總結不僅是一種知識整理的方式，更是對我們經(jīng)驗和智慧的沉淀。展望未來是總結文章中對未來發(fā)展趨勢和可能解決方法的展望部分。以下是法律專家總結的保護知識產(chǎn)權的法律法規(guī)，請大家遵守。
以團隊管理為的論文篇一
本文將企業(yè)研發(fā)團隊之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團隊之所以需要外部協(xié)調管理的幾點原因，并從溝通、激勵和監(jiān)督三個方面強調企業(yè)外部管理的事實。
在論及研發(fā)團隊的管理時，一些學者從團隊的生命周期角度來考察，如陳春花(2002)將科研團隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務;更多學者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團隊的內部，至于團隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強調其重要性。
早在二十世紀七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團隊的管理之中，他們通過使業(yè)務部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強業(yè)務部門與研發(fā)團隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內的成本、對業(yè)務的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行(nobelius，2004)。而在我國企業(yè)中技術研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當危險。因此，筆者認為企業(yè)必須要重視研發(fā)團隊的外部管理。本文所述研發(fā)團隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團隊及研發(fā)活動給予引導性、輔助性管理工作。
企業(yè)的領導者不能企圖通過為研發(fā)團隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關注那個“黑箱子”，關注其信息的輸出，并輸入適當信息。筆者認為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團隊的外部管理工作。
1.建立雙向溝通模式。
有關研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務，取得績效目標。在一個團隊之內，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團隊成員與團隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。進一步地講，研發(fā)團隊與企業(yè)內其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進展以及資源需要，這無疑會增強團隊的研發(fā)實力，進而增強企業(yè)的競爭力。
對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻一切。建設完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強調雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。
2.對研發(fā)人員進行適當?shù)募罟ぷ鳌?/p>
美國學者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關注遠勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。
首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領導要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。
3.做好監(jiān)督控制工作。
監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內部控制運行質量的過程，它能確保內部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當?shù)娜诉m時評估內部控制的設計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關信息，并與計劃目標相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達到預定的目標。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應實行內外結合，同時，項目監(jiān)督應是全過程、多渠道的監(jiān)督。
本文基于研發(fā)團隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團隊進行外部的輔助管理，最大限度地幫助團隊實現(xiàn)研發(fā)目標。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學的方法找到切實有效的研發(fā)團隊管理模式。
[2]杰恩川迪斯著:研發(fā)組織管理[m].知識產(chǎn)權出版社，2005。
以團隊管理為的論文篇二
在2012年十月末我國江西省舉辦的藝術創(chuàng)作工作會議中，不僅總結了上一年該省演藝和藝術創(chuàng)作工作的發(fā)展建設情況，還對該省下一階段此類型工作的發(fā)展做出了戰(zhàn)略部署，提出了“文藝贛軍”的發(fā)展戰(zhàn)略。演唱人才作為江西省演藝工作中的重要組成，其本身素質和水平的高低，不僅會對演藝工程發(fā)展質量產(chǎn)生直接影響，還會影響“文藝贛軍”這一戰(zhàn)略的落實。因此，本為江西省的“文藝贛軍”為立足點，就踢演唱團隊的建設策略進行研究。
“文藝贛軍”戰(zhàn)略的提出，使得江西省自2012年以后的演藝工作和藝術創(chuàng)作具體工作內容、工作目標和任務都發(fā)生了根本性的改變，相關要求在不斷的提升。這樣一來，不僅使其對于相關人才的需求量在不斷提升，還在一定程度上推動了相關人才團隊建設速率的提升。作為江西省文藝工程中的重要組成，演唱人才團隊水平和素質的高低，將會對其“文藝贛軍”發(fā)展戰(zhàn)略的施行和文藝工作的發(fā)展產(chǎn)生巨大影響，所以，推動該類型人才團隊的建設勢在必行。
自我國相關政府部門在2008年實行“文藝創(chuàng)作繁榮”這一文化工程項目以來，我國江西省的文化產(chǎn)業(yè)和文藝創(chuàng)作工作就逐漸呈現(xiàn)出了一種出效益、出戲和出人的良好發(fā)展趨勢，涌現(xiàn)出了一批精致優(yōu)良的文藝作品，形成了自上個世紀九十年代以來，江西省藝術創(chuàng)作工作新的發(fā)展高潮。之后，在2012年江西省內各個文化部門開始不斷進行改革建設。在同年舉辦的藝術創(chuàng)作工作會議中，姚亞平更是提出：各個部門需要將進一步的完善內部人才發(fā)掘和培養(yǎng)機制，加大省內各項文化政策的文藝創(chuàng)作工作的扶持力度，建立健全的內部人才激勵和考核制度，充分調動起廣大文藝工作愛好者和組織者的創(chuàng)造性、主動性和積極性，打造出一種在全國范圍內都有地位和實力的“文藝贛軍”。筆者通過了解發(fā)現(xiàn)，這一次工作會議舉辦過程中，江西省一共收到了來自于各單位、各地區(qū)提供的文藝創(chuàng)作劇本七十多部，其中涉及到了革命歷史、農村、現(xiàn)實和都市等各方面題材，包含了雜技、戲曲、舞劇好和音樂劇等多種藝術演藝形式。
此外，在2012年十月末，江西省還成立了劇場聯(lián)盟，該聯(lián)盟成立初期就有十七家劇場加入，這一聯(lián)盟的成立，有效的打破了江西省以往獨立奮斗的市場運作模式，統(tǒng)一了省內文化市場的管理模式和節(jié)目來源，為其“文藝贛軍”的建設奠定了堅實的基礎。
（一）推動社會全面發(fā)展的需要。
隨著江西省“文藝贛軍”理念的推動和戰(zhàn)略內容的進一步落實，使得我對于文藝事業(yè)人才的需求量和文藝事業(yè)團隊整體的素質水平的要求也在隨之不斷地提升。作為文藝創(chuàng)作工作中的重要組成，演藝人才指的主要是該項工作中從事演唱工作的文藝人員。強化該類型人才的團隊建設，可以為江西省演唱工作的發(fā)展奠定堅實的人才基礎，提升該地區(qū)演唱人員整體的創(chuàng)造能力和水平，促進該地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展。此外，建設高素質的演唱人才隊伍，對推動帶有中國特色的社會主義文化事業(yè)的建設，開創(chuàng)文化事業(yè)建設的新局面，提升我國演唱人才隊伍整體的素質和水平等也具有十分重要的作用。
（二）創(chuàng)新人才隊伍建設的必然需求。
隨著我國文化改革進程的加快和“文藝贛軍”的提出，使得培養(yǎng)創(chuàng)新性人才已經(jīng)成為了社會發(fā)展的必然要求。江西省管理者要想確保“文藝贛軍”這一戰(zhàn)略發(fā)展目標要求可以在短時間內完成，加強對人才創(chuàng)新性思維和能力的培養(yǎng)，采用創(chuàng)新性的建設模式構建新型演唱人才隊伍勢在必行。與此同時，做好演唱團隊的建設，還可以提升整個團隊中演唱人才的創(chuàng)新能力，使其可以更好為江西省文藝作品的創(chuàng)作獻計獻策，確保該省“文藝贛軍”的目標能夠在持續(xù)穩(wěn)定的狀態(tài)下達到。
（一）人才結構和層次不合理。
就目前來看，雖然自我國推動文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策施行以來江西省就加大了本省文藝創(chuàng)作事業(yè)地發(fā)展力度，鼓勵省內各所高校開設同文化產(chǎn)業(yè)有關的專業(yè)，鼓勵一些帶有社會性質的演唱人才培養(yǎng)機構建設。但由于其發(fā)展時間相對較短，在發(fā)展過程中缺乏正確理念的指導和專業(yè)技術的支持，使得該省管理者在推動其文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程中仍舊需要面臨演唱人才缺口大的問題。此外，由于文化產(chǎn)業(yè)的收入相對來講較低，部分人員的收入帶有一定的不穩(wěn)定性，且其本身的人才結構和層析的設計并不是十分的合理，使得其每年能夠招收的人才數(shù)量有限。
（二）缺少專業(yè)性人才。
從江西省文化產(chǎn)業(yè)當前的實際發(fā)展情況來來看，由于相關領導者在推動文化產(chǎn)業(yè)建設過程中對于從事文化工作人員的薪酬制度和產(chǎn)業(yè)本身的管理制度不重視，使得其在“文藝贛軍”建設過程中時常需要面臨因薪酬制度和管理體系缺陷帶來的發(fā)展問題，導致其一直不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的跨界人才，高端演唱人才在該省中的自由流動發(fā)展受到了極大的阻礙，造成該省文化企業(yè)在發(fā)展過程中往往會因為缺乏“新鮮血液”的支撐而出現(xiàn)業(yè)績逐漸下滑的情況。此外，部分文化企業(yè)因為長期無法招聘到高端的專業(yè)人才，便開始出現(xiàn)挖墻腳的行為，而這種行為一旦成功，就會讓被挖企業(yè)面臨關門的威脅。
（三）存在人才外流的情況。
由于江西省文化管理部門在推動文化產(chǎn)業(yè)建設過程中對演唱人才的不重視性，使得部分文化企業(yè)內部演唱人才的工資福利相對較低，大部分演唱人才在工作的過程中都需要面臨薪酬制度不合理造成的不公平局面，從而導致江西省文化產(chǎn)業(yè)在改革發(fā)展的過程中還需要面臨人才外流的問題[1]。與此同時，同我國北上廣等地區(qū)相比，江西省演唱人才的工資相對較低，而這些地區(qū)在建設文化產(chǎn)業(yè)的過程中采用的又都是高薪引進人才，為具有文化創(chuàng)意的演唱人才安家落戶的發(fā)展戰(zhàn)略，這又進一步的加劇了江西省人才外流的趨勢。
（四）人財物等資源供給量無法滿足建設要求。
同一些文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展地區(qū)中的文化行業(yè)企業(yè)不同，我國江西省當前大部分的文化企業(yè)都是由該省原來的文化事業(yè)轉型而來，這些企業(yè)的管理者對文化產(chǎn)業(yè)的認識較少，內部人員的創(chuàng)新能力相對較低，使得其中很多的轉型企業(yè)都需要依靠當?shù)卣ㄆ趽芸顏砭S持企業(yè)的日常運營[2]。而當?shù)卣块T又著重于對文化企業(yè)的財政補貼，在人才培養(yǎng)工作上的人財物投入相對較少，這也在一定程度上影響了演唱人才團隊的培養(yǎng)建設，導致政府投入同文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求不成正比，且存在較多的矛盾點。
（五）人才培養(yǎng)模式帶有一定的滯后性。
就目前來看，江西省現(xiàn)在從事演唱人才培養(yǎng)工作的人員大部分都是高校中的教師，這些教師雖然具有豐富的專業(yè)理論教學知識，但由于自身實踐經(jīng)驗不足，同社會接觸面較為狹窄，使得其在人才培養(yǎng)和人才團隊建設過程中常常會出現(xiàn)理論教學同實際需要相脫節(jié)的情況，導致其使用的培養(yǎng)模式具有較強的滯后性，無法滿足該省文化創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)建設和文化企業(yè)發(fā)展的需要。
（一）制定完善的演唱人才發(fā)展戰(zhàn)略。
對江西省來講，演唱人才是推動其文化產(chǎn)業(yè)事業(yè)發(fā)展的重要前提，所以，該省在推動文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程中首先需要轉變自己的人才培養(yǎng)觀念，提升對演唱人才的重視度，樹立起正確的演唱人才培養(yǎng)意識，為演唱團隊建設方案的制定奠定堅實的基礎[3]。其次，當?shù)匚幕a(chǎn)業(yè)管理者需要提升對掌握了先進技術理念人才的培養(yǎng)利用，在演唱團隊建設的過程中善于利用管理能力較強的人才，讓其分擔自己的工作量。最后，在演唱團隊建設的過程中，相關領導者還需要加強對精通演唱文化人才的挖掘力度，培養(yǎng)出更多能夠為文化演藝事業(yè)發(fā)展提供推動力的專業(yè)人才。
（二）完善相關法規(guī)的法制建設。
就目前來看，我國江西省有關文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展和演唱人才隊伍建設的方針政策建設的還不是十分的完善，所以，完善該地區(qū)法規(guī)制度建設十分必要[4]。因此，該地區(qū)領導者需要正確運用自己的領導權力，加強有關演唱人才團隊建設工作法律設立的速度，對已經(jīng)制定完成并正在施行的法規(guī)正常進行細致的分析和研究，找出其中的不足之處進行完善，使其能夠在同當前我國建設社會主義市場經(jīng)濟這一目標要求相符合的基礎上，符合該地區(qū)演唱人才團隊的實際發(fā)展規(guī)律，從而確保該省演唱人才團隊的培養(yǎng)、應用、配置和管理等建設工作能夠盡快走上法制化管理的道路。
（三）扶持高校中相關專業(yè)人才建設。
首先，文化產(chǎn)業(yè)領導者需要打破以往施行的人才教育和培養(yǎng)機制，既要在該地區(qū)高校中劃分出不同層次人才的教學機制，使其能夠形成專業(yè)性的職業(yè)、本科、碩博這種逐漸遞進的完整教學培養(yǎng)體系，還需要明確的劃分出演唱專業(yè)中不同學科的界限，使培養(yǎng)出的人才的專業(yè)性更強[5]。其次，以文化產(chǎn)業(yè)市場的發(fā)展需求為基礎，在結合當前該地區(qū)高校中演唱專業(yè)人才培養(yǎng)教育模式的基礎上，加強對演唱人才信息技術、市場管理等技能的培養(yǎng)。
（四）創(chuàng)造良好的人才發(fā)展條件和建設氛圍。
雖然我國江西省的文化產(chǎn)業(yè)經(jīng)過了長期的發(fā)展已經(jīng)擁有了自己的優(yōu)勢，但總整體水平上來看，其同我國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)達地區(qū)還存在較大的差距，所以，加強專業(yè)人才培養(yǎng)和人才團隊的建設勢在必行。因此，該省在建設演唱人才團隊的過程中，一是需要計劃和理順本地區(qū)現(xiàn)有的演唱人才，通過出臺一系列的鼓勵機制，提升演唱人才工資福利、完善其薪酬管理體制等措施來增強本省對此類人才的吸引力，為人才的培養(yǎng)和發(fā)展提供有力的文化環(huán)境[6]。二是要大量的吸引和引進專業(yè)性人才，完善省內人才培養(yǎng)制度，按照本身文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要引進高素質的演唱人才。三是抓住建設演唱團隊的重點內容，正式管理人才對人才團隊建設具有的重要作用，培養(yǎng)出一批具有高素質的文化產(chǎn)業(yè)管理人才，為演唱人才的發(fā)展營造出良好的工作環(huán)境。
（五）推動演唱人才團隊的多途徑發(fā)展建設。
相對而言，江西省的人口數(shù)量相對較多，文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展水平也不是很低，所以，其在推動演唱團隊建設的過程中，應該要盡可能的發(fā)揮本省在教育培訓方面的資源優(yōu)勢[7]。因此，該省文化管理者可以從以下幾方面入手：第一，創(chuàng)建多個人才團隊培養(yǎng)渠道，滿足演唱文化事業(yè)中不同類型工作的需要，確保演唱人才都能夠找到適合自己的工作崗位；第二，將各類型的演唱人才組織起來進行集中培訓，加強該類型人才間的溝通交流，推動演唱人才的全方位發(fā)展，為人才團隊的建設奠定良好的基礎。第三，充分利用江西省的本土文化資源和教育培訓資源，為演唱人才團隊提供較多的建設途徑，推動其多層次發(fā)展，從而為江西省文化創(chuàng)業(yè)工作水平和質量的提升提供強大的后備力量。
總而言之，通過對我國江西省正在施行的“文藝贛軍”戰(zhàn)略基本內容的分析，筆者找出了推動該地區(qū)演藝人才團隊發(fā)展建設的必要性和重要性。因此，就現(xiàn)階段我國江西省在促進演唱事業(yè)人才團隊建設過程中存在的主要問題的分析，并在結合江西省“文藝贛軍”要求和地區(qū)實際情況的基礎上，制定出演唱團隊具體的建設發(fā)展戰(zhàn)略，不僅可以進一步推動“文藝贛軍”戰(zhàn)略中相關內容要求的落實，還可以為江西省演藝和文藝創(chuàng)作工作的創(chuàng)新提供推動力。
以團隊管理為的論文篇三
順應“中國制造2025”發(fā)展要求，滿足常州模具產(chǎn)業(yè)結構調整與轉型需求，組建一支多元化模具科技創(chuàng)新服務團隊，構建“多方協(xié)作、績效激勵、制度保障”的團隊運行機制。通過營造氛圍、大師引領、內培外引等途徑培養(yǎng)提升團隊科技創(chuàng)新服務能力，服務常州模具企業(yè)，促進地方區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展。
模具產(chǎn)業(yè);科技服務;運行機制;服務能力。
創(chuàng)新是一個國家、一個民族發(fā)展的重要力量，是推動人類社會發(fā)展的重要力量。2016年5月30日，習近平總書記在“科技三會”上的重要講話中強調，“科技興則民族興，科技強則國家強。只有堅持走中國特色自主創(chuàng)新道路，面向世界科技前沿、面向經(jīng)濟主戰(zhàn)場、面向國家重大需求，加快各領域科技創(chuàng)新，掌握全球科技競爭先機，才能把國家建設成世界科技強國?！币ㄔO世界科技強國，關鍵是要建設一支規(guī)模宏大、結構合理、素質優(yōu)良的創(chuàng)新人才隊伍。
制造業(yè)是國民經(jīng)濟的主體、科技創(chuàng)新的主戰(zhàn)場。模具是制造業(yè)中重要的制造裝備之一，享有“工業(yè)之母”之稱。在互聯(lián)網(wǎng)時代，國內的模具正向國際化方向發(fā)展，但由于長期受傳統(tǒng)制造的影響，模具的國際化水平較低。我國模具制造業(yè)與發(fā)達國家相比，創(chuàng)新能力不強，中高端模具仍然是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“軟肋”，模具現(xiàn)代技術方面仍處于追趕狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計，我國高新技術產(chǎn)業(yè)占制造業(yè)的比重大約是美國的1/3，模具制造業(yè)綜合競爭力處于國際分工和產(chǎn)業(yè)鏈的中低端?！吨袊圃?025》明確要求制造業(yè)必須強化工業(yè)基礎，將信息與產(chǎn)業(yè)深度融合，深入推進制造業(yè)結構調整，積極發(fā)展服務型制造，提高制造業(yè)創(chuàng)新能力和國際化水平。
隨著人們生活品質的提高，個性化產(chǎn)品需求不斷上升，對多品種、小批量模具產(chǎn)品制造提出了更高的要求，形成新產(chǎn)品的小批量制造，降低新產(chǎn)品的開發(fā)成本，越來越受到產(chǎn)品開發(fā)商和模具界的廣泛重視。常州是國內裝備制造業(yè)的重要基地之一，有300余家模具企業(yè)，其中以中小型模具企業(yè)居多。這些企業(yè)目前仍以生產(chǎn)為主，在產(chǎn)品或技術開發(fā)、設計等領域需要外包服務來解決。模具企業(yè)各自為陣，相互之間缺少技術上的溝通交流，因此迫切需要打造一支模具科技創(chuàng)新服務團隊，為常州模具產(chǎn)業(yè)向數(shù)字化、智能化、個性化、快速化、精密化、國際化發(fā)展提供強有力的技術保障，助力江蘇省“一基地、一中心”建設，提升常州模具在國內外的知名度與影響力。
對接“中國制造2025”，依托本學院現(xiàn)有的“一平臺、二中心”即“江蘇省模具產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新服務平臺”、“江蘇省模具技術培訓中心”和“常州市模具設計與制造科技服務中心”，充分發(fā)揮本學院“江蘇省模具行業(yè)協(xié)會”秘書長單位優(yōu)勢、聯(lián)合常州地方模具企業(yè)、常州地方高校，共同組建一支具有“創(chuàng)新教育培訓、創(chuàng)新技術研究、創(chuàng)新技術鑒定、創(chuàng)新技術服務”四位一體功能的常州模具科技創(chuàng)新服務團隊，致力服務模具創(chuàng)新技術發(fā)展，引領區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)、加快模具產(chǎn)業(yè)轉型升級。
3.1、團隊的組建。
組建由常州市模具設計與制造科技服務中心領導、企業(yè)領導、高校領導組成的模具科技創(chuàng)新服務領導小組，定期召開團隊運行管理會議，負責團隊的規(guī)劃制定、資源整合，審議分配團隊運行效益等。領導小組下設辦公室和四個服務小組，其中辦公室負責外部聯(lián)絡、組織協(xié)調、資料管理等工作，四個小組分別為創(chuàng)新教育培訓小組、創(chuàng)新技術研發(fā)小組、創(chuàng)新技術鑒定小組與創(chuàng)新技術服務小組。團隊的形成強調核心突出、層次清晰、銜接緊密。核心成員從年齡、學歷、專業(yè)、職稱、背景等多方面考慮，形成結構合理、業(yè)務能力強的隊伍，為模具產(chǎn)業(yè)發(fā)展集聚較低成本的創(chuàng)新型人才資源。
3.2、團隊運行機制的構建。
多方協(xié)作機制。模具科技創(chuàng)新服務團隊由“行、校、企”三方共同組建。三方資源優(yōu)勢鮮明:行業(yè)協(xié)會擁有豐富的信息資源，是團隊信息來源的重要渠道;學校擁有雄厚的人力資源和充足的科研經(jīng)費，是團隊正常運行的重要保障;企業(yè)擁有先進的設施設備和一流的技術，是開展模具科技創(chuàng)新的必要條件。因此，作為一個新常態(tài)下特有的組織，必須整合與優(yōu)化三方現(xiàn)有的人力資源、信息資源、設施設備資源、技術資源等，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，形成科技創(chuàng)新合力，發(fā)揮團隊最大效能。
績效激勵機制。美國杜邦公司前董事長渥魯?shù)略f過:“發(fā)展的秘訣只有一個，就是使公司的發(fā)展與從業(yè)人員的幸福融為一化，因而不斷地給予員工最大的激勵。”由于本團隊成員來源多樣化，利益訴求各不相同，通過激勵使各成員的潛能得到最大限度的發(fā)揮，吸引更多優(yōu)秀人士為團隊效力，增強團隊凝聚力，提高工作成效，實現(xiàn)團隊目標和個人目標。制定《常州模具科技創(chuàng)新服務團隊績效考核辦法》，建立“政府、行業(yè)、企業(yè)、學校”多元化的激勵主體，采用多種激勵方式，如待遇激勵、崗位激勵、培訓激勵、榮譽激勵等，調動團隊成員的積極性，使創(chuàng)新團隊保持旺盛的生命力和強大的吸引力。
