方案的執(zhí)行過程中可能會面臨各種風(fēng)險和困難，需要及時調(diào)整和優(yōu)化。一個好的方案應(yīng)該能夠顧及各方面的需求和利益，達到平衡的狀態(tài)。以下是一些成功企業(yè)采用的有效方案，希望能對您有所啟發(fā)。
企業(yè)激勵機制方案篇一
為充分調(diào)動公司全體員工的工作積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮每一位員工的智慧和才能，塑造高效率、高績效、高目標(biāo)的優(yōu)秀團隊，建設(shè)適應(yīng)公司發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊伍，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，加強員工與公司領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，特制定本制度。
第二條 適用范圍
本制度適用于公司全體員工
第二章 激勵措施
第一條 每日進行一次5到10分鐘的廣播操
公司將推行每日下午上班前進行一次5到10分鐘的廣播操，全員能夠跟著音樂節(jié)拍進行，前期會在各部門挑選一些人員共同學(xué)習(xí)，以后作為領(lǐng)操人員，我們希望以此方式活躍一下工作氛圍。
第四條 “月度優(yōu)秀員工獎”和“月度進步員工獎”
1、 月度優(yōu)秀員工獎：各部門每個月根據(jù)部門員工的工作績效情況、
工作態(tài)度、出勤率、月度績效考核結(jié)果等推薦/評選1至多名
月度表現(xiàn)優(yōu)異的員工，作為部門月度優(yōu)秀員工。
例表格給各部門，各部門請在每個月的5號前，提交候選名單表格給人力資源部，人力資源部將集中在每月的8日對上月各部門的“優(yōu)秀員工和進步員工”進行表彰，我們將給每人贈送一個小的禮品并照相，然后在公告欄進行張貼表彰。
第二條 月度員工生日祝福、生日賀卡的發(fā)放和生日蛋糕的購買
公司將一如既往給每個月過生日的員工訂制大的蛋糕，并派發(fā)由董事長簽名的生日祝福賀卡，公司的廣播系統(tǒng)安裝好后，部門員工之間能夠相互送出祝福。
第三條 每月一次的部門員工代表和公司高層之間的座談會
第四條 從工作環(huán)境中體會到樂趣和成就感
每月人力資源部征求各部門員工意見，以“創(chuàng)新”主題，組織一次文化沙龍，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法，大家能夠提前準備好需要討論的課件。我們希望通過此種方式，讓我們的員工發(fā)揮自己的主動性、發(fā)揮自己的聰明才智，增強同事之間的情感溝通，在學(xué)習(xí)中得到快樂。
第五條 定期\不定期的團隊小活動日常小范圍的團隊活動，將能夠使我們在工作之余，身心得到短暫的放松，也能夠感受到公司這個大家庭的溫暖。
2、 每2個月，公司高層和中層領(lǐng)導(dǎo)小聚一次或共同進行學(xué)習(xí)、拓展活動等，以加強溝通，相互勉力，共同為公司未來的發(fā)展獻計獻策。
3、 每3個月，全體員工利用周末時間，組織一次深圳范圍內(nèi)的小
型戶外活動或比賽。
第六條 人力資源部將不定期的組織員工培訓(xùn)
公司以年輕人居多，大多渴望成長，公司將以人力資源部為主導(dǎo)，其它部門大力配合，不定期的對員工進行素質(zhì)、技能等各方面的培訓(xùn)，實行內(nèi)部導(dǎo)師制，以優(yōu)秀的管理人員為主，作為員工工作與生活的引導(dǎo)人 。（每月不少于一次的員工培訓(xùn)。）
工齡補貼，每滿一年，每月補100元，從2015年1月1日起往后推算。
（備注：以上第九條，在公司修改后的“薪酬體系”方案正式實施后，開始執(zhí)行）
第八條 企業(yè)文化的激勵企業(yè)文化一般包括4個層面即物質(zhì)層、行為層、制度層、核心層。
1、 在物質(zhì)層（表象的），我們將盡快完成公司員工工作牌、工作
牌吊繩、工作服、名片、車輛等vi設(shè)計工作，并付諸實施
我們這種企業(yè)是需要不斷創(chuàng)新的，所以我們鼓勵創(chuàng)新，鼓勵員工多多思考，不論是在影視創(chuàng)作、方案策劃設(shè)計，還是技術(shù)研發(fā)、工藝流程等方面，只要你是創(chuàng)新的并且經(jīng)過驗證能帶來工作績效提高的，各部門負責(zé)人請積極上報到人力資源部，我們將對員工進行通報表揚，號召全員學(xué)習(xí)，并給予一定的物質(zhì)鼓勵。也許我們并不缺乏創(chuàng)新的精神和創(chuàng)新的案例，但卻少了一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，所以我們要行動起來，關(guān)注我們身邊的每一個人。
第十條 績效激勵
公司隨后將導(dǎo)入績效考核機制，具體的激勵方案，各員工屆時請參閱公司“績效考核方案和薪酬體系方案”
第三章 附則
本制度經(jīng)總經(jīng)理、董事長審核后于2011年12月1日正式執(zhí)行（不包括第九條），此制度的解釋權(quán)、修改權(quán)歸人力資源部、總經(jīng)理辦公室！
xx有限公司
二o一四年十一月
擬定： 審核： 核準：
第一部分 實施激勵的意義
員工是企業(yè)一切活動的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉。于是，如何對員工實施恰當(dāng)?shù)募畋愠蔀槠髽I(yè)關(guān)注的首要問題。
正是因為深知激勵的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵作為“點金石”，如美國聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o不有獨特的激勵術(shù)在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤。
