4.心得體會不僅僅是對經(jīng)驗的記錄，更是我們對生活感悟的深入思考。寫心得體會時，我們要注重觀察和思考自己的經(jīng)歷。心得體會是在工作、學(xué)習(xí)或生活過程中，通過總結(jié)和概括自己的經(jīng)驗和感悟，形成的一種文字表達(dá)形式。它可以反思過去的經(jīng)歷，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，對今后的發(fā)展和改進提供指導(dǎo)和啟示。寫心得體會是一個反思自己的機會，有助于提高自我認(rèn)知和個人成長。那么如何寫一篇較為完美的心得體會呢？首先，要明確寫作目的和主題，清楚表達(dá)自己的感受和觀點。其次，要有具體的參考材料或案例，用以支撐自己的觀點和經(jīng)驗。同時，要注意語言的準(zhǔn)確性和簡潔性，避免語句冗長和模糊不清。最后，要進行適當(dāng)?shù)姆此己涂偨Y(jié)，找出自己的不足和改進方向。以下是小編為大家收集的心得體會范文，僅供參考，希望能給大家一些寫作思路和啟示。在寫作過程中，要根據(jù)實際情況進行創(chuàng)作，不要完全照搬范文，保持個人獨特性和觀點的表達(dá)。通過寫心得體會，我們可以更好地了解自己，促進個人成長和進步。讓我們一起來看看吧。
合伙人制度心得體會篇一
一、經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個需求：
1、學(xué)習(xí)的機會。
有能力有本事的人都是一點點學(xué)習(xí)成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學(xué)不到本事都會離開。
2、現(xiàn)金的回報。
3、晉升空間。
在一家企業(yè)干了幾年還是一個基層員工，是你?你愿意干?晉升通道沒有設(shè)計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了!
4、未來愿景。
企業(yè)文化沒做好，員工不知道未來發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價值觀!
二、影響員工去留的企業(yè)因素：
1、沒打造好企業(yè)文化;。
2、老板錢給少了;。
3、員工工作沒希望，沒動力;。
為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類企業(yè)的的店長，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導(dǎo)致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們?nèi)绾斡霉蓹?quán)激勵打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。
三、不同企業(yè)對同一件事情有著不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：
1、小企業(yè)：
(1)把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
2、中企業(yè)：
(1)把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)比較明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
3、大企業(yè)：
(1)把每個崗位的工作干好的標(biāo)準(zhǔn)非常明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)非常明確;。
四、改進方式。
真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動運轉(zhuǎn)，輕松經(jīng)營。這樣，老板才能騰出更多時間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。
1、把每個崗位工作標(biāo)準(zhǔn)明確;。
2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)明確;。
合伙人制度心得體會篇二
“亞布力中國企業(yè)家論壇第xx屆年會”于20__年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開。郁亮出席并發(fā)表了關(guān)于萬科事業(yè)合伙人制的演講。
一、郁亮人才觀：人才其實比“資本”更重要。
一個企業(yè)創(chuàng)新有很多，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機制上創(chuàng)新可能是更根本的。
我非常認(rèn)同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當(dāng)做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由于我們在深圳，當(dāng)時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區(qū)。這個時候萬科從零開始做大，后來上市了，我們發(fā)現(xiàn)有了一點錢之后，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應(yīng)該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰(zhàn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)現(xiàn)，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對于萬科這樣的公司我們并不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。
二、人才機制：一路變革，萬科三個階段三大做法。
對于這樣的變化，萬科在這三個認(rèn)識階段后面，代表著萬科三種不同的做法。
第一階段，創(chuàng)業(yè)期提出“人才是資本”，強調(diào)“廣招優(yōu)秀人才”
我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來參與創(chuàng)業(yè)的過程。只要是優(yōu)秀人才我們都?xì)g迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚?！?/p>
第二階段，提出“人才是第一資本”的時候，啟動“職業(yè)經(jīng)理人制度”
依靠職業(yè)經(jīng)理能力把企業(yè)經(jīng)營好，來創(chuàng)造價值。做到20__年，萬科歷史上出現(xiàn)第一次的小問題，出現(xiàn)在哪里呢?那一年萬科的增長，無論是規(guī)模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團隊那年沒拿獎金，就是因為下降。創(chuàng)造價值是我們的天職，對于職業(yè)經(jīng)理人來說，創(chuàng)造價值是我們的使命。那創(chuàng)造什么價值就成為了要探討的問題。創(chuàng)造價值只是賺點錢嗎?我們在管理內(nèi)容里面引入這一點。那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團隊，創(chuàng)造了多少真實價值呢?后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創(chuàng)造價值上是不應(yīng)該稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們創(chuàng)造真實價值部分，分享真實創(chuàng)造的這部分。于是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發(fā)放，這個做法效果很明顯。20__年12.65%，到20__年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了，20__年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關(guān)系，賺好錢，賺增值價值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛?職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。
第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求出現(xiàn)矛盾后，提出“事業(yè)合伙人階段”
外部的挑戰(zhàn)包括什么呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點點不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔(dān)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現(xiàn)了矛盾。經(jīng)過中國職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ撕芏嗟胤?。我去各個互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準(zhǔn)備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，kkr、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級為事業(yè)合伙人。
三、新時期萬科“事業(yè)合伙人”的3個做法。
從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣?xùn)|西，如果說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔(dān)”這兩個字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。你創(chuàng)造了價值當(dāng)然可以分享創(chuàng)造價值的成果;如果你損毀了價值，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：
第一個層面，上面的2500核心骨干持股計劃。
我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。不僅要創(chuàng)造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應(yīng)該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應(yīng)該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎(chǔ)上變得一致了。
第二個層面：中間的“項目跟投制度”
其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設(shè)計師有品位，房子越蓋越漂亮?，F(xiàn)在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設(shè)計師的感受上去了?這個事情從來沒被討論過，因為設(shè)計師都有個成就欲望，有能力請最好的設(shè)計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應(yīng)該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產(chǎn)品和服務(wù)，這個時候又跟公司股東的意見一致了。
