮心態(tài)（poor）、聰明（smart）、有奮斗的激情（desire），員工在入職之后完全憑能力和貢獻(xiàn)定績(jī)效，不講究入職時(shí)間、學(xué)歷、背景這些因素。現(xiàn)任百威英博ceo布里托就是一個(gè)典型的案例。
2、以夢(mèng)想、人才、文化為驅(qū)動(dòng)力，以產(chǎn)融互動(dòng)、并購(gòu)整合和運(yùn)營(yíng)改進(jìn)為工具的價(jià)值創(chuàng)造體系。
3g資本的主動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造方法完全針對(duì)特定產(chǎn)業(yè)的特定企業(yè)特點(diǎn)而展開(kāi)，核心是圍繞夢(mèng)想、人才、文化三個(gè)關(guān)鍵詞展開(kāi)一系列產(chǎn)融互動(dòng)、并購(gòu)整合和運(yùn)營(yíng)管理改進(jìn)行動(dòng)。這些行動(dòng)具體包括：改選董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)、與股東利益一致的管理層激勵(lì)、裁員、削減福利、零基預(yù)算、精益生產(chǎn)、出售資產(chǎn)、持續(xù)并購(gòu)、杠桿融資等。這些行動(dòng)的改進(jìn)方向是統(tǒng)一公司全體員工的思想，重新激發(fā)員工活力，讓公司上下齊心協(xié)力，提升企業(yè)的現(xiàn)金流，降低成本費(fèi)用，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)股東價(jià)值和永續(xù)經(jīng)營(yíng)而努力。
因此，3g資本的打法與大多數(shù)私募股權(quán)投資基金或主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值型基金有很大的差別。大多數(shù)投資機(jī)構(gòu)，通常意義上來(lái)說(shuō)就是一家金融機(jī)構(gòu)，是財(cái)務(wù)投資者，以金融為主導(dǎo)，被投企業(yè)就是商品，經(jīng)過(guò)短期、簡(jiǎn)單的投后管理后，通過(guò)加杠桿低買高賣賺錢。而3g資本是以永續(xù)經(jīng)營(yíng)實(shí)體企業(yè)的方式進(jìn)行長(zhǎng)期控股型投資，聚焦少數(shù)產(chǎn)業(yè)的特定問(wèn)題企業(yè)，以組織和人才為主導(dǎo)，以金融為工具，通過(guò)并購(gòu)整合和運(yùn)營(yíng)改進(jìn)的方式提升產(chǎn)業(yè)和企業(yè)效率，增加企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力，創(chuàng)造股東長(zhǎng)期價(jià)值。
3g資本最有價(jià)值的資產(chǎn)是時(shí)間。他們希望做長(zhǎng)周期、少數(shù)量的投資，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，重度參與，用長(zhǎng)周期的資金通過(guò)復(fù)利賺長(zhǎng)周期的錢。相比投資家的頭銜，說(shuō)他們是企業(yè)家更合適。而大多數(shù)投資人希望通過(guò)快速的大范圍的投資，追求較高的短期收益，實(shí)際上這種模式很容易造成精力分散，真正好的投資標(biāo)的是極少的，作為一個(gè)進(jìn)入投資領(lǐng)域的從業(yè)者，我也感同身受，由于資本的逐利性，我們更多時(shí)候的追求不是長(zhǎng)期持有，而是如何能做一個(gè)高質(zhì)量的投資組合。讀完這本書(shū)，結(jié)合自己的工作，我也一直在想平常工作中，我們一些該有的心態(tài)及堅(jiān)守的原則：
1、我們一定要有聚焦的思維，關(guān)注點(diǎn)不能太多，投資應(yīng)該是少而精，而不是多而雜。不管是做什么階段的投資，我希望的是所做的每一筆投資都是符合我們自身的投資框架和原則，我們所投資的企業(yè)必須跟我們價(jià)值觀和理念相吻合。
2、我們以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)在做投資，我們把自己的公司理解為創(chuàng)業(yè)公司，把自己理解為創(chuàng)業(yè)者，另外，我們?cè)诤献鞯膭?chuàng)業(yè)公司中扮演“半個(gè)合伙人”的角色，幫助他們解決一些難題，幫助他們?cè)鲩L(zhǎng)并拓展事業(yè)版圖，這一點(diǎn)跟3g資本的理念不謀而合。但是每個(gè)投資人/機(jī)構(gòu)的能級(jí)是不一樣的，我們現(xiàn)在能賦予創(chuàng)業(yè)公司的能力在于：戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作、公司治理三個(gè)方面，而對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)更重要的是人才輸入、管理和企業(yè)文化建設(shè)方面，我們還觸及不到。
3、真正的價(jià)值投資是應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要的是極大的耐心，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和持續(xù)增長(zhǎng)是需要消耗時(shí)間的。投資人所做的每一筆投資，投下去的不僅僅是錢，還有時(shí)間和精力。正因?yàn)槿绱?，我們一方面要慎重地選擇項(xiàng)目，選對(duì)的人，選對(duì)的事，否則會(huì)偏離我們的邏輯和目標(biāo)；另一方面，我們要給足企業(yè)時(shí)間，越是有前途的項(xiàng)目，我們?cè)绞且托拈L(zhǎng)期持有。做長(zhǎng)期有耐心的投資者，賦能式投資值得一讀。
有效賦能讀后感篇四
家規(guī)，為成長(zhǎng)賦能少年都愛(ài)標(biāo)榜自己的成長(zhǎng)，而說(shuō)起我的成長(zhǎng)，曾經(jīng)貼在我家墻上的白紙黑字的家規(guī)便又浮現(xiàn)在眼前。雖然它已經(jīng)被撕去，但是對(duì)我而言，它不僅伴隨我一天天長(zhǎng)大，更影響了我對(duì)家的認(rèn)知，見(jiàn)證了我對(duì)愛(ài)的理解。那條家規(guī)，很簡(jiǎn)單——誰(shuí)最后一個(gè)吃完飯誰(shuí)洗碗。
它源于我小時(shí)候總是邊玩邊吃。事實(shí)證明，這條家規(guī)的效果相當(dāng)顯著。從那以后，飯一上桌，我便沖上去狼吞虎咽，吃著吃著，一杯水便擺在我的碗邊，映出我滑稽的樣子。抬起頭，媽媽還沒(méi)有動(dòng)筷子，陽(yáng)光輕輕灑在她的臉上，映著她微微上揚(yáng)的嘴角，但我無(wú)暇顧及這些---因?yàn)槟菞l家規(guī)。
那時(shí)，家規(guī)對(duì)我而言，是吞風(fēng)卷殘?jiān)频娘埐撕湍潜组_(kāi)水。在這條家規(guī)的陪伴下，時(shí)間好像緊握的沙，我握得再緊也擋不住它的流逝。不知不覺(jué)中，我的嘴邊涌出了細(xì)密的胡茬兒，媽媽的鬢角卻沾染了幾根白發(fā)。一天，媽媽滿臉疲憊地對(duì)剛放下筷子正準(zhǔn)備離開(kāi)的我說(shuō)：“幫媽媽把碗洗了吧?！蔽已氏伦詈笠涣Ｃ?，漠然地指了指墻上那條家規(guī)。六七年了，它不僅始終貼在那里，更銘刻在我的意識(shí)里。我轉(zhuǎn)身走進(jìn)臥室，關(guān)門的那一刻，好像有什么東西刺進(jìn)了我的心里，但這刺痛感稍縱即逝。我成長(zhǎng)的腳步仍在繼續(xù)，但再看這條家規(guī)，卻漸漸變得麻木，甚至泛起了苦味。直到那一天，媽媽生病的消息傳入我的耳中。那一瞬間，我的眼前突然暗了一下，接著心中一團(tuán)火騰地燃燒起來(lái)，燒毀了意識(shí)里那白紙黑字的家規(guī)。國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)。我一直自以為是地遵守著那條家規(guī)，可是我真讀懂它了嗎?家規(guī)，一個(gè)家庭的第一條規(guī)則不就應(yīng)該是尊敬父母嗎?坐在飯桌前，眼前閃過(guò)往昔的一幕幕，我不禁自問(wèn)：我真的長(zhǎng)大了嗎?漫長(zhǎng)的一個(gè)月過(guò)去了，媽媽的病終于好了，我們一家人終于能坐在一起吃晚飯了。只是這一次，我不再狼吞虎咽，而是細(xì)嚼慢咽，米飯的香味在舌尖上回蕩著，燈光映在碗里，在抬頭低頭的瞬間閃爍著。媽媽吃完了，搖晃著站起身收拾碗筷。
