總結(jié)是一個反思的過程，能夠讓我們更好地規(guī)劃未來的目標(biāo)與計劃。總結(jié)要包含個人觀點(diǎn)和感悟，突出自己的思考?？偨Y(jié)能夠幫助我們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、提煉規(guī)律，為未來的發(fā)展提供有力的支持。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇一
在戰(zhàn)略成本管理方式下，成本動因的分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍(企業(yè)內(nèi)部、責(zé)任中心)和少量因素(產(chǎn)量、物耗)，而代之以更寬廣的、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本動因。戰(zhàn)略成本管理所注重的無形的成本動因恰恰是傳統(tǒng)成本管理所忽視的。戰(zhàn)略成本動因分析站在更高的角度來管理成本，其對成本的影響更深遠(yuǎn)、更持久，且一經(jīng)形成就難以改變，因此更應(yīng)引起企業(yè)的注意。由于戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。
2.1結(jié)構(gòu)性成本動因分析。
結(jié)構(gòu)性成本動因是指與決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因，其形成常需要較長時間，但一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇將決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有：
(1)企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是一個重要的結(jié)構(gòu)性成本動因，它主要通過規(guī)模效應(yīng)來對企業(yè)成本產(chǎn)生影響。當(dāng)規(guī)模較大時可以提高作業(yè)效率，使固定成本分?jǐn)傇谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量之上，從而降低單位成本。
(2)業(yè)務(wù)范圍。業(yè)務(wù)范圍是影響成本的又一結(jié)構(gòu)性動因。企業(yè)為了提高其競爭優(yōu)勢，可能會使自己所經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍更廣泛、更直接，從企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域出發(fā)，向著行業(yè)價值鏈中的兩端延伸，直到原材料供應(yīng)和向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品。這種業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張也稱之為縱向整合。企業(yè)應(yīng)通過成本動因分析，對整合進(jìn)行評價，確定選擇或解除整合的策略。
(3)技術(shù)。運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)知識不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢的重要前提。從成本角度說，借助先進(jìn)的技術(shù)手段對企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)流程、管理方式等進(jìn)行改造，可以有效地持續(xù)降低成本，并使得這種降低呈現(xiàn)出連動的態(tài)勢。傳統(tǒng)的成本管理一直忽視技術(shù)對成本的決定性影響。
由上述分析可見，結(jié)構(gòu)性成本動因分析應(yīng)該從工業(yè)組織的視角來確定成本定位，其屬性無疑是企業(yè)在其基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略性選擇。結(jié)構(gòu)性成本動因分析所要求的戰(zhàn)略性選擇針對的是怎樣才是“最優(yōu)”的問題。選擇當(dāng)然意味著配置的優(yōu)化，在配置優(yōu)化上加大投入力度，這個“多”并不能直接導(dǎo)致成本業(yè)績的“好”，因而說投入與績效不具有關(guān)聯(lián)性。成本管理應(yīng)立足于適當(dāng)、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。
在企業(yè)通過結(jié)構(gòu)性成本動因分析決定了企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略后，還必須以執(zhí)行性成本動因分析來引導(dǎo)成本管理的方向和重點(diǎn)，用執(zhí)行性成本動因分析的結(jié)果作為成本改善的立足點(diǎn)更加有利于企業(yè)確立競爭優(yōu)勢。執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因，是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才建立的，這類成本動因多屬非量化的成本動因，其對成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
(1)員工參與。人是執(zhí)行各項作業(yè)活動的主體，企業(yè)的各項價值活動都要分?jǐn)偝杀?，因此人的思想和行為是企業(yè)成本降低改善的重要因素，在戰(zhàn)略成本管理中起著至關(guān)重要的作用。員工參與的多少及責(zé)任感對企業(yè)成本管理的影響是很明顯的，如果企業(yè)上下人人都具備節(jié)約成本的思想，并以降低成本為己任，那么企業(yè)的成本管理效果自然就會好。
(2)全面質(zhì)量管理。質(zhì)量與成本密切相關(guān)，質(zhì)量與成本的優(yōu)化是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量成本最佳，產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)這一管理宗旨的內(nèi)在要求。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量，并且最低的質(zhì)量成本可以在缺點(diǎn)為零時達(dá)到。這項成本動因要求企業(yè)大力推行全面質(zhì)量管理，樹立強(qiáng)烈的質(zhì)量意識，從企業(yè)的整個范圍，設(shè)計、生產(chǎn)過程的各階段著手來提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，真正做到優(yōu)質(zhì)高效。
(3)生產(chǎn)能力利用率。在企業(yè)規(guī)模既定的前提下，生產(chǎn)能力的利用程度是影響企業(yè)成本的一個重要動因。生產(chǎn)能力利用主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平，由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高時，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本減少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。因此，尋求建立能夠使企業(yè)充分利用其生產(chǎn)能力的經(jīng)營模式，將會帶來企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。
由上述分析可見，執(zhí)行性成本動因分析所要求的戰(zhàn)略性強(qiáng)化針對“最佳”的效果目標(biāo)，強(qiáng)化意味著實(shí)施制度上的完善，在為完善制度及改善制度運(yùn)作效率上加大投入力度，這個“多”必然能帶動成本業(yè)績的“好”，也就是說投入與績效是相關(guān)聯(lián)的。
綜上所述，結(jié)構(gòu)性成本動因分析解決配置的優(yōu)化問題是基礎(chǔ)，而執(zhí)行性成本動因分析解決績效的提高問題是使其持續(xù)，兩者互為連貫配合。倘若優(yōu)化問題處理不當(dāng)，那么針對績效的'持續(xù)執(zhí)行就會反方向性的錯誤，或者說后者的“強(qiáng)化”是一種徒勞的浪費(fèi)；另一方面，即使結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置是基本合理的，但如果缺乏強(qiáng)有力的執(zhí)行性投入，那么達(dá)成革新控制所要求的效果目標(biāo)也屬枉然。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇二
在一些經(jīng)濟(jì)類和管理類的管理會計人才進(jìn)入到工作崗位以后，加之現(xiàn)代計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展成果，可以對我國工業(yè)企業(yè)的成產(chǎn)和管理成本產(chǎn)生非常積極的影響，也是未來我國管理會計在工業(yè)企業(yè)成本管理中應(yīng)用的方向。但在現(xiàn)階段會計管理在我國工業(yè)企業(yè)成本管理的應(yīng)用方面還是有一定的問題出現(xiàn)，以下進(jìn)行探討，并給出相應(yīng)的對策。
1、管理機(jī)構(gòu)不完善，人員素質(zhì)不夠。
我國的工業(yè)企業(yè)普遍都是在財務(wù)部門的內(nèi)部設(shè)置管理會計的崗位，很少有企業(yè)將管理會計單獨(dú)設(shè)置成一個部門的，對崗位人員要求專業(yè)對口，但是在工作的過程中很多情況下都是對成本進(jìn)行事后的歸集處理，也沒有相應(yīng)的管理會計的崗位職責(zé)，不能夠和企業(yè)中各個方面的管理人員形成一個整體。
傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理中，財務(wù)人員在上崗之后，很多情況下都是運(yùn)用一些先前的知識和經(jīng)驗(yàn)，操作的方式比較單一，計算出來的結(jié)果也比較靜態(tài)，思想比較封固，比較喜歡照章辦事，按照現(xiàn)有的公式和指標(biāo)進(jìn)行套用，沒有創(chuàng)新意識。
2、管理方法偏傳統(tǒng)，管理應(yīng)用不到位。
企業(yè)在管理的時候要和很多部門打交道，所以基本上的對財務(wù)方面的管理都拘泥于集中的形式，可是“管理會計”這個名詞的出現(xiàn)，本身就是為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力而設(shè)置的，但是沒有得到足夠的關(guān)注度，這種情況廣泛存在于我國的一些民營和國營企業(yè)中。
3、持續(xù)性不強(qiáng)，比較隨意。
現(xiàn)階段，我國的工業(yè)企業(yè)成本管理還沒有一個明確的部門，也沒有形成任何的規(guī)章制度，更不用談管理評價的體系了，這些都使得工業(yè)企業(yè)的內(nèi)部成本管理比較隨意，并且沒有持續(xù)的作用，難以取得經(jīng)濟(jì)上的效益。
1、上級部門沒有規(guī)范的制度。
工業(yè)企業(yè)的上級管理部門沒有一個規(guī)范的制度，這在一定程度上制約了企業(yè)在管理會計方面的應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)該從機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員的配備、工作規(guī)范等方面做出一些硬性的規(guī)定和要求，并形成制度進(jìn)行張貼或者書面形式下發(fā)，這樣可以在一定程度上對我國工業(yè)企業(yè)的成本管理工作起到一些促進(jìn)作用。
2、社會上對企業(yè)會計的認(rèn)識偏傳統(tǒng)。
在我國，大多數(shù)的工業(yè)企業(yè)管理上關(guān)注的要點(diǎn)還是在傳統(tǒng)的會計方面，關(guān)注的重點(diǎn)還是在審計和報賬上。這在一定程度上削弱了管理會計的影響力，導(dǎo)致企業(yè)在管理會計方面的工作難以開展，管理會計也沒有發(fā)展的空間。此外，一些民間的企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)還不具有將管理會計應(yīng)用在企業(yè)身上的能力，對企業(yè)也沒有特別全面的認(rèn)識，不能達(dá)到企業(yè)在管理方面的要求，更難以實(shí)現(xiàn)精確管理。這些都是制約著管理會計在企業(yè)的成本管理中應(yīng)用的因素，使管理會計難以全面發(fā)展，企業(yè)也難以達(dá)到預(yù)期的效益。
3、學(xué)科特點(diǎn)不突出。
在管理會計的學(xué)科設(shè)計上沒有突出一些與管理、工業(yè)經(jīng)濟(jì)、信息工程等方面的特點(diǎn)，與會計學(xué)科的培養(yǎng)人才的方法還是相同的，這樣就不能夠使管理會計這個學(xué)科和工業(yè)工程和管理等學(xué)科建立起交叉點(diǎn)，也沒有形成一個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)類學(xué)科。
由于這些因素的制約，我國的工業(yè)企業(yè)尤其是一些中小企業(yè)，在管理會計方面基本上都是紙上談兵，沒有實(shí)質(zhì)性的工作。
1、健全機(jī)構(gòu)，提高人員的素質(zhì)。
工業(yè)企業(yè)應(yīng)該盡可能地設(shè)置一個單獨(dú)的管理會計部門，和企業(yè)中的其他相關(guān)部門形成一個體系，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)完整起來，這樣可以對企業(yè)的成本管理給予一些支持。如果一些企業(yè)沒有能力成立一個單獨(dú)的部門，那么可以單獨(dú)設(shè)置一個崗位，脫離開會計部門，這樣的設(shè)置可以更好地為工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本提供依據(jù)。
一個企業(yè)合格的管理會計人員應(yīng)該是綜合素質(zhì)過硬的，應(yīng)該具有專業(yè)的知識和經(jīng)驗(yàn)，還應(yīng)該對企業(yè)管理和工業(yè)自動化生產(chǎn)、信息工程等方面有所涉獵。所以，企業(yè)要定期對管理會計人員進(jìn)行相關(guān)知識的培訓(xùn)，并定期進(jìn)行檢查和考核，以提高管理會計人員的綜合水平。
2、加強(qiáng)開展全面預(yù)算工作。
工業(yè)企業(yè)要做好全面的預(yù)算工作，就要聯(lián)合生產(chǎn)技術(shù)、工程、會計管理等各部門的專家進(jìn)行共同的協(xié)商，將預(yù)算工作做好，這樣可以使管理會計成本有信息依據(jù)，加上各個部門的通力配合，企業(yè)的預(yù)算工作可以很全面地完成，所以，加強(qiáng)預(yù)算工作和企業(yè)的成本管理工作是相互聯(lián)系的，這項工作是管理會計在進(jìn)行工業(yè)企業(yè)的成本管理中一項比較重要的工作。
3、內(nèi)部作業(yè)成本和內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)成本相結(jié)合。
內(nèi)部作業(yè)成本的管理就是工業(yè)企業(yè)以客戶的訂單為基準(zhǔn)，將產(chǎn)品的生產(chǎn)活動分解成很多個作業(yè)點(diǎn)，形成一個或者多個的完整的作業(yè)鏈，整個的作業(yè)鏈包含了各個生產(chǎn)的作業(yè)點(diǎn)。企業(yè)要對作業(yè)鏈進(jìn)行價值方面的分析，對一些沒有增值作用的作業(yè)點(diǎn)應(yīng)該相應(yīng)地減少活動或者保持平穩(wěn)的生產(chǎn)狀態(tài)，對一些有增值作用的作業(yè)點(diǎn)要在減少資源成本的基礎(chǔ)上提高活動率。
而內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)成本則是在二十世紀(jì)初出現(xiàn)的工業(yè)發(fā)達(dá)國家的工程師與會計師合作而成的結(jié)果，這成為了科學(xué)管理制度和會計方面第一次的聯(lián)系成果。這種管理方法的結(jié)合可以完全實(shí)現(xiàn)工業(yè)企業(yè)成本管理的精準(zhǔn)化。
4、精確管理的模式，運(yùn)用信息技術(shù)。
根據(jù)工業(yè)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，設(shè)計符合企業(yè)需要的一些信息系統(tǒng)和軟件，將信息技術(shù)運(yùn)用到管理會計的'工作中，形成一種精確的管理模式?，F(xiàn)代社會是一個信息化的社會，信息技術(shù)在不斷地發(fā)展當(dāng)中，在全世界已經(jīng)將信息技術(shù)運(yùn)用到企業(yè)的管理中的案例數(shù)不勝數(shù)，我國現(xiàn)代化的工業(yè)企業(yè)起步比較晚，這也在一定程度上促進(jìn)了我國工業(yè)企業(yè)對信息技術(shù)的應(yīng)用，這就要求我國的工業(yè)企業(yè)在成本管理工作中要積極地借鑒一些先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，更加需要主動進(jìn)行創(chuàng)新和開發(fā)新的科學(xué)技術(shù)，使這些科學(xué)技術(shù)能夠?yàn)槲覈墓I(yè)企業(yè)所用，成為有特色的管理模式。
5、制定相關(guān)的管理制度。
我國的有關(guān)機(jī)構(gòu)和一些企業(yè)中的管理部門應(yīng)該制定一系列的制度，在管理上才能形成規(guī)范，可以制定管理會計的基本制度，借鑒一些國際方面的先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計出適合我國國情的有特色的選撥人才的標(biāo)準(zhǔn)和體系。另外，國家還應(yīng)該將管理會計學(xué)科和會計學(xué)科相分離，這樣管理會計才能成為一門綜合性的學(xué)科，在未來才有發(fā)展的空間。
四、結(jié)語。
綜上所述，是管理會計在我國工業(yè)企業(yè)成本管理中的應(yīng)用情況，相信在不久的將來，我國的管理會計學(xué)科會被重視起來，會逐漸得到發(fā)展和推廣，在工業(yè)企業(yè)的成本管理中，管理會計的地位會發(fā)展到不可替代的地步，并且會引發(fā)我國工業(yè)企業(yè)成本管理模式的一場變革。
參考文獻(xiàn)：
戰(zhàn)略成本管理的論文篇三