第二部分 制定激勵方案的指導(dǎo)思想
一、理論分析
1、人的行為受兩大動力體系的驅(qū)動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關(guān)系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。
2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
4、公司員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應(yīng)這種較高的自我與超我動力。
二、激勵體系與激勵作用
1、激勵體系
2、激勵作用
三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個內(nèi)容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關(guān)系如下圖所示：
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第三部分 激勵措施
一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制
（一）完善福利
1、為員工上三險。
2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假。
3、2004年每一個季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品（洗衣粉、香皂、洗發(fā)水）。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預(yù)算為200元人民幣，以70名員工計算，年預(yù)算為1.4萬元。
4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過節(jié)費（成本70×200×3=42000元）。
5、培訓(xùn)
季度培訓(xùn)需求分析，并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計劃。將培訓(xùn)作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓(xùn)來建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。
（三）成就激勵制度
1、授權(quán)
（1）上司對下屬適當(dāng)放權(quán)，提高員工的責(zé)任感；增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導(dǎo)。
（3）這項工作在確定崗位說明書時與各部門協(xié)商進行。
2、業(yè)績競賽
（1）2004年銷售、軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成三大業(yè)務(wù)部門每季度對部門員工在本季度的表現(xiàn)用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，進行排名，并逐一表揚優(yōu)秀員工。
（2）銷售部門比當(dāng)季度實現(xiàn)的銷售額；軟件開發(fā)部比當(dāng)季度開發(fā)或測試任務(wù)的完成情況；系統(tǒng)集成部比當(dāng)季度每個員工實施的客戶數(shù)量和質(zhì)量。
（3）公司在server1上設(shè)立“業(yè)績競賽”專欄，張貼每季度三大業(yè)務(wù)部門的競賽結(jié)果，只公布各部門優(yōu)秀的前5名。
（4）各部門內(nèi)部公布全體員工排名，并幫助排名靠后員工分析原因。
（5）用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。
3、目標(biāo)任務(wù)溝通
（1）在項目、任務(wù)實施的過程中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。
（2）這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
（3）公司每周召開一次辦公會，每月第一周周一召開辦公會，運營總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù)，以及需要各部門完成的工作。
（4）各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個人必須著重解決的具體問題。
4、群策群力
做實際工作的員工是這項工作的專家。所以，經(jīng)理必須聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。
5、表揚員工
（1）當(dāng)員工出色完成工作時，經(jīng)理當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。
工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
的工作相當(dāng)出色就行了。
（4）經(jīng)理還應(yīng)該公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。
有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。