我鼻尖一酸，連忙拉住她，指著我的碗：“媽，你看!”最后幾粒米正閃爍著晶瑩的淚光。我親手撕去了那張紙，“媽，家規(guī)我記下了!”家規(guī)，不僅守護(hù)了一個(gè)家庭最真摯、最溫暖的親情，也為我的成長(zhǎng)賦予了能量。
有效賦能讀后感篇五
賦能》中提到類似于7000人的每日站會(huì)，每個(gè)人都可以參與每天的戰(zhàn)情會(huì)議，這個(gè)會(huì)議可能需要長(zhǎng)達(dá)2個(gè)小時(shí)。看起來(lái)效率很低，但作者卻認(rèn)為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬(wàn)變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個(gè)人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書(shū)中得出，打造團(tuán)隊(duì)的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來(lái)的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
有效賦能讀后感篇六
閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營(yíng)造互信共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對(duì)不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)決定個(gè)人目標(biāo)的成敗。在成員之間建立互信能夠使團(tuán)隊(duì)具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團(tuán)隊(duì)成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標(biāo)將所有人團(tuán)結(jié)到一起。
信息“空隙”是組織無(wú)效的根源，而信息分享的越廣泛，其價(jià)值就越高，其所激發(fā)出的力量也就越強(qiáng)大。需要建立分享信息的機(jī)制，要想在一個(gè)各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩(wěn)地運(yùn)作，就需要每一支團(tuán)隊(duì)都能全面地了解各個(gè)運(yùn)動(dòng)著的部分是如何互動(dòng)的。每個(gè)人為了確保自己的計(jì)劃能夠見(jiàn)效，都必須能夠看到整個(gè)體系的全貌。
賦能是應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵。在公開(kāi)的制度下，賦予下屬更多的權(quán)力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)流程，避免出現(xiàn)深井問(wèn)題。也就是說(shuō)，賦予下屬更多的權(quán)力的舉動(dòng)，要有制度保障。我們需要實(shí)施在紀(jì)律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠(yuǎn)可以隨時(shí)向他的上級(jí)或者其他部門的人詢問(wèn)任何問(wèn)題，了解情況，被詢問(wèn)者需及時(shí)、熱情回應(yīng)。共享意識(shí)是賦能成功的基礎(chǔ)。在賦能之前，必須要通過(guò)艱苦的努力在組織內(nèi)部建立起共享意識(shí)。對(duì)整體背景的了解和獲得決策權(quán)，兩者之間存在必然的聯(lián)系。在環(huán)境變化更加充滿不確定性的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)賦能和信息共享提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
有效賦能讀后感篇七
讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在紛繁復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要做到統(tǒng)一目標(biāo)，充分信任，信息共享，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和組織目標(biāo)。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。
不確定性：作者以自己在伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)上對(duì)“基地”組織的對(duì)戰(zhàn)中，發(fā)現(xiàn)美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對(duì)幾乎什么都沒(méi)有的“基地”組織成員時(shí)，也是一籌莫展。因?yàn)?，美軍是系統(tǒng)的，是模式化，而對(duì)手是松散的，無(wú)序的，這就是“不確定性”，因?yàn)槟悴⒉恢老乱幻肽銓⒚鎸?duì)的是什么。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息量呈爆發(fā)式增長(zhǎng)，商機(jī)則在這個(gè)環(huán)境下變的更加紛繁復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)也變的更加激烈，擺在每一個(gè)公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項(xiàng)目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項(xiàng)目組為了應(yīng)對(duì)這些不確定所做的各種努力以及改變。
賦能其實(shí)就是授權(quán)，書(shū)中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來(lái)匯報(bào)，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權(quán)，如果只是簡(jiǎn)單的權(quán)力下放，當(dāng)甩手掌柜，那不但不能賦能，還會(huì)讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態(tài)。所以需要在對(duì)個(gè)體成員充分了解、知識(shí)能力足夠豐富的前提下，對(duì)其表現(xiàn)出足夠的信任。通過(guò)對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，才會(huì)事半功倍。
入職以來(lái)，參與了5g智能巡檢機(jī)器人、智能卷宗、后勤系統(tǒng)等項(xiàng)目的測(cè)試工作，最近通過(guò)學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對(duì)測(cè)試工作有了更深的理解。在后勤項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，項(xiàng)目組克服了時(shí)間緊任務(wù)重競(jìng)爭(zhēng)者多等重重困難，每日例會(huì)各成員及時(shí)同步目前的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，要感謝我的組長(zhǎng)和其他同事，在測(cè)試需要幫忙時(shí)，最大程度的給與我支持與幫助。