中鹽湖南株洲化工集團(tuán)是以生產(chǎn)和經(jīng)營基本化工原料、化肥、農(nóng)藥及化學(xué)建材為主的國家大型企業(yè)和中南地區(qū)大型化工原料生產(chǎn)基地，是中國鹽業(yè)總公司的第二大二級企業(yè)，擁有鹽化工、硫化工、精細(xì)化工及化學(xué)建材等重點(diǎn)產(chǎn)品。該企業(yè)擁有完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，形成了輻射國內(nèi)中部、南部、東部以及西南部的銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品擁有良好的市場聲譽(yù)。隨著國外化工行業(yè)的進(jìn)入及國內(nèi)市場競爭的進(jìn)一步加劇，中鹽湖南株州化工集團(tuán)面臨著越來越激烈的市場競爭，企業(yè)要獲得更好的市場發(fā)展，必須不斷調(diào)整其營銷戰(zhàn)略并使之有效實(shí)施，這樣才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
本文首先闡述了國內(nèi)外關(guān)于營銷戰(zhàn)略及相關(guān)內(nèi)容的研究現(xiàn)狀，并對營銷戰(zhàn)略的相關(guān)理論進(jìn)行闡述和分析;然后對中鹽湖南株洲化工集團(tuán)有限公司市場營銷環(huán)境分析，在闡述該企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點(diǎn)和產(chǎn)品特性的基礎(chǔ)上，分析主要產(chǎn)品面臨的國內(nèi)外市場環(huán)境，并對該企業(yè)的競爭對象進(jìn)行分析，然后利用swot方法分析企業(yè)產(chǎn)品面臨的困難與機(jī)遇；優(yōu)勢與劣勢。之后對中鹽湖南株洲化工集團(tuán)有限公司營銷戰(zhàn)略進(jìn)行分析和制定，根據(jù)營銷戰(zhàn)略制定的基本理論及企業(yè)的現(xiàn)狀，制定企業(yè)的產(chǎn)品定位、價格戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、渠道建設(shè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品促銷戰(zhàn)略和客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略；最后，提出了中鹽湖南株洲化工集團(tuán)有限公司營銷戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，針對現(xiàn)實(shí)中可能存在的阻力，通過企業(yè)渠道優(yōu)化、客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整、營銷方式轉(zhuǎn)變、高素質(zhì)隊伍建設(shè)、考核機(jī)制完善、網(wǎng)絡(luò)營銷作用的強(qiáng)化、企業(yè)文化滲透及市場預(yù)警機(jī)制的建設(shè)等辦法來促使?fàn)I銷戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
abstract6-12。
1.3.1國外研究現(xiàn)狀14。
1.4.2論文框架17。
2.1.2市場營銷戰(zhàn)略20。
2.2.2swot分析21。
3.3.3機(jī)遇分析38。
3.4.1行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭42。
3.4.2潛在的進(jìn)入者的威脅42。
3.4.4產(chǎn)品供應(yīng)方議價能力43。
4.1.2目標(biāo)市場選擇46。
4.2.2產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略48。
4.3.2產(chǎn)品價格體系及管理50。
4.4.3不斷優(yōu)化企業(yè)的客戶關(guān)系52。
4.5.2以直接渠道為主的銷售模式54。
4.6.2利用專門的促銷活動完成企業(yè)的產(chǎn)品促銷57。
5.5.1豐富網(wǎng)絡(luò)營銷的形式66。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇四
近年來，商業(yè)銀行在成本管理等方面面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，因此減少成本，加強(qiáng)成本管理變得極其重要。目前，國內(nèi)對成本管理方面的研究不全面，起步也較晚。相比之下，國外對這方面的研究比較完善，二十世紀(jì)八十年代，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫珀合作，提出了作業(yè)成本制度[1]。九十年代，全面成本管理理論出現(xiàn)，是由恩斯特和楊提出。這個理論結(jié)合了兩種方法，即提高收入與適當(dāng)控制成本，以責(zé)任成本管理為主的成本控制的管理模式[2]。
作業(yè)成本管理是一種利用作業(yè)成本計算提供的信息，改善企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營成果的管理方法。尤其是競爭極其激烈的商業(yè)銀行，做好成本管理是銀行價值最大化的關(guān)鍵。本文將簡單介紹以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的作業(yè)成本管理。
（一）研究背景及發(fā)展。
作業(yè)成本管理的概念最早可以追溯到西方的制造業(yè)，自二十世紀(jì)七十年代，西方面臨著巨大變化，制造企業(yè)成本結(jié)構(gòu)也有所轉(zhuǎn)變，從單一的純手工勞動轉(zhuǎn)變成依靠全自動設(shè)備，從大量生產(chǎn)單一的幾種產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成少量生產(chǎn)多個產(chǎn)品。為提高顧客的滿意度和考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，企業(yè)不得不放棄傳統(tǒng)成本管理，即以單位水平分配成本，改用成本動因分配成本。
“作業(yè)”這一概念是由埃里克·科勒提出。在1941年，埃里克·科勒針對作業(yè)成本計算發(fā)表了論文。隨后在1971年，喬治·斯托布斯研究作業(yè)成本管理并發(fā)表了著作《作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會計》，他是歷史上第一為詮釋“作業(yè)”，“作業(yè)成本計算”等相關(guān)概念的人，此后他陸陸續(xù)續(xù)發(fā)表了其他著作使作業(yè)成本法提升到管理方面。1988年，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫珀合作，他們進(jìn)行了更深層次的分析與探究，使這個理論步入應(yīng)用階段[3]。目前，作業(yè)成本管理由美國、英國等少部分國家迅速擴(kuò)展到全球，涵蓋領(lǐng)域也從制造業(yè)擴(kuò)展到各行各業(yè)，例如銀行、醫(yī)療、物流、工程項目等等。
而國內(nèi)的作業(yè)成本管理是從上世紀(jì)八十年代年開始，1995年7月，余緒纓教授在《會計研究》發(fā)表了文章[4]，詳細(xì)介紹了作業(yè)成本法，說明了作業(yè)成本法產(chǎn)生原因及優(yōu)點(diǎn)。這引起了一股對作業(yè)成本法的熱潮，相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者也開始研究學(xué)習(xí)作業(yè)成本法。，王平心等人從制造業(yè)開始著手，探索作業(yè)成本法；，練慧敏提出了作業(yè)成本法的應(yīng)用；，張鳳霞與鄭曉春發(fā)明了作業(yè)成本法的八個步驟，并且通過實(shí)施八步驟，把作業(yè)成本法提升到作業(yè)成本管理。
（二）比較傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理。
對于傳統(tǒng)成本管理方法，我們不能一口否決它的作用，在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，產(chǎn)品種類單一，間接成本少等種種原因使傳統(tǒng)成本管理備受歡迎，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，我國經(jīng)濟(jì)飛快的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理方法逐漸顯現(xiàn)出不足之處。
傳統(tǒng)成本管理使用傳統(tǒng)成本計算方法，根據(jù)不同的成本計算對象歸集生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費(fèi)用。再按照費(fèi)用計入原則，直接計入直接費(fèi)用，分配計入間接費(fèi)用，制造費(fèi)用按標(biāo)準(zhǔn)分配計入對應(yīng)的成本對象當(dāng)中；而作業(yè)成本管理中最常見的是作業(yè)成本計算法，根據(jù)消耗資源的因果關(guān)系進(jìn)行成本分配：基于作業(yè)活動消耗資源的情況，將資源消耗分派給作業(yè)；再按照成本對象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分派到成本對象[18]。
本文將對傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理的幾個方面進(jìn)行對比。
傳統(tǒng)成本管理的目標(biāo)是降低成本，而且主要針對直接人工、直接材料、制造費(fèi)用。作業(yè)成本管理的目標(biāo)也是提高效率、降低成本，但區(qū)別在于作業(yè)成本管理不僅關(guān)注直接成本，同時還關(guān)注間接成本，通過對作業(yè)成本的確認(rèn)、計量核算，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來[5]。
傳統(tǒng)成本管理方法主要是依靠減少支出、降低成本，方法包括成本預(yù)測、計劃、控制成本、核算、分析。傳統(tǒng)成本管理重視直接成本，因此盲目降低成本會對產(chǎn)品產(chǎn)生很大影響。相比之下，作業(yè)成本管理統(tǒng)籌直接與間接成本，不僅僅以節(jié)省為目的，而是減少每個環(huán)節(jié)里多余的支出，以達(dá)到公司利益最大化的目的。成本管理從產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)移到作業(yè)中心，跟蹤和動態(tài)反應(yīng)作業(yè)活動，最終達(dá)到低成本，利益最大化的目標(biāo)[6]。
3.成本管理范圍。
傳統(tǒng)成本管理范圍一般控制在生產(chǎn)階段，但作業(yè)成本管理沒有范圍之說。作業(yè)成本管理的范圍貫通道整個環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)到銷售，設(shè)計環(huán)節(jié)，可以說是真正意義上的管理。正因?yàn)槿绱?，在高品質(zhì)、高產(chǎn)量、個性化的需求下，傳統(tǒng)成本管理漸漸衰退，作業(yè)成本管理才開始發(fā)揮它的作用[7]。
4.成本核算。
傳統(tǒng)成本核算是因?yàn)橐嬎愦尕洺杀?，才去分配已?jīng)發(fā)生了的費(fèi)用。而作業(yè)成本核算講究的是成本發(fā)生的來龍去脈，作業(yè)引起成本，作業(yè)的產(chǎn)生可從產(chǎn)品制作追溯到產(chǎn)品設(shè)計[6]。通過跟蹤和動態(tài)反應(yīng)作業(yè)活動，及時反饋信息，減少浪費(fèi)，提高效率。
（三）作業(yè)成本管理優(yōu)點(diǎn)與不足。
（1）間接成本的分配變得更合理。在分配標(biāo)準(zhǔn)上，傳統(tǒng)成本管理比較單一，而作業(yè)成本管理使用多樣化分配標(biāo)準(zhǔn)，較正確的反映了實(shí)際消耗作業(yè)量[9]。
（2）關(guān)注重點(diǎn)為作業(yè)。作業(yè)成本管理使關(guān)注重點(diǎn)從成本轉(zhuǎn)移到作業(yè)上，把成本管理提升到管理層，做到了真正意義上的管理，以作業(yè)為中心進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)利益最大化。
（3）合理的職責(zé)劃分。以作業(yè)及相關(guān)作業(yè)形成的價值鏈劃分職責(zé)，以價值鏈為責(zé)任控制單元，價值鏈?zhǔn)浅讲块T界限的[9]。
（4）控制標(biāo)準(zhǔn)選擇更加合理。傳統(tǒng)成本管理是以可以達(dá)到的水準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)（相對穩(wěn)定），并非是最高水準(zhǔn)。而作業(yè)成本管理是以做理想的成本作為控制標(biāo)準(zhǔn)[8]。
（5）管理更加人性化。作業(yè)成本管理從作業(yè)及員工作為管理基點(diǎn)，尊重員工們言論自由的權(quán)利，關(guān)心員工，有問題及時解決，使員工工作滿意，從而提高顧客對產(chǎn)品的滿意度，最終達(dá)到企業(yè)利益最大化的目的。
2.作業(yè)成本管理不足點(diǎn)（1）內(nèi)向型管理。盡管作業(yè)成本管理深入到企業(yè)的作業(yè)層次，而且提出了作業(yè)鏈和價值鏈，但仍然沒有擺脫內(nèi)向型管理，沒有把成本控制擴(kuò)大到企業(yè)外部，也沒有從產(chǎn)品的生命周期層面控制成本。
（2）工作量大，實(shí)施成本高。企業(yè)作業(yè)過程復(fù)雜，作業(yè)中心多導(dǎo)致成本動因基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集的工作量大，因此它的計量成本也高。（3）各作業(yè)中心之間成本協(xié)調(diào)、配套管理跟不上。部分企業(yè)過于重視成本因素的月變化情況，而忽略每個成本庫和作業(yè)中心間怎樣協(xié)調(diào)、在成本控制過程、削減成本費(fèi)用等。
（一）建立作業(yè)中心。
作業(yè)中心是確認(rèn)了解企業(yè)作業(yè)的基礎(chǔ)上，更深入分析成本動因后產(chǎn)生的。因此，首先簡單介紹企業(yè)的作業(yè)。對于作業(yè)的概念，雖有很多界定，但都大同小異，是一個組織為了達(dá)到某個目標(biāo)或某項任務(wù)進(jìn)行消耗資源的工作。對于商業(yè)銀行而言，貸款產(chǎn)生包括了很多項作業(yè)，貸款申請、審查批準(zhǔn)等等。作業(yè)相當(dāng)于一座橋梁，起到了連接銀行內(nèi)部與外部的的作用，并且貫穿了經(jīng)營全部過程。
作業(yè)中心又稱成本庫，指組成一個任務(wù)過程中有關(guān)聯(lián)、涉及到、有聯(lián)系的作業(yè)的集合。在初步作業(yè)界定中會產(chǎn)生很多作業(yè)，大部分都是低層次作業(yè)，因此為了建立簡便，可行與合理的系統(tǒng)，需要建立作業(yè)中心。每級作業(yè)中心可以有一個或多個一級中心。作業(yè)成本中心就是由歸集上面所說的作業(yè)中心所耗費(fèi)的成本產(chǎn)生，之后在把作業(yè)中心與作業(yè)成本中心對應(yīng)起來，他們之間的對應(yīng)比例可以是一對一或多對一。但須注意的是作業(yè)中心和作業(yè)成本中心的數(shù)量要在合理范圍內(nèi)，不宜過多。以商業(yè)銀行貸款業(yè)務(wù)為例子，一級作業(yè)可以是客戶咨詢、填寫信息等等，再由這些以及作業(yè)組成貸款申請的作業(yè)中心。之后歸集以上作業(yè)中心所耗費(fèi)的成本形成作業(yè)成本中心，下一步就可以作業(yè)中心與有關(guān)聯(lián)的作業(yè)成本中心以一定的比例對應(yīng)起來[10]。
（二）建立作業(yè)成本控制標(biāo)準(zhǔn)。
1.產(chǎn)品目標(biāo)成本的確認(rèn)。
目標(biāo)成本是在一段時間內(nèi)企業(yè)自身給自己設(shè)的預(yù)計成本，目的是在這時期內(nèi)保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本的確認(rèn)要遵守5個原則：
（1）科學(xué)性原則。目標(biāo)成本須收集大量資料，以整理出來的數(shù)據(jù)為根據(jù)，再以科學(xué)的方法進(jìn)行計算。
（2）可行性原則。充分考慮自身的資源，技術(shù)等水平，保證能實(shí)現(xiàn)到目標(biāo)成本。
（3）群眾性原則。目標(biāo)成本需要反映出員工的追求，要引起激勵員工的作用。
（4）先進(jìn)性原則。需要反映企業(yè)通過管理，能夠達(dá)到的成本水平。
（5）適時性原則。具備隨著客觀條件的變化而實(shí)時調(diào)整的能力[11]。
產(chǎn)品的目標(biāo)成本可以理解成為市場價減掉目標(biāo)利潤。但是在市場經(jīng)濟(jì)的下，企業(yè)不能決定市場價與目標(biāo)利潤，因此企業(yè)需要預(yù)計產(chǎn)品目標(biāo)成本，確定步驟：
（1）確定現(xiàn)有的和潛在的競爭對手，分析研究競爭對手的生產(chǎn)技術(shù)、成本結(jié)構(gòu)和流程。
（2）收集與財務(wù)相關(guān)的信息，可以從資金、生產(chǎn)和管理等部門公開的年度報表，成本數(shù)據(jù)表采取信息，還可以在發(fā)行的刊物或研討會采取信息。
（3）正確處理信息，而且要充分考慮到現(xiàn)在與將來的成本趨勢。
2.分解目標(biāo)成本。
確認(rèn)產(chǎn)品的目標(biāo)成本和競爭性目標(biāo)成本以后，進(jìn)行目標(biāo)成本分解。分解對象是直接材料、直接人工與制造費(fèi)用的目標(biāo)成本。制造費(fèi)用目標(biāo)成本可以進(jìn)一步分解為作業(yè)中心成本庫目標(biāo)成本。
3.制定標(biāo)準(zhǔn)成本。
（三）運(yùn)用作業(yè)成本法計算作業(yè)成本。
1.傳統(tǒng)成本核算。
傳統(tǒng)成本核算指支持產(chǎn)品或服務(wù)完成的除直接材料、直接人工之外的成本費(fèi)用。計算方法大致為:依據(jù)不同的成本計算對象，歸集生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費(fèi)用，一般指直接材料、直接人工和制造費(fèi)用;下一步依據(jù)分配計入原則進(jìn)行分配，即直接費(fèi)用直接計入,間接費(fèi)用分配原則,而制造費(fèi)用則運(yùn)用一定比例的分配標(biāo)準(zhǔn)計到對應(yīng)的成本對象中去。主要局限性在于成本動因，運(yùn)用了以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本動因,但這已經(jīng)不能滿足多樣化、高質(zhì)量、個性化的產(chǎn)品需求。
2.作業(yè)成本核算。
與傳統(tǒng)成本核算法不同的是作業(yè)成本核算指在計算產(chǎn)品成本時，以作業(yè)為核算對象，依據(jù)作業(yè)對資源耗費(fèi)情況，將資源的成本分配到作業(yè)，再從作業(yè)依靠成本動因追溯到產(chǎn)品成本的形成和積累過程，具體過程為：
（1）歸集直接成本費(fèi)用。直接成本包括直接材料、直接人工及其它直接費(fèi)用，直接材料在生產(chǎn)成本中占比較大，因此正確計算直接材料對產(chǎn)品成本造成很大影響。直接材料計算可以追溯到成本對象上，但核算需要嚴(yán)格按照核算原則與要求，以保證直接成本歸集的重要性。
