無論是學(xué)習(xí)還是工作上的總結(jié)，都可以幫助我們更有針對性地提升自己?？偨Y(jié)的內(nèi)容要具備實用性和可操作性，幫助讀者得出有效的結(jié)論。以下是小編為大家精選的一些總結(jié)范文，希望能夠給大家提供一些參考。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇一
實證研究方法的主要特點(diǎn)包括什么?實證研究方法的主要特點(diǎn)如下，請看：
(一)實證研究方法較為精確和科學(xué)，符合會計的本質(zhì)要求。
實證會計研究是一種定性和定量分析相結(jié)合的方法，從理論到假設(shè)再到假設(shè)的操作化，主要依靠定性、概念化的邏輯分析，而分析實際數(shù)據(jù)、對假設(shè)進(jìn)行檢驗主要依賴于數(shù)量方法。
由于采用定量分析的種種技術(shù)，使得實證會計研究的結(jié)論具有較高的準(zhǔn)確性，這與當(dāng)代經(jīng)濟(jì)科學(xué)發(fā)展的.大方向趨同，具有較強(qiáng)的科學(xué)性。
(二)實證研究方法緊密結(jié)合會計實務(wù)，可以考慮到會計主體的行為動機(jī)。
運(yùn)用實證會計研究得到的實證理論，不僅對所觀察到的會計實務(wù)提供解釋，說明現(xiàn)存會計實務(wù)程序、方法在應(yīng)用程序上存在差異的原因;而且還對未觀察到的會計現(xiàn)象、實務(wù)和那些雖已發(fā)生但尚未通過數(shù)據(jù)搜集和分析獲得系統(tǒng)性證據(jù)加以證實的現(xiàn)象和實務(wù)提供解釋。
實證會計研究將市場條件下的企業(yè)視為各種“契約關(guān)系”的結(jié)合體，對各種利益集團(tuán)出于維護(hù)自身利益而對會計準(zhǔn)則呈現(xiàn)出的態(tài)度行為進(jìn)行了大量的經(jīng)驗分析，得出了許多規(guī)范會計研究所不能認(rèn)識的有益結(jié)論。
(三)實證研究方法在會計理論研究中往往以偏概全，時效性差。
實證研究方法往往使用有限的事實和現(xiàn)象去證明普遍命題，因而其研究結(jié)果不可避免地具有概率或偶然性。
另外，實證研究方法過分強(qiáng)調(diào)模型化和定量化，經(jīng)常由于忽略某些想當(dāng)然或是次要的因素，結(jié)果有時會導(dǎo)致研究對象過于簡化和研究的系統(tǒng)陸偏差。
在實證研究中往往需要分析大量的會計數(shù)據(jù)，而對與具體某項會計準(zhǔn)則相關(guān)的問題研究總是在會計準(zhǔn)則公布之后若干年，其時滯性與會計的及時性形成矛盾。
(四)實證研究方法過分簡化研究對象的復(fù)雜因果關(guān)系。
實證會計研究方法把探求因果關(guān)系作為理論推演的必要條件，但是，由于在實際操作中自變量與因變量之間因果關(guān)系的程序和變化取向受多種因素影響，僅僅以會計理論研究中主要的因果關(guān)系就得出正確結(jié)果，顯然就難免會簡化會計研究對象背后所隱藏的復(fù)雜因果關(guān)系。
例如，不少研究者在研究企業(yè)經(jīng)營行為時，往往把企業(yè)中復(fù)雜的利益關(guān)系簡化為股東和管理者的單一利益關(guān)系，提出股東利益對企業(yè)管理行為影響最大的假設(shè)，而簡化了債權(quán)人、政府、立法機(jī)構(gòu)、稅務(wù)機(jī)關(guān)、工會等因素對企業(yè)行為的影響，這種簡化傾向?qū)嶋H上違背了他們遵循的科學(xué)主義原則，表明研究尚未擺脫傳統(tǒng)決定論觀點(diǎn)的束縛。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇二
80年代以來，在美國出現(xiàn)的幾種新的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方法中，最引人注目和應(yīng)用最廣泛的就是eva(economicvalueadded)方法。eva是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額。更具體地說，eva就是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本(包括借入資本和自有資本)和機(jī)會成本之間的差額。如果這一差額是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了財富;反之，則表示企業(yè)發(fā)生價值損失。如果差額為零，說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。
在eva評價系統(tǒng)中，eva為其核心指標(biāo)。該理論認(rèn)為無論是會計收益還是經(jīng)營現(xiàn)金流量指標(biāo)都具有明顯的缺陷，應(yīng)該堅決拋棄;會計收益未考慮企業(yè)權(quán)益資本的機(jī)會成本，難以正確地反映企業(yè)的真實經(jīng)營業(yè)績;而經(jīng)營現(xiàn)金流量雖然能正確反映企業(yè)的長期業(yè)績，但卻不是衡量企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績的有效指標(biāo)。相反eva能夠?qū)⑦@兩方面有效地結(jié)合起來，因此是一種可以廣泛用于企業(yè)內(nèi)部和外部的業(yè)績評價指標(biāo)。
eva研究的是公司的價值，而不僅僅是利潤。這一點(diǎn)很重要，因為不但大多數(shù)的上市公司想要增加他們的股價，而且大多數(shù)的私營企業(yè)也想方設(shè)法地促使它們的未來價值高于現(xiàn)在的。eva本身衡量的就是公司獲取的利潤究竟是高于還是低于投資者所期望的最低報酬。這種最低報酬指的是“資本成本”，因為這是企業(yè)為了使用投資者的資金而必須為投資者獲取的最低量。超過這個最低量的所有收益稱之為“超額收益”。這種最低報酬率依據(jù)每個公司的風(fēng)險級別而不同。例如，高科技公司就是比電話經(jīng)營公司風(fēng)險性更高的行業(yè)。相應(yīng)地，高科技公司的投資者所期望的最低報酬率就要比投資電話經(jīng)營公司的高，因此高科技公司具有較高的資本成本。
eva的應(yīng)用創(chuàng)造了使經(jīng)營者更接近于股東的環(huán)境。經(jīng)營者甚至企業(yè)的一般雇員開始像企業(yè)的所有者一樣思考，權(quán)益資本不再被考慮為“免費(fèi)資本”，他們不再追求企業(yè)的短期利潤、而開始注重企業(yè)的長期目標(biāo)與股東財富最大化的目標(biāo)相一致，注重資本的有效利用以及現(xiàn)金流量的增加，以此來改善企業(yè)的eva業(yè)績。
reva(jeffrey，)是在對eva進(jìn)行修正的基礎(chǔ)上提出的。該指標(biāo)認(rèn)為公司用于創(chuàng)造公司利潤的資本價值既不是公司的賬面價值，也不是公司資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價值，而應(yīng)該是其市場價值。所以，衡量股東的收益應(yīng)該用公司的年度凈利潤減去以公司年初市場價值計算的資本成本。reva相對于eva指標(biāo)具有以下幾個優(yōu)點(diǎn)：首先，無論何種情況下reva指標(biāo)只要為正值，股東的價值肯定會增加，這是因為reva是按照公司的市場價值來進(jìn)行計算的，而eva指標(biāo)為正值時股東的價值不一定會增加。其次reva既可以單獨(dú)用所有者權(quán)益為基礎(chǔ)進(jìn)行計算，也可以把所有者權(quán)益和負(fù)債一起進(jìn)行計算，而eva指標(biāo)則不可以直接計算。
(二)主要以非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價的方法。
1.德魯克以改革為核心的觀點(diǎn)。
彼得.德魯克(peterdrucker)在1995年前后寫了大量文章，說明企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時，他還強(qiáng)調(diào)每一個企業(yè)組織，都需要一個核心能力：“改革”。因此，他把注意力主要集中在幫助企業(yè)記錄和評價其改革方面。
根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)：評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點(diǎn)不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應(yīng)仔細(xì)評估其所處行業(yè)在一定時期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用，他強(qiáng)調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設(shè)計一系列特定性質(zhì)的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內(nèi)在的組織機(jī)構(gòu)，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問題。
德魯克的觀點(diǎn)雖然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的理解為非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)入業(yè)績評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。
2.霍爾的“四尺度”論。
羅伯特.霍爾(roberthall)認(rèn)為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個尺度為標(biāo)準(zhǔn)，即質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源的開發(fā)。
質(zhì)量尺度。霍爾把質(zhì)量分為外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)量和質(zhì)量改進(jìn)程序三種。外部質(zhì)量是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對其產(chǎn)品和服務(wù)的評價，它是產(chǎn)品和服務(wù)的精髓。具體指標(biāo)包括：顧客調(diào)查情況、服務(wù)效率、保修及可靠性等。內(nèi)部質(zhì)量代表企業(yè)組織的運(yùn)營質(zhì)量，包括總產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、檢驗比率以及殘品和返工率等。質(zhì)量改進(jìn)程序是企業(yè)組織采用的確保高水平的內(nèi)在和外在質(zhì)量的程序或一系列的公式化的步驟。需要注意的是，今天的質(zhì)量改進(jìn)就是明天的內(nèi)、外質(zhì)量。
作業(yè)時間尺度?；魻栒J(rèn)為作業(yè)時間是把原材料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時間段。具體包括：工具檢修時間、設(shè)備維修時間、改變產(chǎn)品和工序設(shè)計的時間、項目變更時間、工具設(shè)計時間和工具建造時間等。
資源使用尺度。該尺度用以計量特定資源的消耗和與此相關(guān)的成本。如直接人工、原材料消耗，時間利用和機(jī)器利用情況。前兩項指標(biāo)是制造產(chǎn)品和提供勞務(wù)的直接成本，后兩項既包括直接成本因素，又包括間接和機(jī)會成本因素。
人力資源尺度?；魻柼岢銎髽I(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當(dāng)評價和獎勵雇員的管理系統(tǒng)。
霍爾把質(zhì)量、時間和人力資源等非財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)入企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，并認(rèn)為企業(yè)組織可以通過對上述四個尺度的改進(jìn)，減少競爭風(fēng)險?；魻柊炎鳂I(yè)時間作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)有十分重要的意義。第一，作業(yè)時間的衡量有助于幫助企業(yè)關(guān)注潛在的增值區(qū)域，發(fā)現(xiàn)非增值活動。第二，作業(yè)時間的衡量提供了有關(guān)企業(yè)靈活性的有用信息。在今天的市場中，顧客是上帝，產(chǎn)品和服務(wù)滿足特殊需要的能力是企業(yè)生存的關(guān)鍵。為完成這一目標(biāo)，企業(yè)必須以訂單為導(dǎo)向從事業(yè)務(wù)活動，而作業(yè)時間的衡量恰恰反映企業(yè)是如何進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的。
霍爾同時承認(rèn)，要求企業(yè)作出全方位的改變是困難的，企業(yè)通常只能在一段時間內(nèi)取得四個方面的逐漸改進(jìn)。需要注意的是，任何指標(biāo)的改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他指標(biāo)為代價，如作業(yè)時間的改進(jìn)不應(yīng)以降低質(zhì)量為代價，同樣，在質(zhì)量方面的改進(jìn)也不應(yīng)以犧牲資源為代價。但霍爾的“四尺度”論在人力資源開發(fā)方面沒有提出更具體的建議，這也是其缺陷所在。
(三)公司業(yè)績的綜合評價方法。
1.卡普蘭和諾頓的綜合記分卡。
羅伯特.s.卡普蘭(robert)和大衛(wèi).p.諾頓(david)的綜合記分卡是一種綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，它既包括財務(wù)指標(biāo)又包括非財務(wù)指標(biāo)。綜合記分卡主要從以下四個方面評價企業(yè)的業(yè)績：(1)財務(wù)方面;(2)企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)與技術(shù)方面;(3)客戶導(dǎo)向方面;(4)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長。
財務(wù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實現(xiàn)股東價值最大化。典型的指標(biāo)有：凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、盈利能力和利潤預(yù)測的可靠性等。
企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)與技術(shù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織是否較好地完成了其核心工作。具體的指標(biāo)有：產(chǎn)品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、機(jī)器利用率、生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、生產(chǎn)能力利用率等?？蛻魧?dǎo)向指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足客戶的需要。代表性的指標(biāo)有：客戶滿意程度、市場占有率、產(chǎn)品交送貨率等。