有效賦能讀后感篇八
我們是青春途中的趕路人，我們?cè)诹鹘饸q月里披星戴月，步步實(shí)踐。我們躬身案牘激發(fā)斗志，我們櫛風(fēng)沐雨負(fù)重行。
刺眼的陽(yáng)光撫摸著微微泛黃的電鋼，微風(fēng)拂過(guò)，吹起了薄薄的灰塵。我坐在琴前，思緒飄到了那個(gè)時(shí)候，仿佛又回到了自信的風(fēng)帆被高高揚(yáng)起之時(shí)。
可能是因?yàn)榧易寤颍瑥男∥覍?duì)音樂(lè)特別感冒，每天放學(xué)不是先完成作業(yè)，而是先練琴，已經(jīng)當(dāng)成不可缺失的一部分?？蓩寢屩幌胱屛野阉?dāng)成樂(lè)趣，而不是主業(yè)。
一道殘陽(yáng)鋪水中，半江瑟瑟，半江紅，晚風(fēng)吹過(guò)，明月當(dāng)空，繁星點(diǎn)點(diǎn)，大地萬(wàn)物都進(jìn)了夢(mèng)鄉(xiāng)。而我正在臺(tái)燈下奮筆疾書(shū)。
“砰——”勞累了一天的媽媽回來(lái)了，我頓時(shí)筆速加快，牙齒緊咬嘴唇，心跳聲在這個(gè)寂靜的夜晚也震耳欲聾“幾點(diǎn)了?還在寫(xiě)作業(yè)，白天干嘛了?”“練琴”語(yǔ)音剛落，隨之而來(lái)的就是她奪命的連環(huán)炮：“你初三了呀，你以為你三年級(jí)該?該干什么你不知道嗎?”一句句話語(yǔ)像小刀一點(diǎn)點(diǎn)刺穿我的心。
只有我自己知道，我的愛(ài)好在為我的自信人生賦能!
終于，我等來(lái)了興趣班的暑期匯演，舞臺(tái)上的彩光將我喚醒，我心跳不斷加快，我用衣角擦去手心的汗水，雙手搭在黑白相間的鍵上，我時(shí)不時(shí)地觀察著觀眾們的反應(yīng)，他們的臉上或喜或煩的表情影響著我，但我還是順利的表演完啦!
迷霧散盡后，天光大亮，我看清了遠(yuǎn)處的燈塔，奔走在慢慢的光中，褪去青澀，我終將成為故事的主角。
自信是成功的第一訣竅，懷揣夢(mèng)想，為自己賦能，蓄勢(shì)待發(fā)!
有效賦能讀后感篇九
讀罷《賦能》一書(shū)，愈發(fā)感到有效的管理對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要性。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，但說(shuō)到底，管理的核心是人！是團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)活生生的人，當(dāng)然處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人會(huì)越來(lái)越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢(shì)的“變”，因時(shí)制宜、因地制宜地打造敏捷適應(yīng)性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)這種變化，以“不變”的強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)“變”之外部環(huán)境。
一、為什么要賦能？
傳統(tǒng)的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強(qiáng)調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，只是適應(yīng)了不同時(shí)代的需求。傳統(tǒng)的科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)至上而下的集中控制和有序運(yùn)轉(zhuǎn)，強(qiáng)調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機(jī)器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)。“賦能”管理理念則是在信息化時(shí)代的伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)對(duì)抗“基地”組織過(guò)程中形成的，面對(duì)的是一個(gè)信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導(dǎo)難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強(qiáng)調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應(yīng)的小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)，以高效應(yīng)對(duì)外部環(huán)境不確定性的變化。而此時(shí)，信息的共享，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的鏈接互動(dòng)以及領(lǐng)導(dǎo)作為新時(shí)代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來(lái)越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。
二、如何領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)施賦能？
具體來(lái)講可以分為兩個(gè)層面：一是在中高層領(lǐng)導(dǎo)和一線管理層培育“賦能”文化，通過(guò)信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動(dòng)，達(dá)成共同目標(biāo)。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時(shí)進(jìn)一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。中高層和一線管理層應(yīng)該將文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負(fù)著整合調(diào)集所有員工和資源力量。公司中層是推動(dòng)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，一線的管理層對(duì)一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時(shí)刻擁有“大局觀”，打破層級(jí)和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會(huì)有助于團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)能力的提升。
有效賦能讀后感篇十
讀完《賦能》這本書(shū)腦海中印象最深的是兩個(gè)名詞，深井病和賦能。
說(shuō)到深井病，很多公司通常都會(huì)有這樣一口口的深井。一個(gè)部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個(gè)工作崗位就像流水線，只要重復(fù)做好自己的那份工作就ok了。部門與部門之間缺少交流，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會(huì)疲憊，而且成長(zhǎng)不了。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享，通過(guò)打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來(lái)建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。讀完書(shū)后發(fā)現(xiàn)所有的人和事情是用都是可以共享的。每個(gè)人的感覺(jué)是自己背后是一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，力量感很強(qiáng)，真的也是第一次體會(huì)到賦能這個(gè)詞的真正含義。
