讀后感是對閱讀過程中的收獲和體驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)和概括的一種方式，可以讓讀者更好地領(lǐng)會書籍中的意義。最后，讀者可以以總結(jié)的方式概括整篇讀后感，展示自己對于這本書的全面認(rèn)識。下面是一些優(yōu)秀讀者寫的讀后感，或許能夠給你一些寫作的借鑒。
變革中國讀后感篇一
現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究恐怕早已不能僅僅於于單純的市場規(guī)律的總結(jié)了。新中國建立以來的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域變化發(fā)展，足夠深刻并且藏有無盡的應(yīng)驗(yàn)財(cái)富，對新時代中國經(jīng)濟(jì)的繼續(xù)發(fā)展，也必將影響深遠(yuǎn)。
談經(jīng)濟(jì)，那么必須在政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)制度的約束情況下分析。前三十年，階級斗爭為綱的政治口號給中國經(jīng)濟(jì)的影響近乎是災(zāi)難性的。一五計(jì)劃成功的喜悅氛圍中，無論政治領(lǐng)袖是為權(quán)力爭奪還是建立烏托邦社會主義理想社會目的，或者基于其他非國家意志非理性的個人訴求，在經(jīng)濟(jì)政治文化等全社會領(lǐng)域大搞實(shí)驗(yàn)，公社運(yùn)動,生產(chǎn)隊(duì)伍，大躍進(jìn)，文化大革命，大民主，分權(quán)運(yùn)動??所有的這些滿涵歷史意義和政治色彩的名詞，使在那個時代中“經(jīng)濟(jì)”這一詞暗淡無彩。然而不可否認(rèn)，經(jīng)濟(jì)制度和生產(chǎn)關(guān)系卻無時無刻不被中央重視——絕對公有制。在不評價優(yōu)劣的情況下，公有制被當(dāng)作毛澤東時代的經(jīng)濟(jì)遺產(chǎn)傳給了后毛澤東時代的中國。
在眾多人眼中，改革開放以來三十幾個年頭的經(jīng)濟(jì)成就，能夠勾憶起的或許大多是1978年12月的十一屆三中全會。公報(bào)指出將工作重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)建設(shè)上來。不可否認(rèn)，有了《解放思想，實(shí)事求是，團(tuán)結(jié)一致向前看》講話對極左思想禁錮的解除，實(shí)用主義和務(wù)實(shí)精神才能重新讓中國經(jīng)濟(jì)建設(shè)充滿生機(jī)與活力。然而，這就很容易引起我們的誤解，即認(rèn)為今天的經(jīng)濟(jì)成就主要原因是78年以后政府推動的經(jīng)濟(jì)建設(shè)成果。
正如所言，毛澤東的經(jīng)濟(jì)遺產(chǎn)在不評價優(yōu)劣的情況下傳給了后毛澤東時代，其中最醒目的名詞是公有制經(jīng)濟(jì)，蘊(yùn)藏的因子就是：政府對公有制國企的絕對控制，對私有企業(yè)經(jīng)濟(jì)成分的貶低排斥甚至取締，對市場經(jīng)濟(jì)可能侵蝕社會主義純潔性可能會引起的和平演變的恐懼??甚至基于種種此類因素，在毛澤東76年9月9日逝世后開啟的后毛澤東時代的經(jīng)濟(jì)改革，沒能如高層領(lǐng)導(dǎo)人所設(shè)想的美好藍(lán)圖發(fā)展。從華國鋒開始的洋躍進(jìn)四化建設(shè)到國有企業(yè)包產(chǎn)檔單干，從價格雙軌到87年嚴(yán)重通脹甚至發(fā)展到政治**，從78年《公報(bào)》強(qiáng)調(diào)以人民公社堅(jiān)決實(shí)行三級所有、隊(duì)為基礎(chǔ)的制度到深圳灣撈尸隊(duì)的出現(xiàn)^恰恰體現(xiàn)的是政府工作藍(lán)圖事與愿違或者說違背民眾向心。我想闡明的不是對政策制定和決策層的攻擊，而是想指出，一次次的失敗政策只能說明今天的改革成果并非來自政府工作重心所極力培養(yǎng)和呵護(hù)的國有企業(yè)和公有制經(jīng)濟(jì)成分。
回到改革的出發(fā)點(diǎn)來看，78年《公報(bào)》的真正實(shí)際意義在于思想領(lǐng)域的解放即放棄了本本主義，放棄了階級斗爭，放棄了政治教化，大膽而具有突破性地允許人民在不損傷公有制經(jīng)濟(jì)的原則下嘗試獨(dú)立生存，自營謀生。草根經(jīng)濟(jì)便此生根。在政府主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)改革風(fēng)暴之外發(fā)生的種種新生——農(nóng)業(yè)的家庭承包，工商業(yè)中的私營企業(yè)，個體經(jīng)濟(jì)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等邊緣經(jīng)濟(jì)革命才是今天經(jīng)濟(jì)成果的發(fā)因。
在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中，改革開放引起的容忍和觀察知道最后肯定，才使得今天的高層領(lǐng)導(dǎo)人敢于自自信地提出小康和富強(qiáng)的愿景。中國的故事恰恰印證了亞當(dāng)*弗格森指出的“人類行動的后果而非人類精心計(jì)劃的結(jié)晶”的精髓。正如我們明白“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”。歷史性存在的意義，是以往的經(jīng)歷和歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)能夠更優(yōu)地知道今人的社會實(shí)踐和探索。當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)正遭受一場關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型和蛻變，我們慣于兼聽政府和媒體極力宣傳的實(shí)驗(yàn)和改革口號，“供給側(cè)改革”“經(jīng)濟(jì)新常態(tài)”“互聯(lián)網(wǎng)+”“雙引擎”等等，個人不敢妄自斷論其改革之后的成效將如何，但首先應(yīng)當(dāng)明了，無論是公眾個人還是經(jīng)濟(jì)學(xué)人都應(yīng)當(dāng)基于獨(dú)立的知識素養(yǎng)和邏輯認(rèn)知來解讀當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)和現(xiàn)象。從這樣的原則旁引，當(dāng)今的學(xué)術(shù)界思想界現(xiàn)狀，表現(xiàn)出的態(tài)度并不能支持其在經(jīng)濟(jì)建樹和改革中缺德多大的影響力和成就。
09年錢學(xué)森老先生臨終前提出一個清醒異常的問題：“為什么我們的學(xué)?？偸桥嘤怀鼋艹鋈瞬?？”中國的繼續(xù)發(fā)展迫切地需要是帶領(lǐng)軍人才，然而知識界學(xué)術(shù)界迫切地需要一個思想自由，包容多樣化的政治寬容的學(xué)術(shù)環(huán)境。即如我們認(rèn)識到78年的歷史豐碑在于解放思想，包容務(wù)實(shí)，過多的行政干預(yù)反而將學(xué)術(shù)自由的思想扼殺在搖籃之中。從經(jīng)濟(jì)到教育，從法律到政治，行政強(qiáng)權(quán)和保守官僚主義使中國每個角落都缺乏充滿活力的思想自由。1978年《公報(bào)》中提出的“無視嚴(yán)峻民生問題的官僚態(tài)度”依舊廣泛存在，“百花齊放，百家爭鳴”的局面始終無法到來。
在《變革中國》一書中，著者這樣做了結(jié)尾：在改革開放之后的幾十年中，商品市場不僅將繁榮帶回了中國，也以外地讓中國回歸了自己的文化根基。思想市場的發(fā)展將會讓知識與創(chuàng)新引導(dǎo)中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。更為重要的是，這會使中國在多樣的現(xiàn)代社會融合的過程中，實(shí)行傳統(tǒng)文化的復(fù)興。那時，中國將不僅僅是全球的生產(chǎn)中心，也是創(chuàng)造力與創(chuàng)新的源泉。愿如此書著者所期望，思想市場的繁榮將從塑一個偉大復(fù)興之中國。愿高層領(lǐng)導(dǎo)適時明智放開對學(xué)術(shù)界教育界的行政管制，拋棄保守主義，迎來一個多樣化包容性創(chuàng)造性的，物質(zhì)文明與精神文明共同繁榮的時代。實(shí)現(xiàn)“要讓人民生活得更加幸福、更有尊嚴(yán)”的歷史企盼。
馮凌韜。
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qq:525262393。
2016.3.13侵權(quán)必究。
變革中國讀后感篇二
馬克思主義理論家基于物質(zhì)資料生產(chǎn)提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質(zhì)資料生產(chǎn).教育是重要的非物質(zhì)生產(chǎn)活動,適用于非物質(zhì)生產(chǎn)活動的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產(chǎn)活動.在市場經(jīng)濟(jì)條件下,競爭機(jī)制和價格制度等市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律,對教育生產(chǎn)活動會產(chǎn)生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產(chǎn)活動,遵循非物質(zhì)生產(chǎn)規(guī)律.