學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)用來反映企業(yè)改進(jìn)與創(chuàng)新的能力。具體指標(biāo)有：員工滿意程度之員工流動性、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工建議數(shù)量等。
以上幾個方面的信息對企業(yè)組織的不斷發(fā)展十分重要。正如卡普蘭和諾頓指出的：成功的組織管理，要求管理部門和經(jīng)理具有不斷調(diào)整構(gòu)成業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的信息的能力。
一個設(shè)計優(yōu)良的綜合記分卡能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的需耍?？ㄆ仗m和諾頓的綜合記分卡在幫助企業(yè)改進(jìn)和強(qiáng)化管理部門的計劃和控制能力方面取得了實際效果。許多企業(yè)已開始采用綜合記分卡作為其業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，如蘋果電腦、新西蘭電信公司等。
綜合記分卡的主要缺點(diǎn)是在學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標(biāo)體系常常前后矛盾，缺乏明確的分界。例如，卡普蘭和諾頓認(rèn)為員工滿意程度、員工建議數(shù)量以及每個員工的收入水平等均屬學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長方面的指標(biāo)。然而，員工滿意程度作為企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)和技術(shù)指標(biāo)也未嘗不可，同樣，每個員工的收入水平作為財務(wù)方面的指標(biāo)似乎更為合適。實際上，創(chuàng)新是一個很寬泛的概念，它涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，單獨(dú)界定為一個方面的指標(biāo)似乎比較困難。
2.克羅斯和林奇的等級制度。
凱文.克羅斯(kelvincross)和理查德.林奇(richardlynch)提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務(wù)和非財務(wù)信息結(jié)合起來的業(yè)績評價系統(tǒng)。為了強(qiáng)調(diào)總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)的重要聯(lián)系，他們列出了一個業(yè)績金字塔。
在業(yè)績金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并向企業(yè)組織逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。有了合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營效率指標(biāo)，以滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。然后，這些指標(biāo)再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。
在業(yè)績金字塔中，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過程是多級瀑布式的，它首先傳遞給單位水平。由此產(chǎn)生了市場滿意度和財務(wù)業(yè)績指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生的指標(biāo)有顧客的滿意程度、靈活性、生產(chǎn)效率等。前兩者共同構(gòu)成企業(yè)組織的市場目標(biāo)，生產(chǎn)效率則構(gòu)成財務(wù)目標(biāo)。
最后，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞到作業(yè)中心層面。他們由質(zhì)量、運(yùn)輸、周轉(zhuǎn)時間和耗費(fèi)構(gòu)成。質(zhì)量和運(yùn)輸共同構(gòu)成顧客的滿意度，運(yùn)輸和周轉(zhuǎn)時間共同構(gòu)成靈活性，周轉(zhuǎn)時間和耗費(fèi)共同構(gòu)成生產(chǎn)效率。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇三
摘要：高新技術(shù)企業(yè)是知識型社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要推動力量。由于科技人員以腦力勞動為主，且工作的共性較少，因此其業(yè)績衡量一直是理論的焦點(diǎn)。從財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩方面構(gòu)造科技人力資源業(yè)績評價體系，并設(shè)計出具體的業(yè)績評定方法，可以為科技人力資源管理提供借鑒。
關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè);科技人力資源;業(yè)績評價
隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，知識與資本的關(guān)系也發(fā)生了深刻的變化。在工業(yè)社會，資本“雇傭”知識，知識是資本的附庸，而到了知識經(jīng)濟(jì)時代，知識成為經(jīng)濟(jì)增長的決定因素。于是，擁有先進(jìn)知識和技術(shù)的高新技術(shù)企業(yè)便應(yīng)時而生，并逐漸成為知識經(jīng)濟(jì)社會生產(chǎn)的主要載體。高新技術(shù)企業(yè)的典型特征是凸顯人力資本價值，在人力資本價值最大化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。商品的價格更取決于商品中的技術(shù)含量，而不再是其中的原材料。一方面，科技人力資源是高新技術(shù)企業(yè)價值增值的主要來源，另一方面，企業(yè)價值的增長又能提供良好的條件，促進(jìn)科技人力資源的提升，正是這種人力資本價值和企業(yè)價值之間的良性互動，保證了高新技術(shù)企業(yè)獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。但問題在于，如何對科技人員的業(yè)績進(jìn)行科學(xué)評價，這不僅關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的改善，更關(guān)系到高科技企業(yè)如何通過良性循環(huán)保證發(fā)展的潛力和優(yōu)勢。
一般認(rèn)為，科技人員是指從事自然科學(xué)技術(shù)的人員，即所有正式或非正式從事科技工作，并能在其領(lǐng)域做出一定貢獻(xiàn)的科技工作者，能夠在科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)造、傳播、應(yīng)用和發(fā)展中做出積極貢獻(xiàn)的人。高新技術(shù)企業(yè)的科技人力資源，特指在高新技術(shù)企業(yè)中為科技知識的產(chǎn)生、促進(jìn)、傳播和應(yīng)用做出貢獻(xiàn)的人。作為人力資源的一個特殊群體，科技人力資源除了具有人力資源的共性，諸如自然屬性、社會屬性的雙重性、再生性、周期性、增值性等之外，還具有以下一些重要特征。
（一）工作以腦力勞動為主，且工作過程難以實施有效監(jiān)督
科技人力資源所從事的創(chuàng)新性工作需要大腦思維來完成，主要依靠科技人員的自我約束與自我管理，勞動過程難以監(jiān)控。同時，科技人員的工作過程沒有固定的模式，工作的流程、步驟和時間因人員不同而呈現(xiàn)出較大的差異，主要受科技人員本人的支配,因此，管理者很難對其工作過程實施有效監(jiān)督，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威被弱化。
（二）工作的共性較少
科技人員的職責(zé)在于完成企業(yè)的研發(fā)任務(wù),推動企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。每個工作任務(wù)一般都具備獨(dú)特的個性，共性的工作日趨減少，科技工作者總要面對不同的問題，工作的唯一性逐漸增大。因此，企業(yè)必須調(diào)整傳統(tǒng)的組織方式，增加管理的柔性，在一定程度上將決策的權(quán)力下放給基層的科技人員，提高決策的準(zhǔn)確性和效率,以適應(yīng)不斷變化的情況。另外，由于共性工作的減少和工作獨(dú)特性的增加，企業(yè)的管理應(yīng)該以任務(wù)為中心。
（三）科技人員流動較為頻繁
科技人員掌握著企業(yè)的核心要素，因此人才的爭奪逐漸成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。這種客觀環(huán)境為科技人員的流動創(chuàng)造了條件，企業(yè)愿意為需要的科技人員提供優(yōu)厚的待遇，科技人員更加忠于自己的專業(yè)而不是某一個企業(yè)，他們會為了體現(xiàn)自身的價值或提升專業(yè)能力而選擇新的工作。
（一）業(yè)績評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則
業(yè)績考評的對象是既定的工作成果，即被評定人員達(dá)到工作目標(biāo)的程度，所以考核指標(biāo)的選擇依據(jù)是工作目標(biāo)，即達(dá)到目標(biāo)的工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。另外，從考評的操作角度來看，指標(biāo)的選擇還應(yīng)考慮信息的來源、成本的高低、考評人員素質(zhì)等問題。所以，在設(shè)計科技人員具體的考核指標(biāo)體系時，應(yīng)注意以下幾個原則：
1、成本效益原則。由于科技人員工作的特殊性，其業(yè)績評價也比一般企業(yè)員工更加困難?？荚u產(chǎn)生的費(fèi)用因考核的范圍、詳細(xì)程度也將產(chǎn)生較大變化。總體上來說，因考評而產(chǎn)生的費(fèi)用不能超過考評帶來的收益，否則就失去了考評的意義。
2、系統(tǒng)優(yōu)化原則。評價對象必須用若干指標(biāo)進(jìn)行衡量，這些業(yè)績評價指標(biāo)是互相關(guān)聯(lián)和互相制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系；有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包含關(guān)系。這些評價指標(biāo)體現(xiàn)出很強(qiáng)的系統(tǒng)性，通過各項指標(biāo)之間的有機(jī)聯(lián)系方式和合理的數(shù)量關(guān)系，體現(xiàn)出對上述各種關(guān)系的統(tǒng)籌兼顧，達(dá)到評價指標(biāo)體系的整體功能最優(yōu)，客觀、全面地評價系統(tǒng)的輸出結(jié)果。
3、科學(xué)性原則?？茖W(xué)性原則主要體現(xiàn)在理論與實際相結(jié)合，以及所采用的科學(xué)方法等方面，既在理論上站得住腳，又能在客觀上反映評價對象的實際情況。設(shè)計評價指標(biāo)體系時，首先要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，同時評價指標(biāo)體系還是理論與實際相結(jié)合的產(chǎn)物，無論采用什么定性、定量的方法，還是建立模型，都必須抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西，對客觀實際描述得越清楚、越簡練、越符合實際的`模型越好。
4、目標(biāo)導(dǎo)向性原則。評價的目的不是單純地評出名次及優(yōu)劣的程度，更重要的是引導(dǎo)和鼓勵科技人員向正確的方向和目標(biāo)發(fā)展，最終通過業(yè)績評價，激發(fā)科研人員的工作潛力，提高工作效率。
（二）業(yè)績評價指標(biāo)體系的建立
為了全面反映企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力和綜合競爭能力，督促科技人員關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展，應(yīng)將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，對科技人力資源業(yè)績進(jìn)行綜合評價。對其工作表現(xiàn)可以通過對高新技術(shù)企業(yè)整體財務(wù)進(jìn)行評價，以便促使他們加強(qiáng)團(tuán)隊合作和科研攻關(guān)。非財務(wù)指標(biāo)則主要針對科技人員個人，從態(tài)度和能力兩方面展開評價，這樣就能找到兩者的最佳結(jié)合點(diǎn)，使其同時兼顧企業(yè)的長短期發(fā)展目標(biāo).財務(wù)效益狀況。包括凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率兩項評價指標(biāo)。分析企業(yè)的財務(wù)效益狀況時，通常要與該企業(yè)前期、同行業(yè)平均水平和先進(jìn)水平進(jìn)行比較，這是對科技人員經(jīng)營管理能力和水平的綜合反映。資產(chǎn)運(yùn)營狀況。包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。通過分析這兩個指標(biāo)，可以說明科技人員利用企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營的效率。償債能力狀況。包括資產(chǎn)負(fù)債率和已獲利息倍數(shù)。資產(chǎn)負(fù)債率作為財務(wù)杠桿，不僅反映了企業(yè)的長期財務(wù)狀況，也反映了科技人員的進(jìn)取和冒險精神，這都是科技人力資本的體現(xiàn)。發(fā)展能力狀況。包括銷售增長率和資本積累率。說明科技人員開發(fā)產(chǎn)品的能力及是否有市場和效益。其次，非財務(wù)指標(biāo)簡單分析如下：工作能力指標(biāo)。包含知識總量、分析能力和創(chuàng)新能力?？萍既藛T經(jīng)過專門的技術(shù)培訓(xùn)，掌握著某一領(lǐng)域的最新知識，其知識量的大小直接決定著技術(shù)創(chuàng)新的水平。分析能力和創(chuàng)新能力是科技工作者兩個重要的能力素質(zhì)，通過對企業(yè)具體問題的分析，找出改善方案，提高產(chǎn)品的技術(shù)水平。工作態(tài)度指標(biāo)。包含團(tuán)隊合作精神、奉獻(xiàn)精神和鉆研精神。一些重大的技術(shù)難題需要企業(yè)技術(shù)人員集中公共力量，發(fā)揮各自專業(yè)領(lǐng)域的專長，互相合作，勇于奉獻(xiàn)，保證企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。