制度保障機制。制度是對工作的規(guī)范與要求，是對團隊成員行為的管理與約束。按照創(chuàng)新團隊分級管理、責任到人、全程監(jiān)督、定期考核的原則，制定《常州模具科技創(chuàng)新服務團隊運行管理辦法》，明確團隊的組織架構與人員職責，規(guī)范團隊運行的過程、質量、監(jiān)督與考核，提高團隊管理水平。
3.3、培養(yǎng)團隊創(chuàng)新能力的舉措。
營造氛圍。作為一個技術型創(chuàng)新團隊必須要有良好的氛圍，即創(chuàng)新技術研究專注度高、工作熱情飽滿度、相互理解與尊重、團結協(xié)作、積極進取、責任心強、敢于創(chuàng)新與挑戰(zhàn)等，只有這樣才能激發(fā)團隊的活力與創(chuàng)新力，增強團隊的凝聚力與戰(zhàn)斗力，敢于為實現(xiàn)團隊創(chuàng)新目標擔當。首先制定定期的溝通機制，能夠使成員之間相互交流思想，交換意見，發(fā)表不同觀點，可以增進理解，緩釋情緒，減輕壓力，活躍氣氛;在嚴峻形勢和困難面前，客觀分析，權衡利弊，使大家心氣相通，共同面對，容易達成共識。既有利于團隊內部的精誠團結，氣氛和諧，又有助于與外部加強聯(lián)系，消除誤會;其次理清思路、明確分工，細化目標、分解責任。
大師領銜。團隊由模具行業(yè)內知名大師作為領軍人物，帶領企業(yè)技術骨干、高校模具學科帶頭人、模具專業(yè)骨干教師等共同開展模具材料、模具設計、模具加工等技術創(chuàng)新研究、應用與服務等，并為新一代模具人開展創(chuàng)新技術教育與培訓，使每個成員都有自己的發(fā)展方向和主攻領域，與其他成員之間又能相互協(xié)作，提高團隊整體創(chuàng)新能力。
內培外引。模具技術人員的創(chuàng)新能力決定著模具產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，通過“內培外引”提高團隊創(chuàng)新能力尤為重要?！皟扰唷敝饕讣訌妶F隊內部成員的學習交流、技術培訓、項目服務等，夯實模具科技創(chuàng)新基礎，樹立創(chuàng)新意識，提升創(chuàng)新能力，引領實現(xiàn)創(chuàng)新目標;“外引”指從國內外引進模具先進技術、設施設備、高端人才等，彌補團隊不足之處，增強團隊創(chuàng)新力量。
問題與思考。由于團隊成員的多元化特性，在運行過程中出現(xiàn)因專業(yè)背景、思考模式、工作方式等不同造成相互之間缺乏良好的溝通與交流，團隊合作不緊密，影響工作效率，因此團隊需要通過系列非專業(yè)活動加強團隊文化內涵建設，提升團隊成員軟實力，引領團隊健康、積極向上發(fā)展。
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以團隊管理為的論文篇四
摘要:績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個人行為管理轉變?yōu)榧w決策,團隊管理模式。在企業(yè)管理過程中,高層管理團隊是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的直接承擔者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標測算,應當考慮一些軟約束,以實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
關鍵詞:高層;管理團隊;績效。
1純凈管理概述。
績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點已經(jīng)引起越來越多管理的關注,并成為管理界的共識。經(jīng)濟環(huán)境的變化、市場競爭的加劇,使得企業(yè)必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業(yè)的科學管理。從管理理論的發(fā)展趨勢來看,很多管理學者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作,加強企業(yè)高層管理團隊的研究勢在必行。
2高層管理團隊的界定。
本文所指的高層管理團隊是公司高層經(jīng)理的相關小群體,包括ceo、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理,他們是在關鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團隊。同時特別強調這一高層管理團隊不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標的認同和高效能的特點。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。
上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關聯(lián)關系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯(lián)關系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經(jīng)驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。
在我國管理實踐中,領導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業(yè)的快速擴張,許多公司實質上已經(jīng)建立了有效的管理團隊來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應用角度著重談在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。
3績效管理要素。
3.1目標體系的建立情況。
企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對的挑戰(zhàn)和獲得的機會,是否對戰(zhàn)略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實中,有的'企業(yè)缺乏科學的目標體系建設,導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學性,不能指導和促進公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業(yè)領導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
3.2考核標準的確立。
在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機遇、人、財、物隨時發(fā)生變化,我們永遠不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發(fā)生時,對經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標的失敗,這是其一。
其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰(zhàn)略目標和考核依據(jù)。實踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結構下,這樣的考核指標往往使經(jīng)理們過分關注當前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。
基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的基礎上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運用業(yè)績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論。比如在產(chǎn)品的成長期,業(yè)績增長速度很快,但成熟期時,業(yè)績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優(yōu)秀的結論。
因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經(jīng)營者溝通確定。
3.3考核指標的內容。
針對我國經(jīng)營管理實踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內部和組織運營狀況來考察。
(1)團隊人員的構成情況,包括團隊內部人員學歷知識水平、經(jīng)驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結,資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標的完成情況,財務狀況是否良好。
(2)對未來發(fā)展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。
(3)企業(yè)組織結構和運轉是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運行的要求。
(4)是否實現(xiàn)股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
目前對面上述內容進行考核的方法有商業(yè)智能(bi)技術、平衡計分卡(bsc)和個人關鍵績效指標(kpis)等先進信息技術和管理理論,以及以這些技術為基礎的企業(yè)績效管理(bpm)系統(tǒng)。
4提高高層管理團隊績效要注意的問題。
它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。
4.1團隊容量。
根據(jù)組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現(xiàn)決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數(shù)達5個人時,這一數(shù)字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運轉。
4.2責權利的對等和目標的一致性。
企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結構與組織架構,理順、制衡權力與責任的關系。
4.3企業(yè)文化背景。
企業(yè)文化是績效管理的關鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運作平臺。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業(yè)績效管理,本質上是要將企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對于管理者權力的分散程度,企業(yè)的風險容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對外界環(huán)境的監(jiān)控與反應程度,企業(yè)達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對績效的影響還體現(xiàn)在績效的認定上。
4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度。
在戰(zhàn)略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰(zhàn)略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。
4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求。
水能載舟,亦能覆舟。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執(zhí)行的。高層管理團隊要想取得預計的績效水平,必須把員工的積極性調動起來。一方面了解員工的素質水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實現(xiàn)與員工個人價值的實現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機遇,以滿足員工績效實現(xiàn)的要求。
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以團隊管理為的論文篇五
[摘要]本文將企業(yè)研發(fā)團隊之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團隊之所以需要外部協(xié)調管理的幾點原因，并從溝通、激勵和監(jiān)督三個方面強調企業(yè)外部管理的事實。
一、問題的提出。
在論及研發(fā)團隊的管理時，一些學者從團隊的生命周期角度來考察，如陳春花將科研團隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務;更多學者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團隊的內部，至于團隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強調其重要性。
早在二十世紀七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團隊的管理之中，他們通過使業(yè)務部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強業(yè)務部門與研發(fā)團隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內的成本、對業(yè)務的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行(nobelius，)。而在我國企業(yè)中技術研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當危險。因此，筆者認為企業(yè)必須要重視研發(fā)團隊的外部管理。本文所述研發(fā)團隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團隊及研發(fā)活動給予引導性、輔助性管理工作。
企業(yè)的領導者不能企圖通過為研發(fā)團隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關注那個“黑箱子”，關注其信息的輸出，并輸入適當信息。筆者認為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團隊的外部管理工作。
1.建立雙向溝通模式。
有關研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務，取得績效目標。在一個團隊之內，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團隊成員與團隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。進一步地講，研發(fā)團隊與企業(yè)內其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進展以及資源需要，這無疑會增強團隊的研發(fā)實力，進而增強企業(yè)的競爭力。
對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻一切。建設完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強調雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。
2.對研發(fā)人員進行適當?shù)募罟ぷ鳌?/p>
美國學者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關注遠勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。
首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領導要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。
3.做好監(jiān)督控制工作。
監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內部控制運行質量的過程，它能確保內部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當?shù)娜诉m時評估內部控制的設計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關信息，并與計劃目標相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達到預定的目標。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應實行內外結合，同時，項目監(jiān)督應是全過程、多渠道的監(jiān)督。
三、結論。
本文基于研發(fā)團隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團隊進行外部的輔助管理，最大限度地幫助團隊實現(xiàn)研發(fā)目標。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學的方法找到切實有效的研發(fā)團隊管理模式。
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以團隊管理為的論文篇六
自從我國高等教育進入大眾化階段后，每年都有大量的大學畢業(yè)生被"就業(yè)難"問題所困擾，大學生就業(yè)問題已成為黨和國家高度關注的一個現(xiàn)實問題。2014年我國有727萬名研究生和大學生畢業(yè)，外加2013年未就業(yè)的大學生，2014年有810萬畢業(yè)生就業(yè)。在這種形勢下，越來越多的大學生選擇創(chuàng)業(yè)。但大學生由于個人精力有限、經(jīng)驗不足，單靠一己之力難以實現(xiàn)成功創(chuàng)業(yè)。因此，很多大學生會選擇以團隊式模式進行創(chuàng)業(yè)。
凱茲恩巴赫(jonkatzenbach)與道格拉斯史密斯(douglassmith)在《團隊的智慧》一書中指出，所謂團隊是指一組具有共同的奮斗目標、共同的行動策略、彼此之間知識與技能相互補充、成員個人的成功要依靠其他團隊成員共同努力及人數(shù)通常少于20人的團體。因此，我們可以將大學生創(chuàng)業(yè)團隊理解成由兩人或兩人以上大學生組建的團體，該團隊具有共同的創(chuàng)業(yè)意向與創(chuàng)業(yè)目標，他們共同對企業(yè)的發(fā)展負責，對企業(yè)擁有共同的權利與義務，通過分工與合作來推進創(chuàng)業(yè)項目的開展。
大學生通過創(chuàng)業(yè)可以提高自身的創(chuàng)新創(chuàng)造能力、合作能力等多項能力，但是當面對激烈的市場競爭時，很多大學生創(chuàng)業(yè)團隊解體，直接導致創(chuàng)業(yè)失敗。據(jù)調查顯示，以下五個方面的因素是大學生創(chuàng)業(yè)團隊解體的主要原因。
(一)創(chuàng)業(yè)團隊組織結構不穩(wěn)定。
我們對南通大學過去五年中的二十多個大學生創(chuàng)業(yè)團隊進行了調查，調查發(fā)現(xiàn)，有50%在一年內解體，70%以上在三年內解體，三年后僅有14%左右的創(chuàng)業(yè)團隊的成員未發(fā)生較大改變。導致創(chuàng)業(yè)團隊巨變的原因有：第一、從創(chuàng)業(yè)團隊的組建過程來看，大學生創(chuàng)業(yè)團隊成員主要是同學、朋友或親戚，維系彼此之間關系的主要是親情、友情，而不是規(guī)范的組織結構體系。這種靠人際關系來維系的伙伴關系，能夠維持短期的穩(wěn)定，但缺乏長期的穩(wěn)定性。第二、大學生的人生發(fā)展定位尚未明確，變數(shù)較大。家庭和社會對大學生創(chuàng)業(yè)的認可度還不夠高，在學生面臨考研、考公務員、就業(yè)等多種選擇時，學生會面臨多重壓力，迫使他們放棄創(chuàng)業(yè)。第三、大學生個人素質不過關。創(chuàng)業(yè)過程充滿著很多變數(shù)和挑戰(zhàn)，可能讓人產(chǎn)生挫折感?，F(xiàn)在的大學生心理承受能力不強，稍遇困難就容易退縮，同時很多大學生從小沒有吃過苦、缺乏勞動鍛煉，動手能力較差。第四、創(chuàng)業(yè)團隊的組建缺少合理規(guī)劃。創(chuàng)業(yè)團隊組建之時，很少會考慮專業(yè)、能力方面的合理搭配與互補，對各崗位的權利與義務未做明確規(guī)定，工作中容易導致摩擦的產(chǎn)生。
(二)資金、社會資源、人才等核心要素缺乏。
對創(chuàng)業(yè)項目的良好預期是大學生創(chuàng)業(yè)團隊組建的動因，但創(chuàng)業(yè)項目的推進需要充足的資金來支撐，而大學生本身并無收入來源，他們的創(chuàng)業(yè)資金主要是從家庭、親朋好友等關系密切的人處籌借來的，資金數(shù)量十分有限;而銀行、風險機構并不愿意為創(chuàng)業(yè)團隊提供貸款，因此，資金短缺成為大學生創(chuàng)業(yè)團隊推進創(chuàng)業(yè)項目的"瓶頸".創(chuàng)業(yè)過程中需要涉及成立公司、占據(jù)市場、推銷產(chǎn)品等多個復雜環(huán)節(jié)，這些都需要廣泛的人脈和社會資源，大學生人脈關系簡單、社會資源短缺制約著這些創(chuàng)業(yè)活動的開展。大學生創(chuàng)業(yè)團隊的領導者往往是由一些有過學生干部經(jīng)歷的同學來擔當?shù)?，在學生組織中有老師作為指導者，能夠緊密地組建起團隊，而創(chuàng)業(yè)團隊的領導不僅需要依靠自身的能力與人格魅力凝聚起組織，還需要具備企業(yè)家精神能夠帶領團隊創(chuàng)造經(jīng)濟利潤，而這樣的人才十分稀少。
鑒于很多創(chuàng)業(yè)團隊是通過良好的人際關系而組建的，在管理過程中礙于情面，未形成制度化的管理，一些制度要么缺失，要么執(zhí)行不力流于形式。在激勵與分配機制上，為了團結，為了誰也不得罪，往往采用平均分配的方式，事實上，這樣反而使團隊的一些核心成員受到不公正的對待，因為未能體現(xiàn)他們的個人價值，進而使團隊成員產(chǎn)生做多做少一樣，做好做差一樣，無形中使團隊成員產(chǎn)生倦怠和憤懣情緒，不能形成有效激勵，如果這個問題始終得不到妥善處理，那么團隊的核心成員可能會選擇退出團隊，從而導致團隊的解體。
(四)大學生創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)綜合能力較低。
大學生創(chuàng)業(yè)綜合能力低是導致中國大學生創(chuàng)業(yè)成功率不到1%的主要原因，以中國大學生的創(chuàng)業(yè)意識為例，走到一起進行創(chuàng)業(yè)實踐的大學生往往是在交往過程中，逐步發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機遇，這是最初的創(chuàng)業(yè)意識，但創(chuàng)業(yè)意識還包涵了危機意識、市場意識、戰(zhàn)略意識、競爭意識等。調查顯示，大學生創(chuàng)業(yè)團隊往往將創(chuàng)業(yè)項目過于理想化，缺乏最基本的危機意識，不少大學生創(chuàng)業(yè)者缺乏對其產(chǎn)品或項目做市場調查的意識，而只是進行理想化的推斷。
(五)創(chuàng)業(yè)團隊后續(xù)發(fā)展能力不足。
大學生創(chuàng)業(yè)團隊的后續(xù)發(fā)展能力差主要體現(xiàn)在大學生創(chuàng)業(yè)項目科技含量較低和大學生創(chuàng)業(yè)團隊在運作過程中的能力不足。大學生創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)項目的發(fā)展方向并不清晰，發(fā)展較為分散，在選擇創(chuàng)業(yè)項目時不能從自身的專業(yè)背景出發(fā)，選擇具有發(fā)展?jié)摿Φ捻椖浚毡檫x擇門檻較低的項目，如啟動資金少、科技附加值低的項目。在大學生創(chuàng)業(yè)團隊運作過程中，既缺乏理論知識又缺乏實踐經(jīng)驗。調查顯示，創(chuàng)業(yè)團隊中系統(tǒng)學習過創(chuàng)業(yè)知識的學生很少，僅有小部分同學選修過如《企業(yè)管理》、《人力資源管理》等課程，這些知識與創(chuàng)業(yè)所需的知識相比是遠遠不夠的;同時80%以上的創(chuàng)業(yè)學生以前并沒有真正接觸過創(chuàng)業(yè)，他們往往是憑一時的沖動和對創(chuàng)業(yè)項目的盲目樂觀而走上創(chuàng)業(yè)之路的，并沒有足夠的知識和能力來處理創(chuàng)業(yè)過程中將會面臨的各種挑戰(zhàn)。
大學生創(chuàng)業(yè)團隊遇到的風險與挑戰(zhàn)是客觀存在的，但我們依然可以通過加強團隊隊伍建設、制定嚴格的管理制度等措施將創(chuàng)業(yè)團隊的發(fā)展風險降到最低。
(一)加強團隊隊伍建設，增強團隊凝聚力。