跟投之后我們也發(fā)現(xiàn)實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，但是在這個社會上這樣的情況還是時有發(fā)生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了我還倒霉，最多匿名舉報就不錯了。現(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個創(chuàng)新。
第三個層面：執(zhí)行層的“事件”合伙人。
第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責(zé)權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)任組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長才可以收到最好的效果。
所以三個層次——上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合伙——構(gòu)成目前我們事業(yè)合伙人的三個做法。
新領(lǐng)域——探索供應(yīng)商層面的合伙人機制。
當(dāng)然我們還有很多的疑問，就是錢從哪里來，會不會有短期行為的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行為問題，但是我們還有持股計劃，第四年才拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會被發(fā)現(xiàn)，會影響你整個股票的表現(xiàn)，連累所有人。
所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因為給了很多趕工費。后來跟總包商量，因為他是合伙人，他說你放心我一定找最好的人給你干活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合伙、事業(yè)合伙這件事情，一步步地往前推進跟摸索。
我在想，中國的企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業(yè)合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報一下我們的做法和想法。
合伙人制度心得體會篇三
(提問者：應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)友，提問時間:20__年05月05日)。
答:。
律師事務(wù)所的管理，簡而言之可分為人、財、業(yè)務(wù)三大部分，而不同性質(zhì)、不同規(guī)模的事務(wù)所對這三方面的管理也不盡一致。
一家規(guī)模比較大的律師事務(wù)所，除了有其完整的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和各種制度，再聘請專業(yè)管理人員進行專門管理是可行的。
但對一家規(guī)模比較小的事務(wù)所來講，這種模式卻未必合適。有的管理采用無為而治可行，有的管理無而則亂。有些事務(wù)所管理嚴(yán)格具體，有些事務(wù)所比較原則和寬松，這都因時、因人因具體條件而言。但有一點就是不能說一名好的大律師就是一名好主任、好管理者，二者是不同的專業(yè)，不同的人材，可以兼得，但并不一致。
本文擬從律師事務(wù)所的組織形式、決策機制、行政運作、分配機制、人才資源、業(yè)務(wù)質(zhì)量等方面對目前律師事務(wù)所管理中存在的問題進行一番理性的思考，并設(shè)想了一些對策。
【組織形式方面】。
的專職律師均為合作人)，其資產(chǎn)一般是合作人共同共有(這種制度是我國計劃經(jīng)濟時期的產(chǎn)物，在發(fā)達(dá)國家是沒有的)。全體合作人既是律師事務(wù)所的擁有者，又是管理者和創(chuàng)收者。由于權(quán)利人多(而且一般不存在級差)，不僅產(chǎn)生決策成本大的弊端(目前一些合作所采取股份制運作，有的還建立所務(wù)委員會來集中行使決策權(quán)，確實取得一些成效，但是不能從根本上解決問題)，而且極易產(chǎn)生分配上的平均主義傾向。這種權(quán)利、義務(wù)的不合理配置，將嚴(yán)重制約律師事務(wù)所的發(fā)展。
即使是合伙所也要建立開放式的、能上能下、能進能出的、有級差的合伙人制度，打破合伙人終身制和合伙人權(quán)利絕對平等論。
規(guī)模較大的合伙制律師事務(wù)所條件成熟時可以向有限責(zé)任公司發(fā)展。改革的目的：淡化權(quán)利均等意識，強化責(zé)、權(quán)、利對等意識，建立先進的科學(xué)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。
【決策管理方面】。
律師事務(wù)所的權(quán)力機構(gòu)是合伙人(合作人)會議。
目前存在的問題是：
二、有的律師事務(wù)所的所有合伙人，均等地享有“一人一票”(國際大所梅森律師行稱之為“決策統(tǒng)一模式”)，使意見難以集中，無法高效決策。
解決的辦法是采取“比重投票制”(根據(jù)資歷、創(chuàng)收等貢獻因素，確定不同合伙人所投票的比例)，以建立科學(xué)的民主集中的決策機制。創(chuàng)新的目的：既要淡化個別人(美國律師界稱為“仁慈的獨裁者”，我國稱為家長)在決策中的集權(quán)傾向，又要防止純粹民主化的傾向，強化決策中的民主集中制原則，以提高決策的效率。
規(guī)模較大的事務(wù)所應(yīng)設(shè)立高級合伙人或者管理(所務(wù))委員會，作為決策機構(gòu)或權(quán)力機。
構(gòu)的常設(shè)機構(gòu)，以解決人員多決策成本大的問題。行政運作管理方面。過去是主任負(fù)責(zé)制，主任直接指揮秘書科(辦公室)或行政人員，甚至自己直接來實施管理。
現(xiàn)在多數(shù)律師事務(wù)所，是合伙人既負(fù)責(zé)決策又負(fù)責(zé)日常管理，將“平等的介入管理”作為合伙人的一項不爭的重要權(quán)力。
新的理念是權(quán)力機構(gòu)授權(quán)給部分合伙人組成管理委員會。
有一個管理合伙人(一般是主任)來負(fù)責(zé)，而主任如果不是管理合伙人，則只是作為一個形象代表(有人戲稱為英國女王)。中、大規(guī)模的律師事務(wù)所可以建立行政部(辦公室)，聘請一名執(zhí)行(行政)經(jīng)理(主任)(一般非執(zhí)業(yè)律師和合伙人)，上對管理合伙人負(fù)責(zé)，下負(fù)責(zé)處理日常行政事務(wù)。這樣既可以減少合伙人的管理成本，同時避免了合伙人之間因日常管理而產(chǎn)生的矛盾，又減少了管理層次和環(huán)節(jié)，提高了管理效率。
創(chuàng)新的目的是淡化主任和合伙人在具體執(zhí)行中的作用，強化管理合伙人、行政經(jīng)理在執(zhí)行中的地位和作用，以提高執(zhí)行效率。
【人才資源管理方面】。
人材包括知識型、專家型、社交型、管理型、專業(yè)型、復(fù)合型、開拓型、經(jīng)營型、操作(工蜂)型、合作型等類型。
人才資源管理是指人才的認(rèn)定、引進、培養(yǎng)、分工、使用、晉升、淘汰、評價、待遇、獎懲等機制。當(dāng)前律師事務(wù)所存在的問題主要有：強者(合伙人)間的內(nèi)耗，專業(yè)型、復(fù)合型、管理型人才奇缺，不愿引進和培養(yǎng)年輕律師，人才的流失和必要的淘汰機制的缺乏等。
長久不衰。
創(chuàng)新的目的是淡化以收費為衡量人才唯一標(biāo)準(zhǔn)的實用主義觀念，強化對不同人才(當(dāng)前尤其是年輕、專業(yè)、復(fù)合型人才)的引進、培養(yǎng)、使用和考評、激勵等制度建設(shè)，盡快建立科學(xué)的人才管理和運行機制。
【業(yè)務(wù)管理方面】。
目前多數(shù)律師事務(wù)所的業(yè)務(wù)(客戶)開發(fā)多為律師個人所為，案源理所當(dāng)然自己據(jù)有。這樣就出現(xiàn)了律師個人開發(fā)的案源，無論辦的了、辦不了都辦。導(dǎo)致有的律師吃不了也要吃，有的律師吃不飽卻沒的吃。既造成律師事務(wù)所人力資源的浪費，團隊協(xié)作差，又難以確保辦案質(zhì)量。
解決的辦法是律師事務(wù)所既要統(tǒng)一市場(客戶)開發(fā)，整合客戶資源;又要按照律師的專業(yè)、能力和特長統(tǒng)一調(diào)配，整合人才資源。
具體細(xì)化就是要制定市場開發(fā)規(guī)劃和實施辦法，建立案源報告、審查、獎勵和案件統(tǒng)一受理、統(tǒng)一分配制度，建立主辦律師和律師助理制度。
創(chuàng)新的目的是淡化律師事務(wù)所業(yè)務(wù)開拓和執(zhí)業(yè)的個人化、自由化傾向，強化律師事務(wù)所的團隊協(xié)作和專業(yè)化分工，促進律師事務(wù)所的規(guī)?；I(yè)化、品牌化發(fā)展。
【分配機制方面】。
目前多數(shù)律師事務(wù)所采取的“提成制”，并不等于真正意義上的“效益工資制”。廣義的效益應(yīng)該包括社會效益、經(jīng)濟效益、管理效益三大項。
細(xì)化還應(yīng)包括品牌、政治、人才、團隊、文化、宣傳等效益，以及市場開發(fā)、辦案數(shù)量、社會公益和經(jīng)營管理的投入及產(chǎn)出等因素。
不利于相互協(xié)作和團隊精神的形成。當(dāng)前，一些發(fā)達(dá)國家的律師行采取的“配額方式”分配制度、“貢獻總和”分配制度和“臺階式”分配制度，對我們都有借鑒作用。
我們有些律師事務(wù)所已經(jīng)試行了“年薪制”(合伙人是年薪+分紅，聘用律師是年薪+獎金+案源提成)，實際操作中已考慮并吸收了以上多種分配制度的優(yōu)點。但是“年薪制”的實行需要一定條件：如規(guī)模大或?qū)I(yè)化程度高，市場份額大，案源有保證，嚴(yán)密的目標(biāo)管理和科學(xué)的評估體系等。改革的目的是淡化單純以收費額為效益和能力指標(biāo)的觀念，強化綜合效益(貢獻)和綜合能力指標(biāo)的觀念，以建立科學(xué)合理的分配制度。質(zhì)量管理方面。質(zhì)量是律師的生命線，事關(guān)律師事務(wù)所的聲譽、形象和效益。
如果說客戶是上帝，那么質(zhì)量的最高境界就是滿足客戶的要求。據(jù)統(tǒng)計80%的投訴是涉及或者有關(guān)服務(wù)質(zhì)量問題的，但是存在的問題卻是律師事務(wù)所普遍缺乏質(zhì)量意識，質(zhì)量管理非常滯后，導(dǎo)致律師誠信度的下降。所以對律師辦案(服務(wù))質(zhì)量的監(jiān)督控制顯得尤為重要。
英國律師公會的《客戶維護指南》要求律師行向當(dāng)事人保證：律師對當(dāng)事人的要求和期待有清楚的了解;客戶能了解律師可以為他們做些什么，需要付出多少費用;處理投訴和不滿的清晰的程序。
為此，我認(rèn)為職業(yè)道德教育是必須的，但制度建設(shè)才是最根本的。
律師事務(wù)所為了減少或避免投訴和賠償，提高社會公信度，必須盡快建立起完整的質(zhì)量監(jiān)控體系。重點抓住受理、辦理、結(jié)案三大環(huán)節(jié)，實行執(zhí)業(yè)公示和統(tǒng)一收案、統(tǒng)一委托(合同)、統(tǒng)一收費、統(tǒng)一分案。堅持案中檢查、文書審查、案結(jié)抽查、跟蹤服務(wù)、客戶反饋(表)、卷宗歸檔、質(zhì)量評估以及辦案責(zé)任制，重大、疑難案件集體討論制和過錯補救、賠償以及投訴程序告知等制度。
