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論員工激勵機制的建立論文篇一
員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。下面是一篇員工激勵機制研究論文，歡迎閱讀。
摘要：激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而企業(yè)能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關(guān)鍵。本文通過對激勵概念的一般介紹，分析了我國事業(yè)單位的員工激勵現(xiàn)狀，并就此闡述了激勵機制的建設(shè)途徑。
關(guān)鍵詞：激勵；機制；事業(yè)單位。
一、激勵的定義。
激勵是管理學和管理心理學及行為科學中的一個重要概念。管理學通常把激發(fā)人的工作行為動機叫做激勵，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發(fā)人的工作熱情叫做激勵，又把強化人的工作行為，使之達到或保持某種積極狀態(tài)叫做激勵。心理學界認為，激勵是一種刺激，是促進人的行為，調(diào)動人的積極性的一個重要手段。行為科學認為激勵決定了一個人在工作中會盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續(xù)多長時間?？傊畋划斪魇钦{(diào)動人的積極性，充分發(fā)揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。在組織行為學中關(guān)于激勵的定義，最具代表的是美國組織行為學家斯蒂芬p羅賓斯提出的，他把激勵定義為：激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某種需要為條件。羅賓斯定義中的三個關(guān)鍵因素是：努力、組織目標和需要。
二、激勵的意義。
（一）有利于鼓舞員工士氣。激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。行為學家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機方面都具有很大的潛力。哈佛大學的威廉99詹姆士教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因為，大多數(shù)部門的領(lǐng)導人，每當出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完成時，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下，也會取得難以想象的效果。
（二）有利于員工素質(zhì)的提高。從人的素質(zhì)構(gòu)成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。通過學習和實踐，人的素質(zhì)才能得到提高，人的社會化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個體為了謀求目標的達到，不但能改變其手段，而且通過學習能改變其行為的內(nèi)容。這種改變也意味著人的素質(zhì)從一種水平發(fā)展到更高的水平。當然，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發(fā)揮效用的一種。通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質(zhì)的不斷提高。比如，對堅持不懈、努力學習科學文化知識的員工進行大力的表彰，對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學習風氣，提高全體員工的知識素養(yǎng)，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不懂業(yè)務(wù)又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。
（三）能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)：對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關(guān)重要的影響。
（一）事業(yè)單位領(lǐng)導者物質(zhì)激勵不足。目前領(lǐng)導者的收入與事業(yè)單位業(yè)績的相關(guān)性不大；強調(diào)精神激勵，忽視事業(yè)單位領(lǐng)導者的物質(zhì)利益；收入構(gòu)成不合理；正式的物質(zhì)激勵偏低，灰色收入較多；領(lǐng)導者的人力資本價值沒有得到體現(xiàn)，其勞動沒有得到合理的回報，領(lǐng)導者的積極性沒有調(diào)動起來，在監(jiān)督約束不力的情況下，致使有些事業(yè)單位領(lǐng)導者利用信息的不對稱性，采取非法手段獲取收益；或者大肆揮霍公款，搞職務(wù)消費，損害事業(yè)單位的利益。
（二）物質(zhì)激勵機制作用日益弱化。從工資制度來看，改革開放以后的工資分配制度的改革，使不同單位、行業(yè)之間的平均主義有所減少，工資差距明顯拉開，但由于勞動力總量過剩、工資職能異化、平均主義的習慣勢力等因素影響，事業(yè)單位存在著工作人員定級調(diào)資熬年頭的現(xiàn)象，事業(yè)單位調(diào)整工資不論工作好差、貢獻大小，一律升級。換句話說，事業(yè)單位現(xiàn)行的獎金制度缺乏科學性、合理性，獎金分配搞平均主義，獎金發(fā)放缺少科學依據(jù)或未經(jīng)嚴格考核等。
（三）精神激勵機制不能適應(yīng)發(fā)展需要。長期以來，事業(yè)單位有一套適應(yīng)計劃經(jīng)濟條件下的精神激勵機制，而隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，原來的做法不全適用了，代之而來的是過度重視物質(zhì)激勵，由于缺乏非物質(zhì)激勵手段，表現(xiàn)出來的問題令人擔憂。據(jù)調(diào)查，事業(yè)單位普通工作人員公平狀況不理想，并且越來越不關(guān)心單位目標。普通工作人員會與同事或與其他崗位的工作人員進行比較，他們會感到不夠公平，在構(gòu)成不公平的諸多因素中，最使他們感到不公平的是在提升、進修培訓等方面的機會獲得上的不公平。此外，事業(yè)單位內(nèi)部因人設(shè)崗、用非所學、用非所長的問題比較突出。在一些事業(yè)單位中，干部的選拔任用、管理崗位人員的配備等仍采用傳統(tǒng)的論資排輩或依靠與領(lǐng)導關(guān)系的遠近親疏來決定，這些人中，有的屬“庸才”，有的則連本職工作也難以勝任，而一些有能力、有成績的卻得不到重用，這些都挫傷了工作人員的積極性。
（一）領(lǐng)導者報酬激勵約束機制――年薪制的運行及完善。首先，必須明確事業(yè)單位年薪制的實施范圍。實施年薪制的范圍主要是領(lǐng)導管理決策者，即法人代表。另外，事業(yè)單位其他重要管理者也參與單位重要經(jīng)營管理活動，也可參照法人代表，按法人代表年薪一定比例確定其年薪，但前提是精簡領(lǐng)導職數(shù)，否則的話，龐大的領(lǐng)導“集團”將占有過大的分配份額，而且還會形成年薪制的“小鍋飯”，不利于年薪制激勵作用的發(fā)揮。其次，合理確定年薪制的收入結(jié)構(gòu)?？蓪⑹聵I(yè)單位法人代表的年薪分為基薪、效益收入、獎勵收入三部分。
（二）領(lǐng)導者精神激勵機制―放權(quán)的運行及完善。在我國事業(yè)單位改革進程中，為了激發(fā)事業(yè)單位領(lǐng)導者工作積極性，擺脫政府對事業(yè)單位大一統(tǒng)的管理模式，對領(lǐng)導體制進行了改革，應(yīng)逐步推行行政首長負責制。行政首長在本部門處于中心地位，有經(jīng)營管理權(quán)、機構(gòu)設(shè)置權(quán)、用人自主權(quán)和分配決定權(quán)，這種領(lǐng)導體制改革滿足了領(lǐng)導者控制他人、感覺自己處于負責地位的權(quán)力需要，極大程度地刺激了事業(yè)單位領(lǐng)導者的積極性、創(chuàng)造性，提高了其決策水平和工作效率。
（三）普通工作人員工資制度的運行及完善。建立新型的工資結(jié)構(gòu)。事業(yè)單位現(xiàn)行工資制度改革對策的框架建立應(yīng)本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工勤人員等各類崗位的不同特點，分別建立崗位津貼、績效津貼、實行結(jié)構(gòu)性工資分配制度，其主要構(gòu)成是：
（1）基本工資。其主要由國家現(xiàn)行工資制度中的職務(wù)工資、標準津貼和各種補貼組成。在這方面，可以細化工資檔次，消除現(xiàn)有的工資“平臺”現(xiàn)象。
（2）崗位津貼。崗位可按照競爭上崗人員不同的崗位設(shè)置，其標準按不同崗位的任務(wù)，職責確定。
（3）績效津貼。由工資構(gòu)成中活的部分，項目經(jīng)費提取的勞務(wù)酬金、工資總額包干的節(jié)余部分、開發(fā)與技術(shù)服務(wù)等收入組成。
（四）干部選拔任用制度的運行及完善。普通工作人員除了物質(zhì)需求外，還有精神需求。在事業(yè)單位工作的普通工作人員，絕大部分都是“文化人”，他們對自身的要求相對較高，追求較高層次需要，希望能充分實現(xiàn)自身價值。因此對普通工作人員除了給予物質(zhì)方面的激勵外，還要給予精神方面的激勵。我國事業(yè)單位的干部選拔任用制度的改革，就是給予普通工作人員精神激勵的一個措施。按照“民主、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則，實行公開選拔、競爭上崗、崗位聘任，以德才取人，以能力取人，以實績?nèi)∪?，不以資歷的深淺論優(yōu)劣，更不講遷就照顧，大家在同一起跑線上公平競爭，打破了單一委任制的傳統(tǒng)模式，使具有真才實學的優(yōu)秀人才能脫穎而出，這種科學的干部選拔激勵機制，能充分調(diào)動廣大工作人員的積極性和創(chuàng)造性，增強進取心和榮譽感，充分挖掘潛能，形成強大的發(fā)展合力，讓有限的人力資源發(fā)揮最大的使用效益。
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論員工激勵機制的建立論文篇二
淺談如何有效地開展親子活動編輯：juan作者：來源：
著名的幼兒教育學家霍姆林斯基說過：“沒有家庭教育的學校教育和沒有學校教育的家庭教育，都不可能完成培養(yǎng)人這樣一個極其細微的任務(wù)。”家長是我們幼兒園教育工作所不可忽視的教育資源。為了我們更全面地了解孩子，促進他們身心健康和諧的發(fā)展，我認為開展有效、有益、有趣的家園共育活動是非常重要的。
然而隨著科學和社會的發(fā)展，傳統(tǒng)的家長會、家訪、聯(lián)系卡、家長留言等家園互動形式已遠遠不能滿足我們的需要。作為人間關(guān)系中最重要的形式之一的親子關(guān)系已越來越多地引起人們的關(guān)注，尤其是些年輕的父母們。于是，親子活動這種生動活潑、別具一格的教學和充滿活力的課堂，為孩子、家長和教師創(chuàng)造了共同活動的空間，成為幼兒園和家庭之間建立的一種特殊互動、信任和交流的方式。親子活動豐富了孩子們的童年生活，增進了家長和孩子的友誼，它作為一個平臺，給孩子了一個在家長、老師面前表現(xiàn)自我，施展個人才藝的機會；而家長們通過親子活動的友誼平臺也更加了解、貼近自己的孩子；作為我們老師，更是在活動中得到了與家長充分的交流與溝通，使我們家園雙方都更全面地了解了孩子，從而促進了孩子們的健康成長。
父母是孩子的第一任老師，也是孩子的終生老師。為了加強我們家園之間的溝通，增強家園間的合力，共同促進幼兒健康快樂的成長，我認為開展豐富多彩的親子活動，進行親子教育勢在必行。怎樣才能更有效地開展好親子活動呢？我覺得應(yīng)從以下幾方面做起：
一、明確親子活動的特點、目的和意義。
親子活動是一種以親緣關(guān)系為基礎(chǔ)，建構(gòu)良好的親子互動關(guān)系，實施親情影響的有目的、有計劃的教育活動。它將游戲活動作為主要教育手段，教學活動遵循幼兒的身心發(fā)展特點設(shè)計而成，為父母和孩子提供了共同游戲與學習的機會和條件，使父母獲得恰當?shù)南冗M的教育行為和教育觀念，提高了家長的科學育兒水平，實現(xiàn)了幼兒學習、家長培訓的指導思想，形成教師、家長與幼兒進行互動游戲的教學模式，這是親子活動的最大特點。
親子教育作為一種新型的科學的家庭教育模式，更強調(diào)父母、孩子在情感溝通的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)雙方互動。因此要組織好這樣的活動，首先應(yīng)讓大家明確我們親子活動的主要目的是通過親子間的互動游戲使孩子得到良好的發(fā)展，活動的主體是家長和孩子。親子活動全方位地開發(fā)了孩子們的運動、語言、認知、情感、創(chuàng)造、社會交往等多種能力，使孩子在快樂的游戲活動中，增進親子感情，促進親子間的交流，最終促進孩子健康和諧的發(fā)展。
二、活動設(shè)計應(yīng)生動活潑，符合幼兒身心特點。
我們在設(shè)計每個親子活動時，應(yīng)考慮到幼兒的年齡特點、認知特點及心理發(fā)展特點，將活動課程生活化、游戲化、音樂化，更多地去關(guān)注一下幼兒的情緒、情感體驗，建立一種科學化、游戲化、親情化和互動化的課程體系，在多元化平臺上為幼兒的潛能開發(fā)和個性發(fā)展提供全方位的服務(wù)，促進幼兒全面素質(zhì)的提高。
讓親子活動以其本身固有的情趣性和娛樂性，吸引家長和孩子們愉快的參與活動，減輕家長們的重重顧慮，使家長感受到孩子們是在玩中學到了本領(lǐng)。通過參與實實在在的活動，家長和老師配合會更加密切、協(xié)調(diào)，從而更有效地促進我們家園互動、相互交流。
三、重視家長在活動中的主動性。
親子活動中家長既是活動的承載者又是活動的傳遞者，教師必須尊重家長，以平等合作的態(tài)度對待家長，同家長共同商量，取得家長的支持與配合，家長的重視、堅持及對孩子的理解、支持、鼓勵與配合等良好的親子教育氛圍的形成，必將促進家長和孩子的共同成長。
1、家長應(yīng)認識到自己在活動中的主體地位，充分調(diào)動其積極性，全身心地投入到活動中，做孩子成功的合作者。
2、興趣是孩子活動的動力和出發(fā)點。因此家長在活動前應(yīng)注重引起孩子參與的興趣，只有和孩子一起共同完成他感興趣的活動，一同克服困難，一同享受成功，才會同孩子建立起一種心理上的交流平臺，才能了解到孩子真實的心理活動與想法。
3、家長要根據(jù)孩子的實際情況選擇合適的目標，指導孩子的活動。
有很多家長都錯誤地認為，要求越高對孩子越有幫助，其實不然。只有適當?shù)囊蟛抛钣欣诤⒆拥陌l(fā)展。有的家長在指導孩子活動時，因為孩子違背自己的意愿或未達到要求，家長就不耐煩了，嚴厲地指責孩子，批評孩子，使原本快樂的游戲活動不再受孩子的歡迎。這是極為不好的。所以在親子活動中，家長應(yīng)該耐心地指導孩子。
4、家長在活動中要注重幼兒能力的培養(yǎng)。
如果家長在和孩子一起活動時能多問孩子幾個“這該怎么玩”，“讓我們一起試試，好嗎？”我想會更好地培養(yǎng)孩子的探索精神和能力。在親子活動時，家長還可以從孩子的各種表現(xiàn)中進一步較全面地了解孩子，從而有針對性地，游刃有余地教育孩子。
5、家長要信任孩子。