（2）鑒定作業(yè)。作業(yè)的鑒定是為了保證作業(yè)成本信息系統(tǒng)可以成功地運(yùn)行，因此企業(yè)在使用作業(yè)成本核算系統(tǒng)之前，應(yīng)該通過分析確認(rèn)企業(yè)作業(yè)鏈的作業(yè)，并且保證作業(yè)不受產(chǎn)出量的影響。鑒定與劃分作業(yè)也恰恰是作業(yè)成本核算系統(tǒng)的重點(diǎn)。
（3）歸集成本庫費(fèi)用。在完成上一步步驟之后，再以作業(yè)為對象，根據(jù)作業(yè)耗費(fèi)資源的情況，歸集每個作業(yè)發(fā)生的費(fèi)用，最后歸集各個作業(yè)發(fā)生的費(fèi)用集合即成本庫。與傳統(tǒng)成本法比較，作業(yè)成本法可以提高制造費(fèi)用的準(zhǔn)確性，但不能百分之百地分配。
（4）確定成本動因。成本動因是引起成本發(fā)生的因素。給每個成本庫確定恰當(dāng)?shù)某杀緞右蛞彩欠峙涑杀編熨M(fèi)用的關(guān)鍵。一般成本庫與成本動因?qū)?yīng)比例是一對多，他們之間有的是弱線性相關(guān)，有的是強(qiáng)線性相關(guān)。
（5）計算成本動因費(fèi)率。成本動因費(fèi)率是單位成本動因所引起的制造費(fèi)用的數(shù)量。成本動因費(fèi)率的計算公式為：
成本動因費(fèi)率=成本庫費(fèi)用/成本庫成本動因總量，即r=c/d。
其中：r表示成本庫的成本動因費(fèi)率；c表示成本庫的費(fèi)用；d表示成本庫的成本動因總量。
（6）分配成本庫費(fèi)用。通過計算得出成本動因率之后，依據(jù)每個產(chǎn)品消耗各成本庫的成本動因數(shù)量來分配成本庫費(fèi)用，每一個產(chǎn)品費(fèi)用的分配額就是加總每一個產(chǎn)品從各成本庫中分配所得的費(fèi)用得出來的。
（7）計算產(chǎn)品成本。計算生產(chǎn)產(chǎn)品的總成本的`公式：
總成本=直接材料+直接人工+制造費(fèi)用。
隨著我國加入wto，各種金融機(jī)構(gòu)的興盛發(fā)展，資金實(shí)力強(qiáng)大的外資銀行的進(jìn)入等因素，我國商業(yè)銀行面臨著強(qiáng)大的競爭壓力[13]。因此，我國商業(yè)銀行開始正視現(xiàn)狀，從自身尋找成本管理層面的問題。
首先，中國銀行不良債權(quán)占比高。其原因主要是信貸結(jié)構(gòu)不合理引起的。其次人力資本結(jié)構(gòu)臃腫落后，管理人員數(shù)量龐大，而基層人員短缺，直接導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)低效率。此外，中國銀行的盈利水平呈現(xiàn)下降趨勢，盈利能力較低。還有中國銀行經(jīng)營管理制度上仍有計劃經(jīng)濟(jì)時期的殘余，到現(xiàn)在為止在某些方面仍需要政府的幫助。此外還存在經(jīng)營質(zhì)量低下，人力資源缺乏、資產(chǎn)質(zhì)量不高、收入結(jié)構(gòu)不合理等問題。雖然中國銀行對此類問題進(jìn)行探討與研究，并且進(jìn)行了改革，但改革效果并不理想。特別是在成本核算方面，中國銀行仍采用傳統(tǒng)成本核算方法，再加上銀行的成本結(jié)構(gòu)的特殊性，成本扭曲程度要比其他行業(yè)、企業(yè)嚴(yán)重的多，進(jìn)而引發(fā)銀行虧損、成本過高等深層次的問題。近年來，實(shí)力雄厚的外資銀行大量來到中國發(fā)展業(yè)務(wù)，這使包括中國銀行在內(nèi)的我國商業(yè)銀行面臨著巨大壓力，提倡銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新與高服務(wù)質(zhì)量，把重心放到產(chǎn)品與服務(wù)的成本上[12]。中國銀行發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)成本法很難為銀行產(chǎn)品、顧客的盈利能力分析提供正確的信息與依據(jù)。
(二)存在的問題。
1.中國銀行產(chǎn)品創(chuàng)新方面沒有新突破，籌集資金費(fèi)用高。
近些年，中國銀行迅速發(fā)展，成為我國發(fā)展必不可很少的支柱。但中國銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新方面沒有新的突破，存款業(yè)務(wù)主要“人海戰(zhàn)術(shù)”，多設(shè)點(diǎn)、廣撒網(wǎng)、“拉人”。因此中國銀行在營業(yè)過程中，出現(xiàn)了成本過高的問題。
2.管理責(zé)任不明確，成本管理沒有落實(shí)到位。
中國銀行成本管理責(zé)任不明確，導(dǎo)致有些職責(zé)交叉重復(fù)管理，使成本費(fèi)用增加。外加成本管理落實(shí)不到位，成本費(fèi)用的分類、記賬、核算等工作都由一個部門來完成，不能有效考證成本費(fèi)用增加情況[14]。
3.中國銀行產(chǎn)品損失率高，面臨著巨大的資本壓力。
包括中國銀行在內(nèi)的商業(yè)銀行來說，貸款是主要的贏利產(chǎn)品。然而實(shí)際上中國銀行等商業(yè)銀行的貸款損失率極其高。目前，我國商業(yè)銀行普遍都有壞賬，而且壞賬比率是發(fā)達(dá)國家的兩倍。
4.成本意識薄弱。
中國銀行采用傳統(tǒng)成本法，間接費(fèi)用大部分分配在產(chǎn)品和服務(wù)上，而基層員工由于素質(zhì)低、缺乏相關(guān)會計知識意識，對自己所在的部門的費(fèi)用成本及利益的了解少之甚少。相比之下，作業(yè)成本管理相對成熟的美國等國家，成本核算都是由專門技術(shù)人員來完成，因此在各個方面我國商業(yè)銀行都沒法達(dá)到歐美國家的水平。要想做好成本管理，需要在用人方面多下功夫，挑選有責(zé)任心、成本意識高的人才。這樣不僅會提高信息的準(zhǔn)確性，而且在一定程度上給銀行省下了成本[12]。
表3-2國中國銀行與國外商業(yè)銀行的經(jīng)營效率比較。
5.技術(shù)基礎(chǔ)不過關(guān)。
我國實(shí)施作業(yè)成本管理的時間并不長，而商業(yè)銀行還停留在初步階段，成本管理信息系統(tǒng)還沒有成熟完善，硬件設(shè)施欠缺[15]。
6.傳統(tǒng)觀念根深蒂固，不能適應(yīng)作業(yè)成本管理。
在我國傳統(tǒng)成本管理非常成熟，并且在成本核算業(yè)務(wù)上霸占了很多年，再加上作業(yè)成本法還停留在初步階段，很多商業(yè)銀行并不想放棄傳統(tǒng)成本法[16]。
7.存在制度制約問題。
從財務(wù)報告與會計準(zhǔn)則方面分析，發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行的經(jīng)營管理費(fèi)沒有分配給產(chǎn)品，部門等成本對象，而是直接當(dāng)作期間費(fèi)用，這樣使商業(yè)銀行在核算方面得不到財會人員與管理人員的支持，也缺少制度上的支持[17]。
8.很難選擇作業(yè)的定義和成本動因。
商業(yè)銀行的作業(yè)數(shù)量與種類繁多，因此合理劃分作業(yè)定義，正確選擇成本動因顯得尤為重要。然而我國存在“代理人”問題，在劃分作業(yè)和選擇成本動因方面留有主觀因素。
9.實(shí)施成本高。
因?yàn)楸举|(zhì)上傳統(tǒng)成本法與作業(yè)成本法還是有很大區(qū)別，這兩種方法的切換涉及到設(shè)計成本、咨詢成本、購買設(shè)備費(fèi)用、維護(hù)費(fèi)用、人力費(fèi)等等，需要巨額的成本來支撐，對商業(yè)銀行來說是筆大費(fèi)用[17]。
（一）相應(yīng)對策。
1.在員工選聘上多費(fèi)心思。
在對于我國商業(yè)銀行存在人員素質(zhì)低，缺乏相關(guān)會計知識與意識的問題。在職員選聘上嚴(yán)格把關(guān)，再詳細(xì)制定培訓(xùn)、考核制度，例如新員工需要進(jìn)行專門的培訓(xùn)（作業(yè)成本核算方面）、考核、獎罰、技術(shù)能力達(dá)標(biāo)后再上崗工作。培訓(xùn)內(nèi)容為會計相關(guān)和計算機(jī)相關(guān)方面的知識。對于已經(jīng)上崗的職員也要實(shí)行定期考核。
2.建立完善責(zé)任管理，確定成本控制責(zé)任。
結(jié)合銀行自身特點(diǎn)，建立實(shí)際可行的責(zé)任會計管理體系，開發(fā)適合自己的成本管理信息系統(tǒng)，彌補(bǔ)完善之前銀行內(nèi)部信息系統(tǒng)，盡量提供詳細(xì)的作業(yè)信息，做好數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計工作[19]。
3.把作業(yè)成本法當(dāng)做管理思想。
一直以來總是把作業(yè)成本法當(dāng)做成本核算方法，但其實(shí)作業(yè)成本法不應(yīng)局限于成本核算，更多的是應(yīng)當(dāng)做管理思想，以科學(xué)的方法收集統(tǒng)計數(shù)據(jù)。
4.國家的支持。
商業(yè)銀行推行作業(yè)成本法還停留在初步階段，因此有沒有國家的政策支持對銀行來說是至關(guān)重要的。如果國家有關(guān)部門專對作業(yè)成本法推出一個新政策，這會極大程度上推動作業(yè)成本法在商業(yè)銀行的發(fā)展。商業(yè)銀行可以在政府的支持下有條不紊地實(shí)施作業(yè)成本法，從局部開始再擴(kuò)展到全行與各分支行。
作業(yè)成本管理體系下，商業(yè)銀行是通過“成本-效益”來判斷銀行是否盈利，但一定要具體情況，具體分析，不能照抄作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理適用于業(yè)務(wù)范圍廣、種類多、多樣化、個性化的產(chǎn)品上，如果商業(yè)銀行自身的業(yè)務(wù)種類少，比較單一、范圍窄時并不推薦采用作業(yè)成本管理。
結(jié)語。
作業(yè)成本管理在我國商業(yè)銀行的研究還停留在初步階段，因此真正運(yùn)用作業(yè)成本法來核算成本的商業(yè)銀行還是占小部分。本篇文章在淺析商業(yè)銀行運(yùn)用作業(yè)成本管理時，因?yàn)榭晒┓治龅陌咐^少，選用中國銀行為例進(jìn)行分析時并不全面，例如案例介紹分析不夠詳細(xì)、業(yè)務(wù)選取不夠全面、對作業(yè)中心的確認(rèn)與劃分較簡單、可能與商業(yè)銀行的實(shí)際情況有出入，但以整體來看，本篇文章對商業(yè)銀行運(yùn)用作業(yè)成本管理還是具有現(xiàn)實(shí)意義的。
本篇文章首先介紹了作業(yè)成本管理的研究背景與發(fā)展路程，比較了傳統(tǒng)成本法語作業(yè)成本法，發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行需要轉(zhuǎn)換新的成本核算方法的必要性。其次，詳細(xì)介紹了作業(yè)成本管理的基本理論，從建立作業(yè)中心開始到作業(yè)成本控制的建立。在此基礎(chǔ)上，以中國銀行為例，介紹中國銀行的成本管理現(xiàn)狀，并且指出了存在的問題。最后從中國銀行擴(kuò)展到我國商業(yè)銀行，發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本管理確實(shí)帶來了不少好處，不僅優(yōu)化了價值鏈，而且還提高了商業(yè)銀行的競爭力。但與此同時也存在的潛在的問題，如人員素質(zhì)低、成本高、制度制約等等。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇五
裝備制造業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位十分的重要，但是近年裝備制造業(yè)市場的競爭越發(fā)的激烈，產(chǎn)能過?，F(xiàn)象突出，制造業(yè)面臨著產(chǎn)品的價格降低、人工成本費(fèi)卻不斷上漲的問題，制造業(yè)進(jìn)行成本管理已經(jīng)勢在必得。再者，我國的制造業(yè)處在國際產(chǎn)業(yè)鏈相對低端，缺乏核心技術(shù)、整體的附加值不高等，這些已經(jīng)嚴(yán)重的影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，為了更好的在市場競爭中獲得優(yōu)勢，必須進(jìn)行成本管理。目前制造業(yè)企業(yè)的成本管理還存在著一些問題。
（一）缺乏戰(zhàn)略性的成本管理理念的支撐目前大多數(shù)的企業(yè)的成本管理都局限于對制造成本的管理，不能從整體上反映產(chǎn)品的真實(shí)成本。只有站在企業(yè)戰(zhàn)略性的高度上，用價值鏈分析法，把增值價值鏈和非增值價值鏈區(qū)分開來，才可以找出真正影響企業(yè)成本的問題。只有用戰(zhàn)略性的眼光看待這些影響成本的因素才可以更好的開展成本管理工作。但是，目前很多企業(yè)在成本管理的時候只注重制造的過程，對產(chǎn)品的研發(fā)階段不夠重視；只重視有形的成本，對人力等無形的資本不重視；只重視企業(yè)的內(nèi)部成本不重視企業(yè)的外部成本，沒有全面的成本管理意識。
（二）成本管理的方法單一、缺乏動態(tài)管理我國大多數(shù)裝備制造業(yè)的成本核算都是采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和計劃成本法，這種成本核算的方法以產(chǎn)品為重心，對于作業(yè)的重視程度不夠，成本控制的視角還處于初級形態(tài)，對作業(yè)成本法、價值工程等先進(jìn)的成本管理方法不夠重視。要及時的反映制造成本的變化，并能準(zhǔn)確做出變化的因素分析。
（三）企業(yè)財務(wù)的信息化、系統(tǒng)化程度不完善目前，大部分的裝備制造業(yè)的成本管理都采用了各種現(xiàn)代化信息手段，如：erp等，這種核算方式能把成本數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有效的結(jié)合；各個信息系統(tǒng)都是孤立的，不能有效的實(shí)現(xiàn)信息的共享，也無法滿足企業(yè)對信息的要求。應(yīng)深入研究適合本企業(yè)成本控制的節(jié)點(diǎn)，有效的達(dá)到生產(chǎn)成本的管控，固定費(fèi)用的合理分?jǐn)偂?/p>
二、解決制造業(yè)企業(yè)面臨的成本管理問題的方法
企業(yè)要想獲得發(fā)展就一定會產(chǎn)生成本，企業(yè)必須要全面的去分析制造業(yè)的各種成本，對成本性態(tài)分析要加強(qiáng)，盡可能的降低企業(yè)的成本，為企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展提供有力的支撐。要解決制造業(yè)面臨的成本管理方面的問題要從以下幾個方面入手。
1把成本的各種類型做好分類。從傳統(tǒng)的會計核算角度來看，制造業(yè)企業(yè)的成本一般包括兩個方面：營業(yè)成本以及期間費(fèi)用。營業(yè)成本主要有兩個部分，即直接的人工費(fèi)和材料費(fèi)等“看得見的成本”，還有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的制造費(fèi)用等“看不見的成本”。企業(yè)的期間費(fèi)則是指管理費(fèi)、財務(wù)費(fèi)以及銷售費(fèi)用等等。但是從傳統(tǒng)會計角度核算的成本沒辦法為企業(yè)的產(chǎn)品決策提供有效的支撐。企業(yè)的成本管理應(yīng)該把企業(yè)的成本做一個細(xì)致的分類，對成本的變動與業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系做細(xì)致的分析。企業(yè)的成本應(yīng)該包括變動成本和固定成本兩個部分，也就是說，在一定的范圍內(nèi)，成本不隨著產(chǎn)品銷量的增加而增加的就是固定成本，反之，如果成本隨著產(chǎn)品銷量的增加成比例性的增長的就是變動成本。企業(yè)的業(yè)務(wù)增加，但是企業(yè)的攤銷、人員薪資等卻不一定會增加，所以這類的成本是固定不變的。如果一個企業(yè)的固定成本占總成本的百分之八十，那么企業(yè)的風(fēng)險會相對的更大，最好的是總成本與企業(yè)的收入相關(guān)的，這樣每種成本都會變成企業(yè)發(fā)展的動力，企業(yè)可以通過一些管理方式來減少企業(yè)的成本。企業(yè)的固定成本越少，企業(yè)的利潤越可能多，所以制造企業(yè)必須要有“輕資產(chǎn)”運(yùn)營的觀念，提高資產(chǎn)的利用率，不斷的降低企業(yè)的固定成本。企業(yè)做成本決策的時候要綜合的運(yùn)用各種核算的方法，提前的預(yù)測好產(chǎn)品的銷售量以及保本點(diǎn)，這樣可以為企業(yè)的決策提供更有利的支持。
2用戰(zhàn)略性的管理思維，提高企業(yè)的價值。隨著市場競爭的愈加激烈，企業(yè)要想獲得長足發(fā)展就必須要采取不同的.競爭方法。企業(yè)在充分分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境以及自己的優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，進(jìn)行戰(zhàn)略性的定位，企業(yè)的定位不同那么企業(yè)采取的成本管理的方法也就不同。企業(yè)要充分的運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的思維，把成本管理滲透到企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，獲得領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性成本管理也就是對企業(yè)以及競爭企業(yè)的成本做一個綜合的分析，建立一套有競爭優(yōu)勢的成本管控體系。制造企業(yè)要從價值鏈入手，對企業(yè)的成本做全方位的分析，從前期的市場調(diào)查到產(chǎn)品的研究開發(fā)以及后期的維修服務(wù)都要算到成本之中，對企業(yè)內(nèi)部與此相關(guān)的成本都要進(jìn)行成本管控，從而更好的降低企業(yè)的成本。戰(zhàn)略性的成本管理目的不僅僅是減少產(chǎn)品的成本，還要為客戶創(chuàng)造價值，用同樣的甚至更加低的成本卻可以創(chuàng)造出更高的價值，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，更好的滿足客戶的需求，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)勢條件。
3建立完善的成本責(zé)任制。企業(yè)要建立完善的成本責(zé)任制度，不斷的細(xì)化成本管理任務(wù)。企業(yè)要分工明確，把成本管理的責(zé)任落實(shí)到每一個人或者每一個部門，強(qiáng)化成本管理的基層管控，提高基層人員的管控意識，全方位的推進(jìn)成本管理。建立成本約束機(jī)制，把成本管理納入到年度重點(diǎn)工作中，在管理中設(shè)置不同部門的成本指標(biāo)，把成本指標(biāo)的考核與員工的資薪結(jié)合在一起，及時的獎懲，從而不斷的強(qiáng)化員工的成本意識。同時，員工成本管理意識的改變也是十分的重要，要讓員工主動的尋找減少成本的方法，減少企業(yè)經(jīng)營的時候面臨的不必要的成本。企業(yè)要不斷的引導(dǎo)員工樹立這種主動降本增效的管理意識，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識，形成良好的成本管理的文化氛圍。
