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目標(biāo)管理五要素篇一
〃價值觀是指企業(yè)內(nèi)成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認(rèn)識。價值觀是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為時具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來選擇自己的行為。
〃英雄人物是指企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用。
〃文化儀式是指企業(yè)內(nèi)的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，它可以把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來生動的宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領(lǐng)會企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”之中。
〃文化網(wǎng)絡(luò)是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。
2、層次結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化結(jié)構(gòu)可以分為四層。第一層是表層的物質(zhì)文化；第二層是幔層的（或稱淺層的）行為文化；第三層是中層的制度文化；第四層是核心層的精神文化。
1、企業(yè)文化的物質(zhì)層。企業(yè)文化的物質(zhì)層也叫企業(yè)的物質(zhì)文化，它是企業(yè)職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果，它是企業(yè)物質(zhì)文化的首要內(nèi)容。其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計等，它們都是企業(yè)物質(zhì)文化的主要內(nèi)容。
2、企業(yè)文化的行為層。企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。如果說企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的最外層，那么企業(yè)行為文化可稱為企業(yè)文化的幔層，或稱為第二層，即淺層的行為文化。是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。主要分為企業(yè)家的行為、企業(yè)模范人物行為、企業(yè)員工行為。
3、企業(yè)文化的制度層。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)管理制度三個方面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的產(chǎn)生、發(fā)展、變化，是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果，也是文化進(jìn)步的產(chǎn)物。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，是企業(yè)文化的載體。包括正式組織機(jī)構(gòu)和非正式組織。企業(yè)管理制度是企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營管理時所制定的、起規(guī)范保證作用的各項規(guī)定或條例。
上述三者，構(gòu)成企業(yè)制度文化。企業(yè)制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，制度文化是一定精神文化的產(chǎn)物，它必須適應(yīng)精神文化的要求。人們總是在一定的價值觀指導(dǎo)下去完善和改革企業(yè)各項制度的，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)如果不與企業(yè)目標(biāo)的要求相適應(yīng)，企業(yè)目標(biāo)就無法實現(xiàn)。卓越的企業(yè)總是經(jīng)常用適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)去迎接未來，從而在競爭中獲勝。制度文化又是精神文化的基礎(chǔ)和載體，并對企業(yè)精神文化起反作用。一定的企業(yè)制度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文化的基礎(chǔ)。企業(yè)文化總是沿著精神文化——制度——新的精神文化的軌跡不斷發(fā)展、豐富和提高的。
企業(yè)的制度文化也是企業(yè)行為文化得以貫徹的保證。同企業(yè)職工生產(chǎn)、學(xué)習(xí)、娛樂、生活等方面直接發(fā)生聯(lián)系的行為文化建設(shè)得如何，企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)是否具有活力、是否嚴(yán)謹(jǐn)，人際關(guān)系是否和諧、職工文明程度是否得到提高等，無不與制度文化的保障作用有關(guān)。
4、企業(yè)文化的精神層。企業(yè)文化的精神層又稱為企業(yè)精神文化，相對于企業(yè)物質(zhì)文化和行為文化來說，企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化現(xiàn)象，在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心的地位。
3、定義、特征
企業(yè)文化，或稱組織文化（corporate culture或organizational culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
無形性與有形性的統(tǒng)一
企業(yè)文化的內(nèi)核中包含著各種價值因素、信念因素、道德因素、心理因素等，是作為一種精神氛圍存在于特定人群之中的，因此，它具有無形性，是看不見、摸不著的。然而，任何無形的事務(wù)都是寓于有形事物之中的，企業(yè)文化也不例外。無形的價值因素、信念因素、道德因素、心里因素等通過各種有形的載體，如人的行為方式、企業(yè)的各種規(guī)章制度、經(jīng)營政策體現(xiàn)出來。人們往往是通過有形的事務(wù)去觀察、分析、研究和培植企業(yè)內(nèi)在文化的。無形性是指內(nèi)容而言；有形性是對形式和載體而言的。因此，企業(yè)文化是內(nèi)容與形式、載體的統(tǒng)一。無形性與有形性的統(tǒng)一。觀念性與實踐性的統(tǒng)一