在進行親子活動時，很多家長怕孩子失敗、怕孩子受委屈、怕孩子不行，往往牽著孩子的手不放，致使孩子失去了鍛煉的機會，出現(xiàn)了膽小、任性和一些不良的行為，令人后悔莫及。所以在此提醒所有的家長朋友：要盡可能多地給孩子提供獲得鍛煉的能力，發(fā)現(xiàn)孩子，相信孩子，信任孩子。
6、家長應(yīng)多用鼓勵的方式評價孩子，讓孩子體驗到成功的快樂。
欣賞孩子是一門藝術(shù)，成人的鼓勵會給幼兒以信心與動力，讓孩子努力做好一件事。所以在孩子成功或失敗時，家長都應(yīng)以鼓勵的方式評價孩子。
四、加強教師的指導作用。
在親子活動中，教師不僅是活動材料的提供者、活動組織的引導者，還應(yīng)是家長和孩子們的合作者。無論是對家長還是對幼兒，我覺得教師都應(yīng)該多給予幫助和指導。
1、直接性指導。
開展親子活動時，家長可直接觀摩老師指導孩子，也可請教師介紹一些教育觀念及方法或者讓教師直接告訴家長該怎樣引導孩子完成游戲。
2、個別性指導。
在父母指導孩子游戲的過程中，教師可個別指導父母應(yīng)該怎樣去做。
3、評價性指導。
在每次活動的結(jié)束部分，教師可將活動中觀察到的父母指導孩子的一些好的例子介紹給大家，然后分析其中一些科學的觀念及方法，以此帶給大家一些啟發(fā)。
4、點撥式的指導。
在父母指導孩子活動有一點小困難時，教師應(yīng)幫助父母提供解決問題的方法，并告訴他為什么要這樣做。這樣家長在以后再碰到此類問題時就有了可以借鑒的經(jīng)驗。
5、歸結(jié)性的指導。
在活動結(jié)束時，教師要將本次活動的目的和家長應(yīng)如何指導孩子的方法加以小結(jié)并加以歸納，幫助家長鞏固練習。親子教育是在一種真實情境下的示范式的參與指導，是實現(xiàn)活動與指導的融合。教師有針對性的指導縮短了教師與家長的距離，使家長在活動中獲得了正確的育兒觀念和育兒方法，并將觀念和方法融入到與孩子相處每一刻，從而最終實現(xiàn)孩子健康和諧發(fā)展。
總之，我覺得親子活動以其生動、活潑、有效、實用的教育形式促進了幼兒的全面發(fā)展，也給家長們提供更多和老師交流的機會，是幼兒園教育的延伸。今后我們將義不容辭地引領(lǐng)家長更好地走近親子教育，倡導親子互動，增強家園合力，共促幼兒成長。
論員工激勵機制的建立論文篇三
企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。具體請看小編收集如下文!
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵機制。
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的.崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質(zhì)的一種方式。 又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導以人為本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵機制中針對物質(zhì)激勵進行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
論員工激勵機制的建立論文篇四
影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應(yīng)該從這三個方面著手：
1、公司層面。
公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓與發(fā)展體系、勞動保護與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結(jié)合企業(yè)的實際情況，采取相應(yīng)的措施進行變革，適應(yīng)公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進行周密的薪酬外部調(diào)查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當?shù)氐男匠晁?，保證薪酬的外部公平；另一個方面要進行崗位評價，保證薪酬的內(nèi)部公平，不同崗位之間根據(jù)崗位的貢獻價值，設(shè)定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當拉開距離。
2、管理者層面。
除了公司層面進行改進之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：
1）深入了解員工的需求。
了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調(diào)查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調(diào)動他們的工作積極性。
2）創(chuàng)造良好的工作氛圍。
誰都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現(xiàn)場環(huán)境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活；團隊成員相互拆臺、不負責任；人際關(guān)系復(fù)雜；上司總是板著臉。
都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現(xiàn)場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關(guān)系簡單明了；敢于嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。
因此創(chuàng)造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。
3）認可與贊美。
人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應(yīng)該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。
4）促進員工成長。
在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。
3、員工個人層面。
員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進行，最好是公司進行一次調(diào)查，了解員工的真正需求，然后根據(jù)需求采取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現(xiàn)實的，最重要的是一點一滴不斷持續(xù)行動。
如何提高員工責任心和積極性。
調(diào)動員工積極性的方法及措施。
企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調(diào)動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。
一個有效的激勵機制需要進行設(shè)計，實施。激勵機制設(shè)計重點包括4個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設(shè)計；二是職位系列的設(shè)計；三是員工培訓開發(fā)方案的設(shè)計；四是其他激勵方法的設(shè)計，包括員工參與、溝通等。設(shè)計好一套激勵機制后需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。
一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：
1、薪酬。
物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應(yīng)綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預(yù)先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標與個人目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。
另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業(yè)實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業(yè)做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。
2、制度。
企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動員工的積極性和主動性。
獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績效和獎勵之間有著密切的關(guān)系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的'關(guān)系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。
競爭機制：競爭是調(diào)動員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業(yè)成長。
崗位制度：即建立適當?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性。“工作職位挑戰(zhàn)性”就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。
目標激勵：就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現(xiàn)其目標。
3、情感激勵。
人本主義心理學家馬斯洛(maslow)，在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內(nèi)容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關(guān)系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經(jīng)濟收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指當前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調(diào)動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：
尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進行設(shè)計，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學者提出了5條衡量標準，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。
培訓和發(fā)展機會激勵：隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。
榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。
企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業(yè)前進。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。
實施激勵過程中應(yīng)注意的問題。
建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。
1、激勵就是獎勵。
激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預(yù)期目的。
2、同樣的激勵可以適用于任何人。
許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。
一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產(chǎn)生負面效應(yīng)。
4、激勵的公平性。
研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。
論員工激勵機制的建立論文篇五
為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵機制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創(chuàng)效益的目標。
一.獎金的設(shè)立與標準。
1.獎金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預(yù)測，制定當年的`經(jīng)營利潤預(yù)算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎勵上限。
4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計發(fā)的。
二.效益獎金的提取方式。
1.完成預(yù)算指標80%以下，發(fā)放80%效益獎金；
2.完成預(yù)算指標80%或以上，發(fā)放90%效益獎金；
3.完成預(yù)算指標90%或以上，發(fā)放100%效益獎金；
4.完成預(yù)算指標100%或以上，發(fā)放110%效益獎金；
5.完成預(yù)算指標110%或以上，發(fā)放125%效益獎金；
6.完成預(yù)算指標120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；
7.完成預(yù)算指標130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；
三.效益獎金的計算方法。
1.當月滿出勤者按100%計算；
四.效益獎金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎金根據(jù)完成指標情況，按獎金80%的標準每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計完成預(yù)算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。
2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發(fā)。
3.效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個人所得稅。
短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設(shè)計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
短期獎勵方案設(shè)計需要考慮的七因素。
短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實踐中，我們在設(shè)計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
論員工激勵機制的建立論文篇六