作者：王建民作者單位：北京師范大學(xué)管理學(xué)院刊名：北京觀察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分類號：關(guān)鍵詞：
變革中國讀后感篇三
“變革”是醫(yī)藥行業(yè)的關(guān)鍵詞之一！隨著醫(yī)改的逐步深入落實(shí)行業(yè)格局日漸明朗醫(yī)藥企業(yè)必須以變革來適應(yīng)行業(yè)發(fā)展變革已經(jīng)成為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的原動力和競爭力。十大主要變革內(nèi)容是醫(yī)藥企業(yè)20主旋律率先變革的企業(yè)才能定乾坤、得天下、贏未來！
一、經(jīng)營觀念：《國家基本藥物目錄》、《國家藥品醫(yī)保目錄》、新農(nóng)合的實(shí)施、全省掛網(wǎng)招標(biāo)采購等政策，使得產(chǎn)品的同質(zhì)化在加強(qiáng)，醫(yī)藥企業(yè)的競爭力由產(chǎn)品力、銷售力、品牌力，到了今天的價值鏈競爭力，醫(yī)藥企業(yè)必須拋棄“為我所有”的思想，而是轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槲宜谩钡慕?jīng)營觀念，整合一切值得整合的資源和力量。只有你的價值鏈夠“結(jié)實(shí)”，你的企業(yè)就是不可戰(zhàn)勝的。
二、利潤模式：產(chǎn)品利潤空間的變化帶來企業(yè)利潤模式的變化，產(chǎn)品的價格在逐年降低，而生產(chǎn)成本、營銷費(fèi)用卻在不斷提升。暴利時代，只要有銷售額就一定賺錢，而在微利時代只有不斷優(yōu)化利潤模式，才能賺錢。企業(yè)必須在微利時代求生存，變革原來的組織機(jī)構(gòu)、績效管理、營銷模式等，精兵簡政、精耕細(xì)作、精打細(xì)算，是醫(yī)藥企業(yè)必須養(yǎng)成的利潤意識。資金效率決定企業(yè)利潤多少，營運(yùn)速度決定企業(yè)成敗。
三、產(chǎn)品線規(guī)劃：從營銷的角度講，好產(chǎn)品是銷售做出來的，銷售額是評價產(chǎn)品的好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。市場中，藥品從幾毛錢到幾百元都有，關(guān)鍵是醫(yī)藥企業(yè)是否將產(chǎn)品科學(xué)分類和產(chǎn)品線合理規(guī)劃，一種市場只能容納一種藥品。高端市場、中級市場、低端市場；醫(yī)院、社區(qū)、新農(nóng)合、藥店；招標(biāo)產(chǎn)品、非招標(biāo)產(chǎn)品、醫(yī)保藥品、非醫(yī)保藥品；廣告藥品、學(xué)術(shù)藥品等等，這些都是產(chǎn)品規(guī)劃的主要考慮因素。只要產(chǎn)品對路，就有銷售出路。
四、企業(yè)行為：很多醫(yī)藥企業(yè)還處在“原始”的企業(yè)運(yùn)營和管理階段，部門不健全、形同虛設(shè)，總部不能統(tǒng)籌全局，營銷只靠銷售人員的個人力量，不能形成一體化的企業(yè)運(yùn)作體系。新的形勢下，企業(yè)不能指望沒有想到或者沒有推動的事情就能做好。建立以企業(yè)總部為核心的“指揮層”，建立以省區(qū)為單位的“執(zhí)行層”，上下互動、政令暢通、知行合一，才能將企業(yè)的想法，變成銷售的做法。
五、管理制度：紀(jì)律是兵團(tuán)作戰(zhàn)取得勝利的保證。結(jié)果是銷售的硬道理，過程是保證結(jié)果實(shí)現(xiàn)的硬手段。變革原來的管理制度和績效體系，重新制定和建立完善的、簡單的、有效的企業(yè)管理制度和績效考核體系。能夠執(zhí)行的制度才有效，否則就是廢紙。制度不在于多，而在于有效。獎金不在于數(shù)額的大小，而在于獎勵給誰和為什么獎勵。
六、品牌意識：在醫(yī)藥行業(yè)，口碑就是軟實(shí)力，
企業(yè)信譽(yù)、員工行為、產(chǎn)品質(zhì)量是建立企業(yè)品牌的主要因素。隨著同類藥品之間價格差異化的縮小，醫(yī)藥商業(yè)與醫(yī)藥工業(yè)合作的基礎(chǔ)、患者購買藥品的選擇標(biāo)準(zhǔn)就是品牌。醫(yī)藥企業(yè)銷售的不僅僅是藥品，而是企業(yè)的商業(yè)價值，即品牌。品牌時代必將取代高毛利時代。
七、營銷模式：營銷模式的多樣性，決定企業(yè)的經(jīng)營寬度。醫(yī)藥企業(yè)要想強(qiáng)大，要想突破二十個億以上銷售額，就不能只做一種營銷模式。學(xué)術(shù)推廣模式、精準(zhǔn)招商模式、深度分銷模式、方案營銷模式等，都是企業(yè)必須學(xué)會并且熟練應(yīng)用的模式。一支隊(duì)伍只能熟練掌握一種模式，這樣才能打造出企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性。企業(yè)變革營銷模式，實(shí)行多事業(yè)部、多銷售部，百花齊放，方能爭奇斗艷。
八、團(tuán)隊(duì)狀態(tài)：人之初、性本“懶”。老員工就是因?yàn)閼?、缺乏?chuàng)業(yè)激情，致使業(yè)績增長不快。老員工煥發(fā)新動力，是企業(yè)必須變革的內(nèi)容。微利時代不是你的團(tuán)隊(duì)有多龐大，而是你的人員有多強(qiáng)大。激活老員工、培養(yǎng)新員工，建立企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制，煥發(fā)企業(yè)活力，才能體現(xiàn)企業(yè)的競爭力。團(tuán)隊(duì)狀態(tài)決定企業(yè)競爭勢態(tài)！
九、客戶價值：你的企業(yè)有多少員工？如果你沒有將客戶算在你的企業(yè)員工之列，說明你還沒有明白“客戶價值原理”。企業(yè)在分你和我，客戶就在分你和我。而產(chǎn)品是客戶幫助你銷售出去的，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該建立“大我”的客戶價值觀。春節(jié)團(tuán)拜時不要忘記向你的客戶說聲謝謝，沒見面的客戶更應(yīng)該得到尊重！不要比你離優(yōu)秀的企業(yè)有多遠(yuǎn)，而是看你離優(yōu)秀的客戶有多近！
十、終端管理：沒有醫(yī)藥終端的信息掌控，企業(yè)就是盲人瞎馬，就不知道行業(yè)的水有多深。醫(yī)院、科室、醫(yī)生、藥店、店員、患者，這些終端要素和信息的掌控及其管理，是顯示一個企業(yè)是否能夠運(yùn)籌帷幄、決策千里的重要標(biāo)志。變革企業(yè)“重商業(yè)、輕終端”管理的觀念，將終端管理和信息反饋?zhàn)鳛槠髽I(yè)重要的工作之一。企業(yè)的產(chǎn)異化在于最早發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會。放棄終端，就等于放棄戰(zhàn)場！
變革中國讀后感篇四
這本書是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者科斯（coase，他活了100多歲）寫的新中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，尤其著重講了70年代末開始的改革開放的變遷。這本書理論性并不是很強(qiáng)，前后有些地方略有重復(fù)，然而處處能看出大學(xué)問家的深入觀察與思考，對新中國經(jīng)濟(jì)變遷的了解很有裨益。
書中一些主要觀點(diǎn)：干掉四人幫的華國鋒當(dāng)時思想是開明的，對改革開放有貢獻(xiàn)。沒有文化大革命，后來的領(lǐng)導(dǎo)人就不會反思文革的慘痛教訓(xùn)，跟外國比較，就得不出“貧窮不是社會主義”，窮則思變的想法，就不會有改革開放。大亂后有大治！迄今為止，外資對中國的技術(shù)進(jìn)步起到了促進(jìn)作用與否，仍無定論。
中國經(jīng)濟(jì)的成功，書中的觀點(diǎn)是不能全說是政府的功勞，政府不是全知全能，什么都規(guī)劃安排好了的，畢竟一開始就說“摸著石頭過河”，一邊實(shí)踐一邊改進(jìn)，以實(shí)用至上；政府一直側(cè)重的國企不是那么成功，反倒草根經(jīng)濟(jì)（鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、農(nóng)村包產(chǎn)到戶、城市個體戶等）邊緣經(jīng)濟(jì)形式，給點(diǎn)陽光就燦爛了，它們也對經(jīng)濟(jì)騰飛居功至偉。這兩股力量是帶動中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的至關(guān)重要的因素。
中國企業(yè)不重視品牌，大學(xué)沒有思想自由，經(jīng)濟(jì)發(fā)展缺乏核心競爭力。本書寫于2013年，當(dāng)然后來有些企業(yè)在世界上做的很成功，比如華為，但畢竟沒有自己的核心技術(shù)，分分鐘就被美國掐死了。實(shí)事求是、解放思想對改革開放思路轉(zhuǎn)變非常關(guān)鍵和重要，對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展有巨大對正面作用。
激情與理想：毛是理想主義者。鄧小平則實(shí)事求是，白貓黑貓。沒有鄧，中國不會有今天；沒有富蘭克林代表的親力親為、樂觀主義精神，也不會有美國的強(qiáng)大。雖然休謨說“理性只能是激情的奴隸”，夢想要有，但沒有理性，激情只會導(dǎo)致混亂與毀滅。
變革中國讀后感篇五
在中國注冊會計(jì)師協(xié)會日前舉辦“中介服務(wù)與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展”國際研討會上，來自香港畢馬威公司的合伙人艾志思先生結(jié)合海內(nèi)外的所見所聞及自身的體會，就我國會計(jì)中介服務(wù)行務(wù)待業(yè)如何適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展等現(xiàn)實(shí)問題，提出了相應(yīng)的見解。
中國目前的會計(jì)師從業(yè)環(huán)境問題。
艾志思先生說，中國的會計(jì)服務(wù)行業(yè)發(fā)展十分迅猛。毫無疑問，隨著中國經(jīng)濟(jì)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系向市場經(jīng)濟(jì)體系轉(zhuǎn)化，會計(jì)服務(wù)行業(yè)將在未來扮演重要的角色。正是由于這一高速的發(fā)展，使得這一行業(yè)的管理部門——中國注冊會計(jì)師協(xié)會需要面對并處理一些特定的問題。
如果中國的會計(jì)行業(yè)要提供熟練的專業(yè)服務(wù)以滿足市場的需求，我相信中國注冊會計(jì)師協(xié)會將需要通過有甄別的招募程序、經(jīng)強(qiáng)化的基礎(chǔ)專業(yè)培訓(xùn)及引進(jìn)取得資格后的持續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃來提高專業(yè)會計(jì)師的技能。在制定這個提高專業(yè)質(zhì)素計(jì)劃時，中國注冊會計(jì)師協(xié)會或者需要借鑒其他國家專業(yè)團(tuán)體的經(jīng)驗(yàn)，也需要借鑒中國大專院校的經(jīng)驗(yàn)。各行各業(yè)的專業(yè)人士應(yīng)具備的特點(diǎn)之一便是高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德。中國注冊會計(jì)師協(xié)會必須要求其會員在處理各方面業(yè)務(wù)時展現(xiàn)出職業(yè)道德風(fēng)范。
艾志思建議中國注冊會計(jì)師協(xié)會及其上級政府主管部門應(yīng)檢討一下協(xié)會如何履行對會計(jì)行業(yè)的管理職能，并能意識到協(xié)會的主要職能應(yīng)是向其會員提供支持，而不是去管死他們。在這一點(diǎn)上，我認(rèn)為中國注冊會計(jì)師協(xié)會不應(yīng)去限制其會員可從事哪些方面的工作。如果真的認(rèn)為只有某些具有特定資格或經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)會計(jì)師才適合擔(dān)任銀行或上市公司的審計(jì)師的話，那么這樣的決定應(yīng)由這些企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)如中國人民銀行或中國證監(jiān)會來作出。我希望看到，中國注冊會計(jì)師協(xié)會的發(fā)展目標(biāo)與其他發(fā)達(dá)國家一樣，是一個獨(dú)立于政府直接控制的自我約束機(jī)構(gòu)，同時又與主管商業(yè)活動的各個政府機(jī)構(gòu)及部委保持密切的關(guān)系。
中國萬向市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)而對會計(jì)行業(yè)產(chǎn)生的影響。
艾志思先生說，隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場也會向會計(jì)行業(yè)提出相應(yīng)要求，即在提供基本審計(jì)服務(wù)之外再提供其他方面的服務(wù)。這些要求將由一些本土企業(yè)和外國企業(yè)提出。這些企業(yè)走在市場經(jīng)濟(jì)的前列，并為中國創(chuàng)造大量的財(cái)富。中國要處理好國有及國家控制的經(jīng)濟(jì)需要這些企業(yè)所創(chuàng)造的財(cái)富。
