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人力資源戰(zhàn)略論文篇一
[摘要]會展人力資源管理戰(zhàn)略的一個基本思想是把公司戰(zhàn)略與會展人力資源管理的戰(zhàn)略問題相結(jié)合，通過組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)、公司文化構(gòu)建、員工資源化與發(fā)展，進(jìn)而實(shí)行戰(zhàn)略性人力資源管理。
人力資源戰(zhàn)略，就是指人力資源管理者從組織的全局上、整體上和企業(yè)長遠(yuǎn)的、根本的利益出發(fā)，通過周密的科學(xué)論證，所設(shè)計(jì)的具有方向性的、指導(dǎo)性的、可操作的實(shí)施人力資源管理與開發(fā)的謀劃、方針、原則、行動計(jì)劃與策略。
在組織層次上，使會展人力資源管理與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，一般有三個層次：
1.企業(yè)最高戰(zhàn)略決策層――要使會展人力資源管理主管作為最高管理層的一員發(fā)揮其作用。戰(zhàn)略決策層的活動包括：制定企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者和高級管理者接班人規(guī)劃，以發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、造就新一代會展經(jīng)理人才，特別是ceo人才；制定會展人力資源管理規(guī)劃，為預(yù)測今后一定時期的人才數(shù)量、變量、類型、素質(zhì)和人力資源市場供需情況并做出正確的人力資源戰(zhàn)略決策奠定基礎(chǔ)；加強(qiáng)業(yè)績管理，確定最適合本公司并能取得最佳效果的人員考評體系和業(yè)績評價體系及其有效的考核機(jī)制，為建立和實(shí)施完善的激勵體系、激勵機(jī)制和報(bào)酬系統(tǒng)提供真實(shí)的依據(jù)；優(yōu)化激勵管理，確定未來時段內(nèi)最有效的激勵體系、激勵機(jī)制，優(yōu)選出與實(shí)現(xiàn)公司長期商業(yè)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的激勵種類、方式、方法等。
2.企業(yè)職能管理層――重點(diǎn)是根據(jù)最高層的戰(zhàn)略決策完善會展人力資源管理方針、方法、體系，制定人力資源管理規(guī)劃或計(jì)劃，并把人力資源管理計(jì)劃細(xì)化為具體實(shí)施系統(tǒng)(如設(shè)計(jì)招聘選拔程序、獎勵方案等)。
3.企業(yè)實(shí)務(wù)運(yùn)作層――重點(diǎn)是把會展人力資源管理的各種政策、計(jì)劃、制度、規(guī)章具體實(shí)施、落實(shí)。
1.會展企業(yè)人力資源戰(zhàn)略總體框架。包括：第一，目標(biāo)類戰(zhàn)略，以未來幾年的會展人力資源供需預(yù)測為基礎(chǔ)，含企業(yè)未來3～需要的和可以提供的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等。第二，制度類戰(zhàn)略，是以企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)而制定的系列性人力資源管理制度，含人才培養(yǎng)、人才使用、人才激勵等整套人才管理制度。第三；過程類戰(zhàn)略，是按照人力資源管理過程所設(shè)計(jì)的一系列戰(zhàn)略，如人力資源的輸人、轉(zhuǎn)換、輸出(含退出機(jī)制)等方面的戰(zhàn)略。其中，重要的戰(zhàn)略有：招聘戰(zhàn)略、選拔戰(zhàn)略、任用戰(zhàn)略、培訓(xùn)戰(zhàn)略、報(bào)酬戰(zhàn)略、職業(yè)戰(zhàn)略、留才戰(zhàn)略等。過程類戰(zhàn)略是建立人才管理基本體系與機(jī)制的主導(dǎo)思想，而其退出機(jī)制則是在人才社會化、全球化的環(huán)境下，以人才的知識資本、核心能力、“用腳投票”的流動意識為基礎(chǔ)，形成的人才自主決定主動退出特定的組織和選擇、進(jìn)人新組織的行為機(jī)制。第四，開發(fā)類戰(zhàn)略，是以視員工是會展企業(yè)的最重要的戰(zhàn)略資源為基本思想，應(yīng)用各種先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)手段、方法，最大限度地開發(fā)員工的潛力，以實(shí)行企業(yè)最佳績效目標(biāo)。
2.選擇會展人力資源管理的基本戰(zhàn)略。會展企業(yè)必須堅(jiān)持吸引人才和留住人才的戰(zhàn)略。但在這個問題有相當(dāng)?shù)碾y度，據(jù)調(diào)查，很少有公司在高潛質(zhì)人才為公司服務(wù)的第二年以后才關(guān)注他們的進(jìn)步；只有11%的經(jīng)理說相信高潛質(zhì)人才得到了最好的發(fā)展機(jī)會；只有1/3的最高層經(jīng)理堅(jiān)信其公司吸了卓越人才，其中10%的人堅(jiān)信公司留住了高級管理人員的大多數(shù)。
3.了解戰(zhàn)略性會展人力資源管理的組成內(nèi)容。會展人力資源管理戰(zhàn)略的主體內(nèi)容是戰(zhàn)略性人力資源管理，它以會展企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略為指導(dǎo)，為實(shí)現(xiàn)會展企業(yè)目標(biāo)，主要關(guān)注會展人力資源管理活動的綜合性、適應(yīng)性，對人力資源的各種部署和活動進(jìn)行計(jì)劃，保持戰(zhàn)略匹配，保證人力資源管理戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略及其需要緊密結(jié)合起來，人力資源政策在各個領(lǐng)域、層次保持一致，人力資源管理實(shí)踐為所有管理者與員工所接受。利用、實(shí)行，依靠人才資源創(chuàng)建會展企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略能力。
三、加強(qiáng)戰(zhàn)略性會展人才管理。
1.戰(zhàn)略性會展人才管理的對象。首先，主要是各類高級會展人才：稀缺性人才；核心性人才；高潛性人才；國際性人才。其次，戰(zhàn)略性爭奪對象人才：一是急需的高層次人才；二是高級研究人才和技術(shù)人才，特別是精通國際語言和事務(wù)的高級別人才；三是跨領(lǐng)域、跨學(xué)科的復(fù)合型通才；四是加人wto后的'“外”字型人才：外語翻譯人才；外籍優(yōu)秀人才；有豐富的跨國公司管理經(jīng)驗(yàn)的人才；熟悉世界貿(mào)易組織規(guī)則的國際貿(mào)易人才和談判人才等。
2.戰(zhàn)略性會展人才管理的重點(diǎn)。根據(jù)會展企業(yè)實(shí)際情況，應(yīng)用“二八”規(guī)律，區(qū)別人才層次，充分關(guān)注戰(zhàn)略性人才；以人才資源為核心合理配置其他各種資源；戰(zhàn)略性人才資源的安全。
3.戰(zhàn)略性會展人才管理的關(guān)鍵。包括：研究國際性人才資源分布與需要的對稱程度，以明確人才資源爭奪的內(nèi)在原因；研究各地區(qū)會展人才爭奪的格局及其戰(zhàn)略與策略，以為我們制定人才政策的參照；研究各地區(qū)會展人才流失和回流的動因，以為制定人才政策的依據(jù)。
4.培養(yǎng)會展人才是重點(diǎn)。第一，創(chuàng)建以能力為基礎(chǔ)、以人才為中心的企業(yè)文化。包括：企業(yè)和員工具有改變他們所創(chuàng)造的良好的歷史業(yè)績的愿望；人才培養(yǎng)計(jì)劃具有個性化，并與員工的自我期望一致；培養(yǎng)過程能夠幫助員工發(fā)現(xiàn)問題、診斷問題、解決問題；鼓勵員工相互合作、相互支持和個人的自我完善；支持員工的創(chuàng)新性冒險行為和實(shí)驗(yàn)行為。第二，構(gòu)建綜合性的以能力為基礎(chǔ)、以組織績效為目標(biāo)的組織管理模式――人才培養(yǎng)體系。
5.戰(zhàn)略性會展人才管理的核心。人才流失是擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)差別的直接原因。本質(zhì)上看，會展人力資源問題就是怎樣吸引和留住最出色的人才，并確保他們能把公司看做開展職業(yè)生涯的最佳選擇。
人力資源戰(zhàn)略論文篇二
人力資源作為企業(yè)管理的重要組成部分，其體系建設(shè)對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。所以，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，傳媒行業(yè)競爭越來越激烈，就需要我們更加注重對于企業(yè)人才的培養(yǎng)。建立完善的人力資源管理體系，對于提升報(bào)社的綜合競爭力，加強(qiáng)對企業(yè)員工的管理是非常重要的，促進(jìn)報(bào)社的發(fā)展也非常重要。企業(yè)只有通過完善的人力資源管理體系，科學(xué)合理地開發(fā)以及培養(yǎng)人才，本著人盡其才的理念，才能夠最大限度地激發(fā)人才的工作積極性，才能夠?yàn)閳?bào)社的發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和充足的動力。
一、規(guī)范招聘環(huán)節(jié)，優(yōu)化錄用體系。
為了能夠吸收更多的專業(yè)人才，報(bào)社首先應(yīng)該規(guī)范招聘環(huán)節(jié)，不斷優(yōu)化錄用系統(tǒng)。只有不斷提高招聘工作的科學(xué)合理化，才能夠?yàn)楦嗟娜瞬胚M(jìn)入報(bào)社提供支持。這就需要報(bào)社在招聘員工的時候，充分發(fā)揮各個部門的作用，以人力資源部門為主，同時綜合其他相關(guān)部門，保證企業(yè)招聘到適合的員工。許多報(bào)社曾一度跳槽率過高，主要的原因就是沒有充分發(fā)揮各個部門之間的協(xié)調(diào)性，導(dǎo)致人才流失。這就需要報(bào)社應(yīng)該優(yōu)化錄用體系，針對每個部門所需要的不同類型的工作人員，應(yīng)該用每個部門不同的工作內(nèi)容來考察新員工的綜合能力，使其到報(bào)社之后可以發(fā)揮出更大的作用。同時，從而填表、初試和筆試、專業(yè)面試和最后的錄用審批，每一個步驟都應(yīng)該慢慢規(guī)范，都應(yīng)該按照規(guī)定的流程進(jìn)行。這樣才能夠保證招聘到真正的人才。
二、充分發(fā)掘人才的能力，做到才盡其用。
由于每個人的素質(zhì)和專業(yè)能力是不一樣的，所以為了能夠使人才的能力得到更加充分的發(fā)揮，這就需要報(bào)社應(yīng)該按照每個人的具體特點(diǎn)來安排工作內(nèi)容，充分體現(xiàn)以人為本。同時，應(yīng)該給予每個員工公平的權(quán)利，保證員工能夠享受到平等的待遇，使員工的積極性和工作主動性能夠得到有效的發(fā)揮。報(bào)社內(nèi)部同時還應(yīng)該鼓勵公平競爭，激發(fā)員工工作的熱情，從而使其能夠努力工作，提升自身專業(yè)素養(yǎng)和整體素質(zhì)。針對每個人的能力不相同，可以按照同一部門輪崗制度，讓一個人到多個崗位去鍛煉，最終安排最適合其自身情況的工作。實(shí)行輪崗，能夠使員工的個人潛能得到進(jìn)一步的挖掘，同時能夠大大提高工作的創(chuàng)新性。只有把合適的人放在合適的崗位上，才能夠保證報(bào)社整體能力有效提高，才可以提升報(bào)社的整體競爭力。
三、制定科學(xué)合理的培訓(xùn)計(jì)劃。
對于企業(yè)來說，培訓(xùn)屬于一種投資，并且這種投資會有豐厚的報(bào)酬。當(dāng)前，隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)到來，信息更新速度大大提高。所以，如果期望一次教育一勞永逸，那么就會大大影響工作效率。這就要求報(bào)社應(yīng)該針對每個部門的實(shí)際情況，開展有針對性的培訓(xùn)，使每個員工能夠接觸到最新的知識，能夠掌握最新的技術(shù)。在日常工作中，企業(yè)可以進(jìn)行系統(tǒng)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，讓一些業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，工作業(yè)績好的員工進(jìn)行心得體會分享，從而提升整體的工作能力。報(bào)社還可以組織員工開早會，在會上分享工作經(jīng)驗(yàn)和一周心得。還能夠由領(lǐng)導(dǎo)帶頭，鼓勵員工更加積極地開展工作，保證員工工作的積極性。通過建立人力資源管理體系，對員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)，能夠有效培養(yǎng)傳媒行業(yè)需要的高素質(zhì)人才，提升報(bào)社的整體競爭優(yōu)勢。
四、完善分配和獎勵機(jī)制。
在人力資源管理體系中，還有一個環(huán)節(jié)非常重要，那就是分配和獎勵機(jī)制。因?yàn)檫@直接影響到員工工作的積極性，與員工的切身利益息息相關(guān)。例如，可以實(shí)行崗薪制，針對不同的崗位設(shè)置工資。同時把工資分成三個部分，即基礎(chǔ)工作、技能工資和績效，這樣能夠使員工在保證基本生活的基礎(chǔ)上更加努力，來獲取更加豐厚的回報(bào)。同時，應(yīng)該實(shí)行科學(xué)的獎勵機(jī)制，針對有貢獻(xiàn)獎和突出貢獻(xiàn)獎的員工，報(bào)社應(yīng)該設(shè)置一定金額的獎勵，從而激發(fā)員工的工作情緒，使員工更加具有斗志。完善的分配和獎勵機(jī)制是報(bào)社留住人才，并且充分發(fā)揮人才才能的重要方法。
五、結(jié)語。
綜上所述，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，報(bào)業(yè)的人力資源管理需要更加專業(yè)。只有不斷地提高管理工作的水平，保證企業(yè)人才管理的科學(xué)化，才能為報(bào)業(yè)的發(fā)展提出堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)，保證在同行業(yè)內(nèi)具有競爭力。這就需要報(bào)社從招聘人才到培訓(xùn)和使用環(huán)節(jié)，都應(yīng)該有明確的計(jì)劃，按照科學(xué)的流程開展各項(xiàng)管理工作，保證工作的'規(guī)范性。這樣才能夠?yàn)閳?bào)社招聘更多實(shí)用的人才，鞏固報(bào)社的人力基礎(chǔ)。同時還可以保證報(bào)社的人才具有更加扎實(shí)的相關(guān)理論知識，促進(jìn)報(bào)社的快速發(fā)展。
人力資源戰(zhàn)略論文篇三
文章闡述了人力資源招聘的相關(guān)理論和人力資源招聘對企業(yè)的意義。搜集廣泛資料搜集和內(nèi)部訪談之后，對新東方科技集團(tuán)西安分校的人力資源招聘現(xiàn)狀作以分析，找出其招聘工作中存在的問題并分析原因。提出該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層由于品牌優(yōu)越感強(qiáng)、企業(yè)文化理解偏差、招聘制度形同虛設(shè)等原因，導(dǎo)致企業(yè)招聘渠道單一、選材標(biāo)準(zhǔn)不盡合理及人為因素影響較大等結(jié)果，出現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前員工招聘的困境。最后針對企業(yè)現(xiàn)階段招聘工作中存在的問題，提出解決對策。