4充分使用好信息化系統(tǒng)，梳理業(yè)務(wù)流程，抽象成本流程，把握控點(diǎn)，用信息化手段建立信息共享平臺。實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析，及時準(zhǔn)確知曉成本動態(tài)變化，以便事前管控。
三、結(jié)語
隨著國際國內(nèi)企業(yè)之間競爭的加劇，我國裝備制造業(yè)要想保持自己的競爭優(yōu)勢，獲得持續(xù)健康的發(fā)展就必須要重視成本管理工作，把成本管理工作落到實(shí)處。本文對裝備制造業(yè)在成本管理方面的問題做了詳細(xì)的研討，提出一些建議希望可以提升制造企業(yè)的成本管理水平，實(shí)現(xiàn)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇六
近年來，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實(shí)力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn)，對于我國研究和運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進(jìn)而重點(diǎn)分析了企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。
一、引言。
世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，以強(qiáng)化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因?yàn)橐詷?biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多學(xué)科知識技能,應(yīng)用先進(jìn)的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導(dǎo)向，以一定的目標(biāo)利潤為中心，運(yùn)用量、本、利分析原理,最終將各項指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn)，對戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進(jìn)行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進(jìn)行全面的分析,進(jìn)而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來，并通過對關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實(shí)施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
二、價值鏈的含義與種類。
價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認(rèn)為企業(yè)需要認(rèn)識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀(jì)90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達(dá)拉加所進(jìn)行的研究則進(jìn)一步拓展了價值鏈這一概念，他們認(rèn)為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認(rèn)為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應(yīng)用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點(diǎn)”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進(jìn)管理思想的人所接受。
若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結(jié)，并以一個獨(dú)立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進(jìn)行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內(nèi)部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。
(二）企業(yè)外部價值鏈。
企業(yè)外部價值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應(yīng)商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進(jìn)行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。
我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨(dú)立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，就是要通過運(yùn)用具體的方法將作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分類,進(jìn)而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟為:確認(rèn)價值鏈中的單項價值活動——確認(rèn)單項價值活動應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻(xiàn)——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
內(nèi)部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進(jìn)行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項功能所能實(shí)現(xiàn)的價值是根據(jù)消費(fèi)者評價所確定的等級進(jìn)行評價的,企業(yè)在運(yùn)用價值工程分析時要結(jié)合用戶評價反饋的信息，科學(xué)地確定產(chǎn)品各項功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點(diǎn)被用在產(chǎn)品設(shè)計階段，但本文認(rèn)為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻(xiàn)與該價值活動所消耗的資源進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。
2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實(shí)際上就是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進(jìn)行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
企業(yè)外部價值鏈分析實(shí)質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨(dú)立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費(fèi)者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費(fèi)者的企業(yè)，可以通過了解消費(fèi)者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費(fèi)用。
3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進(jìn)的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標(biāo)桿，并用于衡量和改進(jìn)自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)狀況等。
4、供應(yīng)商價值鏈分析。對供應(yīng)商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變原料設(shè)計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進(jìn)貨時間和批量甚至包裝和運(yùn)輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實(shí)施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風(fēng)險。
傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費(fèi)的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點(diǎn)在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來改善企業(yè)自身成本的機(jī)會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
1、通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費(fèi)的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻(xiàn)，確定增值與非增值作業(yè)。
2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關(guān)的競爭策略，進(jìn)而明確成本管理的重點(diǎn)。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。
3、通過對客戶和供應(yīng)商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇七
摘要：項目成本管理的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)成本的過程控制。項目成本管理是在項目成本形成過程中，對各種影響成本的因素加強(qiáng)管理，及時發(fā)現(xiàn)與預(yù)定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，使成本不斷的下降。項目從過程信息跟蹤、投標(biāo)中標(biāo)開始，經(jīng)過組織施工到竣工，到項目結(jié)算及拖欠款的催討，整個運(yùn)行過程都會導(dǎo)致工程項目成本的變化。從工程項目的三個階段簡要論述如何加強(qiáng)項目成本管理。
關(guān)鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目標(biāo)成本的預(yù)測。
目標(biāo)成本是實(shí)現(xiàn)項目利潤最大化的一個重要手段，它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務(wù)部門決算報告所帶來的時效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬本上成本失效已是即成事實(shí)的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)根據(jù)上年經(jīng)營狀況和本年預(yù)算，制訂企業(yè)目標(biāo)收入、目標(biāo)成本及目標(biāo)利潤，并預(yù)測企業(yè)綜合目標(biāo)成本率。項目部應(yīng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)率和項目工程的具體情況預(yù)測項目目標(biāo)成本。如艾青路新建工程中標(biāo)合同價為268萬元，其中道路148萬元，排水工程120萬元，公司的綜合目標(biāo)成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預(yù)測目標(biāo)成本為232.4萬元，施工過程中嚴(yán)格以目標(biāo)成本控制實(shí)際成本支出，發(fā)現(xiàn)異常，及時分析并采取相應(yīng)降低成本的措施。
2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。
首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時，進(jìn)行競爭承包，在此基礎(chǔ)上嚴(yán)格審核分包及包清工結(jié)賬單，合理支付分包工程款，避免產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時，如使用不規(guī)范或無資質(zhì)的隊伍，往往引起勞務(wù)糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒有按時將工資支付給民工，投訴勞動部門，項目部得再次支付民工工資，會增加民工成本。
其次，根據(jù)項目工程預(yù)算中所列主要材料，實(shí)行計劃采購，選擇供應(yīng)商、簽訂采購合同、盡量避免價格波動帶來的成本風(fēng)險。三年的建材漲價風(fēng)暴中，鋼材價格最高漲幅達(dá)82%，水泥最高漲幅達(dá)100%，給許多建筑企業(yè)帶來很大的損失。一些鋼材在于建設(shè)單位簽訂合同的同時，與材料供應(yīng)商簽訂了鋼材水泥供應(yīng)合同，施工圖預(yù)算中的.鋼材、水泥統(tǒng)一有其預(yù)算價供應(yīng)，在一定程度上分散了工程的主材價格風(fēng)險。
3、認(rèn)真做好圖紙會審工作。
在圖紙會審的時候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進(jìn)度，即能確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見，對一些明顯虧本的項目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標(biāo)時溝槽統(tǒng)砂回填單價為30元/立方米，而正常價格為36元/立方米，如按中標(biāo)價施工，會引起較大的溝槽統(tǒng)砂回填單項虧損，項目部在建設(shè)和設(shè)計單位認(rèn)可后，將統(tǒng)砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達(dá)到目標(biāo)成本打好基礎(chǔ)。
1、優(yōu)化施工方案。
施工階段是根據(jù)設(shè)計圖紙投入人力、原材料、半成品、機(jī)械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實(shí)體的一個過程。施工方案的不同成本也會不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術(shù)標(biāo)的的基礎(chǔ)上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機(jī)械，同時考慮嚴(yán)格控制進(jìn)出場時間，合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規(guī)施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運(yùn)5km，經(jīng)測算單位成本為28元/o，根據(jù)施工現(xiàn)場情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運(yùn)的專項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機(jī)將廢渣鑿成小塊，并經(jīng)建設(shè)和設(shè)計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
2、及時辦理簽證、抓好進(jìn)度結(jié)算。
由于施工過程中的不確定性，會引起合同承包范圍、工程包干造價的變化，項目部應(yīng)主動將其發(fā)生的工程變更寫出工程聯(lián)系單，及時送監(jiān)理單位、建設(shè)單位簽證認(rèn)可，并納入當(dāng)月工程進(jìn)度款計收。對于建設(shè)單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應(yīng)作書面統(tǒng)計，送交建設(shè)單位確認(rèn)作為工程竣工核驗(yàn)依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內(nèi)環(huán)北路改造工程合同價只有865萬元，工程量增加了212萬元，項目部在施工過程中不斷將增加的工程量送建設(shè)單位確認(rèn)，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價的現(xiàn)象。
在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程的60、70%，有較大的節(jié)約潛力，可以在其他成本如人工機(jī)械虧損時，依靠材料的節(jié)約來彌補(bǔ)。保證質(zhì)量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應(yīng)商進(jìn)行內(nèi)部招投標(biāo)，從優(yōu)從低采購，以確保施工主材的目標(biāo)成本。根據(jù)施工程序及管材進(jìn)度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉(zhuǎn)困難時尤為重要。加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運(yùn)和攤基損耗，部分主材如安裝類配件或半成品進(jìn)場盡可能運(yùn)到施工現(xiàn)場，隨到隨用，盡可能減少二次搬運(yùn)。嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。
加強(qiáng)竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應(yīng)在合同規(guī)定的期限內(nèi)完工后，盡快督促有關(guān)部門組織驗(yàn)收，工程驗(yàn)收合格交付使用后，及時進(jìn)行撤場，包括臨設(shè)的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關(guān)施工、材料人員必須積極配合預(yù)算人員，將有關(guān)資料匯總給預(yù)算人員，預(yù)算人員將中標(biāo)預(yù)算、材料實(shí)耗清單、聯(lián)系單增加、設(shè)計更改進(jìn)行分析比較，將合同規(guī)定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認(rèn)后，財務(wù)部門及時催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。