對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。
（5）只重結(jié)果，不重過程。
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管理者在對員工進行鼓勵時，應(yīng)該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應(yīng)該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標(biāo)?？傊?，工作成果對公司才是真正有用的。
（6）企管顧問史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》雜志指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡短感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。
6、將績效評估和員工發(fā)展緊密結(jié)合
將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關(guān)系。
（四）機會激勵
1、3月31日前人力資源部與各部門協(xié)商崗位說明書時，人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應(yīng)的崗位，一是做好公司員工隊伍建設(shè)，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵效應(yīng)。
3、人力資源部制定和實施培訓(xùn)計劃，增加員工學(xué)習(xí)的機會。
二、構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
1、知識員工較強的超我動力使他們具有更強的社會化動機。
2、賦予員工工作崇高的使命
（1）公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內(nèi)心的強大內(nèi)驅(qū)力，并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。
（2）例如，當(dāng)一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
3、用企業(yè)愿景激勵員工
（1）現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會人，轉(zhuǎn)經(jīng)濟人為企業(yè)人，那么對于員工來講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領(lǐng)導(dǎo)的作用。
（2）如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰，每個階段的發(fā)展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現(xiàn)的。
4、構(gòu)造超我激勵機制的一個有力武器就是公司內(nèi)刊。
（1）從2季度開始，人力資源部負責(zé)建設(shè)公司內(nèi)刊，在各部門建立通訊員隊伍。
（2）稿酬為：每字5分，每張照片10元。
（3）內(nèi)刊每季度出版一次，為網(wǎng)頁形式。
三、構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境
（一）關(guān)懷激勵。
1、了解是關(guān)懷的前提，作為一名部門經(jīng)理，對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)；此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關(guān)系有數(shù)。
2、部門經(jīng)理要了解員工的實際困難與個人需求，設(shè)法滿足。這會大大調(diào)動員工的積極性。
3、員工過生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。
4、員工家里有紅白喜事，公司要表示慰問，人力資源部要到場，并送人民幣200元。
（二）團結(jié)協(xié)作氛圍激勵
公司內(nèi)部鼓勵團結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧！
（三）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵。
1、一個好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標(biāo)前進。
律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵效應(yīng)的主要方面。
（四）集體榮譽激勵
1、公司每年通過績效考核，都要評選兩個優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
2、公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄，對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。
3、通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。
4、評選兩個優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭；二來也能在公司內(nèi)營造典型示范效應(yīng)，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