創(chuàng)新的目的：淡化重數(shù)量輕質(zhì)量、重辦案輕監(jiān)控的意識，強化質(zhì)量、誠信、品牌意識和。
質(zhì)量管理。協(xié)調(diào)機制方面。一家成功的律師事務(wù)所，除了要具有一個的辦案能力以外，還必須能靈活應(yīng)對、妥善協(xié)調(diào)各種復(fù)雜的社會關(guān)系。律師事務(wù)所是“人合”或以人合為最要特征的執(zhí)業(yè)機構(gòu)，而理念的相同或近似則是人合的基礎(chǔ)。
但是由于客觀上存在的年齡、性格、出身、學(xué)歷、經(jīng)歷、資歷、能力和身份、等級、財產(chǎn)上的差異，使律師事務(wù)所的人合時常出現(xiàn)問題。加之律師的“人力資本”的依附性，導(dǎo)致人才外流甚至律師事務(wù)所分裂。
對此，外部的力量(如司法行政和律師協(xié)會)又很難介入和成功協(xié)調(diào)，這就更需要內(nèi)部有一種機制來加以協(xié)調(diào)。
我認(rèn)為首先要有預(yù)案，在《章程》和規(guī)則中加以規(guī)定;其次是要有組織，如黨支部、合伙(合作)人會議、管理委員會、監(jiān)事會等;最后是辦法和程序，如怎樣發(fā)揮黨支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎樣發(fā)揮權(quán)力機構(gòu)的決策和管理機構(gòu)的行政以及監(jiān)督機構(gòu)的監(jiān)督作用。要強調(diào)自我協(xié)調(diào)，即在同組織、同等級機構(gòu)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，一般不要向外、向下級別組織尋求援助(更易導(dǎo)致對立和分裂)。
創(chuàng)新的目的就是克服或者緩和律師事務(wù)所人員之間的各種矛盾和內(nèi)耗，建立起律師事務(wù)所內(nèi)部的自治性質(zhì)的協(xié)調(diào)機制，保證律師事務(wù)所在人員穩(wěn)定的基礎(chǔ)上不斷求得發(fā)展。管理出品牌，管理出效益。作為自律特征非常明顯的律師業(yè)，在其成長發(fā)展的進程中，難免遇到一些管理方面的難題或缺憾。只有不斷探索，優(yōu)化管理機制，律師事務(wù)所才能規(guī)范運作，更好地為社會提供優(yōu)質(zhì)高效的法律服務(wù)。這同時也是促進司法公正、防止司法腐敗，依法治國、建設(shè)社會主義法治國家的重要保障。
合伙人制度心得體會篇四
萬科的合伙人制度采用了傳統(tǒng)的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經(jīng)營層控制力。
萬科設(shè)計了兩個制度，一是跟投制度，對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。二是股票機制，將建立一個合伙人持股計劃，也就是200多人的ep(經(jīng)濟利潤)獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的ep獎金將轉(zhuǎn)化為股票。
1、掌握自己的命運;。
2、形成背靠背的信任;。
3、做大事業(yè);。
4、分享成就。
換言之，不是大換血或發(fā)股票，而是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上，身份角色的進化。
1、跟有效的管理市值和鞏固經(jīng)營層的控制權(quán)。
2、改變?nèi)f科從投資買地到銷售結(jié)算這一項目操作全流程的所有行為。改善運營效率，形成背靠背的信任，進而創(chuàng)造最大價值。
3、更有效地激勵經(jīng)營層，無論是集團層面的持股計劃，還是項。
目層面的跟投制度，從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，這種身份上的轉(zhuǎn)變所帶來的變化是顯而易見的。
4、通過事業(yè)合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎勵制度，通過事業(yè)合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。
5、時刻保持新的生命力，不斷地讓優(yōu)秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，把萬科做得更大、更優(yōu)秀，保證團隊是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團隊。
四、事業(yè)合伙人制度意義—防止公司控制權(quán)的旁落。
萬科2020__年報顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生。
華潤入股萬科以來，一直以純財務(wù)投資者的身份出現(xiàn)，對萬科內(nèi)部具體業(yè)務(wù)從未干涉過。
但作為一家股權(quán)高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權(quán)的威脅：股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購。萬科建立事業(yè)合伙人制度或可以避免上述問題，它的提出也是出于這種考慮。從創(chuàng)始人王石引入華潤，自己變?yōu)閷I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權(quán)。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關(guān)系，無法與“野蠻人”拼死到底;一旦公司控制權(quán)旁落，職業(yè)經(jīng)理人和公司前景堪憂。
合伙人制度心得體會篇五
被外界視為“簡單而暴利”的房地產(chǎn)行業(yè)，今年或迎來一系列變革。昨日，由中國企業(yè)家俱樂部舉辦的20__中國綠公司年會在南寧舉行，在“房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型”論壇上，國內(nèi)房企老大萬科總裁郁亮現(xiàn)身，介紹了萬科目前正在進行的一系列轉(zhuǎn)型以及應(yīng)對措施。郁亮表示，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對傳統(tǒng)行業(yè)有較大的影響，萬科主要有兩大應(yīng)對之策，第一是要對客戶做好服務(wù);第二是推出“事業(yè)合伙人制”。
萬科首推項目合伙制。
郁亮此前在萬科春季例會上表示，擬推出“事業(yè)合伙人制度”，這是我國房地產(chǎn)企業(yè)首次推合伙人制。
據(jù)悉，該合伙人制度即部分項目原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。也就是說，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。
消息發(fā)出后，外界對于此舉的目的有種.種猜測。對此，郁亮昨日回應(yīng)稱，“事業(yè)合伙人制度”正在推行當(dāng)中，沒有遇到困難，因為這是大家都期盼的好事。他強調(diào)，“從執(zhí)業(yè)經(jīng)理提升為事業(yè)合伙人，我們并不只是給老板打工，我們不只是給投資人打工，我們也是為自己打工，我們相信最好的投資，就是投資自己的事業(yè)，我們給個機制，讓你投資自己的事業(yè)，這樣共同壯?！?/p>
此前有傳言稱，萬科可能會進入其他行業(yè)。對此，郁亮昨日表示，“以前有很多傳說，說萬科不想做房地產(chǎn)，改行做別的，做互聯(lián)網(wǎng)，做生物技術(shù)等，我們思考的結(jié)論是，需要用新的思想武裝自己，但目標(biāo)只有一個，把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做好，把原來的業(yè)務(wù)做好，而不是改行做別的東西?！?/p>
不過郁亮強調(diào)，萬科在未來的轉(zhuǎn)型中，必須考慮互聯(lián)網(wǎng)的影響。他稱，萬科走訪學(xué)習(xí)過很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統(tǒng)企業(yè)，包括小米、海爾這樣的，我們要接上云端，要上天，用互聯(lián)網(wǎng)新的思想武裝自己，我自己觀察，未來的時代，無論是上天入地，都要做得好，才能夠在下一步勝出，不接地氣不可能成功，光接地氣沒有云端思想的可能也不會成功，這是我們的觀察?！?/p>
是隨波逐流而已;第三點，新的時代大幕揭開的時候，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該做的，不是遠(yuǎn)離自己的領(lǐng)域，而是尋找新的伙伴，利用新的工具，將原有業(yè)務(wù)做得更好。
合伙人制度心得體會篇六
合伙人是指在商業(yè)、金融等領(lǐng)域中，共同投資、共同管理的合作伙伴。合伙人之間形成的合作關(guān)系，不僅僅是為了共同創(chuàng)造財富，更重要的是建立在相互信任、理解和支持基礎(chǔ)上的一種伙伴關(guān)系。在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，合伙人的作用越來越重要，成為一種重要的商業(yè)合作方式。
第二段：交流合伙人需要的五種能力。
作為一名成功的合伙人，需要具備以下五種能力。第一，溝通能力，能夠清晰、準(zhǔn)確地表達(dá)自己的想法和需求，并能夠正確理解合伙人的意愿。第二，協(xié)調(diào)能力，能夠協(xié)調(diào)合伙人之間的利益關(guān)系，找到各自的最佳著陸點。第三，領(lǐng)導(dǎo)能力，能夠在團隊管理中，合理地安排工作分配、提高工作效率，并能夠在關(guān)鍵時刻承擔(dān)責(zé)任。第四，創(chuàng)新能力，能夠在市場競爭中，尋找并開拓新的商機，創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式。第五，團隊合作能力，能夠在合作中，充分發(fā)揮各自的專長，協(xié)同工作，共同完成任務(wù)。
第三段：分享合伙人需要具備的信任和誠信。
信任是合伙人關(guān)系中最重要的基礎(chǔ)。沒有信任，合伙人之間的合作關(guān)系就會變得脆弱，難以持續(xù)。因此，合伙人之間需要建立相互的信任和誠信。在商業(yè)合作中，經(jīng)常會出現(xiàn)分歧和沖突，但是只要雙方都保持真誠、公正、坦率的態(tài)度，就能夠在相互尊重的基礎(chǔ)上，找到解決問題的方法。此外，在商業(yè)合作過程中，也需要互相尊重知識產(chǎn)權(quán)和商業(yè)機密，這也是誠信的重要體現(xiàn)。
第四段：反思合伙人經(jīng)歷帶來的成長。
成為一名成功的合伙人，并不是一蹴而就的過程。在與合伙人的合作過程中，我不斷地反思自己的行為、言語和態(tài)度，總結(jié)自己的經(jīng)驗教訓(xùn)，追求自我成長。在這個過程中，我學(xué)會了試著站在合伙人的立場思考問題，學(xué)會了耐心地傾聽他人意見，也知道了通過跨界學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，可以拓展自己的視野，提高自己的綜合實力。