總之，對工程項目而言，成本管理關(guān)系重大，項目成本管理應(yīng)貫穿于項目的全過程中，進(jìn)一步加強(qiáng)各過程的成本管理，是項目部實(shí)現(xiàn)施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎(chǔ)。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇八
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，按照戰(zhàn)略管理的要求而發(fā)展起來的新成本管理系統(tǒng),其基本目標(biāo)是為決策者提供戰(zhàn)略性成本信息以滿足決策者的管理需要。在經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢下戰(zhàn)略成本管理要與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求相適應(yīng)，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變理念，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉(zhuǎn)變。
成本管理的基本功能就是要為管理者提供成本信息，并幫助管理者利用成本信息進(jìn)行各種各樣的決策。隨著全球技術(shù)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理由于其固有的局限性已無法滿足企業(yè)的發(fā)展要求，與此同時，戰(zhàn)略成本管理作為一種具有全面性與前瞻性的現(xiàn)代化的管理方法興起，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的作用越來越大。
戰(zhàn)略成本管理作為一套具體的理論提出是始于1993年由美國管理會計學(xué)者桑克所著的《戰(zhàn)略成本管理》。在此之前的20世紀(jì)80年代，英國學(xué)者西蒙最早對戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行了一些理論性的探討。美國哈佛商學(xué)院的邁克爾波特教授在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中指出了運(yùn)用價值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的一般方法?？梢哉f，?？说热说难芯渴墙⒃谖髅珊瓦~克爾波特的研究基礎(chǔ)之上的。戰(zhàn)略成本管理作為管理會計的新領(lǐng)域，是成本管理信息在戰(zhàn)略管理上的運(yùn)用，其目的在于促進(jìn)管理職能履行長期效應(yīng)的提高，減少短期行為對長期利益的損害，保證企業(yè)運(yùn)行正常的活力和秩序，并促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略成本管理與核心競爭力的理論都是成形于20世紀(jì)90年代初，它們都體現(xiàn)出了符合時代要求的企業(yè)管理思想，歸納起來便是戰(zhàn)略安排、全面規(guī)劃、以人為本和創(chuàng)新經(jīng)營。
戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導(dǎo)，將戰(zhàn)略的理念應(yīng)用到企業(yè)管理領(lǐng)域就形成戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理可以表述為：依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部的經(jīng)營要素設(shè)立企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個動態(tài)的過程。即戰(zhàn)略管理包括五個步驟：戰(zhàn)略展望、設(shè)立目標(biāo)體系、制定戰(zhàn)略、實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略和業(yè)績考評。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應(yīng)性變革，是當(dāng)代成本管理發(fā)展的必然趨勢，戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
1.價值鏈分析法。
這種方法由美國的邁克爾?波特首先提出，價值鏈?zhǔn)侵笇⑵髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動按其內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行合理連接就會出現(xiàn)一條作業(yè)鏈，作業(yè)要消耗資源，作業(yè)活動也是價值活動，因此，作業(yè)鏈就是價值鏈。價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內(nèi)容。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，可以確認(rèn)企業(yè)的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，通過對企業(yè)價值活動成本和價值的比較分析，確定其發(fā)生的.合理性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進(jìn)行價值改進(jìn)。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠發(fā)現(xiàn)競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導(dǎo)致這種狀況的出現(xiàn)，可以與本企業(yè)的價值鏈進(jìn)行比較，取長補(bǔ)短，逐步形成自己的相對競爭優(yōu)勢。四對行業(yè)的價值鏈進(jìn)行分析，主要是為了協(xié)調(diào)與上下游企業(yè)的關(guān)系，利用上下游價值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍以取得成本優(yōu)勢，更好地發(fā)揮協(xié)同作用。
2.成本動因分析法。
成本動因是指引起企業(yè)產(chǎn)品成本發(fā)生的原因，成本動因可分為戰(zhàn)術(shù)成本動因和戰(zhàn)略成本動因。戰(zhàn)略成本管理所強(qiáng)調(diào)的成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。結(jié)構(gòu)性成本動因是指和決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)的成本因素，主要包括企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、學(xué)習(xí)曲線、技術(shù)、廠址選擇等，它通過如何對企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的合理安排使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。執(zhí)行性成本動因是和企業(yè)作業(yè)程序有關(guān)的成本動因，主要包括勞動力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用率、企業(yè)內(nèi)外部聯(lián)系、產(chǎn)品外觀、廠址布局等。結(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因都是更高層次上的成本動因，對產(chǎn)品成本能產(chǎn)生更大、更持久的影響。成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中大量潛在的成本問題，應(yīng)該對其加以足夠的重視。
戰(zhàn)略成本定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本定位一般分為三種類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本優(yōu)勢，可以在激烈的市場競爭中獲得有利的競爭優(yōu)勢，在競爭中立于不敗之地。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的成本。實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，通常需要從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量，樹立產(chǎn)品形象，保持先進(jìn)技術(shù)，建立完整的分銷渠道和依靠具有很強(qiáng)的研究開發(fā)與市場營銷能力的管理人員來取得。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。該戰(zhàn)略主攻某個特定的顧客群、某種產(chǎn)品系列的某一個細(xì)分市場，以取得某個目標(biāo)市場的競爭優(yōu)勢。
4.產(chǎn)品生命周期成本法。
該理論認(rèn)為任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷一個從導(dǎo)入、成長、成熟到衰退的生命周期。在不同的產(chǎn)品階段，企業(yè)會面臨不同的機(jī)會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略，在產(chǎn)品導(dǎo)入期，各類不確定因素很多，要求戰(zhàn)略具有很高的靈活性，戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)放在方向性上，加強(qiáng)產(chǎn)品市場占有率。在產(chǎn)品成長期，不確定性因素減少，顧客的忠誠度提高，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標(biāo)。在產(chǎn)品成熟期，產(chǎn)品市場面臨的不確定性因素最少，戰(zhàn)略重點(diǎn)可放在長期性上，以鞏固現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位。在產(chǎn)品衰退期，產(chǎn)品市場面臨的變化和波動又將增多，應(yīng)以獲得最大收益為主，戰(zhàn)略重點(diǎn)又放在短期的、產(chǎn)品發(fā)展的方向性上。
5.目標(biāo)成本法。
目標(biāo)成本法的核心工作就是制定目標(biāo)成本，并且通過各種方法不斷地改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計，以最終使產(chǎn)品設(shè)計成本小于或等于其目標(biāo)成本。目標(biāo)成本主要用于產(chǎn)品計劃階段，用產(chǎn)品的目標(biāo)售價扣除目標(biāo)利潤得出目標(biāo)成本，以此目標(biāo)成本來指導(dǎo)產(chǎn)品的設(shè)計，使產(chǎn)品的設(shè)計完全成本與目標(biāo)成本相一致，因此必須首先制定目標(biāo)售價，這就需要進(jìn)行市場研究，預(yù)測市場目前和將來需要的產(chǎn)品及其主要功能、需求量、消費(fèi)者愿意支付的價格，還應(yīng)了解競爭者的產(chǎn)品功能與價格，然后可以根據(jù)企業(yè)中長期目標(biāo)利潤計劃來確定目標(biāo)成本。產(chǎn)品的目標(biāo)成本確定之后，可以同公司目前的相關(guān)產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距，設(shè)計小組可以將這一差距從不同角度進(jìn)行分解，從而為實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo)指明具體途徑，然后改進(jìn)設(shè)計以達(dá)到目標(biāo)成本。
1.實(shí)行戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)和競爭的必然結(jié)果。
由于經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢，企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和自然環(huán)境與過去相比有了很大的變化，企業(yè)的成本管理工作也應(yīng)該樹立成本效益觀念，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的觀念向現(xiàn)代戰(zhàn)略成本觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)成本管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，要努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，使企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益，適應(yīng)變化的外部環(huán)境，以取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題，企業(yè)要生存和發(fā)展，就要采取更加有效的管理方式，戰(zhàn)略成本管理便應(yīng)運(yùn)而生。
2.建立和完善現(xiàn)代成本管理體系是加強(qiáng)我國企業(yè)成本管理的必然要求。
現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域，有利于企業(yè)正確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。
3、實(shí)行戰(zhàn)略成本管理有利于更新我國企業(yè)成本管理的觀念。
在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是可行的，但它不是唯-的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)，以此實(shí)現(xiàn)成本效益原則，企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值或以較低成本提供相同的使用價值，企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整體經(jīng)營管理服務(wù)。
4.實(shí)行成本管理有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，國內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行了大量的研究，戰(zhàn)略成本管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果，在實(shí)踐中，許多大公司設(shè)立了企業(yè)戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)，戰(zhàn)略成本管理的研究與應(yīng)用可以使企業(yè)管理能動地適應(yīng)和處理它與環(huán)境之間的相互促進(jìn)、相互制約的辯證統(tǒng)一關(guān)系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服從整體利益，當(dāng)前利益服從長遠(yuǎn)利益，并、努力改變企業(yè)自身狀況，來減少環(huán)境對企業(yè)的不利影響，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。
四、戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中運(yùn)用時應(yīng)注意的問題。
我國大多數(shù)企業(yè)的成本觀念陳舊，雖然對企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理能夠全面引進(jìn)并很好地開展，但它的成本管理往往還停留在傳統(tǒng)的成本管理理念里，尤其是一些國有企業(yè)無戰(zhàn)略成本管理的長期意識，只局限于短期經(jīng)濟(jì)利益，不注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?，F(xiàn)代的成本意識要求企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的認(rèn)識，要樹立現(xiàn)代化的成本管理意識，實(shí)現(xiàn)管理觀念的創(chuàng)新。從宏觀上，成本管理要樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念和法制觀念，為建立戰(zhàn)略成本管理模式營造良好的外部氛圍。
2.建立成本優(yōu)先戰(zhàn)略。
成本優(yōu)先戰(zhàn)略是在提供的產(chǎn)品功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果能夠創(chuàng)造和維持全面的成本優(yōu)先地位，那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近了平均的水平，就能獲取平均水平的經(jīng)營業(yè)績。隨著整個社會進(jìn)入微利時代，企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)就是價格競爭，實(shí)質(zhì)上就是一場成本競爭戰(zhàn)。產(chǎn)品符合質(zhì)量要求，僅僅是取得了進(jìn)入市場的通行證，在市場競爭中，要想爭取客戶，戰(zhàn)勝競爭對手，就必須在高質(zhì)量前提下實(shí)行低價格競爭，而低價格是建立在產(chǎn)品低成本的基礎(chǔ)之上的。
知識資本是知識經(jīng)濟(jì)時代最基本的資本形態(tài)，是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)無形資產(chǎn)的總和。因此，企業(yè)在進(jìn)行成本管理活動時，就必須學(xué)會戰(zhàn)略的眼光去開發(fā)、運(yùn)營和管理知識資本，使戰(zhàn)略成本管理與知識資本管理密切結(jié)合，從而以較低成本的知識資本來獲得企業(yè)的最優(yōu)經(jīng)濟(jì)效益，以提高企業(yè)的核心競爭能力。