科技資源要素的主體是科技人員，科技人員作為一名技術(shù)人員，受托從事企業(yè)研發(fā)工作，由于信息的不完全對稱，其工作的進(jìn)度和成果水平不能完全受委托人(即上級管理層和投資者)監(jiān)督，故如何對高新技術(shù)企業(yè)科技人員進(jìn)行業(yè)績評價,成為人力資源管理的一個重點(diǎn)和難點(diǎn)。本文根據(jù)科技人員資源的特性，構(gòu)造出了一個相對完整科學(xué)的業(yè)績評價體系，并根據(jù)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的特點(diǎn)提出不同的測評方法，具有一定的可行性。但由于高新技術(shù)企業(yè)科技人員的業(yè)績評價是個綜合系統(tǒng)工程，故還需進(jìn)一步研究。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇四
對上市公司的經(jīng)營績效進(jìn)行評價是股權(quán)投資決策的一項重要內(nèi)容。衡量公司經(jīng)營績效一般有兩種方法，一種是根據(jù)上市股票中長期股價和收益率的變動進(jìn)行分析；另一種是基于財務(wù)報表和會計數(shù)據(jù)的綜合分析比較方法。
股票價格包含了市場投資者對公司經(jīng)營業(yè)績評價的信息。投資者作為公司的股東，其權(quán)益價值包括兩部分：一部分是股本，即股東投入到上市公司的本金；另一部分是企業(yè)通過生產(chǎn)經(jīng)營活動所創(chuàng)造的增加值，它是一種預(yù)期的收益，可以在一定的假設(shè)條件下對這個數(shù)值進(jìn)行估計。在實踐中，權(quán)益價值常常以公司的市場價值代替，對上市公司來說，這一價值可以從股票價格得到體現(xiàn)。公司股票的價格，反映了資本和獲利之間的關(guān)系，反映了未來收益的大小、取得的時間與對應(yīng)的不確定性，因而從整體上代表了投資者對公司經(jīng)營業(yè)績的評價。
但是，這種事后的股價變動分析法有一個依賴的基本前提，即資本市場要達(dá)到強(qiáng)式或半強(qiáng)式有效，股價的波動才能衡量企業(yè)財富的變化。這也就是說，利用股價來評價公司經(jīng)營業(yè)績的有效性很大程度上取決于所從屬的資本市場的有效性。在成熟市場，股票價格一定程度上可以看作是公司價值的無偏估計，但在很多時候，尤其是在新興市場，股價并不代表企業(yè)的真實價值，因為它要受到諸多因素的制約，外部制約因素包括法律體系、金融市場和宏觀經(jīng)濟(jì)狀況，公司內(nèi)部的管理因素包括公司的投資項目、資本結(jié)構(gòu)和股利政策等。因此，在新興市場，利用股票價格來評價上市公司經(jīng)營業(yè)績往往會出現(xiàn)較大偏差。
綜合評價法則在成熟市場和新興市場都得到比較滿意的運(yùn)用。財務(wù)狀況綜合評價的先驅(qū)者之一是亞歷山大?沃爾，他在其《信用晴雨表研究》和《財務(wù)報表比率分析》中提出了信用能力指數(shù)的概念，把若干財務(wù)比率用線性關(guān)系結(jié)合起來，以此評價企業(yè)的信用水平。其評價體系見表1：
表1沃爾比重評分法。
財務(wù)比率權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)比率流動比率25％2.00凈資產(chǎn)/負(fù)債25％1.50資產(chǎn)/固定資產(chǎn)15％2.50銷售成本/存貨10％8.00銷售額/應(yīng)收賬款10％6.00銷售額/固定資產(chǎn)10％4.00銷售額/凈資產(chǎn)5％3.00在我國，自以來，中國誠信證券評估有限公司與《中國證券報》合作，對上市公司的業(yè)績進(jìn)行綜合評分，其方法為綜合指數(shù)法，所選取的指標(biāo)為：凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)總額增長率、利潤總額增長率、負(fù)債比率、流動比率和全部資本化比率。各上市公司的最后得分是在各項單項指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上，乘以每項指標(biāo)的權(quán)數(shù)，然后相加得到總評分。其評價體系見表2：
表2誠信公司評價體系指標(biāo)權(quán)重凈資產(chǎn)收益率55％資產(chǎn)總額增長率9％利潤總額增長率13％負(fù)債比率7％流動比率7％全部資本化比率9％此外，財政部、國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會、人事部、國家發(fā)展計劃委員會等四部委于6月聯(lián)合頒布了《國有資本金績效評價規(guī)則》，其中，工商類競爭性企業(yè)績效評價指標(biāo)體系由基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和評議指標(biāo)三個層次構(gòu)成，也采取綜合評分的方法，涉及財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)運(yùn)營狀況、償債能力狀況、發(fā)展能力狀況等幾個方面的內(nèi)容。
無論是沃爾評分法、中國誠信公司的綜合指數(shù)法，還是財政部頒發(fā)的評價體系，這些方法計算較為簡單，且要求各個評價指標(biāo)之間相互獨(dú)立，但從上述三個評價體系所應(yīng)用的財務(wù)指標(biāo)看，評分指標(biāo)之間相關(guān)性較大，從而會導(dǎo)致評價的重復(fù)；其次，人為主觀地給定權(quán)數(shù)，一方面會導(dǎo)致對某一因素作過高或過低估計，使評價結(jié)果不能完全反映上市公司的真實情況，另一方面會誘使上市公司粉飾或片面地追求權(quán)數(shù)大的指標(biāo)。因此，這幾種方法也存在一定的缺陷。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇五
現(xiàn)有的業(yè)績評價指標(biāo)體系總體上仍然是建立在傳統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上的，雖然近年來設(shè)置了非財務(wù)指標(biāo)，但占的比重較小，而且都是評議指標(biāo)，沒有給出計量方法，主觀隨意性較強(qiáng)。這種只注重財務(wù)要素和反映企業(yè)財務(wù)結(jié)果的指標(biāo)體系，不利于對企業(yè)創(chuàng)新能力、核心競爭力、自然環(huán)境適應(yīng)能力等方面的評價，影響企業(yè)長期健康發(fā)展。
財務(wù)指標(biāo)在評價中存在以下幾個方面的局限性：
1.財務(wù)指標(biāo)評價系統(tǒng)過分重視取得和維護(hù)短期財務(wù)結(jié)果，助長了企業(yè)管理者急功近利思想和短期行為?，F(xiàn)有的業(yè)績評價體系中，利潤是一個非常重要的評價指標(biāo)，企業(yè)的經(jīng)營者必須集中精力提高季度和年度的盈利數(shù)字，因此更加關(guān)注的是企業(yè)短期的盈利能力。為了追求較高的會計賬面利潤，管理者很可能利用他們手中擁有的經(jīng)營權(quán)來作出使企業(yè)的短期利潤增加，但長期利益受損的經(jīng)營決策，即經(jīng)營決策中的短期行為。追求短期目標(biāo)如通過削減研究與開發(fā)經(jīng)費(fèi)、廣告經(jīng)費(fèi)和機(jī)器維修來增加當(dāng)年利潤等，都明顯地?fù)p害了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。評價體系中利潤成分越高，企業(yè)的短期行為就可能越發(fā)膨脹，因為會計利潤只能反映過去的事實而無法充分顯示企業(yè)的未來潛力。
2.弱化財務(wù)指標(biāo)的監(jiān)控作用。財務(wù)指標(biāo)大多以會計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，這樣，會計數(shù)據(jù)在反映企業(yè)真實經(jīng)營活動過程中存在的那些不足均會帶入財務(wù)指標(biāo)當(dāng)中，從而導(dǎo)致財務(wù)指標(biāo)“監(jiān)控”作用的弱化。因為不同的會計政策選擇、不同的應(yīng)計項目調(diào)整，會產(chǎn)生不同的會計盈余數(shù)字。也許一些財務(wù)指標(biāo)通過仔細(xì)的調(diào)整，可消除會計信息中存在的扭曲，但是，這將導(dǎo)致指標(biāo)本身趨于復(fù)雜。而指標(biāo)越復(fù)雜，就越難被人們理解和接受，指標(biāo)的導(dǎo)向作用和監(jiān)控作用就越低。
3.容易導(dǎo)致利潤操縱行為。特別是僅以少數(shù)財務(wù)指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)時，更容易被操縱。由于業(yè)績考核往往是制定報酬、決定聘任、提升與否等契約的依據(jù)，為了實現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)和政治目標(biāo)，經(jīng)理有進(jìn)行盈余管理和利潤操縱的動機(jī)，并通過選擇會計政策或通過關(guān)聯(lián)交易來粉飾報表美化財務(wù)績效。
4.財務(wù)指標(biāo)評價系統(tǒng)講述的是過去的事情，用其來指導(dǎo)和評價信息時代的企業(yè)顯得捉襟見肘。因為信息時代的企業(yè)要投資于顧客、供應(yīng)商、員工、工藝、技術(shù)和革新以完成創(chuàng)造未來價值的任務(wù)，這使得企業(yè)績效評價中不可計量的、不確定的因素越來越多，經(jīng)營行為和企業(yè)價值之間的關(guān)系也越來越復(fù)雜，單純的財務(wù)指標(biāo)評價難以涵蓋企業(yè)經(jīng)營的方方面面。財務(wù)指標(biāo)在上述幾個方面存在的缺陷，恰恰是非財務(wù)指標(biāo)所欲彌補(bǔ)的。非財務(wù)指標(biāo)可以不受會計信息局限性的影響，以用來評價各種經(jīng)營行為，而同時又避免財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行貨幣化計量時存在的困難。它還可以對現(xiàn)有經(jīng)營行為進(jìn)行直接的“描述”，從而使它能夠包含現(xiàn)時財務(wù)指標(biāo)沒有包含的、卻能在未來財務(wù)指標(biāo)上反映的企業(yè)價值信息。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇六
建筑企業(yè)的安全問題是我國目前經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中面臨的一個突出問題,不僅關(guān)系到建筑行業(yè)的發(fā)展,而且關(guān)系到社會的和諧與進(jìn)步。盡管在實踐中已開始重視安全管理,相關(guān)部門也采取了相應(yīng)對策和措施,但建筑安全事故仍然頻繁發(fā)生,工程建設(shè)中安全事故的發(fā)生率一直位于非煤礦山之首。
本文在大量調(diào)查研究和參閱相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上,對建筑企業(yè)安全事故產(chǎn)生的原因及如何進(jìn)行有效地管理和控制進(jìn)行了的研究。
首先對風(fēng)險源的辨識進(jìn)行了分析。然后從挖掘工序、扎鋼筋工序、吊重工序、搭棚工序、拆卸工序、搭建和拆卸臨時支架等不同建筑工程項目施工工序,研究了每個工序中存在的主要風(fēng)險。從經(jīng)濟(jì)損失與非經(jīng)濟(jì)損失、固定損失與變動損失、直接損失與間接損失、內(nèi)部損失與外部損失、社會對事故損失的負(fù)擔(dān)等不同角度探討了建筑安全生產(chǎn)事故的損失。并分析了事故原因與人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、以及建筑環(huán)境與建筑安全制度的關(guān)系。
者與決策分析者難以相互溝通的現(xiàn)象,而且克服了主觀判斷上的個人偏好,有效地保證了元素賦值的一致性,使決策更加科學(xué)可靠。最后,對建筑企業(yè)安全管理制度進(jìn)行了一些探討。在分析了安全管理制度系統(tǒng)模式和運(yùn)行模式的基礎(chǔ)上,探討了現(xiàn)代化企業(yè)安全管理模式的建立原則,研究了建筑企業(yè)安全管理模式,并分析了其組織和體制。分析了建筑企業(yè)安全管理要素內(nèi)容,并從建筑企業(yè)公司總部和建筑工程項目兩個不同層面對其安全管理進(jìn)行了研究。研究了建筑企業(yè)安全管理制度的實施。分析了安全管理要素及模式的整合,并分析了建筑企業(yè)安全管理制度的持續(xù)改進(jìn)。
abstract6-10。
1.1.2研究意義目的11。
2.1.2風(fēng)險源的劃分19。
2.2.1挖掘工序23。
2.2.2扎鋼筋工序23。
2.2.4搭棚工序24。
2.2.6搭建或拆卸臨時支架25。
3.1.1建筑企業(yè)安全特點(diǎn)及評價意義43。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇七
201x年共完成審計項目97項，其中年度財務(wù)收支及年度預(yù)算執(zhí)行情況審計12項，專項經(jīng)營考核審計1項，任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計2項，投資企業(yè)財務(wù)收支與資產(chǎn)負(fù)債審計3項，基建工程項目預(yù)算審計38項，基建工程項目結(jié)算審計41項，為完善集團(tuán)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益做出了貢獻(xiàn)。
1、預(yù)算執(zhí)行審計與財務(wù)收支審計并軌同行。
預(yù)算執(zhí)行結(jié)合財務(wù)收支管理、自保效益并軌進(jìn)行審計，在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的過程審核時，針對財務(wù)收支、資產(chǎn)管理、內(nèi)控制度執(zhí)行、內(nèi)控流程操作等情況進(jìn)行符合性檢查，發(fā)現(xiàn)各種問題，及時與各單位溝通，針對審計報告的存在問題，提出相關(guān)建議，指導(dǎo)整改。201x年度完成上年度財務(wù)收支與預(yù)算執(zhí)行審計12項，發(fā)現(xiàn)問題41項，提出建議36項。10-11月份審計部對年度審計發(fā)現(xiàn)問題的整改情況與逾期應(yīng)收賬款催收進(jìn)行審計回訪，特別是針對整改不到位單位，提出指導(dǎo)性意見并敦促其切實執(zhí)行。通過審計，嚴(yán)肅了集團(tuán)公司財務(wù)管理制度與財經(jīng)紀(jì)律，為下一年預(yù)算執(zhí)行儲備了動力。
2、開展專項經(jīng)營考核審計。
201x年7月，公司為扭轉(zhuǎn)xx汽車租賃公司年年虧損局面，重新任命總經(jīng)理，并與之簽訂經(jīng)營考核責(zé)任書。為配團(tuán)經(jīng)營管理，審計部精心研讀文件精神，深入企業(yè)了解經(jīng)營情況，與相關(guān)單位反復(fù)磋商，報請主管領(lǐng)導(dǎo)審核，最終確認(rèn)xx汽車租賃公司的經(jīng)營績效考核結(jié)果，維護(hù)公司經(jīng)營考核嚴(yán)肅性，同時也肯定了二級企業(yè)勤奮、積極的經(jīng)營成果。
3、完善投資企業(yè)審計，提供投資評估依據(jù)。
為評價對外投資企業(yè)的管理效果的需要，根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)安排對投資企業(yè)進(jìn)行審計，對201x年度省深汕、粵深、太壹等三家公司財務(wù)收支與資產(chǎn)負(fù)債審計，深入、綜合評價投資公司的管理效益。特別是太壹公司經(jīng)營合同到期，需對今后一段時間進(jìn)行經(jīng)營預(yù)測，為投資決策提供依據(jù)。