作為一名合伙人，需要具備溝通、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新和合作的能力，建立相互信任和誠信的關(guān)系，不斷反思自己，追求自我成長。作為合伙人的過程不僅僅是追求經(jīng)濟利益的過程，更是一個相互扶持、相互成長的過程。只有通過合作和共同努力，才能夠?qū)崿F(xiàn)雙方的共同目標(biāo)，并取得持久的商業(yè)成功。
合伙人制度心得體會篇七
在當(dāng)今的商業(yè)世界中，商業(yè)合伙人已經(jīng)成為越來越流行的選擇。無論是創(chuàng)業(yè)初期還是發(fā)展中的企業(yè)，都需要有一個或多個合作伙伴來共同為企業(yè)的發(fā)展做貢獻。這篇文章將分享一些合伙人的體會和心得，介紹合伙人的角色以及他們在合作伙伴關(guān)系中的秘訣和成功的方式。
第二段：合伙人的角色
作為一名合伙人，每個人都必須承擔(dān)一定的責(zé)任和義務(wù)，以確保企業(yè)的成功。合伙人的職責(zé)包括：
1. 設(shè)定企業(yè)的目標(biāo)和愿景，并確保所有決策都符合這些目標(biāo)和愿景。
2. 招募、管理和培養(yǎng)團隊成員，確保團隊的凝聚力和有效性。
3. 管理企業(yè)的財務(wù)和其他業(yè)務(wù)流程，確保企業(yè)的穩(wěn)定運行和持續(xù)增長。
4. 參與市場營銷和銷售活動，幫助企業(yè)提高知名度、增加收入和擴大市場。
第三段：合作伙伴關(guān)系的秘訣
要讓合作伙伴關(guān)系成功，需要借鑒一些成功的經(jīng)驗和秘訣，例如：
1. 選擇合適的合伙人：選擇與自己背景和價值觀相符的人，可以建立更穩(wěn)固和合理的基礎(chǔ)。
2. 共享愿景和目標(biāo)：建立業(yè)務(wù)目標(biāo)和愿景，確保所有合伙人都了解和愿意為之付出努力，推動企業(yè)共同成長。
3. 分配任務(wù)和責(zé)任：明確每個人的職責(zé)和任務(wù)，以確保團隊關(guān)系和協(xié)作能力的穩(wěn)定性。
4. 相互信任和敞開心扉：積極溝通和互相支持，建立了解和信任的基礎(chǔ)。
第四段：合伙人的成功方式
最重要的是，合伙人需要學(xué)會如何成功合作和管理沖突，例如：
1. 建立有效的決策機構(gòu)：制定決策流程和流程，確保決策公正、合理和高效。
2. 協(xié)調(diào)和妥協(xié)：了解其他合伙人的關(guān)注點和利益，不斷達(dá)成妥協(xié)和解決問題的方案。
3. 摒棄個人利益：努力摒棄個人利益，以整體利益為第一考慮，確保合伙關(guān)系的長期穩(wěn)定性。
第五段：結(jié)論
在成功建立合伙關(guān)系的過程中，需要時刻保持團隊精神和引領(lǐng)者精神，不斷激勵和激發(fā)合伙人的能力，不斷提升企業(yè)的績效和業(yè)績。通過成功的合作和管理沖突，建立合理的決策機構(gòu)和流程，相互協(xié)調(diào)和妥協(xié)，空間可以優(yōu)化合伙人之間的關(guān)系，以構(gòu)建更優(yōu)秀和可持續(xù)的企業(yè)。成功的合伙人不僅是對自己的考驗，而且是對企業(yè)的成功和價值的更深層次的應(yīng)驗。
合伙人制度心得體會篇八
我發(fā)現(xiàn)國際著名的設(shè)計公司與我們的區(qū)別有三個：
第一：公司里孩子少老頭多，是個優(yōu)秀設(shè)計師的黃金年齡是35到45歲，因為這時候他們已經(jīng)擁有了很好的收入，他們懂得生活，懂得奢侈。這不是我說的是五角的合伙人說的，他說：能夠消費得起設(shè)計的人才佩當(dāng)設(shè)計師。(藍(lán)注：對)。
第二：著名設(shè)計師都成長于著名公司，他們在那里可以工作十幾年或幾十年。(藍(lán)注：這可不是都吧。)。
第三：著名的設(shè)計公司都非常優(yōu)雅，都像是美麗的博物館。(藍(lán)注：讓自己在美好輕松的環(huán)境下舒適的工作，是每個人的向往。昨日讀書，講到宋徽宗，藝術(shù)家為政者的三大毛病，一、愛聽奉承話、二、愛追求侈奢美麗、三忘了，趙佶用蔡京這權(quán)臣，蔡京本身是一個大書法家，書畫同源，趙佶與他惺惺相惜，可以理解。所以當(dāng)政者明智的話，找的人一定要互補，不能與自己相同)。
我決定我要以國際著名設(shè)計公司為榜樣，但是首先我要留住我的合作伙伴，讓他們相信我，相信我能讓大家過上好日子，30歲以后我們不改行，我們做一輩子設(shè)計師，當(dāng)時尚的老頭，當(dāng)能夠消費得起設(shè)計的人。
這就是我要改革的前因，當(dāng)時早晨設(shè)計百分之百屬于我一個人，今天早晨設(shè)計百分之百不屬于我一個人。
我能夠選擇今天的生活方式是我的運氣，首先因為我幸運地認(rèn)識了很多人，這些人都是精英，他們大部分是我的客戶以及客戶的朋友，我有一個優(yōu)點倒是真的，就是我總是能和我的客戶交上朋友，(藍(lán)注：能成為真正友誼層面的朋友，不是利益層面的朋友，是我的向往，但是真是好難得，很難超脫，而且有些事情是難以分的清楚的，魏來這么說，也不一定真能做到，能成為朋友，也是要有時間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、恰當(dāng)?shù)慕巧?，?dāng)思想共鳴、有共同語言時，開心共享，才會發(fā)生，和精英交朋友，只有自已也半斤八兩，或者臉皮極厚，才可以)不是酒肉朋友，也不是桑拿朋友，更不是夜總會朋友，是真正友誼層面的朋友。
我們發(fā)展成這樣的模式，與我的一些客戶有千絲萬縷的聯(lián)系，第一個人是何杰，他是著名的做企業(yè)并購的律師，我們都為遠(yuǎn)洋地產(chǎn)服務(wù)，他負(fù)責(zé)地產(chǎn)上市的工作，我負(fù)責(zé)上市形象的準(zhǔn)備，于是我們認(rèn)識了。他很喜歡我，請我為他們公司設(shè)計一些東西。我就有機會向他請教，因為他是企業(yè)架構(gòu)的專家，我把我的情況跟他一說，他就說合伙制，只有這個行得通，因為你們是腦力勞動，公司資產(chǎn)負(fù)債表幾乎等于零，你們的工作和律師一模一樣，律師事務(wù)所可以做到一千人，你們也能，但上不了市，你們就合伙制吧。(藍(lán)注：要緊的是愛學(xué)習(xí)，認(rèn)識人)。
那時候我根本不懂什么是合伙制，何律師說見過美國的議會吧，我說見過，他說就是那樣。我說那公司聽誰的，他說大家呀?少數(shù)服從多數(shù)，但是創(chuàng)始人會有一些特權(quán)，比如創(chuàng)始人一票頂三票。我說：那管什么呀?那公司不就不是我的了?他說：這種公司本來就不是你的，企業(yè)核心價值就是人才，人家一走什么都帶走了，你什么也沒有。
這就是我對合伙制最初的理解，可以說我是拒絕的，非常的抵觸。股份制不行嗎?假裝大方地給點所謂的干股，不就等于空頭支票嗎?對于老板來說，不疼不癢的。于是我開始學(xué)習(xí)和研究這個行業(yè)，于是我發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有著本質(zhì)的不同。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最重要的生產(chǎn)資料是資本，你當(dāng)老板的理由非常簡單：我有本錢。廠房是我租的，機器是我買的，所以我是老板，在這里干活的員工想自己當(dāng)老板可不容易，即使你學(xué)會了技術(shù)、學(xué)會了管理、學(xué)會了市場也沒有用，因為你沒有本錢。所以公司法最核心的東西就是保障本錢(資本)的安全。
別聽那些老板騙你說給你股份的鬼話，要是真給你就讓他把你的名字和所持股份比例寫在營業(yè)執(zhí)照上，于是謊言不攻自破。因為只要你擁有了一個企業(yè)的股份，你就享有了分紅的權(quán)利，你就可以不用來上班了，年底帶著會計找他分紅來就行了，這是法律規(guī)定的。創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)最害怕的就是這種“死人吃活人”，股東一多企業(yè)就承受不了了，肯定會倒閉。經(jīng)過學(xué)習(xí)我找到何律師說看來只有一條路，同桌吃飯各自掏錢，aa制?這就是合伙制。他說：“你很聰明?！?藍(lán)注：同桌吃飯,各自掏錢，就是合伙制，這比喻有意思。)。
在這個期間，我又跟王中磊請教，那時候我為華誼兄弟做設(shè)計，他經(jīng)常來我們公司。我發(fā)牢騷說設(shè)計師太有個性，真難管理呀。他笑著說：導(dǎo)演難管理還是演員難管理?還是設(shè)計師難管理?我當(dāng)然知道前兩個更加復(fù)雜，于是跪拜請教。
他說：關(guān)鍵在于你們這些開設(shè)計公司的人，都是自私和狹隘的人，你們剝奪了設(shè)計師的署名權(quán)，名譽權(quán)，設(shè)計師給這你們工作得不到榮譽，得不到成就感，當(dāng)然不開心，人不是完全為了錢。你看看你們設(shè)計行業(yè)，著名的設(shè)計師都是老板?可是當(dāng)了老板之后的設(shè)計師哪里還有創(chuàng)造力?你們的創(chuàng)造力不都是那些普通的設(shè)計師嗎?你們干嘛剝奪他們成為著名設(shè)計師的權(quán)利，你們應(yīng)該幫助他們成為著名設(shè)計師呀!(藍(lán)注：王中磊說的真好，我得多看點他的訪談和視頻，還有，得讓藍(lán)藍(lán)設(shè)計的設(shè)計師有署名權(quán)，幫助他們成為著名設(shè)計師。當(dāng)了老板之后的設(shè)計師往往沒有時間去做設(shè)計，創(chuàng)造力開始下降，人的精力有限，看來這道理人家早就懂了，這一定也有解決的辦法，看人家喬布斯)。
“可是他們出了名，離開我怎么辦?”
“那是天經(jīng)地義的，誰又不是誰的奴隸!不這么做人家會更快地離開你?！?藍(lán)注：對啊，沒有任何人能阻礙別人的發(fā)展，只有成就人，不可以阻礙同事的發(fā)展，只有建立了好的平臺和機制，才能大家發(fā)展。自私和陜隘是企業(yè)發(fā)展的敵人。)。
所以，平心而論，早晨設(shè)計的體制改革并不難，但是改了三年都是我內(nèi)心的掙扎，把我的企業(yè)真正的分給我的伙伴，它的目的就是依賴人才，保護人才，留住人才。(藍(lán)注：明白道理容易，實施難，難道魏來的合作人感受不到他的掙扎嗎?不可能，所以，現(xiàn)在他的第一批合作人走了一半，比起馬云的16將一二十年還留著，復(fù)星也是如此，還是要有大胸懷)它的做法就是讓一個有志于設(shè)計行業(yè)的青年，用5到10年的時間成為中國著名設(shè)計師，讓設(shè)計成為他可以終身依賴的職業(yè)，讓我們的合伙人成為上流社會的成員。
我想讓早晨設(shè)計成為中國的華誼兄弟，十年以后，你上網(wǎng)尋找中國著名設(shè)計師，假如有50個人，25個來自早晨設(shè)計，那25個是其他公司的老板。哈哈，如果真是那樣，我就成功了!這就像王中磊不是一個演員，也不是一個導(dǎo)演，但不耽誤他在那個行業(yè)的作為。(藍(lán)注：看王利芬訪談王中磊，最多的時候，王有一萬多群眾演員，管得人最多，王笑說：當(dāng)多少人的老板，就得給多少人發(fā)工資。王是個運營管理的生意人)。
簡單來說，合伙制是商業(yè)行為里最原始的合作形式，但是至今還是很多行業(yè)必行的方式，比如律師事務(wù)所、基金管理公司、建筑師事務(wù)所、會計師事務(wù)所等等……它的生存和維系不靠合同，而依賴公平的分配制度、民主的決策模式以及合伙人之間的友誼。(藍(lán)注：這些都可以專門了解一下。)。
合伙制就是議會制，它的股份是不可以帶走的，當(dāng)你離開了這個團隊你只能帶走大家的祝福。也就是說15年之后，當(dāng)我退休的時候，早晨設(shè)計除了發(fā)給我一個終身榮譽員工的獎狀之外，它就再也不屬于我了，原來屬于我的股份會被重新平分。(藍(lán)注：其實這種形式未必被人接受，還是按工作時間分錢的模式，沒有一勞永逸分紅模式。偉大是熬出來的，必須有人犧牲。連巴菲特、蓋羨、扎克伯格、牛根生，都是在得到巨額利益、股份幾年后才決定捐出，正常人在年紀(jì)輕輕時愿意放棄應(yīng)有的，很難?；蛘咴谌螘r已賺夠了名聲和錢，這種還是會造成急功近利的行動吧)。