若在會計(jì)行業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中得到發(fā)展，便應(yīng)允許這個行業(yè)根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的需求向前發(fā)展。比如說，如果商業(yè)企業(yè)需要跨行業(yè)的專業(yè)服務(wù)公司，甚至跨越傳統(tǒng)的服務(wù)界線，如會計(jì)與律師間的界線，我認(rèn)為我們便應(yīng)該允許這種發(fā)展趨勢。在某些國家，政府頒布了一些法律或規(guī)定，禁止不同行業(yè)的人士以合伙人的制度一塊共事。我認(rèn)為中國沒有必要步這些國家的后塵。
不論怎樣，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們應(yīng)允許市場在一定的范圍內(nèi)自行決定其發(fā)展方向。中國注冊會計(jì)師協(xié)會雖然肩負(fù)著國家賦予的監(jiān)管和扶持會計(jì)行業(yè)的責(zé)任，但不要錯過會計(jì)行業(yè)在這個轉(zhuǎn)變的時代不斷發(fā)展壯大的每一個機(jī)遇。
在發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的過程中，中國政府已逐漸認(rèn)同其情形有必要與其他國家普遍存在的情形接軌。如果會計(jì)行業(yè)要轉(zhuǎn)化為市場經(jīng)濟(jì)服務(wù)，中國注冊會計(jì)師協(xié)會可以環(huán)顧一下世界其他地方所采用的會計(jì)行業(yè)的做法。中國注冊會計(jì)師協(xié)會不一定要照搬其他地方的經(jīng)驗(yàn)，它可以從其他地方的做法中吸取精華，并通過適當(dāng)調(diào)整以適合中國自己的國情。
所有專業(yè)服務(wù)的一個基本特征（對此會計(jì)行業(yè)亦不例外）便是為社會大眾服務(wù)，在這個社會大眾中，最主要的是商業(yè)社會。這些專業(yè)本身并不構(gòu)成一個行業(yè)部門，也無法獨(dú)立存在。它們需要客戶并必須對客戶的需求作出回應(yīng)。
如果政府部門過度監(jiān)管這些行業(yè)，這些行業(yè)便不能有活力地成長，為客戶的需求提供服務(wù)。政府可能需要為這些行業(yè)的發(fā)展指明方向，但用重手法監(jiān)管則會窒息而不會促進(jìn)這些行業(yè)的發(fā)展。中國今天正處在由計(jì)劃和監(jiān)管計(jì)劃向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化這一獨(dú)特階段。在這個過渡階段完成之后，我相信這個過渡階段一行市場經(jīng)濟(jì)的國家相類似。因此，中國的會計(jì)行業(yè)也同樣需要走向市場化的道路。
這里，我需要提請大家注意，在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化的過程中，會有一些法經(jīng)營者利用這一過渡時機(jī)，從事欺詐性活動，以犧牲社會公眾的利益來謀取私利。我在下文會再談到這一點(diǎn)。這里我要強(qiáng)調(diào)的是，會計(jì)行業(yè)在揭露和打擊欺詐行為方面可以扮演重要的角色。當(dāng)會計(jì)行業(yè)與監(jiān)管部門，如中國人民銀行及中國證監(jiān)會攜手合作時，這個作用便顯得尤其突出。
外國會計(jì)公司進(jìn)入中國市場所造成的沖擊。
艾志思說，他在前面談到可能會出現(xiàn)外資大量涌入中國的情況，這種情形在可見的將來仍將繼續(xù)。外資進(jìn)入中國短期來說對中國有利。在中國投資的外國公司會向它們本國的專業(yè)顧問公司尋求意見。那些專業(yè)顧問公司或者在中國開設(shè)有業(yè)務(wù)，或者與其他在中國的國際專業(yè)會計(jì)公司結(jié)成聯(lián)盟。這些國際專業(yè)會計(jì)公司已進(jìn)入中國，它們無疑會擴(kuò)大它們的業(yè)務(wù)，以滿足市場日益增加的需求。它們會聘用大量本地的會計(jì)師及大學(xué)畢業(yè)的會計(jì)本科生，然后對聘用者進(jìn)行培訓(xùn)并傳授實(shí)用的執(zhí)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。聘用者中有些人將來會繼續(xù)留在這些國際專業(yè)會計(jì)司，有些人會離開自行開業(yè)，還有些人會加入本地其他的專業(yè)會計(jì)公司或進(jìn)入商界或企業(yè)界。這種情況其他國家也屢見不鮮。這對會計(jì)行業(yè)明顯是有利的。
同樣地，中國也會有一些公司到外國去投資或通過首次公開招股籌集資金。這些中國公司也需要在中國境外執(zhí)業(yè)的專業(yè)會計(jì)公司提供意見。這些中國公司將不得不向國際專業(yè)會計(jì)公司尋求所需的服務(wù)，因?yàn)閾?jù)我所知，目前中國尚沒有專業(yè)會計(jì)公司在中國境外經(jīng)營。當(dāng)然，隨著中國本土專業(yè)會計(jì)公司的發(fā)展，將來這種狀況一定會改變。但就目前而言，中國本土專業(yè)會計(jì)公司所面對的國內(nèi)機(jī)會甚多，它們已經(jīng)應(yīng)接不暇。
艾志思認(rèn)為，海外或國際專業(yè)會計(jì)公司不會對在中國經(jīng)營的本土?xí)?jì)公司構(gòu)成威脅。事實(shí)上，國際專業(yè)會計(jì)公司在中國設(shè)立的辦事處已迅速吸納本地人才進(jìn)入管理層，因此可以半這些國際專業(yè)會計(jì)公司視作是本地化的會計(jì)公司，而不是國際化地會計(jì)公司。在這種情形下，國際專業(yè)會計(jì)公司對中國的會計(jì)行業(yè)的發(fā)展是有促進(jìn)作用。
中國會計(jì)行業(yè)的另一個人才來源是來自海外的會計(jì)師，這些海外會計(jì)師通過了中國注冊會計(jì)師協(xié)會的考試，希望到中國去執(zhí)業(yè)。如果這些人符合必要的居留及其他方面的條件，他們也可獲發(fā)執(zhí)業(yè)牌照，為本地專業(yè)服務(wù)行業(yè)增添新的專才和經(jīng)驗(yàn)。
盡管會有一些新的企業(yè)愿意使用國際專業(yè)會計(jì)公司提供的服務(wù)。但是整個市場對服務(wù)的需求仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了國際專業(yè)會計(jì)公司現(xiàn)有資源所能夠提供的供給。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，本土專業(yè)會計(jì)公司將迅速成長，以滿足市場的需求。在會計(jì)領(lǐng)域，中國注冊會計(jì)師協(xié)會應(yīng)肩負(fù)起責(zé)任，為本土專業(yè)會計(jì)公司的建立和發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。
變革中國讀后感篇六
馬克思主義理論家基于物質(zhì)資料生產(chǎn)提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質(zhì)資料生產(chǎn).教育是重要的非物質(zhì)生產(chǎn)活動,適用于非物質(zhì)生產(chǎn)活動的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產(chǎn)活動.在市場經(jīng)濟(jì)條件下,競爭機(jī)制和價格制度等市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律,對教育生產(chǎn)活動會產(chǎn)生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產(chǎn)活動,遵循非物質(zhì)生產(chǎn)規(guī)律.
作者：王建民作者單位：北京師范大學(xué)管理學(xué)院刊名：北京觀察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分類號：關(guān)鍵詞：
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變革中國讀后感篇七
當(dāng)美國變革大師約翰科特在大談戰(zhàn)略、愿景、和緊迫感的重要性的時候，我們不能不考慮到中國現(xiàn)狀中的個人目標(biāo)、部門目標(biāo)及潛在個人目標(biāo)、潛在部門目標(biāo)對公司整體變革目標(biāo)的影響，在中國，只要有個人目標(biāo)和部門目標(biāo)，就不能忽視他們的存在。因?yàn)樯朴诖蛱珮O拳的職場老手你永遠(yuǎn)不知道他們的力要往哪里使。太極拳講究的就是聲東擊西。打太極拳最關(guān)鍵的是“聽勁”（通過接觸對方，感覺對方力道所在）。因此，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行變革時，只要目標(biāo)成為潛在的，就需要化大力氣去挖掘。
作為管理咨詢公司，在對企業(yè)咨詢時，一般是根據(jù)初步收集的企業(yè)及行業(yè)資料分析，做出預(yù)期性假設(shè)，依據(jù)假設(shè)進(jìn)一步收集支持它的資料，從而設(shè)計(jì)出變革方案，然后是大張旗鼓宣導(dǎo)和強(qiáng)行推動（加大專項(xiàng)考核力度）。即通過診斷－方案－實(shí)施的步驟進(jìn)行變革。其結(jié)果必然是當(dāng)咨詢公司離開時，一切恢復(fù)原狀。
問題出在哪里？
洞察力問題：在中國，咨詢顧問常批評企業(yè)的戰(zhàn)略是老板戰(zhàn)略。從而制定了以企業(yè)高層和顧問為主體的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略。問題是在這個團(tuán)隊(duì)里有幾人能比老板的行業(yè)直覺和決策經(jīng)驗(yàn)更豐富？在充滿幼稚與偏見的討論中，也許沒人真的知道答案，許多人只是試圖讓你相信他們知道罷了。這些論點(diǎn)經(jīng)過精心打造，夾雜著一些偽裝成事實(shí)的錯誤假設(shè)。所謂內(nèi)行不缺答案，真正的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還是讓給老板來拍板吧。顧問只能從方法論上給出指導(dǎo)?！叭绻o出的答案是正確的，但所提出的問題卻是錯誤的，那么這種情況的無效性和所造成的破壞性，可能是無與倫比的?！保ū说碌卖斂耍?/p>
方案的問題：咨詢公司在方案設(shè)計(jì)之初，重在收集資料，對企業(yè)家的溝通咨詢由于顧問的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的缺失而被有意無意地減弱，導(dǎo)致難以深入與其探討對企業(yè)發(fā)展的看法，從而在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)偏差。彼德德魯克：“不可避免地，人們肯定是從某種看法開始的，要求他們從搜集事實(shí)開始，根本是不可取的。他們會像每一個人通常做的那樣，尋找那些符合自己已經(jīng)得出結(jié)論的事實(shí)，而每一個人都能找到他所需要的事實(shí)?！?/p>
另外，設(shè)計(jì)如果沒有站在實(shí)施的角度，方案對實(shí)施中的阻力考慮必然缺失。方案設(shè)計(jì)沒有中層的參與，其在實(shí)施時，中層心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變將十分困難。主要來自于對不確定性的恐懼和沒有得到足夠尊重的抵觸情緒。
實(shí)施的問題：咨詢顧問常玩的精英造神運(yùn)動，可一，可二，不可三，
這種運(yùn)動只是站在咨詢公司的角度，延長與企業(yè)的蜜月期。當(dāng)他們走下神壇的時候，所有的實(shí)施問題都留給了企業(yè)的“非精英”們。僅僅通過實(shí)行自上而下的機(jī)械式培訓(xùn)方案，想成功地推行變革計(jì)劃是不可能的。而唯我獨(dú)尊，不能尊重企業(yè)中層的意見，以及沒有建立變革文化是實(shí)施不到位的關(guān)鍵。
中國變革管理咨詢的出路。
在中國進(jìn)行企業(yè)變革，對企業(yè)家本人的戰(zhàn)略咨詢過程不可或缺，而真實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)在第一階段往往不是宣導(dǎo)，而是保密。同樣變革愿景也往往存在真實(shí)的和虛擬的，緊迫感對于個人及部門層面的重要性大于對企業(yè)層面的重要性。在實(shí)施中，體現(xiàn)出更多的個人尊重，靈活和妥協(xié)。這些恰恰與西方的理論背道而馳。
一直致力于變革管理咨詢的上海求勢管理咨詢公司大膽提出：企業(yè)變革要重方案的藝術(shù)性、操作的實(shí)用性和文化的操作性。
變革的藝術(shù)性。
澳大利亞有一個名叫約翰尼的五歲男孩，他的朋友們拿出兩枚硬幣讓他選擇，一枚硬幣是1澳元的，另外一枚小一點(diǎn)的硬幣是2澳元的，他被告知可以選擇一枚硬幣并擁有它。他選擇了大一點(diǎn)的1澳元。朋友們認(rèn)為他很傻，不知道小枚硬幣的價值是另一枚的兩倍。無論何時當(dāng)他們想愚弄約翰尼時，就讓他按照慣例選擇硬幣。他總會拿走一澳元的硬幣，似乎永遠(yuǎn)也學(xué)不會。