（五）年終激勵
每年年終，公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。
（六）外出游覽
每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強員工的團結(jié)協(xié)作精神。
四、把員工視為“合伙人”
（一）公司致力于建立與員工的合伙關(guān)系，以將愛生誼聯(lián)所有員工團結(jié)起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動愛生誼聯(lián)向前發(fā)展。
（二）“員工是合伙人”這一政策具體分為二個計劃：
1、利潤分享計劃
（1）員工工資每年在愛生誼聯(lián)工作滿一年的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤。
（2）每年年末每位員工應(yīng)分享的利潤
= （本人當(dāng)年績效考核的得分/100）×應(yīng)分得的利潤
（3）應(yīng)分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
2、雇員持股計劃
一部分股份。
股票。
企業(yè)激勵機制方案篇二
行為科學(xué)認為，激勵可以調(diào)動人積極性，激發(fā)人的熱情，使職工積極投入生產(chǎn)當(dāng)中去，為油田的發(fā)展做出貢獻。那么，如何建立有效的激勵機制呢？應(yīng)從以下幾點入手：
按部就班的工作最能消磨斗志，要職工有振奮表現(xiàn)，必須使工作富于挑戰(zhàn)性。領(lǐng)導(dǎo)要指導(dǎo)職工在工作中成長，為他們提供學(xué)習(xí)新技能的機會。同時，還要確保職工得到相應(yīng)的學(xué)習(xí)新技術(shù)的機會，以便把工作做得最好。凡投身于領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)的工作部門，一般都令人士氣高昂。擁有本行業(yè)最先進的技術(shù)，職工會引以為豪，如果他們能自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊藏著巨大的激勵作用。
這些信息包括企業(yè)的整體目標(biāo)任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及職工個人必須著重解決的具體問題。由于做實際工作的職工是這項工作的專家。所以，領(lǐng)導(dǎo)必須聽取職工的意見，邀請他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠交流不僅使職工感到他們是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。
這種祝賀要及時，要說得具體。如果不能親自表示祝賀，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該寫張便條，贊揚職工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使職工看得見領(lǐng)導(dǎo)的。賞識，那份“良好的心理感受”更會持久一些。同時，領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該公開表彰職工，引起更多職工的關(guān)注和贊許。例如，信息中心市場化用工人員陳晶同志，在20xx年3月，被借到團省委為其制作多媒體匯報，歷時半個月帶病圓滿地完成了任務(wù)，受到了團省委的一致好評。同年，該同志被團省委授予省優(yōu)秀共青團員稱號。中心領(lǐng)導(dǎo)借此契機，大力宣傳陳晶同志勤奮自學(xué)、刻苦鉆研的先進事跡，在中心召開的“讀書創(chuàng)新、溝通無限，信息中心‘五？四’交流會”上，中心領(lǐng)導(dǎo)對她進行了表彰通報，并頒發(fā)了獎品。
企業(yè)的管理就是對人的管理，人是企業(yè)的第一要素。能否理解人、關(guān)心人，激發(fā)職工的工作熱情，是實現(xiàn)“四個過渡”的前提。這就對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部提出的更高要求，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常深入基層，了解群眾最關(guān)心的熱點難點問題，化解矛盾。要把管人、管事、管思想統(tǒng)一起來。抓管理從關(guān)心群眾疾苦，為群眾辦實事入手，化解由工作、生活等問題帶來的思想上的矛盾，理順情緒。做到“四個到場”，即：婚喪事要到場，職工病重要到場，家庭糾紛要到場，節(jié)日慰問要到場。20xx年，中心領(lǐng)導(dǎo)走訪慰問、參加婚喪喜事50多人次，找職工談心70多人次，解決職工思想問題20余個，使廣大職工心情舒暢，思想穩(wěn)定。
我們知道市場的競爭，就是人才的競爭，誰掌握了人才誰就掌握了市場。在人才的使用上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要胸襟寬闊，不拘文憑、不拘年齡，只要是企業(yè)需要的，就大膽的使用。在使用過程中，要使人盡其所長。我們選用一個人，主要是使他發(fā)揮自己的優(yōu)點；至于他的缺點，只要不影響到工作，不影響到別人發(fā)揮積極性，就不發(fā)求之過嚴。一個人的優(yōu)點和缺點是相對的，是發(fā)展變化的。這就是說，一個人的優(yōu)點和缺點，要發(fā)生作用，必須具備一定的條件。企業(yè)的管理組織的宗旨是要創(chuàng)造條件，發(fā)揮各級管理人員的優(yōu)點，并盡可能地抑制其缺點。我們經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)，由于用人不當(dāng)，把那些只會說而不會做的人提拔到重要的管理職務(wù)上，造成企業(yè)內(nèi)真正能干的人不安心工作，失去了工作的主動性、創(chuàng)造性和積極性，甚至紛紛要求離職。長此以往，會毀掉企業(yè)的靈魂和活力。對那些只會奉承阿臾，但又無實際工作能力的人。對那些只會吹牛說謊，誹謗別人的人。企業(yè)應(yīng)該防范，如果企業(yè)縱容這種人，就等于堵塞了企業(yè)進一步發(fā)展的通道。