企業(yè)；招聘；對策。
新東方科技集團(tuán)通過借鑒西方先進(jìn)的管理理念和招聘模式取得了驕人的成績，但是這成績的背后意味著更多的摸索和嘗試。對其西安分校來說，在招聘的摸索過程中就遇到了不少的問題。為了便于對新東方科技集團(tuán)西安分校人力資源招聘現(xiàn)狀進(jìn)行分析研究，首先對新東方科技集團(tuán)西安分校的具體情況做出以下了解。
（一）新東方科技集團(tuán)西安分校人力資源招聘現(xiàn)狀對于每一個企業(yè)來說招聘是人才流入的主要途徑。因此，招聘的成功與否直接關(guān)系到企業(yè)的生存和競爭力，同時也反映企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r及管理水平。我們研究新東方科技集團(tuán)西安分校的招聘現(xiàn)狀就是為了了解企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段和管理水平。從而為分析和解決目前企業(yè)遇到的問題尋求解決對策。
（二）新東方科技集團(tuán)西安分校人力資源現(xiàn)狀為了更清楚地了解新東方科技集團(tuán)西安分校人力資源的狀況，將從員工的概況、招聘的渠道、員工的入職時間三個方面來進(jìn)行分析和研究。1.員工概況據(jù)20xx年1月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，新東方科技集團(tuán)西安分校共有員工124人，員工平均年齡為26歲。其中包括博士生10人，碩士生23人，本科生61人及?？粕?0人。具體人員分布如圖1和圖2所示。從員工學(xué)歷分布和員工分布狀況圖來看，本科以下人員占新東方科技集團(tuán)西安分校所有員工的比例過大，約為73.39%，這對集團(tuán)人員素質(zhì)總體水平影響較大。而20xx~2010年集團(tuán)的眾多崗位就被本科以下的人員占據(jù)，這對集團(tuán)的整體實(shí)力有些不利。2．招聘渠道由于新東方科技集團(tuán)主要從事教育培訓(xùn)工作，所以對辦公室職員和專業(yè)技術(shù)崗位的需求相對而言比較大些。圖3為新東方科技集團(tuán)西安分校20xx~2010年招聘渠道的選擇情況。很顯然，在過去的四年當(dāng)中，新東方科技集團(tuán)的招聘渠道主要源于其品牌影響力，但圖3中也顯示主動找上門來求職的人數(shù)呈下降趨勢，這是一個不好的信號。另外，新東方科技集團(tuán)對老員工推薦新員工的招聘方式比較青睞。盡管這種方式，在一定程度上確實(shí)為集團(tuán)節(jié)約了招聘成本。但是，這樣做帶來的后果卻是不同利益團(tuán)體數(shù)據(jù)來源：根據(jù)新東方科技集團(tuán)內(nèi)部資料自行整理，以上數(shù)據(jù)包含在冊的兼職人員的產(chǎn)生。而且，一旦招聘進(jìn)來的新員工不能勝任的話，還得重新再招，這樣一來反而加大了招聘成本。除此之外，在廣告媒體的招聘上新東方科技集團(tuán)西安分校也投入較少。例如，在過去四年里新東方科技集團(tuán)僅在其網(wǎng)站和智聯(lián)招聘過招聘信息。據(jù)其內(nèi)部人士透露，新東方科技集團(tuán)西安分校在廣告媒體方面只跟智聯(lián)招聘有業(yè)務(wù)關(guān)系。招聘渠道單一直接影響招聘的質(zhì)量。3．員工入職時間據(jù)新東方科技集團(tuán)西安分校最新統(tǒng)計(jì)，近4年來，公司1年司齡以下員工所占比例達(dá)到了67.16%，為454人；3年司齡以上員工僅占比例的8%，為54人；2~3年司齡的員工占比為9.9%，為67人，如圖4所示。從圖4可以發(fā)現(xiàn)，新東方科技集團(tuán)西安分校2年以下司齡人數(shù)高達(dá)550人（當(dāng)然兼職人員也包含在內(nèi)），占到總?cè)藬?shù)的82.1%，這樣高的人員流動率，對企業(yè)的發(fā)展極其不利。同時也顯示出企業(yè)某些制度的不合理。比如：企業(yè)的選材標(biāo)準(zhǔn)與員工的個人要求不能相匹配，最終會使員工離開企業(yè)。
（三）新東方科技集團(tuán)西安分校人力資源招聘存在的問題通過對新東方科技集團(tuán)西安分校招聘現(xiàn)狀的了解，以及對以上數(shù)據(jù)和資料的觀察與分析。本文認(rèn)為盡管新東方科技集團(tuán)西安分校在招聘程序和招聘體系上不存在明顯問題，但是仍然在有一些因素制約著其招聘工作的順利進(jìn)行。具體有招聘渠道單一、選材標(biāo)準(zhǔn)不合理和人為因素影響較大三點(diǎn)。1．招聘渠道過于單一根據(jù)專家及權(quán)威部門的總結(jié)，對我國各類企業(yè)招聘渠道選擇狀況歸納如表1所示。依據(jù)表1很容易看出，新東方科技集團(tuán)西安分校在招聘渠道上應(yīng)主要采取內(nèi)部提升和媒體廣告方式輔以雇員推薦和主動求職者兩種方式。然而，在過去的四年里，新東方科技集團(tuán)無論是在招聘正式員工還是兼職員工都對內(nèi)部推薦和主動求職者的招聘方式比較鐘情。由于新東方科技集團(tuán)西安分校在過去四年里的招聘渠道過于單一，結(jié)果出現(xiàn)本科以下人員占新東方科技集團(tuán)西安分校所有員工的比例過大，約為73.39%，這對集團(tuán)人員素質(zhì)總體水平影響較大，也直接影響到新東方科技集團(tuán)西安分校今后的發(fā)展。2．選材標(biāo)準(zhǔn)不盡合理從圖1新東方科技集團(tuán)西安分校員工學(xué)歷狀況可以分析，新東方科技集團(tuán)一直弘揚(yáng)的是一種個人能力的釋放和爆發(fā)。盡可能讓每一個人將自己的個人能力發(fā)揮的淋漓盡致。不管你曾經(jīng)是干什么的只要你有能力為企業(yè)創(chuàng)造價值，現(xiàn)在又是集團(tuán)的一員。在這種企業(yè)文化的熏陶下，新東方科技集團(tuán)西安分校在20xx年的調(diào)查結(jié)果顯示，所有員工中有2/3以上是本科以下學(xué)歷。這樣的團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，不利于新東方科技集團(tuán)今后的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，而集團(tuán)要發(fā)展又不得不通過外部招聘來滿足調(diào)整需要，打擊內(nèi)部員工士氣。3．人為因素影響較大由于新東方科技集團(tuán)出于招聘成本考慮，在招聘方法的選擇上過多的依賴于內(nèi)部員工推薦和主動求職者。而在被推薦人不符合招聘標(biāo)準(zhǔn)時又礙于推薦人的面子難加以拒絕，使得招聘過程的人治色彩過于濃厚。
（四）新東方科技集團(tuán)西安分校人力資源招聘問題存在的原因通過招聘問題的分析不難看出，新東方科技集團(tuán)之所以會出現(xiàn)這些問題，而且制約了其招聘工作的開展。更多的時候與其領(lǐng)導(dǎo)層的態(tài)度有很大關(guān)系。下面就逐個進(jìn)行剖析。1.品牌優(yōu)越感由于新東方科技集團(tuán)在短短的十幾年就從北京發(fā)展到全國，從深圳發(fā)展到華爾街。取得了卓有成效的成績。所以，集團(tuán)內(nèi)有部分的管理人員就會滋生優(yōu)越感。隨著其品牌知名度的上升，主動來求職的人絡(luò)繹不絕。因此，出于招聘成本的考慮，新東方科技集團(tuán)只在部分廣告媒體上公布其招聘信息。不僅如此，集團(tuán)還充分利用在校大學(xué)生市場。在新東方科技集團(tuán)西安分校的師資隊(duì)伍當(dāng)中，有一半以上是在校大學(xué)生。集團(tuán)內(nèi)部為了節(jié)約招聘成本，這樣等著人才找上門來的思路是有缺陷的。另外，對于在集團(tuán)工作的在校大學(xué)生而言，有很大一部分都是出于勤工儉學(xué)考慮才來集團(tuán)工作的。絕大多數(shù)畢業(yè)會離開去別的公司發(fā)展。而集團(tuán)已經(jīng)將他們培養(yǎng)了好幾年，這就加大了招聘的間接成本。2．企業(yè)文化偏差企業(yè)文化與企業(yè)招聘存在著密切的互動關(guān)系，二者相互影響，相互制約。因此，企業(yè)在招聘時不能將其孤立地看待，僅僅為崗而聘。正所謂“物以類聚，人以群分”，文化與價值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是人才與企業(yè)合作的基礎(chǔ)。過分的強(qiáng)調(diào)員工的能力而忽視其個人修養(yǎng)，就是企業(yè)文化偏差的表現(xiàn)。新東方科技集團(tuán)西安分校在招聘時只注重個人的能力，而忽略企業(yè)成長階段對員工素質(zhì)的要求。只選有才能的人，以至于一旦有才無德的人身居高位就有可能使其他人的工作無法獲得肯定（即工資和升遷）。不僅如此，由于大多數(shù)人都是恃才自傲的，心里總想著只要能為公司創(chuàng)造財(cái)富，所以不服從管理是常有的事。在競爭如此激烈的今天，有太多的民營企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)階段為了生存不得不選擇追求短期的利潤。如果將這種文化觀念延續(xù)到企業(yè)發(fā)展的下一個階段，選材的標(biāo)準(zhǔn)就會被扭曲，就會出現(xiàn)“有才之人請上來，無才之人靠邊站”的現(xiàn)象。最終，對企業(yè)來說僅僅是招了一堆技術(shù)人員，卻沒有能為企業(yè)明天出謀劃策的戰(zhàn)略家。這樣的企業(yè)不能長久是在意料之中的。
一個企業(yè)要想得到長足的發(fā)展其管理層就必須時常觀察，善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展過程中遇到的問題，并要想辦法解決這些問題，而不能任其發(fā)展。對新東方科技集團(tuán)西安分校來說，遇到的問題已經(jīng)在阻礙企業(yè)的發(fā)展，其管理層就不能視而不見。每一個企業(yè)在招聘計(jì)劃的制定過程中都必須考慮企業(yè)的實(shí)際根據(jù)發(fā)展的需要，針對不同層次的員工選擇不同的招聘方法，根據(jù)招聘人才的特征，確定其可能的來源，然后選擇相應(yīng)的招聘渠道。而新東方科技集團(tuán)西安分校領(lǐng)導(dǎo)層由于品牌優(yōu)越感的影響，在招聘渠道的選擇上比較狹窄，所以出現(xiàn)了招聘理想人才難的問題。而建立人才儲存庫的方式對目前新東方科技集團(tuán)西安分校的狀況就比較適合。通過人才庫可以把具有各種特質(zhì)的應(yīng)聘者和員工錄入其中，在企業(yè)需要的`時候不僅招聘時間短而且招聘成本也比較低。
（一）建立人才儲備庫的優(yōu)點(diǎn)一般人才儲備庫可分為內(nèi)部和外部兩個方面。1．內(nèi)部人才儲備庫主要按職能分類，將關(guān)鍵人員錄入，為將來職位晉升作準(zhǔn)備。優(yōu)點(diǎn)就是：處理起來方便，運(yùn)作成本低，只要把內(nèi)部現(xiàn)有員工的工作績效、獎懲與培訓(xùn)如實(shí)記錄即可；可以對公司內(nèi)部員工進(jìn)行很好的激勵；時效性也好。2．外部人才儲備庫主要包括通過各種渠道收集到的人才資料，如預(yù)約未面試、面試暫不錄取、錄取未報(bào)道的人員，以及離職人員，對于關(guān)鍵人員錄入人才庫，作為將來人才儲備。企業(yè)擁有了更廣闊的選材空間。但問題比較大：比如時效性比較差，公司一些職務(wù)招聘時，資料庫中有些求職者已經(jīng)沒有跳槽意向了；工作量較大，要重復(fù)篩選資料?？偟貋碚f，工程比較大，需要首先篩選出關(guān)鍵人員，人工將相關(guān)資料錄入，并定期進(jìn)行維護(hù)和保持聯(lián)系，可以解決招聘渠道單一的問題。
（二）建人才儲備庫的步驟建立人才儲備庫，首先，確定人才標(biāo)準(zhǔn)，即什么樣的人才算公司的人才，不同公司有不同標(biāo)準(zhǔn)，包括：年資、學(xué)歷、專業(yè)、工作背景等。其次，要考慮為人才提供與其他員工不同的工作平臺和待遇，體現(xiàn)在工作調(diào)配、提拔使用、待遇補(bǔ)助方面的優(yōu)先考慮等。再次，要給予人才更多的重視和教育培訓(xùn)機(jī)會，如定期座談會，專門的系統(tǒng)管理和每年至少接受幾次一定規(guī)格的培訓(xùn)。然后，要定期考核追蹤，并在人才庫內(nèi)晉升，同時要定期組織內(nèi)o、外部活動，搭建交流平臺。最后，建立特殊的入、離司程序，如公司人才庫成員離司必須經(jīng)公司一定級別領(lǐng)導(dǎo)面談同意等。對于來應(yīng)聘的人，集團(tuán)應(yīng)該認(rèn)真對待。為他們每一個人做一份檔案表，列清楚他們的優(yōu)缺點(diǎn)。以備將來有需要的時候可以有的方矢。因?yàn)檫@是非常好的一部分外部人才資源。
隨著社會的發(fā)展，科技的進(jìn)步，現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越表現(xiàn)為人才的競爭。招聘，是企業(yè)獲取各類人才的主要渠道。古今中外諸多案例顯示，企業(yè)如果招對了人，它的發(fā)展可能會一日千里，如果招錯了人，它可能會遭受致命的打擊。本文通過對新東方科技集團(tuán)西安分校招聘現(xiàn)狀的分析與研究，根據(jù)其實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，以現(xiàn)代企業(yè)人力資源招聘理論為指導(dǎo)，對企業(yè)現(xiàn)階段存在的問題進(jìn)行認(rèn)真分析研究之后，得出以下結(jié)論。
（一）選擇科學(xué)的招聘渠道市場競爭日趨激烈的今天，優(yōu)秀的人才無疑是企業(yè)最寶貴的資源。對于正處于成長期的國內(nèi)教育培訓(xùn)企業(yè)來說，更為迫切的需要更多優(yōu)秀職員的加盟。為了使企業(yè)得到健康長足的發(fā)展，就必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要選擇科學(xué)的合理的招聘渠道，為企業(yè)“請”來更為優(yōu)秀的人才。
（二）企業(yè)管理層的全力支持從理想的角度來說，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，特別是以身作則能讓大家有目共睹，并得到鼓舞。例如，在“兩權(quán)分離方面”，高層領(lǐng)導(dǎo)能積極配合，支持企業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略的需要，讓出管理權(quán)等。如果沒有高層的大力支持，企業(yè)管理層改革將受到極大的阻力，也很難達(dá)到預(yù)想的效果。而對現(xiàn)有的“招聘規(guī)則”包含的人為因素過多，改變其不合理之處已迫在眉睫，只有讓新的管理層而非企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來對企業(yè)進(jìn)行管理，才能夠從招聘的源頭保證人才的質(zhì)量，企業(yè)的整體水平才能在行業(yè)市場中保持一定的競爭力，企業(yè)才能向其繁榮的成熟期發(fā)展。因此，招聘狀況的根本改變特別需要企業(yè)高層管理者的支持。
[1]廖泉文。招聘與錄用[m].北京：中國人民大學(xué)出版社，20xx.