企業(yè)文化在形態(tài)上表現(xiàn)為一種觀念、一種認(rèn)識、一種群體意識。但是，馬克思認(rèn)為：”觀念的東西不外是移入人的頭腦并在頭腦中改造過的物質(zhì)的東西而已。”這說明，人的認(rèn)識是客觀世界在人的頭腦中的反映，任何認(rèn)識都以客觀的具體事務(wù)為其實在的內(nèi)容。客觀世界是認(rèn)識的對象，但它只有在實踐中才可能被人所充分認(rèn)識。認(rèn)識來源于實踐。無疑，企業(yè)文化的核心內(nèi)容——價值觀作為一種認(rèn)識，也離不開企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，它既來源于實踐，同時又指導(dǎo)實踐，為實踐服務(wù)。因此，用馬克思主義認(rèn)識論的觀點看待企業(yè)文化，它是觀念性和實踐性的統(tǒng)一。了解企業(yè)文化的這一特點，有利于企業(yè)文化建設(shè)更加貼近實際，具有針對性，對于克服企業(yè)文化建設(shè)中脫離實際、拔苗助長，或束之高閣、只做表面文章的傾向具有重要意義。
抽象性與具體性的統(tǒng)一
企業(yè)文化所反映的基本經(jīng)營理念和管理哲學(xué)往往是概念性的，優(yōu)秀的企業(yè)文化往往引導(dǎo)大家追求卓越，追求成效，追求創(chuàng)新，內(nèi)涵清晰而目標(biāo)“模糊”。它不像企業(yè)的生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度、管理規(guī)范那樣明確具體，它只給人們提供一種指導(dǎo)思想，一種價值判斷，一種行為規(guī)則。它不會告訴人么你每個問題用什么具體方式和具體方法去處理，它只會告訴人們應(yīng)該根據(jù)什么樣的思想和標(biāo)準(zhǔn)去處理每個具體的問題，因此，它是一種抽象性的概念。但是，企業(yè)文化又是具體的，它是由各種具體言行都在不同的角度具體體現(xiàn)著企業(yè)文化；同時也感受到企業(yè)文化的導(dǎo)向、激勵和制約作用。盡管這種作用是微妙的、暗示性的，但在多數(shù)情況下，決定著人們的行為方向，為人們提供者行為動力。
經(jīng)濟(jì)性與社會性的統(tǒng)一
如前所述，企業(yè)文化具有經(jīng)濟(jì)屬性，是一種經(jīng)濟(jì)文化，它反映著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)倫理、經(jīng)營價值觀和目標(biāo)追求，以及實現(xiàn)目標(biāo)的行為準(zhǔn)則等。企業(yè)文化的經(jīng)濟(jì)屬性是由企業(yè)作為一個獨立的經(jīng)濟(jì)組織的性質(zhì)決定的。在這一點上，企業(yè)文化與“軍隊文化”、“校園文化”、“醫(yī)院文化”、“機(jī)關(guān)文化”、“社區(qū)文化”等有明顯區(qū)別。同時，還必須看到，企業(yè)不僅作為獨立的經(jīng)濟(jì)組織而存在，而作為社會的一個細(xì)胞而存在。從其功能來講，它不僅有推動企業(yè)創(chuàng)造物質(zhì)財富的功能，而且也具有社會功能。在中國，企業(yè)文化體現(xiàn)著社會主義生產(chǎn)關(guān)系的要求，具有為思想政治工作創(chuàng)造條件，培育有思想、有道德、有文化、有紀(jì)律的與員工隊伍，促進(jìn)社會主義精神文明建設(shè)等重要工作。因此，企業(yè)文化也具有社會屬性或一定的政治屬性。況且，企業(yè)從事經(jīng)濟(jì)活動，也不是在封閉的系統(tǒng)中進(jìn)行的，企業(yè)員工生活在社會的各個層次，每時每刻都會受到社會大文化的感染和熏陶所以，企業(yè)文化是經(jīng)濟(jì)性和社會性的完美統(tǒng)一。
超前性與滯后性的統(tǒng)一
生產(chǎn)力是推動社會發(fā)展的根本力量，是最活躍的要素。企業(yè)是生產(chǎn)力的直接組織者，在經(jīng)營管理活動中產(chǎn)生的企業(yè)文化，相對于社會文化是超
前的，往往最先反應(yīng)時代的新觀念、新思想、新氣息。企業(yè)文化的超前性決定了它的社會價值。但企業(yè)文化相對于科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，相對于企業(yè)設(shè)備的快速更新和組織的急劇變革等，往往顯得變化緩慢，具有一定的滯后性。解決企業(yè)文化的滯后性，即隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、設(shè)備的更新、組織的變革等及時推動企業(yè)文化的變革與進(jìn)步，是企業(yè)文化實踐中需要解決的突出問題。
吸收性與排他性的統(tǒng)一
一種積極的企業(yè)文化形成以后，對于外來的優(yōu)秀文化仍具有很強(qiáng)的吸收學(xué)習(xí)能力，能夠吸收經(jīng)濟(jì)發(fā)展、文化進(jìn)步和社會變革中的積極因素，吸收其他企業(yè)在實踐中形成的好的思想和經(jīng)驗；同時，對于與企業(yè)文化主流相悖的其他思想意識也有相應(yīng)的抵御能力。一般來講，一種消極的企業(yè)文化往往不具備這一特點。這個特點也是區(qū)分或衡量企業(yè)文化優(yōu)劣的標(biāo)志之一。
4、社會責(zé)任、內(nèi)涵 企業(yè)社會責(zé)任（corporate social responsibility,簡稱csr）是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東承擔(dān)法律責(zé)任的同時，還要承擔(dān)對員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任。企業(yè)的社會責(zé)任要求企業(yè)必須超越把利潤作為唯一目標(biāo)的傳統(tǒng)理念，強(qiáng)調(diào)要在生產(chǎn)過程中對人的價值的關(guān)注，強(qiáng)調(diào)對消費者、對環(huán)境、對社會的貢獻(xiàn)。八大社會責(zé)任
任玉嶺建議，應(yīng)從以下八個方面來確立我國企業(yè)的社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。明禮誠信
科學(xué)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展保護(hù)環(huán)境文化建設(shè)
發(fā)展慈善事業(yè)保護(hù)職工健康發(fā)展科技
5、實踐的發(fā)展趨勢
從理論和實踐上把握企業(yè)文化的發(fā)展方向
1、加強(qiáng)企業(yè)文化研究工作
新形勢下企業(yè)文化的研究應(yīng)該堅持理論研究與應(yīng)用研究相結(jié)合、定性研究與定量研究相結(jié)合的原則，主要側(cè)重于以下三個方面：一是在中國文化背景下，探討企業(yè)文化的基礎(chǔ)理論，研究企業(yè)文化與中國傳統(tǒng)文化和當(dāng)代社會文化的關(guān)系、企業(yè)文化與企業(yè)管理、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展和企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)系等，提出有中國特色的企業(yè)文化理論；二是加強(qiáng)企業(yè)文化的應(yīng)用研究，關(guān)于企業(yè)文化的測量、診斷、評估和咨詢的實證研究，在此過程中，推動企業(yè)文化實踐的發(fā)展；三是加強(qiáng)企業(yè)文化的追蹤研究，企業(yè)文化的塑造不是一次性完成的作品，它要隨著企業(yè)的發(fā)展