為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵機制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創(chuàng)效益的目標。
一.獎金的設(shè)立與標準。
1.獎金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預(yù)測，制定當年的`經(jīng)營利潤預(yù)算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎勵上限。
4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計發(fā)的。
二.效益獎金的提取方式。
1.完成預(yù)算指標80%以下，發(fā)放80%效益獎金；
2.完成預(yù)算指標80%或以上，發(fā)放90%效益獎金；
3.完成預(yù)算指標90%或以上，發(fā)放100%效益獎金；
4.完成預(yù)算指標100%或以上，發(fā)放110%效益獎金；
5.完成預(yù)算指標110%或以上，發(fā)放125%效益獎金；
6.完成預(yù)算指標120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；
7.完成預(yù)算指標130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；
三.效益獎金的計算方法。
1.當月滿出勤者按100%計算；
四.效益獎金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎金根據(jù)完成指標情況，按獎金80%的標準每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計完成預(yù)算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。
2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發(fā)。
3.效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個人所得稅。
短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設(shè)計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
短期獎勵方案設(shè)計需要考慮的七因素。
短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實踐中，我們在設(shè)計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
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論員工激勵機制的建立論文篇七
為不斷加強中小學教師隊伍建設(shè)，逐步提升教師社會地位，吸引優(yōu)秀人才樂于從教、終生從教，經(jīng)市政府同意，制定本方案。
一、指導思想。
適應(yīng)中小學教育教學改革的需要，堅持全面實施素質(zhì)教育，豐富校內(nèi)各項活動，擴大學校辦學自主權(quán)。通過加強市級教育經(jīng)費統(tǒng)籌管理，調(diào)整績效工資額度，建立績效獎勵激勵機制，逐步構(gòu)建符合教育教學和教師成長規(guī)律、導向明確、標準科學、體系完善的教師績效考核評價制度，充分調(diào)動校長和教師工作的積極性，促進教育均衡發(fā)展和學校內(nèi)涵發(fā)展，不斷提高教育公共服務(wù)水平。
二、實施范圍。
市、區(qū)縣教育系統(tǒng)所屬中小學的正式在編教職工。
三、實施時間。
從1月1日起開始實施。
四、經(jīng)費來源。
在現(xiàn)有績效工資實施基礎(chǔ)上，按照各區(qū)縣學生數(shù)量、教師數(shù)量及生師比等因素，確定績效獎勵激勵機制所需資金總量。由市人力社保局調(diào)整各區(qū)縣教師績效工資總額；為支持教育領(lǐng)域綜合改革，20經(jīng)費由市級財政給予支持。
五、實施內(nèi)容。
績效獎勵激勵機制增加的資金主要用于支持集團化、學區(qū)化辦學和辦學特色學校以及教師在小學課后班管理和中學社團活動輔導、中小學生個性化學習輔導、教育教學改革、教師交流與支教等工作中的'獎勵。
各區(qū)縣教委會同區(qū)縣財政部門、人力社保部門根據(jù)學校的規(guī)模、承擔教育改革發(fā)展的任務(wù)和取得的成效等，制定年度經(jīng)費分配原則及各學校額度，報市教委后，按照相關(guān)政策和經(jīng)費管理要求及時將經(jīng)費撥付相關(guān)學校。各學校要根據(jù)資金使用范圍和下達的經(jīng)費額度，按照本校教師承擔相應(yīng)工作任務(wù)和完成任務(wù)質(zhì)量的情況，堅持示范引領(lǐng)和激勵導向，體現(xiàn)績效工資分配的原則和要求，制定分配方案，報區(qū)縣教委同意后實施。
六、工作要求。
(一)建立績效獎勵激勵機制，是為了進一步調(diào)動教師積極性，擴大學校辦學自主權(quán)。各區(qū)縣、學校要結(jié)合本區(qū)縣、學校實際情況認真貫徹落實，可根據(jù)區(qū)縣實際情況制定相應(yīng)辦法，切實發(fā)揮激勵作用。
(二)此次績效獎勵激勵機制資金不得平均發(fā)放，要按照“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的原則，重點向承擔教育改革發(fā)展任務(wù)重，為促進教育均衡發(fā)展、提高學生綜合素質(zhì)付出努力的一線教師、骨干教師和做出突出成績的教師傾斜，鼓勵教師全身心投入到教書育人工作中，引導教師不斷提高自身素質(zhì)和教育教學能力。
(三)市教委與有關(guān)部門制定教師績效獎勵激勵機制項目管理辦法，各區(qū)縣要指導學校依據(jù)國家和北京市有關(guān)績效工資管理的要求，按年度制定合理的分配方案和考核辦法，并檢查落實情況；及時了解情況，對出現(xiàn)的問題及時上報，切實加強對教師績效工資的管理。市教委、市人力社保局、市財政局將采取相應(yīng)的措施對使用情況進行監(jiān)管。
(四)各單位要高度重視，加強領(lǐng)導，精心組織，嚴肅紀律，認真把握實施過程的各個環(huán)節(jié)，確保工作平穩(wěn)順利進行。要做好政策解釋工作，在實施過程中遇到問題要及時與有關(guān)部門進行溝通。
論員工激勵機制的建立論文篇八
[論文摘要]隨著我國社會主義市場經(jīng)濟逐步形成，高等學校在很多方面將直接面向市場，人才競爭日趨激烈。大部分高校，尤其是地方高校在日趨激烈的人才競爭中相對處于劣勢。一些高校不但難以吸引優(yōu)秀教師，而且現(xiàn)有的優(yōu)秀教師也出現(xiàn)大量流失。優(yōu)秀人才外流，使高校教師整體水平下降，而且頻繁的人員外流對現(xiàn)有教師造成一定的負面影響，因而，如何建立科學有效的激勵機制調(diào)動教師的積極性就顯得尤為重要。
一、問題的提出。
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟逐步形成，高等學校在很多方面將直接面向市場，人才競爭日趨激烈。大部分高校，尤其是地方高校在日趨激烈的人才競爭中相對處于劣勢。一些高校不但難以吸引優(yōu)秀教師，而且現(xiàn)有的優(yōu)秀教師也出現(xiàn)大量流失。教師無序流失帶來一些高校發(fā)展可預(yù)見性降低，加劇了學科結(jié)構(gòu)的不平衡和教學工作計劃的紊亂，造成了人力、物力、財力資源的極大浪費。特別是一些中青年教師在教學和科研崗位上工作多年，有一定的教學和科研經(jīng)驗，這些人才的流失造成了高校師資隊伍斷層，制約著高校本科教學水平的提高。另外，秘旦本科教學工作的教師，由于校內(nèi)崗位津貼分配向科研傾斜過大，對于以教學型為主的高校，這些第一線教師教學工作量大，但報酬低，從而影響他們的積極性，導致一部分教師到校外講課或搞大量的有償服務(wù)，造成人力資源大量“隱性流失”，影響了對教學和科研的精力投人，制約了高校本科教育水平的提高。因而，如何建立科學有效的激勵機制調(diào)動高校教師的工作積極性就顯得尤為重要。
1.設(shè)置合理目標。設(shè)置合理目標對激勵人的行為動機具有重要意義。管理者在設(shè)置目標時，應(yīng)使組織的工作目標與教師個人的目標融合在一起，把整體利益與個人利益肋調(diào)一致起來，使教師充分認識目標的雙重意義。高校管理者要使教師個人充分意識和體察到:學校目標的實現(xiàn)與事業(yè)的追求和個人的前途息息相關(guān)，并志愿為之共同奮斗。高校在進行管理體制改革中，首先要制定學校發(fā)展、學校建設(shè)、課程建設(shè)和科研水平等目標規(guī)劃，向廣大教師展示具有感召力的學校發(fā)展前景;其次還要保證教師(尤其是教學科研骨干、資深教授)參加學校以改革為目標的民主討論和決策，為學校的發(fā)展定位，這樣，可使他們產(chǎn)生并強化和學校休戚相關(guān)的感情，從而激發(fā)其獻身精神，為目標的實現(xiàn)而奮斗。
2.培養(yǎng)教師的成就感。作為教師，大多數(shù)有較高的文化素養(yǎng)，因而更傾向于追求事業(yè)上的成功和追求自我價值的實現(xiàn)，學校領(lǐng)導要尊重他們的勞動成果，并設(shè)法創(chuàng)造條件幫助他們?nèi)〉贸晒?。當他們?nèi)〉贸删蜁r，要及時予以肯定和鼓勵，從而激勵他們向更高目標、更大成就奮進。對在教學和科研工作中做出突出貢獻的教師給予物質(zhì)和精神獎勵，發(fā)放特殊津貼，如在“長江學者獎勵計劃”中獲聘的特聘教授可以得到年薪10萬的獎勵，同時具有學科領(lǐng)導人的權(quán)力，可以按照自己的思路進行工作，而且在人力、物力等資源的配置方面給予保障。采取類似措施引進優(yōu)秀人才，鼓勵拔尖人才脫穎而出，激勵科研創(chuàng)新，造就一批高水平的學術(shù)帶頭人，這既是對有突出貢獻教師的一種鼓勵，同時也對其他人員形成一種動力。
3.提供參與學校管理的.機會。對學校領(lǐng)導來說，教師是被管理的對象。而對教育教學工作來說，教師則是管理者，從這個意義上來講，讓教師參與學校管理十分必要。只有參與，才容易認同，從而強化動機，進一步調(diào)動教師的積極性和創(chuàng)造性。高校改革要敢于大膽放手使用教師，選拔培養(yǎng)一批青年學術(shù)帶頭人，將那些思想覺悟高、業(yè)務(wù)能力強、工作干勁大、群眾關(guān)系好的教師提拔到各級領(lǐng)導崗位上來。高校可通過公開推薦的方式，從教師中選聘機關(guān)管理干部，為教師提供參與學校行政管理的機會，這既有利于行政管理與教學工作的協(xié)調(diào)，又能改善管理干部隊伍結(jié)構(gòu)，進一步適應(yīng)學校改革、發(fā)展的需要。
4:創(chuàng)造個人成長的條件。教師職業(yè)的特殊性決定了教師具有強烈的求知欲，高校管理要重視教師知識的更新、能力的提高，應(yīng)該把使用和培養(yǎng)有機結(jié)合起來，支持教師不斷進取，不斷學習。高校應(yīng)創(chuàng)造條件對教師進行在職培訓、自學進修、脫產(chǎn)輪訓以及出國深造等，同時，大量引進留學回國人員，使學校教師的學歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)更加合理，為學校發(fā)展儲備大批優(yōu)秀專業(yè)人才。5.滿足教師的合理需要。需要是行為的原動力，而激勵機制首先就要激發(fā)激勵對象的需要。高校教師所追求、關(guān)心的是高層次的需要，諸如獲得高報酬、和諧的人際關(guān)系、人格尊重、自身才能得到發(fā)揮、學術(shù)上的榮譽與地位等。因此學校要盡力創(chuàng)造條件，妥善解決好他們的高層次需要，并且在他們的需要轉(zhuǎn)化為符合教育目標的動機和行動時，不斷給予支持和激勵。對于正當、合理的需要，應(yīng)當采取措施，創(chuàng)造條件予以滿足;對于不合理、不現(xiàn)實的需要，應(yīng)當通過說服教育引導教師自覺進行需要調(diào)整。在高校進行管理體制改革的形勢下，管理者要將崗位工作目標與有吸引力的報酬政策緊密結(jié)合，使教師對工作表現(xiàn)出高漲的熱情。這種建立在需要滿足基礎(chǔ)上的激勵機制是整個激勵系統(tǒng)的基礎(chǔ)。高校管理者在運用需要機制的同時，還應(yīng)發(fā)揮思想政治工作的作用，大力開展優(yōu)良的組織文化建設(shè)，形成良好的群體精神，不斷促進教師思想境界的提高。
6.建立合理的獎懲機制。獎勵和懲罰是常用的管理手段，要保證獎懲激勵的有效性，應(yīng)該做到:(1)獎懲群體與獎懲個人結(jié)合。獎勵個人有助于增強個體的自尊、成就感及責任心，但同時它又強化了個體的利益觀念和競爭意識，容易帶來人際矛盾，而對個人的懲罰容易演化為個人成見，副作用較大。獎懲群體可以強化成員的合作意識，但不利于激勵個體潛能的最充分發(fā)揮。(2)物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合。在重視教師物質(zhì)需要滿足的同時，更須關(guān)注其對尊重、和諧、友清、成就與發(fā)展等精神需要的滿足，只有這樣才能增進獎懲激勵的效果。
在運用獎懲激勵時應(yīng)注意:獎勵是對教師的行為及其社會影響效益在一定范圍內(nèi)進行比較和選擇而做出的評定，因此，獎勵是否公平是人們非常毓惑的問題。尤其在高校改革中，獎勵一定要擇優(yōu)，這樣人們才能產(chǎn)生公平感，從而發(fā)揮獎勵的激勵作用。
7.創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。競爭可創(chuàng)造一種優(yōu)勝劣汰的環(huán)境，使工作者感到壓力，激發(fā)人們?nèi)テ床珷巸?yōu)，從而提高工作績效和能力水平。
隨著教育改革的深人，管理者可引人干部聘用競爭上崗、教師職務(wù)聘任制、專業(yè)技術(shù)職業(yè)階段確認制度及分配制度上的績效浮動工資等競爭機制，使教師在競爭中求生存和發(fā)展，從而激勵其奮發(fā)進取。隨著聘任合同制的真正實行，校內(nèi)必然會有聘余人員歸人人才交流中心，也會無形中產(chǎn)生一種動力，激勵教師不斷進取創(chuàng)優(yōu)從而提高學校整體效益和教育水平。高校改革引入競爭機制應(yīng)注意以下幾個問題:處理好競爭與協(xié)作的關(guān)系，即在加強教師競爭意識的同時，還要加強他們的協(xié)作意識，以防止影響團結(jié)的不良現(xiàn)象出現(xiàn);要使競爭盡可能在公平合理的基礎(chǔ)上進行;合理組合人員配置和教師隊伍結(jié)構(gòu)。在一個單位內(nèi)，教師的年齡、學歷、職務(wù)等要結(jié)構(gòu)合理，形成梯度，盡量減少競爭可能產(chǎn)生的摩擦。高校管理者在處理工作任務(wù)的分配、總結(jié)評比、工資調(diào)整、獎勵和晉升等實際問題時，應(yīng)做到公平合理。職稱是衡量知識分子學識水平與能績的重要尺度，是做好員工激勵的有效杠桿。而現(xiàn)在高校中相當一部分青年教師最擔心的是受各種因素影響導致的不公平，所以，在評職中要進一步增大公開性和透明度，提供申訴和投訴的機會，允許教師對評職中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象進行申辯。