4、加強(qiáng)離任審計，提供人事管理參考。
201x年，寶xx原總經(jīng)理、新x湖副總經(jīng)理崗位變動，根據(jù)集團(tuán)公司安排進(jìn)行離任審計，對其任期內(nèi)經(jīng)營目標(biāo)的完成、經(jīng)營、資產(chǎn)管理等進(jìn)行全面評價，為集團(tuán)人事考核提供參考。
5、完善基建工程審計。
201x年，基建工程項目多，現(xiàn)場監(jiān)管頻繁、預(yù)結(jié)算審計任務(wù)繁重。工程審計人員深入工程項目現(xiàn)場，開展現(xiàn)場工程監(jiān)督、材料審計等，糾正相關(guān)部門流程方面存在錯誤，做到實施事前項目審查、事中監(jiān)督管理和事后造價控制的系統(tǒng)化工程審計模式。201x年完成基建工程項目預(yù)算審計38項，預(yù)算金額843.44萬元，核減金額286.84萬元;基建工程項目結(jié)算審計40項，結(jié)算報審金額1,392.40萬元，核減金額384.39萬元。
根據(jù)集團(tuán)公司要求，對工程結(jié)算超過百萬的基建項目，引進(jìn)外部腦力與市場信息，公平、公正進(jìn)行工程結(jié)算審核。201x年引進(jìn)外部力量進(jìn)行工程造價審核1項，結(jié)算報審金額228.13萬元，核減金額119.93萬元。為集團(tuán)降低了工程造價，節(jié)省大量的資金。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇八
績效（performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果，我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思，一個是組織績效，就是組織最終運(yùn)營管理的成果；一個是個人績效，就是個人是否按照規(guī)則去做事。
組織績效和個人績效之間并不是孤立的，兩者之間的關(guān)系如圖5-1：
圖5-1績效矩陣。
個人績效是由員工個人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達(dá)到目標(biāo)的行為是否達(dá)到職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個人素質(zhì)是決定個人職業(yè)化行為的主要因素。團(tuán)體績效主要是由團(tuán)隊合作的程度所決定的，團(tuán)隊建設(shè)、跨團(tuán)隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學(xué)習(xí)型組織的建立等團(tuán)隊“素質(zhì)”是團(tuán)隊高績效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個人、團(tuán)隊和組織的績效有機(jī)地結(jié)合在一起，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動，都可以納入績效管理的范疇之內(nèi)。應(yīng)該說，績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。
績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)。它強(qiáng)調(diào)動態(tài)和變化、強(qiáng)調(diào)對企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)性、強(qiáng)調(diào)不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機(jī)械、僵化的陷阱。
目前的績效管理中，因為理解的片面和局限，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面。
現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象：各個部門的績效目標(biāo)完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個部門提出部門下一年度的目標(biāo)，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責(zé)任書。各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至是利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對部門提出的新要求。公司審核時，也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)。部門努力工作的結(jié)果，可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。
2?？冃Ч芾韮H僅成了人力資源部門的責(zé)任。
這是關(guān)于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費(fèi)業(yè)務(wù)部門的時間、分散業(yè)務(wù)部門的精力。在進(jìn)行考核時，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己對下屬的印象，進(jìn)行評價，簡單快捷地完成這項“任務(wù)”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評價，是不可能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的實際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸?？冃Ч芾韺嵺`中，各級管理者責(zé)任缺位、人力資源部門定位不清成為導(dǎo)致這一問題的根本原因。
3?？冃е笜?biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。
結(jié)果是績效指標(biāo)一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標(biāo)，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。
4。過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效。
很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，完全用財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。而采用單一的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評價，過于強(qiáng)調(diào)短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。
5?？冃Э己私Y(jié)果僅僅服務(wù)于獎金分配。
這種做法使得員工只有根據(jù)獎金數(shù)額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價，好在哪里、不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)或者改進(jìn)更不可能談起。假如獎金數(shù)額沒有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應(yīng)該在哪些問題上注意改進(jìn)?？冃Э己藨?yīng)用于物質(zhì)激勵，僅僅是績效管理的一個部門，更重要的是要進(jìn)行經(jīng)營檢討，尋找運(yùn)營管理中存在的“短板”并予以改進(jìn)，最終促進(jìn)組織和個人績效的提高。
6。溝通不足造成績效管理遭遇抵觸。
績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業(yè)的價值分配，所以成了一個公認(rèn)的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認(rèn)識。
許多企業(yè)投入了較多的資源進(jìn)行績效考核的嘗試，很多管理者認(rèn)為公平的評價員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎(chǔ)信息，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進(jìn)行績效考核的主要目的。當(dāng)然上述觀點(diǎn)并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識還是片面的，績效管理不僅能促進(jìn)組織和個人績效提升、而且促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織和個人績效目標(biāo)為組織和個人指出了努力方向；管理者通過績效輔導(dǎo)實施及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)；在績效考核評價環(huán)節(jié)，對組織或個人的階段工作進(jìn)行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵高績效的組織和個人繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效；在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚(yáng)長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計劃和措施，同時在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)，在企業(yè)正常運(yùn)營情況下，新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵組織和個人進(jìn)一步提升績效。
企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進(jìn)行調(diào)整，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。
3?？冃Ч芾肀ＷC組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
一個成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)期及近期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。當(dāng)然，年度經(jīng)營目標(biāo)的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇九
隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院之間的競爭變得越來越激烈。為了在競爭中取得成效，更好為社會服好務(wù)，各個醫(yī)院會不斷提升服務(wù)質(zhì)量并引進(jìn)人才。這就要求醫(yī)院必須在降低成本和充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性上下大力，確保醫(yī)院的資金運(yùn)轉(zhuǎn)的正常進(jìn)行。本文將對醫(yī)院成本核算與績效管理的工作進(jìn)行分析，指出一些醫(yī)院存在的問題并分析改進(jìn)策略。
醫(yī)院成本核算績效管理
作為財務(wù)管理的基礎(chǔ)，成本核算尤為重要。對于醫(yī)院的成本核算而言，主要是對醫(yī)療服務(wù)過程中的各項耗費(fèi)進(jìn)行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟(jì)管理活動，是對醫(yī)療服務(wù)、藥品銷售、制劑生產(chǎn)過程中所發(fā)生費(fèi)用進(jìn)行核算，其目的是真實反映醫(yī)療活動的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院要分析開展各種醫(yī)療服務(wù)的具體成本，合理配置醫(yī)院擁有的各種資源以達(dá)到預(yù)期的運(yùn)行效果?？冃Ч芾硎菍σ粋€企業(yè)的員工進(jìn)行約束與激勵的必要手段，在人力資源管理中有著不可動搖的核心地位。醫(yī)院的績效管理是以醫(yī)務(wù)人員在工作中的服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主要依據(jù)，便于對醫(yī)院整體工作情況的掌握?？冃Ч芾砟苡行д{(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，充分發(fā)揮各種資源的使用效果，使醫(yī)院能夠快速穩(wěn)定地發(fā)展。
一、醫(yī)院成本核算與績效管理的工作方法及內(nèi)容
（一）成本核算。
1.全成本法。全成本法一般是一些一級及以下的醫(yī)院最常用的方法，主要是因為這些醫(yī)院沒有醫(yī)療研究項目，沒有科研花費(fèi)。這種方法一般是按照科室進(jìn)行直接成本的歸集，再按照分?jǐn)偟姆绞骄唧w到每一個開銷的部分。這里面包含了管理成本、醫(yī)療輔助成本以及公攤費(fèi)用三個方面，實際的成本中還會包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.項目法。項目法主要是一些級別較高的醫(yī)院采取的成本核算方法，這些醫(yī)院有科研項目，所以就會有一定的科研花費(fèi)。項目法一般是按照各個科研項目的評級來進(jìn)行成本預(yù)算的，即根據(jù)科研項目的大小來進(jìn)行所需成本的計算。當(dāng)然對于這些醫(yī)院來說，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對而言太少，所以一般都不進(jìn)行分析。
3.病種法。病種法也適用于一些級別較高的醫(yī)院，這些醫(yī)院一般都分為具體的病種進(jìn)行日常工作的開展。在成本核算的時候，就按照各個病種的不同情況對其進(jìn)行成本計算。與項目法一樣，一些十分少的開支都不會影響到整體的成本核算，所以也不對其進(jìn)行分析。
（二）績效管理
1.績效管理的主體。根據(jù)醫(yī)院的具體運(yùn)作情況來確定其績效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫(yī)院開展績效管理工作的基礎(chǔ)。醫(yī)院的績效管理一般由績效管理責(zé)任小組、職能部門、科室和個人組成。責(zé)任小組由醫(yī)院的主要領(lǐng)導(dǎo)組建，職能部門則是由醫(yī)院的財務(wù)人員和質(zhì)量監(jiān)督人員組成，科室就是具體的每個科室，最后是醫(yī)院全體員工。
2.建立完善的績效管理體系。對于醫(yī)院來說，可能涉及的績效管理事項會很多。其中每個科室的科研任務(wù)或是自主研發(fā)創(chuàng)新，還有日常運(yùn)行中的工作質(zhì)量等等，都應(yīng)在績效管理中有所體現(xiàn)。這就要求醫(yī)院在制定績效管理計劃的時候要以醫(yī)院的具體情況為基礎(chǔ)，制定出完善的績效管理體系，確保醫(yī)院的績效管理公平、公正、公開。