這就是上個星期我們合伙人會議還說的事，我們一定要盡快完善我們的各種決策制度的民主化，等到我們這些創(chuàng)始人退休的時候，交給繼任的年輕人一個漂亮的早晨。如果真是那樣，我們這六個人就為中國設(shè)計行業(yè)創(chuàng)造了一間偉大的公司。
我之所以能走到今天，是因為我創(chuàng)業(yè)的時候就已經(jīng)厭倦了那種低檔設(shè)計師的生活。我今天鄭重的告訴大家，我早就不是一個設(shè)計師了，我20__年以后就很少設(shè)計過什么，那些作品都是我的合伙人和早晨設(shè)計的設(shè)計師的杰作，你們可以不喜歡我，詆毀我，但你們不要詆毀他們，他們是中國當(dāng)代最杰出的設(shè)計師。你問我是誰?我是中國當(dāng)代最杰出的設(shè)計企業(yè)家。(藍(lán)注：包益民，也是如此。設(shè)計到一定程度，會發(fā)現(xiàn)設(shè)計是很小的，企業(yè)運營中不重要的一部分，決定企業(yè)生死的另有其它，往往會向企業(yè)家轉(zhuǎn)。白馬韓子定，亦如此。)。
合伙人制度心得體會篇九
第一條合伙人會議是本所的最高權(quán)利機關(guān)，合伙人會議所做出的決議必須貫徹執(zhí)行。
第二條合伙人會議對本所的重大事務(wù)(指增、減合伙人，律師事務(wù)所的解散、與其他律師事務(wù)所的合并、兼并，重大的項目投資，一次性開支達(dá)五千元以上含五千元的開支等)以及合伙人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由合伙人會議決議的其他事項做出決議。日常事務(wù)及一次性開支在三千元以下不含本數(shù)的項目開支由主任會議決定，其他事務(wù)由律師事務(wù)所主任、副主任在各自的職權(quán)范圍內(nèi)行使管理權(quán)。
第三條合伙人會議的表決實行少數(shù)服從多數(shù)的原則。前條列舉的重大事務(wù)以全體合伙人的三分之二通過、其他事項以全體合伙人半數(shù)通過為有效，少數(shù)合伙人的'不同意見可以記入決議，但不影響決議的效力。
第四條合伙人會議由律師事務(wù)所主任負(fù)責(zé)召集主持。
第六條會議召集人的職責(zé)是：負(fù)責(zé)接受、整理合伙人對該次會議議題提案，并于本次合伙人會議前五個工作日通報全體合伙人;主持召開本次合伙人會議、制作會議決議書并下發(fā)全體合伙人。
第七條合伙人會議對需要表決的事項實行無計名投票制，只設(shè)贊成票和反對票，投棄權(quán)票視為贊成票。因特殊情況不能參加會議的合伙人，可以電話投票，投票情況應(yīng)當(dāng)記入會議記錄，由投票人事后補充簽名。
第八條合伙人會議原則上每半年召開一次，時間為六月和十二月的最后一個星期天。閉會期間如果發(fā)生重大事項確需召開合伙人會議的，由召集人提前五個工作日將議題及會議時間通知合伙人。
第九條對已生效的合伙人會議決議進行修改程序適用本規(guī)則。
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合伙人制度心得體會篇十
現(xiàn)如今的企業(yè)管理越來越關(guān)注合伙人制度，有的企業(yè)堅信其制度的管理能帶來的“宏利”；那么什么叫合伙人制度呢？合伙人在法學(xué)中是一個比較普通的概念，通常是指以其資產(chǎn)進行合伙投資，參與合伙經(jīng)營，依協(xié)議享受權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)，并對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限(或有限)責(zé)任的自然人或法人。合伙人應(yīng)具有民事權(quán)利能力和行為能力。在實際立法中，各國對于合伙人向合伙企業(yè)投資、合伙經(jīng)營方面的要求，是大體相同的，而對于合伙人的自然身份、合伙人對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的形式，以及民事行為能力的限定，則由于法系的不同和習(xí)慣上的差異而有所區(qū)別。在對合伙人的身份方面，多數(shù)國家規(guī)定合伙人可以是自然人也可以是法人，即允許法人參與合伙；少數(shù)國家或地區(qū)則禁止法人參與合伙。在對合伙人的行為能力方面，所有國家都禁止無行為能力人參與合伙，但對限制行為能力人參與合伙的問題，則有的國家予以允許，有的予以限制或禁止。合伙人公司是指至少兩個以上的合伙人擁有公司并分享公司利潤的企業(yè)，合伙人為公司所有者或股東。
根據(jù)員工持股計劃的實施，合伙人和股東的利益往往都是一致的，損害股東的利益實質(zhì)就是在損害自己的利益。
而在員工持股方面，合伙人制度根據(jù)長期利益捆綁和短期激勵各自的不同目的，主要分為持有公司股份和持有項目股份兩個方面，就是我們所謂的持股計劃和項目跟投。
那么隨著這一概念所衍生出來的主要特點是：合伙人享有企業(yè)經(jīng)營所得并對經(jīng)營虧損共同承擔(dān)責(zé)任；可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧；合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚 ?/p>
企業(yè)的傳統(tǒng)利益分配模式中，股東、管理層、員工之間的關(guān)系是自上而下的指令關(guān)系和分配關(guān)系。
企業(yè)的管理決策從上向下傳達(dá)，但被動接受指令的下級會因為個人本身的理解能力，個人利益和主管動力等原因?qū)е聢?zhí)行力度層層遞減，最終導(dǎo)致經(jīng)營效率的損失。同時，企業(yè)經(jīng)營成果的分配完全由上級決定，并通過固定薪酬、績效考核等一系列手段進行績效評價和發(fā)放，這樣的形態(tài)下員工完全是屬于被動的狀態(tài)。
很多管理者認(rèn)為做好合伙人制度就完事兒了，其實不然，合伙人文化才是合伙人制度的內(nèi)核。
二、事半功倍的法寶：投資規(guī)則。
實質(zhì)就是誰能投、投多少，不同的企業(yè)跟投規(guī)則都會不太一樣，但是實施好跟投規(guī)則，員工就會從原來接受任務(wù)演變成為積極尋找解決方案。
同時好的跟投規(guī)則還會讓員工的跨部門跨公司溝通變得無比順暢，從中也不會扯皮忽悠，大家共同尋找最優(yōu)的解決方案。最重要的就是跟投做好了之后，人人都將會變成企業(yè)的“營銷人員”，因為所有人都會認(rèn)為自己是公司/項目的主人，所以自然會做好所有工作。
三、合伙人奶酪的切割：接受陣痛。
任何變革都會帶來傷痛，合伙人制度也不例外，合伙人制度在推行的過程中一定會遇到不少的阻力和困難，因為這項制度動了一部分人的蛋糕。但是大家都知道，往往某項變革讓別人痛了，才說明變革有了效果，所以不必?fù)?dān)心，接受陣痛，沒有誰的奶酪是不能被動的，一些變革動了某些人的奶酪,，說明變革真的落到了實處。
案例分析：
萬科采取合伙人制的目的是為了加強公司經(jīng)營層控制力，對象是公司經(jīng)營層。其模式是萬科成立了深圳盈安財務(wù)顧問有限合伙企業(yè)，其中普通合伙人為深圳盈安財務(wù)顧問有限公司，有限合伙人為上海萬豐資產(chǎn)管理公司和華能信托有限公司，這三家的實際控制人均為萬科。盈安合伙在二級市場不斷買進萬科股票，目前已成為萬科第二大股東。資金來源于員工的ep(經(jīng)濟利潤)獎金;引入外部杠桿資金，放大資金效應(yīng)。事業(yè)合伙人制含有期權(quán)性質(zhì)，事業(yè)合伙人簽署《授權(quán)委托與承諾書》，將其在經(jīng)濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權(quán)益，委托給盈安合伙的一般合伙人進行投資管理，該部分集體獎金及衍生財產(chǎn)統(tǒng)一封閉管理，不兌付到具體的個人。萬科的經(jīng)濟利潤方案要求當(dāng)年的經(jīng)濟利潤遞延三年才能發(fā)放。
而阿里巴巴采取合伙人制的目標(biāo)是維持創(chuàng)始人公司經(jīng)營層控制力。合伙人制的對象是一個動態(tài)的實體，每年都會補充新成員。一般為在阿里巴巴工作5年以上，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化，有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，并對公司發(fā)展有著積極作用的管理者；二、合伙人必須持有公司股份，且有限售要求。
其次合伙人有其推薦流程：首先在任合伙人向合伙委員會提名推薦，并由合伙人委員會審核同意其參加選舉；再者在一人一票的基礎(chǔ)上，超過75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的選舉和罷免無需經(jīng)過股東大會審議或通過。
阿里巴巴的合伙形式合伙形式也較為新穎；賦予合伙人更多的公司事務(wù)決策和董事會席位，但不享有公司大部分的股權(quán)，課提名阿里大多數(shù)的董事，由股東會投票表決是否通過，若否決，合伙人可另行提名人選。其模式是成立一個合伙人團體，擁有董事會成員的提名權(quán)，成功地分離了所有權(quán)和控制權(quán)，從而使得控制權(quán)不會因為股權(quán)的減少而落入他人手中。
合伙人制度心得體會篇十一
20xx年4月，萬科推出了合伙人持股計劃，也就是事業(yè)合伙人制。萬科的事業(yè)合伙人制包括三個部分：合伙人持股計劃；事業(yè)跟投計劃；事件合伙人管理。
首先是合伙人持股。萬科在集團層面建立一個合伙人持股計劃，約2百多ep(經(jīng)濟利潤)獎金獲得者作為萬科集團合伙人，共同持有萬科股票，未來的ep獎金也將轉(zhuǎn)化為股票。
合伙人持股計劃起點是，20xx年，受市場環(huán)境影響，萬科的roe(凈資產(chǎn)收益率)降低到12.7%，僅略高于當(dāng)時的社會平均股權(quán)收益。于是，萬科在xx年推出了經(jīng)濟利潤獎金制度，如果萬科的roe超過社會平均收益水平，股東將按規(guī)定比例計提相應(yīng)的經(jīng)濟利潤作為獎金，否則，按相同比例從賬戶中扣除相應(yīng)金額。ep獎金作為集體獎金統(tǒng)一管理，三年內(nèi)不進行分配。
萬科把滾存下來的集體獎金，托第三方買公司股票。這不是一個股權(quán)激勵，也不是團隊從公司獲得的獎勵，而是將公司管理層的錢匯集買成股東，與股東同甘共苦。
其次是事業(yè)跟投。除了200多管理層，萬科還有2500多名骨干員工，怎么辦？萬科借鑒了pe的.做法，即項目跟投制度，要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目。萬科認(rèn)為，這個制度解決了投資問題，同時也可以督促項目操作者從客戶的角度提供性價比高的產(chǎn)品和服務(wù)。
最后是事件合伙人管理。公司病就是部門之間責(zé)權(quán)利劃分不清。成立事件合伙人，就是根據(jù)一件事情，可以臨時組織事件合伙人參與到任務(wù)中去，事情解決了就散，回到各自部門。以前都是職位高的人擔(dān)任組長，現(xiàn)在可以推選最有發(fā)言權(quán)的人來做組長。
萬科的事業(yè)合伙人制是對企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)界定，以及扁平化組織模式的創(chuàng)新、探索。
合伙人制度心得體會篇十二