總之，高校激勵機制是調(diào)動教師個體和群體積極性的有利手段，要針對不同的對象采取不同的激勵方法進行合理激勵，才會產(chǎn)生積極的效果。高校構(gòu)建合理的激勵機制，應(yīng)該使諸種機制結(jié)合、相輔相成、互相制約、相互促進，形成統(tǒng)一的管理激勵機制系統(tǒng)，使各種激勵方法相互配合補充，實現(xiàn)全方位、全過程的最佳激勵。
論員工激勵機制的建立論文篇九
教師激勵應(yīng)克服激勵內(nèi)容設(shè)計不豐富、激勵措施單一的弊病，努力構(gòu)建豐富完備的激勵措施體系。不僅堅持目標激勵、榜樣激勵、物質(zhì)激勵，更因注重和發(fā)展感情激勵、精神文化激勵、條件支持激勵和自我激勵，發(fā)揮各激勵措施的優(yōu)勢，并努力產(chǎn)生多種激勵措施策略優(yōu)化結(jié)合的最大合力。此外，管理者應(yīng)該認識到并不是任何措施在任何情境下都能產(chǎn)生最大效力。影響高職院校教師激勵效能的因素有多種，但在不同情境中高校教師激勵功能發(fā)揮的程度顯然是不同的。
3．2個性激勵與群體激勵相結(jié)合。
管理者對教師采取激勵行動時，不僅要重視教師個體差異性，理應(yīng)兼顧教師的全體性。教師激勵考慮和滿足個體需要固然重要，只有個體(教師)的目標實現(xiàn)，才能保證組織(學校)目標的完成。教師作為個體，必定有著多種多樣、不同層次的需求，并且這些需求隨著人們的工作經(jīng)歷、年齡增長、知識豐富和被滿足的程度而隨時發(fā)生變化。若激勵不能考慮教師的個性需求，激勵措施不可能產(chǎn)生預(yù)期的作用。同時也應(yīng)注意高校教師具有群體性，只有綜合把握各類教師子群體特性和個體特征，將個性激勵和群體激勵結(jié)合起來，才能更有效的激發(fā)教師的潛能和創(chuàng)造力，實現(xiàn)學校和社會目標。
3．3優(yōu)化考核標準。
任何一種激勵機制都不能缺少量化標準，考核標準是否合理，直接關(guān)系激勵的效果。針對高校人力資本考核標準不合理的情況，應(yīng)當對其進行改善。在制定考核指標的時候，多考慮質(zhì)量的問題，切忌片面強調(diào)數(shù)量，做到數(shù)量和質(zhì)量的全面考核盡量使考核指標科學化，使其能真實反應(yīng)教師的工作績效，讓優(yōu)質(zhì)的勞動成果得以充分體現(xiàn)，從而使教師的真實價值得到更好的體現(xiàn)。
3．4以人為本。實行全員崗位聘任制。
以人本管理為中心，就是要把原則性和靈活性很好地統(tǒng)一起來，把教師心理需求的滿足與高校教學管理的目標有機地結(jié)合。當然，以人為本不足對人員的毫無原則的遷就，而是在相對公平的前提下引入競爭機制，實行實行全員崗位聘任制，筆者認為這是建立激勵機制最有效的方式，是增強壓力、激發(fā)活力的最有效途徑。崗位聘任制本身就是最有效的競爭機制和激勵機制。在競爭上崗、全員崗位聘任的機制下，所有教職工都處在一起跑線上，工作崗位由個人的學識、能力和業(yè)績來決定的，這有利于形成公平公正感。既然是崗位競爭，必然會有優(yōu)勝劣汰的結(jié)果，這種“能者上，庸者下”的機制有利于教師充分發(fā)揮潛能，保持良好的工作狀態(tài)，進而起到優(yōu)化師資結(jié)構(gòu)和提高隊伍素質(zhì)的作用。
3．5完善評價體系，建立長效考核機制。
建立評價體系和考核機制是建立激勵機制的基礎(chǔ)性工作。沒有評價體系，就沒有真正意義上的考核；沒有考核，競爭機制和全員聘任就失去基礎(chǔ)。教師評價體系應(yīng)該有兩個層次的評價構(gòu)成：一是基礎(chǔ)性評價，比如教學工作評價、崗位任期評價及其相應(yīng)的考核?；A(chǔ)性評價是把獎勵與懲罰相結(jié)合的總結(jié)性評價，目的是督促教師做好日常教學工作和履行崗位職責，二是績效評價，通過鑒定教師工作的質(zhì)量如教學效果評價、學生學習成績評價等，通過業(yè)績考核達到提高教學質(zhì)量的目的。
3．6改革分配制度建立合理薪酬結(jié)構(gòu)。
在高職院校教師激勵機制構(gòu)建中必須改革分配制度，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)是建立激勵機制的核心內(nèi)容只有在物質(zhì)需要得到一定程度的滿足，并且有較好的公平感之后，精神激勵會成為激勵的主導因素之一。合理的薪酬結(jié)構(gòu)也是高職院校解決經(jīng)費瓶頸，有效發(fā)揮有限經(jīng)費最大效用的需要。高職院校的薪酬應(yīng)由保底薪酬和績效薪酬兩部分組成，同時要放到學校層面(非儀儀教師層面)上加以改革。績效薪酬是需要教職工付出努力并取得績效后所獲得的顯性獎勵，或由學校支付的促進教職工成長的隱性報酬。教師發(fā)展性評價的大多數(shù)項目屬于績效薪酬。如果學校的經(jīng)費有增長，投入保底薪酬的比例應(yīng)該低于績效薪酬的比例。只有這樣，才能在公平的基礎(chǔ)上促進人的發(fā)展，實現(xiàn)個人發(fā)展和學校發(fā)展的有機結(jié)合，體現(xiàn)激勵機制的人本原則、競爭原則和導向原則。
綜上所述，在知識經(jīng)濟時代，高職院校的教師激勵機制是否合理科學關(guān)系到學校發(fā)展成敗，必須引起管理者的高度重視。而激勵機制是一個包括目標設(shè)立考核評價和薪酬獎勵等一系列子系統(tǒng)的有機組成，需要管理者應(yīng)用高度的智慧深入領(lǐng)會并付諸實踐。
論員工激勵機制的建立論文篇十
摘要：隨著科學技術(shù)的快速發(fā)展及其應(yīng)用，知識型經(jīng)濟成為國際經(jīng)濟的關(guān)鍵。以知識為本的經(jīng)濟體系，稱之為知識型經(jīng)濟。在知識經(jīng)濟中，人才是關(guān)鍵，知識型員工掌握豐富信息、技能和知識，創(chuàng)造主要的價值，在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)越來越突出的地位。
當今世界經(jīng)濟高速發(fā)展，國內(nèi)外學術(shù)界和企業(yè)界把技術(shù)創(chuàng)新看的越來越重要，與此同時，知識型員工作為技術(shù)創(chuàng)新的主導力量也被專家學者關(guān)注，致使針對知識型員工能力開發(fā)與管理的研究也不斷的深入?！爸R型員工”是美國學者彼得·德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。其實當時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理?，F(xiàn)在，知識型員工所指的范圍已經(jīng)變得很大了。筆者將知識型員工定義為：通過自己的分析、判斷對自身掌握的知識和信息進行整合，從事生產(chǎn)、創(chuàng)造知識性的勞動，為企業(yè)帶來價值增值的職業(yè)人。
一、什么是知識型員工。
知識型員工都接受過系統(tǒng)的教育，全面的教育不僅能使他們掌握專業(yè)技能，也培養(yǎng)了他們繼續(xù)學習的能力和意識。知識型員工既掌握現(xiàn)在需要的知識，又能積極學習新東西。知識性員工的勞動不同于體力勞動者的勞動，知識性員工利用知識和技術(shù)創(chuàng)造的勞動具有高價值的特性。知識性員工不是具體地去做一些勞作性的工作，他們從事知識和技術(shù)的整合。因此，沒有必要拿出物力人力對他們的勞動過程進行監(jiān)控。
知識和技術(shù)的應(yīng)用不是某一個人所能完成的，知識技術(shù)的應(yīng)用需要組織團隊的協(xié)作，難以把勞動的成果細化為某個員工的工作結(jié)果。改革開放的不斷深化和加入wto使我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟接軌，然而市場競爭也更為激烈，企業(yè)面臨的困境不斷增多，發(fā)展壓力也日益增大。為了使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，越來越多的企業(yè)更加重視技術(shù)創(chuàng)新和科技人才，企業(yè)需要越來越多的知識型員工，同時對知識型員工的激勵也變得重要。但是，我國企業(yè)對知識型員工的激勵不夠重視。
二、從“軟”“硬”兩方面來構(gòu)建我國知識型員工的激勵機制。
1、“硬機制”主要指為員工提供的工資薪酬的激勵機制。
（1）工資協(xié)調(diào)激勵。為了最大程度地利用工資的激勵作用，實行工資協(xié)調(diào)制度。所謂工資協(xié)調(diào)制是指工人的工資不只是由企業(yè)來決定了，員工也有相應(yīng)的話語權(quán)，雙方以某種標準來決定員工工資。工資能解決員工的衣食住行，合適的工資能讓員工生活的更好，員工勞有所得，工作會更有動力。
（2）獎金激勵。獎金能激勵員工很好的完成工作，能取得他人沒有的工作榮譽感。獎金能證明員工在某一領(lǐng)域有超越他人的能力，員工會因有這種能力而感到榮譽。
（3）股票期權(quán)激勵。股票期權(quán)，是指企業(yè)中的員工能享有期權(quán)價格購買股票的權(quán)利。經(jīng)營者努力改善公司的經(jīng)營管理，公司的價值會穩(wěn)定增長。公司價值增長，股票價格也會升高，員工可以以手中的企業(yè)股票掙到客觀的收益。
2、“軟機制”是指那些給員工的不能用金錢衡量的各種激勵機制。
（1）團隊合作。知識性員工們需要團結(jié)起來，共同合作，向著共同的目標前進才能取得成功。這樣就不僅需要員工行動積極，只有團隊合作才能事半功倍。一個人的力量是有限的，好的團隊就是把每一個成員的力量都發(fā)揮到最大，這樣的團隊才能攻堅克難，一步步取得成功。第一，自我管理式團隊。員工在團隊里是主人，員工要積極參與團隊管理。對知識型員工要充分放權(quán)，確定他們的工作目標，賦予相應(yīng)的責任。順應(yīng)人本主義管理的趨勢，加強團隊的民主性，提高知識型員工的工作積極性。第二，組織內(nèi)部提拔。企業(yè)采取內(nèi)部選拔領(lǐng)導人才，由于對企業(yè)業(yè)務(wù)熟悉，有利于開展工作。與組織成員相熟，有利于鞏固團隊關(guān)系。內(nèi)部選拔能激勵其他員工努力工作。第三，組織目標一致化。不要由于知識型員工注重個體的成長而忽視了組織目標的一致化。要通過對知識型員工的培訓和教育讓他們明白自己與企業(yè)是榮辱與共的。讓企業(yè)的發(fā)展帶動員工的進步，讓員工的成長催動企業(yè)發(fā)展。
（2）工作設(shè)計。第一，工作內(nèi)容。知識型員工的工作內(nèi)容不能是死板無趣的，企業(yè)設(shè)計的工作內(nèi)容要激起員工為之努力的興趣。第二，彈性工作制。工作時間不是局限于某些時間段，工作時間可以自由安排。第三，績效考評激勵。對于員工的工作成果要有考評體系，有效的績效考評激勵系統(tǒng)要強調(diào)員工的貢獻、關(guān)注員工的工作過程、突出團隊的合作。
企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，企業(yè)要加強企業(yè)文化建設(shè)，它能帶來企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。個人只有認同企業(yè)文化，個人目標與組織目標才會一致。企業(yè)在對知識型員工激勵時，在保持其基本策略的方向性，不要出現(xiàn)激勵方向的偏頗，追求激勵策略的有效性。同時，也要保持具體策略的合理性，要以理性為導向，避免主觀隨意性，對知識型員工進行最佳的激勵。
由于各個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、市場競爭環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新能力等諸多因素的存在，使得企業(yè)對知識型員工的激勵不可能是一模一樣的。但我們我們得出激勵知識型員工的基本策略：在激勵的重心以發(fā)展為主，輔之薪金支持；在激勵的方式上，強調(diào)的是個人、組織兩者的統(tǒng)一；在激勵的時限上，要對知識型員工進行長短期相結(jié)合的激勵；在激勵薪資體制上，從貢獻、作用幾個方面來決定員工薪資。現(xiàn)在的知識型企業(yè)，對于知識型員工的激勵策略主要有以下幾個方面方面：
1、長期性保持企業(yè)與知識型員工的雙贏合作。
知識型員工的需要突出的表現(xiàn)為受尊重和自我實現(xiàn)的需要。對知識型員工的激勵，要尊重其在公司中的所處的位置，如果不尊重員工在企業(yè)職位所做的貢獻，即使有激勵措施也不會產(chǎn)生激勵效應(yīng)。將知識型員工看作為企業(yè)的雙贏合作伙伴，使其在公司的事務(wù)上都有發(fā)言權(quán)，使員工不僅得到公平的工資報酬，而且還有公司發(fā)展過程中創(chuàng)造的價值增值的分配。協(xié)商式管理、全民決策、監(jiān)督權(quán)、員工持股計劃等管理模式保證了企業(yè)與知識型員工的雙贏合作。
2、終生學習。
終生學習是指一個人在一生中持續(xù)地學習。一個人一輩子都有受教育的權(quán)利，每個人都有受教育機會。一個員工終生在一個企業(yè)中已經(jīng)變得不現(xiàn)實了，員工也理解現(xiàn)代企業(yè)無法終身雇傭自己，因而終生學習也是企業(yè)給員工提供的福利。
3、價值分配的多樣性。
報酬的多少代表著知識型員工對企業(yè)的貢獻。只有薪酬福利待遇是不行的，由于知識型員工有社交需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)價值的需要，因此企業(yè)也要重視價值分配的多樣性，給予員工充分的發(fā)展機會和空間，給予員工應(yīng)有的榮譽，給予員工在企業(yè)中的歸屬感。
4、組織結(jié)構(gòu)與知識型員工職業(yè)生涯。
企業(yè)普遍采用自我管理式的組織結(jié)構(gòu)，自我管理式團隊中每個員工都有主人翁的意識。管理的目標不是管人，而是自己管理自己。
企業(yè)要支持員工的職業(yè)生涯計劃，幫助員工發(fā)展自己。員工不僅要考慮自己的期望，更要把握企業(yè)的需要。企業(yè)要讓員工充分發(fā)揮自己的才能，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。
技術(shù)創(chuàng)新能推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，知識型員工承擔企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的責任。因此，企業(yè)要采取靈活的管理方式和寬松的制度規(guī)則來激起員工的創(chuàng)新能力，激起他們的創(chuàng)新欲望，為企業(yè)創(chuàng)造無窮的價值。組織的價值觀在組織結(jié)構(gòu)的最上層，他能持續(xù)激勵員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。組織文化是企業(yè)的內(nèi)在精神，優(yōu)秀的組織文化能讓知識型員工朝氣勃勃。
本文是對知識型員工激勵機制的研究。通過分析知識型員工的特點，為企業(yè)提供激勵員工的策略機制。一個企業(yè)知識型員工流失原因有很多，造成知識型員工離開企業(yè)最重要的原因是企業(yè)方面的，只要完善企業(yè)的激勵機制，相信會對知識型員工穩(wěn)定有所幫助。
論員工激勵機制的建立論文篇十一
在某種意義上,建立以人為本、科學合理的員工的'激勵機制已是決定國有企業(yè)興旺發(fā)達的重要因素,也成為國有企業(yè)亟待解決的重要課題.