和變化而作出及時的調(diào)整和改變，才能對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。所以對企業(yè)文化進(jìn)行追蹤研究的價值是不可低估的。
2、正確處理好企業(yè)文化與社會文化的關(guān)系
企業(yè)文化作為社會文化的一個組成部分，它既是社會文化變遷的縮影，又通過其新技術(shù)、新產(chǎn)品所倡導(dǎo)的理念引導(dǎo)市場潮流、引領(lǐng)社會時尚，改變?nèi)藗兊纳罘绞?，改變?nèi)藗兊挠^念，從而為社會文化的發(fā)展注入新的活力，豐富社會文化的內(nèi)涵。不同的社會文化會影響人們對市場的價值選擇和對市場的適應(yīng)性，社會文化的變化也會引起人們在價值選擇和對市場的適應(yīng)性方面的變化，影響人們對產(chǎn)品的認(rèn)同程度和心理需求。因此，企業(yè)在塑造自己企業(yè)文化、確定企業(yè)經(jīng)營理念時，一定要把握社會文化變化的趨勢，在產(chǎn)品的目標(biāo)定位、企業(yè)的經(jīng)營策略、新產(chǎn)品的研究與開發(fā)方向上作出相應(yīng)的調(diào)整，使產(chǎn)品、經(jīng)營和社會文化之間產(chǎn)生協(xié)調(diào)與相容，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)為社會提供的就不僅僅是一種產(chǎn)品，而是一種文化。
3、注重企業(yè)環(huán)境變化對企業(yè)文化發(fā)展的影響
企業(yè)環(huán)境包括企業(yè)的技術(shù)環(huán)境、人力資源環(huán)境、金融環(huán)境、投資環(huán)境、市場需求環(huán)境等，這是企業(yè)發(fā)展所依存的客觀環(huán)境，直接影響著企業(yè)的短期效益和生存。此外，還有政策、法制、社會評價、公平競爭、社會信譽等主要由人為因素控制的社會發(fā)展軟環(huán)境，對企業(yè)文化發(fā)展的影響看起來較為隱含較為間接，然而實際上對企業(yè)長期的經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)的競爭力有著潛在而深刻的影響。這些環(huán)境因素今后會呈現(xiàn)出更加復(fù)雜的聯(lián)系和難以想象的變化，企業(yè)要立于不敗之地，就要在其發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和管理模式方面及時作出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)文化的內(nèi)涵也要反映出環(huán)境的復(fù)雜性和緊迫性所帶來的挑戰(zhàn)和壓力，對企業(yè)內(nèi)部要保持較高的整合度，對外要有較強(qiáng)的適應(yīng)性，通過對企業(yè)主導(dǎo)價值觀和經(jīng)營理念的改革，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)文化成為不斷孕育企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展的源泉，從而形成企業(yè)競爭力。
目標(biāo)管理五要素篇二
管理五要素
如何把企業(yè)做大，做強(qiáng)，已成為一些民營企業(yè)的老總們最為關(guān)注的課題。隨手看了一些有關(guān)文章，有一段很值得一看，這里送給大家共同學(xué)習(xí)。文章說：
一、在優(yōu)秀的企業(yè)里，往往是全企業(yè)范圍內(nèi)關(guān)注業(yè)績，關(guān)注自己對兄弟部門的配合，而不僅僅是關(guān)注本部門或者本人利益。
二、在優(yōu)秀的企業(yè)里，人們將管理和工作全面定位服務(wù)，只不過是分工不同，企業(yè)所有干部員工的唯一目標(biāo)是通過自己的努力，如何更好的為客戶服務(wù)。
三、在優(yōu)秀的企業(yè)里，每個部門或者個人都會關(guān)注自己能夠為企業(yè)提供什么？能夠為企業(yè)創(chuàng)造多少價值？創(chuàng)造的價值是否有質(zhì)量有效益的價值？非常關(guān)注現(xiàn)有企業(yè)有業(yè)務(wù)流程的重組，對流程中不合理的部分會不斷地向上級送建議案，而上級部門則會積極響應(yīng)，召集相關(guān)部門負(fù)責(zé)人討論解決方案，一旦形成方案便會規(guī)定在具體時間內(nèi)完成流程的改善。有人全面跟蹤并對成效顯著的建議案會給予獎勵，他們最恐懼的是如果不進(jìn)步，沒有辦法再改善的話，而對手一直在進(jìn)步，那么企業(yè)失敗的風(fēng)險將會越來越高。
四、在優(yōu)秀的企業(yè)里，人人都有一張資產(chǎn)負(fù)債表，企業(yè)對自己的各種投入和自己的付出成什么樣的比例，一旦自己所得超過自己所創(chuàng)造的價值，便會有巨大的危機(jī)感，因為企業(yè)需要的是能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工，這樣才會有企業(yè)與員工的共同進(jìn)步。
五、在優(yōu)秀的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了全公司范圍內(nèi)的科學(xué)經(jīng)營管理觀，每一個部門和個人都得學(xué)會經(jīng)營，管理好自己的那張資產(chǎn)負(fù)債表。因此，管理層與執(zhí)行層緊密結(jié)合，根本就不會推脫責(zé)任，企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)與執(zhí)行觀無縫鏈接。
科學(xué)經(jīng)營觀的樹立和落實到日常運營中，是企業(yè)組織贏得未來的根本保證，企業(yè)管理的革新，離不開我們每一天的進(jìn)步，每天，每周，每月都必須進(jìn)行反思和總結(jié)。只要我們認(rèn)真的學(xué)習(xí)，不斷改善，就一定會有新的變化。
管理五要素
法國古典管理理論學(xué)家亨利·法約爾(henri fayol)對管理角色及相關(guān)行動的定義包含了五個要素。
管理的五個要素
法約爾指出?“管理?就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制?計劃?就是探索未來、制定行動計劃?組織?就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)?指揮?就是使其人員發(fā)揮作用?協(xié)調(diào)?就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動及力量?控制?就是注意是否一切都按已制定的規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行?！?1.計劃 ?prevoyance?