按勞取酬，易崗易薪，是新形勢下新的新酬制度，它對激發(fā)職工的工作熱情，調(diào)動職工生產(chǎn)積極性具有深遠意義，有利于形成人與人，崗與崗之間良性的競爭機制。對此，我們結(jié)合實際，在中心內(nèi)部實行了聘任制度，為職工搭建一個展示自己的平臺。讓那些技術(shù)水平高，有實際經(jīng)驗的技術(shù)人員脫穎而出，聘其到工程師崗位上，和其他工程師享有同等待遇，使他們深感組織對他們的信任與關(guān)懷，激發(fā)了他們的工作熱情。如職工李國友，過去是技校畢業(yè)，文憑底，晉中級職稱沒有希望。但他以頑強的毅力堅持自學(xué)，刻苦鉆研技術(shù)，讀上千本業(yè)務(wù)書籍，練就了一身過硬的本領(lǐng)，被評為局自學(xué)成材標(biāo)兵。他是中心的技術(shù)骨干，業(yè)務(wù)上的尖子，他的先進事跡曾感動過許許多多的后來到中心的年輕知識分子。20xx月7月他同中心另外兩名同志一起被聘為中心的工程師。
要定期或不定期的獎勵那些主動工作和認真負責(zé)的職工和管理人員，從而激發(fā)他們的責(zé)任心和成就感。職工和管理人員的工作應(yīng)該是主動和認真負責(zé)的，而不是像機器那樣只是聽人使喚。越是高級的和高層次的管理人員，越應(yīng)該有認真負責(zé)的工作態(tài)度和高尚的管理道德。那些旨在滿足達到低水平目標(biāo)的經(jīng)理和管理人員，那些屢犯錯誤、消極疲沓的管理人員必須撒換職務(wù)，他必須離職，或者免職。當(dāng)然，這種懲處并不是意味著不允許犯錯誤；并不等于說：凡是犯了錯誤的，都要予以懲罰。實際上對于有上進心的人來說，失敗乃是成功之母。許多公司優(yōu)秀的經(jīng)理和其他管理人員的優(yōu)點并不是他們沒犯過錯誤，而在于他們?yōu)榱藙?chuàng)新而犯錯誤的；因此他們犯錯誤的次數(shù)越多所積累的經(jīng)驗越豐富，而他們繼創(chuàng)新的可能性就越大。相反的，應(yīng)主張把那些雖未犯錯誤、但工作平庸、毫無上進心的人，從較高領(lǐng)導(dǎo)職位上調(diào)離出去。重要的問題不是犯錯誤，而是管理人員的責(zé)任心，看他是否盡到了自己的工作本份。要充分發(fā)揮職工和管理人員的積極性，必須對職工和管理人員的工作作出合理的、公正的評價。正確地評價他們的工作，估計他們的責(zé)任心，是對他們進行獎懲的基礎(chǔ)也是提升或調(diào)離他們的職務(wù)的依據(jù)。
以上是建立激勵機制的一些基本方法，隨著企業(yè)大發(fā)展和形勢的變化，對我們會提出更高的要求，這就要求我們不斷探索新的途徑，為實現(xiàn)“四個過渡”和創(chuàng)建“百年油田”做出新貢獻。
企業(yè)激勵機制方案篇三
隨著中國加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟一體化進程的加快，人力資源管理在民營企業(yè)管理中的地位和作用日益增強，而采用員工激勵機制提高企業(yè)核心競爭力已成為當(dāng)今企業(yè)的必要選擇。通過研究分析企業(yè)員工激勵及激勵機制，可以了解民營企業(yè)的激勵機制如何隨著經(jīng)營環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，進而依據(jù)激勵理論分析民營企業(yè)現(xiàn)行激勵機制存在的問題，指出了其原因所在，并明確了其調(diào)整策略。
二、調(diào)查方式。
問卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查。
三、調(diào)查對象。
汾陽市部分民營企業(yè)員工。
四、存在問題。
通過對民營企業(yè)員工的訪談?wù){(diào)查的情況來看，民營企業(yè)現(xiàn)有激勵機制是比較差的，體現(xiàn)在重點不突出、對象不明確(如對不同層次員工的激勵)、沒有一定的力度，是一套單一化的激勵機制。民營企業(yè)更重視現(xiàn)實利益而忽視長遠利益，在經(jīng)營政策和策略上，員工基本沒有參與企業(yè)決策的權(quán)利。民營企業(yè)主的家族意識濃厚，與員工的溝通較少?！凹姨煜隆?、“家族制度”管理的民營企業(yè)，由于職責(zé)不分明，做事互相牽制，人才有職無權(quán)或職權(quán)皆無，稍有舉動就會涉及企業(yè)主家族內(nèi)人的利益，因而無法展開工作；對諸如員工的培養(yǎng)訓(xùn)練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵機制不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對過激勵機制存在主要問題分析我總結(jié)出民營企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問題有如下幾點：