我們在戰(zhàn)略成本管理過程中，要提倡以人為本。人是具有主觀能動性的，企業(yè)如何設(shè)計適當(dāng)?shù)募钪贫纫哉{(diào)動全體員工的能動性是管理者首先要考慮的問題。必須把人力資本管理放在重要的位置，充分調(diào)動員工的工作積極性和個性發(fā)展，為員工的發(fā)展提供良好的外部環(huán)境，使戰(zhàn)略成本管理的思想實(shí)現(xiàn)于每個員工的實(shí)際工作中，做到全員全過程管理。要培養(yǎng)一支能夠適應(yīng)企業(yè)成本管理需要的專業(yè)人才化隊伍，以適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要，只有這樣才能推動成本管理工作不斷前進(jìn)。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇九
我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實(shí)力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題原因進(jìn)行分析，并提出解決途徑。
由于受規(guī)模、技術(shù)和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過網(wǎng)絡(luò)和實(shí)地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，通過調(diào)查數(shù)據(jù)整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。
由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進(jìn)行抽樣實(shí)地調(diào)查，其制度規(guī)范性和質(zhì)量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過程發(fā)生的成本，而疏忽設(shè)計研制、供給過程和銷售過程的成本。
在被調(diào)查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
(一)觀念落后，缺乏市場理念。
多數(shù)小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強(qiáng)調(diào)節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費(fèi)用，降低人工費(fèi);強(qiáng)調(diào)有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進(jìn)行或少進(jìn)行員工技能培訓(xùn)，勞動安全保障不到位。導(dǎo)致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動性高的勞動力，反而導(dǎo)致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認(rèn)可度降低，進(jìn)而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關(guān)注生產(chǎn)過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預(yù)算缺乏科學(xué)的方法，偏于主觀估算;沒有認(rèn)識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關(guān)注側(cè)重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實(shí)現(xiàn)，對于成本差異原因的分析很難準(zhǔn)確，也難以為修訂成本標(biāo)準(zhǔn)、改進(jìn)成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學(xué)。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費(fèi)用。當(dāng)期生產(chǎn)費(fèi)用全部由完工產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，造成產(chǎn)品成本不真實(shí);小企業(yè)不管分配什么費(fèi)用，該費(fèi)用與工資或工時是否相關(guān)，均以工人工資或工時為分配標(biāo)準(zhǔn);產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點(diǎn)不符。
另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實(shí)施成本考核制度，而實(shí)施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過程中的成本，而應(yīng)放眼到市場需求分析，相關(guān)技術(shù)分析，產(chǎn)品設(shè)計，技術(shù)開發(fā)，市場營銷和業(yè)務(wù)分析及售后的成本控制管理?，F(xiàn)代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術(shù)成本、銷售和客戶服務(wù)成本、處置成本。
生產(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點(diǎn)和在產(chǎn)品的具體情況;共同費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)結(jié)合費(fèi)用自身特點(diǎn)來選取，這樣分配的費(fèi)用才合理;當(dāng)前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據(jù)不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求來選擇，不應(yīng)整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，應(yīng)通過技術(shù)創(chuàng)新，消除產(chǎn)品不實(shí)用的部分功能塑造出實(shí)用簡單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領(lǐng)域入手，從性價比出發(fā)，將生產(chǎn)過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實(shí)現(xiàn)自動化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大成本領(lǐng)先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機(jī)制。
積極落實(shí)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高整個經(jīng)營管理團(tuán)隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務(wù)部門，公司每一個部門與員工都應(yīng)該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應(yīng)該推行一些成本獎懲制度。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十
1.1戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理人員將成本管理置于企業(yè)戰(zhàn)略的大背景中，通過一系列方法獲取企業(yè)自身和競爭對手成本資料并從戰(zhàn)略的高度對成本資料進(jìn)行分析，為決策者進(jìn)行決策提供準(zhǔn)確資料的成本管理活動。它的理念更加先進(jìn)、具有更強(qiáng)的實(shí)用性、對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本的核算更加科學(xué)。
1.2.1成本動因分析。成本動因是企業(yè)成本的驅(qū)動因素，具體可分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因決定企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。該類成本動因一經(jīng)形成便很難發(fā)生變動，構(gòu)成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的約束成本。企業(yè)經(jīng)營者通過對結(jié)構(gòu)性成本的合理運(yùn)用可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。執(zhí)行性成本動因與企業(yè)作業(yè)的執(zhí)行有關(guān)，它主要包括全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等因素。在保證企業(yè)基本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的前提下，對執(zhí)行性成本動因進(jìn)行分析，有利于優(yōu)化各要素間的組合，使企業(yè)通過低成本獲取高收益從而確立企業(yè)的成本優(yōu)勢。
1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業(yè)價值鏈上內(nèi)部和外部的相關(guān)活動進(jìn)行分析以實(shí)現(xiàn)成本最低化的一種戰(zhàn)略分析工具。企業(yè)通過價值鏈分析找到其中的增值環(huán)節(jié)與非增值環(huán)節(jié)，完善增值環(huán)節(jié)，消除非增值環(huán)節(jié)，為顧客創(chuàng)造更多價值并提高企業(yè)績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據(jù)企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，選擇恰當(dāng)策略以揚(yáng)長避短，取得成本優(yōu)勢也是價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的一個重要應(yīng)用。
1.2.3戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力降低產(chǎn)品成本，在與競爭對手提供同等質(zhì)量產(chǎn)品的情況下，通過低成本降低產(chǎn)品的銷售價格，為自己獲取競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略主要是企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新，設(shè)計出有別于競爭對手的產(chǎn)品。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略使企業(yè)將精力集中于某一細(xì)分市場，以期在這一市場中取得競爭優(yōu)勢。
2.1傳統(tǒng)成本管理注重局部，戰(zhàn)略成本管理注重整體。傳統(tǒng)成本管理主要關(guān)注生產(chǎn)與銷售等局部環(huán)節(jié)的成本控制，注重對制造費(fèi)用的核算與控制。戰(zhàn)略成本管理則注重全部環(huán)節(jié)的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理更注重整體性和長期性，強(qiáng)調(diào)對各環(huán)節(jié)成本的協(xié)調(diào)與配置，從整體上對成本進(jìn)行控制。
2.2傳統(tǒng)成本管理注重低位成本，戰(zhàn)略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較??；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統(tǒng)成本管理注重對低位成本的控制，而戰(zhàn)略成本管理注重控制企業(yè)的高位成本，以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的成本節(jié)約。
2.3傳統(tǒng)成本管理中成本與戰(zhàn)略相分離，戰(zhàn)略成本管理中成本與戰(zhàn)略相融合。傳統(tǒng)成本管理中產(chǎn)品成本與企業(yè)戰(zhàn)略間并未有過多聯(lián)系；戰(zhàn)略成本管理將成本管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，以提高企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略明確企業(yè)發(fā)展的大方向，成本是企業(yè)發(fā)展過程中必須加以控制的重要因素，戰(zhàn)略成本管理將二者結(jié)合，提升企業(yè)的核心競爭力。
3.1成本管理觀念轉(zhuǎn)變滯后?，F(xiàn)階段，許多企業(yè)的成本管理觀念仍停留在傳統(tǒng)的'成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業(yè)偏愛成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，卻很少將戰(zhàn)略定位與外部環(huán)境綜合考慮，這可能會導(dǎo)致戰(zhàn)略定位失敗，影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)行。
3.2企業(yè)各部門對戰(zhàn)略成本管理的重視不足。我國企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略成本管理中，大部分工作仍由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，其他部門很少參與到戰(zhàn)略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導(dǎo)致戰(zhàn)略成本管理的片面性。
3.3相關(guān)信息缺乏有效性現(xiàn)階段，大部分企業(yè)財務(wù)部門所提供的信息與戰(zhàn)略成本管理所需信息還存在一定差距。戰(zhàn)略成本管理需要的信息僅靠財務(wù)人員無法滿足，還需要企業(yè)管理層的參與，從戰(zhàn)略高度看待成本管理。只有將戰(zhàn)略管理與成本管理相結(jié)合，才能提高信息有效性。
4.1加快成本管理觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)應(yīng)建立適應(yīng)現(xiàn)代管理體系的科學(xué)的成本管理思想，在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理時要從長遠(yuǎn)考慮，追求企業(yè)長期持續(xù)健康發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)各部門參與到戰(zhàn)略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業(yè)價值最大化轉(zhuǎn)變。
4.2全面推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理有效實(shí)行。企業(yè)各部門員工要加強(qiáng)成本管理意識，提高對戰(zhàn)略成本管理的認(rèn)同感，這樣企業(yè)管理層才能以積極的態(tài)度對企業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)成本進(jìn)行控制，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，真正從企業(yè)層面推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理的有效實(shí)行。
4.3加強(qiáng)企業(yè)信息化管理，提升信息有效性。企業(yè)應(yīng)提升自身的信息技術(shù)水平，為財務(wù)部門提供可靠的技術(shù)支持，使財務(wù)人員為企業(yè)提供符合戰(zhàn)略成本管理要求的有效信息。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息化管理，比如對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其建立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，通過與企業(yè)管理層溝通等舉措，將成本控制與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，提供真正有用的信息。
參考文獻(xiàn)：
[1]焦躍華,袁天榮.論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法[j].會計研究,(02)。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十一
摘要：新興產(chǎn)業(yè)是新興科技和金融、工業(yè)、商業(yè)的深度融合，既代表著科技創(chuàng)新的方向，也代表著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，在科技革新力量的推動下，一批批新興產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)勝重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)的過程中孕育和成長，成為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。然而傳統(tǒng)的成本管理模式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)對成本管理的要求，探討戰(zhàn)略成本管理在新興產(chǎn)業(yè)中適用性。
關(guān)鍵詞：新興產(chǎn)業(yè)；戰(zhàn)略成本管理；產(chǎn)品生命周期；風(fēng)險管理。
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是以重大技術(shù)突破和重大發(fā)展需求為基礎(chǔ)，對經(jīng)濟(jì)社會全局和長遠(yuǎn)發(fā)展具有重大引領(lǐng)帶動作用，知識技術(shù)密集、物質(zhì)資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產(chǎn)業(yè)。根據(jù)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的特征，立足我國國情和科技、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，現(xiàn)階段重點(diǎn)培育和發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術(shù)、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等產(chǎn)業(yè)。