法約爾強(qiáng)調(diào)“管理應(yīng)當(dāng)預(yù)見未來”。他認(rèn)為?如果說預(yù)見性不是管理的全部的話?至少也是其中一個基本的部分。
計劃工作表現(xiàn)的場合有許多?并且有不同的方法。它的主要表現(xiàn)、明顯標(biāo)志和最有效的工具就是行動計劃。行動計劃既反映出了所要達(dá)到的結(jié)果?又指出了所遵循的行動路線、通過的階段和所使用的手段。擬訂行動計劃的依據(jù)是?
(1)企業(yè)的資源?如廠房、工具、原料、資本、人員、生產(chǎn)能力、銷售渠道、公眾關(guān)系等。
?(2)目前正在進(jìn)行的工作的性質(zhì)和重要性。
?(3)企業(yè)的未來發(fā)展趨勢?它部分地取決于技術(shù)的、商業(yè)的、財政的及其
他的條件。?
這些條件都在變化?所以計劃是每個企業(yè)最重要、也是最困難的工作之一。它涉及所有的部門和所有的活動——特別是管理活動。在制定計劃時?要考慮到下級管理人員以至一般工人的意見?這樣才能使所有的資源不致被遺漏?從而有利于企業(yè)的發(fā)展。法約爾的這種想法事實上是以后盛行的“參與管理”思想的萌芽。
法約爾還認(rèn)為一個好計劃應(yīng)具有以下特點：
? 統(tǒng)一性?每項計劃不僅有總體計劃還有具體的計劃。
? 連續(xù)性?不僅有長期的計劃還有短期的計劃。
? 靈活性?能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。
? 精確性?應(yīng)盡量使計劃具有客觀性?不帶主觀的臆測。
制定長期計劃是非常重要的?這是法約爾對當(dāng)時管理思想的一個比較大的貢獻(xiàn)。
2.組織?to organize?
法約爾指出好的計劃需要有好的組織。組織是對企業(yè)計劃執(zhí)行的分工。組織一個企業(yè)就是為企業(yè)的經(jīng)營提供所有必要的原料、設(shè)備、資本、人員。
組織大體可以分為物質(zhì)組織和社會組織兩大部分。在配備了必要的物質(zhì)資源以后?人員或社會組織就應(yīng)該能夠完成它的6項基本職能?即進(jìn)行企業(yè)所有的經(jīng)營活動。
法約爾認(rèn)為?社會組織應(yīng)完成以下管理任務(wù)?
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?(1)注意行動計劃是否深思熟慮地準(zhǔn)備并堅決地執(zhí)行了。(2)注意社會組織和物質(zhì)組織是否與企業(yè)的目標(biāo)、資源和需要相適合。(3)建立一元化的、有能力的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。(4)協(xié)調(diào)力量?配合行動。(5)做出清楚、明確、準(zhǔn)確的決策。
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?(6)有效地配備和安排人員?每一個部門都應(yīng)該由一個有能力的、積極的人來領(lǐng)導(dǎo)?每一個人都應(yīng)該在他能夠最好地發(fā)揮作用的職位上。(7)明確地規(guī)定職責(zé)。(8)鼓勵首創(chuàng)精神與責(zé)任感。(9)對員工所做的工作給以公平而合適的報酬。(10)對過失與錯誤施加懲罰。(11)使大家遵守紀(jì)律。(12)注意使個人利益服從集體利益。(13)特別注意指揮的統(tǒng)一。(14)注意物品秩序與社會秩序。(15)進(jìn)行全面控制。(16)與規(guī)章過多、官僚主義、形式主義、文牘主義等弊端做斗爭。
3.指揮 ?to command?
指揮是一種以某些工人品質(zhì)和對管理一般原則的了解為基礎(chǔ)的藝術(shù)。法約爾要求指揮人員要做到?
(1)透徹了解自己的手下人員。領(lǐng)導(dǎo)者至少要做到了解他的直接部下?明白對每個人可寄予什么期望?給予多大信任。(2)淘汰沒有工作能力的人。領(lǐng)導(dǎo)是整體利益的裁決者與負(fù)責(zé)者?只有整體利益迫使他及時地執(zhí)行這項措施。
?(3)十分通曉約束企業(yè)和雇員的協(xié)議。在各項工作中?領(lǐng)導(dǎo)者起雙重作用
?在職工面前?他起到維持企業(yè)利益的作用?在廠主面前?他起到維護(hù)職工利益的作用。
?(4)做好榜樣。領(lǐng)導(dǎo)做出榜樣?是使職工對領(lǐng)導(dǎo)者的管理心悅誠服的最有
效的方法之一。
?(5)對組織的賬目定期進(jìn)行檢查?并使用概括的圖表來促進(jìn)這項工作。?(6)召開會議。把主要的助手召集起來?參加醞釀統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和集中力量搞
好工作的會議。
?(7)不要在工作的細(xì)節(jié)上花費精力?在工作細(xì)節(jié)上耗費大量時間是一個大
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)重缺點?領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)因關(guān)心小事情而忽視了重大的事情?
工作組織得好?就能使領(lǐng)導(dǎo)者做到這一點。
4.協(xié)調(diào) ?to coordinate??
協(xié)調(diào)就是使企業(yè)的一切工作都要和諧地配合?以便于企業(yè)經(jīng)營的順利進(jìn)行?并且有利于企業(yè)取得成功。
法約爾說?“協(xié)調(diào)就是指企業(yè)的一切都要和諧地配合?這樣做的目的就是使企業(yè)的工作能夠順利地進(jìn)行?并有利于企業(yè)獲取成功。協(xié)調(diào)的另一種功能就是使職能的社會組織機(jī)構(gòu)和物質(zhì)設(shè)備機(jī)構(gòu)之間保存一定的比例。這個比例是每
3個機(jī)構(gòu)高效、保質(zhì)保量完成任務(wù)的保證??總之?協(xié)調(diào)的目的是為了事情和行為都有一個合適的比例?！?/p>
法約爾還提出了關(guān)于判斷企業(yè)需要進(jìn)行協(xié)調(diào)工作的依據(jù)?