什么是賦能？就去書(shū)中所說(shuō)賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡(jiǎn)言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說(shuō)，讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事。團(tuán)隊(duì)中的成員千差萬(wàn)別，往往特色鮮明，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對(duì)其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過(guò)對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。
有效賦能讀后感篇十一
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利·麥克里斯特爾摒棄存在了一個(gè)多世紀(jì)的常規(guī)思維，對(duì)特遣部隊(duì)進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時(shí)代的變化；團(tuán)隊(duì)的去中心化，每個(gè)人都是獨(dú)立有特色的的個(gè)體，這些企業(yè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)才能使企業(yè)發(fā)展越來(lái)越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬?zèng)Q策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時(shí)做出選擇。
通過(guò)閱讀《賦能》全書(shū)，我學(xué)到了如下內(nèi)容：
《賦能》中面對(duì)伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊(duì)居然會(huì)束手無(wú)策，特勤部隊(duì)擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊(duì)沒(méi)有適應(yīng)敵人的變化行為。
因此，團(tuán)隊(duì)一是需要管理方式創(chuàng)新，每個(gè)成員都要有主觀能動(dòng)性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對(duì)能力，才能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者。其次，要應(yīng)對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬(wàn)變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員是獨(dú)立的個(gè)體，有自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，尊重并尋找每個(gè)成員的獨(dú)特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長(zhǎng)的更快。
《賦能》中提到類似于7000人的每日站會(huì)，每個(gè)人都可以參與每天的戰(zhàn)情會(huì)議，這個(gè)會(huì)議可能需要長(zhǎng)達(dá)2個(gè)小時(shí)?？雌饋?lái)效率很低，但作者卻認(rèn)為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬(wàn)變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個(gè)人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書(shū)中得出，打造團(tuán)隊(duì)的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來(lái)的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
《賦能》一書(shū)中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來(lái)充當(dāng)這個(gè)角色。前線情報(bào)人員搞到一份重要情報(bào)，聯(lián)絡(luò)官?gòu)闹写罱ú块T間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的.“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。
傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，新時(shí)代下，隨著變化莫測(cè)的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊(duì)員才能在錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬(wàn)變的環(huán)境下把握機(jī)會(huì)，做出及時(shí)的、正確的選擇。
有效賦能讀后感篇十二
本月讀了一本名叫《高效賦能》的書(shū)，本書(shū)算是一本講如何提高工作效率的工具書(shū)，對(duì)于一些平時(shí)工作效率較低或者是想要提高自己的行動(dòng)力，讓自己的行動(dòng)更有價(jià)值的人很有幫助。下面就讓我來(lái)簡(jiǎn)單介紹一下這本書(shū)的內(nèi)容并談?wù)勎业母惺堋?/p>
本書(shū)主要分為八個(gè)章節(jié)，每個(gè)章節(jié)就是一個(gè)習(xí)慣，每個(gè)習(xí)慣都圍繞著“習(xí)慣思路”來(lái)展開(kāi)，“習(xí)慣思路”即所有習(xí)慣的三大組成部分：觸機(jī)、技能和收獲。本書(shū)講的八大高效習(xí)慣分別是：捕獲想法、任務(wù)突圍、精準(zhǔn)選擇工具、環(huán)境賦能、激發(fā)創(chuàng)造力、掌控計(jì)劃、統(tǒng)籌信息和回顧和完成。每個(gè)習(xí)慣環(huán)環(huán)相扣，層層遞進(jìn)，整本書(shū)也算是一個(gè)完整的體系，所以建議大家完整地讀完整本書(shū)。
有的時(shí)候我們會(huì)產(chǎn)生一些突然的信息和想法，但是過(guò)了一會(huì)兒這些信息我們就想不起來(lái)了，如果運(yùn)氣不好的話，這些信息可能會(huì)永遠(yuǎn)消失，所以我們要在有想法的時(shí)候及時(shí)記錄下來(lái)。這就是第一個(gè)高效習(xí)慣——捕獲想法。當(dāng)我們有一些想法或者捕獲到新的信息時(shí)，我們可以利用本子和筆、手機(jī)或電腦來(lái)進(jìn)行及時(shí)的記錄，以免信息從我們的腦中溜走。雖然書(shū)中建議最好使用紙和筆來(lái)記錄，但我覺(jué)得在我們的日常生活中，還是用手機(jī)來(lái)記錄比較方便，畢竟我們都是手機(jī)不離身的?，F(xiàn)在也有很多可以用來(lái)記事且?guī)湍阕詣?dòng)分類的app，大家也可以自己去找找。書(shū)中還提到，想要我們的任務(wù)系統(tǒng)保持簡(jiǎn)潔，就要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)簡(jiǎn)潔的待辦事項(xiàng)清單，標(biāo)注任務(wù)是高重要性還是低重要性。我們可以每天進(jìn)行一次每日計(jì)劃，包含所有高低重要性的想法。在完成任務(wù)時(shí)，優(yōu)先完成高重要性的任務(wù)，同時(shí)完成一個(gè)任務(wù)之后就在任務(wù)列表后面打勾，這樣做會(huì)給我們一種成長(zhǎng)進(jìn)步的成就感和動(dòng)力，有助于我們養(yǎng)成并堅(jiān)持良好的任務(wù)處理習(xí)慣。當(dāng)我們有多個(gè)高重要的任務(wù)需要完成時(shí)怎么辦呢？那么我們就需要調(diào)整優(yōu)先事項(xiàng)的定義了，我們不要把某件事定義為你應(yīng)該做的最重要的工作，而是定義為你能夠做的最重要的工作，先把能夠做的優(yōu)先做了，這樣才能也讓工作更加高效。