我所在的實訓(xùn)單位是深圳證券交易所。在這里，接觸最多的是各種各樣的企業(yè)和企業(yè)家，其中既有已經(jīng)上市的公司，也有準(zhǔn)備上市或具有上市潛力的企業(yè)，還有許多服務(wù)于企業(yè)上市融資的投資機構(gòu)。上門走訪服務(wù)這些企業(yè)機構(gòu)，便是我日常工作的重要內(nèi)容。
10月底的一天，我隨同事有幸拜會了美的資本李飛德董事長。美的資本是美的旗下新成立的股權(quán)投資機構(gòu)，李董事長曾長期擔(dān)任美的集團高管，親歷了20__年集團重組上市、20__年收購德國上市公司kuka機器人等一系列重大資本運作。交流中，他細(xì)數(shù)美的從1968年創(chuàng)業(yè)，到當(dāng)下成為深市市值第一大民營企業(yè)的發(fā)展歷程，特別介紹了引入合伙人制度強化員工內(nèi)部激勵的做法。
他說：“美的的轉(zhuǎn)型升級始于20__年，20__年重組上市之后，公司開始不斷創(chuàng)新內(nèi)部激勵機制，相繼推出了股票期權(quán)激勵計劃(針對骨干員工)、全球合伙人和事業(yè)合伙人持股計劃(針對總裁副總裁等核心團隊)、限制性股票激勵計劃(針對部門負(fù)責(zé)人等管理人員)三種不同激勵方式。通過這些合理的制度設(shè)計，既保證了創(chuàng)始人在較低持股比例下對公司的絕對控制權(quán)，又實現(xiàn)了核心經(jīng)營管理及技術(shù)團隊與企業(yè)利益風(fēng)險的全面綁定。到20__年底，公司員工從過去的20萬人減少到15萬人，但凈利潤卻從20__年的50億倍增到200億。收購kuka之后，公司外籍技術(shù)人員大量增加，自去年開始，這些外籍員工也可以獲得期權(quán)和限制性股票激勵，做到了與中國員工同等待遇?！?/p>
合伙人制度的創(chuàng)新實施，對企業(yè)留住骨干人才、穩(wěn)定核心團隊、激發(fā)內(nèi)生動力、推動轉(zhuǎn)型升級功不可沒。
無獨有偶，我國某全球領(lǐng)先的ict(信息與通信)基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商企業(yè)亦是如此，企業(yè)的員工持股計劃也由來已久，隨著企業(yè)的發(fā)展，它已從內(nèi)部員工持股制度、期權(quán)激勵計劃演進為tup(timeunitplan)激勵計劃，以契合當(dāng)下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，鼓勵保持奮斗文化。在走訪那些知識、技術(shù)密集型擬上市公司時，同事們也總會提醒企業(yè)家盡早引入合伙人制度，提前做好股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，確保核心團隊穩(wěn)定。
作為現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，合伙人制度是解決雇傭制下雇員個人收益、成長與企業(yè)發(fā)展需求不匹配問題的一種有效治理機制，無論何種具體形式，其本質(zhì)都是為了打造個人與公司收益一致、風(fēng)險一致、目標(biāo)一致、價值觀一致的事業(yè)共同體。隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的興起，新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新模式、新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，人的因素變得越來越重要，一般意義上的激勵已經(jīng)無法滿足企業(yè)招攬優(yōu)秀人才的需求，這種更加緊密的共享、共擔(dān)、共贏的事業(yè)合伙制正契合了公司、股東和員工各方利益，充分激發(fā)出人的潛能和創(chuàng)造力，正成為企業(yè)競爭勝出的關(guān)鍵一環(huán)。
人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動力。于企業(yè)如此，于城市亦如此。
青島有著優(yōu)良的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)基礎(chǔ)，擁有得天獨厚的自然人文稟賦，每年吸引大量青年人來此就業(yè)創(chuàng)業(yè)。青年人來了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服務(wù)、包容的社會氛圍，我們更需要大量優(yōu)秀的企業(yè)、機構(gòu)和社會組織作為載體，來承載人才就業(yè)，支持其成長發(fā)展，推動其價值實現(xiàn)。
王清憲書記曾說：“搞活一座城，首先要搞活這座城的人?！边@里的人，不僅指個人，還應(yīng)包括這座城的法人。用最先進、最創(chuàng)新的內(nèi)部治理機制激活這里的每一個企業(yè)，激發(fā)其員工的內(nèi)生動力，相信我們將會擁有越來越多優(yōu)秀的“青島合伙人”。
合伙人制度心得體會篇十三
要實現(xiàn)組織變革、希望轉(zhuǎn)變組織能力來滿足未來戰(zhàn)略的要求，在這個過程中，“尊重人性、釋放人性”就顯得尤為重要。這就需要管理朝著扁平化、專業(yè)化的方向發(fā)展。在約束激勵機制方面，合伙人制度固然有好處，同時也要看到它的不足。
就此問題，天虹商場股份有限公司董事總經(jīng)理高書林在第17屆中國連鎖業(yè)會議上進行了分享，以下為部分演講內(nèi)容。
三個體會。
1.今天我們面臨重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)的經(jīng)營一定不能僅僅是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，它一定是一個全方位的系統(tǒng)工程，包括業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。而組織問題是管理變革當(dāng)中重要的組成部分。
2.現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化，因此，我們必須要去打破非常習(xí)慣的科層制的組織架構(gòu)，必須要有更多的靈活創(chuàng)新的能力，要求我們?nèi)?yīng)用好網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。過去科層制的架構(gòu)，邊界非常清晰，中心化的特點非常明顯，分工還有很多的規(guī)范。而在網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)里面，這些東西都不一樣。并不是說這兩種結(jié)構(gòu)誰好誰壞，而是我們要根據(jù)事物的發(fā)展，進行選擇和動態(tài)的調(diào)整。
3.基本上所有的實體零售企業(yè)，都在進行變革，在變革的過程中，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)有兩種類型，一種是面向成熟市場，第二種是面向成長型市場。面臨成熟市場的業(yè)務(wù)，更多要求我們有非常強的管理能力;而面向成長市場的業(yè)務(wù)，則更多要求我們有創(chuàng)新能力。當(dāng)這兩種業(yè)務(wù)類型在一個組織里面同時存在的時候，又會形成沖突，可能我們一些賺錢的業(yè)務(wù)，盡管在下降，當(dāng)它看到公司的一些新業(yè)務(wù)在虧損的時候，會給新業(yè)務(wù)形成很大的壓力。
從天虹來講，我們覺得有兩個非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決沖突。首先要去很好地區(qū)分哪些業(yè)務(wù)是面向成熟市場的，它更要求我們?nèi)娀芾?哪些業(yè)務(wù)又是面對成長型市場，需要更多的靈活和創(chuàng)新。其次要圍繞這兩種不同類型的業(yè)務(wù)，進行二元管理，無論是從人員的配置，還是績效指標(biāo)的設(shè)定，還是組織架構(gòu)設(shè)定，以及對授權(quán)分工都要去做相應(yīng)的調(diào)整。
天虹的實踐。
1.管理扁平化——決策權(quán)要扁平和溝通扁平化。
天虹的職能部門一定不允許超過三級，甚至很多職能部門，現(xiàn)在已經(jīng)是兩級了。在這樣的變革當(dāng)中，也會遇到很多問題。有很多原來的職能管理人員，減少了層級以后，就沒有位置安排，必須要轉(zhuǎn)化為專業(yè)人員，對內(nèi)部也是很大的沖擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會超過五個節(jié)點，也是要加快我們審批效率。
其次，扁平化更多地體現(xiàn)在日常組織溝通中?，F(xiàn)在天虹更多的在應(yīng)用微信，迅速建一個群，讓相關(guān)人員進到群里面，信息及時同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會大幅度提升。會議也做了一個變化，以后會議只適用于通過分享和需要參與討論的內(nèi)容，一對一的匯報不需要用會議的方式。
2.業(yè)務(wù)專業(yè)化。
天虹在大力的推進專業(yè)化?，F(xiàn)在的業(yè)務(wù)，變得更加復(fù)雜。面對實體零售業(yè)績的下滑，行業(yè)里有一個共識——真正的問題不是來自于電商的沖擊，而是來自于我們自身的業(yè)務(wù)，沒有做得那么好，我們專業(yè)化的程度需要進一步提升。
所以天虹在業(yè)務(wù)方面重新構(gòu)建了多個專業(yè)事業(yè)部：電商、超市、便利店、購物中心等。同時大力構(gòu)建職能部門，共享服務(wù)中心?，F(xiàn)在正在構(gòu)建三大共享服務(wù)中心：財務(wù)、人力資源和信息。
共享中心讓我們原來分散在各業(yè)務(wù)里面，但是工作又有比較大交叉的部門，進行一個整合。整合了以后，構(gòu)建一個更加專業(yè)的中心，以更好地支持各個業(yè)務(wù)板塊發(fā)展，讓各個事業(yè)部，依然能得到整個公司后臺的強大支持，這樣各個業(yè)務(wù)單位，并不是散兵游勇，而是成為特種部隊。
3.組織無邊界，工作任務(wù)化。
天虹在推進無邊界的組織變革。一個是通過流程，對于一些相對已經(jīng)成熟的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，把流程樹立清楚，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構(gòu)建原來部門化的新組織，即任務(wù)團隊。第三，在人才選拔上，從原來的相馬，變成了現(xiàn)在的賽馬，有很多需要創(chuàng)新開拓的領(lǐng)域，我們要讓員工積極的參與。給他一個平臺，讓他自己能夠參與到這種競爭中來，更多強調(diào)的是創(chuàng)新和突破。
4.約束與激勵。
最后在績效管理方面，天虹在大力推進超額利潤分享，把我們超過任務(wù)指標(biāo)的超額部分，大力度地跟團隊進行分享，一部分是按照品類，一部分是按照門店。
第二個方面就是探索合伙人制。合伙人制確實有它的好處，但在實行的過程中，也要看到它的局限性。企業(yè)現(xiàn)階段的合伙人制和一個合伙公司有很大的不同，像律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所，本來就是合伙人制的公司形態(tài)。我們直接借鑒它們的方法就有局限性。