[3]張苡．sg公司招聘渠道有效性的研究[d]．上海：上海交通大學(xué)，20xx.
人力資源戰(zhàn)略論文篇四
摘要：對于企業(yè)的長期發(fā)展來說，政工工作與人力資源管理工作對其有著直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯(lián)系，其在企業(yè)的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業(yè)管理中要同時進(jìn)行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價值最大化，為企業(yè)健康的發(fā)展提供基礎(chǔ)。本文對企業(yè)政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關(guān)系進(jìn)行了闡述，并對如何將二者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合提出了見解。
關(guān)鍵詞：企業(yè)政工工作；人力資源管理；問題。
人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中占據(jù)著重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業(yè)帶來高精尖人才，一方面可以有效提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而政工工作是對員工思想進(jìn)行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應(yīng)企業(yè)發(fā)展趨勢的新思維。目前，企業(yè)的發(fā)展前景不容樂觀，為了推動企業(yè)的良好發(fā)展，必須革新原有的企業(yè)管理模式，將政工工作和企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理中有機(jī)結(jié)合，使二者發(fā)揮其最大價值，為企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
企業(yè)政工工作指的是由企業(yè)政工人員調(diào)查企業(yè)內(nèi)部員工的思想狀況，并有針對性的進(jìn)行思想培訓(xùn)、培養(yǎng)企業(yè)全體員工的思想意識，使其思想同步于企業(yè)發(fā)展，從而更積極的開展工作，為企業(yè)的良好發(fā)展提供保證。企業(yè)人力資源管理指的是通過考核以及獎懲制度，對員工的工作進(jìn)行督促管理，從而保證企業(yè)工作的高效率。從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業(yè)政工工作的目的同企業(yè)人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過不同的方式規(guī)范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其次，企業(yè)政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。
由于企業(yè)人力資源管理對企業(yè)員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會對員工的個人利益造成損害，企業(yè)員工容易因此在思想出現(xiàn)問題，此時就需要開展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來說規(guī)范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進(jìn)行強(qiáng)制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著一些弊端，比如：沒有將企業(yè)政工工作做到位、不具備完善的政工工作團(tuán)隊(duì)、忽略企業(yè)員工的工作熱情等。這些問題嚴(yán)重影響到了企業(yè)政工工作和人力資源管理的開展，因此需要采取相應(yīng)對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業(yè)管理中各有利弊，想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終的發(fā)展目標(biāo)，則必須結(jié)合二者的優(yōu)勢進(jìn)行管理。
二、如何在企業(yè)管理中整合政工工作和人力資源管理。
企業(yè)人力資源管理過程中往往會出現(xiàn)各種各樣的問題，由于其屬于硬性管理，其制度規(guī)范必然都會對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問題，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益受到負(fù)面影響。所以，要在企業(yè)人力資源管理中利用政工工作進(jìn)行輔助。在進(jìn)行人力資源管理過程中，員工時刻都存在出現(xiàn)思想問題的可能性。因此政工工作必須時刻進(jìn)行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執(zhí)行前期，要對企業(yè)員工可能出現(xiàn)的思想問題進(jìn)行分析，同時還要在制度詩性之前，對企業(yè)員工的思想進(jìn)行穩(wěn)固教育，保障制度實(shí)施后能夠得到預(yù)期的成效。
在人力資源管理中會出現(xiàn)很多問題，而政工工作正是要抓準(zhǔn)人力資源管理中要點(diǎn)問題解決。企業(yè)人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業(yè)環(huán)境、市場形勢、員工信息等等，如果涉及領(lǐng)域發(fā)生變動，企業(yè)人力資源管理很有可能會進(jìn)一步規(guī)范員工的行為，導(dǎo)致員工出現(xiàn)各種各樣的心理問題。當(dāng)上述情況出現(xiàn)時，政工工作要主動抓準(zhǔn)人力資源管理工作問題中的要點(diǎn)，并采取相應(yīng)措施解決問題。在找出并解決了各項(xiàng)重難點(diǎn)問題之后，將會形成一套完善的心理問題解決系統(tǒng)，并將其在企業(yè)其他管理工作中靈活應(yīng)用[2]。
3.雙方部門密切合作。
政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門應(yīng)密切的開展合作和交流。兩個部門工作觀念要突破傳統(tǒng)工作理念局限，不再各自為政，而是聯(lián)手工作。在企業(yè)問題解決過程中實(shí)現(xiàn)兩個部門之間資源共享和集合，二者共同努力，達(dá)到最好的工作成效。人力資源管理部門在施行新的管理方案前期，政工部門要對員工的思想進(jìn)行穩(wěn)固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認(rèn)同方案，降低方案實(shí)施過程中出現(xiàn)問題概率。
4.實(shí)現(xiàn)剛?cè)岵?jì)管理模式——企業(yè)文化在政工工作和人力資源管理的運(yùn)用。
企業(yè)管理辦法中的文化管理也是一種科學(xué)的管理方式，其很好的順應(yīng)了當(dāng)前的社會形勢。企業(yè)文化柔性的對員工行為進(jìn)行管理，而同柔性管理相對的，規(guī)章制度管理則是硬性管理。盡管在各個企業(yè)中規(guī)范員工行為的規(guī)章制度較為完善，但只使用剛性管理是無法達(dá)到很好的管理成效。而政工工作是通過對員工思想的扭轉(zhuǎn)行為進(jìn)行規(guī)范。進(jìn)行企業(yè)文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業(yè)的核心價值觀鼓勵員工規(guī)范自身行為，提升企業(yè)的凝聚力[3]。
5.以人文本——人力資源管理和政工工作中人文理論的體現(xiàn)。
人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實(shí)際情況，實(shí)現(xiàn)人性化管理。在制定管理制度過程中，要充分掌握員工實(shí)際情況，從員工的實(shí)際需求出發(fā)，有針對性的制定最科學(xué)、合理的管理制度；對于政工工作來說則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進(jìn)行心理教育，從而讓每位員工都可以發(fā)揮自身的長處、體現(xiàn)個人的價值、促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
三、結(jié)語。
綜合全文所述，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說、人力資源管理和政工工作有著不容小覷的作用，二者在企業(yè)的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業(yè)人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個部門充分交流、共同確定工作重心、重難點(diǎn)問題共同商議解決對策，同時還要在二者中融入企業(yè)文化、堅(jiān)持人文理論，從而在滿足員工實(shí)際需求的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)。
[1]閆少華，李鄂.企業(yè)政工工作與人力資源管理問題的思考[j].東方企業(yè)文化，2013，（18）：268.
人力資源戰(zhàn)略論文篇五
被西方譽(yù)為“頂級商業(yè)布道師”和“商業(yè)教皇”的全球著名的管理學(xué)大師之一湯姆·彼得斯曾說：“企業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”，由此道出了人力資源開發(fā)的重要性。在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃正在迅速成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要工具。
企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所要采取的人力、財(cái)務(wù)、營銷等方案。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，最后通過人力資源規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)。
通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。
內(nèi)部環(huán)境包括：
企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，目前對此的實(shí)現(xiàn)必須要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源；
企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)中起到激勵、凝聚和規(guī)范企業(yè)員工的作用；
非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。
外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀方面有政治、法律、經(jīng)濟(jì)、勞動力市場、自然科學(xué)技術(shù)和社會文化；微觀方面有國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、市場狀況與進(jìn)入退出市場障礙。
（1）需求預(yù)測：依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進(jìn)行估計(jì)。
（2）供給預(yù)測：一個企業(yè)在未來某一時點(diǎn)或某一時期自身的人力資源可供量?？蓮膭趧恿κ袌龊推髽I(yè)內(nèi)部人力資源分析。
規(guī)劃流程：
制定科學(xué)的評價和控制體系，通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)在全面進(jìn)行人力資源的總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃及實(shí)施過程中必須根據(jù)人力資源規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)以及事先預(yù)想的結(jié)果和具體的實(shí)踐不斷地進(jìn)行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規(guī)劃的成功實(shí)施。人力資源規(guī)劃評價是通過對企業(yè)實(shí)施的人力資源規(guī)劃的內(nèi)在基礎(chǔ)的考察分析，將人力資源規(guī)劃的預(yù)期結(jié)果和實(shí)際貫徹的反饋結(jié)果進(jìn)行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規(guī)劃的控制是針對企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃和實(shí)際貫徹執(zhí)行過程進(jìn)行動態(tài)調(diào)節(jié)，糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施和適應(yīng)的過程。
多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比kfc、麥當(dāng)勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經(jīng)理，餐廳經(jīng)理按公司要求可以進(jìn)行招聘，共設(shè)有服務(wù)、收銀、后廚接待員四個崗位。dmq工作人員深受企業(yè)文化熏陶，秉著“服務(wù)他人、快樂自己”的理念用心服務(wù)每一位顧客。
隨著人們消費(fèi)水平的提高，快餐店消費(fèi)所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業(yè)。dmq不如kfc之類較為老牌，因此發(fā)展壓力也很大。當(dāng)前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現(xiàn)狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴(yán)重不足，供需結(jié)構(gòu)性失衡和信息不暢。
人力資源存量分析反映了員工會存在過?；蚨倘鼻闆r。當(dāng)外部勞動力市場不能進(jìn)行有效供給時，企業(yè)則需要考慮在內(nèi)部通過調(diào)動補(bǔ)缺、培訓(xùn)、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關(guān)鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、保險福利規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險福利規(guī)劃和退休規(guī)劃等。
s：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設(shè)計(jì)、訓(xùn)練有素的服務(wù)人員，加上風(fēng)味迥異、營養(yǎng)豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。
w：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產(chǎn)成本較高使得價格偏貴，導(dǎo)致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費(fèi)群體多以年輕人為主，老年人消費(fèi)過少，市場有所限制。
o：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務(wù)員領(lǐng)到餐臺前坐下后，服務(wù)員并不在顧客左右，這就是距離式服務(wù)。
t：有強(qiáng)大的競爭對手肯德基。肯德基大規(guī)模的開店，已經(jīng)進(jìn)入三線城市，選址通常在當(dāng)?shù)氐拇蟀儇洺?，人流量大的地區(qū)。全球有12000家左右店鋪。肯的品種越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快。
總之，人力資源戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達(dá)到人力資本儲存和擴(kuò)張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實(shí)施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實(shí)際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達(dá)到相互一致、相互匹配，才能促進(jìn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。
人力資源戰(zhàn)略論文篇六
：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展而制定的具有整體性、全局性和前瞻性的戰(zhàn)略措施，對企業(yè)其他戰(zhàn)略具有統(tǒng)帥作用。企業(yè)人力資源管理是企業(yè)保持持續(xù)競爭力的重要工具，是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，因此在發(fā)展過程中，需要針對不同企業(yè)戰(zhàn)略來選擇適宜的人力資源戰(zhàn)略，從而更好地推動企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。
1.為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供智力保障和技術(shù)支持
企業(yè)的健康發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀人才通過貢獻(xiàn)自己的智能、技術(shù)和創(chuàng)新意識，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷引進(jìn)優(yōu)秀的人才，為企業(yè)注入新的活力。企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，需要企業(yè)員工上下齊心，形成良好的凝聚力，各種類型的人才需要去承擔(dān)和執(zhí)行企業(yè)制度的戰(zhàn)略規(guī)劃和方案，而企業(yè)人力資源戰(zhàn)略則可以通過對企業(yè)人力資源進(jìn)行整合，從而使企業(yè)人力資源能夠更好地與企業(yè)的發(fā)展需要相適應(yīng)。
2.優(yōu)化人力資源配置，提高人力資源的利用效率
目前，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，可以說哪個企業(yè)擁有優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，就會在激烈的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化趨勢下，區(qū)域之間在技術(shù)、產(chǎn)品和投資政策等方面不斷同化，資源共享已成為必然的發(fā)展趨勢，在這種情況下，人力資源具有不易被模仿性，這也使企業(yè)之間的競爭就只剩下人才的競爭。因此，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中，需要加快人力資源配置的優(yōu)化，更好地提高人力資源的利用效率。
3.促進(jìn)企業(yè)文化的傳播
企業(yè)文化只有承載在人身上，才能更好地發(fā)揮出重要價值，因此企業(yè)文化的傳播離不開人力資源。
1.企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略
當(dāng)企業(yè)發(fā)展越來越成熟時，企業(yè)為了有效地保持現(xiàn)有的資源配置和經(jīng)營狀況，在經(jīng)營上普遍會采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，以便于更好地維護(hù)目前的經(jīng)營狀況。在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略也會采取相對穩(wěn)定的`戰(zhàn)略，有效地保證人員配置的穩(wěn)定性，減少人員流動。在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)規(guī)模、員工薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平通常都不會發(fā)生大的變化，選擇相對穩(wěn)定的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有利于人員的穩(wěn)定性，沒有大規(guī)模裁員或是調(diào)整情況發(fā)生，會減少員工的恐慌感，員工離職率也會處于較低水平。但這種人力資源發(fā)展戰(zhàn)略持續(xù)較長時間時，企業(yè)內(nèi)部員工過于求穩(wěn)，會使部分員工對前景產(chǎn)生擔(dān)憂;同時，員工晉升和發(fā)展機(jī)會十分有限，在這種情況下，一些具有較強(qiáng)進(jìn)取心的員工則會選擇離職。此時的人力資源戰(zhàn)略需要做好適應(yīng)的調(diào)整，采取積極的措施來留住企業(yè)的核心員工，在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略調(diào)整過程中，可以從留人的角度來進(jìn)行考慮，對于一些重要崗位的員工，為了留住這部分人才，制定的薪酬待遇需要具有市場競爭力。而普通員工的薪酬、福利等可以與市場平均水平保持一致。
人力資源戰(zhàn)略論文篇七