首先，引導團隊成員客觀認識自己，不斷完善自己?？梢酝ㄟ^一些科學的測量工具如九型人格模型來幫助團隊成員科學判斷自我人格特質，做到揚長避短，實現(xiàn)與其他成員的良性互動。其次，不斷提高領導者的素質。團隊領導是團隊前進的"舵手",引領團隊的前進方向。對領導者而言，不僅要以個人的才華和能力征服大家，還要以自己的素質和風范感染大家，讓大家從內心深處對你產(chǎn)生"依戀".再次，建立和完善有效的溝通機制。團隊管理與建設過程中，很多問題是由于缺乏有效的溝通造成的，因此，團隊應具有良好的溝通方式，能夠使全體成員面對面的進行交流和探討，通過集眾人之智來解決各種問題。最后，構建科學的團隊目標遠景。團隊目標遠景體現(xiàn)了團隊的目標和價值觀，許多創(chuàng)業(yè)團隊在組建之初提出了非?？沾蟮牟蝗菀讓崿F(xiàn)的目標，反而易使團隊成員喪失信心，因此，團隊創(chuàng)業(yè)目標愿景的提出可以采用"登門檻"效應，由低至高，逐步實現(xiàn)。
(二)制定嚴格的制度，實現(xiàn)科學化管理。
沒有規(guī)矩，不成方圓。大學生創(chuàng)業(yè)團隊要實現(xiàn)高效管理，需要制定嚴格的團隊管理章程和合理的股權分配方案。團隊管理章程的制定要定位科學，目標明確，思路清晰，章程中應包含團隊的創(chuàng)立目標、項目經(jīng)營范圍、資金的構成、部門的設置、團隊成員的職責、權利與義務等，通過章程的制定，使各項事務有章可循，確保各項事務的順利開展。努力制定科學合理的股權分配方案。股權分配是創(chuàng)業(yè)團隊成員間的敏感話題，在《中國合伙人》影片中，創(chuàng)業(yè)團隊成員就因股權而發(fā)生過劇烈的沖突。在創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)立之初，就應將股權分配方案給確定下來，最好通過公證，使其具有法律效應，避免日后因為股權問題而導致團隊的沖突。股權分配之后還需要有一個合理的利益分配體系作為補充，以避免一些因為股份數(shù)較低而貢獻顯著的成員得不到應有的回報。
(三)建立學習型組織，保持團隊的學習力和創(chuàng)造力。
學習型組織的概念來自于管理學者彼得﹒圣吉的著作《學習型組織的藝術與實踐》一書。概括來講，學習型組織是一個善于獲取、創(chuàng)造、傳遞知識的組織，同時該組織具有較強的反思能力，善于發(fā)現(xiàn)與總結，通過不斷修正自身的思維與行為方式來適應新知識和新見解的沖擊。建設學習型大學生創(chuàng)業(yè)團隊重點做好以下幾方面工作：一、建立專門的管理部門。學習型組織是一種持續(xù)發(fā)展的組織，內涵豐富，需要精心的策劃和嚴格的管理，需要專家型的人才來操作這項工作。二、營造團隊的學習氛圍?，F(xiàn)在社會已進入"終生學習"時代，必須不斷學習新知識。團隊可以將學習作為一項工作任務，將它與考核和薪酬結合起來。三、構建培訓和學習體系。學習首先得明確學習內容，創(chuàng)業(yè)團隊根據(jù)自身的實際情況，明確學習的重點與難點，同時還需建立制度來維持持續(xù)地學習。四、構建知識共享和交流平臺。團隊應通過各種溝通會、研討會、學習會、工作總結會等形式引導大家發(fā)表自己的見解，形成討論氛圍，從而實現(xiàn)知識的共享。
(四)完善高校創(chuàng)業(yè)教育體系，提高大學生創(chuàng)業(yè)能力。
高校應不斷完善創(chuàng)業(yè)教育體系來幫助大學生提升自身的創(chuàng)業(yè)素質，具體措施包括以下幾個方面：第一，進行系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)知識培訓。創(chuàng)業(yè)活動有其客觀規(guī)律，高校應加強對大學生創(chuàng)業(yè)理論知識的培訓，并不斷加深知識層次、拓展知識面，使其對創(chuàng)業(yè)的內涵、過程以及關鍵問題有一個全面的掌握，從而對自己的創(chuàng)業(yè)能力有正確的評估。第二，建立產(chǎn)學研相結合的創(chuàng)業(yè)教育模式。創(chuàng)業(yè)教育不能離開實踐，而產(chǎn)學研可以將理論與實踐相結合，使學生將書本知識和社會生產(chǎn)結合起來。因此，高校應貫徹產(chǎn)學研相結合的辦學理念，使創(chuàng)業(yè)教育與社會需求相接軌。第三，提升創(chuàng)業(yè)教育方面的師資水平，加大教師的培養(yǎng)與培訓力度，選拔優(yōu)秀教師參加系統(tǒng)的syb、kab等創(chuàng)業(yè)培訓項目;同時鼓勵教師深入企業(yè)，掌握企業(yè)運作與發(fā)展的第一手資料。
高?？梢匝埑晒?chuàng)業(yè)者、企業(yè)家到學校擔任客座講師，讓學生接觸到鮮活的創(chuàng)業(yè)事跡，學習到更實用的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。
(五)構建創(chuàng)業(yè)服務體系，助推大學生創(chuàng)業(yè)。
大學生創(chuàng)業(yè)的發(fā)展，離不開社會各界的支持。在創(chuàng)業(yè)氛圍的營造上，積極優(yōu)化有利于創(chuàng)業(yè)的輿論環(huán)境，充分利用各種新媒體、廣播、報紙、電視、展板等宣傳方式，使社會各界充分認識創(chuàng)業(yè)的重要意義;同時積極樹立創(chuàng)業(yè)典型，通過明星效應感染大學生，激勵他們投入到創(chuàng)業(yè)活動中來。在創(chuàng)業(yè)的過程中，創(chuàng)業(yè)服務是進一步推動創(chuàng)業(yè)發(fā)展的關鍵要素，國家及各級政府應積極制定大學生創(chuàng)業(yè)優(yōu)惠政策，如貸款優(yōu)惠政策、工商行政優(yōu)惠政策等，并保證各項政策能夠落到實處。同時，高校應整合校內外資源，完善創(chuàng)業(yè)園建設。
大學生創(chuàng)業(yè)對推動我國技術創(chuàng)新具有非常重要的作用，處于創(chuàng)業(yè)初期的大學生創(chuàng)業(yè)團隊雖然發(fā)展速度較快，但由于管理不規(guī)范等問題，很難吸引高素質人才的加盟，所以，團隊成員是團隊最寶貴的資產(chǎn)。因此，大學生創(chuàng)業(yè)團隊必須把團隊建設放在首位，努力提高團隊的戰(zhàn)斗力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展。
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以團隊管理為的論文篇七
績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個人行為管理轉變?yōu)榧w決策,團隊管理模式。在企業(yè)管理過程中,高層管理團隊是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的直接承擔者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標測算,應當考慮一些軟約束,以實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點已經(jīng)引起越來越多管理的關注,并成為管理界的共識。經(jīng)濟環(huán)境的變化、市場競爭的加劇,使得企業(yè)必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業(yè)的科學管理。從管理理論的發(fā)展趨勢來看,很多管理學者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作,加強企業(yè)高層管理團隊的研究勢在必行。
本文所指的高層管理團隊是公司高層經(jīng)理的相關小群體,包括ceo、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理,他們是在關鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團隊。同時特別強調這一高層管理團隊不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標的認同和高效能的特點。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。
上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關聯(lián)關系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯(lián)關系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經(jīng)驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。
在我國管理實踐中,領導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業(yè)的快速擴張,許多公司實質上已經(jīng)建立了有效的管理團隊來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應用角度著重談在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。
3.1目標體系的建立情況。
企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對的挑戰(zhàn)和獲得的機會,是否對戰(zhàn)略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實中,有的企業(yè)缺乏科學的目標體系建設,導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學性,不能指導和促進公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業(yè)領導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
3.2考核標準的確立。
在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機遇、人、財、物隨時發(fā)生變化,我們永遠不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發(fā)生時,對經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標的失敗,這是其一。
其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰(zhàn)略目標和考核依據(jù)。實踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結構下,這樣的考核指標往往使經(jīng)理們過分關注當前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。
基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的`基礎上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運用業(yè)績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論。比如在產(chǎn)品的成長期,業(yè)績增長速度很快,但成熟期時,業(yè)績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優(yōu)秀的結論。
因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經(jīng)營者溝通確定。
3.3考核指標的內容。
針對我國經(jīng)營管理實踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內部和組織運營狀況來考察。
(1)團隊人員的構成情況,包括團隊內部人員學歷知識水平、經(jīng)驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結,資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標的完成情況,財務狀況是否良好。
(2)對未來發(fā)展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。
(3)企業(yè)組織結構和運轉是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運行的要求。
(4)是否實現(xiàn)股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
目前對面上述內容進行考核的方法有商業(yè)智能(bi)技術、平衡計分卡(bsc)和個人關鍵績效指標(kpis)等先進信息技術和管理理論,以及以這些技術為基礎的企業(yè)績效管理(bpm)系統(tǒng)。
它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。
4.1團隊容量。
根據(jù)組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現(xiàn)決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數(shù)達5個人時,這一數(shù)字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運轉。
4.2責權利的對等和目標的一致性。
企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結構與組織架構,理順、制衡權力與責任的關系。
4.3企業(yè)文化背景。
企業(yè)文化是績效管理的關鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運作平臺。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業(yè)績效管理,本質上是要將企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對于管理者權力的分散程度,企業(yè)的風險容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對外界環(huán)境的監(jiān)控與反應程度,企業(yè)達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對績效的影響還體現(xiàn)在績效的認定上。
4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度。
在戰(zhàn)略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰(zhàn)略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。
4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求。
水能載舟,亦能覆舟。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執(zhí)行的。高層管理團隊要想取得預計的績效水平,必須把員工的積極性調動起來。一方面了解員工的素質水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實現(xiàn)與員工個人價值的實現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機遇,以滿足員工績效實現(xiàn)的要求。
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以團隊管理為的論文篇八
團隊中的沖突不可避免。這是個好現(xiàn)象，因為它對于創(chuàng)造性合作——一個團隊存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。
baygroup international是加州larkspur的一家咨詢培訓公司。該公司的市場和研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅。亨尼西（paul hennessey）說：“正如william wrigley jr.過去常說，‘生意上如果兩個人意見總是一致，有一個人就是多余的’?！薄?/p>
作為團隊領導者，你如何管理沖突，使你的團隊做得最好？
首先，制定一些基本規(guī)則
管理團隊沖突的關鍵之一就是事先制定基本規(guī)則。“我的經(jīng)驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事?！蔽挥诼槭蛞晃挥兄S富經(jīng)驗的高管教練施泰沃。羅賓斯（stever robbins）說道。然而，通過制定指導方針來幫助解決爭議是個好主意。
最重要的規(guī)則是：沖突應該公開解決?！敖o他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司（guttman development strategies， inc.）負責人霍華德。格特曼（howard guttman） 說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用e-mail來發(fā)送‘飛彈’應該禁止。”
既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應該被直接提出來。“我一旦注意到什么，我會把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團（shechtman group ）的前董事長莫里斯。舍特曼（morris r. shechtman）說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環(huán)境，那種環(huán)境下每個團隊成員都有責任說明什么問題在困擾他們?！?/p>
當反饋使人發(fā)脾氣時，不要總是急著壓下去。
“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團隊以及領導者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創(chuàng)新性的東西。創(chuàng)新的解決方案在這種情況下更容易產(chǎn)生?！?/p>
為了防止事情變得過于個人化，你可以從位置上安排團隊成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上。“將事項寫在白板上，將團隊成員以白板為中心圍成一個半圓，這樣使他們團結起來對付沖突。”羅賓斯建議道。
每一個團隊都是獨特的，個體的人格特征會決定團隊的一些沖突管理規(guī)則。麻省波士頓vantage partners llc公司的合伙人杰夫。魏斯（jeff weiss）建議，團隊在開始時用頭腦風**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。
其中的一些情況包括：
建立凝聚力和信任
制定得很好的程序規(guī)則不僅會幫助團隊應付特殊情況，還幫他們建立信任。“我見過團隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用?！蔽核拐f道，當團隊中的每個人清楚誰有權在何種情況下為團隊做出決定時，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。
當團隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進入實質內容前能建立人際關系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果?！鄙崽芈f道。
堅持用事實說話
使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關注事實?！皼_突產(chǎn)生的原因是因為人們有著同樣的信息數(shù)據(jù)，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)?！?羅賓斯說道。
所以，要幫助沖突中的團隊成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的`這種情況，人們認為他們理解其他人的立場。不要繼續(xù)想當然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度，亨尼西說道。
用榜樣來領導
樹立一個榜樣，展示你希望團隊其他成員面對沖突應表現(xiàn)出的行為：
實行完全公開。在爭論或討論中，團隊成員應該講出所有的觀點，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場。這種行為應該自上而下?！盁o效的領導者讓人很難琢磨——沒人知道關于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進行管理，就必須冒些風險，而這開始于自我批露。”
要將沖突看成是一種學習經(jīng)歷。當事情出錯時，將情況看成是一種學習的經(jīng)歷而非指責的機會。你的榜樣會影響團隊的成員做出同樣的行為。“鼓勵對失敗原因以及改進措施的探究。讓沖突過程具有補救性而非懲罰性。如果你設立問題解決方案的導向，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學習’?！绷_賓斯說道。
讓人們多看到你，少聽你說?！邦I導者的聽說比應該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產(chǎn)生。當你需要發(fā)言時，重述團隊成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使爭論升級為人際沖突。
當沖突變成個人之間的沖突時進行調解。當團隊成員間的沖突變得針對人時，就需要介入了?！白鳛閳F隊領導者，如果花費很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們如此困難，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調解者——或許是跟結果沒有利害關系的其他部門的人。
你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當團隊成員學會自己處理困難，他們會更高效，更有建設性地解決沖突，最終最大程度地為團隊的創(chuàng)造性工作做出貢獻。
雪后的空氣格外清新，站在農家茶舍的頂樓陽臺上，龍井村的美景盡收眼底。新年的第一天天氣格外晴朗，碧藍澄澈的天空中沒有一絲云彩，好像身處麗江的感覺。我和王總相約一起去杭州上天竺祈福，為來年圖個好彩頭。燒香拜佛后，我們就來到滿覺隴品茶，享受冬日陽光的溫暖。
茶還沒喝兩口，王總的手機就開始響個不停，電話那頭盡是情緒激昂之聲。王總顯得很不耐煩，沒等對方把話說完，就打斷說：“好了好了，我知道你想說什么，一切等節(jié)后我們一起坐下來再商議吧?！狈畔码娫?，王總苦笑著說：“最近我們在調整公司的組織架構，人事部提了個初步方案，其它各部門都不買賬，大家為此開了好幾次會，每次都吵成一鍋粥，沒法進行下去。每個部門的老大都想找我談，弄得我不勝其煩。唉，改革不容易啊!別說這么大個國家，在我們這樣一個不大不小的公司都困難重重?！?/p>
“對于組織調整這樣的大事，團隊成員有些不同意見是完全正常的，不用太鬧心，關鍵是管理好沖突，別讓它傷害了團隊的健康，并利用沖突推動共識的達成?！蔽乙贿呎f一邊給王總的茶杯續(xù)上水。
“就拿上周的會議來說吧，負責大客戶部的陳總一上來就指責華東區(qū)的業(yè)務總監(jiān)沒有把幾個大客戶服務好，提出應把相關的幾個顧問團隊編入大客戶部直接管理，華東區(qū)的老總立馬說他別有用心，大客戶部自己就沒管理好客戶關系，造成他的顧問常常白忙一場。兩人針鋒相對，各不相讓，這會就沒法開下去了?！蓖蹩傄宦暱嘈Α?/p>
“你的團隊有議事規(guī)則嗎?”我問。
“什么議事規(guī)則?開會不就是大家一起討論嗎?”王總一臉不解。
“開會也得有規(guī)則，否則就容易陷入會議多又長，問題仍未解的困境。世界上最有名的議事規(guī)則是美國國會采用的《羅伯特議事規(guī)則》，它是由美國人羅伯特在1876年首次編撰，并在隨后不斷被完善，后來被美國國會采用的，可以說，它是美國政府和民間組織決策機制的核心組成部分。”我解釋說。
“比如說，其中有一條規(guī)則說‘面向主持，免得生氣’，意思就是說每次會議都要指定一個主持人，主持人是不能有偏向的，他只負責捍衛(wèi)會議的規(guī)則。正反兩方的人輪流發(fā)言時，必須面向主持人，陳述自己的觀點和論據(jù)，不能直接辯論，這樣就能減少雙方發(fā)生情緒性沖突的機會，讓討論在理性的狀態(tài)中進行。所議你看在很多好萊塢大-片中，正反雙方的律師無論對抗得多么激烈，都始終面向法官發(fā)言，整個庭審盡管針鋒相對，但不會發(fā)生指著鼻子罵娘的情況，可謂火而不亂?！?/p>
“哎，我想起我看過的幾部美國律政片，還真是這樣。想不到這個規(guī)則還真是有奧妙在其中啊!”王總頻頻點頭，“但你說，如果一個團隊很容易達成共識，沒有沖突不是更好嗎?”