整體來(lái)說(shuō)，這本書(shū)對(duì)我們的提高工作效率來(lái)說(shuō)還是有所幫助的，它里面提到的一些方法我們都可以進(jìn)行嘗試，然后整合出一個(gè)適合自己的并加以運(yùn)用，從而提升我們的工作效率和行動(dòng)能力。
有效賦能讀后感篇十三
新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場(chǎng)”。
從信息流、物流、資金流三個(gè)方面入手，利用數(shù)據(jù)賦能提升賣場(chǎng)效率。
信息流：線上信息具有高效維度的特點(diǎn)。但是線下的體驗(yàn)維度又是線上購(gòu)物所無(wú)法企及的。新零售，應(yīng)用線上的數(shù)據(jù)強(qiáng)項(xiàng)，賦能線下體驗(yàn)，為消費(fèi)者高效過(guò)濾購(gòu)物信息，降低其決策成本，提升零售效率。
物流：線上購(gòu)物平臺(tái)是貨找人，具有跨地域性。而線下實(shí)體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線上與線下融合，利用大數(shù)據(jù)賦能，讓線下商品離你更近，或讓互聯(lián)網(wǎng)的物流更快。
資金流：線下購(gòu)物資金流與物流是同時(shí)發(fā)生的，滿足消費(fèi)者一手錢一手物的購(gòu)物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著支付寶和微信移動(dòng)支付的發(fā)展，已占領(lǐng)線下各種支付場(chǎng)景，有效改善支付的便捷性。線上購(gòu)物強(qiáng)行將物流與資金流分離，在消費(fèi)者心理產(chǎn)生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)物的一大痛點(diǎn)。京東白條利用數(shù)據(jù)賦能，在支付便利性的基礎(chǔ)上，增加了可信性，實(shí)現(xiàn)了先消費(fèi)，再付錢的可行性。
銷售額=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)*復(fù)購(gòu)率。
坪效=銷售額/店鋪面積。
人效=銷售額/員工人數(shù)。
為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數(shù)）一定的情況下，就應(yīng)該在流量、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)及復(fù)購(gòu)率四個(gè)要素上想辦法。
流量：一切與消費(fèi)者接觸的點(diǎn)。消費(fèi)者在哪里就在哪里建立自己的“場(chǎng)”。線上與線上有機(jī)融合，線下體驗(yàn)、引流，線上消費(fèi)購(gòu)物，打開(kāi)全渠道模式。
轉(zhuǎn)化率：即消費(fèi)者的購(gòu)買成交率。通過(guò)社群經(jīng)濟(jì)提高客戶轉(zhuǎn)化率。
客單價(jià):利用大數(shù)據(jù)，在你選購(gòu)目標(biāo)商品的同時(shí)，為你推薦與之相關(guān)或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價(jià)。
復(fù)購(gòu)率：即消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。付費(fèi)會(huì)員制是提升復(fù)購(gòu)的有效手段，例如costco，亞馬遜prime，京東plus。
定倍率，衡量商業(yè)效率的重要指標(biāo)，定倍率越低，效率越高。
短路經(jīng)濟(jì)，低定倍率，高效率。1.縮短環(huán)節(jié)，去掉中間環(huán)節(jié)，直接去找制造商拿貨，形成m2b（b）的短路經(jīng)濟(jì)模式（costco、名創(chuàng)優(yōu)品）；2.鏈條反向，形成c2b或c2m的短路經(jīng)濟(jì)模式（必要商城）。
有效賦能讀后感篇十四
“賦能”顧名思義，就是給誰(shuí)賦予某種能力和能量，通俗來(lái)講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學(xué)中的詞匯，旨在通過(guò)言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。如果這個(gè)詞用在管理學(xué)中，是指企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，尤其是員工們自主工作的權(quán)力，從而通過(guò)去中心化的方式驅(qū)動(dòng)企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個(gè)人才智和潛能。
相較于傳統(tǒng)的科學(xué)管理來(lái)說(shuō)，它是一種扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣貫式管理，這樣的好處就在于它能最大限度的激發(fā)員工的創(chuàng)新能力和靈活應(yīng)對(duì)能力，使團(tuán)隊(duì)確立共同的目標(biāo)，營(yíng)造互信+互享的氛圍，打造一支能應(yīng)對(duì)不確定性的、靈活的團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)不被困頓在僵化的“深井”壁壘之中，繼而推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
談及到建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這個(gè)階段是最重要也是最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需要在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分的前提下，對(duì)其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，能夠因人而異，讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，這將會(huì)事半功倍。
作為通信行業(yè)的一員，在當(dāng)下“新基建”助力5g產(chǎn)業(yè)升級(jí)、培育新動(dòng)能的發(fā)展新浪潮下，我們更要加強(qiáng)學(xué)習(xí)行業(yè)新技術(shù)，不斷提升自我認(rèn)知能力和業(yè)務(wù)水平，充分發(fā)揮自己的潛能，沉著應(yīng)對(duì)不確定性環(huán)境中的各項(xiàng)挑戰(zhàn)，與團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力解決各類突發(fā)問(wèn)題，共同助力企業(yè)在新時(shí)代轉(zhuǎn)型發(fā)展中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
有效賦能讀后感篇十五