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與執(zhí)行實(shí)際就是構(gòu)建或者是規(guī)范企業(yè)的整個人力資源管理體系，即按照企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來逐步建立或者完善企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理體系。把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行分解和落實(shí)。主要包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)與優(yōu)化、企業(yè)職務(wù)分析和評價、企業(yè)的人員招聘和管理、企業(yè)的績效考核體系設(shè)計(jì)、員工工作表現(xiàn)評估和核心勝任潛力模型塑造、企業(yè)薪酬激勵和福利體系設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)管理體系、員工職業(yè)生涯發(fā)展體系等資料設(shè)計(jì)時需要把握的基本原則和相關(guān)政策的落實(shí)。
人力資源戰(zhàn)略論文篇八
摘要：從學(xué)術(shù)意義上看，通過工程技術(shù)和管理科學(xué)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的、理論方法即作為獨(dú)立的學(xué)科存在并側(cè)重于解決不同領(lǐng)域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關(guān)聯(lián)性進(jìn)行了歷史的總結(jié)，同時對基于現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進(jìn)進(jìn)行探討，有著積極的學(xué)術(shù)意義。
關(guān)鍵詞：人力資源；管理模式；企業(yè)。
自人類生產(chǎn)活動開始，管理實(shí)踐活動就一直存在和發(fā)展著，任何一個階段管理學(xué)的新成果不僅與社會的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關(guān)，也是汲取當(dāng)代科學(xué)和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物。管理正是這樣走過了從粗放向精細(xì)發(fā)展，從無序到有序發(fā)展，從單一化向系統(tǒng)化發(fā)展，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實(shí)踐理論的兩類重大研究課題，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著發(fā)展，二者的實(shí)踐活動歷史較長，但上升為科學(xué)的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會進(jìn)步為推動力的，而且二者的發(fā)展都始終對應(yīng)禍合。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關(guān)聯(lián)，相互滋養(yǎng)，相互補(bǔ)充。
管理大師彼得德魯克說過“企業(yè)管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓(xùn)中都接受過現(xiàn)代人力資源管理培訓(xùn)教程，盡管認(rèn)識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負(fù)責(zé)人也認(rèn)識到了部門員工知識、技能素質(zhì)差距嚴(yán)重地制約了工作任務(wù)完成和質(zhì)量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展，但在實(shí)踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設(shè)非常薄弱，三是沒有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點(diǎn)。
2。公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，相應(yīng)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃無法進(jìn)行。
企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的“投機(jī)性”，因此隨著市場機(jī)會，合作伙伴，產(chǎn)品和技術(shù)趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業(yè)也不斷改變自己的定位，甚至很多企業(yè)“以變?yōu)楦镜膽?zhàn)略”。尤其在快速擴(kuò)張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，尤其是一些新開拓的項(xiàng)目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也就無從談起。
3。企業(yè)人力資源存量的現(xiàn)狀無法匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。
目前我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，吸納了大量勞動力資源。從靜態(tài)中來說勞動力資源數(shù)量多，但素質(zhì)亟待提高。而企業(yè)的用人機(jī)制存在“任人唯親”，“任人為近”的現(xiàn)象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業(yè)家的私人社會絡(luò)，這又在動態(tài)上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導(dǎo)致企業(yè)通常是根據(jù)機(jī)會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才和組織的需要。當(dāng)前我國部分企業(yè)員工文化素質(zhì)低，技術(shù)人員和管理人員缺乏。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學(xué)歷的人員為10。46人，企業(yè)僅2。96人，只相當(dāng)于大型企業(yè)平均水平的28%。
4。在許多企業(yè)之中，人力資源部門所處位置偏低，且經(jīng)常由其他部門兼任。
1。對企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略調(diào)整。
由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調(diào)整就成為必然。因此，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應(yīng)，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化。
（1）初創(chuàng)期。此時企業(yè)組織應(yīng)制定集中戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃應(yīng)聚焦于專業(yè)型業(yè)務(wù)人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵上，為組織的順利運(yùn)行和成長構(gòu)建合理的人力資源隊(duì)伍。作為企業(yè)的創(chuàng)立者應(yīng)當(dāng)開始關(guān)注企業(yè)理念，戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規(guī)劃的一項(xiàng)重要工作。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運(yùn)動”，而帶來的企業(yè)大發(fā)展，可以說就是一個明證。
（2）成長期。處于成長階段的企業(yè)開始考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，嘗試成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃有不同側(cè)重。組織擴(kuò)張和有序管理并重是這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)。因此，人力資源政策規(guī)劃的側(cè)重點(diǎn)就應(yīng)該從過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)家精神和個人英雄主義轉(zhuǎn)變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來。比如：在創(chuàng)業(yè)階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發(fā)展，這種方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化、精細(xì)化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專業(yè)化管理工具――“人才資質(zhì)模型”，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬科通用資質(zhì)模型”、“萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”及“銷售”、“設(shè)計(jì)”、“工程”、“客戶服務(wù)”等六個分專業(yè)的系列資質(zhì)模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍校”的美譽(yù)。
（3）成熟期。在成熟階段，企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰(zhàn)略對企業(yè)來說非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下，差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進(jìn)一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠?qū)彆r度勢、臨機(jī)應(yīng)變、制定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。從深化人力資源管理水平的角度看，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配；注意加強(qiáng)對員工的溝通、培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性；注意塑造強(qiáng)有力的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的組織性，提高整體戰(zhàn)斗力，從而推動組織繼續(xù)成長。
（4）衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業(yè)注入更多更新的活力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“再生”。戰(zhàn)略方向的調(diào)整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的重點(diǎn)。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內(nèi)容。
2。推進(jìn)人力資源管理變革，健全人力資源管理體系。
持續(xù)推進(jìn)人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施創(chuàng)造良好的運(yùn)行環(huán)境。企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊(yùn)含著對人力資源管理舊模式的揚(yáng)棄，甚至是全新模式的構(gòu)建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調(diào)整以及對原有習(xí)慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實(shí)施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規(guī)劃建構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設(shè)置、績效管理、激勵機(jī)制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域，比如計(jì)劃與預(yù)算管理體系、企業(yè)目標(biāo)管理體系等。
美國管理學(xué)家詹姆斯？c柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報(bào)時”。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于“造鐘”而不是“報(bào)時”。
“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發(fā)、成長和更新的管理機(jī)制。正如聯(lián)想在自己的人力資源開發(fā)中提到的“項(xiàng)鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項(xiàng)鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機(jī)制去形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。
“造鐘”機(jī)制的形成和成功運(yùn)用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內(nèi)的制度體系。由海爾倡導(dǎo)并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大的“賽馬不相馬”的人才培育機(jī)制就是典型的代表。這種機(jī)制認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，關(guān)鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經(jīng)濟(jì)的人才競爭機(jī)制。
4。提高人力資源管理者的素質(zhì)。
加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理隊(duì)伍的培養(yǎng)，是消除人力資源規(guī)劃危機(jī)的重要途徑。外部環(huán)境的強(qiáng)烈競爭性，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復(fù)雜，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應(yīng)具有戰(zhàn)略性思維與實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。因此，加強(qiáng)培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的企業(yè)人力資源管理隊(duì)伍，提高其整體性的專業(yè)素質(zhì)成為人力資源規(guī)劃成敗的關(guān)鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質(zhì)，適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對管理者進(jìn)行培訓(xùn)是非常值得重視的。培訓(xùn)計(jì)劃中應(yīng)包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。
三、結(jié)語。
通過對企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的問題的分析和思考，基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應(yīng)當(dāng)站在戰(zhàn)略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應(yīng)的人力資源供給計(jì)劃，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，促進(jìn)組織愿景和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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人力資源戰(zhàn)略論文篇九
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是基于以上獲得的信息來開展的，是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源總體規(guī)劃，是企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)成的基礎(chǔ)和保證。企業(yè)的人力資源體系能否建立起來，建立的如何，取決于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本資料是否全面和水平的高低。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要涉及的資料包括：與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)的詳細(xì)說明；企業(yè)有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策策略及有關(guān)說明；企業(yè)內(nèi)外部人力資源的供給與需求預(yù)測的結(jié)果分析；企業(yè)人力資源凈需求狀況分析；企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源計(jì)劃；企業(yè)員工招聘計(jì)劃、升遷計(jì)劃；企業(yè)人員退休、解聘、裁減計(jì)劃；員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；企業(yè)管理與組織發(fā)展計(jì)劃；企業(yè)人力資源保留計(jì)劃；企業(yè)生產(chǎn)率提高計(jì)劃等相關(guān)資料。一份完整的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，企業(yè)的人力資源其他管理工作都會時刻圍繞著它來不斷展開。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十
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低成本管理戰(zhàn)略：
中小企業(yè)建立達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理費(fèi)用的控制，最大限度地減少研發(fā)費(fèi)用和品牌樹立等方面的費(fèi)用。通過對我國中小企業(yè)分布狀況研究發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)大多集中于兩種類型：一類是分散型產(chǎn)業(yè)，其基本存在包括服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工和金屬組裝業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品、風(fēng)險型企業(yè)等。另一類是新興產(chǎn)業(yè)，包括it、nt、新材料、新能源企業(yè)。中小企業(yè)之所以主要集中上述兩種類型的原因之一就是：這些產(chǎn)業(yè)長期平均成本曲線在規(guī)模方面是一個較平緩的階段。不同規(guī)模的企業(yè)降低成本都可能是適度的。
2
集中一點(diǎn)管理戰(zhàn)略：
3
第一代人力資源管理系統(tǒng)出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代末期，除了能自動計(jì)算人員薪酬外，幾乎沒有更多如報(bào)表生成和數(shù)據(jù)分析等功能，也不保留任何歷史信息。
第二代人力資源管理系統(tǒng)出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代末，對非財(cái)務(wù)人力資源信息和薪資的歷史信息都進(jìn)行設(shè)計(jì)，也有了初級的報(bào)表生成和數(shù)據(jù)分析功能。
第三代人力資源管理系統(tǒng)出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代末，這一代hrms的數(shù)據(jù)庫將幾乎所有與人力資源相關(guān)的數(shù)據(jù)都進(jìn)行了收集與管理，更有強(qiáng)力報(bào)表生成工具、數(shù)據(jù)分析工具和信息共享的實(shí)現(xiàn)。
注意事項(xiàng)。
要科學(xué)地制訂人力資源戰(zhàn)略，首先必須了解找們所處的人力資源環(huán)境。人力資源管理借以發(fā)生的環(huán)境大多處于不斷的變動之中。這些變化對人力資源的管理工作提出了新的要求。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十一
對中國企業(yè)而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。
十幾年前，當(dāng)“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風(fēng)一樣，迅速地席卷了整個中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業(yè)都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因?yàn)檫@位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。
毋庸諱言，這場人力資源管理理念、方法與技術(shù)的布道，對中國企業(yè)管理起著革命性的推動作用，人的價值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業(yè)認(rèn)同。
然而，不可回避的是，大多數(shù)中國企業(yè)在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問題：
如何用系統(tǒng)化的思維建立人力資源管理體系?