3.在成本核算的預(yù)計范圍內(nèi)開展績效管理工作。對于醫(yī)院的績效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎(chǔ)之上。因為成本核算是對醫(yī)院整體的'財務(wù)進(jìn)行的規(guī)劃，不能因為績效管理而將成本核算的工作打亂，不然會導(dǎo)致成本核算工作無法開展。對于績效管理中出現(xiàn)的預(yù)計范圍外的情況，可以直接報批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績效管理工作的正常開展。
二、醫(yī)院成本核算與績效管理存在的問題及應(yīng)對策略
（一）內(nèi)部服務(wù)混亂的問題
醫(yī)院各個科室之間互相提供所需要的服務(wù)是必然的事情，這也有利于醫(yī)院各個科室的交流合作和醫(yī)院的整體運(yùn)行。但在科室之間互相提供服務(wù)的時候，服務(wù)價格就會成為醫(yī)院的大問題。對內(nèi)部的人員而言，收太多會影響感情，收少點(diǎn)又會影響醫(yī)院的成本核算。所以醫(yī)院要在進(jìn)行成本核算的時候制定出較為合理的內(nèi)部服務(wù)價格，大家都按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，就能保證內(nèi)部服務(wù)有條不紊的進(jìn)行。
（二）成本核算和績效管理工作不透明的問題
醫(yī)院在成本核算完成過后，會將具體的指標(biāo)發(fā)放到各個科室，讓其自主分配。而在各個科室的成本預(yù)算中，科室負(fù)責(zé)人會全權(quán)掌握資金的分配，如果他不說，就沒人知道具體的情況是怎樣的。這對成本核算沒有太大的影響，但對績效管理的問題就影響很大。因為績效是醫(yī)務(wù)人員平時通過自己的努力得來的，是他們贏得的獎勵。所以在醫(yī)院的成本核算和績效管理問題上，要嚴(yán)格按照公開透明的方式進(jìn)行，確保所有員工對結(jié)果都沒有疑慮。
（三）建立良好的反饋機(jī)制
一些醫(yī)院在開展績效管理工作的過程中只顧做好對醫(yī)院有利的，很多時候會忽略員工的感受。對于一家醫(yī)院來說，績效管理其實是管理者和員工之間的一個交流平臺。這個平臺可以讓員工通過努力獲得自己應(yīng)得的報酬，也可以讓管理者實現(xiàn)既定的工作目標(biāo)。所以要建立良好的反饋機(jī)制，讓反饋意見能及時的傳達(dá)，以便于管理者根據(jù)反饋信息制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃。反饋的信息一定要真實可靠，這樣才能保證管理者制定的改進(jìn)計劃符合實際情況。
三、總結(jié)
傳統(tǒng)的績效管理方法會阻礙醫(yī)院的正常發(fā)展，要想有長遠(yuǎn)的發(fā)展，醫(yī)院就要根據(jù)自身的具體情況，建立既符合國有醫(yī)院承擔(dān)社會公益性事業(yè)職責(zé)要求，又符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的分配激勵機(jī)制，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體系效率的績效管理辦法。同時，要建立相應(yīng)配套的成本核算管理辦法，將績效管理落實到成本核算中去。這樣可以保證醫(yī)院的醫(yī)療資源按照最合理的方式進(jìn)行分配，從而讓醫(yī)院具有更強(qiáng)的競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的全面發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十
通常，稅后利潤額被用作企業(yè)績效評價的基本指標(biāo)。由于利潤是收入與成本的差額，而現(xiàn)行的會計制度，在損益表中費(fèi)用支出并未考慮股權(quán)資本的成本，其隱含的意思是使用股權(quán)資本是免費(fèi)的。因此，用會計報表中的稅后利潤作為企業(yè)績效評價的指標(biāo)，將會使企業(yè)績效狀況產(chǎn)生扭曲。事實上，只有股權(quán)資本的成本像所有其它成本一樣被扣除后，剩下的才是真正的利潤。
eva(經(jīng)濟(jì)附加值economicvalueadded的縮寫)就是真正利潤的度量指標(biāo)。它等于稅后經(jīng)營利潤再減去資本(包括債權(quán)和股權(quán)資本)的成本。
eva作為一種財務(wù)管理模式，在上個世紀(jì)90年代就已經(jīng)在工業(yè)化國家(以美國為主)的很多公司中得到應(yīng)用，并積累了豐富的運(yùn)作經(jīng)驗，包括如何調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的相關(guān)處理辦法，不同行業(yè)和企業(yè)股權(quán)資本成本的計算原則和方法等。但在我國，eva的觀念近年來才得到關(guān)注，eva理論在企業(yè)中的實踐尚處于探索階段。
在我國，當(dāng)前引進(jìn)eva理念和相關(guān)的運(yùn)作辦法，有著極其重要的現(xiàn)實意義。首先，在觀念上，要使企業(yè)認(rèn)識到資本是有成本的，要消除資本免費(fèi)的誤解。正是在這個問題上，我們上市公司在融資過程中，大多數(shù)人并未意識到資本成本的問題，認(rèn)為籌集的資本既不用還本付息，也沒有任何風(fēng)險，風(fēng)險都由投資者自己承擔(dān)。如果通過eva作為評價企業(yè)績效的指標(biāo)，就能使上市公司形成一種觀念，就是資本是有成本的，能不去圈錢就不去圈。事實上，在某些情況下，債務(wù)的成本可能要更低一些。
其次，公司作為一個法人實體，既要考慮債權(quán)人的利益，更要考慮投資人的利益?，F(xiàn)行的會計制度更多的是考慮債權(quán)人的利益，相對忽視了投資人的利益，推行eva理論在很大程度上約束了公司行為，維護(hù)了投資人的利益。
再次，根據(jù)國外的經(jīng)驗，eva不僅僅可以作為度量企業(yè)績效的指標(biāo)，并且可以作為一種財務(wù)管理模式，用以指導(dǎo)公司的每一項決策，包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、戰(zhàn)略謀劃、收購兼并或出售的決策等。同時，eva理論還可以變革公司的薪酬制度，使員工利益、管理者利益更好的與股東利益結(jié)合起來。
最后，在我國對于大量的非上市公司，對于實事求是的評價國企脫困以及進(jìn)一步深化國企改革，對于壟斷企業(yè)的加快改革，eva理論都可以是一項得力的工具。
隨著我國對eva理論的引進(jìn)和逐步推廣應(yīng)用，需要研究探討相關(guān)的各種問題，譬如eva理論中討論資本成本時，還區(qū)分為債權(quán)資本成本和股權(quán)資本成本，這里的債權(quán)資本是否意味著債權(quán)是一種資本?會計學(xué)的傳統(tǒng)理論認(rèn)為：債權(quán)和資本是對立的。兩者在理論上怎樣協(xié)調(diào)?實際上，這個問題在理論上并非不能理順，可以想一下人力資本的提出，以致廣泛的應(yīng)用這個觀念，而原本勞動和資本也是對立的。
又如，在eva理論中，為了計算資本的成本，需要對傳統(tǒng)的會計項目作出調(diào)整處理，據(jù)國外相關(guān)著作報道，為計算eva，須對傳統(tǒng)會計項目作出上百項的調(diào)整處理。當(dāng)然，企業(yè)不能在公開的財務(wù)報表中用eva取代會計準(zhǔn)則中規(guī)定的“會計利潤”，但不影響企業(yè)內(nèi)部用來評價績效水平。因此，這里就須較好地處理兩者的關(guān)系和對接問題。
另外，eva不僅可以作為一項評價指標(biāo)，還有向管理領(lǐng)域進(jìn)一步延伸的問題。這在方向上沒有問題，國外已有比較成熟的經(jīng)驗，但在操作上，應(yīng)該逐步推進(jìn)，并在對企業(yè)績效評價方面起步，比較合適。當(dāng)前，對上市公司國有股減持問題議論紛紛，如果運(yùn)用eva理論，認(rèn)識到股權(quán)成本比債權(quán)成本還要高，從而通過“股轉(zhuǎn)債”來解決國有股減持問題，不失為一種可行的思路，應(yīng)進(jìn)行深入的研究討論，以形成相關(guān)的政策。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十一
隨著近兩年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業(yè)而言，如果在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業(yè)一般具有如下特點(diǎn)：規(guī)模一般在百人左右；多為知識密集型企業(yè)；公司最為重要的資產(chǎn)是人；管理制度和企業(yè)文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。
針對這樣的企業(yè)，要進(jìn)行內(nèi)部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉(zhuǎn)化到法治管理的觀念中。
企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領(lǐng)導(dǎo)人的行為方式和個性會影響整個企業(yè)的處事風(fēng)格。對于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會形成人治的局面。
二、企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工為絕大多數(shù)，規(guī)范管理存在困境。
企業(yè)在生存期時，作為高學(xué)歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對于未來的企業(yè)和個人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強(qiáng)，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進(jìn)行規(guī)范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認(rèn)為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元老，導(dǎo)致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進(jìn)規(guī)范管理。
三、企業(yè)沿襲業(yè)務(wù)重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術(shù)骨干，無法發(fā)揮管理應(yīng)有的作用。
科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術(shù)，作為核心競爭力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術(shù)的往往是技術(shù)骨干，技術(shù)尖子，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候懂技術(shù)、重技術(shù)，認(rèn)為技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時，技術(shù)骨干對于相關(guān)的管理理論和管理工具的應(yīng)用并非得心應(yīng)手。這樣那樣的原因?qū)е逻M(jìn)行內(nèi)部管理變革時，往往可能會產(chǎn)生不理解甚至誤解，阻擾了內(nèi)部管理變革。
四、企業(yè)疲于應(yīng)付外部市場，很難靜心進(jìn)行管理變革。
作為中小科技型企業(yè)，外部市撤境的變化，甚至只要一單業(yè)務(wù)出現(xiàn)波動，公司財務(wù)數(shù)字都會由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯?，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風(fēng)險的能力也低一些，這個時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往更為關(guān)注如何穩(wěn)定市場占有率，如何進(jìn)行技術(shù)二代開發(fā)等等，一旦有風(fēng)吹草動，馬上會從公司的戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整和變化，而管理變革是一個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會因為突然的危機(jī)而對管理變革失去關(guān)注，最終流于形式。
針對以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認(rèn)為，此類企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進(jìn)行規(guī)范化管理，但應(yīng)該遵循先易后難，循序漸進(jìn)的方式和原則開展一系列的變革活動，其中構(gòu)建績效管理體系是其中比較復(fù)雜，同時又不得不做的一件事情。現(xiàn)通過說明績效管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵六步驟，展示中小企業(yè)構(gòu)建績效管理體系中的獨(dú)特之處。
注重企業(yè)當(dāng)下發(fā)展，靈活制定總體目標(biāo)。
績效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標(biāo)最終實現(xiàn)上來。因此，一般會制定企業(yè)的目標(biāo)，進(jìn)行至上而下的分解，分?jǐn)偟讲块T和員工身上，最終形成績效指標(biāo)。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的戰(zhàn)略重點(diǎn)，也有可能在一年內(nèi)會有整體的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，整體的目標(biāo)都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)不太適合企業(yè)的.發(fā)展。運(yùn)用目標(biāo)管理的方式可以解決這一問題。將當(dāng)年度企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)以目標(biāo)的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結(jié)合，也就是把要做的事情和當(dāng)下的實際情況結(jié)合，確定公司的目標(biāo)。比如公司在的年度目標(biāo)和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標(biāo)和工作計劃需要哪些重大的業(yè)務(wù)活動，進(jìn)行這些重大活動若達(dá)成不了目標(biāo)的原因在哪里，進(jìn)行一一描述。例如公司的目標(biāo)是加強(qiáng)公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：
一、凸顯指標(biāo)的層層關(guān)聯(lián)，把握考核重點(diǎn)。
公司的總體目標(biāo)和重大業(yè)務(wù)活動指定后，就要形成相應(yīng)的指標(biāo)，將可能完成的活動化解為層層的指標(biāo)，同時要指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性，指標(biāo)考核有重點(diǎn)。比如公司的績效管理體系構(gòu)建，作為公司當(dāng)年度的一項重大目標(biāo)，在此目標(biāo)下，人力資源部和其他業(yè)務(wù)部門都負(fù)有幫助績效管理體系實施落地的責(zé)任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標(biāo)，最終落在不同部門。示例如下：