一天，一個成年人注意到這件事，將約翰尼拉到一邊，告訴他小枚硬幣的價值實(shí)際是另一枚的兩倍ddd即使看起來可能不是這樣。
正是約翰尼的人性認(rèn)證允許他有更寬闊的視野，并考慮重復(fù)交易的可能性。這是非常認(rèn)知。約翰尼必須估計(jì)，他的朋友們多久想愚弄他一次；他們愿意付出多少個一元的硬幣；以及他們什么時候會意識到他的意圖。還有風(fēng)險因素。
深入了解人性、公司政治是一個變革管理咨詢顧問必備的能力。本人在操作一個改制企業(yè)人力資源項(xiàng)目時，明知因素分析法不適合這個公司。但仍設(shè)定使用因素分析法的虛擬階段目標(biāo)，然后在高層當(dāng)眾公布結(jié)果。其目的使得原本傲氣不接受變革的阻礙者面對明顯不合理的結(jié)果，承認(rèn)不適合做自我評價的事實(shí)，不得不改變不合作態(tài)度。
咨詢管理工具只是工具，只有將工具和人性結(jié)合起來，才能真正實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。在這個過程中，有虛擬目標(biāo)，有真實(shí)目標(biāo)。在變革中，只有一個公司目標(biāo)和一個愿景是不夠的。
變革中國讀后感篇八
科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路。
中國經(jīng)濟(jì)到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經(jīng)濟(jì)發(fā)展有兩個推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認(rèn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。
現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關(guān)于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認(rèn)可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導(dǎo)致一批事實(shí)上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。
塊，溢價2000%！憑啥？把私人的酒鍋?zhàn)訃谢婧靡馑?。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實(shí)在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。
沒有一次經(jīng)濟(jì)改革是可以脫離政治而獨(dú)立存在的。改革開放，引進(jìn)了先進(jìn)和技術(shù)、人才、管理、思想。偉大的農(nóng)民有樣學(xué)樣，干幾年工人就可以自己出來當(dāng)老板，民營經(jīng)濟(jì)就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當(dāng)今中國已經(jīng)發(fā)展成為全世界第二大經(jīng)濟(jì)體，我們賴以驕傲的，是一個數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經(jīng)濟(jì)的弱點(diǎn)昭然若揭。當(dāng)19世紀(jì)的英國成為世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，20世紀(jì)的美國成為世界經(jīng)濟(jì)的超級大國時，他們不僅發(fā)明了大量新產(chǎn)品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來自于創(chuàng)新與生產(chǎn)力兩方面的遙遙領(lǐng)先。
來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個名單一直在增長。當(dāng)日本在60年代末期成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體時，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產(chǎn)，馬自達(dá)，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經(jīng)濟(jì)總量達(dá)到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。
乏獨(dú)一無二的產(chǎn)品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產(chǎn)——從海外市場接受訂單、貼上外國商標(biāo)后銷售。因此，我們的生產(chǎn)被稱為“沒有產(chǎn)品的生產(chǎn)”。
是那些擁有著批判性思維和獨(dú)立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導(dǎo)致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。
變革中國讀后感篇九
科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路。
中國經(jīng)濟(jì)到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經(jīng)濟(jì)發(fā)展有兩個推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認(rèn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。
中國農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)，在上世紀(jì)七十年代開始悄悄變革。早在小崗村實(shí)現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包之前的幾年，全國各地均已經(jīng)出現(xiàn)了類似的情況。只不過，小崗村最出名罷了。實(shí)行家庭聯(lián)產(chǎn)承包，就等于承認(rèn)人民公社的失敗，承認(rèn)集體主義的失敗。只要我們承認(rèn)人性是自私的，我們就不得不看到，產(chǎn)權(quán)明晰才是私營經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的必由之路。而隨后在八十年代涌現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關(guān)于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認(rèn)可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導(dǎo)致一批事實(shí)上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。
城市改革比農(nóng)村改革則要復(fù)雜得多。國企改革造成了兩極分化：一批國企，利用壟斷地位開始牟取暴利，形成后來的利益集團(tuán)。比如，電信、金融、電力、煙草、名酒……這些國企沿續(xù)了中國歷史上的一個傳統(tǒng)：專賣。早在接近兩千年前，漢代著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家桑弘羊先生就提出了這個觀點(diǎn)并付諸實(shí)施。武帝窮兵黷武，國家財(cái)政吃緊。怎么辦？桑老師指出，可以搞一搞鹽鐵專賣。于是乎，中國最早的一批壟斷型國企就此出現(xiàn)了。鹽鐵關(guān)乎百姓生活，在當(dāng)時都是必須品。對此課以重稅，可以達(dá)到一種目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范圍之內(nèi)。這是一種最不痛的課稅方式——或者說這是間接稅而不像土地稅那樣是直接加重農(nóng)民負(fù)擔(dān)的，因?yàn)橹苯酉蜣r(nóng)民征收稅賦容易引發(fā)農(nóng)民反抗危及帝國安全。桑老師這一招的陰險程度有多深有多招人恨，看看他的下場就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因?yàn)榻?jīng)濟(jì)改革丟掉了性命。桑老師的犧牲，并沒有換取后來人的警醒。他天才的制度設(shè)計(jì)，被后人廣泛應(yīng)用。比如今天，你無論到哪家電信公司辦業(yè)務(wù)，總會得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因?yàn)槟銢]有民營公司可選。加油就到兩桶油，油貴油賤定價權(quán)必不在你，你也沒有議價權(quán)，因?yàn)槟銢]有其他選擇——民營加油站也得從兩桶油進(jìn)貨。你上哪家銀行存錢，人家也不會給你高利息——因?yàn)橛秀y行業(yè)協(xié)會管著吶，你不存放家里？一分錢利息沒有，還容易讓老鼠咬嘍。電價從來沒漲過是好事吧？不過你可能不知道，當(dāng)年修三峽電站時，許給人民的是——每度電8分錢吶。茅臺牛吧，2000塊一瓶子，成本不過40塊，溢價2000%！憑啥？把私人的酒鍋?zhàn)訃谢婧靡馑?。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實(shí)在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。
沒有一次經(jīng)濟(jì)改革是可以脫離政治而獨(dú)立存在的。改革開放，引進(jìn)了先進(jìn)和技術(shù)、人才、管理、思想。偉大的農(nóng)民有樣學(xué)樣，干幾年工人就可以自己出來當(dāng)老板，民營經(jīng)濟(jì)就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當(dāng)今中國已經(jīng)發(fā)展成為全世界第二大經(jīng)濟(jì)體，我們賴以驕傲的，是一個數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經(jīng)濟(jì)的弱點(diǎn)昭然若揭。當(dāng)19世紀(jì)的英國成為世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，20世紀(jì)的美國成為世界經(jīng)濟(jì)的超級大國時，他們不僅發(fā)明了大量新產(chǎn)品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來自于創(chuàng)新與生產(chǎn)力兩方面的遙遙領(lǐng)先。
1851年，倫敦，水晶宮，第一次世界博覽會。英國產(chǎn)品以其力量、耐用性、質(zhì)量，在幾乎所有領(lǐng)域都領(lǐng)先，無論是鋼鐵、機(jī)械還是紡織品。20世紀(jì)則見證了美國巨人的崛起，洛克菲勒，卡內(nèi)基，福特，通用汽車，通用電氣，波音，ibm，可口可樂，寶潔，以及近年來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個名單一直在增長。當(dāng)日本在60年代末期成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體時，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產(chǎn)，馬自達(dá)，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經(jīng)濟(jì)總量達(dá)到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。
與之形成鮮明對比的是，即使最具知名度的中國企業(yè)，例如聯(lián)想、華為，青島啤酒，海爾和吉利，在西方都不是家喻戶曉的品牌。中國在《財(cái)富》500強(qiáng)中排名前十的企業(yè)分別是：中國石化、中國石油、國家電網(wǎng)、工行、中國移動、中國人壽保險、中行、建行、中國南方電網(wǎng)和中國電信。這些企業(yè)，集中在能源與服務(wù)行業(yè)，受政策保護(hù)，沒有開放全球競爭。中國的生產(chǎn)型企業(yè)在全球具備競爭力，但大部分企業(yè)僅僅依靠低廉的生產(chǎn)成本打價格戰(zhàn)，在創(chuàng)新與提高質(zhì)量方面，苦苦掙扎。由于創(chuàng)新乏力和缺乏獨(dú)一無二的產(chǎn)品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產(chǎn)——從海外市場接受訂單、貼上外國商標(biāo)后銷售。因此，我們的生產(chǎn)被稱為“沒有產(chǎn)品的生產(chǎn)”。