對上述問題的忽視，往往導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理的實(shí)踐過程中，容易出現(xiàn)急功近利的傾向：不能系統(tǒng)地考慮企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處的發(fā)展階段以及內(nèi)外部環(huán)境，盲目引進(jìn)管理技術(shù)、教條運(yùn)用管理思想，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。結(jié)果往往是治標(biāo)不治本，而企業(yè)對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹(jǐn)慎，有些企業(yè)甚至開始質(zhì)疑人力資源管理的價值所在，人力資源部門離“戰(zhàn)略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠(yuǎn)。
更為糟糕的是，隨著專業(yè)外包服務(wù)的興起以及e-hr在人力資源管理中的廣泛應(yīng)用，企業(yè)似乎找到了性價比更優(yōu)的替代方案。關(guān)于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。
企業(yè)要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個事實(shí)：人力資源管理的根本目標(biāo)在于通過提升員工個人績效來改善組織績效，人力資源要創(chuàng)造價值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。
單個的人力資源職能(比如招聘、培訓(xùn)等)或與企業(yè)戰(zhàn)略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。人力資源系統(tǒng)(此處不是指e-hr系統(tǒng))是企業(yè)管理系統(tǒng)甚至更大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，只有把人力資源管理與更大的戰(zhàn)略體系結(jié)合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng)造高績效價值。
包括人力資源基礎(chǔ)職能，如招聘、薪酬與福利等。技術(shù)性人力資源管理更多的是基于流程的事務(wù)處理，標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性是其主要特點(diǎn)，對組織績效的影響較小。
包括提供服務(wù)直接支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施的職能，比如通過勞動力分析(workforceanalytics)來進(jìn)行人力資源規(guī)劃、員工能力發(fā)展等。戰(zhàn)略人力資源管理不是單個職能，而是以企業(yè)戰(zhàn)略與組織績效為導(dǎo)向，跨越單個人力資源職能進(jìn)行綜合考慮，然后將人力資源戰(zhàn)略分解到單個人力資源職能來執(zhí)行。
人力資源管理的價值，首先應(yīng)體現(xiàn)在為企業(yè)提供高效率的、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且有效地控制成本。
而隨著經(jīng)營環(huán)境地不斷變化，企業(yè)勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰(zhàn)略實(shí)施提供支持。
如果人力資源管理總是停留在事務(wù)處理層面，則永遠(yuǎn)逃脫不了被動、滯后的局面;而空談人力資源戰(zhàn)略但卻不能有效地將戰(zhàn)略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業(yè)內(nèi)失去信譽(yù)。人力資源必須在傳統(tǒng)的事務(wù)服務(wù)與提供高附加值的戰(zhàn)略服務(wù)兩種角色間表現(xiàn)優(yōu)秀，才能滿足企業(yè)對人力資源管理的需求。
問題在于，事務(wù)性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰(zhàn)略人力資源工作。
一些企業(yè)開始理性地反思人力資源治理模式的問題。
事實(shí)上，針對人力資源管理的技術(shù)層面與戰(zhàn)略層面，企業(yè)應(yīng)該配備兩種不同特質(zhì)的管理者：從事技術(shù)層面人力資源工作的管理者，應(yīng)該是具有較強(qiáng)的執(zhí)行能力與平衡的知識結(jié)構(gòu)(既懂人力資源管理，又了解業(yè)務(wù)需求)的“通才(hrgeneralist)”;而從事戰(zhàn)略層面人力資源工作的管理者，應(yīng)該是在人力資源某一個或某幾個專業(yè)領(lǐng)域具有較強(qiáng)的理解力和解決問題的能力的“專才(hrspecialist)”。
新的問題在于，區(qū)分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進(jìn)行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細(xì)分而大幅度增加，這勢必導(dǎo)致人力資源管理人員的調(diào)整甚至管理人員數(shù)量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業(yè)高管層而言并不是一件容易的事情。
在這種情況下，一些企業(yè)開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術(shù)人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業(yè)自身將主要關(guān)注戰(zhàn)略層面的人力資源管理。于是，在專業(yè)化分工大背景下產(chǎn)生的人力資源外包(humanresourcesoutsourcing，簡稱hro)概念開始受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。
人力資源外包，是在社會專業(yè)化分工趨勢越來越顯著的背景下，順應(yīng)企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求而興起的。
著名研究機(jī)構(gòu)yankeegroup的調(diào)查報(bào)告顯示，全球人力資源外包市場的年復(fù)合增長率超過12%，至2008年，全球人力資源外包市場的規(guī)模將達(dá)到800億美金，而僅美國國內(nèi)的市場規(guī)模就將超過全球總體規(guī)模的一半，達(dá)到420億美金。
事實(shí)上，人力資源外包(hro)是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務(wù)：
3、人力資源業(yè)務(wù)流程外包(hrbusinessprocessoutsourcing，hrbpo)。
人力資源事務(wù)處理是指企業(yè)將一個或幾個單獨(dú)的、工作量較大或比較煩雜的hr業(yè)務(wù)的執(zhí)行進(jìn)行外包，但未賦予服務(wù)商任何的管理職責(zé)(管理仍舊由企業(yè)自身的hr部門負(fù)責(zé))。人力資源事務(wù)處理服務(wù)主要涉及：
1、薪資計(jì)算與發(fā)放。
2、保險福利計(jì)算與繳納。
3、員工檔案托管。
4、人員派遣。
人力資源事務(wù)處理服務(wù)不涉及企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理流程，而服務(wù)商的收費(fèi)也是以所服務(wù)的員工數(shù)量為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算的。
在一些發(fā)達(dá)國家，由于企業(yè)雇傭員工的成本比較高，而外包服務(wù)商通過規(guī)模化服務(wù)并采用先進(jìn)的技術(shù)手段，能以比較合理的價格提供專業(yè)化人力資源事務(wù)處理服務(wù)，因此，很多企業(yè)都選擇了將上述業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務(wù)公司，比如，美國adp(automaticdataprocessing)公司在人力資源事務(wù)外包(其中主要是薪資計(jì)算與發(fā)放)這塊業(yè)務(wù)上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業(yè)。
而在中國，由于勞動力成本較低，同時由于整個商業(yè)環(huán)境的誠信體系比較脆弱，企業(yè)在觀念上還很難接受將內(nèi)部極為敏感的業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)進(jìn)行外包，因此薪資計(jì)算與發(fā)放外包業(yè)務(wù)在國內(nèi)還很難推廣;但些企業(yè)為了降低人力資源成本，會選擇將保險福利方案的設(shè)計(jì)與費(fèi)用繳納外包;還有些企業(yè)從控制正式員工數(shù)量的角度出發(fā)，會選擇人員派遣的外包服務(wù)(但在國內(nèi)，所派遣的人員往往也不是外包服務(wù)商的職員，人員派遣服務(wù)便簡化為“代簽勞動合同”服務(wù)，而派遣人員一旦從企業(yè)離職，實(shí)際上又回到社會，而不是派遣公司);此外，基于國內(nèi)政策的規(guī)定，大多數(shù)沒有人事權(quán)的企業(yè)須選擇將員工檔案外包給有資質(zhì)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行托管。
由于競爭門檻并不高，同時還受到地域的限制，使得各個地區(qū)都出現(xiàn)了一大批區(qū)域性人力資源外包機(jī)構(gòu)。保守估計(jì)，目前國內(nèi)從事人力資源事務(wù)處理服務(wù)的機(jī)構(gòu)將不下萬家。其中，fesco(外企服務(wù)集團(tuán))、中智、四達(dá)等企業(yè)已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務(wù)的強(qiáng)勢品牌。
由于中國企業(yè)數(shù)量與人口基數(shù)龐大，同時，隨著商業(yè)環(huán)境的不斷完善與企業(yè)觀念的不斷更新，人力資源事務(wù)處理服務(wù)的市場潛力將是十分巨大的。
事實(shí)上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務(wù)形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式(而非參與管理與執(zhí)行)幫助企業(yè)建立人力資源戰(zhàn)略或者人力資源管理體系，主要涉及：
3、組織再造。
5、職位、績效、薪酬體系設(shè)計(jì)。
6、員工保留計(jì)劃。
7、e-hr規(guī)劃、選型與實(shí)施監(jiān)理。
人力資源咨詢是一種服務(wù)商對企業(yè)進(jìn)行人力資源管理理念、方法與技術(shù)的知識轉(zhuǎn)移，并且往往是一次性的服務(wù)。
在一些發(fā)達(dá)國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數(shù)企業(yè)通過自身的實(shí)踐，或在咨詢公司的協(xié)助下，已經(jīng)建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發(fā)達(dá)國家的人力資源咨詢服務(wù)市場逐漸趨于飽和。一些傳統(tǒng)的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務(wù)模式以避免業(yè)務(wù)規(guī)模的萎縮，例如：hewitt(翰威特)就通過收購一家著名的人力資源業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)商exult而將hrbpo逐漸發(fā)展成為該公司新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。
在中國，由于絕大多數(shù)企業(yè)還處于人力資源理念的導(dǎo)入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業(yè)務(wù)獲得了廣闊的發(fā)展空間。有調(diào)查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業(yè)市場份額最大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。當(dāng)美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統(tǒng)人力資源咨詢業(yè)務(wù)在發(fā)達(dá)國家趨于飽和的時候，近幾年在中國市場卻能取得每年50%以上的成長業(yè)績。新華信、北大縱橫等國內(nèi)的綜合性管理咨詢公司，據(jù)信有超過60%的業(yè)務(wù)來自于人力資源咨詢。
一個現(xiàn)象足以說明這個事實(shí)：當(dāng)翰威特在全球人力資源業(yè)務(wù)流程外包市場高歌猛進(jìn)的時候，其hrbpo業(yè)務(wù)在中國卻幾乎毫無斬獲，倒是傳統(tǒng)的人力資源咨詢業(yè)務(wù)在中國市場獲得迅速增長。
由于中國企業(yè)數(shù)量眾多，并且企業(yè)間的管理發(fā)展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢服務(wù)市場至少還將持續(xù)10年的繁榮景象。
人力資源業(yè)務(wù)流程外包是指企業(yè)將主要的、甚至所有技術(shù)性hr職能的管理與執(zhí)行外包給單一的第三方服務(wù)商。在提供外包服務(wù)時，服務(wù)商的工作需要與企業(yè)自身的戰(zhàn)略人力資源管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作，并接受該團(tuán)隊(duì)的監(jiān)管。
與人力資源事務(wù)處理外包不同，人力資源業(yè)務(wù)流程外包需要負(fù)責(zé)將各個獨(dú)立的hr流程進(jìn)行整合，形成一個相對完整的體系并借助功能比較強(qiáng)大的e-hr系統(tǒng)來運(yùn)作。
1、薪資管理。
2、獎金與福利管理。
3、績效管理。
4、招聘管理。
5、培訓(xùn)管理。
人力資源業(yè)務(wù)流程外包是通過將技術(shù)性人力資源工作轉(zhuǎn)移給外部服務(wù)商，而使得企業(yè)自身更專注于戰(zhàn)略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。
需要指出的是，企業(yè)一旦選擇了將部分甚至全部的技術(shù)性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務(wù)商建立一種有效的管理機(jī)制，避免企業(yè)內(nèi)部人力資源管理與外包服務(wù)商的工作脫節(jié)。
一般而言，只有當(dāng)企業(yè)的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰(zhàn)略比較明晰的情況下，企業(yè)才適合考慮人力資源業(yè)務(wù)流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰(zhàn)略，引入業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)商只會使流程更加混亂，管理難度反而增加。
在美國，由于企業(yè)普遍都已經(jīng)建立起完善的人力資源管理體系，并且已經(jīng)或者正在完成?力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使得人力資源業(yè)務(wù)流程外包已經(jīng)成為人力資源服務(wù)市場最強(qiáng)勁的增長點(diǎn)，預(yù)計(jì)到2008年，這項(xiàng)業(yè)務(wù)將占到美國人力資源外包服務(wù)市場的30%以上。
在中國，企業(yè)普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過程中，極少有企業(yè)實(shí)現(xiàn)了真正意義上的戰(zhàn)略人力資源管理，因此也導(dǎo)致人力資源業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)缺乏市場基礎(chǔ)。而即便中國的企業(yè)已建成了戰(zhàn)略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統(tǒng)的“擁有資源等于擁有權(quán)利”的觀念難以扭轉(zhuǎn)，企業(yè)要選擇人力資源業(yè)務(wù)流程外包仍將是一件難以決策的事情。
但是，我們也必須意識到，人力資源業(yè)務(wù)流程外包并不一定意味著企業(yè)人力資源部門雇員的減少，傳統(tǒng)的保守思想也不應(yīng)成為影響企業(yè)不斷變革的藩籬。這不是一個簡單的成本決策，也不應(yīng)是一場企業(yè)內(nèi)部利益均衡的博弈，而應(yīng)是一個基于企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略決策。
事實(shí)上，不同的企業(yè)考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業(yè)總是希望通過外包來實(shí)現(xiàn)如下一些主要的業(yè)務(wù)目標(biāo)：
3、共享服務(wù)與流程整合。
企業(yè)決定進(jìn)行人力資源外包的最關(guān)鍵的因素，是要通過外包使得企業(yè)能更專注于其核心業(yè)務(wù)，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。
無論什么性質(zhì)的企業(yè)，在人力資源管理過程中都會感覺到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時間與經(jīng)過良好訓(xùn)練的管理者，而不是將這些寶貴的時間與稀缺的管理資源花費(fèi)在基礎(chǔ)的人事、薪酬、福利等事務(wù)處理上。
事實(shí)上，技術(shù)性人力資源管理往往并不能直接為企業(yè)創(chuàng)造人力資本競爭優(yōu)勢。例如：如果沒有合理的福利計(jì)劃，企業(yè)為員工支付的福利費(fèi)用將不能發(fā)揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項(xiàng)巨大的成本開支;同樣，如果企業(yè)沒有制定一套好的職業(yè)發(fā)展體系，則員工的保留將會變得困難。
人力資源事務(wù)處理工作的目標(biāo)是比較清晰的，其結(jié)果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費(fèi)時間與管理資源的。企業(yè)從技術(shù)性人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型是一種必然趨勢，較早實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的一定會獲得先發(fā)優(yōu)勢。但是人力資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先要將人力資源管理者從事務(wù)性工作中解脫出來，因此，在企業(yè)受到hr雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十二