其中要考慮的是負(fù)有主要責(zé)任的是什么部門，應(yīng)該去思考活動未完成績效考核的話，造成的負(fù)面影響，哪種更大一些，哪一種是在當(dāng)年度更需要關(guān)注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質(zhì)量評價”這一指標(biāo)顯然意義更為重大，如果績效管理體系運(yùn)行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經(jīng)心的態(tài)度，那么要求“考核數(shù)據(jù)提交的及時性”應(yīng)該成為考慮重點(diǎn)。
二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
在完成指標(biāo)體系之后，確定了當(dāng)年度的指標(biāo)，就應(yīng)該明確誰去考核各部門。企業(yè)往往認(rèn)為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責(zé)任。因此考核的時候，往往走形式，愛打分什么樣不管，等到分獎金的時候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。
因此，在構(gòu)建指標(biāo)體系之后，人力資源部門應(yīng)該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，核分。即使存在定量指標(biāo)，比如銷售額、費(fèi)用等指標(biāo)，也應(yīng)該是由財務(wù)部門提交相關(guān)數(shù)據(jù)至分管部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)按照約定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核分后得到分?jǐn)?shù)，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進(jìn)行分?jǐn)?shù)的確定，保障考核的嚴(yán)肅性和公平性。
三、員工考核重操作，復(fù)雜指標(biāo)不要多。
完成部門考核之后，落實到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費(fèi)周章呢？這個也是中小企業(yè)考核的難點(diǎn)。績效考核猶如給員工上的緊箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔(dān)的指標(biāo)落實下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復(fù)雜化，一個員工有十幾項考核指標(biāo)太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會接受。
筆者推薦的方式是工作計劃考核加年度能力考核的方式進(jìn)行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項，各項中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時任務(wù)進(jìn)行考核的要求，既與部門的考核指標(biāo)相銜接，又保證了考核核算過程不太復(fù)雜。該表單即可以作為工作計劃考核的一種方式來推行。企業(yè)也可以根據(jù)自己的需要來設(shè)計該考核表?？即送猓诠ぷ饔媱澘己说幕A(chǔ)上，要關(guān)注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態(tài)度上進(jìn)行年度考核，這個需要根據(jù)企業(yè)實際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài)度項進(jìn)行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。
四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
完成績效考核指標(biāo)制定，相當(dāng)于完成了績效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來設(shè)置考核周期，一般認(rèn)為部門績效考核指標(biāo)的考核周期與指標(biāo)本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)等都有關(guān)系。作為中小企業(yè)來說，部門月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴(yán)后松的政策，即在績效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計劃性更強(qiáng)后實施季度考核；當(dāng)然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導(dǎo)入績效考核意識，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個適應(yīng)過程。
五、績效結(jié)果要兌現(xiàn)，操作靈活更方便。
績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結(jié)果的應(yīng)用。一般企業(yè)用來發(fā)放績效獎金或者年終獎，發(fā)放的時間視績效考核的周期而定。在實操層面，很多人擔(dān)心切入績效管理體系時，會不會減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來做考核”的感覺。這就要求，一方面對薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計、合理分配，另外一方面要給員工做好績效考核的宣導(dǎo)工作。此外，績效獎金或者年終獎的兌現(xiàn)時間一般在下個考核周期開始的第一個月末，保障激勵的及時性。
除了物資激勵外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績效考核的結(jié)果，與培訓(xùn)的內(nèi)容相掛鉤，逐步引導(dǎo)企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過績效分析，讓直接上級與被考核者進(jìn)行績效溝通，尋找績效不佳的原因，進(jìn)行年度培訓(xùn)需求上報?？冃Ч芾眢w系除了績效考核是關(guān)鍵環(huán)節(jié)外，績效整體實施過程中的溝通也是非常重要的環(huán)節(jié)，如果還依照傳統(tǒng)的上傳下達(dá)，上考下效的方式進(jìn)行績效管理，績效管理體系對企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績效管理沒有用的原因之一。而如何推進(jìn)績效管理體系，發(fā)揮績效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規(guī)范化管理、擴(kuò)大發(fā)展的重要路徑之一。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十二
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機(jī)會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強(qiáng)企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學(xué)習(xí)和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認(rèn)識的分歧。員工反對，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認(rèn)識。
一提到績效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設(shè)計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)。
設(shè)計考核指標(biāo)時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費(fèi)盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點(diǎn)，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績、改進(jìn)工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，結(jié)果花費(fèi)了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
開展績效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標(biāo)和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運(yùn)用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個環(huán)節(jié)的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。
當(dāng)然，無需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨(dú)列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責(zé)任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運(yùn)行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設(shè)備運(yùn)行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運(yùn)行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
2.實施前組織動員和培訓(xùn)。
實施前廣泛組織動員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進(jìn)和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導(dǎo)。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運(yùn)用的全過程。績效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強(qiáng)調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚(yáng)和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時選擇合適的時機(jī)和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見的機(jī)會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進(jìn)完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實施，從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運(yùn)用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用四個階段緊密結(jié)合起來，加強(qiáng)過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十三
安全泛指沒有危險、不出事故的狀態(tài)。韋氏大詞典把“安全”定義為,沒有傷害、損傷或危險,不存在危害或損害的威脅,或免除了危害、傷害或損失的威脅。即所謂的“無危則安全,無損則全”。生產(chǎn)過程中的安全,即安全生產(chǎn),是指免除引起個人傷害、疾病或死亡的狀態(tài);或是免除設(shè)備損壞或財產(chǎn)損失的狀態(tài);或者免除環(huán)境危害的狀態(tài)。庫爾曼(a.kuhlmann)提出,安全科學(xué)最終目的是將應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)引起的任何損害后果控制在絕對的最低限度內(nèi)或者減少到可容許的限度內(nèi)?？偟恼f來,生產(chǎn)過程中的安全,是指由人、機(jī)物、環(huán)境構(gòu)成的安全系統(tǒng)無傷害的狀態(tài),就可以稱之為安全。
而安全管理作為安全科學(xué)的一個分支,其研究的起步較早。海因里希(h.w.heinrich)在1929年就比較系統(tǒng)地闡述了當(dāng)時安全管理思想和經(jīng)驗,但早期的安全管理等同于事故管理,安全管理主要是圍繞著事故做文章,其效果有限。隨著理論研究的深入,專家學(xué)者開始從事故后管理開始向事故前的隱患管理轉(zhuǎn)變。從表1所列出的一些專家的觀點(diǎn)看,羅云把安全管理對象從事故系統(tǒng)拓展到安全系統(tǒng),提出了事故預(yù)防的重要意義,但沒有對安全管理實質(zhì)進(jìn)行解釋;papadakis和陳寶智則把企業(yè)管理中管理的功能向安全管理進(jìn)行了移植,強(qiáng)調(diào)安全管理是企業(yè)管理功能的一種,具有企業(yè)其它管理功能同等的屬性,但他們的定義沒有反映出安全管理的要素與特征;丹麥標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會的簡化定義,把關(guān)注的焦點(diǎn)集中危險管理,適于中小企業(yè)安全管理活動,不適于大型企業(yè)集團(tuán)的安全管理。
對安全管理概念的界定可以分為兩類,一類簡單的說明了安全管理的功能,它適用于一般的普通中小企業(yè),海因里希、丹麥標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會、崔政斌的定義傾向于這一類;另一類強(qiáng)調(diào)了對安全的系統(tǒng)管理,適用于大型高危險性企業(yè),papadakis、羅云、陳寶智的定義傾向于這一類。本文傾向于采用后一種安全管理定義,即針對大型企業(yè)集團(tuán)和高危險性企業(yè)的安全管理定義。
企業(yè)能力是當(dāng)前企業(yè)理論的一個極其重要的研究。