“如果一個團隊根本沒有沖突，重大決策常常一致通過，以我的觀察，在中國通常只有一種情況，老板非常強勢，下面的人不敢把真實的想法說出來，于是齊聲附和老板的決定。這樣的問題是，在形成決策的過程中，團隊成員沒有機會充分表達自己的意見，一方面不利于通過充分的討論來完善決策，另一方面造成陰奉陽違盛行，嘴上不說，執(zhí)行時打折扣，找借口，導致很多決策難以落地。所以我們說，在變革中沖突本身是難以避免，甚至是健康的，充分的辯論是有利于形成最佳決策的，關鍵是團隊內部要形成一套管理沖突的規(guī)則，讓沖突發(fā)揮建設性作用，而非破壞性作用?！?/p>
“那《羅伯特議事規(guī)則》對于討論政治話題有用，對企業(yè)也有用嗎?”王總仍然心存疑慮。
王總尷尬地笑了一聲說：“還真被你戳到痛處了，上次開會我就要求大家討論問題要對事不對人，但到了中間我還是忍不住把一個副總數(shù)落了一頓，弄得他好幾天都不敢正眼看我?！?/p>
“這叫管別人容易，管自己難哪，”我笑著回應說，“《羅伯特議事規(guī)則》是很容易抄下來貼在會議室的墻上的，難的就是你這個老板是不是能帶頭做到。比如說其中另一條，‘正反輪流，皆大歡喜’，說的是要讓正方和反方輪流有機會發(fā)表意見，讓大家覺得都有公平表達的權利，但我們很多老板口頭民-主，真正到了實處就不喜歡別人有不同意見，甚至剝奪下屬發(fā)言的權利，實行專-政。久而久之，下屬們就越來越不講真話了，老板說什么都是對的，這樣下去很危險。其實很多時候，反對意見能夠幫助我們發(fā)現(xiàn)決策思維中的盲點，減少重大的決策失誤?！?/p>
“但我老給他民-主，他老反對，我這變革怎么開展，不是又要退回到老路上去了嗎?”王總不無憂慮地說。
“所議《羅伯特議事規(guī)則》中還有關鍵的一條叫‘動議動議，行動的建議’，你反對可以，但你必須提出你的動議，講明白你覺得要怎么解決這個問題，不允許只反對，不動議。正如你講的，公司要解決提升內部協(xié)調問題，所以要搞重組。如果有人不同意第一個方案，他必須說明理由，并提出他的方案。最后大家把所有的方案放到臺面上，充分討論，看哪個方案最有利于公司的整體發(fā)展，最后進行表決。一旦表決通過，少數(shù)就要服從多數(shù)，不允許再唱反調。這叫‘決策前充分討論，決策后堅決執(zhí)行’，既保證決策的科學性，又保證執(zhí)行的紀律性。只要程序正義，大多數(shù)人對結果都能接受。很多時候人們對結果不滿，是因為我們不知道這個結果是怎么出來的。就好像這次美國大選，盡管很多人不支持奧巴馬，但選舉的程序公平正義，結果出來后那些反對派也沒有話說?！?/p>
王總走到陽臺邊上，眺望著遠處連綿不斷地山巒，用力伸伸胳膊說：“謝謝你，蘭總，回去我就把《羅伯特議事規(guī)則》找來好好看看，活學活用，讓我的團隊學會在沖突中成長起來!”
以團隊管理為的論文篇九
文章在考察高層管理團隊的績效概念及其內涵的基礎上，分析了高層管理團隊中的信任需求與信任特征。通過回顧以往關于高層管理團隊中的信任研究，作者發(fā)現(xiàn)信任是高層管理團隊取得高績效的必要條件，信任對高層管理團隊的過程績效和結果績效都存在顯著的影響。論文最后歸納并指出了高層管理團隊信任領域的未來研究方向。
信任；高層管理團隊；團隊績效。
近年來，高層管理團隊的績效研究已經(jīng)引起了管理研究者的關注，其中，hambrick與mason（1984）提出的“高層梯隊理論”標志著這類研究的開始。高層梯隊理論的基本觀點是，高層管理團隊的特征會影響到組織績效，團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭力。對高層管理團隊同樣起重要作用的還有團隊內部的互動過程，團隊成員之間互動的質量將直接影響團隊的績效，而團隊成員的信任互動過程就是其中的關鍵過程之一，人們越來越認識到信任是導致績效提高的重要因素。
在高層管理團隊的特征和團隊過程與團隊績效的關系研究中，不同的學者選用不同的指標來衡量團隊績效與組織績效。很多研究者從組織層面考察，他們認為高層管理團隊負責整個組織的經(jīng)營決策，團隊績效會在很大程度上作用于組織績效。因此他們采用組織的財務績效來衡量團隊績效，常用的指標有凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)回報率以及股東總收益率等。有些研究者從團隊內部層面考察，他們重點關注團隊內部互動過程的質量，例如eric和kennech（1990）認為團隊績效包括團隊效能和生存能力：團隊效能指組織內部或外部的人員在收到團隊的產(chǎn)品、服務和信息后，對團隊工作的可接受性程度；生存能力指團隊工作對成員工作態(tài)度的影響，以及對于團隊作為整體單位的發(fā)展前景，具體表現(xiàn)為團隊成員滿意感和團隊承諾。
總體來說，可以把高層管理團隊績效歸納為團隊過程績效和團隊結果績效兩類因素，團隊過程績效包括：凝聚力、團隊內的關系、決策效率、溝通質量、成員滿意度和團隊承諾、團隊行為整合與持續(xù)發(fā)展能力。團隊結果績效包括：組織的財務績效、團隊任務績效（生產(chǎn)率指標、團隊目標達成程度、顧客滿意度）、團隊人員績效（離職率、缺勤率、工作態(tài)度）等。
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，以及職業(yè)經(jīng)理人市場的成熟和規(guī)范化，高層管理者的流動性將進一步增加，這就對高層管理團隊的信任和合作提出更高的要求。如果要建立高績效的高層管理團隊，則要求新組建的高層管理團隊必須迅速建立信任，并且在團隊發(fā)展過程中維持高的信任水平，以便提高團隊的運作效能。
在高管團隊的形成初期，成員通常只能間接地知道其他成員的專長，成員背景和行為風格存在明顯的差異，彼此的行為不容易被理解和認同，某些未能得到理解和認同的行為差異，將可能導致不信任或者懷疑他人的動機，所以很難在成員之間迅速建立信任感。因此，管理團隊中的差異性并建立持續(xù)的信任是高管團隊有效運行的關鍵。
在高層管理團隊成熟期，維持和發(fā)展團隊信任也存在著相當大的障礙，例如borrill（2003）指出，高層管理團隊面臨的高風險是阻礙信任發(fā)展的原因之一，由于戰(zhàn)略決策是在復雜的不確定環(huán)境下的決策，風險很高，一旦過于輕信其他成員的決策，很容易導致共同利益的損失，在這種情境中，團隊成員傾向于保護自己的利益，從而妨礙信任的發(fā)展。
此外，高層管理者所掌控的信息的專門性也妨礙了信任的發(fā)展，由于市場環(huán)境復雜性的增加，意味著個體不可能掌握所有的相關信息，而高質量的戰(zhàn)略決策需要及時地整合足夠多的差異性信息。遺憾的是，信息同時還是權力的來源，高管人員可能會將其用于政治目的或者保護自己的利益，從而妨礙信任的發(fā)展（borrill，2003）。因此，如何保障高層管理團隊中信任的維持和發(fā)展，仍然是保證高層管理團隊取得高績效的基礎，也是是當前的企業(yè)管理實踐所面臨的一個難題。
smith等（1994）發(fā)現(xiàn)，一起運作得很好的高層管理團隊能夠反應敏捷，比起那些表現(xiàn)較弱的團隊，表現(xiàn)為三個方面：更加靈活；運用更優(yōu)秀的解決問題的技巧；更有生產(chǎn)力和高效率。另外，信任的作用還體現(xiàn)在：信任可以促進信息和知識的交換，更好地利用團隊資源（hansen，1999；uzzi，1997）、信任有助于沖突的解決，增加合作行為并增強解決問題的能力（mayer等，1995）；信任可以促進團隊學習（edmondson，1999）；信任可以增強組織公民行為（mayer，2005）；信任可以加快決策速度并提高決策質量（talaulicar等，2005）。由此可見，信任程度高的在運行的過程中會表現(xiàn)得更加高效。
大量研究文獻都關注信任對戰(zhàn)略決策的積極作用。由于高度的信任能夠導致中肯、全面和及時的信息交流，并且它使交易各方有信心彼此坦誠相待。相反，低信任度的團隊會導致缺乏信息的分享，甚至故意阻礙信息交流，從而導致決策質量下降（dooley&fryxell，1999）。高信任度還能夠促進認知沖突并抑制情感沖突，認知沖突能夠達到激發(fā)思維多樣性而促進決策質量，而情感沖突的減少也對決策質量有促進（amason，1996）。
團隊的效能還取決于團隊成員行為的整合的程度。一個團隊只有具備范圍適當、平衡的團隊角色，才能形成團隊力量的最佳整合。成員的個性和智力決定了他們各自的團隊角色。團隊成員通過對角色的認同，加上逐漸達成的團隊目標共識，形成了團隊的內在凝聚力。正如mead（1934）指出的，個體承擔了他人的角色期望，團隊成員通常會根據(jù)他人的信任期望來調整自己的行為，同時個體的行為表現(xiàn)又會影響另一方，然后各方調整溝通和行為的模式以達到相互期望的信任狀態(tài)，進而影響團隊的合作。
關于信任對團隊結果績效的作用，以往研究普遍的觀點是信任通過影響團隊互動過程進而影響團隊績效。團隊互動過程中信任與績效關系的研究主要包含兩類，一類研究關注信任會提高團隊互動過程的質量，例如提高溝通質量和決策效率，進而提高績效；另一類研究關注信任會導致有益的沖突模式，從而提高團隊績效。
也有研究認為，信任是通過提高團隊凝聚力進而促進團隊績效，一般認為，成員之間的相互吸引力與信任程度越高，則團隊的凝聚力程度越高。以往的研究認為凝聚力與績效之間存在著較高的正相關關系。例如，smith等人（1994）的研究指出，在小型的高技術企業(yè)中，高層管理團隊的凝聚力與其財務績效之間存在著正相關。zac—carro等人（1995）認為，在時間壓力下，任務凝聚型團隊能提高團隊的決策水平。王壘（1993）則認為，凝聚力與績效有循環(huán)依存的關系。高凝聚力可能促使成員共同努力提高績效，而績效提高也反過來鼓舞士氣，提高凝聚力。
porter和lilly（1996）在其沖突、信任與任務承諾對團隊績效的作用研究中，將任務過程的質量定義為團隊在組織工作相關的活動時的效能，團隊過程的質量反映了團隊集合在一起運作良好的程度。他們驗證了團隊信任通過降低沖突水平進而提高團隊績效，而團隊任務過程的質量對團隊沖突和團隊績效的關系起著緩沖作用。
在關于信任對沖突管理模式的影響研究中，一般認為，當高層管理團隊信任較高時，團隊具有更高的任務沖突水平和更低的關系沖突水平，此時，團隊成員可能更愿意表達相反的觀點，并更愿意挑戰(zhàn)和接受其他人員的觀點，而且不用擔心沖突會被理解為個人攻擊。關于信任和沖突的聯(lián)系以及兩者對團隊績效的作用，jehn和mannix（2001）在沖突的動態(tài)本質、團隊沖突與團隊績效關系的縱向研究中，提出了綜合性的理論觀點，他們認為信任導致了更有益的建設性沖突模式，信任提高了團隊內的任務沖突，同時降低了關系沖突，從而提高了團隊績效。
信任對高層管理團隊績效的影響是多方面的，通過對以往研究的回顧我們發(fā)現(xiàn)，不同學者從各自的研究角度研究信任對高層管理團隊績效的作用，并且取得了豐富的研究成果，然而許多高管團隊的研究研究都忽略了"團隊過程"這個中介變量，尤其是忽略了信任在高管團隊運作過程中的作用機制。以往研究對信任如何發(fā)生作用的機制仍然沒有給出明確的解釋，因此雖然明確了信任在高層管理團隊中的重要地位，但是在提出建立和維持高層管理團隊信任措施的時候，卻沒有必要的理論依據(jù)。
因此只有深入考察高層管理團隊信任的演化過程，分析不同高層管理團隊中信任的結構和演化機制，以及明確在高層管理團隊信任發(fā)展過程中維持或者破壞信任關系的關鍵因素，才能在根本上解決高層管理團隊信任管理中的問題，從而更有效地發(fā)揮高層管理團隊的作用。所以進一步探索高層管理團隊中信任的形成和發(fā)展機制及其作用機制，就是高層管理團隊信任問題的未來研究方向。
以團隊管理為的論文篇十
（一）對管理會計變革制度化的過程進行闡述。
為了更好的促進我國管理會計變革和創(chuàng)新工作的進行，我們必須要首先認識并且掌握管理會計變革制度化的本質。只有我們完全了解并且掌握了管理理論變革的實質，我們才可能針對我國目前管理會計變革和創(chuàng)新過程中存在的問題不斷的改革現(xiàn)有的管理模式，從而使得該管理模式可以更好的適應企業(yè)未來發(fā)展的進程。首先企業(yè)的管理人員必須要對管理會計變革制度化有一個較為準確的掌握，然后將這一制度化過程分為幾個階段進行闡述。并且在將這一管理模式應用到實際過程中時，我們必須要認真分析每一個階段，確保每一個階段都可以正常的實施，進而可以將管理會計變革制度化應用到企業(yè)其他的領域中，從而更好的促進企業(yè)的發(fā)展和進步，最終提高企業(yè)的整體經(jīng)濟水平。
（二）對影響管理會計變革和創(chuàng)新的因素進行分析。
盡管近幾年來我國相關政府在管理會計的變革和創(chuàng)新方面投入了大量的精力和時間，并且也取得了一定的成就，但是，政府卻不能完全消除影響管理會計變革和創(chuàng)新的一切不良因素。因此，為了加快我國管理會計變革和創(chuàng)新的發(fā)展步伐，首先我們必須要充分認識所有影響管理會計變革和創(chuàng)新的因素，然后再針對不同的影響因素提出相對應的解決對策。我們知道影響企業(yè)管理會計變革和創(chuàng)新的因素不僅僅是技術問題，它會引起企業(yè)相關利益群體的行為、思想以及管理體系等一系列的管理變革，因此，我們必須要謹慎對待這一環(huán)節(jié)。影響企業(yè)管理會計變革和創(chuàng)新的因素主要包括企業(yè)的技術水平、外部環(huán)境、企業(yè)內部的組織情況以及工作人員的實際能力等，因此，我們在改革和創(chuàng)新過程中必須要綜合考慮這些因素，在保證工作人員合法權益以及企業(yè)經(jīng)濟收入穩(wěn)定的情況下對管理會計進行進一步的改革和創(chuàng)新。
（三）對管理會計變革的制度化的后果進行分類評價。
對管理會計變革的制度化的后果進行分類評價是保證我國各個企業(yè)管理會計變革和創(chuàng)新工作可以進一步開展的主要因素之一，因此，我們必須要認真分析管理會計變革的制度化給企業(yè)發(fā)展所帶來的有利影響以及不利影響，然后對這些影響進行分類和評價。盡管我們對于管理會計變革和創(chuàng)新的制度化給企業(yè)帶來的后果并沒有一個清晰準確的分析和認識，但是，我們可以對這些后果有一個總體的把握，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀的對這些后果進行一個大概的分類和評價。
二、影響管理會計改革和創(chuàng)新的因素。
（一）技術因素分析。
隨著近幾年來我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展和進步，我國在科學技術方面也取得了巨大的成就，尤其是在各種新型技術方面更是取得了驕人的成績。隨著我國許多企業(yè)的不斷壯大和發(fā)展，技術因素已經(jīng)成為了各個企業(yè)發(fā)展過程中必不可少的一部分，它對于企業(yè)未來的經(jīng)濟發(fā)展具有極其重要的作用。盡管近幾年來，我國許多企業(yè)已經(jīng)將許多新型的技術應用到會計管理的實際過程中，但是，由于受我國技術水平的影響，從而使得這些技術并不能很好的發(fā)揮自身的作用。為了使得我國管理會計改革和創(chuàng)新這一工作可以更好的開展，我國各個企業(yè)必須要緊跟時代發(fā)展的步伐，積極引進國外先進的會計管理模式，然后結合這些管理模式不斷的改革和創(chuàng)新自身的管理方式。
（二）組織因素分析。
眾所周知的是，一個合理有效的`組織體系是一個企業(yè)經(jīng)濟可以快速發(fā)展的主要決定因素之一。隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，我國許多企業(yè)的規(guī)模得到了快速的擴大，這就給企業(yè)的管理和組織帶來了較大的困難。盡管許多企業(yè)已經(jīng)對企業(yè)的組織方式進行了一定程度的改革，并且取得了一定的成就，但是，在我國現(xiàn)階段仍然有許多的企業(yè)不能認識到一個合理有效的組織方式在企業(yè)發(fā)展過程中所扮演的重要角色，他們仍然采用高度集權化的組織方式，從而嚴重地阻礙了企業(yè)的發(fā)展步伐。為了使得企業(yè)管理會計改革和創(chuàng)新工作可以更好的開展，各個企業(yè)的高層領導必須要不斷地提高自身的創(chuàng)新意識，積極引進國外先進的管理方式，從而使得企業(yè)可以更好的適應市場發(fā)展的潮流。
（三）外部環(huán)境因素分析。