現(xiàn)代社會的快速發(fā)展正在造就日益復(fù)雜化、多樣化的企業(yè)競爭環(huán)境，迫使企業(yè)必須持續(xù)關(guān)注和靈活調(diào)整自身戰(zhàn)略以適應(yīng)發(fā)展的需要。而人力資源部門正日益顯現(xiàn)出越來越重要的戰(zhàn)略影響力，在企業(yè)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)和戰(zhàn)略價值評估等各個環(huán)節(jié)迎接挑戰(zhàn)、降低風(fēng)險并有效執(zhí)行。研究表明，企業(yè)人力資源管理部門在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃層面亟待解決以下命題：
1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境及業(yè)務(wù)形態(tài)分析。僅僅局限在人力資源管理領(lǐng)域難以深入理解和把握企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，需要全面了解和把握企業(yè)所處行業(yè)的外部環(huán)境、發(fā)展趨勢和業(yè)務(wù)形態(tài)，用以指引和推導(dǎo)出吻合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理關(guān)鍵舉措。
2.國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)借鑒。通過關(guān)注國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)所采取的戰(zhàn)略性人力資源管理舉措，深刻了解其發(fā)展戰(zhàn)略的背景、目的和要求，在此基礎(chǔ)上分析其在人力資源管理方面的支撐舉措及成敗得失，為自身人力資源戰(zhàn)略支撐計(jì)劃奠定更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
3.企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀解讀。從人力資源管理的角度搭建企業(yè)現(xiàn)狀評估體系，采取科學(xué)的方法了解和分析各個模塊的實(shí)際狀況，進(jìn)而對照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略澄清不同模塊的變革重點(diǎn)、主要風(fēng)險以及優(yōu)先級設(shè)置。
4.人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃連續(xù)性。在準(zhǔn)確把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前實(shí)際狀況的基礎(chǔ)上，綜合覆蓋人力資源管理各個模塊提出一攬子解決方案，形成切實(shí)有效的工作落實(shí)計(jì)劃，配合企業(yè)戰(zhàn)略落地的逐步推進(jìn)做好前期鋪墊、中期執(zhí)行及后期完善工作。
圍繞企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所需要破解的關(guān)鍵命題，博思人才網(wǎng)()認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從“視野”、“評估”、“落地”三個層面，開展進(jìn)階式的規(guī)劃管理：
1.視野：澄清“需要做什么”。用科學(xué)的`方法拓展視角，用客觀的數(shù)據(jù)支撐觀點(diǎn)，用豐富的信息充實(shí)論證過程，用需求牽引分析邏輯，呈現(xiàn)出真正具有參考意義和借鑒價值的戰(zhàn)略愿景。
2.評估：澄清“適合做什么”。借助科學(xué)的企業(yè)評估方法，從整體績效、業(yè)務(wù)能力、組織能力、財(cái)務(wù)能力和盈利模式等五個方面權(quán)衡企業(yè)自身基礎(chǔ)，從不同角度明確人力資源管理現(xiàn)狀及戰(zhàn)略支撐要求。
3.落地：澄清“應(yīng)該怎么做”。在總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一指引下，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的具體計(jì)劃和舉措，從人力資源管理角度提煉匹配的配套工作，從階段劃分、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、工作接口、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、注意事項(xiàng)等方面將單一舉措細(xì)化成為具體方案。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十三
戰(zhàn)略外包是一種管理策略，是指企業(yè)從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，將一些非核心的或者成本處于劣勢的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)移到企業(yè)之外，使企業(yè)將有限的資源使用在那些期望取得長期成功，能夠創(chuàng)造出獨(dú)特價值，或者能使企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域。戰(zhàn)略外包被認(rèn)為是一種企業(yè)有效降低產(chǎn)品成本，引進(jìn)和利用外部資源，幫助企業(yè)提高核心競爭力的有效手段。戰(zhàn)略外包不僅是企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理范圍的重新調(diào)整，而且是企業(yè)價值鏈中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的重新組合。它是社會生產(chǎn)進(jìn)一步細(xì)化，競爭加劇的產(chǎn)物，外包的實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)智力資源、服務(wù)資源、市場資源和信息資源的共享和優(yōu)化配置，其核心是提高企業(yè)整體生產(chǎn)效率，以達(dá)到增加贏利的目的。一個完整的外包決策包括外包業(yè)務(wù)選擇、外包方案評估、外包合同管理和外包服務(wù)的監(jiān)控等階段。
企業(yè)采用戰(zhàn)略外包這一策略的優(yōu)點(diǎn)主要是：
2.通過外包以較低的成本獲得更好的產(chǎn)品，降低企業(yè)一部分業(yè)務(wù)的成本；
3.可以使企業(yè)避免因過度的前后整合帶來的對產(chǎn)業(yè)涉足討深的經(jīng)營風(fēng)險。
一般地說，戰(zhàn)略外包主要有以下模式：
1.生產(chǎn)外包。最早出現(xiàn)的生產(chǎn)外包就是勞動密集型產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)部分的外包。
2.銷售外包。它有兩種形式：一是銷售代理，二是特許經(jīng)營?，F(xiàn)在許多企業(yè)用招募代理經(jīng)銷商的方式構(gòu)建銷售渠道。
3.腦力資源外包。主要包括研發(fā)外包、咨詢外包和培訓(xùn)外包。企業(yè)可以將技術(shù)項(xiàng)目、咨詢、策劃和培訓(xùn)等工作委托給相應(yīng)的專業(yè)機(jī)構(gòu)來完成，借助企業(yè)外部腦力資源為本企業(yè)服務(wù)。
4.管理外包。企業(yè)將一部分管理職能交給外部專業(yè)公司來進(jìn)行，比較常見的有財(cái)務(wù)管理、后勤管理、辦公行政管理、人力資源管理等。企業(yè)節(jié)省了管理方面的開支，從繁雜的日常管理中解脫出來，專注于創(chuàng)造利潤的部分，從而確保了市場優(yōu)蟄。
5.物流外包。物流外包也叫第三方物流，物流代理企業(yè)將一切的物流活動交給專業(yè)的物流公司來完成。
6.客戶關(guān)系外包。企業(yè)可以把那些并非核心業(yè)務(wù)活動或不能以較低成本自行處理的客戶業(yè)務(wù)交給外包商加以管理，形成客戶關(guān)系外包。此外還有it應(yīng)用服務(wù)外包等。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十四
對中國企業(yè)而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。
十幾年前，當(dāng)“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風(fēng)一樣，迅速地席卷了整個中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業(yè)都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因?yàn)檫@位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。
毋庸諱言，這場人力資源管理理念、方法與技術(shù)的布道，對中國企業(yè)管理起著革命性的推動作用，人的價值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業(yè)認(rèn)同。
然而，不可回避的是，大多數(shù)中國企業(yè)在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問題：
人力資源管理的根本目的是什么?如何用系統(tǒng)化的思維建立人力資源管理體系?人力資源應(yīng)采取怎樣的治理模式?人力資源管理者應(yīng)具備怎樣的勝任素質(zhì)?對上述問題的忽視，往往導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理的實(shí)踐過程中，容易出現(xiàn)急功近利的傾向：不能系統(tǒng)地考慮企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處的發(fā)展階段以及內(nèi)外部環(huán)境，盲目引進(jìn)管理技術(shù)、教條運(yùn)用管理思想，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。結(jié)果往往是治標(biāo)不治本，而企業(yè)對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹(jǐn)慎，有些企業(yè)甚至開始質(zhì)疑人力資源管理的價值所在，人力資源部門離“戰(zhàn)略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠(yuǎn)。
更為糟糕的是，隨著專業(yè)外包服務(wù)的興起以及e-hr在人力資源管理中的廣泛應(yīng)用，企業(yè)似乎找到了性價比更優(yōu)的替代方案。關(guān)于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。
中國企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)走到了一個重要的十字路口：如何發(fā)展?抑或是因?yàn)槁毮芡獍?企業(yè)要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個事實(shí)：人力資源管理的根本目標(biāo)在于通過提升員工個人績效來改善組織績效，人力資源要創(chuàng)造價值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。
單個的人力資源職能(比如招聘、培訓(xùn)等)或與企業(yè)戰(zhàn)略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。人力資源系統(tǒng)(此處不是指e-hr系統(tǒng))是企業(yè)管理系統(tǒng)甚至更大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，只有把人力資源管理與更大的戰(zhàn)略體系結(jié)合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng)造高績效價值。
技術(shù)性人力資源管理包括人力資源基礎(chǔ)職能，如招聘、薪酬與福利等。技術(shù)性人力資源管理更多的是基于流程的事務(wù)處理，標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性是其主要特點(diǎn)，對組織績效的影響較小。
包括提供服務(wù)直接支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施的職能，比如通過勞動力分析(workforceanalytics)來進(jìn)行人力資源規(guī)劃、員工能力發(fā)展等。戰(zhàn)略人力資源管理不是單個職能，而是以企業(yè)戰(zhàn)略與組織績效為導(dǎo)向，跨越單個人力資源職能進(jìn)行綜合考慮，然后將人力資源戰(zhàn)略分解到單個人力資源職能來執(zhí)行。
人力資源管理的價值，首先應(yīng)體現(xiàn)在為企業(yè)提供高效率的、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且有效地控制成本。
而隨著經(jīng)營環(huán)境地不斷變化，企業(yè)勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰(zhàn)略實(shí)施提供支持。
如果人力資源管理總是停留在事務(wù)處理層面，則永遠(yuǎn)逃脫不了被動、滯后的局面；而空談人力資源戰(zhàn)略但卻不能有效地將戰(zhàn)略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業(yè)內(nèi)失去信譽(yù)。人力資源必須在傳統(tǒng)的事務(wù)服務(wù)與提供高附加值的戰(zhàn)略服務(wù)兩種角色間表現(xiàn)優(yōu)秀，才能滿足企業(yè)對人力資源管理的需求。
問題在于，事務(wù)性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰(zhàn)略人力資源工作。
一些企業(yè)開始理性地反思人力資源治理模式的問題。
事實(shí)上，針對人力資源管理的技術(shù)層面與戰(zhàn)略層面，企業(yè)應(yīng)該配備兩種不同特質(zhì)的管理者：從事技術(shù)層面人力資源工作的管理者，應(yīng)該是具有較強(qiáng)的執(zhí)行能力與平衡的知識結(jié)構(gòu)(既懂人力資源管理，又了解業(yè)務(wù)需求)的“通才(hrgeneralist)”；而從事戰(zhàn)略層面人力資源工作的管理者，應(yīng)該是在人力資源某一個或某幾個專業(yè)領(lǐng)域具有較強(qiáng)的理解力和解決問題的能力的“專才(hrspecialist)”。
新的問題在于，區(qū)分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進(jìn)行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細(xì)分而大幅度增加，這勢必導(dǎo)致人力資源管理人員的調(diào)整甚至管理人員數(shù)量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業(yè)高管層而言并不是一件容易的事情。
在這種情況下，一些企業(yè)開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術(shù)人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業(yè)自身將主要關(guān)注戰(zhàn)略層面的人力資源管理。于是，在專業(yè)化分工大背景下產(chǎn)生的人力資源外包(humanresourcesoutsourcing，簡稱hro)概念開始受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。
人力資源外包，是在社會專業(yè)化分工趨勢越來越顯著的背景下，順應(yīng)企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求而興起的。
著名研究機(jī)構(gòu)yankeegroup的調(diào)查報(bào)告顯示，全球人力資源外包市場的年復(fù)合增長率超過12%，至2008年，全球人力資源外包市場的規(guī)模將達(dá)到800億美金，而僅美國國內(nèi)的市場規(guī)模就將超過全球總體規(guī)模的一半，達(dá)到420億美金。
事實(shí)上，人力資源外包(hro)是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務(wù)：
1、人力資源數(shù)據(jù)處理服務(wù)(hrprocessingservices)。
2、人力資源咨詢服務(wù)(hrconsultingservices)。
人力資源事務(wù)處理是指企業(yè)將一個或幾個單獨(dú)的、工作量較大或比較煩雜的hr業(yè)務(wù)的執(zhí)行進(jìn)行外包，但未賦予服務(wù)商任何的管理職責(zé)(管理仍舊由企業(yè)自身的hr部門負(fù)責(zé))。人力資源事務(wù)處理服務(wù)主要涉及：
1、薪資計(jì)算與發(fā)放。
2、保險福利計(jì)算與繳納。
3、員工檔案托管。
4、人員派遣。
人力資源事務(wù)處理服務(wù)不涉及企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理流程，而服務(wù)商的收費(fèi)也是以所服務(wù)的員工數(shù)量為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算的。
在一些發(fā)達(dá)國家，由于企業(yè)雇傭員工的成本比較高，而外包服務(wù)商通過規(guī)?；?wù)并采用先進(jìn)的技術(shù)手段，能以比較合理的價格提供專業(yè)化人力資源事務(wù)處理服務(wù)，因此，很多企業(yè)都選擇了將上述業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務(wù)公司，比如，美國adp(automaticdataprocessing)公司在人力資源事務(wù)外包(其中主要是薪資計(jì)算與發(fā)放)這塊業(yè)務(wù)上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業(yè)。
而在中國，由于勞動力成本較低，同時由于整個商業(yè)環(huán)境的誠信體系比較脆弱，企業(yè)在觀念上還很難接受將內(nèi)部極為敏感的業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)進(jìn)行外包，因此薪資計(jì)算與發(fā)放外包業(yè)務(wù)在國內(nèi)還很難推廣；但些企業(yè)為了降低人力資源成本，會選擇將保險福利方案的設(shè)計(jì)與費(fèi)用繳納外包；還有些企業(yè)從控制正式員工數(shù)量的角度出發(fā)，會選擇人員派遣的外包服務(wù)(但在國內(nèi)，所派遣的人員往往也不是外包服務(wù)商的職員，人員派遣服務(wù)便簡化為“代簽勞動合同”服務(wù)，而派遣人員一旦從企業(yè)離職，實(shí)際上又回到社會，而不是派遣公司)；此外，基于國內(nèi)政策的規(guī)定，大多數(shù)沒有人事權(quán)的企業(yè)須選擇將員工檔案外包給有資質(zhì)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行托管。
由于競爭門檻并不高，同時還受到地域的限制，使得各個地區(qū)都出現(xiàn)了一大批區(qū)域性人力資源外包機(jī)構(gòu)。保守估計(jì)，目前國內(nèi)從事人力資源事務(wù)處理服務(wù)的機(jī)構(gòu)將不下萬家。其中，fesco(外企服務(wù)集團(tuán))、中智、四達(dá)等企業(yè)已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務(wù)的強(qiáng)勢品牌。