另外，員工入股股份比例會占很小，能不能達(dá)到預(yù)期效果，其實是不一樣的。同時，合伙人制要求各個業(yè)務(wù)是相對比較獨立的，如果管理上不能非常清晰地核算出來，這就會給總部的管理帶來非常大的難度和問題。此外，很多相對獨立的業(yè)務(wù)，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個虧損，會不會喪失積極性等。
同時，合伙人制度中的公平公開問題、比例的制定、賄賂問題等都需要在實踐中解決。
總而言之，這種合伙人制的推行，還需要繼續(xù)探索。
合伙人制度心得體會篇十四
律師合伙人是律師事務(wù)所的一種合作模式，幾個律師一起開辦律師事務(wù)所，他們就是律師合伙人，泛指以下情況：
1.律師事務(wù)所與人合作經(jīng)營、或參與同一律師事務(wù)所，一起工作的人。
2.與別人共同從事于律師事務(wù)所的人。以贏利為目的共同經(jīng)營律師事務(wù)所而合伙的兩人或多人中的一個。
3.由律師事務(wù)所合伙組織結(jié)合在一起的律師。
4.一個與另一位合作或協(xié)助他執(zhí)行律師事務(wù)的人。
為完善律師制度，規(guī)范律師執(zhí)業(yè)行為，保障律師依法執(zhí)業(yè)，發(fā)揮律師在社會主義法制建設(shè)中的作用，八屆全國人民代表大常委會第19次會議于5月15日修訂通過《中華人民共和國律師法》，自1月1日起施行。
其中第三章第十四條和第十五條對律師合伙人有明確規(guī)定。
第十四條律師事務(wù)所是律師的執(zhí)業(yè)機構(gòu)。
設(shè)立律師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)具備下列條件：
(一)有自己的名稱、住所和章程;。
(二)有符合本法規(guī)定的律師;。
(三)設(shè)立人應(yīng)當(dāng)是具有一定的執(zhí)業(yè)經(jīng)歷，且三年內(nèi)未受過停止執(zhí)業(yè)處罰的律師;。
(四)有符合國務(wù)院司法行政部門規(guī)定數(shù)額的資產(chǎn)。
第十五條設(shè)立合伙律師事務(wù)所，除應(yīng)當(dāng)符合本法第十四條規(guī)定的條件外，還應(yīng)。
律師合伙人是律師事務(wù)所的一種合作模式，幾個律師一起開辦律師事務(wù)所，他們就是律師合伙人，泛指以下情況：
1.律師事務(wù)所與人合作經(jīng)營、或參與同一律師事務(wù)所，一起工作的人。
2.與別人共同從事于律師事務(wù)所的人。以贏利為目的共同經(jīng)營律師事務(wù)所而合伙的兩人或多人中的一個。
3.由律師事務(wù)所合伙組織結(jié)合在一起的律師。
4.一個與另一位合作或協(xié)助他執(zhí)行律師事務(wù)的人。
合伙人制度心得體會篇十五
1.1 專利合伙人的內(nèi)涵
20__年，達(dá)闥科技在成立之初就創(chuàng)立這項名為“專利合伙人”的機制。企業(yè)與研發(fā)人員的關(guān)系由于單純的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)化成為合伙與合伙的關(guān)系，合伙人機制也重構(gòu)了發(fā)明人與企業(yè)、人才與激勵回報、人才與專利資產(chǎn)、發(fā)明人與企業(yè)和利益相關(guān)者之間的關(guān)系，充分重視了知識型人才的創(chuàng)新意愿和回報體系，在企業(yè)內(nèi)部形成了一個健康創(chuàng)新價值交換體系。具體來說，包含以下幾個方面的獎勵機制：
1.1.1職務(wù)發(fā)明獎勵機制。
職務(wù)發(fā)明獎勵分為兩個部分，首先是專利申請獎，專利申請獲得受理通知書后，獎勵以上職務(wù)發(fā)明獎金的 40%;取得專利授權(quán)證書后，獎勵余下的 60%。
1.1.2高質(zhì)量專利獎勵機制。
專利需要“量質(zhì)并重”，“以質(zhì)量牽引數(shù)量”。專利合伙人計劃規(guī)定了：專利如果寫入國際、國家標(biāo)準(zhǔn)中且在實施標(biāo)準(zhǔn)時為必須使用的專利(sep，standards-essential patent)或者根據(jù)公司《專利管理辦法》被認(rèn)定為其他類型的高價值專利的，按一定金額進行追加獎勵，獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，其余50%獎給價值提升人員。
1.1.3專利運用獎勵機制
參照按照商業(yè)實踐以及企業(yè)所處的實際經(jīng)營現(xiàn)狀，專利合伙人計劃規(guī)定：首先，屬于對專利侵權(quán)企業(yè)進行維權(quán)產(chǎn)生的經(jīng)濟收入，將此賠償額的 10%作為獎勵金對相關(guān)人員進行獎勵。其中：獎勵金的 50%獎給此專利發(fā)明人，獎勵金的 50%給予維權(quán)的相關(guān)人員進行獎勵;其次，通過轉(zhuǎn)讓產(chǎn)生的經(jīng)濟收入，將此經(jīng)濟收入的 10%作為獎勵金對相關(guān)人員進行獎勵。其中：獎勵金的 50%獎給此專利發(fā)明人，獎勵金的 50%給予相關(guān)人員進行獎勵。
簡言之，專利合伙人的核心是：第一、明確提出來高價值專利導(dǎo)向和運營導(dǎo)向的激勵;第二、明確獎勵范圍不單是發(fā)明人，還包含利益相關(guān)者;第三、明確企業(yè)和員工的利益分成比例;第四、明確員工不但在職，即使離職以后計劃也依然有效。
1.2企業(yè)專利經(jīng)營需要解決的幾個問題
1.2.1 發(fā)明人的創(chuàng)新意愿問題
員工為什么申請專利，是企業(yè)開展專利創(chuàng)新工作首要解決的問題。根據(jù)經(jīng)濟人假設(shè)理論，每一個企業(yè)員工都是經(jīng)濟人，也就是以完全追求物質(zhì)利益為目的而進行經(jīng)濟活動的主體。理性選擇假設(shè)是指經(jīng)濟人在選定目標(biāo)后對達(dá)成目標(biāo)的各種行動方案根據(jù)成本和收益作出選擇，對于企業(yè)專利創(chuàng)新也一樣。企業(yè)設(shè)計專利激勵制度是否需要充分考慮這個問題。這個問題解決的不好，后續(xù)高質(zhì)量以及運營無疑是“無源之水”。企業(yè)傳統(tǒng)做法一般會從兩個角度來考慮：
第一、通過業(yè)績考核產(chǎn)生專利。但如果員工單純按照行政命令完成企業(yè)考核任務(wù)，可能導(dǎo)致產(chǎn)生的專利技術(shù)方案與企業(yè)戰(zhàn)略形成兩層皮，脫離了企業(yè)核心戰(zhàn)略的專利很多可能成為“沉睡專利”。
第二、通過專利激勵產(chǎn)生專利。傳統(tǒng)的企業(yè)激勵專利關(guān)系有點像“買賣”，企業(yè)出錢，員工出專利;如果只獎勵申請/授權(quán)，可能會導(dǎo)致不能兼顧運營;如果只獎勵發(fā)明人，可能會導(dǎo)致不能充分調(diào)動利益相關(guān)者的積極性;如果只獎勵當(dāng)期行為，可能導(dǎo)致不能兼顧專利經(jīng)營的長期性。
1.2.2專利的高價值問題
就目前而言，企業(yè)不應(yīng)該僅僅追求專利數(shù)量，更應(yīng)該謀求獲取高價值專利。企業(yè)總想以最小化的投入，獲取最大化的收益;而員工層面更多會考慮短期利益的獲取。根據(jù)不完全契約理論,由于人們的有限理性、信息的不完全性及交易事項的不確定性，擬定企業(yè)與員工之間完美創(chuàng)新契約是不可能的,不完全契約是必然和經(jīng)常存在的。所以，企業(yè)雖然以追求高價值專利為導(dǎo)向，但事實不是企業(yè)想做就能做的，還要看考慮執(zhí)行層面的各種因素是否具備。既然存在這個問題，就要正視問題，在基礎(chǔ)層面和機制的全流程層面充分考慮這個問題。
1.2.3專利運營轉(zhuǎn)化的問題
在企業(yè)層面，專利生產(chǎn)經(jīng)營特點非常突出。
第一、周期特別長，在專利申請到成果轉(zhuǎn)化會有20年的周期中，要實現(xiàn)最終專利運營價值實現(xiàn)，需要在研究開發(fā)、專利生產(chǎn)與規(guī)劃、技術(shù)和市場選擇、專利運營實現(xiàn)等不同環(huán)節(jié)不斷加值和賦能。
第二、涉及到角色特別多，雖然在專利法層面，專利權(quán)屬于企業(yè)，但由于企業(yè)是公司法意義上的法人概念，企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營中往往需要落實在具體的內(nèi)部組織和內(nèi)部人員身上。通常，可能會涉及的問題是內(nèi)部財務(wù)費用分擔(dān)，內(nèi)部專利維護責(zé)任承擔(dān)，專利技術(shù)市場選擇主導(dǎo)，專利運營案例發(fā)起與操作等不同的人。除了發(fā)明人以外，通常還會涉及到企業(yè)、利益相關(guān)者等各種角色。
1.2.4 專利管理人員的投入產(chǎn)出問題
在很多剛剛開展專利工作的企業(yè)里，往往沒有設(shè)置專門的機構(gòu)來從事專利工作，多是由項目管理人員或者行政人員來兼職完成這些工作。但是，企業(yè)專利工作非常龐雜，而且程序性非常嚴(yán)格，兼職人員由于工作繁多、不熟悉專利業(yè)務(wù)，很難關(guān)注到專利業(yè)務(wù)的每一個細(xì)節(jié)，即使將大部分專利工作委托外部代理機構(gòu)完成，也會因為外部代理機構(gòu)不能準(zhǔn)確把握本企業(yè)的專利政策(或者說由于本企業(yè)沒有專職人員而根本不存在專利政策)而不能有針對性地提供服務(wù)。因此這種由兼職人員從事專利工作的方式只能在初期階段采用，長期來看企業(yè)一般需要建立專門的ip部門來從事企業(yè)專利管理工作。
在一般情況下，企業(yè)專利管理人員理應(yīng)將工作職責(zé)定位為專利生產(chǎn)，以及專利資產(chǎn)管理與經(jīng)營。事實上，往往由于機制所限，專利管理人員不得不將更多精力花費在專利生產(chǎn)模塊，而導(dǎo)致不能將更多精力放在專利資產(chǎn)管理與經(jīng)營上。而企業(yè)專利管理人員本質(zhì)是無形資產(chǎn)管理人員，需要有能力管理資產(chǎn)，有意愿將資產(chǎn)價值最大化，有權(quán)利享受收益，并且實現(xiàn)利益最大化。
1.3 專利合伙人的意義
專利合伙人計劃的實質(zhì)是在企業(yè)層面，將員工完成職務(wù)發(fā)明行為轉(zhuǎn)換成類似投資的行為，只要員工想創(chuàng)新、敢創(chuàng)新、能創(chuàng)新，企業(yè)就幫助員工把創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)換成專利經(jīng)營。在個體專利層面，通過激勵機制將企業(yè)、專利發(fā)明人、利益相關(guān)者形成共創(chuàng)的共識;在專利激勵層面，通過當(dāng)期發(fā)明獎勵、后期授權(quán)獎勵、高價值獎勵、遠(yuǎn)期運營獎勵的全鏈條體系，形成了專利的“價值創(chuàng)造-價值增值-價值分配”循環(huán)，并且通過后端的“價值分配”，調(diào)動前端的“價值創(chuàng)造”和中端的“價值增值”，實現(xiàn)高價值專利生產(chǎn)的牽引。
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專利合伙人制度對于企業(yè)專利經(jīng)營管理的影響
2.1專利理念的轉(zhuǎn)變
隨著國家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略推進逐步落地，企業(yè)對于專利的認(rèn)識在不斷更新迭代，從傳統(tǒng)的唯數(shù)量論到追求專利高價值運營，從單純的專利攻防模式擴展為專利利益共享模式。作為商業(yè)實踐的主體，企業(yè)不應(yīng)該僅僅站在專利是矛與盾的角度來看待問題，專利更多應(yīng)該成為企業(yè)間合作共贏的基礎(chǔ)。