1、新興產(chǎn)業(yè)的特征。
1.1戰(zhàn)略性。
邁克爾?波特從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度認(rèn)為，“新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、相對成本關(guān)系的變化、新的消費(fèi)需求的出現(xiàn)，或其他經(jīng)濟(jì)和社會變化將某個新產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機(jī)會的水平”.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，新興產(chǎn)業(yè)具有巨大的市場發(fā)展空間，高速增長，與其他產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度大，能夠帶動經(jīng)濟(jì)發(fā)展，具有重大的帶動作用，是未來的支柱產(chǎn)業(yè)。第二，新興產(chǎn)業(yè)代表科技發(fā)展的前沿，資源能耗低，符合低碳、環(huán)保的先進(jìn)理念。第三，新興產(chǎn)業(yè)綜合效益好，能夠提供大量的就業(yè)機(jī)會，對人民生活產(chǎn)生重大的影響。第四，新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展決定著未來國家的.競爭優(yōu)勢。對于中國等發(fā)展中國家而言，還是實(shí)現(xiàn)趕超的重要機(jī)遇和推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級的重要途徑。
1.2產(chǎn)品科技含量高，自主創(chuàng)新能力強(qiáng)。
產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)的突破是一個長期復(fù)雜的過程，需要其他眾多的技術(shù)相配合、支持，還要求相關(guān)配套技術(shù)也要有重要的突破性進(jìn)展?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的價值正在轉(zhuǎn)向服務(wù)行業(yè)和知識密集型行業(yè)，同時信息技術(shù)和信息產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展。知識經(jīng)濟(jì)與舊的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的根本區(qū)別在于從對有形的、物質(zhì)的資源的依賴轉(zhuǎn)向?qū)o形的、智力資源的依賴，人才、知識和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質(zhì)資本的重要性下降，研發(fā)設(shè)計而非生產(chǎn)成為價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。現(xiàn)階段重點(diǎn)培育和發(fā)展的七大新興產(chǎn)業(yè)就是這類自主創(chuàng)新能力強(qiáng)，產(chǎn)品科技含量高的產(chǎn)業(yè)。
1.3高成長性、高回報率、高風(fēng)險。
新興產(chǎn)業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)之一是發(fā)展的探索性和不確定性，技術(shù)往往具有很強(qiáng)的顛覆性。如手機(jī)等電子產(chǎn)品，這類產(chǎn)品和技術(shù)平均幾個月就更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下一代產(chǎn)品已經(jīng)實(shí)驗(yàn)成功并準(zhǔn)備登場。產(chǎn)品和技術(shù)的較高的更新率，成長性很強(qiáng)，回報率也很高，但同時使得新興產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險巨大。新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品的更新速度之快是前所未有的，新舊技術(shù)的一次更替過程，可能就是舊生產(chǎn)線甚至整個產(chǎn)業(yè)鏈被淘汰，迫使有的項目剛上馬不久就面臨被淘汰或升級改造的壓力，造成社會財富的巨大浪費(fèi)。
2.1成本管理與戰(zhàn)略相結(jié)合。
新興產(chǎn)業(yè)要求對科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和‘市場外部環(huán)境的變化反映靈敏，制定有效的戰(zhàn)略以幫助應(yīng)對多變的外部環(huán)境，制定有效的戰(zhàn)略以幫助企業(yè)應(yīng)對多變的外部環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)性。企業(yè)要以長遠(yuǎn)、發(fā)展的眼光來看問題，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化以及所采取的競爭戰(zhàn)略來設(shè)計成本管理模式。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，會產(chǎn)生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象。因此，成本管理要服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能一味追求低成本。
2.2成本管理考慮產(chǎn)品生命周期特點(diǎn)。
新興產(chǎn)業(yè)具有高成長性的特點(diǎn)，其產(chǎn)品更新?lián)Q代快，正確計算產(chǎn)品成本，需要很大程度上考慮產(chǎn)品生命周期成本，而且其產(chǎn)品生命周期短，計算和評價產(chǎn)品生命周期成本的可操作性強(qiáng)。按照傳統(tǒng)成本會計計算出來的產(chǎn)品成本，難以正確評價產(chǎn)品在整個生命周期全過程的經(jīng)濟(jì)效益，無法為決策提供準(zhǔn)確、及時的信息，誤導(dǎo)產(chǎn)品成本信息，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。
2.3成本管理的全面性和外向性。
成本發(fā)生在產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)，包括供應(yīng)商管理、采購、研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、制造、銷售、物流以及顧客服務(wù)。由于新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)產(chǎn)品價值的相關(guān)性強(qiáng)，因而要求每個環(huán)節(jié)必須緊密地銜接，做好各個環(huán)節(jié)的有機(jī)協(xié)調(diào)，確立產(chǎn)品在整個生命周期中的成本，從而對成本鏈進(jìn)行優(yōu)化。同時，新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)成本管理的范圍不應(yīng)僅限于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，應(yīng)樹立全局觀念，將其置身于產(chǎn)業(yè)鏈中來進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在進(jìn)行成本管理時，要注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，并和產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)保持良好合作。
2.4成本管理要考慮風(fēng)險。
對新興產(chǎn)業(yè)規(guī)劃時，必須對其巨大的風(fēng)險保持清醒的認(rèn)識，防范盲目投資沖動帶來的經(jīng)濟(jì)損失。最典型的例子是手機(jī)、電腦芯片，平均幾個月產(chǎn)品技術(shù)更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下代產(chǎn)品又實(shí)驗(yàn)成功并即將上場，而上代的產(chǎn)品就會逐漸被淘汰出局。這樣在核算產(chǎn)品成本時，不可避免的要考慮風(fēng)險。
戰(zhàn)略成本動因分析是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響的因素的分析，與傳統(tǒng)成本分析的狹隘的少量的因素不同，戰(zhàn)略成本動因分析與戰(zhàn)略結(jié)合，以更寬廣的方式來分析成本動因。戰(zhàn)略性成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因具體表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、地理位置和技術(shù)等，反映了組織結(jié)構(gòu)、投資決策和企業(yè)的經(jīng)營杠桿。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此結(jié)構(gòu)性動因是一個最優(yōu)選擇的問題，選擇意味著配置優(yōu)化，但投入與業(yè)績沒有必然聯(lián)系，并不是投人越大越好，成本管理應(yīng)該立足于適當(dāng)?shù)耐度肱渲谩?/p>
執(zhí)行性成本動因具體表現(xiàn)為生產(chǎn)效率、全面質(zhì)量管理以及員工管理等，反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。執(zhí)行性動因分析是在已有選擇的基礎(chǔ)上進(jìn)行強(qiáng)化，以改善業(yè)績，完善制度及改善制度實(shí)施的效率。
3.2價值鏈分析。
通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢。價值鏈包括供應(yīng)商價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈等。新興產(chǎn)業(yè)對價值鏈進(jìn)行分析，首先，可以了解價值系統(tǒng)中上下游企業(yè)以及競爭對手的成本構(gòu)成和利潤分享情況，幫助企業(yè)確定自身價值鏈。然后，可以尋求與上下游企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，甚至與競爭對手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性。最后，通過自身價值鏈分析，找出價值鏈上下增值的作業(yè)，通過控制成本動因和重構(gòu)內(nèi)部價值鏈尋求改進(jìn)的途徑。
3.3產(chǎn)品生命周期分析。
產(chǎn)品生命周期成本，是指以產(chǎn)品生命周期為會計期間，計算產(chǎn)品生命周期內(nèi)所有的成本，包括研發(fā)成本、設(shè)計成本、生產(chǎn)制造成本、銷售成本和售后服務(wù)成本。新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)對于產(chǎn)品生命周期成本管理的需求很大，這是因?yàn)樾屡d產(chǎn)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品更新?lián)Q代快、生命周期短，在核算與管理上具有現(xiàn)實(shí)可操性。產(chǎn)品生命周期成本管理為新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)的成本管理提供了一個全新的視角，使新興產(chǎn)業(yè)能夠正確識別企業(yè)成本管理的重點(diǎn)并對其實(shí)施有效管理和控制。因此，必須將產(chǎn)品生命周期管理貫穿于新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)成本管理的整個流程。從整個產(chǎn)品生命周期的總成本角度進(jìn)行成本控制，并針對產(chǎn)品生命周期的不同階段采取不同的成本管理策略。
任何企業(yè)進(jìn)行成本管理活動時都會面臨不同程度的風(fēng)險。成本的不確定性會帶來經(jīng)濟(jì)結(jié)果的不確定性。新興產(chǎn)業(yè)除了要應(yīng)對本地要素價格變動帶來的風(fēng)險外，還可能收到相關(guān)聯(lián)企業(yè)風(fēng)險的影響。從成本風(fēng)險管理的視角對新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理十分有必要。為此，企業(yè)可以通過選擇正確的合作伙伴，通過良好的溝通，協(xié)調(diào)好各方利益等方式來降低風(fēng)險，提高成本和利潤的穩(wěn)定性。
參考文獻(xiàn)：
[2]王永海，周金晶，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用研究[j],財會通訊，2009,（1）。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十二
隨著企業(yè)競爭的激烈，企業(yè)的成本成為關(guān)系企業(yè)成敗的重要因素。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理把成本管理提升到一個戰(zhàn)略的高度，在眾多的成本管理方法中具有明顯優(yōu)勢，本文分析當(dāng)前普遍存在的成本管理問題，并對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵、特點(diǎn)以及優(yōu)勢進(jìn)行了分析，最后對戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施進(jìn)行了簡要介紹。
1.成本管理意識淡薄。由于受各種因素的影響，不少企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠(yuǎn)、重數(shù)量輕質(zhì)量、重局部輕全局。在經(jīng)濟(jì)效益低下的企業(yè)，大多存在成本管理意識單一、思維觀念狹隘的狀況，成本管理只限于生產(chǎn)過程，對產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本重視不夠，側(cè)重點(diǎn)放在算“而不是放在管”上，放在事后核算而不是事前預(yù)測、事中控制上，對間接費(fèi)用與各產(chǎn)品之間的分配帶有一定的假設(shè)條件，而不是依靠先進(jìn)、科學(xué)切合實(shí)際的管理手段進(jìn)行分配，這不僅耗費(fèi)人力，而且計算結(jié)果也不精確，無法滿足日后成本分析和成本決策的需要。
2.成本核算方法不準(zhǔn)確。成本核算方法的選擇與運(yùn)用是根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)及本企業(yè)要求來制定的，在傳統(tǒng)成本核算下，不能準(zhǔn)確區(qū)分直接成本和間接成本費(fèi)用，從而無法準(zhǔn)確計算成本與利潤，使管理人員不能對市場變化做出準(zhǔn)確判斷，導(dǎo)致企業(yè)決策失誤?？梢?，采用傳統(tǒng)單一的成本核算模式已不能適應(yīng)當(dāng)前復(fù)雜多變的市場環(huán)境，虛增、虛降成本等人為因素勢必會造成成本控制和預(yù)測的失真。
企業(yè)管理觀念和管理技術(shù)的上述變化，對傳統(tǒng)的成本管理產(chǎn)生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念、變革技術(shù)。在這種背景下，人們提出對傳統(tǒng)成本管理范圍和方法進(jìn)行拓展，一方面將成本管理會計導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之融合；另一方面，在管理會計中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，從而形成了戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement,簡稱scm）。
1.戰(zhàn)略成本管理是成本管理發(fā)展的必然趨勢。戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代成本管理的創(chuàng)新和不斷發(fā)展，它的產(chǎn)生順應(yīng)了經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢，有效地服務(wù)和支持了企業(yè)的戰(zhàn)略管理，是成本管理發(fā)展的戰(zhàn)略階段。戰(zhàn)略成本管理的研究方向和領(lǐng)域突破了現(xiàn)代成本管理的局限，將立足點(diǎn)放在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將視野擴(kuò)展到企業(yè)的外部環(huán)境，較現(xiàn)行成本管理，其適用性更強(qiáng)、范圍更廣、效果更好。它是現(xiàn)代成本管理觀念創(chuàng)新的一次重要飛躍，也必將成為成本管理發(fā)展的主流方向。
戰(zhàn)略成本管理是順應(yīng)時代對現(xiàn)代成本管理的要求而產(chǎn)生的，是戰(zhàn)略管理得以順利實(shí)施的基石，應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理有助于企業(yè)從戰(zhàn)略的角度把握成本管理、進(jìn)行成本控制，避免只顧短期利益，一味降低成本的短期行為。根據(jù)企業(yè)不同的'戰(zhàn)略，確定成本管理的重點(diǎn)，提供競爭對手和企業(yè)自身整個產(chǎn)品生命周期的不同階段的成本信息，有利于管理者清楚了解企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并制定適合企業(yè)保持永久競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本管理理論的引進(jìn)并使用，必將有利于改善和加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營管理。