由于中國企業(yè)數(shù)量與人口基數(shù)龐大，同時，隨著商業(yè)環(huán)境的不斷完善與企業(yè)觀念的不斷更新，人力資源事務(wù)處理服務(wù)的市場潛力將是十分巨大的。
事實(shí)上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務(wù)形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式(而非參與管理與執(zhí)行)幫助企業(yè)建立人力資源戰(zhàn)略或者人力資源管理體系，主要涉及：
3、組織再造。
5、職位、績效、薪酬體系設(shè)計(jì)。
6、員工保留計(jì)劃。
7、e-hr規(guī)劃、選型與實(shí)施監(jiān)理。
人力資源咨詢是一種服務(wù)商對企業(yè)進(jìn)行人力資源管理理念、方法與技術(shù)的知識轉(zhuǎn)移，并且往往是一次性的服務(wù)。
在一些發(fā)達(dá)國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數(shù)企業(yè)通過自身的實(shí)踐，或在咨詢公司的協(xié)助下，已經(jīng)建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發(fā)達(dá)國家的人力資源咨詢服務(wù)市場逐漸趨于飽和。一些傳統(tǒng)的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務(wù)模式以避免業(yè)務(wù)規(guī)模的萎縮，例如：hewitt(翰威特)就通過收購一家著名的人力資源業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)商exult而將hrbpo逐漸發(fā)展成為該公司新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。
在中國，由于絕大多數(shù)企業(yè)還處于人力資源理念的導(dǎo)入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業(yè)務(wù)獲得了廣闊的發(fā)展空間。有調(diào)查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業(yè)市場份額最大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。當(dāng)美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統(tǒng)人力資源咨詢業(yè)務(wù)在發(fā)達(dá)國家趨于飽和的時候，近幾年在中國市場卻能取得每年50%以上的成長業(yè)績。新華信、北大縱橫等國內(nèi)的綜合性管理咨詢公司，據(jù)信有超過60%的業(yè)務(wù)來自于人力資源咨詢。
一個現(xiàn)象足以說明這個事實(shí)：當(dāng)翰威特在全球人力資源業(yè)務(wù)流程外包市場高歌猛進(jìn)的時候，其hrbpo業(yè)務(wù)在中國卻幾乎毫無斬獲，倒是傳統(tǒng)的人力資源咨詢業(yè)務(wù)在中國市場獲得迅速增長。
由于中國企業(yè)數(shù)量眾多，并且企業(yè)間的管理發(fā)展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢服務(wù)市場至少還將持續(xù)10年的繁榮景象。
人力資源業(yè)務(wù)流程外包是指企業(yè)將主要的、甚至所有技術(shù)性hr職能的管理與執(zhí)行外包給單一的第三方服務(wù)商。在提供外包服務(wù)時，服務(wù)商的工作需要與企業(yè)自身的戰(zhàn)略人力資源管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作，并接受該團(tuán)隊(duì)的監(jiān)管。
與人力資源事務(wù)處理外包不同，人力資源業(yè)務(wù)流程外包需要負(fù)責(zé)將各個獨(dú)立的hr流程進(jìn)行整合，形成一個相對完整的體系并借助功能比較強(qiáng)大的e-hr系統(tǒng)來運(yùn)作。
1、薪資管理。
2、獎金與福利管理。
3、績效管理。
4、招聘管理。
5、培訓(xùn)管理。
人力資源業(yè)務(wù)流程外包是通過將技術(shù)性人力資源工作轉(zhuǎn)移給外部服務(wù)商，而使得企業(yè)自身更專注于戰(zhàn)略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。
需要指出的是，企業(yè)一旦選擇了將部分甚至全部的技術(shù)性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務(wù)商建立一種有效的管理機(jī)制，避免企業(yè)內(nèi)部人力資源管理與外包服務(wù)商的工作脫節(jié)。
一般而言，只有當(dāng)企業(yè)的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰(zhàn)略比較明晰的情況下，企業(yè)才適合考慮人力資源業(yè)務(wù)流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰(zhàn)略，引入業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)商只會使流程更加混亂，管理難度反而增加。
在美國，由于企業(yè)普遍都已經(jīng)建立起完善的人力資源管理體系，并且已經(jīng)或者正在完成?力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使得人力資源業(yè)務(wù)流程外包已經(jīng)成為人力資源服務(wù)市場最強(qiáng)勁的增長點(diǎn)，預(yù)計(jì)到2008年，這項(xiàng)業(yè)務(wù)將占到美國人力資源外包服務(wù)市場的30%以上。
在中國，企業(yè)普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過程中，極少有企業(yè)實(shí)現(xiàn)了真正意義上的戰(zhàn)略人力資源管理，因此也導(dǎo)致人力資源業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)缺乏市場基礎(chǔ)。而即便中國的企業(yè)已建成了戰(zhàn)略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統(tǒng)的“擁有資源等于擁有權(quán)利”的觀念難以扭轉(zhuǎn)，企業(yè)要選擇人力資源業(yè)務(wù)流程外包仍將是一件難以決策的事情。
但是，我們也必須意識到，人力資源業(yè)務(wù)流程外包并不一定意味著企業(yè)人力資源部門雇員的減少，傳統(tǒng)的保守思想也不應(yīng)成為影響企業(yè)不斷變革的藩籬。這不是一個簡單的成本決策，也不應(yīng)是一場企業(yè)內(nèi)部利益均衡的博弈，而應(yīng)是一個基于企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略決策。
事實(shí)上，不同的企業(yè)考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業(yè)總是希望通過外包來實(shí)現(xiàn)如下一些主要的業(yè)務(wù)目標(biāo)：
3、共享服務(wù)與流程整合專注于人力資源核心業(yè)務(wù)。
企業(yè)決定進(jìn)行人力資源外包的最關(guān)鍵的因素，是要通過外包使得企業(yè)能更專注于其核心業(yè)務(wù)，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。
無論什么性質(zhì)的企業(yè)，在人力資源管理過程中都會感覺到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時間與經(jīng)過良好訓(xùn)練的管理者，而不是將這些寶貴的時間與稀缺的管理資源花費(fèi)在基礎(chǔ)的人事、薪酬、福利等事務(wù)處理上。
事實(shí)上，技術(shù)性人力資源管理往往并不能直接為企業(yè)創(chuàng)造人力資本競爭優(yōu)勢。例如：如果沒有合理的福利計(jì)劃，企業(yè)為員工支付的福利費(fèi)用將不能發(fā)揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項(xiàng)巨大的成本開支；同樣，如果企業(yè)沒有制定一套好的職業(yè)發(fā)展體系，則員工的保留將會變得困難。
人力資源事務(wù)處理工作的目標(biāo)是比較清晰的，其結(jié)果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費(fèi)時間與管理資源的。企業(yè)從技術(shù)性人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型是一種必然趨勢，較早實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的一定會獲得先發(fā)優(yōu)勢。但是人力資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先要將人力資源管理者從事務(wù)性工作中解脫出來，因此，在企業(yè)受到hr雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。轉(zhuǎn)（人力資源外包的戰(zhàn)略價(2)。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十五
企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所要采取的人力、財(cái)務(wù)、營銷等方案。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，最后通過人力資源規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)。
通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。
內(nèi)部環(huán)境包括：1。企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，目前對此的實(shí)現(xiàn)必須要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源；2。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源部門的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致，在實(shí)踐中配合整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；3。企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)中起到激勵、凝聚和規(guī)范企業(yè)員工的作用；4。非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。
外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀方面有政治、法律、經(jīng)濟(jì)、勞動力市場、自然科學(xué)技術(shù)和社會文化；微觀方面有國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、市場狀況與進(jìn)入退出市場障礙。
（1）需求預(yù)測：依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進(jìn)行估計(jì)。
（2）供給預(yù)測：一個企業(yè)在未來某一時點(diǎn)或某一時期自身的人力資源可供量。可從勞動力市場和企業(yè)內(nèi)部人力資源分析。
規(guī)劃流程：
制定科學(xué)的評價和控制體系，通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)在全面進(jìn)行人力資源的總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃及實(shí)施過程中必須根據(jù)人力資源規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)以及事先預(yù)想的結(jié)果和具體的實(shí)踐不斷地進(jìn)行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規(guī)劃的成功實(shí)施。人力資源規(guī)劃評價是通過對企業(yè)實(shí)施的人力資源規(guī)劃的內(nèi)在基礎(chǔ)的考察分析，將人力資源規(guī)劃的預(yù)期結(jié)果和實(shí)際貫徹的反饋結(jié)果進(jìn)行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規(guī)劃的控制是針對企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃和實(shí)際貫徹執(zhí)行過程進(jìn)行動態(tài)調(diào)節(jié)，糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施和適應(yīng)的過程。
結(jié)合案例，進(jìn)行分析：
多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比kfc、麥當(dāng)勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經(jīng)理，餐廳經(jīng)理按公司要求可以進(jìn)行招聘，共設(shè)有服務(wù)、收銀、后廚接待員四個崗位。dmq工作人員深受企業(yè)文化熏陶，秉著“服務(wù)他人、快樂自己”的理念用心服務(wù)每一位顧客。
隨著人們消費(fèi)水平的提高，快餐店消費(fèi)所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業(yè)。dmq不如kfc之類較為老牌，因此發(fā)展壓力也很大。當(dāng)前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現(xiàn)狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴(yán)重不足，供需結(jié)構(gòu)性失衡和信息不暢。
人力資源存量分析反映了員工會存在過?；蚨倘鼻闆r。當(dāng)外部勞動力市場不能進(jìn)行有效供給時，企業(yè)則需要考慮在內(nèi)部通過調(diào)動補(bǔ)缺、培訓(xùn)、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關(guān)鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、保險福利規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險福利規(guī)劃和退休規(guī)劃等。
s：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設(shè)計(jì)、訓(xùn)練有素的服務(wù)人員，加上風(fēng)味迥異、營養(yǎng)豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。
w：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產(chǎn)成本較高使得價格偏貴，導(dǎo)致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費(fèi)群體多以年輕人為主，老年人消費(fèi)過少，市場有所限制。
o：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的'蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務(wù)員領(lǐng)到餐臺前坐下后，服務(wù)員并不在顧客左右，這就是距離式服務(wù)。
t：有強(qiáng)大的競爭對手肯德基?？系禄笠?guī)模的開店，已經(jīng)進(jìn)入三線城市，選址通常在當(dāng)?shù)氐拇蟀儇洺?，人流量大的地區(qū)。全球有1家左右店鋪?？系钠贩N越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快。
總之，人力資源戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達(dá)到人力資本儲存和擴(kuò)張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實(shí)施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實(shí)際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達(dá)到相互一致、相互匹配，才能促進(jìn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。
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[3]彭劍鋒。人力資源管理概論[m]。上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，20xx。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十六
人力資源規(guī)劃，就是科學(xué)地預(yù)測、分析組織在變化的環(huán)境中的人力資源需求和供給，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得需要的人力資源的過程。事實(shí)上，仔細(xì)分析，這些定義大體包含了以下五方面的含義，理解這些含義會有更清楚的認(rèn)識，現(xiàn)羅列如下：
總結(jié)來說就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)測人力資源需求和供給狀況，制定一系列人力資源規(guī)劃，在保證組織目標(biāo)和員工利益的前提下，為組織提供相應(yīng)人力資源的過程。
我們以人力資源規(guī)劃作為第一根線，招聘選拔作為第二根線，人才使用標(biāo)準(zhǔn)作為第三根線，培訓(xùn)開發(fā)作為第四根線，績效薪酬激勵作為第五根線，企業(yè)文化作為第六根線共同對員工行為進(jìn)行牽引。我們用發(fā)展戰(zhàn)略來調(diào)控六根線的松緊，讓它們節(jié)奏搭配、收放自如、相互作用，使員工的行為步伐一致、力量均衡、配合協(xié)調(diào)，能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略要求實(shí)現(xiàn)同心、同向、同行。
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人力資源戰(zhàn)略論文篇十七
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于以往的人力資源規(guī)劃，更強(qiáng)調(diào)規(guī)劃的戰(zhàn)略性。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為組織的人力資源目標(biāo)服務(wù)、要解決人力資源供需動態(tài)平衡問題，同時，它包含了一系列計(jì)劃，也反映了一系列行動。下面是應(yīng)屆畢業(yè)生小編為您收集整理的人力資源戰(zhàn)略的表述，不懂的朋友們可以看看!