賦能》心得體會(huì)近日，專門學(xué)習(xí)了有美國(guó)學(xué)者斯坦利?麥克里斯特爾等人所聯(lián)合撰寫(xiě)的《賦能》這本書(shū)，實(shí)際上，這本書(shū)自己也聽(tīng)說(shuō)過(guò)，但是卻沒(méi)有真正的用心去讀過(guò)。同時(shí)，很多的企業(yè)家或者是公司高層管理者都把這本書(shū)看的很重，這本書(shū)向我們展示了新的社會(huì)環(huán)境下如何面對(duì)諸多挑戰(zhàn)的問(wèn)題，向我們傳達(dá)了一種方法論的東西。其實(shí)，從這本書(shū)的副標(biāo)題就可見(jiàn)一斑，也就是打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)。--曾經(jīng)號(hào)召所有的華為員工認(rèn)真去學(xué)習(xí)這本書(shū)，可見(jiàn)，這本書(shū)對(duì)于一個(gè)公司的管理是多么的重要。如果我們?cè)賮?lái)看一下這本書(shū)的作者斯坦利?麥克里斯特爾，就更加明白了這本書(shū)的重要性，其是美國(guó)陸軍四星上將，曾擔(dān)任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。坦吐姆?科林斯則是劍橋大學(xué)教授，是馬歇爾獎(jiǎng)學(xué)金學(xué)者，在劍橋大學(xué)任教。戴維?西爾弗曼、克里斯?富塞爾，曾經(jīng)的美國(guó)海軍海豹突擊隊(duì)軍官。他們用他們自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)甚至是生命來(lái)書(shū)寫(xiě)了這本書(shū)。
第二部分是化繁為簡(jiǎn)，具體包括建立互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊(duì)等兩章內(nèi)容;。
第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內(nèi)容;。
第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)等兩章內(nèi)容;。
第五部分是走在時(shí)代前面，也就是第十二章，新的時(shí)代需要新的組織架構(gòu)。通過(guò)對(duì)這本書(shū)的全面學(xué)習(xí)，自己主要以下幾點(diǎn)體會(huì)。
一、要合理看待自身所存在的優(yōu)勢(shì)與不足關(guān)于面對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)與不足，我們所能聽(tīng)到的最常見(jiàn)的一句話就是揚(yáng)長(zhǎng)避短，而這句話的前提就是你的長(zhǎng)處是永恒的，換句話說(shuō)就是你的長(zhǎng)處永遠(yuǎn)都是長(zhǎng)處。可是，通過(guò)閱讀這本書(shū)，對(duì)于長(zhǎng)處與短處也要辯證的看待，切不可將長(zhǎng)處簡(jiǎn)單的歸為永恒的，因?yàn)橛袝r(shí)候我們的長(zhǎng)處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)中，美國(guó)軍隊(duì)?wèi){借著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的軍事實(shí)力和規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛录o(jì)律迅速取得了伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，成功的推翻了薩達(dá)姆政權(quán)。但是，面對(duì)沒(méi)有薩達(dá)姆軍隊(duì)的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無(wú)法自拔。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢，就是因?yàn)槊绹?guó)軍隊(duì)的所謂的巨大優(yōu)勢(shì)在以靈活性和隨機(jī)性為主的恐怖主義襲擊面前變得毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，相反，已經(jīng)成為制約美國(guó)軍隊(duì)打擊恐怖襲擊的最大短板，美國(guó)軍隊(duì)所謂的嚴(yán)密的組織和紀(jì)律已經(jīng)從根本上制約了他們對(duì)恐怖主義的打擊。從這個(gè)事例就給我們深深的上了一課，所謂的優(yōu)勢(shì)不是一層不變的，要學(xué)會(huì)根據(jù)對(duì)手的變化或是時(shí)代的變化，迅速調(diào)整自己，最大限度的將自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，做好優(yōu)勢(shì)和不足的轉(zhuǎn)換，合理看待自身的優(yōu)勢(shì)和不足，切不可簡(jiǎn)單的拿自己所謂的優(yōu)勢(shì)去和對(duì)方盲目的對(duì)比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據(jù)工作形式和工作性質(zhì)的變化適時(shí)地調(diào)整充實(shí)自己，堅(jiān)持學(xué)習(xí)要有針對(duì)性，從而能夠適應(yīng)不同崗位和不同形勢(shì)的需要。
二、同事之間要相互信任，打造團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)對(duì)于美國(guó)海豹突擊隊(duì)我們都不陌生，其超強(qiáng)的戰(zhàn)斗力和小組配合能力使得他們成為世界上少有的戰(zhàn)斗力超強(qiáng)的戰(zhàn)士。從美國(guó)的影片上我們也可以了解到一些美國(guó)的軍隊(duì)和文化，表面上看似都是在宣揚(yáng)一種個(gè)人英雄主義，但是實(shí)際上，最終的勝利依靠的全都是團(tuán)隊(duì)的力量，絕不是某一個(gè)英雄所能單獨(dú)完成的。實(shí)際上，美國(guó)海豹突擊隊(duì)隊(duì)員不僅要在一起工作，一起訓(xùn)練，一起戰(zhàn)斗，一起訓(xùn)練，甚至是一起生活，從而被人們稱之為泳伴，這種長(zhǎng)期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務(wù)來(lái)臨時(shí)能夠自由的在相互信任的一種狀態(tài)下去解決戰(zhàn)斗。具體到我們現(xiàn)在所從事的每一項(xiàng)工作，我們都不是作為一個(gè)獨(dú)立的人而存在的，在單位，我們需要各自發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，扎實(shí)努力做好自的本職工作，同時(shí)，更為重要的是還要與同事之間搞好團(tuán)結(jié)，相互幫助，相互信任，積極營(yíng)造出一種樂(lè)觀向上的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，在相互信任中實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)單位的貢獻(xiàn)。
三、每一個(gè)人都要做到賦能所謂賦能，簡(jiǎn)單來(lái)講就是賦予能力，促進(jìn)能力提升，實(shí)現(xiàn)能力的完美展現(xiàn)，這也是這本書(shū)的中心主旨，通過(guò)能力的提升，通過(guò)能力的充分發(fā)揮來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)各種不確定性的成功應(yīng)對(duì)。通過(guò)閱讀，對(duì)于賦能的認(rèn)識(shí)，就我個(gè)人的理解來(lái)看主要包括兩層含義，第一層就是針對(duì)自身而言的，針對(duì)自身的賦能就是在全面客觀認(rèn)識(shí)自己的基礎(chǔ)上，找到自己的不足和缺點(diǎn)并對(duì)不足加以改造，從而實(shí)現(xiàn)自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個(gè)公司的各個(gè)層級(jí)中，在不同的管理團(tuán)隊(duì)中，上一層級(jí)的人不僅要提升自身的能力，更為重要的是要學(xué)會(huì)賦予下一層級(jí)的人以更多的能力，帶動(dòng)更多的人實(shí)現(xiàn)能力的提升。同時(shí)，還要知人善任，因人而異，根據(jù)不同人的特點(diǎn)安排不同的工作任務(wù)，盡可能的將每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)予以最大限度的發(fā)揮，將產(chǎn)生的不足盡可能的降到最低。