2.戰(zhàn)略成本管理有利于建立和完善現(xiàn)代成本管理體系。每一時期的成本管理理論方法都反映了一定時期生產(chǎn)力發(fā)展水平和管理科學(xué)發(fā)展水平。新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，使得傳統(tǒng)成本管理面臨巨大的挑戰(zhàn)，同時也推動了成本管理理論和方法的發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理的出現(xiàn)突破了傳統(tǒng)成本管理的局限性，使得企業(yè)的重心由企業(yè)內(nèi)部的價值耗費(fèi)轉(zhuǎn)向整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，更加關(guān)注企業(yè)的采購領(lǐng)域、生產(chǎn)領(lǐng)域、銷售領(lǐng)域、競爭對手領(lǐng)域等，這有利于企業(yè)正確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策并選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理理論與方法的研究，是完善現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系的必然要求。
3.戰(zhàn)略成本的特點(diǎn)。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，以尋求長久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理的競爭性的特點(diǎn)。戰(zhàn)略成本管理是在考慮企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上進(jìn)行的成本管理，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的成本行為。對于企業(yè)競爭地位和競爭優(yōu)勢的影響，在幫助企業(yè)決策者正確確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略的同時，輔以與之相對應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理的長期性特點(diǎn)。戰(zhàn)略成本管理立足于培育、維持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。它是在創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢思想的指導(dǎo)下進(jìn)行的成本管理活動，著眼于長期的企業(yè)目標(biāo)。與傳統(tǒng)的無視企業(yè)未來發(fā)展的短期戰(zhàn)術(shù)性管理完全不同。
戰(zhàn)略成本管理的靈活性特點(diǎn)。戰(zhàn)略成本管理作為一個管理系統(tǒng)不是一成不變的，而是根據(jù)不同的情況進(jìn)行不同的調(diào)整。戰(zhàn)略成本管理與具體的競爭戰(zhàn)略相結(jié)合，不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的側(cè)重點(diǎn)也有所不同。
在設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模型時，除要綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境和競爭戰(zhàn)略的影響外，還應(yīng)遵循一定的原則：
（1）競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)原則。在競爭性經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)的生存與發(fā)展完全決定于競爭戰(zhàn)略的正確性及其執(zhí)行的有效性。所以企業(yè)設(shè)計成本管理系統(tǒng)的指導(dǎo)思想也就是有效地實(shí)現(xiàn)競爭戰(zhàn)略，設(shè)計出的成本管理系統(tǒng)的各個方面都應(yīng)體現(xiàn)出競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用。
（2）成本效益原則。在設(shè)計成本管理系統(tǒng)的過程中，選擇成本計算方法、成本控制方法應(yīng)遵循成本效益的原則。為實(shí)現(xiàn)同一種競爭戰(zhàn)略，通?？梢允褂枚喾N成本管理方法，而采用不同的成本管理方法所需要的成本卻是不同的。只有收益與成本之間差異最大的成本管理方法才是最優(yōu)的成本管理方法。因此，企業(yè)在選擇成本管理方法時，要考慮每種方法會給企業(yè)現(xiàn)有基礎(chǔ)帶來多大的收益和支出。
（3）協(xié)調(diào)原則。成本管理系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)，各個部分之間是相互聯(lián)系和相互制約的。系統(tǒng)是否能夠良好運(yùn)行取決于各個部分是否協(xié)調(diào)，因此在設(shè)計成本管理系統(tǒng)時應(yīng)遵循協(xié)調(diào)性原則。
（4）彈性原則。企業(yè)的成本管理系統(tǒng)并不是一成不變的，當(dāng)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略或其他重要因素發(fā)生變化時，成本管理系統(tǒng)也就要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，而成本管理系統(tǒng)的調(diào)整同時也會使企業(yè)發(fā)生成本。因此為減少這種轉(zhuǎn)換成本，在設(shè)計成本管理系統(tǒng)時應(yīng)遵循彈性原則，也就是使成本管理系統(tǒng)保持一定彈性。
1.戰(zhàn)略環(huán)境分析。戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理體系初始或循環(huán)的邏輯起點(diǎn)。通過考察企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)部資源和外部環(huán)境，使用戰(zhàn)略定位分析評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競爭地位一強(qiáng)項、弱點(diǎn)、機(jī)會、威脅等。經(jīng)過對企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)外部環(huán)境的考察，對企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位和競爭環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位（swot分析），并由此為企業(yè)選擇相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略或目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。
2.進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了它的實(shí)施按戰(zhàn)略選擇的不同而不同。在戰(zhàn)略成本實(shí)施過程中，由于內(nèi)部資源、外部環(huán)境的變化，會使實(shí)施過程產(chǎn)生偏差，因此須進(jìn)行戰(zhàn)略成本控制。戰(zhàn)略成本控制，是戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃有效實(shí)施的重要保證，制訂控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際偏差和采取糾正措施是成本控制的三項基本要素。戰(zhàn)略成本控制不是控制成本本身，而是要分析探索引起成本發(fā)生的原因，確立新的控制點(diǎn)，即控制成本動因。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十三
第一段：導(dǎo)語（150字）。
戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理中重要的組成部分，通過對成本的控制和管理，企業(yè)能夠提高經(jīng)濟(jì)效益和競爭力。在本次戰(zhàn)略成本管理實(shí)訓(xùn)中，我深入學(xué)習(xí)了成本管理的基本理論和方法，通過實(shí)踐操作，更加深刻地理解了成本管理的重要性和實(shí)施過程。以下將分享我在實(shí)訓(xùn)中的心得體會。
第二段：理論知識學(xué)習(xí)（250字）。
在實(shí)訓(xùn)的第一階段，我們學(xué)習(xí)了戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)理論知識。通過課堂學(xué)習(xí)和專業(yè)書籍閱讀，我了解到成本管理是一種從宏觀戰(zhàn)略的角度出發(fā)，通過全面的成本分析和管理，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的方法和途徑。理論知識的學(xué)習(xí)為我們后續(xù)的實(shí)踐奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。在實(shí)訓(xùn)中，我們學(xué)習(xí)了成本意識的培養(yǎng)、成本構(gòu)成的分析、成本控制方式等內(nèi)容，這些理論知識對我們實(shí)踐操作起到了極大的指導(dǎo)作用。
第三段：實(shí)訓(xùn)操作經(jīng)歷（350字）。
實(shí)訓(xùn)的第二階段是實(shí)踐操作環(huán)節(jié)。通過實(shí)際案例分析和模擬運(yùn)營管理，我們學(xué)習(xí)了如何進(jìn)行成本核算、成本控制和成本分析。在實(shí)訓(xùn)中，我們被分為小組，每個小組負(fù)責(zé)一個仿真企業(yè)的運(yùn)營管理工作，包括采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)。我們需要通過對成本的控制和分析，制定最優(yōu)的策略，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在實(shí)訓(xùn)過程中，我深刻體會到成本管理是一項復(fù)雜而又細(xì)致的工作，需要對業(yè)務(wù)流程的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的把握，只有把握住了成本的各個要素，才能做出正確的決策。
第四段：團(tuán)隊合作與交流（250字）。
實(shí)訓(xùn)中，我學(xué)到了團(tuán)隊合作的重要性。在實(shí)訓(xùn)中，我們需要和小組成員一起制定成本管理的策略和方法，通過磋商和協(xié)商取得共識。團(tuán)隊合作的過程中，我們共同努力、相互配合、共同學(xué)習(xí)，在實(shí)踐中共同成長。通過與小組成員的交流和合作，我學(xué)到了傾聽他人的觀點(diǎn)、尊重他人的價值、合理分配任務(wù)和資源的重要性。團(tuán)隊合作不僅提高了我們的實(shí)踐能力，也培養(yǎng)了我們的團(tuán)隊意識和溝通能力。
第五段：反思與總結(jié)（200字）。
通過本次戰(zhàn)略成本管理實(shí)訓(xùn)，我深刻認(rèn)識到成本管理對企業(yè)的重要性。成本管理是一項需要不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐的工作，我意識到理論知識與實(shí)踐操作的結(jié)合對于成本管理至關(guān)重要。同時，實(shí)訓(xùn)中的團(tuán)隊合作也提醒我，一個優(yōu)秀的成本管理者需要具備溝通能力、團(tuán)隊合作能力和決策能力。通過這次實(shí)訓(xùn)，我對戰(zhàn)略成本管理有了更深入的理解，我相信這些理論和實(shí)踐將對我未來的職業(yè)生涯產(chǎn)生積極的影響。
總結(jié)（標(biāo)準(zhǔn)回答）：
本文通過對戰(zhàn)略成本管理實(shí)訓(xùn)的回顧與總結(jié)，闡述了理論知識學(xué)習(xí)、實(shí)訓(xùn)操作經(jīng)歷、團(tuán)隊合作與交流以及個人反思與總結(jié)等方面的體會和心得。通過實(shí)踐操作，我們不僅深刻理解了成本管理的重要性，也學(xué)到了團(tuán)隊合作與溝通的重要性。這些經(jīng)歷將對我們未來的職業(yè)發(fā)展起到積極的促進(jìn)作用。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十四
（一）缺少完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾眢w系。
多數(shù)酒店從經(jīng)營初期就沒有制定成本預(yù)算指標(biāo)，也不下達(dá)消耗定額，或者制定的成本預(yù)算指標(biāo)很籠統(tǒng)，成本管理粗放，缺乏科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業(yè)沒有制定采購成本預(yù)算、餐飲成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現(xiàn)金流量預(yù)算表和利潤預(yù)算表了。
（二）成本管理意識落后。
1.缺乏成本意識和前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產(chǎn)過程即對客服務(wù)過程中，而對供應(yīng)及銷售環(huán)節(jié)考慮不多，對酒店外部的價值鏈更是視而不見。
2.創(chuàng)新思維缺乏，企業(yè)的成本管理制度未能充分貫徹實(shí)施。酒店行業(yè)成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立相應(yīng)的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。
（三）成本管理對象片面。
多數(shù)酒店仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，只是把材料費(fèi)、人工費(fèi)等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時間成本、信譽(yù)成本等無形的、長期的項目缺乏考慮，導(dǎo)致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。
（四）成本管理的人員素質(zhì)降低。
酒店的財務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對成本管理成效起著至關(guān)重要作用。在許多酒店中，財務(wù)人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。
（一）引進(jìn)完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾眢w系。
現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面下的現(xiàn)狀，把重心轉(zhuǎn)向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，通過對內(nèi)部物資流程、外部采購模式、服務(wù)產(chǎn)品定位、財務(wù)運(yùn)作模式、競爭對手及市場環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策，從而正確地選擇酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，提高酒店整體經(jīng)濟(jì)效益。
（二）更新成本觀念，合理設(shè)置機(jī)構(gòu)。
采購部門與庫房應(yīng)直屬財務(wù)部，財務(wù)部又由財務(wù)總監(jiān)直接分管，這樣便于財務(wù)總監(jiān)及時了解市場行情，降低酒店的經(jīng)營成本，及時調(diào)整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優(yōu)點(diǎn)：
第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務(wù)部共同調(diào)查確認(rèn)，對任何一項采購申請單，一定要充分調(diào)查，實(shí)行貨比三家，最后由財務(wù)總監(jiān)統(tǒng)籌決定。
第二，有利于調(diào)控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進(jìn)貨價格的變化關(guān)系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財務(wù)部就可以立即做出反應(yīng)，一是分析存貨周轉(zhuǎn)率是否有異常、庫存數(shù)量是否科學(xué)；二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數(shù)量，從而將采購價格和餐飲成本率調(diào)整到適當(dāng)?shù)乃健?/p>
（三）制定成本預(yù)算，明確對象和內(nèi)容。
成本預(yù)算是成本管理控制的具體量化表現(xiàn)。只有對每一項成本項目制定科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的指標(biāo)，并且對此進(jìn)行考核，成本控制才有了現(xiàn)實(shí)意義。制定成本預(yù)算時，要堅持科學(xué)性、合理性、完整性、針對性、執(zhí)行性、挑戰(zhàn)性等等原則，若指標(biāo)過于苛刻，實(shí)踐中便無法完成，也就失去了努力的動力；若指標(biāo)訂立的過于寬松，很容易實(shí)現(xiàn)，那也失去了控制的意義。
（四）建立科學(xué)、細(xì)化的成本考核指標(biāo)。
可以參考同行業(yè)的平均水平，結(jié)合本酒店的實(shí)際，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，建立合理的成本費(fèi)用、預(yù)算管理體系。從企業(yè)的整個生命周期來看，科學(xué)、細(xì)化的成本核算管理目標(biāo)的定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。
（五）調(diào)動酒店員工積極性，提高人員素質(zhì)。
酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。優(yōu)秀的員工是服務(wù)型企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。應(yīng)發(fā)揮員工參與管理和主觀能動性，做好人力資源管理和開發(fā)工作，增強(qiáng)員工工作滿意度和敬業(yè)精神，激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
（六）重視新技術(shù)運(yùn)用，降低能源成本。
高科技的應(yīng)用意味著人力成本的降低和對人力素質(zhì)要求的提高，酒店要加大信息化建設(shè)和管理，以提高營運(yùn)效率，準(zhǔn)確把握市場需求變化，加強(qiáng)企業(yè)成本管理，提升自己的競爭優(yōu)勢。
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