作者：孫明奇作者單位：河南油田下二門油礦刊名：內(nèi)江科技英文刊名：neijiangkeji年，卷(期)：“”(1)分類號：f2關(guān)鍵詞：以人為本員工激勵機制探討
論員工激勵機制的建立論文篇十二
摘要：獨立學院作為高等教育新的辦學模式，正面臨一系列的挑戰(zhàn)。如何進行質(zhì)量建設(shè)，提高辦學質(zhì)量，是擺在廣大獨立學院工作者面前的一個重要課題。質(zhì)量建設(shè)需要高素質(zhì)的教師，而高素質(zhì)的教師隊伍的形成離不開科學有效的激勵機制的建立與完善。
關(guān)鍵詞：獨立學院；激勵機制；問題；思路。
心理學研究表明，一個人的能力在平時的表現(xiàn)與經(jīng)過激勵后的表現(xiàn)之間存在明顯的差異，在一個人能力不變的情況下，工作成績的大小取決于激勵的程度。因此，設(shè)計科學、合理、有效的獨立學院教師激勵機制是獨立學院實現(xiàn)辦學目標的一個重要因素。
一、獨立學院教師激勵機制建設(shè)中存在的主要問題。
1．崗位激勵機制不健全。
大多數(shù)獨立學院都設(shè)立了教學科研崗、管理崗、其他專業(yè)技術(shù)人員崗、工人崗和退休專家返聘崗。從目前情況看，崗位激勵機制存在不少問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
一是缺乏足夠的工作分析。工作分析是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程，是一種重要而普遍的人事管理技術(shù)，它是人事管理所有活動的基石。由于沒有真正地按每一名員工所在崗位的重要性、工作量的大小等對應(yīng)地給予激勵，使那些成為組織支柱的員工的工作積極性受到打擊，他們對組織的滿意度也越來越低，最終受損害的是學院。
二是缺乏科學的考核制度。由于獨立學院的考核制度正處在建立和完善的過程中，對教職工的考核缺乏科學性和經(jīng)常性，而且考核工作只停留在定性階段，定性分析在缺乏平時考核資料的情況下，難免受主管人員直覺判斷所左右，有很大的局限性。
三是缺乏對退休專家返聘崗的科學認識。退休返聘專家盡管年齡偏大，但他們的經(jīng)驗和能力積累豐厚，對獨立學院的發(fā)展和年青人的成長起著不可低估的作用。從目前情況看，大多數(shù)獨立學院的退休返聘專家都已成為學校的中堅力量。但我們發(fā)現(xiàn)，不少院校并未充分調(diào)動這些老專家的積極性，給他們的報酬甚至不如一般講師，在學院發(fā)展謀略上也未充分調(diào)動老專家參與的積極性。
2．津貼分配不合理。
津貼分配仍然未擺脫平均主義的窠臼，激勵機制在教師津貼分配中的作用發(fā)揮還不夠充分。主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是教師津貼分配中重數(shù)量輕質(zhì)量；二是教師的貢獻、業(yè)績與津貼不完全對等；三是教師的創(chuàng)新勞動得不到有效激勵。
3．編制管理不完善。
目前獨立學院的人員組成主要為：傳統(tǒng)人事編(包括母體院校任命的行政人員和派遣的教師、引進的部分高學歷人員等)、人事代理編(新引進的部分碩士研究生、本科生等)、臨時聘用人員(包括退休返聘專家)等，其中存在的主要問題，一是對同一學院的員工采用不同類的管理標準，必然產(chǎn)生內(nèi)部的不公平性問題，也必將影響員工尤其是人事代理編員工的穩(wěn)定。二是傳統(tǒng)人事編的人員盡管是母體院校編內(nèi)人員，但在各種待遇上并未完全享受同等待遇，這必然導致一方面母體院校教師不愿到獨立學院工作，另一方面獨立學院教師難以到母體院校工作，缺乏交流與進步的平臺。三是不少學校并未按照相關(guān)的規(guī)定及時為人事代理編的人員辦理“三險一金”(女職工四險一金)，這必然導致這些人員的不穩(wěn)定，也難以調(diào)動他們的積極性。四是將退休專家列為臨時崗位人員，使他們?nèi)狈w屬感，難以調(diào)動他們的積極性。
4．青年教師生涯發(fā)展規(guī)劃不被重視。
不同群體的教師有著不同的職業(yè)生涯規(guī)劃，青年教師是職業(yè)生涯規(guī)劃指導中的重點對象。但是，從目前情況看，大多數(shù)獨立學院并未重視對青年教師的職業(yè)生涯發(fā)展的指導。對青年教師培養(yǎng)的投入不夠，致使專任教師獲得培訓、進修等提高的機會較少，管理崗位的教師，獲得職位晉升的機會不多。
1．制定科學、合理的.薪酬寬帶激勵制度。
所謂薪酬寬帶是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動范圍。如，可將目前獨立學院的專任教師類、專職管理類職位分別劃入各自的薪酬寬帶(如下圖所示)。這里是假定兩類人員的薪酬水平相同，而實際情況是大多數(shù)院校專任教師類稍高一點。下圖表明，只要能改善績效，更低級別的人員也能夠獲得較高的薪酬，甚至超過比自己更高級別的人員。這種薪酬激勵制度能充分調(diào)動員工的積極性，使他們在自己的本職崗位努力工作，不會一味追求職位或級別的提升；同樣，對較高級別或較高職位的人員也能起到鞭策作用。
一是深入了解教職工的需要，實行需要激勵。注意做好以下幾點：深入了解教職工的需要特點，滿足合理的需要，活化高層次的需要；善于抓住教職工的優(yōu)勢需要，給予優(yōu)先解決；依據(jù)現(xiàn)行體制，根據(jù)不同編制人員的管理特點，實行分類分層激勵。二是充分發(fā)揮激勵因素的作用，實行動機激勵。美國心理學家赫茨伯格(f．herzberg)的雙因素理論認為，激發(fā)動機的因素有兩類：一類叫保健因素，如工資水平、福利待遇、生活條件、上下級關(guān)系等，這類保健因素沒有激勵作用，但它可以起到保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀的作用；另一類叫激勵因素，如工作中表現(xiàn)才能的機會、興趣和由工作帶來的愉快、工作成就感、職務(wù)責任感、晉升等，這類因素同工作本身聯(lián)系在一起，能激發(fā)人們做出最好的成績，是激發(fā)動機的最好因素。赫茨伯格的這一理論啟示我們，對教職工激勵的重點應(yīng)該放在工作動機的直接激勵上，具體的方法有：提高教職工對其工作意義的認識；鼓勵教職工個人發(fā)展，充分發(fā)揮其獨立自主精神；對于教師的成績要給予及時的表揚與鼓勵。
三是設(shè)置恰當?shù)哪繕?，實行目標激勵。在高校管理中運用目標激勵應(yīng)從以下幾方面人手：合理設(shè)置目標，提高實現(xiàn)目標的期望值；考慮到個人目標和集體目標協(xié)調(diào)統(tǒng)一，努力增大目標的效力和價值；必須讓教師參與目標的制定。
四是正確運用獎懲手段，實行強化激勵。建立在行為主義心理學研究基礎(chǔ)之上的強化理論認為，個體行為的后果對個體今后的行為有直接的決定作用。為此，要堅持以正強化為主，實行獎懲結(jié)合；要因人而異實施獎勵，提高獎勵的效價；要創(chuàng)造良好的獎勵氣氛。
3．健全津貼分配激勵機制。
一是明確津貼分配的政策導向。在教師的整個收入中，校內(nèi)津貼相對比較靈活，它與職工當前的工作業(yè)績、貢獻與創(chuàng)收聯(lián)系比較緊密，占職工實際收入的比例呈逐漸增大趨勢，因而在教師收入分配政策制定中，要表明提倡什么、贊成什么、鼓勵什么。
二是做好人事管理的基礎(chǔ)工作(工作分析)。工作分析是任何組織進行人事管理的基礎(chǔ)，這項工作不僅能夠幫助人事管理部門做好人事規(guī)劃、培訓、職工職業(yè)生涯規(guī)劃等基礎(chǔ)工作，更是人事部門制定崗位津貼，對職工進行績效評價的依據(jù)。
三是完善績效考評機制。建立公正、公平的考評體系，按照各類人員的不同崗位特點，分別制定考核標準，使考核結(jié)果客觀、公正，并建立考核工作的監(jiān)督機制，增加考核的透明度。
4．靈活運用各種激勵方式。
一個有效的激勵方式必須符合教職工的心理和行為活動的客觀規(guī)律，管理人員必須切實把握和針對教職工的需求特點和心理特點，有的放矢、靈活巧妙地運用各種激勵方式，使激勵能達到預(yù)期目的。
5．完善激勵機制的路徑。
依據(jù)需求激勵理論，在構(gòu)建教師激勵機制的過程中必須把長期激勵與中短期激勵、外在激勵與自我激勵、精神激勵與物質(zhì)激勵結(jié)合起來，實現(xiàn)激勵手段與人本理念的有機統(tǒng)一。為此，首先要堅持人本主義的邏輯起點，確立教師主體地位，依靠教師辦學和育人，即高度重視教師自我實現(xiàn)的需求，把教師的發(fā)展放在學校發(fā)展的大背景下看待，實現(xiàn)教師與學校的同步發(fā)展。其次，要針對不同群體的教師實行不同的可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，尤其是對青年教師要加強職業(yè)指導，由老教師、系領(lǐng)導或人力資源管理者與他們聯(lián)系，幫助分析其專業(yè)和個性特點，制訂個性化的職業(yè)發(fā)展計劃。中年教師在教學、科研、管理等方面都已成為學校的中堅力量，應(yīng)積極支持中年教師在教學和學術(shù)領(lǐng)域里成就事業(yè)，并不斷拓寬學術(shù)研究的領(lǐng)域，使之努力走在本專業(yè)發(fā)展的前列。老教師渴望受到尊重和對他們的成就給予客觀評價，應(yīng)充分肯定老教師的貢獻，注意發(fā)揮他們的余熱。
在組織中，領(lǐng)導干部之所以能帶領(lǐng)人、調(diào)動人、管理人，不僅是因為領(lǐng)導者的特殊地位、身份權(quán)力，更是由于領(lǐng)導者自身人格的影響力。獨立學院不是研究型院校，管理者除需具備一定的學術(shù)研究水平外，更重要的是要尊重知識，尊重人才，關(guān)心教師，信任教師，從而增強群體的向心力和凝聚力，使廣大一線的教職員工能自覺地為學校的發(fā)展去忘我奮斗。管理者們必須清楚地認識到，教師不是雇員，而是新經(jīng)濟時代的人力資本，是自己的良師、朋友和親密伙伴。只有這樣，領(lǐng)導和教職員工才能融為一體，形成良好的“心理契約”，從而推動學院健康快速地向前發(fā)展。
論員工激勵機制的建立論文篇十三
[摘要]現(xiàn)代績效管理理論認為，科學的績效管理是激勵的科學依據(jù)。通過對我國高?，F(xiàn)行的激勵機制的闡述，指出其不足之處在于：薪酬設(shè)置不合理，人才流動性差，對教師缺乏科學合理的考核，物質(zhì)激勵和長久激勵難以有效結(jié)合。從而提出在高校建立有效激勵機制的途徑有：制定科學合理的薪酬戰(zhàn)略，引導人才的合理流動，建立切實可行的考評體系，找到物質(zhì)激勵和長久激勵的契合點等。
高校是比較具有現(xiàn)代色彩的組織，高?？茖W地運用績效管理理論來對教師進行考評和激勵，對高校的長足發(fā)展具有重要意義。隨著世界教育產(chǎn)業(yè)化發(fā)展趨勢越來越明顯，高校要想提高高等教育質(zhì)量，培養(yǎng)高素質(zhì)復(fù)合型人才，關(guān)鍵在于提高教師隊伍的素質(zhì)和水平；高校要想獲得成功，關(guān)鍵在于留住人才充分發(fā)揮教師的創(chuàng)造性和積極性。高校改革和發(fā)展的根本大計是建設(shè)一支具有良好政治業(yè)務(wù)素質(zhì)、師資結(jié)構(gòu)搭配合理、教師隊伍相對穩(wěn)定的教師隊伍。在我國高等教育發(fā)展和改革的良好契機之下，通過對高校教師資源的開發(fā)與管理，建立有效的教師激勵機制，充分調(diào)動教師人才隊伍的積極性、創(chuàng)造性和主動性，對我國高校的發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義。
一、績效管理理論與激勵機制。
1.績效管理理論概述。
績效管理是上個世紀西方比較成功和普及的管理方法。績效一般是指“成績、成效”，績效管理是現(xiàn)代組織廣泛運用的一種以開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式，它是一個完整的系統(tǒng)，是組織獲得競爭優(yōu)勢的核心?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織的領(lǐng)導者和員工全部參與進來，領(lǐng)導者和員工通過溝通的方式，將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標、經(jīng)理職責、管理方式和手段以及員工績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)不斷的溝通下，管理者幫助員工排除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。要成功運用這一管理系統(tǒng)，重要的是在科學發(fā)展觀的指導下，從根本上澄清績效管理的理念?？冃Ч芾砝砟钫J為：