改革開放解放了中國企業(yè)，使他們獲得了自由，坦然直面國際市場競爭。同樣在改革年代，中國的大學(xué)與自由和競爭卻漸行漸遠(yuǎn)。中國的大學(xué)和整個教育體系依舊在政府的嚴(yán)格控制之下，在這里，中國市場化改革最嚴(yán)重的缺陷暴露無遺。只有在這里，我們才能找到中國經(jīng)濟(jì)問題的癥結(jié)。2009年，錢學(xué)森臨終前提出了一個清醒異常的問題：為什么我們的學(xué)?？偸桥囵B(yǎng)不出杰出人才？事實(shí)上，教育改革并沒有帶來思想的自由市場。中國的教授實(shí)行計(jì)件報(bào)酬，收入由職稱和發(fā)表論文決定，變成了“發(fā)文機(jī)器”。而將學(xué)術(shù)動機(jī)與物質(zhì)利益合二為一，是扼殺科學(xué)工作者創(chuàng)造力與原創(chuàng)性的有力工具。如果你知道無處不在的政府干預(yù)，就不難理解中國大學(xué)的平庸表現(xiàn)。在任何現(xiàn)代社會，最寶貴的財(cái)富都是那些擁有著批判性思維和獨(dú)立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導(dǎo)致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。
變革中國讀后感篇十
中國自改革開放30多年以來的發(fā)展，取得了一系列的成就。但是是什么力量推動改變，主導(dǎo)改變，而這樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展又是怎么樣起步的呢，中央領(lǐng)導(dǎo)人的一系列破土改革是怎么樣引導(dǎo)經(jīng)濟(jì)從一個封閉的、計(jì)劃的社會邁向市場化的呢？盡管知道大部分的過程是曲折，不為大部分人所知，而直到我閱讀了《變革中國：市場經(jīng)濟(jì)的中國之路》，才對這30多年的驚天巨變有了些許感慨與體會?！蹲兏镏袊?市場經(jīng)濟(jì)的中國之路》是新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖、產(chǎn)權(quán)理論的創(chuàng)始人、102歲的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家得主科斯講述的一個有著中國特色的獨(dú)特故事。在過去30年里，中國從一個市場和企業(yè)精神被禁錮而貧困潦倒的國度，成功地轉(zhuǎn)型為一個市場開放、私企盛行的全球經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)。改革伊始，中國領(lǐng)導(dǎo)人痛定思痛，解放思想，實(shí)事求是，在堅(jiān)守社會主義立場的同時，官方和民間改革并舉，共同打造“中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)”。《變革中國:市場經(jīng)濟(jì)的中國之路》向世人揭示這一切的來龍去脈。展現(xiàn)給了中國走向現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的曲折險途和波瀾歷程。作者以實(shí)地調(diào)研為基礎(chǔ)，參考國內(nèi)外眾多文獻(xiàn)，根據(jù)多年對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的跟蹤觀察和對市場經(jīng)濟(jì)的長期理論思考，直筆而書，成就中國改革一家之言。
首先，值得一提的是改革過程中的“雙軌結(jié)構(gòu)”。
所謂“雙規(guī)結(jié)構(gòu)”是中國經(jīng)濟(jì)成功離不開自下而上的“邊緣革命”。這一點(diǎn)與我們看到了歷史書本里面沒有說到的。在這本書里一共提到了4次“邊緣革命”：家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制、個體戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和經(jīng)濟(jì)特區(qū)。這些確定“產(chǎn)權(quán)”的活動，其實(shí)苗頭都出現(xiàn)在1978年之前，而且各地都已經(jīng)偷偷摸著石頭過河了。偷偷試行的原因太多了，同時也取得許多發(fā)展，并且這些偷偷摸著石頭過河的舉動最終也得到了肯定，為改革開放貢獻(xiàn)了巨大的力量。但是我們不能僅僅就停留于表層，因?yàn)楸M管有許多的成形的活動，如果忽視了自上而下的政府作用，恐怕也無法切實(shí)理解中國改革的真實(shí)過程。這本書中的歷史經(jīng)驗(yàn)考察也表明，改革并不是一個上層突然施加就能成功的活動，而是有一定的延續(xù)性，畢竟中國地域遼闊，存在著太多的無知。而接下來的試點(diǎn)推廣，漸進(jìn)改革，是中國人耳熟能詳?？墒菍⒌胤綄?shí)踐慢慢推廣，也并非易事。
要知道接受新事物的過程不是一觸而就的。于是這就更好理解了陳鄧兩大思想派別的思想爭執(zhí)給了改革一個緩沖時期，正是這樣的緩沖時期正真給中國現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展埋下了基礎(chǔ)?？梢哉f，在中國那個時代的“雙規(guī)結(jié)構(gòu)”為中國的經(jīng)濟(jì)改革指明了方向，鋪平了道路，但是同時不可否認(rèn)上級領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)真斟酌。一面是人民群眾的渴望擺脫貧窮，一面是中國必需堅(jiān)持發(fā)展，于是就在這樣的特定的歷史時代，中國領(lǐng)導(dǎo)人邁出了許多重大意義而踏實(shí)的步子。
接下來是對“地方競爭”的分析得到的體會。
對“地方競爭”進(jìn)行分析，或許有助于理解科斯和王寧想說的中式資本主義的“雙軌結(jié)構(gòu)”，盡管作者們并沒有刻意強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)?！暗胤礁偁帯边@一概念經(jīng)張五常的傳播而廣為人知，大意是說地方政府就好比是稅收承包公司，1994年分稅制改革后，地方交了中央的之后所得的更多份額可以留給地方，這就促成了地方追求經(jīng)濟(jì)增長的激勵。所以各地都有追求經(jīng)濟(jì)增長的積極性，而一份好看的gdp或也有助于地方行政長官的升遷。盡管很難說經(jīng)濟(jì)績效決定了所有官員的升遷，因?yàn)檫@還同樣取決于中國傳統(tǒng)中深嵌的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及共產(chǎn)黨長期累積的但并不透明的干部培養(yǎng)制度，但地方經(jīng)濟(jì)差的官員被提升的機(jī)會將大大減少。這樣一來，不同地方之間就展開了競爭，從整體上來看，推動了中國經(jīng)濟(jì)的增長。
這在改革初期實(shí)際上起到的重大作用不僅僅只是推動了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，更多地為當(dāng)時未知的社會提供了更多地機(jī)會。這個競爭在我們今天開來視乎是一個開始，因?yàn)樵谌狈κ袌龅臅r代里，大概絕大部分人還不能意識到競爭的重要性。最后，也是收獲最大的一點(diǎn)，思想決定一切。
縱觀新中國成立以來，思想的堡壘經(jīng)歷了一系列的創(chuàng)新與改革。從固守在毛澤東思想下的絕對社會主義體系，到十一屆三中全會以后形成的鄧小平理論體系以及之后的“三個代表”和科學(xué)發(fā)展觀，這些思想的變革為我們的社會帶來了許多變革。不可否認(rèn)，在毛澤東經(jīng)濟(jì)時代下，共產(chǎn)黨人的內(nèi)心對未來充滿了迷茫，但是精神上卻十分滿足，無一不信奉馬克思主義。于是借助了蘇聯(lián)的發(fā)展模式，自己搞起了經(jīng)濟(jì)發(fā)展，但是我們現(xiàn)在的眼光看待當(dāng)時，這種借鑒其實(shí)只是片面的馬克思主義理解。然而片面的馬克思主義的觀念并不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)上，更加致命的是嚴(yán)重地侵蝕著社會反思自己錯誤的過程，于是社會的基本問題不能被發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)不能高速發(fā)展的現(xiàn)實(shí)沒有被發(fā)現(xiàn)，甚至連最初堅(jiān)持的實(shí)事求是都忘記了。這樣的格局直到十一屆三中全會才被打破。
在以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為目標(biāo)的開始后，改革序幕自此拉開。但是要知道，經(jīng)歷了這么長時間的洗禮，在被如此僵固思想統(tǒng)治下的共產(chǎn)黨員，要怎樣去面對自己過去崇拜了那么就的思想竟然是錯誤的呢？這個時候鄧小平指出的“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”化解疑惑，為正真大刀破斧的改革鋪平了道路。曲折的道路卻并沒有因?yàn)檫@樣理念而變得平坦。黨內(nèi)以及社會的輿論還在進(jìn)行著，改革的阻力重重，到處有人被抓，到處有人被質(zhì)疑，在這個階段“走資”還是存在，“走資”還是在被打倒。但是毋庸置疑這個時候的中國只要給一絲的希望，就會為著生活而無比努力的奮斗著。而我們的偉大領(lǐng)導(dǎo)人卻在這樣的時刻始終站在以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為中心，堅(jiān)持對外發(fā)展的原則，逐漸以一種糾正、一種緩和的呼聲不斷的將一項(xiàng)又一項(xiàng)改革推進(jìn)，并最終取得了勝利。
然而在現(xiàn)在看來，處于改革開放發(fā)展瓶頸的中國，決策者也必須意識到之所以目前的決策質(zhì)量低下，與思想市場發(fā)育不足、競爭不充分有很大的關(guān)系。而思想市場之所以匱乏，又恰是因?yàn)閷λ枷脒M(jìn)行了嚴(yán)格管制所致。經(jīng)濟(jì)增長依賴資本、稟賦要素例如土地等、還有勞動力。而在資本和要素投入邊際收益遞減的情況下，附著在勞動力身上的人力資本拓展，卻能夠帶動經(jīng)濟(jì)的新增長。尤其是其中企業(yè)家精神的發(fā)揮，更是熊彼特器重的“創(chuàng)新”的源泉。創(chuàng)新要被激發(fā)出來，要形成持續(xù)不斷的創(chuàng)新，源頭必須有活水，而思想恰是這源頭活水。盡管gdp高速發(fā)展著，經(jīng)濟(jì)沒有因?yàn)槿虻慕鹑谖C(jī)受到多大的影響，但是經(jīng)濟(jì)被后的危機(jī)以及我們的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型問題等等問題。我們的思想應(yīng)該創(chuàng)新，我們的改革還得繼續(xù)。
時代在發(fā)展，我們都在憧憬著中國未來的發(fā)展，憧憬著十八屆三中全會到底可以給我們帶來什么樣的變化。
變革中國讀后感篇十一
在閱讀了約翰科特的著作《變革之心》后。理解了作者把這本書起名為變革之心的原因，是因?yàn)樽髡哒J(rèn)為：必須要通過“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場變革。在成功變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來觀察問題并尋找解決方案。因此，科特主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革，他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多。就是希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革的情緒，營造樂意變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍。閱讀此本書之前，本人認(rèn)為分析-思考-變革的方式是最重要的變革途徑，認(rèn)為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實(shí)行下去，最終達(dá)到變革的目的。但是通過閱讀這本書我認(rèn)識到光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個人的情況不同，從中得到的信息也不同，大家不會有感同身受的感覺，對于變革的支持力度就可想而知了。
萬華從1978年開始籌建，到發(fā)展到今天，企業(yè)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，這些發(fā)展靠什么，靠變革，那么我們來看一下萬華的變革歷程。1978年萬華開始籌建，1983年8月1日生產(chǎn)線開始投料，11月4日生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，裝置開車成功。但是在裝置投產(chǎn)后，裝置經(jīng)常出現(xiàn)故障，一個月中停車的時間比裝置正常運(yùn)行的時間還要長，萬華員工目睹并親身經(jīng)歷了故障的處理過程，這使大家都下定了變革的決心。怎么變，與世界其他技術(shù)供應(yīng)商合作。但是目睹了幾年的與其他技術(shù)供應(yīng)商接觸的經(jīng)過，讓大家切身感受到了，在這個產(chǎn)品上靠技術(shù)引進(jìn)這條路是行不通的，所以我們要變革，靠技術(shù)引進(jìn)變革為靠自主技術(shù)研發(fā)，在這條道路上我們?nèi)f華獲得了巨大的成功，目前mdi產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)有了舉足輕重的地位。