隨著近幾年來，我國大量大型企業(yè)的不斷涌出，使得我國市場發(fā)展的競爭力越來越劇烈，這就給企業(yè)的發(fā)展帶來了較大的壓力。一定程度的外部壓力對于企業(yè)的改革和創(chuàng)新旅具有促進作用，它可以增強企業(yè)管理人員進行改革和創(chuàng)新的意識，同時通過不斷的競爭可以極大的增強企業(yè)的實力，進而提高企業(yè)在市場中的競爭力和在國際上的地位。為了更好的促進企業(yè)的發(fā)展和進步，企業(yè)的管理人員必須要盡快認識到外部環(huán)境因素能夠給企業(yè)的發(fā)展帶來的影響，正確的對待并且利用這些外部環(huán)境壓力，將這些外部環(huán)境壓力轉變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的動力。另外，外部專家在管理會計改革和創(chuàng)新過程中發(fā)揮了巨大的作用，因此，企業(yè)應該聘請一部分優(yōu)秀的外部專家。
三、小結。
為了更好的促進我國管理會計改革和創(chuàng)新工作的開展，我國各個企業(yè)必須要盡快認識到企業(yè)在會計管理方面存在的問題，然后針對不同的問題提出相對應的解決對策。另外，企業(yè)也應該不斷地引進國外先進的管理模式和技術，借鑒并且學習國外先進的管理方式，從而不斷地對企業(yè)現(xiàn)有的會計管理方式進行改革和創(chuàng)新，最終不斷地加快企業(yè)發(fā)展的步伐和進程。企業(yè)還應該正確認識影響企業(yè)管理會計改革和創(chuàng)新的所有因素，然后將這些因素轉變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的動力。企業(yè)也應該定期對企業(yè)的高層管理人員進行培訓，從而不斷地提高他們的創(chuàng)新意識和競爭意識。最后，企業(yè)還應該積極與其他先進的企業(yè)進行合作，從而不斷地完善企業(yè)的管理模式。
作者:劉琪王浩宇單位:遼寧工程技術大學。
以團隊管理為的論文篇十一
摘要：隨著時代進步，建設工程項目管理方式越來越流行，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)在越來越大型、越來越復雜的工程項目。同時，項目管理團隊越來越復雜，而團隊建設落后于項目管理的需求，因此建設工程項目管理團隊建設越來越引起重視。
關鍵詞：工程項目管理；團隊建設
1.我國工程項目管理團隊建設現(xiàn)狀
我國對項目管理的認識普遍停留在物質資料管理層面，而忽視團隊建設這一決定因素。部分企業(yè)、公司的領導層人員思想意識落后，不具有現(xiàn)代管理的基本知識，一些傳統(tǒng)的做法和想法缺乏對人管理的科學性和民主性，同時領導層也沒有足夠的知識結構來展開先進的、科學的團隊建設與管理工作。企業(yè)領導層自身存在問題，無法帶出優(yōu)秀的管理團隊，導致企業(yè)沒有好的企業(yè)文化和好的團隊管理與建設。要想在競爭中立于不敗之地，就必須加強團隊建設，充分發(fā)揮項目成員的主觀能動性和潛能。
2.項目管理團隊建設的核心問題
2.1團隊建設目標的確定
團隊發(fā)展的階段包括形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段和表現(xiàn)階段，根據(jù)團隊不同階段的不同特征，應當制定相應的團隊建設目標。
項目團隊建設形成階段，項目經(jīng)理應重點把精力放到團隊建設上，相應淡化對外交流。此階段團隊中的個體成員轉變?yōu)閳F隊成員，開始形成共同目標，團隊建設的目標為明確組織關系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大對團隊的投入，初步形成整體。
震蕩階段團隊成員了解加深，進入磨合期，容易形成小團體。團隊成員開始執(zhí)行分配的任務，一般會遇到超出預想的困難，個體之間可能發(fā)生爭執(zhí)，互相指責，并且開始懷疑項目經(jīng)理的能力。振蕩階段團隊建設的目標是增強理解、加強責任意識，減少責難、權力斗爭、競爭、小團體，提高合作、激勵、協(xié)調，增強團隊成員之間的彼此認同感，強化團隊意識。
項目團隊建設正規(guī)階段，經(jīng)過一定時間的磨合，團隊成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經(jīng)理能夠確立正確的關系，可以將工作重心從內部協(xié)調轉移到對外交流。在正規(guī)階段團隊運作步入正軌，團隊成員集體榮譽感增強。此階段項目團隊建設的目標是使角色任務明確、責任和工作目標明確，認同工作程序、制度，建立信任、自信，反饋及時，有歸屬感，提高團隊成員表達力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力。
表現(xiàn)階段時，隨著團隊成員相互之間的配合默契和對項目經(jīng)理信任，成員積極工作，努力實現(xiàn)目標。此階段集體榮譽感非常強，隊員會努力捍衛(wèi)團隊聲譽。表現(xiàn)階段團隊建設的目標是合作、協(xié)調順暢，具有強烈的團隊感，對工作高度投入，互相支持，團隊能力高度自信，工作高績效，形成網(wǎng)絡，高激勵。
2.2團隊角色的準確定位
在項目管理過程中，準確的角色定位使得整體工作開展更具效率。在一項工作中，團隊成員首先表現(xiàn)出來的是根據(jù)項目所要求的經(jīng)驗和知識要求的工作角色，當工作一段時間后才會了解團隊角色的重要性。貝爾賓曾對工作中的角色進行了性格和功能的分類，大致可分為領導、談判代表、經(jīng)理/員工和智者。貝爾賓認為，正是由于團隊各角色在性格和功能上的互補才使得團隊可以不斷取得成功。因此在團隊建設中，，確定項目團隊中各成員的角色狀態(tài)，使成員更清楚地了解團隊要求其扮演的角色，以使得該成員的自身特色能更與團隊需求相吻合，使得項目工作開展更具效率。
2.3制度建設
項目管理團隊的制度和工作流程是團隊員工工作的準繩、方向，是項目管理團隊建設的基礎，項目管理制度建設包括項目行政管理、項目控制、變更管理、信息管理、工程設計管理、合同管理、試驗、移交和驗收、風險管理等所有項目管理過程，所有工作流程必須清晰明了。加強制度建設可以使團隊成員知道如何達到目標，建立規(guī)范可以使各項工作有標準可以遵循，只有建立制度約束才能保證團隊的正常運行。
2.4激勵體系的建立
激勵是現(xiàn)代管理的主要職能，有助于激發(fā)和調動員工的工作積極性；有助于將員工的個人目標導向項目目標的軌道；有助于增強項目的凝聚力，促進項目成員協(xié)調統(tǒng)一。項目經(jīng)理作為項目的“靈魂人物”，要充分了解團隊成員的內心需求，從而采取有效的激勵措施。建立具有針對性的激勵政策，可以開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。需要兼顧企業(yè)和員工的利益，考慮到大多數(shù)人的利益，廣泛聽取基層員工意見，制定出合理的分配制度。
對人員的激勵可以采用精神激勵和物質激勵，人員激勵是對項目成員工作成果的認可，可以讓項目成員認識到自己工作的價值，從而激發(fā)項目成員的工作積極性和主動性。精神激勵通?？梢圆捎每陬^表揚、書面表揚、增加信任感、委以重任等加以實現(xiàn)。物質獎勵可以采用發(fā)放獎金、增加福利等方式實現(xiàn)。
如果項目經(jīng)理趨向著重于集體獎勵，當他們需要獎勵個人成績的時候就需要時間，這不僅是對特殊貢獻的補償，也是提醒他人什么行為是值得效仿的。經(jīng)理們善于運用不同的方式影響別人，在項目參與者的頭腦中建立起一個感情賬戶，更明確地說，在獎勵過程中可以通常采用表揚信、公開認可突出業(yè)績等靈活方式激勵認可個人的`貢獻。
2.5團隊文化建設
建立項目管理團隊合作的共同基礎是共同價值觀。它能指導人們度過艱難的時刻和做出較難的決定，當與團隊成員擁有同樣的價值觀時，隊員的行動就會反映出這些價值觀，合作將會進行得較為順利，關系將更為牢固，每個人將得益。
在項目管理團隊運作之前，項目管理團隊開展“營造合作氛圍”活動。為了團隊的興旺，團隊和團隊中的人必須尋找更廣泛的技能和更全面的觀點，了解如何合作以建立有效的伙伴關系是這些技能之一。合作讓你與他人分享責任，并共享知識、創(chuàng)造力和經(jīng)驗。建立合作關系并不是容易的，尤其是當人們有不同的背景并持有不同的觀點時，但當與同你一起工作的團隊成員擁有一套基本價值觀或標準時，合作就變得較為容易。合作雙方有共同的理解，對如何相互對待也有同樣的期望，這時他們的行為就會比較容易預測，雙方在開始討論問題時，就有共同語言。
2.6溝通
的工作群體?？梢姕贤▽σ粋€團隊具有重要意義，團隊建設要加強溝通建設。
溝通具有多種形式，可以是正式的或非正式的、書面的或口頭的、計劃的或臨時的。溝通渠道、信息傳遞、每個信息的最佳溝通形式對支持團隊協(xié)作和協(xié)調是至關重要的。
溝通不僅僅是訴說，更重要的是傾聽。通過聆聽員工的心聲，回答他們的問題，提供建議，可以為他們提供支持。因此，項目經(jīng)理應善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標，增強團隊的凝聚力。
2.7項目管理團隊的操作規(guī)范
（1）以用戶為中心
（2）目的明確
（3）有效會議和相互交流的習慣
（4）指導原則
（5）建立公認的限制條件
（6）職責明確
（7）反饋信息
3.對我國建設工程項目管理團隊建設的建議
隨著不斷實踐和理論創(chuàng)新，工程項目管理團隊建設理論取得了很大發(fā)展。在這過程中要系統(tǒng)研究國際上相關項目管理團隊建設理論，充分借鑒其合理成分，努力與我國工程項目管理體制和管理文化相結合，構建適應我國工程特點的工程項目管理團隊建設理論。現(xiàn)階段，提高我國工程項目管理團隊建設水平應從以下幾方面入手：
3.1加強項目管理的道德建設
我國在過去的職業(yè)教育過程中，強調政治思想教育，忽視職業(yè)道德教育，加上在向市場經(jīng)濟過渡的過程中，過分重視經(jīng)濟利益，對道德要求缺失，特別在工程項目管理領域，在項目管理團隊建設過程中，團隊成員沒有道德要求和約束，致使質量問題、經(jīng)濟問題、安全問題、進度問題等層出不窮，成為治理腐的重點領域。因此，加強工程項目管理的道德建設顯得十分重要。項目管理人員的職業(yè)道德是項目管理團隊建設的基本要求，良好的職業(yè)道德將規(guī)范項目管理團隊建設，規(guī)范團隊成員行為，使團隊的要求變成自己的自覺行動。
3.2創(chuàng)建信息共享平臺
項目管理團隊需要構建開放的信息共享平臺，這樣有利于團隊成員不斷獲取團隊的相關信息，尋求自己在認知上與組織的一致性。而目前在建設工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中噪聲很多，致使組織信息交流不暢、甚至出現(xiàn)沖突，卻將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。而真正的問題是信息不共享、溝通不暢通，因此，建立信息共享平臺才能從根本上解決問題。
3.3維護團隊內部公平
定性和可完善性。此外，要賦予成員一定的參與決策權。實踐表明，只要成員參與了決策，不管最終的分配結果是否真的公平，他們的公平感都會顯著地提高，從而強化成員對組織的認同，提升組織內部成員的評價水平。
4.小結
隨著項目管理理論和實踐體系的不斷成熟，項目團隊建設因素得到越來越多的關注。不斷加強團隊建設，就是培養(yǎng)、改進和提高項目團隊成員個人以及整個團隊的工作能力，使項目管理團隊成為一個有執(zhí)行力的整體。本文對團隊建設的幾大核心問題進行研究，解決好團隊形成各階段的目標、團隊成員的角色定位、制度建設、文化建設、建立激勵體系、溝通以及明確團隊操作規(guī)范等是工程項目管理中團隊建設的關鍵，對不斷提高管理能力，改善管理業(yè)績，全面實現(xiàn)建設項目整體效益起著決定性作用。
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以團隊管理為的論文篇十二
隨著我國加入wto，市場經(jīng)濟體制不斷完善，我國企業(yè)面臨著與計劃經(jīng)濟截然不同并且不斷變化的外部環(huán)境。
雖然已經(jīng)實施改革開放戰(zhàn)略三十多年，但我國企業(yè)仍或多或少地帶有計劃經(jīng)濟的痕跡，不能有效適應市場經(jīng)濟的運行方式，無法完善自身的現(xiàn)代經(jīng)營體制。同時，科學技術不斷進步，經(jīng)濟全球化趨勢不斷加強，使得我國企業(yè)面臨更加嚴峻的競爭威脅。此時的環(huán)境要求企業(yè)管理者看待問題需要一個更高層次、更新的視覺，即從戰(zhàn)略上來考慮問題。因此，戰(zhàn)略管理成為當今世界企業(yè)謀求發(fā)展的必經(jīng)之路。
戰(zhàn)略性的管理，將內部資源條件與外部環(huán)境的變化結合起來考慮可有效地建立具有競爭力的管理模式。
實施戰(zhàn)略管理，企業(yè)可根據(jù)自身的資源實力，選擇經(jīng)營方向與范圍，強化在市場上的競爭能力，形成企業(yè)自身特有的競爭優(yōu)勢，并保持其核心競爭力。在實施戰(zhàn)略管理時，企業(yè)會面臨各種各樣的問題，同時也能找到各種專門針對這些問題而提出的方法。本文主要探討“鯰魚效應”在企業(yè)戰(zhàn)略管理中扮演的角色，從而完善企業(yè)的管理體制。
一、“鯰魚效應”由來
在挪威，漁民遠航去海上捕魚。有一種魚叫沙丁魚，如果抵港時活著就能賣個好價錢，否則就不值錢。漁民把捕撈的沙丁魚放入魚槽后，不久沙丁魚就會死去。后來他們發(fā)現(xiàn)，有一位漁夫，每次回來捕獲的沙丁魚都是活的，總能賣到很高的價格。
漁民很奇怪，但漁夫不肯透露其中的奧秘。
漁夫過逝后，漁民把船艙打開，發(fā)現(xiàn)這艘船捕獲沙丁魚后，返港前，都在魚槽里放一條大鯰魚。
鯰魚是沙丁魚的天敵，被放進魚槽后，鯰魚會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚加速游動，從而保持了旺盛的生命力。受到故事啟發(fā)，早期企業(yè)管理者經(jīng)過科學評估與精心安排，將該思想應用到人才管理中，逐漸演變成今天著名的“鯰魚效應”理論。
并且很多企業(yè)及行業(yè)因為利用“鯰魚效應”理論而取得了成功。例如：
1、三澤與本田公司把“鯰魚效應”運用于人力資源管理，通過引進外部的高級人才來增強員工的危機意識和工作動力，從而提升了員工的績效。
2、中國加入wto，外資銀行相當于“鯰魚”給中資銀行帶來沉重壓力。外資銀行在發(fā)揮“鯰魚效應”推動中資銀行發(fā)展的同時，也使得中資銀行的競爭日趨激烈。
3、我國股票市場借鑒“鯰魚效應”引進國外有實力的.機構投資者，從而激發(fā)國內投資者的斗志，激活市場。
4、房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式引發(fā)“鯰魚效應”。頻頻出臺的宏觀調控政策，促使房地產(chǎn)企業(yè)要逐步適應“快魚吃慢魚”的企業(yè)理念和發(fā)展模式，由此引發(fā)樓市“鯰魚效應”。
大量的企業(yè)及行業(yè)因為“鯰魚效應”而取得成功，那是不是意味著“鯰魚效應”適用于任何行業(yè)，任何情況?它存在的意思是什么?這些值得我們探討。
二、“鯰魚效應”的啟示
鯰魚效應對于“漁夫”來說，在于激勵手段的應用。漁夫采用鯰魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷游動，以保證沙丁魚活著，以此來獲得最大利益。在企業(yè)管理中，管理者相當于“漁夫”，要實現(xiàn)管理的目標，要從不同的方面來考慮。在戰(zhàn)略管理中，管理者要了解企業(yè)內部情況，清楚哪些是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，哪些政策是有效的。
例如在人力資源戰(zhàn)略中，企業(yè)內部人員的能力必須清楚了解，如何對他們的能力進行提升，企業(yè)管理者必須有明確的規(guī)劃。
鯰魚效應對于“鯰魚”來說，在于自我實現(xiàn)。
鯰魚型人才是企業(yè)管理所必需的。在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)管理者要清楚，企業(yè)缺乏哪方面的鯰魚型人才，并且對引進鯰魚型人才的后果做好準備。與此同時，企業(yè)應做好本企業(yè)鯰魚型人才的安撫工作，防止競爭企業(yè)來挖掘本企業(yè)人才。
鯰魚效應對于“沙丁魚”來說，在于缺乏憂患意識。
沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地想追求穩(wěn)定，但現(xiàn)實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安寧。“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。