總之，在學(xué)習(xí)過(guò)《賦能》這本書(shū)之后，自己對(duì)很多問(wèn)題的看法有了更深的認(rèn)識(shí)，也能夠更為全面和辯證的看待自己的問(wèn)題。不論是做具體的業(yè)務(wù)工作，還是做管理工作，我們?cè)谌粘５墓ぷ髦卸茧x不開(kāi)《賦能》這本書(shū)中所反應(yīng)的種種問(wèn)題，今后，我將加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升本領(lǐng)，全面提高自身素質(zhì)，將自有的優(yōu)勢(shì)予以做大程度的發(fā)揮，在工作中努力實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。
有效賦能讀后感篇十六
“賦能”是當(dāng)前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉團(tuán)隊(duì)能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號(hào)施令。通過(guò)對(duì)《賦能》的學(xué)習(xí)，個(gè)人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團(tuán)隊(duì)成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強(qiáng)自我驅(qū)動(dòng)力和工作自尊心，讓每個(gè)人都成為團(tuán)隊(duì)有能力的一部分，從而形成團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點(diǎn)感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團(tuán)隊(duì)的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的重要決策會(huì)議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時(shí)刻注意組織大目標(biāo)，審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測(cè)試人員，我們要在全局意識(shí)的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因?yàn)樾迯?fù)軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問(wèn)題，有時(shí)候也要綜合考慮市場(chǎng)發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級(jí)別和優(yōu)先級(jí)，例如，如果修復(fù)一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進(jìn)而可能會(huì)產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場(chǎng)的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴(yán)重級(jí)別很高，是否需要馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。
其次，要加強(qiáng)協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場(chǎng)、需求、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺(tái)不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問(wèn)題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無(wú)法順暢地在部門與部門之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統(tǒng)一工作平臺(tái)，做到從需求、設(shè)計(jì)、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)，讓一切都暴露在陽(yáng)光下，因?yàn)殛?yáng)光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺(tái)。通過(guò)上周的智慧中臺(tái)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到中臺(tái)是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的斗爭(zhēng)就是對(duì)于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺(tái)之所以重要，就是因?yàn)樗x予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中最最最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中先發(fā)制人，搶得先機(jī)。
一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過(guò)多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
綜上所述，無(wú)論是打破邊界壁壘和部門墻、加強(qiáng)協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺(tái)，最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條，《賦能》或許會(huì)帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強(qiáng)《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進(jìn)，精益求精。
有效賦能讀后感篇十七
本月讀了一本名叫《高效賦能》的書(shū)，本書(shū)算是一本講如何提高工作效率的工具書(shū)，對(duì)于一些平時(shí)工作效率較低或者是想要提高自己的行動(dòng)力，讓自己的行動(dòng)更有價(jià)值的人很有幫助。下面就讓我來(lái)簡(jiǎn)單介紹一下這本書(shū)的內(nèi)容并談?wù)勎业母惺堋?/p>
本書(shū)主要分為八個(gè)章節(jié)，每個(gè)章節(jié)就是一個(gè)習(xí)慣，每個(gè)習(xí)慣都圍繞著“習(xí)慣思路”來(lái)展開(kāi)，“習(xí)慣思路”即所有習(xí)慣的三大組成部分：觸機(jī)、技能和收獲。本書(shū)講的八大高效習(xí)慣分別是：捕獲想法、任務(wù)突圍、精準(zhǔn)選擇工具、環(huán)境賦能、激發(fā)創(chuàng)造力、掌控計(jì)劃、統(tǒng)籌信息和回顧和完成。每個(gè)習(xí)慣環(huán)環(huán)相扣，層層遞進(jìn)，整本書(shū)也算是一個(gè)完整的體系，所以建議大家完整地讀完整本書(shū)。