2.2 專利經(jīng)營的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新機制作為企業(yè)與員工之間創(chuàng)新成果交付的模式，無法改變專利生產(chǎn)者與專利經(jīng)營者分離的問題，專利經(jīng)營始終存在運營轉(zhuǎn)化的制度屏障。專利合伙人機制，將從專利發(fā)明行為擴展為專利投資經(jīng)營行為;重塑了企業(yè)與員工的發(fā)明利益行為模型，將技術(shù)發(fā)明轉(zhuǎn)換為投資概念，使得專利經(jīng)營賦予新的活力。
2.3創(chuàng)新模式的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式僅僅考慮了企業(yè)與員工的關(guān)系，在一定程度上忽略了模式中的其他主體因素。專利合伙人機制，將專利創(chuàng)新模式從員工單向職位發(fā)明行為變?yōu)閱T工和利益相關(guān)者多邊利益共享，使得專利發(fā)明不再是發(fā)明人一個人的事兒，裹挾更多人進來，一起把蛋糕做大。
2.4創(chuàng)新意愿的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式，企業(yè)更多以勞動合同或者職業(yè)倫理上的角度要求發(fā)明人交付成果，發(fā)明人存在被動、積極性不高的問題。專利合伙人機制，使得發(fā)明人從要我創(chuàng)造變成我要創(chuàng)造。企業(yè)不再需要追著發(fā)明人交付專利成果，而是將專利創(chuàng)新變成自覺自愿的事情。
2.5利益分享的轉(zhuǎn)變
專利合伙人機制使得專利從企業(yè)“我的”，變成企業(yè)和員工“我們的”，并且實現(xiàn)了專利所有權(quán)和收益權(quán)的合理安置劃分。
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高價值專利創(chuàng)造主體是企業(yè)，企業(yè)推進專利合伙人計劃需要回歸八個字
隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，知識型員工已經(jīng)成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，它要有兩個權(quán)利：一個是剩余價值索取權(quán)，參與利益分享;一個是經(jīng)營話語權(quán)。這兩個權(quán)利使得專利合伙人制度成為企業(yè)專利創(chuàng)新的一個非常重要的手段。企業(yè)要推進專利合伙人計劃，需要回歸八個字：共識、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。
共識。推進專利合伙人機制的企業(yè)，一定是一個創(chuàng)新與價值驅(qū)動的組織。企業(yè)與員工達(dá)成專利創(chuàng)新的共識，以及利益分享的共識;這樣的共識不但是短期承諾，更重要的是長期堅持和文化傳承。
共擔(dān)。企業(yè)專利的創(chuàng)新模式，本質(zhì)為企業(yè)出資，員工共享智力成果，缺一不可;所以，專利創(chuàng)造從根本來說，是發(fā)端于企業(yè)，落實于員工，二者是共擔(dān)的關(guān)系。所以，企業(yè)內(nèi)部需要建立這樣的規(guī)則，利益分享機制明確，制度層面保障，企業(yè)也要信守承諾落實。
共創(chuàng)。高價值專利獲取，需要調(diào)動各方資源，把每一個人的優(yōu)勢都發(fā)揮出來;真正形成“價值創(chuàng)造-價值增值-價值分配”的循環(huán);其中，最關(guān)鍵的就是建立共創(chuàng)的共識，讓企業(yè)、發(fā)明人、利益相關(guān)者形成共創(chuàng)的機制。
共享。不但是簡單的利益共享，其實是通過后端的“價值分配”，調(diào)動前端的“價值創(chuàng)造”和中端的“價值增值”，實現(xiàn)高價值專利生產(chǎn)的牽引。
合伙人制度心得體會篇十六
提起萬科，很多人并不陌生。在住宅領(lǐng)域，萬科歷來被視作行業(yè)標(biāo)桿，它是全國首個住宅銷售超過千億的企業(yè)，并在20xx年成為全球最大的住宅開發(fā)商。然而，就是這樣一家正值而立之年的模范企業(yè)，在股市的腥風(fēng)血雨中，也難逃“野蠻人”的聞風(fēng)而來。近日，寶能系和萬科管理層的“大戰(zhàn)”愈演愈烈，這也是時隔“君萬之爭”20年后，萬科在眾多的房地產(chǎn)藍(lán)籌公司中“脫穎而出”，再一次被推向風(fēng)口浪尖，成為大家關(guān)注的焦點。因此，從公司治理的角度出發(fā)，萬科的管理機制究竟有何獨特之處，值得我們探究。
（一）“事業(yè)合伙人”的含義。
萬科的事業(yè)合伙人制度作為合伙人制度的一種，是公司高管人員通過拜訪國內(nèi)外優(yōu)秀的互聯(lián)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了其中不一樣的“合伙人”概念，又結(jié)合萬科過去、現(xiàn)在和未來發(fā)展的實際，經(jīng)過思考、探索，最終形成的“職業(yè)經(jīng)理人”制度的升級版。
簡單來說，萬科的“事業(yè)合伙人”等于“職業(yè)經(jīng)理人”加上“共擔(dān)”，即職業(yè)經(jīng)理人是共創(chuàng)、共享，而事業(yè)合伙人是共創(chuàng)、共享，還有共擔(dān)，把之前管理層和股東之間員工與老板的關(guān)系發(fā)展為合伙人關(guān)系，建立背靠背的信任?！肮矒?dān)”意味著責(zé)任，員工與企業(yè)命運相連，共擔(dān)風(fēng)險，如果毀損企業(yè)的價值，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。具體來說，一方面集團高層通過“公司持股”獲得權(quán)力，另一方面一線公司管理層和基層員工通過“項目跟投”來合伙，在具體實施上雙管齊下，獨具一格，更加全面。
（二）“事業(yè)合伙人”的實施方案。
萬科新時期的“事業(yè)合伙人”包括三個層面的實施內(nèi)容，即上面的核心骨干員工持股計劃、中間的項目跟投計劃和下面的事件合伙計劃。
（1）上面員工持股計劃?！俺止捎媱潯笔侨f科讓符合條件的各級雇員“自愿”成為合伙人，并將其在經(jīng)濟利潤獎金賬戶的全部權(quán)益，統(tǒng)一委托給有限合伙制的深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)（盈安合伙）這一操作平臺進行資金管理，再加上利用融資杠桿融得的資金，一起購買萬科股票。其中，符合條件的各級雇員大致分為三類人，一是集團董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。同時，萬科為了確保高層和企業(yè)發(fā)展利益的一致性，對高管層設(shè)定出資額的下限，而對非公司或地方公司高管的.員工設(shè)定購買的上限。
在實際操作中，萬科于20xx年按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員的年終獎金進行了扣除留存以用于未來盈安合伙對萬科a股股權(quán)的收購。根據(jù)萬科公告，截至20xx年1月27日，集合計劃共持有本公司a股股票494277819股，占公司總股本的4.48%。截至目前，已有超過2500名骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，持股人數(shù)不斷增加。
（2）中間項目跟投計劃。除了上述部分骨干員工參與持股計劃，剩余員工又將何去何從，他們的利益又將如何保障？為此，萬科采用了和pe相似的做法，即項目層面的跟投制度，就是對于企業(yè)今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，限制董事、監(jiān)事參與跟投，除此兩類的其他員工可自愿參與跟投。同時要求員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。
隨后，萬科又在上述基礎(chǔ)上升級了該制度，即該制度的2.0版本，并開始在某些地區(qū)的項目上率先嘗試，比如南京浦口g78和九龍湖g83項目。升級版調(diào)整了項目跟投制度，實現(xiàn)了進一步的區(qū)域放權(quán)，使得項目跟投人擁有決策權(quán)，讓一線人員自建操盤團隊，操盤團隊由項目跟投人通過投票表決的競聘方式產(chǎn)生。這樣新項目的操盤者不一定是工程科班出身的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，而是以能力論英雄，誰有能力誰上，分別負(fù)責(zé)項目的拿地、開發(fā)、運營等環(huán)節(jié)。
（3）底下事件合伙計劃。眾所周知，大公司部門之間的責(zé)權(quán)利難以劃分清晰的界限，進而可能會影響到公司的經(jīng)營效率和效果，萬科亦如此。所以，萬科打破此界限，成立了執(zhí)行層面的事件合伙人，其致力于以解決一個事件或完成一項任務(wù)為核心，比如為客戶節(jié)省成本等，跨越部門邊界，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門，有始有終，效率得到極大提高。同時，選取對該項實踐最有研究、最有發(fā)言權(quán)的人來擔(dān)任組長，而不是職位最高的人。
（三）“事業(yè)合伙人”的實施意義。
首先，實行事業(yè)合伙人制度，有望填補萬科股權(quán)意義上的實際控制人缺位，在某種意義上穩(wěn)固管理層的控制權(quán)，從而在一定程度上降低被收購的風(fēng)險。
其次，實行該制度，可能是一種更好的利益共享機制，綁定了員工和股東的利益，對于解決多年以來員工和股東利益不一致的矛盾，穩(wěn)定員工，起到長期激勵有重要意義。
再次，實行該制度，有利于順應(yīng)萬科輕資產(chǎn)運作的轉(zhuǎn)型趨勢，使組織架構(gòu)實現(xiàn)從金字塔科層結(jié)構(gòu)向去中心化的扁平化合伙人結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。
最后，實行該制度，有利于企業(yè)搭建更大的舞臺，在組織內(nèi)部建立背靠背的信任，向生態(tài)化、健康化的良性組織靠攏，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
目前，萬科事業(yè)合伙人制度作為一種新型的獨創(chuàng)的管理體制，尚未經(jīng)受市場足夠的檢驗，難免出現(xiàn)漏洞。首先，在具體的實施過程中，有一些細(xì)枝末節(jié)的制度在制定時考慮不周全，存在爭議，則需要具體情況具體分析。
其次，該制度的覆蓋范圍暫時僅限于企業(yè)內(nèi)部員工，尚未涉及企業(yè)擴大范圍意義上的利益相關(guān)者，產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、總包、設(shè)計、營銷、離職員工等等。從項目跟投的角度考慮，把產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、設(shè)計、營銷、離職員工等發(fā)展為合伙人，是事業(yè)合伙人機制未來可以嘗試的新領(lǐng)域。
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