第一，績效管理是從戰(zhàn)略高度提升組織效率的手段而不只是一種簡單的調(diào)節(jié)組織關(guān)系的工具。
第二，績效考核不等于績效管理，績效考核只是績效管理工作的一個環(huán)節(jié)。
第三，績效管理的主體是所有的直線經(jīng)理與員工，而不只是人力資源部門的事。
第四，績效管理是一個動態(tài)的逐步完善的體系。
第五，績效管理要輔之以有針對性和持續(xù)性的培訓。
第六，績效管理必須與其他人力資源管理措施相配合，任何一個體系都不可能獨立的發(fā)揮其作用。
所以，績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一，它的有效實施必須與組織的戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)、職位分析、職位評價及薪酬體系等內(nèi)容一致，形成有機整體，才能達到最佳效果。
2.績效管理理論是激勵的科學依據(jù)。
只有依據(jù)績效管理理念的科學內(nèi)涵來制定績效考核指標體系，根據(jù)科學的績效考核指標體系對組織以及組織中的成員進行考評，才能夠得出科學合理的考評結(jié)論，從而依據(jù)考評的結(jié)論對組織及其成員進行科學的分析和評價，根據(jù)組織及其成員發(fā)展的現(xiàn)狀和需求，制定科學的激勵措施和手段，才能夠更好地增強組織的凝聚力，推動組織發(fā)展進步。
二、高校現(xiàn)有的`激勵機制及不足。
隨著高校間的競爭越來越激烈，對高校教師隊伍的有效管理和激勵在高校的發(fā)展中占有越來越重要的地位。在近幾年推行的高校教育改革的大背景下，各高校都根據(jù)現(xiàn)代化的績效管理理論采取了一些激勵措施，采取各種激勵手段，對高校教師進行激勵，以期吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀的教師。
我國高校近年來為了吸引和留住高層次優(yōu)秀教師人才，紛紛建立了相應(yīng)的激勵機制，采取了很多激勵措施對教師進行激勵。綜合國內(nèi)高校的績效管理現(xiàn)狀，我國高?，F(xiàn)行的激勵機制主要有：
第一，進行薪酬制度改革，崗位薪酬和績效薪酬相結(jié)合。我國現(xiàn)在很多高校實行的都是教授年薪制、主講教師年薪制等崗位定薪制。在崗位定薪制的基礎(chǔ)上，結(jié)合年終考核，按照不同職務(wù)標準、工作數(shù)量和質(zhì)量的乘積發(fā)放教師工資。
第二，工作穩(wěn)定性激勵。我國高校教師工作穩(wěn)定性極高，“能進不能出”的現(xiàn)象在高校普遍存在，教師一旦通過招聘被高校錄用，很難有出口機制，學校幾乎不能辭退高校教師，除非高校教師主動辭職。
第三，根據(jù)教學科研情況對教師實行分級管理。根據(jù)教師的教學科研實際情況，把教師分為學術(shù)大師級人才、學科帶頭人、中青年骨干教師、35歲以下的優(yōu)秀教師和一般教師5個層次。試圖以此造就一批能站在世界科學技術(shù)前沿的學科帶頭人和尖子人才，同時為高校的中青年教師提供發(fā)展空間，滿足中青年教師繼續(xù)學習、不斷發(fā)展自身的需要。
第四，推行聘任制。6月，中組部、人事部、教育部聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于深化高校人事改革的實施意見》（人發(fā)[]59號），《實施意見》明確規(guī)定：通過制度創(chuàng)新，配套改革，廢除終身制，推行聘任制度。
目前，多數(shù)高校開始實行了教師職務(wù)聘任制。這一制度的推行有利于選拔人才，充分激勵和調(diào)動廣大教師的積極性和創(chuàng)造性；有利于提高教師自身素質(zhì)、教學質(zhì)量、科研水平等方面的水平；有利于挖掘他們的潛力，使優(yōu)秀人才脫穎而出；有利于實現(xiàn)教師結(jié)構(gòu)的合理化和效益的最優(yōu)化；我國高校現(xiàn)行激勵機制在一定時期內(nèi)，很大程度上調(diào)動了廣大高校教師科研教學的積極性，但是隨著時間的推移，其不足之處也逐漸暴露。
2.我國高校現(xiàn)行激勵機制的不足之處。
我國高?，F(xiàn)行激勵機制的不足之處主要在于，激勵的手段相對單一，各種配套制度還不夠科學完善，同時高校不太注重教師的層次差異性和起點差異性，忽視了對教師內(nèi)在的精神情感的激勵，物質(zhì)激勵尚不夠，教育培訓激勵力度不夠等問題。具體分析，我國高?，F(xiàn)行激勵機制的不足之處主要體現(xiàn)在如下四個方面。
（1）薪酬設(shè)置不合理。我國高校教師的薪酬主要包括基本薪酬和績效薪酬兩部分組成，基本薪酬由國家規(guī)定的職務(wù)工資、標準津貼和規(guī)定的各種津貼等組成，績效薪酬是根據(jù)教師對高校所作的貢獻決定的，如教學業(yè)績、科研業(yè)績等。相關(guān)調(diào)查表明：高校教師對其收入表示基本滿意、滿意的占30.8%，表示不太滿意或很不滿意的約占67.7%，其中表示很滿意的人只有0.5%，表示很不滿意的有20%?？梢?，盡管近年來我國高校教師工資收入普遍提高，但教師總體上仍然不太滿意其收入，收入水平與教師的期望還有比較明顯的差距。同時，北京商情公司調(diào)查表明，45歲以下的教師想跳槽的最主要原因為收入的占41%?？梢娦匠晔欠窈侠韺τ诟咝＝處煹墓ぷ鞣e極性有著重大影響。
（2）人才流動性差。高校教師人才流動的不合理流動主要表現(xiàn)在：高校教師能進不能出，缺乏淘汰機制；在學校內(nèi)部教師能上而不能下，缺乏上下流通的渠道；在學校之間教師不能自由流動，缺乏交流機制。這樣都不利于高校自身的師資隊伍優(yōu)化，也不利于高校教師隊伍的合理更新。
（3）對教師缺乏科學合理的考核。對高校教師的績效考評應(yīng)該要采用科學的方法，對教師的工作行為、工作態(tài)度和工作結(jié)果進行考核評估，從而得到有關(guān)教師工作的準確信息，以此來評定教師履行職責的程度，以確定教師的待遇的過程。但實際工作中，高校對教師工作業(yè)績的評價考核手段并不夠科學，不能全面客觀的反映教師工作中的成績與問題，不能給教師獎評提供客觀公正的依據(jù)，使教師的進取心、責任感和成就感減弱，同時引發(fā)了管理者與教師、教師與教師之間的矛盾，降低了教師績效評價的激勵作用”。
（4）物質(zhì)激勵和長久激勵難以有效結(jié)合。高校教師激勵機制中存在物質(zhì)激勵和長久激勵難以有效結(jié)合的問題。許多高校通過提高工資，增發(fā)獎金等物質(zhì)激勵方式來穩(wěn)定教師。雖然優(yōu)厚的待遇對教師穩(wěn)定很重要，但只靠優(yōu)厚的待遇卻不能長久地使教師隊伍隱定。很多常常忽視對教師情感上的激勵。高校管理者很少深入教師基層，了解教師的實際困難，并幫助其解決生活、工作中問題，真正成為朋友。導致教師對高校缺乏認同感和歸屬感，一旦有機會去待遇更好的高校，教師人才就會流失。
在此背景下，對高校教師進行科學合理的激勵，高校努力建立有效的激勵機制的必要性就凸現(xiàn)出來了。綜合國外一流高校的科學管理經(jīng)驗和我國高校的實際情況，在高校建立有效激勵途徑必須堅持公平、公正、透明的原則不動搖，同時以人為本，兼顧物質(zhì)激勵和精神激勵。根據(jù)上文高?，F(xiàn)有激勵機制的不足，在高校建立有效激勵機制的途徑如下。
1.制定科學合理的薪酬戰(zhàn)略。
制定科學合理的薪酬戰(zhàn)略，目前各高校的經(jīng)費來源主要是國家以及地方財政，基本工資有固定的標準，可以在獎金、津貼的分配方面進行合理的調(diào)整。建立起以職位工資為基礎(chǔ)，突出能力和績效工資結(jié)構(gòu)的激勵型薪酬模式，再根據(jù)教師在本校的情況以及教師的工作能力和表現(xiàn)，來決定他們的實際工資。最大限度地調(diào)動教師的工作積極性、創(chuàng)造性。
2.引導人才的合理流動。
高校的人才流動與高校穩(wěn)定發(fā)展之間存在一個悖論，人才流動過快，能夠促進學識傳播和交流，但是高校教師隊伍的穩(wěn)定性受到極大的挑戰(zhàn)，人才流動過慢，雖然能夠保證高校穩(wěn)定，但是高校發(fā)展往往會陷入僵化和落后的局面。因此，人才流動的度一定要把握好。高校應(yīng)采取有效措施，引導教師進行良性流動，促進教師人才合理配置。
3.建立切實可行的考評體系。
高校應(yīng)建立切實可行的績效考評體系，根據(jù)不同教師之間的不同特點，根據(jù)不同崗位之間的不同特點，根據(jù)不同學科之間的不同特點，進行細致深入的分析，針對不同的群體設(shè)置科學合理的績效考評指標，建立相應(yīng)的考評體系，有針對性地進行考評從而為不同的激勵提供依據(jù)。
4.找到物質(zhì)激勵和長久激勵的契合點。
高校應(yīng)找到對教師進行物質(zhì)激勵和長久激勵的契合點，一方面加大對引進教師的物質(zhì)激勵，在薪酬方面可采取年薪制、津貼期權(quán)制和協(xié)議工資等多種方式，另一方面多采取精神激勵，高校管理者要時刻注意關(guān)心教師的工作、生活、學習，盡量提高教師的待遇，對于教師的合理要求高校必須加以重視并認真解決。對待教師應(yīng)以情感人，在制度上給予保障、工作上給予肯定、感情上給予溫暖，并在細微之處多下功夫，這樣才能增強高校的吸引力和教師的滿意度，增強學校的凝聚力和向心力，達到有效激勵的效果。
四、結(jié)語。
現(xiàn)代科學的績效管理理論和思想正在越來越多的被各類組織所運用，利用科學的績效管理理論對我國高校激勵機制的現(xiàn)狀、存在的問題進行深入的分析研究具有重要意義。通過科學的研究，可以有針對性地提出一些科學的、合理的、切實可行的措施和途徑來促進高校建立有效的激勵機制，對我國高效發(fā)展具有重要意義。
參考文獻：
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論員工激勵機制的建立論文篇十四
員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。下面是一篇員工激勵機制研究論文，歡迎閱讀。
摘要：激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而企業(yè)能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關(guān)鍵。本文通過對激勵概念的一般介紹，分析了我國事業(yè)單位的員工激勵現(xiàn)狀，并就此闡述了激勵機制的建設(shè)途徑。
關(guān)鍵詞：激勵；機制；事業(yè)單位。
一、激勵的定義。
激勵是管理學和管理心理學及行為科學中的一個重要概念。管理學通常把激發(fā)人的工作行為動機叫做激勵，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發(fā)人的工作熱情叫做激勵，又把強化人的工作行為，使之達到或保持某種積極狀態(tài)叫做激勵。心理學界認為，激勵是一種刺激，是促進人的行為，調(diào)動人的積極性的一個重要手段。行為科學認為激勵決定了一個人在工作中會盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續(xù)多長時間?？傊?，激勵被當作是調(diào)動人的積極性，充分發(fā)揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。在組織行為學中關(guān)于激勵的定義，最具代表的是美國組織行為學家斯蒂芬p羅賓斯提出的，他把激勵定義為：激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某種需要為條件。羅賓斯定義中的三個關(guān)鍵因素是：努力、組織目標和需要。
二、激勵的意義。
（一）有利于鼓舞員工士氣。激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。行為學家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機方面都具有很大的潛力。哈佛大學的威廉99詹姆士教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因為，大多數(shù)部門的領(lǐng)導人，每當出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完成時，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下，也會取得難以想象的效果。