目前萬華正處在三次創(chuàng)業(yè)二次騰飛的關(guān)鍵時期，需要進(jìn)一步的變革。萬華一開始變革的時候是為了解決生存問題，這個問題解決之后公司再往何處去呢？在經(jīng)歷了連續(xù)的快速增長之后，是不是我們的企業(yè)已經(jīng)走到極限了呢？這應(yīng)當(dāng)是很多員工心中的疑問。如何才能推動企業(yè)的綜合素質(zhì)再上一個臺階，如何讓大家知道未來的方向在哪里—不僅現(xiàn)在不要猶豫，以后也別猶豫，如何讓大家都能夠克服自滿的情緒，再次全身心的參與到這場變革中來呢？萬華提出了新的愿景：創(chuàng)建受社會尊敬，讓員工自豪國際一流的化工新材料公司，通過愿景及相應(yīng)的企業(yè)文化宣傳，讓大家豪情萬丈，在心中再次接受這次變革。
另外在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負(fù)責(zé)人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹-感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強(qiáng)烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：
1、目睹-得到非常具體的視覺化的信息(而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產(chǎn)品不滿意”)。
2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內(nèi)進(jìn)一步放大，從而及時地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動變革之心的形成。
上面萬華和書中所述的兩個例子都說明，在變革過程中應(yīng)采取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動，否則它的作用將會非常有限，變革也就不會順利進(jìn)行。這兩個例子都是由眼及心。眼之所見，心之觸動?？铺卦凇蹲兏镏摹分袕?qiáng)調(diào)“本書從始至終都在談?wù)撉楦袑τ诖笮妥兏锏挠绊憽！币驗(yàn)樽兏锍晒Φ年P(guān)鍵并不在變革的內(nèi)容和流程上，而在變革之外的“心”上。
變革中國讀后感篇十二
最近在朋友的推薦下，終于讀完了翰科特的《變革之心》，感覺受益匪淺，其中，變革八步中的第一步：增強(qiáng)緊迫感，可以說是深有體會，任何一個企業(yè)在推動變革的時候，可能往往都會忽略這一步。
其實(shí)這本書最開始就說明了，為什么這本書要叫《變革之心》這個名字。作者認(rèn)為：在進(jìn)行大規(guī)模的變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，文化或是系統(tǒng)的問題（當(dāng)然這些問題都是非常重要的），而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€重要的方式就是改變他們的感受，所以必須要通過“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場變革。在成功的組織變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式（而不僅僅是改變思維的方式），來觀察問題并尋找解決方案。
因此，作者主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革，他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進(jìn)行變革的途徑，基本都是：分析—思考—變革的方式，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實(shí)行下去，最終達(dá)到變革的目的。這本書教給我們的確是：光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個人的情況不同，環(huán)境不同，從中得到的信息不同，所以大家的感覺也是各部相同的，所以大家才會對變革抱有不同的看法，對于變革的態(tài)度就可想而知了。
所以也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要更有效得多。希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革，自滿，恐懼等情緒，營造積極而又緊迫感的變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍。
在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負(fù)責(zé)人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹—感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強(qiáng)烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：
1、目睹—得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產(chǎn)品不滿意”）。
2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內(nèi)進(jìn)一步放大，從而及時地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動變革的形成。
其實(shí)，在組織變革的過程中，都存在一個基本的問題，就是如何改變?nèi)说男袨椤?/p>
第一步：增強(qiáng)緊迫感，最核心問題，并不是抽象的緊迫感，而是如何改變那些沒有注意到這個世界正在變化，并因而對自己看到的問題束手無策，或者是并不采取任何行動，而是一味的抱怨的人，如何讓人們意思到的確應(yīng)該改變一下了。
第二步：建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，核心問題是那些變革領(lǐng)導(dǎo)者們的行為，尤其是如何建立人們對他們的信任和責(zé)任感。從而讓這個團(tuán)隊(duì)來知道整個組織進(jìn)行變革。
第三步：確立變革愿景，如何改變?nèi)藗兊男袨?，從而能夠?yàn)檎麄€組織的變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略，對那些只知道如何規(guī)劃，卻不會確立一個能夠使組織走向成功的愿景的人來說。行為上的變革是非常劇烈的。指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。
第四步：有效溝通愿景，如何使足夠的人能夠接受上級傳達(dá)的愿景和戰(zhàn)略，并付諸到他們的工作行動中。
第五步：授權(quán)行動，重點(diǎn)在于人們?nèi)绾胃鶕?jù)組織愿景來采取行動，因?yàn)閷τ谟行﹩T工來說，他們必須要以一種完全不同的方式開展工作。
第六步：創(chuàng)造短期成效，在努力實(shí)現(xiàn)組織愿景的過程中，人們進(jìn)行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人越來越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必須確立明確的方向和士氣，避免自滿，驕傲的情緒，保持緊迫感，這樣人們會一直不停的將變革的浪潮推向前進(jìn)，直到實(shí)現(xiàn)愿景。
第八步。鞏固變革成果，傳統(tǒng)是一股非常強(qiáng)大的力量，雖然，變革取得了一定的成果，也確立了新的規(guī)范，傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，所以必須建立一股新的，支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固，業(yè)務(wù)流程能夠得到固化，形成新的企業(yè)文化。
變革中國讀后感篇十三
非常有幸地拿到約翰·p·科特的新著《變革之心》一書，使得我感悟加深，甚至為書中所描述的變革經(jīng)典小故事所動情。當(dāng)然不僅僅是因?yàn)榧s翰。p?？铺厥鞘澜珙I(lǐng)導(dǎo)與變革權(quán)威第一人的地位，其更主要的貢獻(xiàn)就在于他說出人人心中都有個口中全無的理念與事實(shí)。他精辟、獨(dú)到地歸納與總結(jié)出的領(lǐng)導(dǎo)變革的八個步驟，深入淺出、綱舉目張、便于傳播，容易理解。為當(dāng)今各個組織推動內(nèi)部變革創(chuàng)新的活動，提供了極具實(shí)效而又不乏經(jīng)典的變革指導(dǎo)。
而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領(lǐng)導(dǎo)者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成，這是一個自然規(guī)則。管理要按人性的本質(zhì)，按實(shí)踐的活動規(guī)律進(jìn)行管理。深入研究人性內(nèi)心的真實(shí)活動需求，并進(jìn)行相應(yīng)的管理，而管理的方式與內(nèi)容是與人們的社會實(shí)踐活動規(guī)則相符合。
變革的管理活動，就是要求領(lǐng)導(dǎo)正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么？變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發(fā)生的每一件事，如果是親自目睹的，都會產(chǎn)生這種感受并影響自己的內(nèi)在價值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。這個邏輯是千萬個人都隨時會經(jīng)歷的。這與看到的一些管理數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析思考所得出的.結(jié)論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的采購價格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進(jìn)一步證明了“少就是多”的原則。改變?nèi)藗兊男袨橐獜娜藗兊母惺荛_始，變革就是要改變?nèi)藗兊那楦校淖內(nèi)藗兊脑辛?xí)慣和行為，從而改變整個團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)變革成功要從簡單開始，到簡單結(jié)束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創(chuàng)造一個使別人受到激勵的環(huán)境與氛圍。每個人都應(yīng)該具有自身的造血機(jī)能，一個組織也都具有變革的造血機(jī)能，但需要變革者創(chuàng)造一個發(fā)揮造血機(jī)能的造血機(jī)制和環(huán)境。變革的目的是為了使組織發(fā)展，提升企業(yè)競爭能力。員工能發(fā)自內(nèi)心地跟隨變革團(tuán)隊(duì)，愉快地為變革貢獻(xiàn)自己的才能，實(shí)現(xiàn)自我價值，只有員工把變革當(dāng)成是一種快樂時，手上的工作才會做得輕松，如把變革當(dāng)成是一種指示、命令時，手上的工作就會變成一種苦役。那么，有誰會去服苦役呢？因而領(lǐng)導(dǎo)變革不是發(fā)布變革公文，不是依靠少數(shù)人的權(quán)力資本，不是行政命令，而是要創(chuàng)造一個使員工能體驗(yàn)挑戰(zhàn)的價值，讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境，只有大多數(shù)認(rèn)同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習(xí)慣并進(jìn)而被長久的固定下來。
《變革之心》中的34個真實(shí)變革的經(jīng)典小故事，處處體現(xiàn)出一種境界，面對現(xiàn)實(shí)真相是領(lǐng)導(dǎo)變革者的首要責(zé)任，無論是從組織發(fā)動，創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景，有效進(jìn)行深度溝通，充分授權(quán)并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績，一切都是圍繞現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐而展開的，充分了解員工的內(nèi)心感受和需求，了解組織內(nèi)部各層員工的非權(quán)力狀況，體會員工對愿景的目標(biāo)向往，是領(lǐng)導(dǎo)變革者需要關(guān)注的?；鶎訂T工非權(quán)力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅(jiān)強(qiáng)的盟友。反之則成為組織最強(qiáng)大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產(chǎn)生于對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為的認(rèn)同與信任，產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自身的道德、信用與深度溝通三大要素。