(1)各部門不了解而且也不想了解其他部門?各部門在進(jìn)行工作時好像它本身就是工作的目的和理由?不革新整個企業(yè)?也不關(guān)心毗鄰的部門。(2)在一個部門內(nèi)部?各部門、各科室之間?與各不同部門之間一樣存在著一堵墻?互不通氣?各自最關(guān)心的就是使自己的職責(zé)置于公文、命令和通告的保護(hù)之下。
?(3)誰也不考慮企業(yè)整體利益?企業(yè)里沒有勇于創(chuàng)新的精神和忘我的工作
精神。?
法約爾認(rèn)為?解決這一問題的最好方法就是部門領(lǐng)導(dǎo)每周的例會。召開例會的目的是根據(jù)企業(yè)工作進(jìn)展情況講明企業(yè)發(fā)展方向?明確各部門之間應(yīng)有的協(xié)作?利用領(lǐng)導(dǎo)們出席會議的機(jī)會來解決共同關(guān)心的各種問題。通常?例會不涉及制定企業(yè)的行動計劃?會議要有利于領(lǐng)導(dǎo)們根據(jù)事態(tài)發(fā)展情況來完成這個計劃?每次會議只涉及一個短期內(nèi)的活動?一般是一段時間?在這一周內(nèi)?要保證各部門之間行動協(xié)調(diào)一致。
部門領(lǐng)導(dǎo)會議是協(xié)調(diào)工作不可或缺的方法。如果沒有它?那么任務(wù)完成得不好的可能性就大?有了它并不是正常工作的絕對保證?還需要領(lǐng)導(dǎo)懂得很好使用這一方法?能夠使用各種工作方法是一種藝術(shù)?是管理人員應(yīng)該具有的才能之一。
5.控制 ?to control?
控制就是要證實一下是否各項工作都與已定計劃相符合?是否與下達(dá)的指標(biāo)及已定規(guī)則相符合。法約爾認(rèn)為?控制的目的在于指出工作中的缺點和錯誤?以便糾正并避免重犯。
對物、對人、對計劃都可以進(jìn)行控制。從管理的角度來看?應(yīng)確保企業(yè)有計劃并且確實執(zhí)行?而且更要及時地加以修正。
當(dāng)某些控制工作顯得太多、太復(fù)雜、涉及面太大?不易由部門的一般人員來承擔(dān)時?就應(yīng)該讓一些專業(yè)人員來做?即設(shè)專門的檢查員、監(jiān)督員或?qū)ｉT的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。
最好做到不管對什么工作都能夠回答以下問題?“怎樣進(jìn)行控制呢?”由于控制作用于各種性質(zhì)的工作和各級工作人員?所以控制有許多不同的方法
4?像管理的預(yù)測、組織指揮和協(xié)調(diào)一樣?控制這一要素在執(zhí)行時總是需要有持久的專心工作精神和較高的藝術(shù)。
目標(biāo)管理五要素篇三
it戰(zhàn)略管理五要素
管理內(nèi)部市場，平衡供給需求；貫徹五大原則，提升技術(shù)價值。jeff kaplan 著
如今，大多數(shù)企業(yè)和it主管面臨著一個共同的挑戰(zhàn)：如何知道企業(yè)的it解決方案是否有效果，是否有效率？他們中的大多數(shù)感到茫然。有些人擔(dān)心it的預(yù)算太大了，或者回報達(dá)不到要求。但是多大的預(yù)算才是太大，在it上的投資要求得到多少回報？僅僅參考其他企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，還不足以回答這個問題。
問題是比起二十年前，現(xiàn)今的主管對it的作用和成本結(jié)構(gòu)了解得很不夠。有些公司的年銷售額達(dá)200億美元，但是它們卻不知道每年在業(yè)務(wù)應(yīng)用程序上的開支有多少。你知道公司每個it項目每年的成本是多少嗎？你知道用戶每打一個電話給服務(wù)臺，它的成本是多少嗎？你知道有多少人力花在維持現(xiàn)狀上－－－對現(xiàn)有系統(tǒng)小修小補，對企業(yè)的利潤很少或根本沒有貢獻(xiàn)？
對這些問題有所了解有著重要的意義，因為如果要提高it的價值和作用，就必須對“內(nèi)部it市場”進(jìn)行管理：使it產(chǎn)品和服務(wù)的供求相適應(yīng)。要管理內(nèi)部it市場，還需要進(jìn)行意義深遠(yuǎn)的企業(yè)行為模式的轉(zhuǎn)變－－－這種轉(zhuǎn)變意義非常重大，即使最睿智的首席信息官也無法獨自辦到。
僅僅通過雄心勃勃的項目管理、聘用能人、甚至參考其他公司的it開支額和采購內(nèi)容，都無法使公司對it的應(yīng)用更具成效。要在這方面取得突破性進(jìn)展，并且使成果得以保持，企業(yè)的整個管理團(tuán)隊必須致力于貫徹it戰(zhàn)略管理的五個核心要素：自上而下進(jìn)行規(guī)劃、統(tǒng)籌治理、采用標(biāo)準(zhǔn)化的實施方法、平衡供求以及平臺管理。
自上而下進(jìn)行規(guī)劃
在對it進(jìn)行規(guī)劃時，很多企業(yè)把大部分精力花在了解決中層經(jīng)理日常所遇到的棘手問題的項目上。此類項目被稱作“維持性項目”，它們可能在很多方面有用，但它們的凈現(xiàn)值往往很低或為負(fù)值。維持性項目能輕輕松松地花掉企業(yè)10%到20%的it預(yù)算，但它們中的大多數(shù)都不能提高企業(yè)的盈利能力。
為了使企業(yè)在it上的投資取得更大回報，它們必須改進(jìn)自己的規(guī)劃過程，讓it項目更好地反映業(yè)務(wù)目標(biāo)和商業(yè)戰(zhàn)略，獲得真正的效益。傳統(tǒng)上，企業(yè)的高級主管把大部分時間花在決定企業(yè)的未來走向上，具有先進(jìn)理念的企業(yè)高級主管則至少花同樣多的時間、甚至更多的時間，研究如何才能達(dá)到目標(biāo)以及為什么這么做能夠成功。