企業(yè)管理者要密切關注企業(yè)員工的思想活動，對于有“沙丁魚”意識的員工給予積極的引導。運用鯰魚效應，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，從而更大地激發(fā)群體的整體工作效率和工作熱情。
這一效應大部分被用于人力資源的管理上。
三、“鯰魚效應”的應用前提
“鯰魚效應”并非對每個企業(yè)、每種情況都適應。它有它適用的前提條件。作為企業(yè)的領導者，應該認真準確分析企業(yè)面臨的形式及實際情況，合理采用“鯰魚”策略。
1、企業(yè)環(huán)境、工作內容、性質已經(jīng)很長時間沒有變化。環(huán)境對于人的思維意識非常的重要，長時間的處于不變的環(huán)境，容易禁錮人的思維，從而缺乏創(chuàng)新意識。而不變的工作內容，無法激起員工工作的熱情，從而使得員工怠于工作，最終影響企業(yè)的工作效率。
2、“休克魚”已經(jīng)出現(xiàn)，并從數(shù)量上已經(jīng)明顯影響到企業(yè)目標的實現(xiàn)。
3、挑選“鯰魚”的目的是適度刺激，所以從數(shù)量上要把握好，以免引起團隊的整體波動。無論何種方法的應用，都是利弊共存“，鯰魚”效應也不例外。引進的“鯰魚”數(shù)量過多，刺激過度，則會引起全體的恐慌，各種流言出現(xiàn)，小道消息、猜疑增加，加重了員工心理負擔。并且員工在工作同時還在提防“鯰魚”，戒心增加，顯然不利于整體工作的開展，對企業(yè)良好的文化將會造成破壞。
四、“鯰魚效應”在戰(zhàn)略管理中的應用
上文已經(jīng)提及，戰(zhàn)略管理乃企業(yè)管理者從戰(zhàn)略的角度看待企業(yè)的發(fā)展和處理企業(yè)的問題。而“鯰魚效應”主要體現(xiàn)在競爭和激勵兩個方面。
1、競爭。企業(yè)的戰(zhàn)略決策者在看待企業(yè)競爭問題時，要從兩個方面：企業(yè)內部和企業(yè)外部。
(1)企業(yè)內部，競爭主要體現(xiàn)在人力資源方面。決策者要充分了解企業(yè)內部實際情況，包括員工的實際能力以及員工目前的工作狀態(tài)等，再決定是否引進“鯰魚”人才。一般引入的“鯰魚”人才，都處于企業(yè)的管理者職務，因此企業(yè)在引入時要十分得慎重。如果引入的恰當，他會刺激企業(yè)內部的工作積極性，提高企業(yè)的管理效率，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。否則，他會導致企業(yè)內部矛盾更加惡化，上下級關系惡劣，最終導致企業(yè)人才的流失，影響工作績效。所以，企業(yè)領導者在引入“鯰魚”人才時做到：首先，利用壓力機制及創(chuàng)建學習型組織的形式，在企業(yè)內部培養(yǎng)“鯰魚”人才;其次，在企業(yè)內部發(fā)覺“鯰魚”人才，提拔有能力的員工;最后，為外部引進的“鯰魚”人才做好溝通工作，使得新人員與企業(yè)原有員工能更好、更快地合作，降低企業(yè)溝通成本。
(2)企業(yè)外部，根據(jù)波特的鉆石模型，競爭則體現(xiàn)在行業(yè)的新進入者。此時，企業(yè)相當于“沙丁魚”。在有新進入者存在的情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略決策者在制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略時，要將競爭對手考慮進來。同時，決策者不應當消極看待新加入的競爭者，而是積極地面對它，將它從壓力變?yōu)榇碳て髽I(yè)發(fā)展的動力，在競爭中實現(xiàn)共同發(fā)展。
2、激勵?！蚌T魚效應”作為人力資源的激勵手段已經(jīng)在很多企業(yè)獲得了成功。
具體而言，其激勵的積極作用主要包括以下三點：
(1)增強員工的危機感和壓迫感?！蚌T魚”的出現(xiàn)使得相對績效較低的員工的工作崗位受到了威脅，從而使得“努力工作”從滿足員工的“自我實現(xiàn)需要”變成了滿足“安全需要”。
(2)樹立員工定位和學習的標桿?！蚌T魚”孜孜以求的敬業(yè)精神、出類拔萃的工作能力和驕人的業(yè)績往往會遭到企業(yè)管理的表揚，從而成為銳意進取的員工的良好標桿。
員工有了這些標桿以后可以通過不斷的對比、分析和學習來提高自身的工作績效。
(3)促進新型企業(yè)文化的誕生。許多企業(yè)由于長期穩(wěn)定而滋生出保守、惰性的企業(yè)文化，甚至出現(xiàn)小團體主義，形成消極抵制公司決策的情緒?！蚌T魚”的出現(xiàn)帶來的人員變動和文化震顫將有利于形成鼓勵進取、崇尚競爭的組織形式和企業(yè)文化。
總之，戰(zhàn)略管理是當今世界企業(yè)管理的主題，如何實施企業(yè)的戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為全球企業(yè)戰(zhàn)略家思考的重點。
因此，企業(yè)的戰(zhàn)略決策者在應用“鯰魚效應”時，應充分結合企業(yè)所面臨的外部與內部環(huán)境，根據(jù)企業(yè)的實際情況，采取合理的方法來實現(xiàn)企業(yè)的目標。
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以團隊管理為的論文篇十三
績效輔導是指在部門的日常工作中對員工績效的監(jiān)督與溝通，幫助項目團隊成員了解自己工作進展情況，確定哪些工作需要改進，需要學習哪些知識和掌握哪些技能，以達到改善設計師知識、技能和態(tài)度的目的?？冃лo導是連續(xù)的、非正式的、雙向的。
當今績效管理的一個發(fā)展趨勢是從純目標導向到全過程輔導導向。不僅強調目標分解，而且主管在績效管理中強調從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進行輔導。績效輔導不只是從上而下，更是在操作項目過程中設計主管和設計師、設計師之間的相互學習過程，這才是真正的激勵和挖潛。
以團隊管理為的論文篇十四
組織管理本身是一盤棋，只是在管理學發(fā)展過程中，人為的對其進行了劃分，當然這與實踐過程緊密相關，諸如績效管理、項目管理、流程管理等，如果仔細研究就會發(fā)現(xiàn)很多管理學的理念原理其實相通，只是從不同角度進行說明。
轉型企業(yè)的績效管理是基于項目的績效管理，從某種意義上也可說此時的績效管理就是項目管理，只不過項目管理在管理學發(fā)展過程中，已經(jīng)獨立成為一個學科領域，反而把績效管理排除在外，當然這種現(xiàn)象在管理學當中并不少見。
項目管理為何也是績效管理？產(chǎn)品管理、項目管理、流程管理雖然屬于三個不同的管理理念，但都要遵循一個基本規(guī)律——價值創(chuàng)造鏈條的統(tǒng)一性，即價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配相統(tǒng)一（詳見《推動組織變革的“無形之手”——價值創(chuàng)造鏈條的統(tǒng)一》）。績效管理也必須符合這一個價值創(chuàng)造鏈條，否則創(chuàng)造的價值無法體現(xiàn)，從這個意義上來說項目管理也是績效管理，只不過理解的角度有所不同。
這樣的話，轉型企業(yè)采取基于項目的績效管理機制就有了充足的理論基礎，可以把項目管理與績效管理有機結合在一起，在現(xiàn)實中得以落實。
同樣，基于流程的績效管理也可以設計出來，這將是未來新商業(yè)時代企業(yè)必將采取的績效管理方式，這種績效機制在西方先進企業(yè)中已經(jīng)出現(xiàn)，我在《合弄制（holacracy）的角色績效管理》文章中也有過介紹。
以團隊管理為的論文篇十五
有效地維護當事人的合法權益，而當今司法活動中面臨的是司法資源設置不近合理，
執(zhí)法環(huán)境不盡人意，法官隊伍還不能適應時代的要求，司法效率不很理想等等種種問。
題。因此要提高司法效率，首先應明確司法效率在司法活動中它的價值之所在，它和。
司法公正又有什么樣的內在聯(lián)系呢？當今如何才能提高司法效率呢？本文就從這三方。
面做一些理論探討。
一、司法效率的含義。
所謂效率或曰效益，從經(jīng)濟學的概念講，它是指以最小的成本投入來獲取最大程。
度的“收益”，該理論導入訴訟領域，便產(chǎn)生了訴訟成本和訴訟效益問題。在司法訴訟。
過程中，不論是代表國家的裁判者，還是作為訴訟主體的當事人都在投入一定的人力。
物力。此外，還將投入一定的非物質性成本，即訴訟的非經(jīng)濟價值性的部分，概括。
上講訴訟成本的投入包括經(jīng)濟性的和非經(jīng)濟性的兩大部分。那么訴訟的“收益”與之相。
適應，也應包括經(jīng)濟性的“收益”和非經(jīng)濟性的“收益”兩部分，經(jīng)濟性的“收益”可以用。
經(jīng)濟尺度來測量，非經(jīng)濟性的“收益”，即非物質性或精神性的收益，是很難用經(jīng)濟標。
準來測量的；據(jù)此，無論是訴訟的投入，還是訴訟的產(chǎn)出，其測評標準均涉及經(jīng)濟和。
非經(jīng)濟的兩大價值體系。經(jīng)濟價值方面可分為投入和收益，經(jīng)民事訴訟為例，作為投。
入有：在民事訴訟的當事。
人為起動訴訟程序而向法院交納的訴訟費，為聘請律師或委托其他訴訟代理人而支付。
的費用，為參加訴訟活動耗費的時間和精力……。作為法官為處理民事案件所領取的。
工資、福利費用及耗費的時間、精力等。作為收益的有：當事人通過裁判挽回了經(jīng)濟。
損失，使財產(chǎn)得已實現(xiàn)，國家通過裁判，挽回了經(jīng)濟損失，直接作為國家財政收入的。
部分財產(chǎn)。這些都是因為訴訟成本的投入而產(chǎn)生收益的再現(xiàn)。
非經(jīng)濟價值分為投入和收益兩個方面，作為投入有：當事人之間發(fā)生糾紛本身以及為。
平息糾紛而進行訴訟所受到的社會負面評價和由此導致的自身名譽損失，或者裁判者。
因錯誤的行為引起社會的消極評價而導致信念、威嚴的損失。非經(jīng)濟性的訴訟成本隨。
訴訟程序的啟動而產(chǎn)生，但不以訴訟結果為轉移。作為收益的有：當事人通過正當?shù)摹?/p>
陳述，合法主張及裁判對這些陳述主張的肯定和支持，而獲得法律和道義上的贊譽和。
認同。法官通過解決民事糾紛，帶來了社會安定，國家法律尊嚴得以樹立或回復，弘。
揚了社會正義，倡導了社會公德，抑制和疏導了民事糾紛，塑造了公正的形象，堅定。
了全社會公正的信念。
二、司法效率與司法公正的關系。
從司法效率含義上分析來看，應當說，司法公正和司法效率作為司法追求的兩。
大價值目標，它們在司法活動中不僅各具有獨立的價值，而且彼此具有互為一致的價。
值內容。它們的關系是：
1、不講效率的司法不是公正的司法。從經(jīng)濟因素上分析，一個案件在審限內結。
案，并不意味著有效率，因為法律給出的審限是法官審理案件的最大化的訴訟周期，
確切說一個案件應當在保證程序公正條件下，以最短的時間內審結，才能說具有科學。
的效率。但即使這樣，審判實踐中也會出現(xiàn)案件經(jīng)過一年、兩年甚至是更長時間尚未。
給出裁判結果的局面。在漫長的訴訟中，當事人各方的利益均處在不穩(wěn)定狀態(tài)，同時。
法院的訴訟成本也處于不斷增加成因中；從非經(jīng)濟因素上分析，一個漫長的訴訟，當。
事人除了承受著巨大的心理與物質的壓力外，長時間生活在忐忑中，有的當事人甚至。
無法忍受冗長訴訟帶來的痛苦與無奈。同時，法院的司法權威性、尊嚴性、公信力度。
也都受到極大的影響。依此看來，即使訴訟結果非常之公正，于當事人又有何補？人。
們訴諸法院是希望獲得司法救濟，并且希望其權益盡早得到維護。作為法律的專事部。
門――法院也希望在人們對案件關注熱情未冷卻時評判出是非的標準，從而通過訴訟。
過程規(guī)范人們的行為和樹立法律權威。
2、不公正的司法是一個沒有效率的司法。從經(jīng)濟因素上分析，一個案件以極快。
的速度結案，無法讓當事人感到安全和可靠。未經(jīng)公正的程序審理案件，似乎節(jié)約了。
司法資源，而實際的后果卻常常是當事人纏訴不止，這樣反而造成了司法資源的浪費。
從非經(jīng)濟因素上分析，一個錯誤的裁判可能還帶給人們對司法的信任危機，使人們。
心目中的司法尊嚴受到損害。不公的裁判甚至枉法的裁判不僅不能及時解決沖突和糾。
紛，而且會誘發(fā)社會的情緒和行為，導致社會的'無序和混亂狀態(tài)的加劇，是最沒有效。
率的。不公正的司法，她的影響絕對不是僅僅使當事人的合法利益得不到保護，而是。
使整體司法信譽度處于危機狀態(tài)。
3、在處理司法公正和司法效率關系中應堅持公正優(yōu)先，兼顧效率原則。公正和效。
率是任何一個社會都必須信守的兩大價值，公正就是堅持法律規(guī)定，不能偏袒任何一。
方當事人；效率則意味著作出迅速、公平、高質量的裁判。作為司法追求的價值目標，
司法公正與效率可以和諧相處，但有時又相互對立。的確，人們期望通過細致、嚴謹。
的訴訟程序，合乎法律規(guī)定的實體裁判，來維護自身的合法權益；但同時，按部就班。
嚴格依從程序法進行的冗長的司法過程，又造成了司法資源的浪費，損害了當事人。
的合法權益。之所以出現(xiàn)如此矛盾，是因為效率著眼于速度和收益；而公正則著眼于。
過程和結果，二者從不同出發(fā)點作用于同一對象，矛盾自然產(chǎn)生。沒有公正就沒有效。
率，沒有效率就談不上公正，單純追求任何一方面都是對整個司法價值的損害，二者。
應在更高層次上達到統(tǒng)一。法貴效益，但不貴神速。在保證公正的前提下，越有效。
率，為福越多；相反，沒有公正，則越有效率，為害越烈。因此在設置司法效率時應。
堅持公正優(yōu)先，兼顧效率。公正是比效率更重要的價值。司法制度和司法程序真正永。
恒的生命基礎就在于它的公正性；效率則是以一種社會現(xiàn)實的經(jīng)濟價值性而獨立存在。
于司法活動中。
三、影響司法效率的因素。
1、訴訟程序的公正化使得程序規(guī)定更加細化，細化后的程序彼此間不能有效整。
合，是直接影響訴訟成本。
和效益的原因。較長時間內，我國民事訴訟立案與審判、立。
案與監(jiān)督、立案與執(zhí)行不分，法院內部機構職能交叉、權責不明、各自為政，審判管。
理無序，既制約了審判效率，又增加了訴訟成本。監(jiān)督管理的不力，很難實現(xiàn)對審判。
工作的科學管理與決策。近幾年來我國大都數(shù)法院對審判流程進行了改革，實行流程。
管理的方式，使立、審、執(zhí)、監(jiān)完全分立，各司其職，分權制約，改變了傳統(tǒng)民事訴。
訟運用行政手段管理審判工作的模式，避免了法官權力的過于集中，同時又真正地還。
權于合議庭，建立合議庭工作機制，保障合議庭獨立行使審判權和承擔司法責任，使。
合議庭真正成為法律意義上的審判組織。但在整個過程中，引導人們的訴訟程序應當。
說大都還是在近幾年司法大力改革前設定的，雖然在《證據(jù)若干規(guī)定》實施后，對局。
部的訴訟問題進行細化規(guī)定，但局部性訴訟程序的細化在某種程度上卻直觀地制約著。
司法效率的提高，在具體的民事案件中，爭議事項特定的情況下，局部細化的訴訟程。
序本身缺少統(tǒng)一性，這就要求訴訟主體可能多的訴訟行為，再加上各項程序之間的協(xié)。
調性沒發(fā)揮出來，從而就加大了訴訟成本，有機統(tǒng)一的訴訟程序則將主體行為限定在。
滿足達到訴訟目的所需要的最低限度內，從而減少了訴訟投入。
2、適用簡易程序的規(guī)定過于原則，訴訟周期過長，是直接影響訴訟成本與效益。
民事案件適用普通程序，造成各種繁瑣的不必要的環(huán)節(jié)和步驟，使法官感到疲憊，使。
當事人感到厭訴。從而造成了司法資源浪費和訴訟成本加重，降低了訴訟效率。而訴。
訟周期是指訴訟程序啟動至終了的全過程，包括當事人起訴，法院受理、排期、案件。
的審理與裁判，強制執(zhí)行等階段所耗時間的總和。從經(jīng)濟學的角度講，如果一切節(jié)約。
都可以歸結為時間的話，那么，一般來說，在具體的個案訴訟中，所涉爭議事項特定。
的前提下，訴訟所持續(xù)的時間越長，當事人和法院所耗費的人力、物力、財力就會越。
多，訴訟成本增多，訴訟效益就會減少；反之，訴訟成本降低，訴訟效益增大。我國。
《民訴法》雖然規(guī)定了審理期限，其目的是為了防止訴訟時間拖延。雖然法律對民事。
案件規(guī)定應在法定期限內審結，但是，在審判實踐中，這些規(guī)定沒能很好地解決訴訟。
周期拖延過長的問題。沒能成為行之有效地防止訴訟周期拖延過長的方法和制度。其。
用簡易程序審理的案件，審理期限不得延長。在審理過程中，發(fā)現(xiàn)案件復雜，需要轉。
為普通程序審理的，可以轉為普通程序。由此可知，簡易程序轉為普通程序的條件是。