許多學(xué)者已對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行了劃分，對幾項(xiàng)內(nèi)容上的劃分大體一致，但對另幾項(xiàng)內(nèi)容的劃分又存在著許多區(qū)別，如劃分內(nèi)容上的區(qū)別、表述上的差異等。認(rèn)識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)和兼顧內(nèi)容，非常有利于認(rèn)清各項(xiàng)內(nèi)容的主次、結(jié)構(gòu)和作用，在以上認(rèn)識的基礎(chǔ)上，結(jié)合目前主流的劃分方式，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容劃分成七個子規(guī)劃，即外部人員補(bǔ)充規(guī)劃、內(nèi)部人員流動規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、薪酬激勵規(guī)劃、組織文化規(guī)劃。
幾乎所有學(xué)者在劃分時都列出了人員補(bǔ)充規(guī)劃和晉升規(guī)劃，他們認(rèn)為晉升也是一種補(bǔ)充，只不過補(bǔ)充源在內(nèi)部，因此，補(bǔ)充規(guī)劃主要是指補(bǔ)充源在外部的`規(guī)劃。一種規(guī)劃包含了另一種規(guī)劃，而兩者又并列出現(xiàn)在同一級別，這樣的劃分明顯不合理。有的學(xué)者也有類似想法，單獨(dú)列出了補(bǔ)充源在外部的規(guī)劃，稱其為人力資源招聘任用規(guī)劃(趙曙明，2002)，并認(rèn)為其包含了招募規(guī)劃、甄選規(guī)劃和配置規(guī)劃三個子規(guī)劃。外部人員補(bǔ)充規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計(jì)劃地吸收組織外部人員，從而對組織中長期內(nèi)可能產(chǎn)生的空缺職位加以補(bǔ)充的規(guī)劃。
在組織內(nèi)部，人員也要有計(jì)劃地流動，這種流動包括晉升、調(diào)動、降職。幾乎所有學(xué)者將晉升一類流動單列為晉升規(guī)劃，研究頗多。絕大多數(shù)學(xué)者也單獨(dú)列出了調(diào)動一類的規(guī)劃，但命名上和內(nèi)容上有所區(qū)別，如在稱呼上有人員分配規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、配備規(guī)劃等，內(nèi)容上也有一定區(qū)別。很少有學(xué)者討論降職一類流動，因其實(shí)用性較小，幾乎無人將其單獨(dú)列出。但是這些均屬于組織內(nèi)部流動，并且各自的重要性因組織而不同，所以有必要考慮到這一系列的流動人力資源戰(zhàn)略的表述人力資源戰(zhàn)略的表述。作者將晉升、調(diào)動、降職等歸為一類，稱其稱為內(nèi)部人員流動規(guī)劃。內(nèi)部人員流動規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計(jì)劃的組織內(nèi)部人員流動，實(shí)現(xiàn)在未來職位上配置內(nèi)部人員的規(guī)劃。
除上兩類流動外，還有第三類流動，即人員從組織內(nèi)部流出。退休可以準(zhǔn)確預(yù)測，解聘主動權(quán)掌握在組織手中，因此，這類流動較少受到重視，也僅有部分學(xué)者將其列為規(guī)劃的內(nèi)容之一。但是，作為人員流動的必要部分，應(yīng)該將其列入規(guī)劃。并且，通過科學(xué)的設(shè)計(jì)和安排，可以為企業(yè)建立起淘汰退出機(jī)制。退休解聘規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計(jì)劃地讓達(dá)退休標(biāo)準(zhǔn)人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結(jié)構(gòu)更優(yōu)、更合理的規(guī)劃。
在確定未來哪些人員將在組織中工作后，要考慮如何更有效地使用這些人力資源。無論是為了有計(jì)劃地使用人力資源，還是為了增加人力資源價值，都應(yīng)該關(guān)心員工的未來發(fā)展!。制定職業(yè)生涯規(guī)劃，一方面是支持員工成長，另一方面是指導(dǎo)員工成長。職業(yè)生涯規(guī)劃已成為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，幾乎所有的學(xué)者都提到了這項(xiàng)內(nèi)容。職業(yè)生涯規(guī)劃是指，組織根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展方向，員工根據(jù)個人能力、興趣、個性和可能的機(jī)會制定個人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，從而組織系統(tǒng)安排內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。
在明確職業(yè)發(fā)展方向后，組織應(yīng)根據(jù)組織和個人發(fā)展需要制定一系列的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，開發(fā)人力資源潛能。培訓(xùn)開發(fā)是人力資源管理的一項(xiàng)必要工作，所以學(xué)者們無一例外地將其列入規(guī)劃系統(tǒng)。培訓(xùn)開發(fā)的目的是提高員工能力以適應(yīng)未來工作，因此要根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，同時還要考慮到員工的個人需要。培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮員工發(fā)展需要，通過對員工有計(jì)劃地培訓(xùn)和開發(fā)，提高員工能力、引導(dǎo)員工態(tài)度，使員工適應(yīng)未來崗位的規(guī)劃。
無論是為了穩(wěn)定員工隊(duì)伍，還是為了提高員工工作績效，物質(zhì)和精神兩方面的作用是不可忽視的。物質(zhì)是精神的基礎(chǔ)，只有當(dāng)物質(zhì)手段達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后，精神手段才能發(fā)揮作用。因此，絕大多數(shù)學(xué)者都將薪酬激勵規(guī)劃列為子規(guī)劃，但是在名稱上和內(nèi)容上又有所不同，如名稱方面有薪酬激勵規(guī)劃、工資規(guī)劃和薪酬福利規(guī)劃等，其包含的內(nèi)容和重點(diǎn)自然各不相同。薪酬激勵規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，為了使員工結(jié)構(gòu)保持在一個恰當(dāng)水平，為了提高員工工作績效，為了激發(fā)員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規(guī)劃。
在一定物質(zhì)基礎(chǔ)上，精神手段往往發(fā)揮著物質(zhì)手段無法比擬的作用。人的精神世界非常豐富，一個信仰會影響一生，一個念頭會導(dǎo)致一個行為人力資源戰(zhàn)略的表述人力資源。如果能在精神層面上引導(dǎo)員工、激勵員工，就可挖掘出巨大的人力資源潛能。很可惜，至今沒有一個學(xué)者將組織文化作為一項(xiàng)子規(guī)劃大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，組織文化不屬于人力資源管理的范疇，自然不會在與人力資源相關(guān)的規(guī)劃中提及。但是，人力資源管理研究的對象是人，組織文化研究的對象也是人，兩者有著天然的密切聯(lián)系。組織文化重要地影響著人的態(tài)度和行為，人力資源管理的目的是引導(dǎo)人的態(tài)度、改善人的行為，可見，一個好的組織文化有利于實(shí)現(xiàn)人力資源管理的目的。因此，將組織文化列入人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的范疇非常必要。組織文化規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導(dǎo)和激勵員工，從而為組織提供更優(yōu)秀的人力資源的規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十八
具體說來，現(xiàn)代人力管理主要包括以下一些具體工作任務(wù)：
根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃，評估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預(yù)測人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢，制訂人力資源招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、開發(fā)及發(fā)展計(jì)劃等政策和措施。
人力資源管理部門應(yīng)與財(cái)務(wù)等部門合作，建立人力資源會計(jì)體系，開展人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算工作。人力資源會計(jì)工作不僅僅能夠改善人力資源管理工作本身，而且能夠?yàn)闆Q策部門帶給準(zhǔn)確和量化的依據(jù)。
3．崗位分析和工作設(shè)計(jì)。
對組織中的各個工作和崗位進(jìn)行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術(shù)及種類、范圍和熟悉程度；學(xué)習(xí)、工作與生活經(jīng)驗(yàn)；身體健康狀況；工作的職責(zé)、權(quán)利與義務(wù)等方面的狀況。這種具體要求務(wù)必構(gòu)成書面材料，這就是工作崗位職責(zé)說明書。這種說明書不僅僅是招聘工作的依據(jù)，也是對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行員工培訓(xùn)、調(diào)配、晉升等工作的根據(jù)。
根據(jù)組織內(nèi)的崗位需要及工作崗位職責(zé)說明書，利用各種方法和手段，如理解推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記等從組織內(nèi)部或外部吸引應(yīng)聘人員以及委托像烽火獵聘公司這種國內(nèi)知名的獵頭公司。并且經(jīng)過資格審查，如理解教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應(yīng)聘人員中初選出必須數(shù)量的候選人，再經(jīng)過嚴(yán)格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進(jìn)行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應(yīng)遵循平等就業(yè)、雙向選取、擇優(yōu)錄用等原則。
5．雇傭管理與勞資關(guān)系。
員工一旦被組織聘用，就與組織構(gòu)成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關(guān)系，為了保護(hù)雙方的合法權(quán)益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環(huán)境等事宜達(dá)成必須協(xié)議，簽定勞動合同。
6．入廠教育、培訓(xùn)和發(fā)展。
任何應(yīng)聘進(jìn)入一個組織（主要指企業(yè)）的新員工，都務(wù)必理解入廠教育，這是幫忙新員工了解和適應(yīng)組織、理解組織文化的有效手段。入廠教育的主要資料包括組織的歷史發(fā)展?fàn)顩r和未來發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀(jì)律、勞動安全衛(wèi)生、社會保障和質(zhì)量管理知識與要求、崗位職責(zé)、員工權(quán)益及工資福利狀況等。
為了提高廣大員工的工作潛力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓(xùn)。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓(xùn)和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應(yīng)變潛力。
7．工作績效考核。
工作績效考核，就是對照工作崗位職責(zé)說明書和工作任務(wù)，對員工的業(yè)務(wù)潛力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行評價，并給予量化處理的過程。這種評價能夠是自我總結(jié)式，也能夠是他評式的，或者是綜合評價?？己私Y(jié)果是員工晉升、理解獎懲、發(fā)放工資、理解培訓(xùn)等的有效依據(jù)，它有利于調(diào)動員工的用心性和創(chuàng)造性，檢查和改善人力資源管理工作。
8．幫忙員工的職業(yè)生涯發(fā)展。
人力資源管理部門和管理人員有職責(zé)鼓勵和關(guān)心員工的個人發(fā)展，幫忙其制訂個人發(fā)展計(jì)劃，并及時進(jìn)行監(jiān)督和考察。這樣做有利于促進(jìn)組織的發(fā)展，使員工有歸屬感，進(jìn)而激發(fā)其工作用心性和創(chuàng)造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫忙員工制訂其個人發(fā)展計(jì)劃時，有必要思考它與組織發(fā)展計(jì)劃的協(xié)調(diào)性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實(shí)施有效的幫忙和指導(dǎo)，促使個人發(fā)展計(jì)劃的順利實(shí)施并取得成效。
9．員工工資報(bào)酬與福利保障設(shè)計(jì)。
合理、科學(xué)的工資報(bào)酬福利體系關(guān)系到組織中員工隊(duì)伍的穩(wěn)定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實(shí)際表現(xiàn)和工作成績等方面，來為員工制訂相應(yīng)的、具有吸引力的工資報(bào)酬福利標(biāo)準(zhǔn)和制度。工資報(bào)酬應(yīng)隨著員工的工作職務(wù)升降、工作崗位的變換、工作表現(xiàn)的好壞與工作成績進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，不能只升不降。
員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報(bào)酬的補(bǔ)充或延續(xù)。它主要包括政府規(guī)定的退休金或養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、節(jié)假日，并且為了保障員工的工作安全衛(wèi)生，帶給必要的安全培訓(xùn)教育、良好的勞動工作條件等。
10．保管員工檔案。
人力資源管理部門有職責(zé)保管員工入廠時的簡歷以及入廠后關(guān)于工作主動性、工作表現(xiàn)、工作成績、工資報(bào)酬、職務(wù)升降、獎懲、理解培訓(xùn)和教育等方面的書面記錄材料。
通常，我們能夠把企業(yè)人力資源管理分為四個層次：規(guī)章制度與業(yè)務(wù)流程（基礎(chǔ)性工作）、基于標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程的操作（例行性工作）、人力資源戰(zhàn)略（戰(zhàn)略性工作）以及戰(zhàn)略人力資源管理（開拓性工作）。
基礎(chǔ)性工作主要指要建立起企業(yè)人力資源運(yùn)作的基礎(chǔ)設(shè)施平臺，這個平臺首先要包括一套完善的人力資源管理規(guī)章制度，這是人力資源部門一切管理活動的企業(yè)內(nèi)部“法律依據(jù)”。但如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程做支撐，管理的規(guī)章制度在具體操作上或多或少會存在因人而異的混亂現(xiàn)象。對人力資源管理者而言，如果解決不了操作層面的問題，人力資源管理就會陷于紙上談兵。因此，建立一套有效的人力資源操作流程，是人力資源管理邁向?qū)崉?wù)的重要保障。
例行性工作是在規(guī)章制度與標(biāo)準(zhǔn)操作流程這一基礎(chǔ)設(shè)施平臺之上進(jìn)行操作的，主要包括人力資源規(guī)劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓(xùn)、薪資、福利、離職等管理資料。就應(yīng)說，例行性工作的一個特點(diǎn)，就是其中的大部分工作都是基于經(jīng)驗(yàn)的重復(fù)勞動，瑣碎煩雜，缺乏創(chuàng)造性，占用了hr管理人員超多的時間，但又是人力資源管理中不可回避的基本事務(wù)。由于這部分工作幾乎無法從本質(zhì)上對企業(yè)的核心價值產(chǎn)生影響，將它們外包給社會上的專業(yè)服務(wù)公司或顧問人員已經(jīng)逐漸成為一種趨勢。
戰(zhàn)略性工作要求人力資源管理者能站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，主動分析、診斷人力資源現(xiàn)狀，為企業(yè)決策者準(zhǔn)確、及時地帶給各種有價值的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成，并為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)制定具體的人力資源行動計(jì)劃。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源部門一切工作的指導(dǎo)方針。
開拓性工作則強(qiáng)調(diào)人力資源管理要為企業(yè)帶給增值服務(wù)，為直接創(chuàng)造價值的部門帶給達(dá)成目標(biāo)的條件。人力資源管理部門的價值，是透過提升員工的效率和組織的效率來實(shí)現(xiàn)的，而提升員工與組織績效的手段，就是要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略，重點(diǎn)思考如何建立良好的企業(yè)文化、個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃、貼合企業(yè)實(shí)際狀況的薪酬體系與激勵制度，并個性關(guān)注對企業(yè)人力資源的深入開發(fā)。實(shí)際上，對人才的吸引、使用、持續(xù)以及培養(yǎng)等工作的成敗，關(guān)鍵不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否營造了一個適于人才工作與發(fā)展的環(huán)境，這個環(huán)境的創(chuàng)造，就需要人力資源管理者在開拓性工作上花更多的時間與精力。
人力資源管理服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，是一系列管理環(huán)節(jié)的綜合體。人力資源管理的主要資料包括以下幾方面。
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