1.激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵在被調(diào)查的企業(yè)當(dāng)中，有的主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的民營企業(yè)以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。從調(diào)查來看，民營企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵——主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
2.激勵措施針對性不強在訪談?wù){(diào)查中，民營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調(diào)查研究，沒有真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。從調(diào)查分析中可見，激勵空擋現(xiàn)象和激勵措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。
3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡一段時間內(nèi)，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。從現(xiàn)狀調(diào)查分析來看，員工對物質(zhì)激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制沒有關(guān)系，與各種激勵機制的`不配套和不平衡沒有關(guān)系。一些企業(yè)以物質(zhì)獎勵代替一切，個別經(jīng)營者甚至舉起百元券說：“只要有它，就好說?！焙鲆暳藢T工精神和情感的交流，致使干群關(guān)系日漸疏遠，甚至緊張。
五、調(diào)查基本結(jié)論。
從員工問卷調(diào)查結(jié)果可以看出，員工滿意度較低的是工作回報與工作條件這兩項。當(dāng)然員工還對其他項中的某些因素不滿意。那么，在前面的調(diào)查中員工對工作回報和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。而經(jīng)過滿意度調(diào)查后，在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出民營企業(yè)潛在的員工激勵機制問題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度(長期效應(yīng))、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級支持、同事間競爭(公平感)、參與企業(yè)決策、有機會提出意見和建議、溝通，其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通，從根本上說這也屬于激勵方面的問題。在本文前面對激勵理論的評述中曾指出：不同職業(yè)和不同階層的人，對保健因素與激勵因素的反應(yīng)是不同的。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。屬于激勵因素的有工作有挑戰(zhàn)性、晉升、成就需要、參與企業(yè)決策等。
實踐證明，保健因素中的工作報酬這一因素是跨越二者之間的，即一部分是基本的生存條件，另一部分起到激勵作用，推動人們更好的工作。對有些員工來說，高度的工作滿意(即激勵方面的因素)未必就一定會產(chǎn)生巨大的激勵作用；而有關(guān)工作環(huán)境、工作回報的因素(保健因素)則可能會產(chǎn)生有效的激勵作用。
企業(yè)激勵機制方案篇四
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化能很大程度地影響和推動人力資源管理，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。一個企業(yè)的文化，尤其是鮮明的企業(yè)文化，會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式，注重企業(yè)文化的建設(shè)，可以使員工具有共同的價值觀念，對企業(yè)產(chǎn)生認同感。通過企業(yè)文化可以引導(dǎo)、調(diào)控和凝聚員工的積極性、創(chuàng)造性，使人性、人的價值、人的自我實現(xiàn)和全面發(fā)展在企業(yè)管理中真正得到高度體現(xiàn)，這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不竭的力量源泉。
建立企業(yè)文化應(yīng)從如下方面著手：一是培養(yǎng)具有個性特色的企業(yè)精神，尤其是企業(yè)家精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對廣大員工有導(dǎo)向、凝聚和激勵的作用。二是建立新型的企業(yè)價值觀。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，不同的價值觀會導(dǎo)致不同的經(jīng)營理念，而采取不同的管理模式，也直接支配和影響企業(yè)的行為。三是實施科教興企的戰(zhàn)略。企業(yè)文化實質(zhì)是經(jīng)濟文化，科教興企有利于員工文化素質(zhì)的提高，有利于企業(yè)形成良好的科技文化氛圍。四是構(gòu)建管理文化。企業(yè)文化本身是一種高超的管理方式，企業(yè)管理應(yīng)把自覺素質(zhì)、人的精神、群體共識放在管理諸要素的首位，通過文化環(huán)境的感染、誘導(dǎo)和約束等方式去激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。