（二）有利于員工素質(zhì)的提高。從人的素質(zhì)構(gòu)成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。通過學習和實踐，人的素質(zhì)才能得到提高，人的社會化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個體為了謀求目標的達到，不但能改變其手段，而且通過學習能改變其行為的內(nèi)容。這種改變也意味著人的素質(zhì)從一種水平發(fā)展到更高的水平。當然，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發(fā)揮效用的一種。通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質(zhì)的不斷提高。比如，對堅持不懈、努力學習科學文化知識的員工進行大力的表彰，對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學習風氣，提高全體員工的知識素養(yǎng)，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不懂業(yè)務(wù)又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。
（三）能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)：對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關(guān)重要的影響。
三、目前我國事業(yè)單位激勵機制存在的問題。
（一）事業(yè)單位領(lǐng)導者物質(zhì)激勵不足。目前領(lǐng)導者的收入與事業(yè)單位業(yè)績的相關(guān)性不大；強調(diào)精神激勵，忽視事業(yè)單位領(lǐng)導者的物質(zhì)利益；收入構(gòu)成不合理；正式的物質(zhì)激勵偏低，灰色收入較多；領(lǐng)導者的人力資本價值沒有得到體現(xiàn)，其勞動沒有得到合理的回報，領(lǐng)導者的積極性沒有調(diào)動起來，在監(jiān)督約束不力的情況下，致使有些事業(yè)單位領(lǐng)導者利用信息的不對稱性，采取非法手段獲取收益；或者大肆揮霍公款，搞職務(wù)消費，損害事業(yè)單位的利益。
（二）物質(zhì)激勵機制作用日益弱化。從工資制度來看，改革開放以后的工資分配制度的改革，使不同單位、行業(yè)之間的平均主義有所減少，工資差距明顯拉開，但由于勞動力總量過剩、工資職能異化、平均主義的習慣勢力等因素影響，事業(yè)單位存在著工作人員定級調(diào)資熬年頭的現(xiàn)象，事業(yè)單位調(diào)整工資不論工作好差、貢獻大小，一律升級。換句話說，事業(yè)單位現(xiàn)行的獎金制度缺乏科學性、合理性，獎金分配搞平均主義，獎金發(fā)放缺少科學依據(jù)或未經(jīng)嚴格考核等。
（三）精神激勵機制不能適應(yīng)發(fā)展需要。長期以來，事業(yè)單位有一套適應(yīng)計劃經(jīng)濟條件下的精神激勵機制，而隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，原來的做法不全適用了，代之而來的是過度重視物質(zhì)激勵，由于缺乏非物質(zhì)激勵手段，表現(xiàn)出來的問題令人擔憂。據(jù)調(diào)查，事業(yè)單位普通工作人員公平狀況不理想，并且越來越不關(guān)心單位目標。普通工作人員會與同事或與其他崗位的工作人員進行比較，他們會感到不夠公平，在構(gòu)成不公平的諸多因素中，最使他們感到不公平的是在提升、進修培訓等方面的機會獲得上的不公平。此外，事業(yè)單位內(nèi)部因人設(shè)崗、用非所學、用非所長的問題比較突出。在一些事業(yè)單位中，干部的選拔任用、管理崗位人員的配備等仍采用傳統(tǒng)的論資排輩或依靠與領(lǐng)導關(guān)系的遠近親疏來決定，這些人中，有的屬“庸才”，有的則連本職工作也難以勝任，而一些有能力、有成績的卻得不到重用，這些都挫傷了工作人員的積極性。
四、我國事業(yè)單位激勵機制的具體運行及完善。
（一）領(lǐng)導者報酬激勵約束機制――年薪制的運行及完善。首先，必須明確事業(yè)單位年薪制的實施范圍。實施年薪制的范圍主要是領(lǐng)導管理決策者，即法人代表。另外，事業(yè)單位其他重要管理者也參與單位重要經(jīng)營管理活動，也可參照法人代表，按法人代表年薪一定比例確定其年薪，但前提是精簡領(lǐng)導職數(shù)，否則的話，龐大的領(lǐng)導“集團”將占有過大的分配份額，而且還會形成年薪制的“小鍋飯”，不利于年薪制激勵作用的發(fā)揮。其次，合理確定年薪制的收入結(jié)構(gòu)?？蓪⑹聵I(yè)單位法人代表的年薪分為基薪、效益收入、獎勵收入三部分。
（二）領(lǐng)導者精神激勵機制―放權(quán)的運行及完善。在我國事業(yè)單位改革進程中，為了激發(fā)事業(yè)單位領(lǐng)導者工作積極性，擺脫政府對事業(yè)單位大一統(tǒng)的管理模式，對領(lǐng)導體制進行了改革，應(yīng)逐步推行行政首長負責制。行政首長在本部門處于中心地位，有經(jīng)營管理權(quán)、機構(gòu)設(shè)置權(quán)、用人自主權(quán)和分配決定權(quán)，這種領(lǐng)導體制改革滿足了領(lǐng)導者控制他人、感覺自己處于負責地位的權(quán)力需要，極大程度地刺激了事業(yè)單位領(lǐng)導者的積極性、創(chuàng)造性，提高了其決策水平和工作效率。
（三）普通工作人員工資制度的運行及完善。建立新型的工資結(jié)構(gòu)。事業(yè)單位現(xiàn)行工資制度改革對策的框架建立應(yīng)本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工勤人員等各類崗位的不同特點，分別建立崗位津貼、績效津貼、實行結(jié)構(gòu)性工資分配制度，其主要構(gòu)成是：
（1）基本工資。其主要由國家現(xiàn)行工資制度中的職務(wù)工資、標準津貼和各種補貼組成。在這方面，可以細化工資檔次，消除現(xiàn)有的工資“平臺”現(xiàn)象。
（2）崗位津貼。崗位可按照競爭上崗人員不同的崗位設(shè)置，其標準按不同崗位的任務(wù)，職責確定。
（3）績效津貼。由工資構(gòu)成中活的部分，項目經(jīng)費提取的勞務(wù)酬金、工資總額包干的節(jié)余部分、開發(fā)與技術(shù)服務(wù)等收入組成。
（四）干部選拔任用制度的運行及完善。普通工作人員除了物質(zhì)需求外，還有精神需求。在事業(yè)單位工作的普通工作人員，絕大部分都是“文化人”，他們對自身的要求相對較高，追求較高層次需要，希望能充分實現(xiàn)自身價值。因此對普通工作人員除了給予物質(zhì)方面的激勵外，還要給予精神方面的激勵。我國事業(yè)單位的干部選拔任用制度的改革，就是給予普通工作人員精神激勵的一個措施。按照“民主、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則，實行公開選拔、競爭上崗、崗位聘任，以德才取人，以能力取人，以實績?nèi)∪?，不以資歷的深淺論優(yōu)劣，更不講遷就照顧，大家在同一起跑線上公平競爭，打破了單一委任制的傳統(tǒng)模式，使具有真才實學的優(yōu)秀人才能脫穎而出，這種科學的干部選拔激勵機制，能充分調(diào)動廣大工作人員的積極性和創(chuàng)造性，增強進取心和榮譽感，充分挖掘潛能，形成強大的發(fā)展合力，讓有限的人力資源發(fā)揮最大的使用效益。
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論員工激勵機制的建立論文篇十五
摘要：在高職院校教師激勵機制中，獎懲是手段，教師發(fā)展和教育教學質(zhì)量的提高是目的。激勵教師提高教學水平，取得科研成果宜用獎勵方法，不宜采用懲罰手段考核激勵機制應(yīng)減輕教師的科研壓力，增加教師的教學質(zhì)量壓力。建議對科研工作實行申報考核和獎勵制度?？己思顧C制應(yīng)引導教師在學生的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提高上多下功夫。在教師考核工作中，以人為本，構(gòu)建積極長效的激勵機削有利于學校和教師的可持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：高職教育激勵機制構(gòu)建。
教師激勵機制是為調(diào)動教師的工作積極性而規(guī)定的關(guān)于教師考核評價的目的、原則、內(nèi)容、標準、辦法、措施、作用以及實際運行、操作的方式方法等的總和。教師激勵機制對教師的思想和行為具有導向、鞭策和推動作用，這種激勵機制只有科學合理，才能促進教師的發(fā)展，開發(fā)教師的潛能，激發(fā)和鼓勵教師朝著組織所期望的目標積極、主動并有創(chuàng)造性地工作，從而促進教育教學質(zhì)量的提高及辦學水平的提升。然而，目前高職院校教師激勵機制還存在一些問題，嚴重阻礙了高職院校的發(fā)展。高職院校的教師工作有其獨特的特點，具有高智能性與工作創(chuàng)新性、需求高層次性與多樣性，工作過程相互協(xié)作性與相對獨立性等特征，筆者在充分認識其特性的基礎(chǔ)上，針對目前存在的問題，從不同的視角提出了關(guān)于合理構(gòu)建高職院校教師激勵機制的思路。
1高職院校教師激勵機制中存在的問題。
1．1激勵內(nèi)容不豐富．激勵措施和手段單一。
高校教師的高知識性使其具有強烈的尊重需要和成就需要。馬斯洛的需求層次理論認為，人的需要從低到高依次分為生存、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)五個層次，高校知識分子云集，激勵機制必須考慮他們的特點。知識分子雖然和常人一樣需要物質(zhì)的激勵，但更高層次的精神滿足不能忽視，對他們來講，高層次需要多于低層次需要，精神需要多于物質(zhì)需要，社會需要多于生活需要，即追求更多的是事業(yè)的成功和價值的實現(xiàn)。但是，基于此理論的高校教師職稱評定的激勵措施也存在紕漏，有研究者指出，在職級的設(shè)定中，由于職級設(shè)定非常有限，比如只有助教、講師、副教授、教授四級，當一位教師評上教授職稱時，職稱就不再成為其前進的動力。
1．2缺乏科學的評價體系，激勵有失公平。
教學特別是高職院校的實踐教學理應(yīng)是第一位的，但現(xiàn)在許多高職院校在對教師的工作評價上過分強調(diào)科研業(yè)績，單純以的數(shù)量、級別、科研項目數(shù)、獲獎成果數(shù)、科研經(jīng)費等指標作為最主要評價標準，導致教師在工作選擇和處理上重科研輕教學，重數(shù)量輕質(zhì)量，不安心教學，致使教學特別是實踐教學受到較大的沖擊和削弱。
1．3物質(zhì)激勵不足，待遇偏低。
雖然教師的待遇比以前有了很大的改善，收入有了很大的提高，但與其他某些行業(yè)如金融機構(gòu)、尖端技術(shù)等行業(yè)的收入水平相比，遠遠落后。因此，造成一些優(yōu)秀的“雙師型”人才的流失，使原本就不多的“雙師型”教師不斷減少。
1．4競爭機制不健全分配機制不合理。
目前，高職院校一般還在實行傳統(tǒng)的工資分配體制，這種體制重視個人資質(zhì)和工齡等，職稱職務(wù)成為個人收入分配的主要依據(jù)，忽視了對教學和科研質(zhì)量的評價的合理體現(xiàn)。這樣的分配制度平均主義嚴重，失去了應(yīng)有的激勵作用，干好干壞一個樣，既抑制了人們提高教學質(zhì)量和科研水平的積極性，也抑制了人們成為“雙師型”教師、干好高職教育的積極性。
2．1高校教師激勵機制的建立和運行應(yīng)以幫助教師發(fā)展促進教育教學質(zhì)量的.提高為目的。