讓我們看看某個保險公司的規(guī)劃過程。該公司的高級主管用三個月的時間制定公司的戰(zhàn)略，他們僅僅選擇了諸如營業(yè)收入和凈利潤之類的財務(wù)指標(biāo)。然后又用三個月的時間制定下一財年的預(yù)算。當(dāng)被問及他們用多少時間思考企業(yè)如何才能達(dá)到他們所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)時，他們回答說在預(yù)算完成后并沒有再專門進(jìn)行這方面的規(guī)劃，而是由業(yè)務(wù)經(jīng)理制定各自的計劃。由于他們沒有首先決定如何達(dá)到目標(biāo)，所以也就無法知道目標(biāo)是否可行。他們也沒有采取各種措施去爭取理想的結(jié)果和收 1
益。
作為比較，讓我們再看看一個成功的公司是如何進(jìn)行第一流的、自上而下的規(guī)劃的。該公司的高管團(tuán)隊首先提出大致的目標(biāo)，可能是財務(wù)目標(biāo)，或以定性方式對業(yè)績的提高提出要求。由經(jīng)理層確定如何才能實現(xiàn)這些目標(biāo)并相應(yīng)提出一組行動方案，涉及人員、流程和技術(shù)方面的變化。由高管團(tuán)隊決定這些方案和投資是否能以節(jié)約成本或增加收入的方式帶來恰當(dāng)?shù)幕貓?，以及計劃是否與公司的財務(wù)能力、股東的期望等因素相匹配。
然后高管團(tuán)隊批準(zhǔn)投資計劃，并根據(jù)投資回報修改原先的目標(biāo)。經(jīng)理層得到授權(quán)，實施投資方案，并對每個項目的投資回報負(fù)責(zé)。最后一步由高管團(tuán)隊來做，他們根據(jù)營業(yè)收入、銷售量和業(yè)績等方面，對各個業(yè)務(wù)經(jīng)理的預(yù)算和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。
有效的自上而下的規(guī)劃過程打破了各職能部門在預(yù)算上各自為戰(zhàn)的局面，迫使高層管理人員仔細(xì)地考慮如何在各個內(nèi)部部門之間分配it投資（即各部門在“內(nèi)部市場”中的份額）。此方法比“掃雪機(jī)”式預(yù)算法（在去年預(yù)算的基礎(chǔ)上僅僅做些許改動）或“零基”預(yù)算法更具效率（零基預(yù)算不考慮去年的預(yù)算額，因此業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)不得不給出花每一分錢的理由）。從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，自上而下的規(guī)劃過程回答了以下問題：
●在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時，我們必須投入什么樣的人員、多少資金，以取得可以量化的收益－－－增加企業(yè)的真正價值，提高其盈利能力？
●運行現(xiàn)有系統(tǒng)（在生產(chǎn)支持和運營上維持現(xiàn)狀）的成本有多高？
●為提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力（其收益無法量化），我們最多能投入多少資金？
統(tǒng)籌治理
一旦投資方案得到了批準(zhǔn)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把人員、流程和技術(shù)方面的轉(zhuǎn)型作為一個不可分割的項目來進(jìn)行管理，以保證效果。很多公司都試圖把企業(yè)資源計劃（erp）系統(tǒng)或者客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（crm）松散地依附于一些小項目。這種辦法不會成功，因為它沒有考慮到有關(guān)人員、流程和技術(shù)的決策是相互依賴的。比如，在集中實施erp流程方面，如果不了解它將如何影響流程的績效，你不可能做出正確的決策。又如，不了解調(diào)整現(xiàn)有系統(tǒng)、使其能支持新流程的代價有多大，你不可能就改變流程問題做出正確決策。
沒有縝密計劃但是也能成功實施轉(zhuǎn)型項目的經(jīng)理們，通常依靠的是個人關(guān)系和達(dá)成目標(biāo)的強(qiáng)制力－－－這種辦法不是對任何項目經(jīng)理都行得通的。缺乏統(tǒng)籌安排常常使項目不得不推倒重來或需要糾偏。此外，還會發(fā)生項目趕不上進(jìn)度、資源浪費、為等待決策而原地踏步的情況。
在項目早期，管理人員有很多機(jī)會可以提出自己對項目的要求，但這段時間不會持續(xù)很長。在項目醞釀和計劃階段，高層經(jīng)理需要給項目定位，推動對企業(yè)盈利能力有實質(zhì)性影響的流程、系統(tǒng)和工作職責(zé)的轉(zhuǎn)變。一旦項目開始實施，管理人員再要對項目做出改動，代價非常高，因為項目的各項費用主要發(fā)生在這個階段。對管理人員來說，他們在it項目中所面臨的挑戰(zhàn)包括項目范圍和目標(biāo)的優(yōu)化、取得高層管理人員的支持、以及確保項目所帶來的變化能保持下去。統(tǒng)籌規(guī)劃可以提 2
高it項目的投資回報率、降低項目失敗的風(fēng)險、使項目預(yù)算和進(jìn)度安排更加精確。
在項目進(jìn)入收尾階段時，高層管理人員應(yīng)確保系統(tǒng)經(jīng)過了合理和徹底的測試。他們必須確保整個組織在各個方面（溝通、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)運作流程、政策等等）都已經(jīng)發(fā)生變化，當(dāng)系統(tǒng)改造真正實現(xiàn)時員工不會抗拒變化。如果沒有勤勉盡職地進(jìn)行組織變革管理，員工就有可能回復(fù)到老的工作方法，變化無法持久，投資回報率則受到影響。