由案件的復雜程度決定的。在審判實踐中，如何確定案件的復雜程度，沒有固定的標。
準，這也為法官隨意以案件復雜為借口將簡易程序轉為普通程序，相應的延長了訴訟。
周期?！睹裨V法》對法院院長審批延長審限的理由沒有限制。《民訴法》第一百三十。
六條第一款第（六）項規(guī)定：“其他應當中止訴訟的情形?！边@是一條彈性條款，人民。
法院認為應當中止訴訟的，就可以中止訴訟。則為法官延長訴訟周期打開了方便之門。
一旦案件接近審限期，又不能在審理期限內審結案件，法官即可隨意依據(jù)訴訟中止。
彈性條款的規(guī)定，訴訟中止此案?！睹袷略V訟法》第一百四十六條規(guī)定，人民法院適。
用簡易程序審結案件，應當在立案之日起三個月內審結?！睹裨V法》第一百三十五條。
規(guī)定，法院適用普通程序審理的案件，應當在立案之日起六個月內審結。有特殊情況。
需要延長的，由本院院長批準，可以延長六個月；還需要延長的，報請上級人民法院。
批準。對于訴訟中止后的案件及簡易程序轉為普通程序的案件，在適用普遍程序審理。
過程中，仍不能按法定的期限審結案件，還可以報院長審批延長審理期限。法院院長。
既可以以案件有特殊情況批準延長審理期限，使案件往往被拖延審理，甚至達幾年之。
久，使審判周期處于惡性循環(huán)狀態(tài)。在這樣的情況下，加上有些審判人員的有意拖延。
訴訟效率低下那將不可避免的事。
3、當前訴訟制度對司法效率提高的一些影響。一方面是法律規(guī)定的一些制度影。
響了訴訟的效率，由于民事訴訟法以及當前的證據(jù)規(guī)則，對于反訴以及增加訴訟請求。
和追加當事人沒有時間限制，于是當事人依據(jù)法律提起反訴、增加訴訟請求、追加當。
事人致使訴訟不得延長，司法效率無法提高。當事人在開庭審理中增加訴訟請求或者。
提出反訴，為了公平，讓另一方實現(xiàn)對等的防御，需要給當事人充足的答辯時間。另。
外還有追加當事人等情況，使訴訟不得不延遲。
另一方面是法院審判機制制約了司法效率的提高。（1）合議庭的因素。合議庭的人。
員意見不一致，各持己見，需要向審判委員會匯報，只有審判委員會做出決定，合議。
庭才能據(jù)此做出判決。（2）注重調解的因素。調解是人民法院處理民事案件的重要。
方式，提倡調解，加大調解的投入，是尊重當事人的處分權，不容易出現(xiàn)所謂的錯案。
但是這種對調解的傾斜在一定程度上影響了當庭宣判的適用主審法官為減少當事。
人上訴，害怕錯案追究等因素，對案件久調不決，忽略了司法效率，影響了當庭宣判。
（3）法院缺乏對于當庭宣判鼓勵以及定期宣判的制約。
4、審判監(jiān)督制度的無序化，也是決定訴訟效率高低的因素。在我國審判監(jiān)督制。
度中，由于我國現(xiàn)行法律對提出申訴、再審的主體、時間、次數(shù)、審級沒有嚴格限制。
導致無限申訴、無限再審。其直接后果是造成案件久拖不決。假如有這樣一起申。
訴案件，當事人不服原審判決，向原審法院提出申訴，原審法院立案審查后，駁回申。
訴。當事人又向上一級法院提出申訴，上一級法院通過審查，認為有一定道理，函轉。
原審法院復查，原審法院復查后再次駁回申訴。當事人不服，向檢察院申訴，檢察院。
向上一級法院提出抗訴，上一級法院根據(jù)程序規(guī)定，又交給下級法院，下級法院再審。
后，認為原判正確，又維持了原判。當事人又向上一級法院提出上訴，等等。循回往。
復，使當事人在幾級法院之間來回奔波。有的案件歷時十幾年，有的案件先后判決、
裁定多達十幾次，使當事人不斷的申訴，不斷的再審，最終沒有一個確定的結論，增。
加了當事人的訴累，耗費了法院的大量人力、物力、時間、精力。降低了審判效率。
四、建立符合現(xiàn)代司法運行機制的效率體制。
科學化的審判管理機制是司法走向公正與高效的必由之路，在我們設想建立一種。
司法的公正問題是含非經(jīng)濟因素效率問題，實現(xiàn)司。
法公正與高效，也可以說是實現(xiàn)有效率的司法。要創(chuàng)立有效率的司法，必須從解決當。
者法院立足于本院的實際，循序漸進地搞好審判組織及運行機制，并著力提高審判效。
率的改革的實踐和一些思路：
1、流程控制權與實體審判權相對分離，為建立高效的司法運行機制奠定基礎。
嚴格來說，實體審判屬于審判流程管理的主要環(huán)節(jié)之一，實體審判權與流程控制權共。
同構成了法院的審判權。當然，實體審判權本身亦存在一個案件實體審判的流程控制。
的問題。但在現(xiàn)代訴訟中，流程控制權已被上升為與實體審判權同一層次的權力。從。
某種意義上說，實體審理權意味著訴訟結果的公正與否，而流程控制權所產(chǎn)生的則是。
訴訟過程是否具有效率的問題。在我國傳統(tǒng)訴訟體制下，這兩種權力往往被混合在一。
起，實際上權力的大部分由同一個審判部門行使。這必然會導致權力因缺乏制約而被。
濫用的不良后果，更重要的是，這種權力架構不僅不能使法院的審判權對當事人的合。
法權益進行充分的保護，而且由于訴訟的低效率和缺乏公正的表象，直接損害了法院。
的權威和裁判的公信力，種種因素表明無論是低效，還是缺乏公正，都是低效率的司。
法行為。因此，流程控制權與實體審判權的相對分離便成為司法改革必然選擇。負責。
實體審理的法官只擁有實體審理的訴訟指揮權以及最終的裁判權，對審判的整體流程。
的控制權并不掌握在審判法官的手中，而是由以立案庭為主的其他業(yè)務庭根據(jù)各自的。
職權范圍，以合力的方式進行有機的控制。在這里，流程控制權除與實體審判權相對。
分離，并對實體審判加以有效的制約外，其本身亦被分割為幾項亞控制權，如排期權。
財產(chǎn)保全實施權庭前證據(jù)交換主持權等。這些亞控制權雖然由作為一個整體的立。
案庭擁有，但各亞控制權的權力主體仍然是相對獨立的，在這些亞控制權之間亦存在。
一種權力的制約關系。因此，流程控制權本身即體現(xiàn)了分權制衡的思想。在這點上，
通過筆者法院的實踐證明，這種的改革是成功的。
2、建立審判程序性工作規(guī)范的操作制度，明確案件流程控制權部門和審判部門。
在程序性事務上的分工。在漳平法院案件管理實踐中，發(fā)現(xiàn)雖然證據(jù)調查、收集、舉。
證期限確定、證據(jù)交換和展示等等程序性工作由立案庭負責，但在和業(yè)務庭交接上由。
于職責不明確，在運作中常常會出現(xiàn)一些反復協(xié)調問題，并因制度性消耗一些司法資。
源。因此，筆者法院認為，首先在案件流程控制權和審判權相對分離，在剝離審判程。
序性事務的同時，應當建立符合司法運作模式的程序性操作規(guī)程，該規(guī)程可以對各個。
審判庭應履行的審判權職責進行界定，對立案庭應履行的流程控制權以及程序性工作。
也進行明確，從而真正達到以內部分工負責的方式在保證程序運作極大公正性的同時。
也極大提高司法效率。其次應細化案件流轉交接的各個環(huán)節(jié)的時限并對在案件。
流轉過程中，涉及到當事人申請財產(chǎn)保全、鑒定、調查等等因當事人啟動的程序事務。
一并明確審查部門和操作部門，案件在立案庭的由立案庭審判員審查，并交由書記員。
辦理手續(xù)，案件在庭審部門的由庭審法官審查，并交由書記員辦理手續(xù)。從而可以避。
免當事人拿個材料來，轉來轉去不知道交給誰，同時也可以提高法院形象，又可以極。
大提高司法運行效率。經(jīng)過實踐，上述的改革是獲得巨大成功。
3、利用立案庭擁有的流程控制權，對案件進行有效的簡繁分流，并且加強庭前。
調解工作。在筆者法院立案庭建立庭前調解是調解和審判分離的深化和真正的實踐，
是法院完善調解制度的必然選擇。案件在立案庭進行排期前可按庭前調解的可調性進。
行分類：第一類，規(guī)定涉及人身權的離婚、撫育、探視、贍養(yǎng)、撫養(yǎng)等案件及涉及勞。
動者權利保護的案件為必調案件；第二類，規(guī)定下列案件：（1）確認之訴的案件；(。
理的案件；(5)企業(yè)法人破產(chǎn)還債程序案件；(6)直接關系社會公共利益的案件等六類。
案件為不必調案件（對此類案件當事人要求調解的，仍可以進行調解），可以調解的。
案件則立即進入庭前調解程序，對庭前調解也規(guī)定相應的工作流程，規(guī)定調解時限，
杜絕久調不結現(xiàn)象。這樣一來就可以充分利用案件流轉控制權的分離真正為審判服務，
根據(jù)筆者法院在這方面的實踐操作，程序公正性和效率性都得到極大的提高。
4、建立動態(tài)的審判效率管理制度。筆者法院在審判動態(tài)效率管理上進行積極。
的探索，并通過立案庭流程跟蹤管理制度對每個審判員辦理案件的效率狀況進行動。
態(tài)統(tǒng)計和管理，同時體現(xiàn)在案件的分配上，誰的效率達不到要求的，少分配或不分。
配案件給他。具體操作如下：首先立案庭電腦里建立每個審判員的效率動態(tài)文件夾，
在該文件夾上體現(xiàn)每個審判員近二個月的開庭和參加合議情況，從工作時間體現(xiàn)。
每個審判員的工作量；其次，在該效率文件夾上體現(xiàn)每個審判員工作的質，即每個。
案件的開庭次數(shù)，當庭宣判率和平均結案天數(shù)；第三，在該效率文件夾上體現(xiàn)每個。
審判員辦理疑難案件情況，上訴案件維持和改判情況，從質量上來體現(xiàn)效率。這樣。
一來，每個審判員的工作情況和工作質量都一目了然，從制度上約束大家倡導效率，
力創(chuàng)效率。
5、對訴訟過程中分散的程序規(guī)定進行有效的整合，從而提高訴訟效率。
目前訴訟程序的一些規(guī)定是存在一定問題的，現(xiàn)行各地在最高院《五年改革綱要》。
框架內試運行的以審限跟蹤為核心的排期開庭制為基本模式的審判程序管理。凸顯。
服務、保障、監(jiān)督審判程序運作的功能，強調程序公正及時性的理念，以此提高審。
判效率。這些做法，較之改革前的審判管理散漫、隨意、效率低下來講，已是有相。
當大的提高了。但在對運行中的質量方面和效率方面卻缺乏有效的控制和整合。在。
訴訟中，當事人的訴訟活動與法院的審判活動無不分化為“證據(jù)的收集、爭點的形。
成”與“證據(jù)的審查、事實的判斷”兩部分。為了實現(xiàn)有效率的司法公正，必然要求。
將當事人與法院在這兩種活動中所投入的資源予以合理的分配，以求訴訟結果符合。
社會的一般正義。由此，將“證據(jù)的收集、爭點的形成”與“證據(jù)的審查、事實的判。
斷”加以嚴格的區(qū)分，在審判權的層次也加以分化，同時又要進行程序有效的整合，
這樣一來就會成為法院司法權高效行使方式的當然選擇。因此在程序運行改革上。
要建立一套的運行質量和運行效率的整合和評判標準。在程序運行質量評判標準上，
要按司法效率的兩個價值論上來建立兩個評判標準，一方面以經(jīng)濟價值論上確定。
考核標。
準和要求，除法定程序標準及最高院審判方式改革、證據(jù)適用規(guī)則要求時限。
外，還應設立立案時限率、庭審成功率、當庭宣判率、超審限率；另一方面從審判。
非經(jīng)濟價值角度上看，應建立非經(jīng)濟價值的考核標準和要求，具體說設立發(fā)回重審、
改判率、申請再審、申訴率。這樣一來不僅可以解決目前的觀念不統(tǒng)一問題，而。
且又可以確立審判管理和提高司法效率的方向問題。比如，現(xiàn)在許多法院在落實“。
簡單案件快辦，復雜案件精辦”時，將庭前準備和庭前調解從訴訟過程中分離出來，
成為一種獨立的準備程序。在筆者法院審判實踐中，對可調解案件均要先進入庭。
前調解，調解不成再進入排期，確定主審人員，開庭時間和地點，總體來說是落實。
了“簡單案件快辦，復雜案件精辦”，也極大提高了審判效率，但對于一些調解不。
成的案件則比原來要多出了調解的期間。為了最大限度整合司法資源，使庭前調解。
程序和審判程序協(xié)調進行，可以推出了在排期確定主審法官時，同時確定調解法官。
（也是庭前準備法官）的整合程序排期法。再比如，對舉證一些操作程序可以進行。
整合，現(xiàn)在有的法院采用“庭前聽證會”的做法，但實踐證明，開聽證會既耗費當。
事人和法院的時間，又難以確保當事人掌握舉證要領，有時還需開多次會，效果不。
理想。有的法院采取以書面指引當事人舉證的辦法，印制《通知當事人舉證函》或。
《當事人舉證須知》，在第一時間交給當事人，即在原告遞交起訴狀時送達原告，
向被告送達起訴狀副本的同時送達給被告。舉證函內容包括向當事人指明舉證義務。
的法律依據(jù)、審判所需的各方面證據(jù)、舉證的有關注意事項，以及不舉證的法律后。
果等內容。且可根據(jù)不同類型的案件需要不同方面的證據(jù)的實際，設計多種舉證內。
容不同的舉證函。通過這些舉證函能明確地為當事人提供舉證指引，當事人可很容。
易地按要求逐項落實，依時向法院遞交相關證據(jù)?？杀苊庠谕徶幸蜃C據(jù)不足或。
當事人舉證不當而要求當事人補充舉證或重新舉證，從而導致質證程序重復的情況。
往往在庭審中經(jīng)常出現(xiàn)證據(jù)不足，或有的證據(jù)未經(jīng)認證等情況，常常需要要求當。
事人補充舉證，使得一些本來比較簡單的案件一而再、再而三地重復質證，造成訴。
訟資源不必要的浪費和訴訟程序的無限度延長。此制度經(jīng)一些地方法院的實踐，證。
明是切實可行的，是能極大促進司法效率的。這些實踐中的改革不僅是司法公正。
的內在要求，也是效益原則的核心內容。
6、對于簡易程序適用和審判周期的問題。因為適用簡易程序有利于貫徹“兩。
便”原則：便利群眾訴訟、便利人民法院辦案。按照《民訴法》簡易程序的規(guī)定，
原告起訴被告應訴，人民法院對案件的受理審理，都簡化了程序和手續(xù)，不受普。
通程序某些規(guī)定的約束。手續(xù)簡便，方式靈活，使大量的民事案件通過簡易程序。
加以解決，可以避免當事人在訴訟過程中造成不必要的費工、費時，節(jié)省人力、物。
力、財力。減少了法官在訴訟過程中精力和時間的投入，有利于加快辦案速度，提。
高司法效益。所以應擴大簡易程序的適用范圍，在筆者法院審判實踐中，通過例舉。
法對簡易適用的范圍進行規(guī)定，從而增加簡易程序的操作性，真正發(fā)揮簡易程序的。
作用。而對于審判周期問題也從下例幾項進行完善：（1）要嚴格依照法律規(guī)定，
在法定期限內審結案件。因為《民訴法》對訴訟中的許多階段和環(huán)節(jié)，都規(guī)定了一。
定的時間，對法院或當事人具體訴訟行為的時間做了設置，即期間和期日。案件的。
審理期限，意味著對恣意的限制和對權利的制約。審理期限是克服和防止法官和當。
事人行為的隨意性和隨機性。為這些行為提供了外在標準，使之不能任意進行。審。
理期限還為程序參與者提供了統(tǒng)一化、標準化的時間標準，克服了行為的個別化和。
非規(guī)范化。從而使訴訟行為在時間上連貫和銜接，避免行為各環(huán)節(jié)的中斷。（2）。
要取消訴訟中止的彈性條款、應細化簡易程序轉為普遍程序的事由。要嚴格限制法。
院院長審批延長審理期限的自由裁量權。
7、改革傳統(tǒng)的案件審批制度，充分調動主審法官和合議庭的職能作用，建立。
激勵機制。首先，對于當庭宣判案件，可以由合議庭集體簽批，或由獨任審判員。
簽批，不必經(jīng)過庭長、院長。其次，法院制訂當庭宣判規(guī)則，對于有條件當庭宣。
判的案件，應當規(guī)定當庭宣判，對此應有相應的鼓勵政策和不予當庭宣判的懲罰。
措施。第三，對于所謂錯案，應區(qū)別對待，對于當事人不提供證據(jù)而敗訴，即使。
因為將來提供證據(jù)也不能認定法官的責任。因為實體上的判決，除顯示公平以外。
沒有根本的對與錯因此而對法官進行追究只能增加辦案人員的壓力影響。
當庭宣判。第四，根據(jù)目前的現(xiàn)狀，以及形勢發(fā)展的要求，法院應當設立準備庭。
負責進行證據(jù)交換、明確爭議焦點、指導當事人舉證、限期舉證、調查取證等。
開庭前的準備工作。綜上，只要認真對待，措施得當，司法效率一定會大大提高。
8、對于審判監(jiān)督程序無序化問題。首先，應改革現(xiàn)有的審判監(jiān)督制度。將無。
限申訴、無限再審改為有限再審，具體構想是：嚴格限制提起再審的主體，具體。
規(guī)定再審期限，確定法院級別管轄，明確規(guī)范再審事由。其次，是明確規(guī)定了再。
審的次數(shù)，變無限再審為有限再審。最高人民法院在《關于人民法院對民事案件。
發(fā)回重審和指令再審有關問題的規(guī)定》中規(guī)定：“各級人民法院依照民事訴訟法。
第一百七十七條第一款的規(guī)定對同一案件進行再審的，只能再審一次。”“上級。
人民法院根據(jù)民事訴訟法第一百七十七條第二款的規(guī)定指令人民法院進行再審的，
只能指令再審一次?！薄巴蝗嗣穹ㄔ焊鶕?jù)民事訴訟法第一百七十八條的規(guī)定，
對同一案件只能依照審判監(jiān)督程序審理一次?！奔锤骷壢嗣穹ㄔ阂涝洪L發(fā)現(xiàn)制。
度決定再審，對同一案件只能再審一次；上級法院指令下級法院再審，只能指令。
一次；各級人民法院根據(jù)當事人的再審申請，對同一案件只能再審一次。這樣明。