因此，《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則，要推動組織尤其是組織的大規(guī)模變革，應(yīng)該先清楚地了解組織內(nèi)員工的內(nèi)心感受、真實(shí)需求，應(yīng)該以人們實(shí)踐活動規(guī)則為準(zhǔn)，而不是單純的依靠命令、分析數(shù)據(jù)。
變革中國讀后感篇十四
著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波所著的《歷代經(jīng)濟(jì)變革得失》16年出版，直到前幾天，去卓哥寢室閑逛才發(fā)現(xiàn)，借來一看，便停不下來，幾天下來，便翻到了尾頁，還在一些章節(jié)反復(fù)看了好幾次。關(guān)于經(jīng)濟(jì)變革的歷史書，這本書可算得上精彩，打算自己也買一本作典藏。
要想看懂當(dāng)代中國變化趨勢，考究興替，以古鑒今，站在歷史長河里，放大一點(diǎn)格局，自然會明白很多，很多當(dāng)下政策制度的由來有根可循，關(guān)于未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢有史可鑒。因此，看完之后發(fā)現(xiàn)多處都有恍然大悟的感覺，遂又深深感覺到還是得多看點(diǎn)書才活的更加透徹。
有人說，現(xiàn)實(shí)就是歷史不斷的重演，在過往無邊的時間里，無數(shù)人各異的活法中，不同事各樣的發(fā)生中的某一種就可能是自己接下來要過著的生活，可能會面臨的事，所以，歷史絕對是厚重的。于經(jīng)濟(jì)變革而言，兩千多年時間里，中國經(jīng)歷了數(shù)十次重大的經(jīng)濟(jì)變革，每一次變革都對歷史的進(jìn)程產(chǎn)生了重大的影響。而今，在新時代新的社會發(fā)展又提出了繼續(xù)變革的要求。
多看遠(yuǎn)一點(diǎn)過去，多學(xué)習(xí)一下歷史，才可能會覺得，未來不是虛無縹緲的，不是不能預(yù)見的，不是不能把握的?！稓v代經(jīng)濟(jì)變革得失》對中國歷史上數(shù)十次重大經(jīng)濟(jì)變法的種種措施和實(shí)踐作了系統(tǒng)的概述和對比，辯駁得失，其內(nèi)容對當(dāng)下對未來經(jīng)濟(jì)改革都不失為一部值得認(rèn)真研讀的學(xué)術(shù)著作。
如作者在跋中所寫一樣，以上評論，若有謬誤之處，均由我承擔(dān)。也同樣引用英國歷史學(xué)家約翰·阿諾德在《歷史之源》中所說，歷史并不是存在“單一的真相”，“因?yàn)闆]有任何事實(shí)和真相可以在意義、解釋、判斷的語境之外被說出”。我們所見的事實(shí)及所作出的論斷，總是受到時代視角、意義語境的局限，《歷代經(jīng)濟(jì)變革得失》不例外，以上也不例外。
變革中國讀后感篇十五
非常有幸地拿到約翰·p·科特的新著《變革之心》一書，使得我感悟加深，甚至為書中所描述的變革經(jīng)典小故事所動情。當(dāng)然不僅僅是因?yàn)榧s翰·p·科特是世界領(lǐng)導(dǎo)與變革權(quán)威第一人的地位，其更主要的貢獻(xiàn)就在于他說出人人心中都有個口中全無的理念與事實(shí)。他精辟、獨(dú)到地歸納與總結(jié)出的領(lǐng)導(dǎo)變革的八個步驟，深入淺出、綱舉目張、便于傳播，容易理解。為當(dāng)今各個組織推動內(nèi)部變革創(chuàng)新的活動，提供了極具實(shí)效而又不乏經(jīng)典的變革指導(dǎo)。
而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領(lǐng)導(dǎo)者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成，這是一個自然規(guī)則。管理要按人性的本質(zhì)，按實(shí)踐的活動規(guī)律進(jìn)行管理。深入研究人性內(nèi)心的真實(shí)活動需求，并進(jìn)行相應(yīng)的管理，而管理的方式與內(nèi)容是與人們的社會實(shí)踐活動規(guī)則相符合。
變革的管理活動，就是要求領(lǐng)導(dǎo)正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么？變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發(fā)生的每一件事，如果是親自目睹的，都會產(chǎn)生這種感受并影響自己的內(nèi)在價值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。這個邏輯是千萬個人都隨時會經(jīng)歷的。這與看到的.一些管理數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析思考所得出的結(jié)論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的采購價格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進(jìn)一步證明了“少就是多”的原則。改變?nèi)藗兊男袨橐獜娜藗兊母惺荛_始，變革就是要改變?nèi)藗兊那楦?，改變?nèi)藗兊脑辛?xí)慣和行為，從而改變整個團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)變革成功要從簡單開始，到簡單結(jié)束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創(chuàng)造一個使別人受到激勵的環(huán)境與氛圍。每個人都應(yīng)該具有自身的造血機(jī)能，一個組織也都具有變革的造血機(jī)能，但需要變革者創(chuàng)造一個發(fā)揮造血機(jī)能的造血機(jī)制和環(huán)境。變革的目的是為了使組織發(fā)展，提升企業(yè)競爭能力。員工能發(fā)自內(nèi)心地跟隨變革團(tuán)隊(duì)，愉快地為變革貢獻(xiàn)自己的才能，實(shí)現(xiàn)自我價值，只有員工把變革當(dāng)成是一種快樂時，手上的工作才會做得輕松，如把變革當(dāng)成是一種指示、命令時，手上的工作就會變成一種苦役。那么，有誰會去服苦役呢？因而領(lǐng)導(dǎo)變革不是發(fā)布變革公文，不是依靠少數(shù)人的權(quán)力資本，不是行政命令，而是要創(chuàng)造一個使員工能體驗(yàn)挑戰(zhàn)的價值，讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境，只有大多數(shù)認(rèn)同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習(xí)慣并進(jìn)而被長久的固定下來。
《變革之心》中的34個真實(shí)變革的經(jīng)典小故事，處處體現(xiàn)出一種境界，面對現(xiàn)實(shí)真相是領(lǐng)導(dǎo)變革者的首要責(zé)任，無論是從組織發(fā)動，創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景，有效進(jìn)行深度溝通，充分授權(quán)并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績，一切都是圍繞現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐而展開的，充分了解員工的內(nèi)心感受和需求，了解組織內(nèi)部各層員工的非權(quán)力狀況，體會員工對愿景的目標(biāo)向往，是領(lǐng)導(dǎo)變革者需要關(guān)注的?；鶎訂T工非權(quán)力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅(jiān)強(qiáng)的盟友。反之則成為組織最強(qiáng)大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產(chǎn)生于對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為的認(rèn)同與信任，產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自身的道德、信用與深度溝通三大要素。
因此，《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則，要推動組織尤其是組織的大規(guī)模變革，應(yīng)該先清楚地了解組織內(nèi)員工的內(nèi)心感受、真實(shí)需求，應(yīng)該以人們實(shí)踐活動規(guī)則為準(zhǔn)，而不是單純的依靠命令、分析數(shù)據(jù)。
變革中國讀后感篇十六
根據(jù)安排，今天由我來進(jìn)行學(xué)習(xí)分享，近一個多月以來，到上個禮拜才斷斷續(xù)續(xù)地看完經(jīng)濟(jì)作家吳曉波寫的《歷代經(jīng)濟(jì)變革得失》一書，可以說這本書內(nèi)容博大精深，但形式上又新穎別致，以講歷史故事般的方式來評判經(jīng)濟(jì)變革的得失所在，很值得一讀。但本人限于學(xué)識水平，所讀心得過于粗淺，請大家多多批評指正。在《歷代經(jīng)濟(jì)變革得失》這本書中，作者從公元前7世紀(jì)的管仲變法和公元前4世紀(jì)的商鞅變法講起，到漢武帝變法、王莽變法、唐代劉晏變法、宋代王安石變法、清代李鴻章變法，再到民國孔宋變法，再到改革開放以來陳云變法、朱f基變法等等，通過對中國經(jīng)歷的這十?dāng)?shù)次重大的經(jīng)濟(jì)變革進(jìn)行分析，他從中發(fā)現(xiàn)，拋開意識形態(tài)的維度，從純經(jīng)濟(jì)角度觀察30中國經(jīng)濟(jì)史，中國歷代經(jīng)濟(jì)政策均未脫離兩千多年前管仲變法和商鞅變法的歷史閉合循環(huán)。也就是說，中國經(jīng)濟(jì)史上無論哪次改革，實(shí)際上都是放權(quán)與集權(quán)循環(huán)、中央政府與地方政府博弈、國有化與私有化融合、無產(chǎn)階層與有產(chǎn)階層妥協(xié)、政府治理與市場配置共同作用的.結(jié)果。所以說，兩千多年的中國歷史除了“分久必合，合久必分”的歷史周期律之外，還存在一個經(jīng)濟(jì)改革的“鬼打墻”:一開放就搞活，一搞活就失衡，一失衡就內(nèi)亂，一內(nèi)亂就閉關(guān)，一閉關(guān)就落后，一落后就再開放，循環(huán)往復(fù)，無休無止，不斷輪回。
該書中個人特別值得推崇的是管仲，他第一次通過對價格、財(cái)政、稅收整體配套改革形成了系統(tǒng)性的國民經(jīng)濟(jì)治理體系，并首創(chuàng)“鹽鐵專營”作為國家干預(yù)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)典模式，影響力持續(xù)至今。特別是他的“寓稅于價”的手段更是高明，他把稅收隱藏在商品里，實(shí)行間接征收，使納稅者看不見、摸不著，在不知不覺中就納了稅，而且不至于造成心理上的抵抗。以達(dá)到“取之于無形，使人不怒”.在農(nóng)耕時期，鹽和鐵是最為重要的兩大支柱性產(chǎn)業(yè)，無一民眾可以須臾離開。管仲對鹽和鐵的專賣收入做過舉例說明。他說，萬乘之國的人口約為千萬，如按成人征人頭稅，應(yīng)繳納者約為一百萬人，每人每月征三十錢，為三千萬錢。如果進(jìn)行鹽的專賣，每升鹽酌量提價出售，每月可能得到六千萬錢，就可望得到一倍于征人頭稅的收入。而在表面上，政府確乎不曾征稅，不致引起人民的“囂號”反對。不僅在國內(nèi)如此，還可運(yùn)鹽出口而獲取重利，這等于煮沸取之不盡的海水就可以迫使天下人向齊國納稅，即“煮沸水以籍天下”.在當(dāng)時社會，管仲的這種超出常人的經(jīng)濟(jì)思維確實(shí)讓人驚嘆不已。
可以說，中國這幾十年來的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，人們的物質(zhì)生活水平不斷提高，但是同時，由于缺少對優(yōu)秀文化的批判吸收，改革之初未加強(qiáng)對人們的思想引導(dǎo)，因而也出了現(xiàn)信仰缺失、盲目拜金的現(xiàn)象，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)發(fā)展中存在許多不健康的因素，并且很多人將這種不健康的因素?zé)o極限地放大，將個人對社會的不滿極端化，進(jìn)而危害社會。因此，才有了我們現(xiàn)在全面深化經(jīng)濟(jì)體制改革、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整、推動城鄉(xiāng)發(fā)展一體化、全面提高開放型經(jīng)濟(jì)水平、擴(kuò)大內(nèi)需等等一系列新的經(jīng)濟(jì)政策，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史長河中，我們只有在發(fā)展中不忘反思，不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，我們的經(jīng)濟(jì)才能更良好、更健康、更持續(xù)地發(fā)展。
變革中國讀后感篇十七