專題。以沃納菲爾特(wenerfelt,1984)為代表的資源學(xué)派認(rèn)為企業(yè)異質(zhì)性資源構(gòu)成了企業(yè)能力;哈默爾(1990)認(rèn)為能力是組織中的積累性學(xué)識;巴頓(1992)提出企業(yè)能力的四種尺度,即知識與技能、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價值與規(guī)范;王錫秋和席酋民(2002)認(rèn)為,企業(yè)能力是企業(yè)所具有的、直接影響企業(yè)效率和效果的主觀條件,是知識、結(jié)構(gòu)和文化三個方面耦合的結(jié)果。這些專家的觀點(diǎn)都是從企業(yè)基本屬性的角度來理解企業(yè)能力,但都不十分全面。相比而言,德(day,)對能力(capability)定義更全面:“能力是復(fù)雜的技能和累積知識的集合,通過組織程序得到鍛煉,能夠使企業(yè)協(xié)調(diào)行動,并充分利用它們的資產(chǎn)”。這個定義關(guān)注知識與技能,強(qiáng)調(diào)對知識與技能的累積形成了復(fù)雜的能力,對企業(yè)能力的內(nèi)涵給出了較全面的解釋。而且這種解釋即強(qiáng)調(diào)能力的技術(shù)屬性,又強(qiáng)調(diào)了能力的管理屬性,較為全面。
國內(nèi)外學(xué)者直接針對安全管理能力的研究還未出現(xiàn),已有的相關(guān)的研究主要有安全系統(tǒng)效能、安全管理績效、安全能力等。國外學(xué)者的研究關(guān)注于安全系統(tǒng)效能的改善。pope和cresswell(1980)提出通過安全管理來發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)安全效能的差距,petersen()、steen(1996)和經(jīng)合組織()提出通過管理對系統(tǒng)安全效能進(jìn)行改善。國內(nèi)學(xué)者在安全管理的研究方面起步本來就比較晚,在安全管理能力方面的研究就更少,已有的研究主要關(guān)注安全系統(tǒng)的管理現(xiàn)狀綜合評價,如陳寶智(1999)關(guān)注整個人機(jī)環(huán)境的現(xiàn)狀;徐德蜀等(2004)關(guān)注對管理體系中人的因素;馬繼業(yè)等()從企業(yè)能力中的資源學(xué)派觀點(diǎn)出發(fā)對安全能力做出了理論探索。這些學(xué)者的主要觀點(diǎn)如表3所示。
總的來說,安全管理能力相關(guān)研究有兩種取向:關(guān)注能力的靜態(tài)特性――能力的構(gòu)成要素;關(guān)注能力的動態(tài)特性――能力的動態(tài)提升。從“能力”的基本屬性看,企業(yè)能力是累積的復(fù)雜技能和知識的集合,是一種把各種可得到資源“在行動上組合起來并引導(dǎo)它們?yōu)樘囟ǖ纳a(chǎn)目標(biāo)服務(wù)”的整合能力,它理應(yīng)同時包含靜態(tài)和動態(tài)兩種屬性,應(yīng)從這兩個方面同時加以考察。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十四
隨著我國加入世界貿(mào)易組織后國內(nèi)市場的逐步對外開放，民營企業(yè)所面臨的市場競爭日益激烈，這促使民營企業(yè)比以往任何時候都更加注重企業(yè)自身的績效。員工績效的高低是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造企業(yè)高績效最直接的一環(huán)?，F(xiàn)在越來越多的民營企業(yè)實施了員工績效考核，以期培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢。但是我國民營企業(yè)受發(fā)展歷史、規(guī)模實力和人員素質(zhì)的影響，在績效考核上還存在諸多不規(guī)范和不科學(xué)的問題，從而導(dǎo)致大部分民營企業(yè)的員工績效考核不僅沒取得預(yù)期的效果，甚至還給企業(yè)帶來了諸多問題。
一、員工績效考核未取得良好績效的原因
此外，民營企業(yè)沒有對考核者進(jìn)行考核培訓(xùn)、考核頻率不適當(dāng)、考核指標(biāo)選取不當(dāng)也導(dǎo)致績效考核績效不彰。
二、民營企業(yè)提高員工績效考核的績效的途徑
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另外，民營企業(yè)要對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們在考核中避免陷入各種各樣的考核誤區(qū)。考核頻率要適當(dāng)，不要每月都考核，那會使員工陷入數(shù)字游戲中，疲于應(yīng)付考核而無心工作，也不要三天打魚兩天曬網(wǎng)，特別是在業(yè)務(wù)繁忙時，不要以沒有時間為理由，延長考核周期，甚至停止考核活動。
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十五
內(nèi)容摘要：績效管理作為一種管理思想和方法論，在當(dāng)今人力資源管理甚至整個企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著關(guān)鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。本文對績效管理的目標(biāo)設(shè)定.績效評價及工資體制三個環(huán)節(jié)進(jìn)行了分析。
關(guān)鍵詞：績效管理;目標(biāo)制定;績效評價;工資體制中圖分類號：f253文獻(xiàn)標(biāo)識碼：a。
隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來和市場競爭的加劇，人力資源被公認(rèn)是一個組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節(jié)就是績效管理。有效地績效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質(zhì)不斷提高的的保證。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在績效管理的具體實踐中總是存在著一些問題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
(一)績效管理等于績效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績效考評，而忽視了對績效管理全過程的把握。績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它實質(zhì)上反映的是過去而不是未來的績效;而績效管理更強(qiáng)調(diào)未來績效的改進(jìn)和提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
(二)績效管理等于薪酬管理。這種認(rèn)識誤區(qū)產(chǎn)生的原因在于激勵手段單一所致，績效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績效管理就是員工薪酬分配。實際上，其他形式的柔性激勵，如員工個人發(fā)展、職位提升、工作培訓(xùn)等等都是激勵員工的有效手段。
(三)認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的職能?？冃Ч芾聿粌H是人力資源管理部門的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門充分參與到績效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績效管理就很難實現(xiàn)預(yù)期的目的。
績效管理是一個整合的過程，包括：界定、評估及在強(qiáng)化員工的工作行為及結(jié)果。績效管理過程包括設(shè)定目標(biāo)，績效評價及其工資體制各方面的實踐及方法。目標(biāo)設(shè)定是專門設(shè)定符合要求的績效種類;績效評價是評價工作績效成果;工資體制是為確保這目標(biāo)績效成果能夠持續(xù)提供強(qiáng)化劑。在一個組織的績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略，工作環(huán)境、技術(shù)及員工參與這些三個相互關(guān)聯(lián)的因素決定績效管理對其員工工作績效的影響程度。高水平的員工工作績效往往是當(dāng)目標(biāo)設(shè)定、績效評價與工資體制這三個方面均和以上三種關(guān)聯(lián)因素相一致時而產(chǎn)生的。
(一)目標(biāo)設(shè)定。目標(biāo)設(shè)定是使管理者及其下屬共同來設(shè)定和明晰員工的績效目標(biāo)，在一些情況下，如目標(biāo)管理，也能向員工咨詢相關(guān)情況，獲得他們的支持。目標(biāo)設(shè)定能從幾個方面影響績效，它通過強(qiáng)化員工行為受目標(biāo)指引來影響員工的'所想及所為。目標(biāo)為行為注入活力，它激勵著人們努力達(dá)到那些可接受的較難的目標(biāo)。.許多組織都實施目標(biāo)設(shè)定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話全球卡公司以及西方石油公司等。
1.目標(biāo)設(shè)定的特點(diǎn)。(1)建立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定的第一個要素就是要建立恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。這個目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，但又同時得具有現(xiàn)實性，組織成員對其具有高度認(rèn)可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標(biāo)往往導(dǎo)致付出更多的努力并獲得更高的績效。但如果目標(biāo)設(shè)定的過高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實現(xiàn)目標(biāo)而放棄努力。(2)目標(biāo)測量明晰化。目標(biāo)設(shè)定過程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來尋求合適的工作行為。2.目標(biāo)實施步驟。
(1)診斷。第一步驟是對工作團(tuán)體進(jìn)行一次徹底的診斷：員工需求分析和三個互相關(guān)聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息：設(shè)定目標(biāo)的性質(zhì)及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行預(yù)備。這一步使員工及管理者投入到目標(biāo)設(shè)定的工作當(dāng)中去。通常采用以下方式：員工與管理者增加接觸及交流，提供關(guān)于目標(biāo)設(shè)定方法的正式培訓(xùn)。(3)設(shè)定目標(biāo)。在這一步，要建立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并要使目標(biāo)測量的方法明晰化。員工的參與受兩個方面的影響：互相關(guān)聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標(biāo)。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標(biāo)設(shè)定的全過程和完成必要的修改，目標(biāo)設(shè)定成就從以下幾方面進(jìn)行評價：目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性、是否支持企業(yè)戰(zhàn)略、是否與員工的行為相關(guān)。
(二)績效評價?？冃гu價是一個反饋機(jī)制，它包括由上級主管、同行或同事對個人或團(tuán)體的績效進(jìn)行直接的評價。大多數(shù)組織都有用于績效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價體系。因此，績效評價是目標(biāo)設(shè)定和工資體制間聯(lián)系的紐帶?？冃гu估體系的實施過程受到越來越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過建立績效評估體系來確定由誰來執(zhí)行績效評價、什么決定績效、如何測量績效以及績效反饋頻率如何等問題。設(shè)計一套有效地評價體系的指標(biāo)包括及時、精確、可接受性、易理解性、關(guān)注嚴(yán)格控制點(diǎn)以及經(jīng)濟(jì)上的可行性。1.時性的指標(biāo)認(rèn)可了信息的時間價值。個人或工作團(tuán)體需要在評價和回顧之前得到關(guān)于績效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問題的行為以改進(jìn)績效、提高滿意度。2.含在績效反饋中的的信息務(wù)求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價其績效是高于還是低于目標(biāo)績效，阻礙了問題的解決。3.反饋被傳達(dá)到其行為者個人并且確保被其接受，參與目標(biāo)設(shè)定過程有助于確保對績效評估體系的認(rèn)可。4.體系中包含的信息如果有問題解決的價值，則應(yīng)確保其被理解。許多組織通過培訓(xùn)來幫助員工理解。反饋給他們操作性、經(jīng)濟(jì)以及人力資源方面的資料。
(三)獎勵機(jī)制。組織的工資對改善員工和工作團(tuán)體的績效是一種強(qiáng)大的激勵。組織發(fā)展傳統(tǒng)上依賴于工資去激勵員工績效，近年來，組織發(fā)展實踐者已經(jīng)將他們的關(guān)注點(diǎn)擴(kuò)展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權(quán)，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。
根據(jù)弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績效?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的、動態(tài)的、復(fù)雜的管理過程。企業(yè)實施績效管理必須認(rèn)識到在績效管理方面存在的問題，轉(zhuǎn)變觀念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學(xué)、合理的績效管理系統(tǒng)。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導(dǎo)和促進(jìn)企業(yè)全面、可持續(xù)的發(fā)展，形成核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的終極目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十六
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機(jī)會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強(qiáng)企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學(xué)習(xí)和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認(rèn)識的分歧。員工反對，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認(rèn)識。
一提到績效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設(shè)計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)。