有的時(shí)候我們會(huì)產(chǎn)生一些突然的信息和想法，但是過(guò)了一會(huì)兒這些信息我們就想不起來(lái)了，如果運(yùn)氣不好的話，這些信息可能會(huì)永遠(yuǎn)消失，所以我們要在有想法的時(shí)候及時(shí)記錄下來(lái)。這就是第一個(gè)高效習(xí)慣——捕獲想法。當(dāng)我們有一些想法或者捕獲到新的信息時(shí)，我們可以利用本子和筆、手機(jī)或電腦來(lái)進(jìn)行及時(shí)的記錄，以免信息從我們的腦中溜走。雖然書(shū)中建議最好使用紙和筆來(lái)記錄，但我覺(jué)得在我們的日常生活中，還是用手機(jī)來(lái)記錄比較方便，畢竟我們都是手機(jī)不離身的?，F(xiàn)在也有很多可以用來(lái)記事且?guī)湍阕詣?dòng)分類的app，大家也可以自己去找找。書(shū)中還提到，想要我們的任務(wù)系統(tǒng)保持簡(jiǎn)潔，就要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)簡(jiǎn)潔的待辦事項(xiàng)清單，標(biāo)注任務(wù)是高重要性還是低重要性。我們可以每天進(jìn)行一次每日計(jì)劃，包含所有高低重要性的想法。在完成任務(wù)時(shí)，優(yōu)先完成高重要性的任務(wù)，同時(shí)完成一個(gè)任務(wù)之后就在任務(wù)列表后面打勾，這樣做會(huì)給我們一種成長(zhǎng)進(jìn)步的成就感和動(dòng)力，有助于我們養(yǎng)成并堅(jiān)持良好的任務(wù)處理習(xí)慣。當(dāng)我們有多個(gè)高重要的任務(wù)需要完成時(shí)怎么辦呢?那么我們就需要調(diào)整優(yōu)先事項(xiàng)的定義了，我們不要把某件事定義為你應(yīng)該做的最重要的工作，而是定義為你能夠做的最重要的工作，先把能夠做的優(yōu)先做了，這樣才能也讓工作更加高效。
整體來(lái)說(shuō)，這本書(shū)對(duì)我們的提高工作效率來(lái)說(shuō)還是有所幫助的，它里面提到的一些方法我們都可以進(jìn)行嘗試，然后整合出一個(gè)適合自己的并加以運(yùn)用，從而提升我們的工作效率和行動(dòng)能力。
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有效賦能讀后感篇十八
賦能》中面對(duì)伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊(duì)居然會(huì)束手無(wú)策，特勤部隊(duì)擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊(duì)沒(méi)有適應(yīng)敵人的變化行為。
因此，團(tuán)隊(duì)一是需要管理方式創(chuàng)新，每個(gè)成員都要有主觀能動(dòng)性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對(duì)能力，才能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者。其次，要應(yīng)對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬(wàn)變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員是獨(dú)立的個(gè)體，有自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，尊重并尋找每個(gè)成員的獨(dú)特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長(zhǎng)的更快。
有效賦能讀后感篇十九
20xx年在使用敏捷方式進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)時(shí)，對(duì)于敏捷有一些了解，近日在讀《賦能》時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己理解的還不夠深入。以本書(shū)所闡述的理論，結(jié)合自己之前的實(shí)踐，談?wù)勛约旱囊稽c(diǎn)感想。
當(dāng)今的時(shí)代，是一個(gè)被稱作為“vuca”的時(shí)代（volatility——易變性、uncertainty——不確定性、complexity——錯(cuò)綜復(fù)雜性、ambiguity——模糊性）。在這個(gè)時(shí)代，各種信息、各種因素互相影響，從而構(gòu)成一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜、而又無(wú)法明確預(yù)測(cè)的不確定社會(huì)。層出不窮的信息系統(tǒng)，各種社交app以及各種視頻app使得世界各地發(fā)生的任何一件事情，在非常短的時(shí)間里就會(huì)傳遍全球，從而產(chǎn)生無(wú)法估量的影響。
復(fù)雜與錯(cuò)綜復(fù)雜是相對(duì)的。
作者認(rèn)為我們的社會(huì)已經(jīng)從之前的復(fù)雜發(fā)展到現(xiàn)在的錯(cuò)綜復(fù)雜。在復(fù)雜社會(huì)時(shí)代，大家基本都是采用泰勒的還原論，將復(fù)雜的系統(tǒng)拆分成多個(gè)簡(jiǎn)單的小系統(tǒng)，以構(gòu)成流水線，從而降低對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的能力要求——只需要按照流水線的要求進(jìn)行操作即可，不需要做太多的思考。流水線即是高效率、科學(xué)管理的代表。而在錯(cuò)綜復(fù)雜的時(shí)代，是多個(gè)元素之間互動(dòng)劇烈增加的時(shí)代，元素之間的影響關(guān)系已經(jīng)迅速升級(jí)到無(wú)法預(yù)測(cè)。如果將復(fù)雜比喻為一個(gè)亂線團(tuán)，那么錯(cuò)綜復(fù)雜就相當(dāng)于多個(gè)亂線團(tuán)糾結(jié)在一起。
但是隨著時(shí)代的發(fā)展，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，在目前認(rèn)為是錯(cuò)綜復(fù)雜的事情，可能就會(huì)變?yōu)閺?fù)雜的事情。賦能、敏捷是針對(duì)于錯(cuò)綜復(fù)雜環(huán)境下的。解決方案，而復(fù)雜環(huán)境下的解決方案依然可以使用泰勒的還原論，梳理出流程性的處理方案，降低對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的要求，提升效率。也就是沒(méi)有絕對(duì)的錯(cuò)綜復(fù)雜，科技發(fā)展到一定程度，原先的錯(cuò)綜復(fù)雜就會(huì)變?yōu)楫?dāng)今的復(fù)雜。就像多個(gè)糾結(jié)在一起的亂線團(tuán)如果多個(gè)人一起梳理，還是可以梳理出來(lái)一樣。
韌性思維與韌性能力是關(guān)鍵。
既然當(dāng)今的時(shí)代是一個(gè)vuca的時(shí)代，必定是處于錯(cuò)綜復(fù)雜的時(shí)代，在沒(méi)有轉(zhuǎn)化為復(fù)雜之前，存在各種的不確定性，我們必須采用應(yīng)對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的解決方案——提升團(tuán)隊(duì)成員的韌性思維與韌性能力。與韌性相對(duì)應(yīng)的是剛性，剛性能力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員為了完成基本工作所需要的能力，而韌性思維與韌性能力，則可以確保團(tuán)隊(duì)成員在遇到不可預(yù)知的問(wèn)題時(shí)，具有一定的解決方法。如大禹治水，就是采用了韌性思維。直接堵，就相當(dāng)于利用人類的剛性能力與洪水的能力進(jìn)行硬碰硬，誰(shuí)更強(qiáng)大，誰(shuí)就贏。而采用疏，則是利用了韌性思維。團(tuán)隊(duì)成員必須在保證剛性能力的前提下，不斷提升自己的韌性思維與韌性能力，才可能面對(duì)不確定的問(wèn)題時(shí)，有較好的解決方案。
總之，無(wú)論哪個(gè)時(shí)代，都會(huì)面臨不確定性，當(dāng)今的vuca，由于錯(cuò)綜復(fù)雜，則更是放大了不確定性的概率，為了應(yīng)對(duì)不確定性，每一個(gè)人都需要提升自己的韌性思維與韌性能力。
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