初讀《變革之心》著實(shí)受益匪淺，不過科特作為領(lǐng)導(dǎo)力大師，其言論有些深不可測。雖然書中科特配了不少管理故事，沒有空講道理和觀念，但對于如我這般的普通讀者來說，還是顯得生疏晦澀。于是我想到了用記讀書筆記的方式再來細(xì)讀一遍《變革之心》。
書中提到的核心觀念在于，變革不是戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，也不是改良系統(tǒng)，更不是建立文化，而是改變?nèi)说男袨?，在科特看來效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于通過分析去影響人的思維和判斷。
對于這一點(diǎn)我十分贊同，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，人們越來越注重用戶體驗(yàn)，而用戶體驗(yàn)的核心是效率。記讀書筆記也是一樣，我時常能發(fā)現(xiàn)某本書里面的某段句子寫的`很好，想把它記下來，可是卻忍受不了慢吞吞的低效抄寫模式。這時如果你能做出一款產(chǎn)品通過我的的行為來提高我記筆記的效率，那它無疑就是成功的。
你可以說這是一種聒噪，你也可以說這是效率為上。無論如何，我希望一個更高效的解決方案。于是在重讀《變革之心》時，我選擇了“涂書筆記”。它把我記筆記的行為從抄寫改成了拍照——通過手機(jī)給書中的文字拍張照，然后“涂”出要記錄的部分，最后文字會被自動識別保存供你添加筆記。
變革中國讀后感篇十八
目前，我們公司面臨著重大的發(fā)展機(jī)遇，發(fā)展與機(jī)遇并存，對我們工作能力和管理能力都提出了挑戰(zhàn)，我們的工作如果每天都有一些進(jìn)步，都會對公司的蓬勃發(fā)展一個有力的推動。作為一個部室主任，如何更好的完成公司交給的任務(wù)，帶領(lǐng)部室的員工努力的工作，是我經(jīng)常思索和研究的問題，也存在一些疑問和難題。通過學(xué)習(xí)余世維博士主講的成功經(jīng)理人的管理藝術(shù)—《企業(yè)變革與文化》報(bào)告后，使我深深的意識到本部門的管理工作有許多需要加強(qiáng)的地方，下面按照余世維博士的報(bào)告結(jié)合自己的工作進(jìn)行分析，使我受到很大的啟發(fā)。
在余世維博士的報(bào)告中以貝爾.阿爾卡特公司為例，講述一個公司不可能沒有文化，一個公司不可能完全不知道文化是什么，只能說我們有哪些地方需要補(bǔ)強(qiáng)，就是還要再加強(qiáng)一下，或者說我們原來有這個文化，慢慢的就不見了，我們在企業(yè)發(fā)展中間面臨很多激烈的競爭，需要多補(bǔ)強(qiáng)這種文化。對于一個公司是這樣，對于一個部門更是這樣，正如余世維博士所說的，一個企業(yè)要想在競爭激烈的市場環(huán)境中獲勝，就必須不斷的補(bǔ)強(qiáng)自己不足的地方。那作為一個部門，同樣得需要補(bǔ)強(qiáng)自己存在的不足，才能形成強(qiáng)的凝聚力、執(zhí)行力的團(tuán)體。
要做到及時與快速。這是指決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速。作為一個部門負(fù)責(zé)人一旦接到公司的任務(wù)，必須快速拿出實(shí)施方案，將方案實(shí)施中遇到的問題及時反饋完善，并及時推動方案的實(shí)施與落地，抓住快速發(fā)展的時機(jī)，保證任務(wù)的順利完成。正如余世維教授所說的：我們比對手快一個月、快一周、快一分鐘，哪怕快一秒鐘，我們就獲得勝利。我國改革開放的總設(shè)計(jì)師鄧小平曾說過，我們的改革是摸著石頭過河，意思是說，改革發(fā)展是一個新生的事物，我們沒有任何經(jīng)驗(yàn)和成功的模式來汲取借鑒，我們要變發(fā)展邊摸索，不要貽誤戰(zhàn)機(jī)。同樣我們接到公司的任務(wù)后，要決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速，哪怕比競爭對手快一秒鐘，我們的勝算就高一籌。
在我們單位有許多年輕的員工，工作積極性也特別高，或多或少的存在看重自我發(fā)展的想法，針對這種情況，我在做他們思想工作的時候，要求他們把自我發(fā)展與企業(yè)的振興聯(lián)系一起，在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的過程中獲得自我發(fā)展。在以后的管理中，要加強(qiáng)對員工主動與進(jìn)取的教育。在工作中培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài)，不斷要求自我調(diào)適與自我發(fā)展。一個人不應(yīng)問公司能給我什么，而應(yīng)問自己給公司做些什么，自我調(diào)試自我發(fā)展，培養(yǎng)取勝的習(xí)慣。每天都要求自己有一點(diǎn)進(jìn)步，做同樣的事情一定要做的比上次更好，這樣日積月累，離成功的距離會越來越近。
余世維在報(bào)告中講到，在工作中，還要做到變通與簡化。凡事都盡可能的簡單跟靈活，做工作不要拘泥于固定的模式與思維，不要一動就說過去就是這么做的，即使這樣工作十年、二十年仍舊是這個樣子，不會有多大的進(jìn)步。我在和員工交流的時候總是提出：每天都有一點(diǎn)收獲，每件事都要有一點(diǎn)改進(jìn)。做工作就應(yīng)該用心去做，一件事情交給我，應(yīng)該怎么做，應(yīng)該考慮的周到些，如果這件事由別人來做，會做到什么效果，而自己做會有什么沒考慮到的地方。吸收別人的方案的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)自己沒有考慮到的地方。每天都有一點(diǎn)收獲，每天都有一點(diǎn)改進(jìn)，日積月累我們的工作就會不斷的進(jìn)步，緊跟公司快速發(fā)展的步伐。
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變革中國讀后感篇十九
企業(yè)核心的競爭力，它的根源是創(chuàng)新，創(chuàng)新是來自變革，而變革是以文化作基礎(chǔ)，有什么樣的文化就決定。今天本站小編整理了讀《企業(yè)變革與文化》的感想，希望對你有幫助。
在余世維博士的報(bào)告中講到，企業(yè)變革可以看成是一個機(jī)會。說到變革，大家熟知中國的百日維新與日本的明治維新，發(fā)生在同一時期的百日維新曇花一現(xiàn)已失敗告終，日本卻明治維新成功，使日本變成亞洲和世界的列強(qiáng)，一直到今天，同樣兩場變革發(fā)生在同一個時代，我們中國失去了這么一個機(jī)會，而日本抓住這么一個機(jī)會。企業(yè)也是一樣的，抓住了變革的機(jī)會，我們就抓住了發(fā)展的機(jī)會。
大家知道，企業(yè)核心的競爭力，它的根源是創(chuàng)新，創(chuàng)新是來自變革，而變革是以文化作基礎(chǔ)，有什么樣的文化就決定。余世維博士，又以巴西的embraer搶占中國區(qū)間航空市場、中國中小企業(yè)和一些個體戶和私營企業(yè)參與伊拉克重建投資行為，來說明，機(jī)遇對每個人是同樣存在，關(guān)鍵是能否抓住這個機(jī)遇。如果不能抓住，到底是什么問題呢?余世維博士講到，抓不住機(jī)遇可能是沒有進(jìn)行變革，或者是經(jīng)過變革以后，沒有變得有能力去抓那個機(jī)會。
什么是變革?余世維博士講到：變革就是丟掉原有的規(guī)則，改變自己的思維模式。如何做到變革呢，就要遵守二個觀念：一是品質(zhì)第一;二是一切事情是為顧客而做。余世維博士以newportnewsshipuilding造船廠為例講述品質(zhì)第一，一個造船廠總裁韓廷頓先生所講的話：“我們必須造好船，能賺錢就賺;假如不能，損失在所不計(jì)，但一定要把船造好?！边@說明了品質(zhì)的重要性。以中國臺灣華航與長榮航空公司的為顧客準(zhǔn)備的拼餐點(diǎn)、小籠包、水餃、荷包蛋、鹵蛋、熱道面，還有日本的飯丸、蛋湯，還有油條跟豆?jié){，能想的都想了，這就叫做用心去想，一個人用心去想，這一切是為了顧客。這給我在部門管理工作坊面一個很大的啟示，就是不是要求員工要做多少件事情，而是要求把每一件做完的事情要做好，追求完美的結(jié)果。
余世維博士講到，打破習(xí)慣領(lǐng)域的一些參考做法有：一是流程改造不僅是縮短時間，還要考慮重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)與制度，這要求我們工作要有打破習(xí)慣思維模式，敢于創(chuàng)新。二是在不需要改變的時候，逐步改變，反彈會小，代價也會少，這要求我們把創(chuàng)新作為經(jīng)常性的工作來抓，要具有超前性。三是盡量減少束縛我們想法、做法判斷能力的限制因素，要求我們解放思想，排除干擾來創(chuàng)新。四是組織層次可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)可以集中壓縮，這要求我們做事情要簡化。五是改變游戲規(guī)則，除非領(lǐng)導(dǎo)人愿意，它的希望一定不大，要求我們部門領(lǐng)導(dǎo)者，要主動地帶動創(chuàng)新工作。要找出和滿足顧客的需要，就請顧客參與設(shè)計(jì)、參與討論、參與試驗(yàn)，能超越他們的期望，當(dāng)然更好，要經(jīng)常傾聽我們服務(wù)對象的聲音，更好的做好服務(wù)工作。
隨著經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，社會的變遷，以及中國加入世界貿(mào)易組織，企業(yè)廣泛參與國際競爭，企業(yè)面臨和強(qiáng)大的跨國公司的競爭，在競爭日趨激烈和復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，許多企業(yè)面臨被淘汰的危險。為了保持和提升競爭能力，企業(yè)不能只靠吃“老本”(原有的競爭優(yōu)勢)生存，應(yīng)當(dāng)通過積極變革和不斷創(chuàng)新，不斷提升競爭力，是企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本途徑。
企業(yè)文化與群體的共識是企業(yè)變革的基礎(chǔ)。企業(yè)成功變革主要靠員工對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同，有賴于員工的共同奮斗。一句話，企業(yè)變革要從老板開始，員工也應(yīng)該從自己開始，參加到變革隊(duì)伍中來。
狹義的企業(yè)變革就是流程再造、流程管理，它是企業(yè)變革的一個部分;而企業(yè)變革又是3c(競爭、顧客、變革)中的一環(huán)。
企業(yè)在什么情況下一定要變革，才能生存呢?
第一、競爭環(huán)境有了變化，經(jīng)濟(jì)處于競爭激烈和變動加快的時代。改革開放初期，企業(yè)關(guān)心的是如何提高產(chǎn)量，滿足消費(fèi)者數(shù)量上的要求。因?yàn)橹灰筮_(dá)到數(shù)量，企業(yè)只要增加員工的數(shù)量就能解決問題，組織架構(gòu)相對比較單一。到了20世紀(jì)90年代，顧客的需求開始多樣化，為了勉強(qiáng)迎合顧客需求，使得企業(yè)流程變得冗長，而且缺乏工作效率，也增加了人事成本。
第二、企業(yè)的競爭原則有了變化。過去的競爭原則很簡單：以最低的價格，為顧客提供可接受的產(chǎn)品或服務(wù)。而今的企業(yè)競爭原則：以最低的價格，為顧客提供最佳的產(chǎn)品或服務(wù)。
第三、公司的發(fā)展有了變化。面對而今的市場環(huán)境，我們迫切需要變革，變革一樣也是有多種形態(tài)的，被迫變革，這是最為被動的，明顯落后了才被迫學(xué)習(xí)，這種態(tài)度的企業(yè)往往走得不遠(yuǎn)。能夠預(yù)先感覺社會動向，做到先知先覺，并主動變革，這就是生存者。變革的最高類型是創(chuàng)造變革，也就是領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，制定行業(yè)規(guī)則。變革必須抓住兩個觀念：品質(zhì)第一;一切都為顧客而坐。
在變革過程中難免會遇到很多的困難。被人反對，不被支持，發(fā)生內(nèi)部沖突，放棄一些短期利益等等，個人文衛(wèi)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)同員工的溝通，讓員工了解和接受企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正;遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整。員工不可怕，可怕的是領(lǐng)導(dǎo)不與員工溝通，人心惶惶。
文化也是一種極具深遠(yuǎn)意義的影響力。如果一個人改善自己的專業(yè)能力，公司會產(chǎn)生一倍的效果;如果一個部門愿意改造流程，公司會產(chǎn)生10倍的效果;但是，如果整個公司改造自己的文化，就會有100倍的效果。企業(yè)應(yīng)重視文化的影響力。
我們的公司現(xiàn)在也處在變革階段，參與變革的領(lǐng)導(dǎo)可以翻翻本書，取得一些經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)楸緯茏⒅匕咐姆治?，不會覺得過于文字化，理論與實(shí)踐的結(jié)合還是比較緊密的，有很好的借鑒作用。向企業(yè)推薦此書，更深層次地了解變革與文化的影響力。
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