人才培養(yǎng)主要靠教師，學校的生存和發(fā)展依靠教育教學質(zhì)量的保證和提高，教育教學質(zhì)量和辦學水平的提高有賴于教師的思想道德素質(zhì)、教學能力、教學水平和學術(shù)水平的提升，有賴于教師的可持續(xù)發(fā)展。而教師的素質(zhì)、能力、水平的提高又有賴于科學、合理的教師考核激勵機制。所以，教師考核激勵機制應(yīng)以幫助教師發(fā)展、促進教育教學質(zhì)量的提高為目的，獎懲應(yīng)成為促進教師發(fā)展和教育教學質(zhì)量提高的手段，而不能成為目的。教師發(fā)展既是教師個人的高層次需要，又是高校內(nèi)涵發(fā)展的主要方面。教師的工作特點和他們所受的文化教育、所處的工作環(huán)境、所承擔的責任、所感受的重大壓力等，使他們對自尊、成就、自主發(fā)展和自我提高的需要更為強烈。
2．2高校教師考核激勵機制應(yīng)引導教師把主要精力投入教學工作。
高校雖然與中、小學不一樣，但它的基本使命還是教育人、培養(yǎng)人，高校教師的主要職責還是教書育人。教師要教好書，育好人，就必須把主要精力投入教學工作。教師的主要精力投入教學工作是保證和提高教育教學質(zhì)量的必要條件。但是，這些年來，高校教師在教學上的精力投入不足已成普遍現(xiàn)象，同時，教師又普遍感到壓力很大、人很累，學生和學生家長卻又意見很多。產(chǎn)生這些問題的主要原因是高校教師考核競爭激勵機制把教師的主要精力引向了科研，因為科研成果在教師業(yè)績考核、職稱評定、職務(wù)聘任中的決定性作用給教師造成了巨大的壓力，而教師的精力總是有限的。
2．3高校教師考核激勵機制應(yīng)引導教師在學生的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提高上多下功夫。
培養(yǎng)學生自主學習和終身學習的能力、分析和解決問題的能力、動手實踐能力、探索創(chuàng)新的能力等比傳授知識更重要。提高學生的素質(zhì)，特別是提高學生的思想道德素質(zhì)，比傳授知識、培養(yǎng)能力更重要。知識、能力和素質(zhì)是相互依賴、不可分割的，在教育教學中，應(yīng)堅持三者協(xié)調(diào)發(fā)展。由于大學生普遍具有較強的自學能力，他們獲取知識也很方便，所以，高校教師的教學工作應(yīng)從注重傳授知識轉(zhuǎn)向注重培養(yǎng)學生的能力，提高學生的素質(zhì)。目前，我國高校教師考核激勵機制的一個普遍現(xiàn)象是，不僅導致教師重科研輕教學，而且引導教師在教學中多進行知識傳授。許多高校的教師工作業(yè)績考核激勵機制只是引導教師多爭取研究課題和多上課，而沒有引導教師在學生的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提高上多下功夫。
論員工激勵機制的建立論文篇十六
論文摘要:教師是高校重要的人力資源，是提高教學質(zhì)量的決定因素。如何激發(fā)教師的工作熱情，調(diào)動他們的積極性是高校管理者必須研究的問題。從分析高校教師的需求出發(fā)，提出了幾種滿足教師需求的高校教師激勵機制。
教學工作是高校的中心工作，教學質(zhì)量是高校的生命線。教學質(zhì)量的好壞取決于教師的能力和工作的努力程度，而能力在一定時期內(nèi)是相對穩(wěn)定的，因此，如何激發(fā)教師的工作熱情，調(diào)動他們工作的積極性，最大限度地發(fā)揮他們的潛能，是高校管理者必須研究的問題。
一、高校教師的需求分析。
心理學研究表明，需求產(chǎn)生動機，動機決定行為，行為產(chǎn)生效果。要想建立有效的高校教師激勵機制.必須對高校教師的需求進行分析，只有在對教師需求準確把握的基礎(chǔ)上建立的激勵機制才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。現(xiàn)實情況下，高校教師的需求大致有以下幾類:。
1.生存需要。
這是人類最基本的需要，高校教師也不例外。生存需要包括生理上和物質(zhì)上的需要.如衣、食、住、行，希望人身得到安全、職業(yè)相對穩(wěn)定、退休后生活有保障等。生存需要的滿足需要一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)作保證。
2.關(guān)系需要。
高校教師的主要工作是教學和科學研究。教學過程中必須與學生進行溝通，進行交流，科學研究中需要了解自己所從事研究工作的最新進展，他人所采用的方式、方法，取得的最新成果等，這些都需要與他人進行學術(shù)上、思想上、信息上的交流。
3.成長需要。
高校教師承擔著傳授和創(chuàng)造知識的責任，由于職業(yè)的特殊性，他們需要事業(yè)上有所成就，能力上有所提高，學術(shù)上有所建樹，不斷發(fā)展、完善自己。這種需求成為高校教師勇于進行科學研究、提升學術(shù)水平、改善知識結(jié)構(gòu)的強大動力。
市場經(jīng)濟條件下，高校教師首先是經(jīng)濟人，他們希望通過勞動獲得經(jīng)濟利益，維持正常的生活。若基本生活都得不到保障，教師將無法安心工作，更談不上努力工作了。同時，作為高級知識分子，高校教師又是自我實現(xiàn)的人，他們需要發(fā)展自己的能力和技術(shù)，力求在工作上有所成就，實現(xiàn)自身價值。
建立高校教師激勵機制就是要將學校的發(fā)展目標與教師個體的發(fā)展結(jié)合起來，在充分考慮教師需求的基礎(chǔ)上，通過建立一種機制，使教師個體的認識、行動與學校目標一致，達到教師、學校的共同發(fā)展。
1.關(guān)心教師成長，發(fā)展教師能力。
教師對學校的歸屬感很大程度上取決于他們對工作的滿意度，而滿意度的高低在一定程度上由學校的相關(guān)制度決定。根據(jù)教師的不同情況，給每一個教師設(shè)置合理的職業(yè)目標，為教師的成長提供機會，將增加教師對學校工作的滿意度。
健全教師培訓機制，給教師提供學習的機會。培訓可以提高教師的能力，滿足他們的成長需要。
由于教師自身條件不同，需要學習的內(nèi)容因人而異，有的需要學歷提高，有的需要學術(shù)進步，有的需要技能培訓等等。學校應(yīng)進行調(diào)查研究，掌握教師的不同需求，根據(jù)學校發(fā)展目標，做好人才培訓計劃。通過有計劃、有針對性的培訓，為教師的成長提供機會，做到人盡其才，最大限度地調(diào)動教師的積極性。
拓寬教師培養(yǎng)思路，為教師成長提供舞臺。教師培養(yǎng)可以發(fā)揮教師的最大潛能，提高教學資源的使用效率，滿足教師的成長需要。根據(jù)教師的不同情況，為每一位教師進行職業(yè)規(guī)劃;創(chuàng)造條件，讓更多優(yōu)秀的教師充實到學科帶頭人、學術(shù)骨干崗位，承擔具有挑戰(zhàn)性的工作;通過政策導向，積極鼓勵教師承擔重大科研課題、從事教學研究和教學改革;積極探索與其他高校、科研院所和企業(yè)合作進行人才培養(yǎng)的新路子，讓優(yōu)秀教師到其他高校、科研院所和企業(yè)從事科學研究，為企業(yè)解決技術(shù)難題等，實現(xiàn)資源共享。通過培養(yǎng)，不僅可以加速教師的成長，激勵教師工作，而且也可以提高學校的辦學水平。
改革用人制度，培養(yǎng)專家型的管理者。高校是傳授和創(chuàng)造知識的場所，教師工作有其特殊性，高校管理必須服務(wù)于這種特殊性。專家型的管理者多年從事教學、科研工作，對學科專業(yè)建設(shè)有其獨到的理解，對教學管理規(guī)律有獨特的認識，這樣有利于學科專業(yè)的發(fā)展、提升學校的知名度。高校要改革用人制度，努力選拔那些有較高學術(shù)造詣、具備領(lǐng)導能力的優(yōu)秀人才到學校各領(lǐng)導崗位，發(fā)揮他們的.聰明才智。
關(guān)心教師，讓教師全身心地投人到工作中。在當前實行的教師聘任制中，可采取長期聘任與短期聘任相結(jié)合的辦法，對于一些重要崗位、優(yōu)秀人才可實行長期聘任甚至終身制。在職稱評審中，向教學、利一研工作成績突出的教師傾斜，鼓勵冒尖.對破格晉升職稱的教師給予政策支持以及相應(yīng)的獎勵。加強社會保障體系建設(shè)，在養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等方面努力為教師著想，解除教師的后顧之憂。
2.完善績效考核制度，提高教師工作的滿意度。
績效是員工在工作過程中表現(xiàn)出來的與組織目標相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。有效的績效管理可以提高教師的成就感，滿足教師自我實現(xiàn)的需要，提高教師對學校的滿意度，實現(xiàn)有效的激勵?？茖W地制定績效目標。目標理論認為，激勵的效果主要取決于目標的明確度和目標的難度兩個因素。根據(jù)這一理論，高校在給教師制定績效目標時:一是目標任務(wù)必須具體、明確;二是目標要有一定的難度，但經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)，即“跳一跳可以摘到桃子”;三是在制定目標時，要讓教師參與，必須廣泛聽取教師的意見，爭取教師的理解和支持。
完善績效考核制度。績效考核對教師的行為具有導向作用。在設(shè)計績效考核體系時，要注意學校的發(fā)展目標與教師績效的符合度，教師的績效與努力程度的符合度，教師的績效與所得報酬的符合度。在確定績效內(nèi)容時，工作內(nèi)容應(yīng)全面、準確。在確定績效標準時，工作要求應(yīng)當明確、具體，不能含糊不清，應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量兩方面的要求。比如，對教師的教學工作不僅要明確基本的課時量，而且還要明確上課應(yīng)達到的質(zhì)量要求，能量化的盡量量化，不能量化的在語言表達上力求準確、明了，沒有歧異歧義?？紤]教師工作的特殊性，績效要求中不要一味追求量化，做到定性與定量相結(jié)合?？己私Y(jié)束后，應(yīng)將考核結(jié)果及時地向教師反饋，明確指出取得的成績、存在的問題以及努力或改進的方向。
績效考核的公正性?？冃墙處熌芰Φ捏w現(xiàn)，績效考核是對教師工作的評價，失去公正性就失去了考核的意義，必將挫傷教師工作的積極性。
3.制定科學合理的薪酬制度，激發(fā)教師工作的積極性。
薪酬是高校教師最主要的經(jīng)濟來源，是教師生存的重要保證。有效的薪酬管理能提高教師工作的積極性，激發(fā)教師的工作熱情，增強教師的凝聚力。
j.s.亞當斯的公平理論認為，員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。當一個人取得報酬后，都會自覺不自覺地把自己獲得的報酬和投人的比率與他人或自己過去的報酬和投人的比率進行比較，當兩者的比率相等時，就會覺得公平，就會保持原有的工作投人;當后者大于前者時，就會感到不公平，就會產(chǎn)生緊張。消除這種不公平、緊張的方式通常是減少對工作的投人以達到平衡，或者采取更為極端的方式就是離開這個單位，到一個新的單位去。根據(jù)公平理論，在薪酬設(shè)計時應(yīng)考慮三方面內(nèi)容:一是對外具有競爭力，二是內(nèi)部公平性，三是個人公平性。
對外具有競爭力是指教師的薪酬水平在其他高校.特別是同類型的高校中，應(yīng)處于同類型教師的平均水平之上。為了比較客觀地了解外部薪酬情況.在進行薪酬設(shè)計之前要進行薪酬調(diào)查，收集外單位的有關(guān)薪酬信息，結(jié)合自身實際確定不同教師的薪酬水平。內(nèi)部公平性是指高校內(nèi)部不同職稱、不同崗位的教師，其薪酬應(yīng)與自身所付出的勞動、對學校貢獻的大小成正比。個人公平性是指高校內(nèi)部相同或類似的教師之間，薪酬應(yīng)當與其對學校貢獻的大小成正比。
保持績效與薪酬的正相關(guān)性，提高教師工作積極性?？冃墙處煿ぷ鳂I(yè)績的體現(xiàn)，反映教師的勞動付出和對學校貢獻的大小，理應(yīng)與所得薪酬相一致，否則，教師就會感到不公平，產(chǎn)生不滿情緒、因此.在薪酬沒計時，應(yīng)考慮教師的崗位職責、工作態(tài)度、工作能力、實際貢獻大小等情況。
處理好引進人才與現(xiàn)有教師的關(guān)系。有些高校為了吸引校外優(yōu)秀人才，不惜高薪聘請，但由于財力有限，學校現(xiàn)有教師中同等條件的教師待遇遠低于引進人員，出現(xiàn)厚此薄彼的現(xiàn)象，致使現(xiàn)有教師不滿，最終導致人才流失。從人力資源管理的角度而言，高校應(yīng)首先激發(fā)現(xiàn)有教師工作的積極性，最大限度地發(fā)揮己有資源的作用，在此前提下，確需引進的，才考慮引進。
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