確的規(guī)定，彌補了民事訴訟法對再審次數(shù)以及再審申請人以同一理由無限申訴的。
缺陷，變無限申訴為有限申訴，變無限再審為有限再審是明確界定了引發(fā)再審程。
序的理由。第三，解決了申訴事由無限問題。針對刑事訴訟法、民事訴訟法和行。
政訴訟法對引發(fā)再審程序理由規(guī)定籠統(tǒng)，含義寬泛，不便操作的情況，最高人民。
法院在《關于規(guī)范人民法院再審立案的若干意見（試行）》（以下簡稱《若干意。
見》）中明確了發(fā)起再審的理由，解決了申訴事由無限的狀況。從實體公正和程。
序公正兩方面保證了再審案件的公正審理。第四，是明確規(guī)定了不予再審立案。
的情形，明確了提起再審的時間。為解決“申訴時間無限”的現(xiàn)象，《若干意見。
》明確了對一般刑事案件、民事和行政案件提起再審申請的時間為兩年，同時規(guī)。
定了不受兩年限制的刑事案件可以提起再審的情況，即認為可能對原審被告人宣。
告無罪、原審被告人在兩年內提出過申訴未被受理的，以及認為案件重大、疑難。
和復雜的，人民法院應當受理再審申請。
以團隊管理為的論文篇十六
三、優(yōu)化工作流程。
一個團隊里面有許多個角色，每一個都有著至關重要的地位，因為在合作過程中總會出現(xiàn)這樣那樣的問題，如果中間環(huán)節(jié)有延誤，都會影響團隊的工作效率。所以我們一定要規(guī)劃好我們的工作流程哦。
四、優(yōu)化合作時間。
以團隊管理為的論文篇十七
項目經(jīng)理是項目管理過程中是最活躍的項目管理者，對于項目經(jīng)理隊伍的培養(yǎng)，已經(jīng)開始受到許多企業(yè)的重視。但是在企業(yè)中，企業(yè)級項目管理體系往往是企業(yè)中的一個管理制度的系統(tǒng)，一般都會涉及到企業(yè)中方方面面的工作，項目經(jīng)理只是其中的一種角色。在具體項目中，企業(yè)中項目管理、產(chǎn)品管理、資源管理這三條管理主線都會對項目產(chǎn)生影響，除了項目組直接承擔項目中的具體工作外，企業(yè)中各個相關的管理部門的工作也會對項目有直接或間接的影響。
因此，企業(yè)級的項目管理體系，也不僅僅是項目經(jīng)理的責任，更強調企業(yè)中各個相關方面的配合，因而項目管理者也就不僅僅是指項目經(jīng)理，還包括與項目相關的各個管理部門的管理者。不論企業(yè)中的組織結構如何，在企業(yè)的項目管理體系中，一般都會包含許多角色，這些角色可能對應到具體人，也可能對應到一個團隊，具體的體現(xiàn)方式可以由于企業(yè)中具體管理要求的不同而不同。下面列出一些主要的角色供參考：
1、企業(yè)的決策者。
他們需要為企業(yè)提供清晰的發(fā)展目標和市場定位，對企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務的行業(yè)特點有著清晰的認識，能夠理解項目管理對于企業(yè)管理的重要作用，對于項目管理的一些基本原則，特別是企業(yè)級項目管理體系的要求應有一定的了解，以支持在企業(yè)組織結構、資源配備等方面的正確決策。
2、企業(yè)管理者。
他們對企業(yè)的核心任務應該有著清晰的認識，對企業(yè)的產(chǎn)品和服務的專業(yè)特點有著深刻的理解，對于項目管理的特點、特別是本企業(yè)中的項目的特點，應有清晰的認識，保證企業(yè)中建立的項目管理體系是合理的、高效的，企業(yè)的.各項活動都能夠有序進行。在企業(yè)的管理者當中，應該具有建立企業(yè)級項目管理制度體系的能力，能夠將項目管理方法運用到企業(yè)的日常管理當中，能夠協(xié)調好產(chǎn)品管理、資源管理和項目管理這三方面的關系，為企業(yè)中的項目建立相對有利的外部環(huán)境。
3、企業(yè)級項目管理者。
從企業(yè)管理的角度，協(xié)助企業(yè)管理者建立企業(yè)級項目管理體系，包括項目管理的制度流程、項目管理工具、項目管理培訓、企業(yè)項目的跟蹤和控制、項目間資源協(xié)調等。在許多企業(yè)中都是以項目管理辦公室（projectmanagementoffice，pmo）的形式存在的，要求在項目管理的理論、方法和實踐經(jīng)驗方面，有著深厚的基礎，對企業(yè)的產(chǎn)品和服務的市場特點及專業(yè)特點有著深刻的理解，對企業(yè)中各方面的工作特點都非常熟悉，具有很強的協(xié)調、溝通能力，能夠從企業(yè)的角度為各方面的管理者提供企業(yè)中項目的全貌信息，為企業(yè)中各類的項目管理者提供咨詢和指導。
4、產(chǎn)品經(jīng)理。
在企業(yè)中提供產(chǎn)品管理。產(chǎn)品經(jīng)理應對產(chǎn)品生命周期中的各個發(fā)展階段有著明確的目標要求，能對產(chǎn)品線結構及其專業(yè)的工藝特點給出準確的定義，能夠推動產(chǎn)品生命周期的發(fā)展。產(chǎn)品生命周期的實現(xiàn)，一般都離不開項目，因此產(chǎn)品經(jīng)理應對項目管理的概念、方法等有一定了解，將項目過程作為產(chǎn)品的生產(chǎn)線，能夠為項目定義出清晰的目標，為項目提供產(chǎn)品特征作為項目中有關活動安排的依據(jù)，對項目過程中的產(chǎn)品形成過程進行跟蹤和控制，保證項目的成果是符合產(chǎn)品生命周期的發(fā)展要求的。因此，產(chǎn)品經(jīng)理必須在明確產(chǎn)品發(fā)展要求的前提下，理解項目管理的要求，能夠運用項目過程來實現(xiàn)產(chǎn)品的發(fā)展。
5、資源經(jīng)理。
在企業(yè)中一般都會包含很多不同種類的資源，因此資源經(jīng)理可能是一個管理層，而且很可能是一些部門經(jīng)理，管理著人、財、物等資源。資源經(jīng)理應該根據(jù)企業(yè)的核心任務，結合市場情況，明確企業(yè)的資源需求的特點，如資源的種類、數(shù)量、生產(chǎn)能力、使用時間等，掌握資源的市場情況，知道資源的來源、發(fā)展趨勢、供需關系和市場價格等因素。不同資源的管理內容、方法也往往是不同的。這些資源經(jīng)理應能夠充分理解企業(yè)內的項目對資源需求的特點，做好資源準備，能夠根據(jù)項目的需要，及時、動態(tài)的為項目提供資源，在項目結束時幫助項目釋放資源，盡可能降低整體的資源成本。
6、項目管理信息系統(tǒng)經(jīng)理。
如果在一個企業(yè)中主要以項目的方式管理企業(yè)的各項工作，那么項目管理信息將成為企業(yè)管理信息系統(tǒng)的重要組成部分，企業(yè)眾多的管理信息都將在項目管理信息系統(tǒng)中得到綜合體現(xiàn)，直接影響著企業(yè)的日?；顒印Ｒ虼耍谄髽I(yè)內部應有人專門或重點負責企業(yè)的項目管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃、設計、實施、運行管理、維護升級等工作。項目管理信息系統(tǒng)經(jīng)理必須精通項目管理技術，對項目管理中的各種概念、術語、方法非常清楚，對相應的項目管理工具非常熟悉，對本企業(yè)的項目中的具體特點非常了解，能夠在企業(yè)的總體管理制度的要求下，將各方面相關的信息組織起來，有效的支持企業(yè)中不同管理角色在項目管理信息的需要。項目管理信息系統(tǒng)經(jīng)理，必須是一個既懂項目管理，又懂信息技術管理的角色。
7、項目經(jīng)理。
項目經(jīng)理是項目的一線管理者，不僅要在項目組內部進行協(xié)調溝通，更需要代表項目與外部進行溝通，包括與客戶、供應商的溝通，也包括與企業(yè)各個相關管理部門和各層管理者的溝通。項目經(jīng)理是項目組內外溝通的關鍵點。項目經(jīng)理必須精通項目管理的理論和方法，熟練運用項目管理工具，熟悉企業(yè)內與項目相關的各種制度和要求，具有高度的責任心和很強的溝通能力，能夠在企業(yè)所規(guī)定的各項制度的約束下，帶領項目組達成項目目標。
8、應用領域專家。
項目最終要提交產(chǎn)品或服務，所以必須有應用領域的專家參與項目，專家負責對項目中的專業(yè)技術問題作出決策，而項目經(jīng)理則主要負責根據(jù)專業(yè)要求組織好項目過程，兩者的職責分別對應工程過程管理和項目過程管理。因此，應用領域專家與項目經(jīng)理應該是分工、合作關系，應能夠將技術問題的解決方法轉變成為對項目過程組織的要求和建議，恰當?shù)南蝽椖拷?jīng)理提供項目決策的參考信息，在項目中對專業(yè)技術問題把關，配合項目經(jīng)理做好項目管理工作。因此，應用領域專家也應該對項目管理的方法特點具有一定的理解。
9、項目組成員。
作為項目組成員，對項目管理中的基本概念和方法應該有必要的了解，特別是企業(yè)內部所規(guī)定的術語、方法和工具，只有這樣，才能有效的支持項目經(jīng)理的工作，使得項目經(jīng)理的管理措施能夠得以執(zhí)行，并且在項目過程中真正完成好自己的工作任務。
從上述的例子可以看出，在企業(yè)內建立項目管理體系，幾乎涉及到企業(yè)的全體，不同角色的管理者都會對項目會產(chǎn)生不同的影響。因此，不能簡單的把項目管理者理解為就是項目經(jīng)理，而是應該充分考慮到來自各個方面的影響，針對不同角色的要求，使他們理解項目管理。
要做到這一點，最基本的方法就是培訓：
針對項目經(jīng)理進行培訓，在項目管理基礎理論、方法的基礎上，重點是根據(jù)企業(yè)的內部項目管理制度，為項目經(jīng)理提供企業(yè)中特定的項目管理方法，提高項目經(jīng)理的項目管理技能。
針對企業(yè)中的普通員工進行項目管理培訓，使他們基本了解項目管理的要求，重點掌握企業(yè)所要求的具體項目管理方法和工具，首先保證項目中的工作配合，同時也為企業(yè)的將來做好人才儲備。
隨著企業(yè)的項目管理的不斷改進和項目管理水平的不斷提高，在項目管理制度體系中必然會不斷出現(xiàn)新的管理要求，因此，項目管理的培訓應該是制度化、經(jīng)常性的。有的內容可以作為崗位技能培訓的內容，是為了保證企業(yè)中的項目工作的正常進行，有的內容則可以作為普及性的，是自由參加的，目的是擴大員工的知識面，提高企業(yè)的管理基礎。
在以項目管理作為主要管理方式的企業(yè)中，企業(yè)中的各項日常工作都是圍繞項目管理的，企業(yè)中幾乎所有的管理崗位都可能會涉及項目管理，有的企業(yè)中還設有專門的項目管理辦公室（pmo）和項目總監(jiān)。在這樣的企業(yè)中，應該考慮為企業(yè)內的項目管理者提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助企業(yè)的員工明確發(fā)展方向，提供發(fā)展機會，使企業(yè)的項目管理者隊伍總能保持有足夠的后備人員。
以團隊管理為的論文篇十八
作為工業(yè)設計項目績效管理核心部分的目標體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將設計師，設計項目的目標，設計項目的操作流程和諧地統(tǒng)籌起來，使設計師的執(zhí)行行為與工業(yè)設計部門發(fā)展的長期戰(zhàn)略目標、公司理念等相聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應。
績效目標的來源：
項目經(jīng)理、id設計師與助理id設計師各有其所對應的不同的職位責任。
部門總目標、業(yè)務流程最終目標，是該職位對總目標和流程終點的貢獻（關鍵目標一）。
項目的終極目標，是對項目總目標的貢獻（關鍵目標二）。
4.個人績效目標、對上級績效貢獻、對相關部門績效貢獻。
績效承諾應該是具體的、明確的、可達到的、可測量的，是團隊測評指標的分解。每項目標應該用路標或輸出描述，并制定時間、范圍、成本和質量等作為評價的參數(shù)。
實施pbc需要注意：強調管理而不是考核；強調設計主管與設計師共同參與而不是單向命令；強調雙向溝通而不是一言堂。
2.3、目標量化--分階段目標。
績效目標需制定整個設計項目的目標及分階段目標，即造型項目最終需要達到一定的造型質量并能順利結案，各階段需要有階段性的成果體現(xiàn)。
id項目一般來講分為設計輸入、草圖階段、效果圖階段和手板階段等，運作時需要對所界定的各階段依照pbc進行分解制定階段性目標。
以團隊管理為的論文篇十九
——本文通過對未來企業(yè)形態(tài)變化的描述，從而探索企業(yè)的變革規(guī)律，其中觀點建立在組織形態(tài)管理理論與企業(yè)進化規(guī)律的基礎上，引用的理論依據(jù)、方法論均來自《進化：組織形態(tài)管理》一書。
傳統(tǒng)企業(yè)績效管理問題越來越突出，我在以前的文章中（諸如《企業(yè)轉型謹防績效管理“硬傷”》）中反復提及，并非績效管理理念過時，而是市場環(huán)境發(fā)生了改變，作為統(tǒng)一企戰(zhàn)略、運營與個人重要的組織管理機制，必須及時做出調整。
轉型企業(yè)績效管理如何設計？畢竟這是企業(yè)激勵機制的核心內容，當傳統(tǒng)企業(yè)面臨轉型危機時，績效改革必然率先垂范，然而要想構建新的績效管理機制，首先需要具備三引擎的運行環(huán)境，否則績效改革事倍功半。
轉型企業(yè)績效管理如何設計先從績效管理演變規(guī)律說起。
績效管理演變規(guī)律。
績效管理的方法論主要源自德魯克的目標管理理念，而目標管理中隱含著一對基本的哲學關系——“結果”與“過程”，這對關系隨著企業(yè)不斷進化體現(xiàn)出四種變化，而這四種變化就會形成四種績效管理形式：一是以結果為導向，即用結果說明過程的正確；二是以目標為導向，即以結果為主，過程為輔；三是以客戶為導向，即以過程為主，結果為輔，四是以過程為導向，即用過程說明結果的必然。這四種形式即形成績效管理的演變規(guī)律，從目前績效管理特征來看第四種形式尚未出現(xiàn)，多數(shù)中國企業(yè)的績效管理屬于第一種形式與第二種形式，第二種形式（以結果為主，過程為輔）是基于產(chǎn)品的績效管理，也就是所謂的傳統(tǒng)績效管理。不難判斷，新商業(yè)時代的績效管理形式將采取的是第三種形式——基于流程的績效管理（以過程為主，結果為輔），也可稱為全流程績效管理機制。向第三種形式轉變則是轉型企業(yè)的績效管理，這就是基于項目的績效管理。
為何是這樣一種變化規(guī)律？是因為在企業(yè)形態(tài)進化過程中（詳見《企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律》），分別出現(xiàn)了產(chǎn)品管理、項目管理、流程管理三種形式，這三種形式并非偶然，而是呈現(xiàn)一種有序的變化規(guī)律，仔細留意就會發(fā)現(xiàn)項目管理兼有產(chǎn)品管理與流程管理的特點，也可以說項目管理的“前生”是產(chǎn)品管理，而“后世”則是流程管理，傳統(tǒng)企業(yè)在進化過程中也不可能從產(chǎn)品管理直接演變到流程管理，中間必然要經(jīng)過項目管理，因此所有的管理機制都要嫁接在項目管理中。
轉型企業(yè)績效要想順利實施，僅僅有項目管理還不行，需要具備“三引擎”的運行環(huán)境，項目管理僅僅是其中一個引擎而已。
“三引擎”的運行環(huán)境。
何謂“三引擎”？三引擎即傳統(tǒng)企業(yè)轉型“三引擎模型”，是指矩陣型組織結構、二元管理基礎以及項目管理方式，我把它們稱為轉型“三引擎模型”，之所以稱為“引擎”，是因為傳統(tǒng)企業(yè)轉型是一個系統(tǒng)工程，破舊立新對企業(yè)挑戰(zhàn)太大，通常企業(yè)采取吐故納新，通過以點帶面的方式進行變革，因此需要“引擎”帶動；之所以稱為“模型”僅僅是因為這三者相輔相成、相互作用，任何一種力量都需要其他兩者支撐，從而形成一種穩(wěn)定模式，有了這“三引擎模型”，傳統(tǒng)企業(yè)轉型即具備了基本條件，我在《傳統(tǒng)企業(yè)轉型“三引擎模型”》一文中有過詳細介紹。
縱觀中外企業(yè)，但凡擺脫“傳統(tǒng)企業(yè)”標簽都能發(fā)現(xiàn)“三引擎模型”的身影，三大引擎幾乎成為轉型期管理機制中的“標配”，有了這三大引擎，傳統(tǒng)企業(yè)變革具備了基本條件。轉型企業(yè)績效管理機制就需要在這種運行環(huán)境中構建。
如果說有些企業(yè)績效改革未能發(fā)揮效果，并非績效管理之過，而是傳統(tǒng)企業(yè)管理模式并不支持，當傳統(tǒng)企業(yè)內部三引擎出現(xiàn)時，就會為績效變革的`實施鋪平道路。
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