企業(yè)運用統(tǒng)籌治理（integrated governance）的方法，為轉(zhuǎn)型項目的實施制定全面的計劃（it管理是公司的信息及信息系統(tǒng)的運營，確定it目標(biāo)以及實現(xiàn)此目標(biāo)所采取的行動；而it治理是指最高管理層（董事會）利用它來監(jiān)督管理層在it戰(zhàn)略上的過程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系，以確保這種運營處于正確的軌道之上－－－編者注）。各業(yè)務(wù)單元和支持部門（it部門、人力資源部門、財務(wù)部門等等）作為一個整體密切合作，共同對項目的成功承擔(dān)責(zé)任。各部門經(jīng)理必須避免戰(zhàn)略導(dǎo)向不清晰、需求描述不完整、對人員和流程任務(wù)的管理不力、以及系統(tǒng)測試不嚴(yán)密。
僅僅聘用適合的人做項目還不夠，還需要對項目進(jìn)行治理。有些經(jīng)理人認(rèn)為員工自然而然地就會把事情做好。大多數(shù)員工都有良好的愿望，也會努力去做他們認(rèn)為正確的事。但是公司中的每個員工都從自己的立場出發(fā)判斷什么是對的、什么是錯的。缺乏全局觀的人所做出的決定對整個組織來說可能不是最佳的。有效的項目治理可以克服這個難題，它確保你能以更廣闊的視角看待問題，并使關(guān)鍵的利益相關(guān)方和決策者參與到項目中。
有效的項目治理要具備這樣兩層結(jié)構(gòu)：項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)項目的規(guī)劃、建議和執(zhí)行，該團(tuán)隊必須向由高級管理人員組成的項目審批委員會或指導(dǎo)委員會匯報工作。項目審批委員會（pac）對整個項目的成功負(fù)責(zé)。由此可以看出，項目要取得成功，項目審批委員會必須能從正確的角度觀察問題并給予項目團(tuán)隊恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)。
標(biāo)準(zhǔn)化的實施方法
自上而下的規(guī)劃、統(tǒng)籌治理只能夠保證公司“做正確的事”，而為了讓項目能夠取得最后的成功，公司還必須學(xué)會“正確地做事”。
被分派到項目小組中的員工往往缺乏必要的經(jīng)驗。在當(dāng)今快節(jié)奏、流水線化的工作環(huán)境中，高級管理人員常常過高估計員工的能力。因此，他們隨意地讓員工承擔(dān)起新的責(zé)任，而不考慮其是否勝任。此外，很少有公司能夠確保在項目實施的每個階段，所有的項目成員都能完成自己的工作職責(zé)。造成項目失敗的另外一個關(guān)鍵原因就是，公司未能明確界定項目成員承擔(dān)的具體角色和職責(zé)，成員也沒有就這一點達(dá)成共識。
項目失敗的肇因常常出現(xiàn)在項目的開始和結(jié)束階段。在項目周期的初始階段，對業(yè)務(wù)目標(biāo)和需求的定義不精確會延誤項目的進(jìn)展。最常見的不足之處是項目的發(fā)起人無法清晰地描述業(yè)務(wù)需求。因此就項目方向的選擇出現(xiàn)多次反復(fù)；在有些公司內(nèi)，直到項目臨近結(jié)束還會出現(xiàn)這種反復(fù)。這類失誤的代價非常高：它可以使一個項目的成本高出預(yù)算達(dá)一倍。這種情況就出現(xiàn)在一個大型的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)（cash-to-cash）管理系統(tǒng)項目中。雖然項目預(yù)算只有1,000萬美元，但最終公司在這個項目上的投資超過了2,000萬美元。
在項目周期的收尾階段，無法使員工改變?nèi)粘９ぷ髦械男袨槟Ｊ绞菍?dǎo)致項目失敗的常見原因之一。這種情況出現(xiàn)在很多銷售自動化項目中。銷售人員不愿意使用公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)加給他們的技術(shù)。高層主管可能完全支持此項目，但是中層經(jīng)理和各個相關(guān)業(yè)務(wù)人員卻沒有給予全面支持。如果各級別的主管人員沒有全身心地投入，沒有在必要的人員和流程轉(zhuǎn)變過程中給予支持，項目目標(biāo)就不可能實現(xiàn)。
這種項目失敗的情況完全可以被避免。有幾條專門原則可以使管理人員降低犯錯的概率。實踐證明，“組織準(zhǔn)備度”（組織為變革準(zhǔn)備就緒的程度）的方法是行之有效的，它囊括了項目成功所需的所有關(guān)鍵步驟。例如，“傾聽顧客聲音（voc）”保證企業(yè)已經(jīng)徹底評估了項目在人員、流程和系統(tǒng)方面的業(yè)務(wù)需求，它使各方在“項目能為企業(yè)帶來什么、不能帶來什么”這個問題上形成一致看法。
其他能降低項目失敗概率的方法還包括：為測試新流程進(jìn)行試點，用分析手段保證有關(guān)人員對角色和職責(zé)有清晰的了解，以實施預(yù)演的方法保證各部門的具體需求在項目周期的早期就被考慮到。運用這些可重復(fù)運用的、標(biāo)準(zhǔn)化的方法大大提高了項目的成功概率。
平衡供求
很多企業(yè)都說它們的項目有輕重緩急之分，但是很少有企業(yè)真正把優(yōu)先次序落到實處。顧名思義，優(yōu)先級別高的項目可以“借用”優(yōu)先級別低的項目的資源。但是真正做到這一點則意味著企業(yè)中某些人的利益受到損失，因此很多經(jīng)理常常過于謹(jǐn)慎地回避利益沖突，而不能在優(yōu)先次序和利益關(guān)系之間進(jìn)行正確的權(quán)衡取舍。