設(shè)計考核指標(biāo)時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費(fèi)盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點(diǎn)，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績、改進(jìn)工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，結(jié)果花費(fèi)了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
開展績效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標(biāo)和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運(yùn)用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個環(huán)節(jié)的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。
當(dāng)然，無需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨(dú)列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責(zé)任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運(yùn)行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設(shè)備運(yùn)行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運(yùn)行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
2.實施前組織動員和培訓(xùn)。
實施前廣泛組織動員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進(jìn)和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導(dǎo)。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運(yùn)用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強(qiáng)調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚(yáng)和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時選擇合適的時機(jī)和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見的機(jī)會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進(jìn)完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實施，從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運(yùn)用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用四個階段緊密結(jié)合起來，加強(qiáng)過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十七
隨著經(jīng)濟(jì)社會的高速發(fā)展和我國土地整理事業(yè)的發(fā)展，土地資源問題不斷涌現(xiàn)。土地資源績效審計作為一種有效的土地資源管理工具，在加強(qiáng)自然資源管理、推動可持續(xù)發(fā)展方面已開始發(fā)揮明顯作用。土地資源績效評價作為衡量土地整理工作成功與否的重要手段被日益重視。
當(dāng)前，土地資源績效審計的重點(diǎn)和難點(diǎn)在于如何實現(xiàn)科學(xué)的審計評價。與其它領(lǐng)域相比，土地資源審計起步較晚，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗和模式，到目前為止，尚沒有一套完善的關(guān)于土地資源績效審計的一套評價指標(biāo)體系，研究這一問題具有理論和實踐的雙重意義。
在具體對土地資源績效審計指標(biāo)的選擇運(yùn)用上，國內(nèi)外存在一些差異，如國際上逐漸開展的土地資源績效審計指標(biāo)在不同的國家，稱謂，方法選擇有所不同。在澳大利亞稱為“污染土地審計”,在美國為“房地產(chǎn)交易評估”（pta）中的一部分內(nèi)容，在加拿大為“環(huán)境現(xiàn)場評估”（esa）中的一部分[1].西方發(fā)達(dá)資本主義國家目前已逐漸形成兩大流派，即以美國為主的pta三階段說和以澳大利亞為代表的sca四階段說。英國學(xué)者black（布萊克）認(rèn)為[2],傳統(tǒng)的土地績效審計關(guān)注法律規(guī)章的遵循，但當(dāng)土地績效審計發(fā)展到一定階段以后，它應(yīng)更多地關(guān)注環(huán)境管理系統(tǒng)的有效性。
杜冰清[3]主要從如何審計土地出讓金（現(xiàn)稱土地出讓收入）的角度提出了如何對土地資源開展審計，以及為避免缺審漏項，審計應(yīng)關(guān)注的主要內(nèi)容和采取的方式。王秀華在研究了國際自然資產(chǎn)審計的方式、內(nèi)容等相關(guān)理論與實踐的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了政府自然資源資產(chǎn)審計的理論框架，包括審計的主體與對象，審計的依據(jù)、方法，以及自然資源資產(chǎn)審計與自然資產(chǎn)會計的銜接等重要問題，文章提出審計可以再利用會計信息的的基礎(chǔ)上，發(fā)揮資金審計和績效評價與環(huán)境影響評價的優(yōu)勢，對自然資源管理情況及效益情況進(jìn)行審計。
王建剛[4]在年介紹了國外的一些發(fā)達(dá)國家關(guān)于土地污染如何實施審計的程序及其發(fā)展的歷程，在分析的基礎(chǔ)上，對我國當(dāng)時針對土地污染開展的審計的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提煉了當(dāng)時存在的問題，并且有針對性地提出了解決問題的對策和建議。
王璦玲、趙庚星[5-6]等人從反映土地資源項目審批、決策、實施、驗收至后期維護(hù)全過程的`角度，建立包含技術(shù)、經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和景觀生態(tài)環(huán)境效益。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十八
調(diào)整績效思維：人窮就是心窮，企業(yè)落后首先是思維落后，要是一個企業(yè)連思維都不愿調(diào)整改變時，唯一的結(jié)局就是關(guān)門大吉了。所以，多與專業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓(xùn)，多接受專業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。
樹立績效目標(biāo)：目標(biāo)有經(jīng)營目標(biāo)、市場目標(biāo)和管理目標(biāo)之分，也有期限之別，缺乏目標(biāo)的企業(yè)永遠(yuǎn)是小企業(yè)，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標(biāo)就是績效的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)必須根據(jù)運(yùn)營現(xiàn)狀，制定自己的績效目標(biāo)。
列舉改善內(nèi)容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問題，按照abc法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務(wù)，一步步去改善。
分解績效指標(biāo)：指標(biāo)是考核評估的標(biāo)準(zhǔn)，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費(fèi)資源，半途而廢還不如不做。“恰到好處”才是績效的最好結(jié)局。
實施績效培訓(xùn)：培訓(xùn)是一切管理改善方案實施推行的最有效手段，所以，系統(tǒng)化的績效培訓(xùn)必不可少，更需要有措施保證培訓(xùn)效果，促使培訓(xùn)順利消化和轉(zhuǎn)化。
創(chuàng)新績效模式：常規(guī)的績效模式都是扣分制，但小企業(yè)的績效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢，而統(tǒng)一實施績效獎勵，每月統(tǒng)一發(fā)布績效目標(biāo)，月底統(tǒng)一考核，根據(jù)績效得分實施獎勵，引導(dǎo)下屬自我改善和提升。
績效總結(jié)與改善：績效提升就是一個“矮子爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時總結(jié)，將總結(jié)出來的問題列入下月的績效計劃持續(xù)加以改善，這才是績效的終極目的。
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十九
本文界定的安全管理能力概念如下:企業(yè)安全管理能力是企業(yè)對由員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境組成的安全系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)控制的過程中積累起來的一組知識與技能的集合,企業(yè)通過對安全系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制過程逐漸積累了能力,使企業(yè)安全系統(tǒng)性能達(dá)到最佳狀態(tài)。
這個概念的內(nèi)涵包括四個方面:安全管理能力的主體是作為組織而存在的企業(yè),即安全管理能力是企業(yè)的一種基本屬性;安全管理能力的載體是由員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境所構(gòu)成的企業(yè)安全系統(tǒng),即安全管理能力是企業(yè)對安全系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)控制中表現(xiàn)出來的,對其考察也應(yīng)從這幾個方面入手;安全管理能力是一組知識和技能的集合,本質(zhì)上是一種知識資源,具有動態(tài)屬性,可以反映出企業(yè)安全管理現(xiàn)狀;安全管理能力通過對安全系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制過程所構(gòu)建,是在不斷地動態(tài)形成的,具有動態(tài)屬性,可以反映出企業(yè)安全管理的發(fā)展?jié)摿Α＿@四個方面構(gòu)成了安全管理能力概念的內(nèi)涵。
安全管理能力作為一種企業(yè)能力,從不同的角度來分析,其內(nèi)容各不相同。關(guān)注靜態(tài)屬性的研究,把注意力放在安全系統(tǒng)現(xiàn)狀評價上,各個能力要素的設(shè)置上力求盡量要全面反映安全管理現(xiàn)狀;關(guān)注動態(tài)屬性的研究,把注意力放在安全系統(tǒng)效能的改善上。事實上,對企業(yè)安全管理能力的認(rèn)識,不能僅僅關(guān)注于安全系統(tǒng)現(xiàn)狀評價,也不能僅僅關(guān)注于安全系統(tǒng)的動態(tài)改善,而應(yīng)當(dāng)將兩者相結(jié)合。經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織(oecd)認(rèn)為,應(yīng)同時采用行為指標(biāo)(activitiesindicators)與結(jié)果指標(biāo)(outcomeindicators)來衡量安全系統(tǒng)管理效能,行為指標(biāo)可以識別組織是否采取了降低風(fēng)險的行動,而結(jié)果指標(biāo)則識別組織采取的行動的后果。
本文認(rèn)為,應(yīng)從兩個角度來考察安全管理能力。一是安全系統(tǒng)構(gòu)成因素的知識與技能的含量,即員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境這五個構(gòu)成因素的知識與技能情況;二是安全系統(tǒng)效能改善情況,即安全系統(tǒng)構(gòu)成因素應(yīng)當(dāng)具有動態(tài)改善能力。前者關(guān)注管理結(jié)果,后者關(guān)注管理行為。從這兩個角度可以構(gòu)造出安全管理能力的內(nèi)容。本文認(rèn)為,企業(yè)安全管理能力的內(nèi)容包括:增加員工安全知識與技能的能力、優(yōu)化設(shè)備安全性能的能力、提高物料安全水平的能力、改善安全制度的能力、監(jiān)測環(huán)境安全狀況的能力。企業(yè)提高安全管理能力應(yīng)綜合考察這五個方面的內(nèi)容,實現(xiàn)安全系統(tǒng)效能的綜合性能的改善。
長期以來,許多學(xué)者對提高企業(yè)安全管理水平進(jìn)行了大量的理論研究和實證分析,但一般采用安全檢查表的形式進(jìn)行安全管理現(xiàn)狀評價,不能反映企業(yè)安全管理的發(fā)展?jié)摿?而利用本文構(gòu)造的安全管理能力的框架,可以彌補(bǔ)這樣的差距。
提高安全管理能力對企業(yè)安全管理的影響體現(xiàn)在:首先,作為對安全系統(tǒng)進(jìn)行管理的一組知識與技能的集合,通過提高安全管理能力,可以使企業(yè)明確安全管理政策的關(guān)注要點(diǎn),為企業(yè)制定合理科學(xué)的安全戰(zhàn)略提供決策借鑒;其次,通過提高安全管理能力,可以使企業(yè)提高對安全資源投入效率,實現(xiàn)企業(yè)以最小的安全資源投入,獲得最大的安全績效,提高企業(yè)安全資源投入的優(yōu)化配置水平;最后,目前企業(yè)面臨各種各樣的安全管理新體系與新制度,這些新的安全管理體系與管理制度,與原有管理體系與制度存在著一些功能重合與沖突。通過提高企業(yè)安全管理能力,可以新的安全管理新體系與新制度整合到企業(yè)安全管理能力的框架內(nèi),有利于企業(yè)整合資源,提高企業(yè)安全管理水平。
結(jié)論。
安全管理能力決定了企業(yè)安全管理水平。針對安全管理能力概念未清晰界定的理論研究缺憾,本文綜合歸納了國內(nèi)外專家學(xué)者對安全管理、企業(yè)能力及安全管理效能等的相關(guān)研究成果,提出了安全管理能力的概念與內(nèi)容,并對安全管理能力研究的現(xiàn)實意義進(jìn)行了探討。通過研究發(fā)現(xiàn),安全管理能力可以綜合反映出企業(yè)安全管理現(xiàn)狀和發(fā)展?jié)摿?是企業(yè)提高安全管理水平的關(guān)鍵。但本文對安全管理能力的增長路徑并沒有進(jìn)行研究,這有待在未來的研究中進(jìn)行深入探討。
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