當(dāng)企業(yè)同時進(jìn)行多個項目時，就會出現(xiàn)瓶頸，每個項目得不到足夠的資源，人員在項目之間趕場，浪費了時間。不幸的是，管理人員很少意識到資源過分?jǐn)偙〉膰?yán)重性。如果現(xiàn)有項目所需資源超過企業(yè)的能力，如果員工排不出時間休假或接受培訓(xùn)，如果某個部門發(fā)現(xiàn)它缺乏應(yīng)付意外事件的靈活機(jī)動性，那么經(jīng)理人員應(yīng)該斷定公司同時進(jìn)行的項目太多了。
要真正使信息化項目和服務(wù)的供求取得平衡，企業(yè)需要提高以下信息的透明度：人們在干什么（核查其所需的時間和技能），成本有多大（項目和成本核算），需要什么樣的服務(wù)水平（績效考核）。未能搜集、整理這些信息，并根據(jù)這些信息做出決策，可能是很多it部門最大的失誤。他們掌握的這些信息常常不夠完整和精確，散布在不同的數(shù)據(jù)庫中。但是只要處置得當(dāng)，這個困擾it部門的難題是可以被克服的。
讓我們考慮一下數(shù)據(jù)問題。目前，有效管理it項目和服務(wù)所需要的數(shù)據(jù)散布在不同數(shù)據(jù)庫中。如，項目的財務(wù)信息在財務(wù)系統(tǒng)中，資源信息在人力資源系統(tǒng)中，項目的進(jìn)展情況則需要到階段評價報告和項目計劃中去尋找。而項目成本核算信息通常就不存在。
通常，只有it經(jīng)理才會定期接觸到這些數(shù)據(jù)，所以項目決策的重?fù)?dān)落在了他們身上。但在很多公司，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和it經(jīng)理沒能跨越職能部門攜手合作，平衡供給和需求。如果it部門所提供的解決方案太過超前以至于業(yè)務(wù)部門無法采用，那么對企業(yè)來說一點兒好處也沒有。每個項目的資源模型不僅要考慮it資源，而且還要包括完成項目所需的業(yè)務(wù)資源。項目核算應(yīng)當(dāng)兼顧項目的 4
成本和利潤。
平臺管理
業(yè)務(wù)管理人員必須了解，對于每個投入使用的信息化解決方案來說，每年的運營、維護(hù)和安全保障費用是其實施預(yù)算的20%到40%。因此，在大多數(shù)公司里，固定的it營運費用占到it預(yù)算的70%之多。也就是說，大部分it開支僅僅被用于維持系統(tǒng)現(xiàn)有的性能。
為了使信息化項目和服務(wù)更加有效，企業(yè)必須從這些錯誤中吸取教訓(xùn)，提高對應(yīng)用和技術(shù)平臺的管理水平。重要的是企業(yè)在對平臺進(jìn)行計劃時應(yīng)更加主動。具體說來，就是：
●在引進(jìn)新的平臺時進(jìn)行更深入的分析，明確新的系統(tǒng)如何才能在整個公司范圍內(nèi)更有效地發(fā)揮作用；
●在系統(tǒng)升級前周密計劃，使公司能更好地利用整個平臺的新功能，以降低成本、改進(jìn)工作流（workflow）或提高信息的可獲得性，提高決策能力；
●明確平臺之間的依賴關(guān)系，整合各業(yè)務(wù)部門所使用的平臺，以此加快業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)，使業(yè)績信息具有透明度。
聰明的it經(jīng)理可以憑一己之力提高系統(tǒng)的效率，但是大幅降低固定運營成本最好的辦法是從源頭抓起。能對平臺進(jìn)行有效管理的企業(yè)知道，技術(shù)管理不能脫離組織行為管理，就像組織行為管理離不開技術(shù)管理一樣。
在平臺管理中，最重要的決策不是選擇哪家供應(yīng)商的應(yīng)用程序，而是公司如何才能最有效地運用系統(tǒng)來提高盈利能力。在投資購買一項高達(dá)幾百萬美元的資產(chǎn)之后，公司應(yīng)當(dāng)知道如何才能從這項投資中獲得最大回報。
信息系統(tǒng)戰(zhàn)略管理的五個要素是相互促進(jìn)的。例如，跨部門的管理結(jié)構(gòu)對平臺管理有幫助，使項目的運作視角更加具有全局性。自上而下的規(guī)劃使公司專注于實現(xiàn)自己的目標(biāo)，而不是讓中層經(jīng)理們各自為戰(zhàn)。如果在商業(yè)可行性的分析中采用公認(rèn)的最佳模式，可以保證企業(yè)在投資時已經(jīng)考慮過項目的總體擁有成本（tco）。
考慮到投資回報，落實五項核心要素的成本并不是太高。例如，一家公司如果每年把銷售收入的3%投入到it上，通常在今后的五年中，它每年因此可以節(jié)省的成本占到銷售收入的1%。而我們并沒有把it投資所帶來的增量收益計算在內(nèi)。落實五項要素、進(jìn)一步完善it投資所耗費的資金每年不到it預(yù)算的1%。
但是節(jié)約成本需要付出一定的代價。首先，企業(yè)必須愿意為了降低成本而投入資金。不過，這些措施的投資回收期大多為一年，所以企業(yè)可以迅速地收回投資。
其次，高級管理人員還必須積極地參與對it產(chǎn)品和服務(wù)“內(nèi)部市場”的管理。前文所提到的企業(yè)行為模式的轉(zhuǎn)變威脅到現(xiàn)行的授權(quán)方式，因為它改變了大多數(shù)企業(yè)多年以來形成的預(yù)算和責(zé)任 5
體系。僅僅讓首席信息官負(fù)責(zé)管理內(nèi)部it市場是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。雖然他可以改變企業(yè)在it預(yù)算上各自為戰(zhàn)的局面，但是還得有人去推動跨部門的全局性的改造。
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