除此之外，激勵方式還應(yīng)因人而異。因為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。因此，對于不同人員的激勵應(yīng)有所差別，這樣才能實現(xiàn)各取所需，達到提高職工積極性、創(chuàng)造性，吸引人才、留住人才，及企業(yè)長遠發(fā)展的目的。
企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵機制，而且在制定激勵機制時，一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定。在文化方面，有較高學(xué)歷的人與一般職工的需求相差很大。一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既有物質(zhì)利益方面的，也看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，一般來說，高學(xué)歷人才的需求偏重于能晉升、有挑戰(zhàn)性的工作、長遠的發(fā)展等精神方面的追求。
以新浪網(wǎng)為例，其員工中有80%～90%是大學(xué)畢業(yè)，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經(jīng)濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業(yè)把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。而學(xué)歷相對較低的一般職工則偏重于物質(zhì)方面的鼓勵或短期的利益，更注重的是基本需求的滿足。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此，企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
獎勵固然是為了激發(fā)積極性，懲罰是對錯誤的糾正，最終目的也是為了達到激發(fā)管理人員的積極性的目的。為了使激勵機制貫穿于管理工作的始終，具有有效性、持續(xù)性和穩(wěn)定性，必須嚴格地實行獎懲制度，做到獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。獎懲制度的立足點是要發(fā)揮和激發(fā)管理人員的積極性，兩種手段，性質(zhì)不同，但效果是一樣的。獎勵是對人們良好行為和成果的認可和肯定，促使員工將這種行為保持和增強，加快人的自我發(fā)展和完善，為企業(yè)創(chuàng)造更大效益。而懲罰則是對員工的不良或不正確行為的一種否定，懲罰可以使員工改弦更張，不重蹈覆轍，并通過警戒受罰者而教育其他員工，起到約束和限制的作用。所以獎懲必須兼?zhèn)?，二者效?yīng)互補，相輔相成，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響激勵的效果，這是有些企業(yè)激勵機制的一個誤區(qū)。
激勵的方式多種多樣，關(guān)鍵是要采用適合本企業(yè)情況和特色的方式，選擇有效的激勵理論，并分析員工的基本需求，多方兼顧，確定激勵因素，對癥下藥，制定出科學(xué)合理的激勵方案，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。
薪酬是對企業(yè)當(dāng)前管理的有效工具，員工薪酬的提高，能對員工產(chǎn)生很強的激勵效應(yīng)，是卓有成效的激勵手段之一，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用的最為普遍的一種激勵模式。薪酬收入是員工工作業(yè)績的顯示器，它反映了員工的專業(yè)水平和工作能力，表明了員工在企業(yè)組織中的相對地位和作用。企業(yè)根據(jù)自身的實力和實際條件，應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評價標(biāo)準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則，薪酬激勵比起其他激勵方式應(yīng)具有很強的靈活性和針對性，也應(yīng)具有更加明顯的差異性。
但是員工的薪酬需要拉開檔次又不能相差太懸殊。寶雞峽工程局在制定薪酬結(jié)構(gòu)時，充分發(fā)揮薪酬的職能，摒棄原來的等級薪酬、年限薪酬或固定薪酬，實行差別薪酬與獎勵薪酬相結(jié)合的浮動薪酬結(jié)構(gòu)，職工薪酬視年終效益而定，與職工績效掛鉤，最大程度上發(fā)揮了薪酬的激勵作用，是值得中小型企業(yè)效仿和推廣的薪酬設(shè)計。
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是激勵人才的一種重要的手段，而職位和晉升就是使員工在工作中得到滿足的一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)應(yīng)引入職位激勵機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人制度，對工作中成績突出的員工應(yīng)從重獎勵、從快提拔，為優(yōu)秀員工開辟“快車道”，做到人盡其才、才盡其用。這樣就可以使提升的職工產(chǎn)生強烈的成就感和責(zé)任感，為其他職工樹立更遠大的進取目標(biāo)，更使各部門、各階層產(chǎn)生危機感，從而激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。寶雞峽工程局在一些部門，嘗試由副職主持部門工作，并享受正職待遇、項目經(jīng)理無條件競爭等方法，大膽啟用年輕人才，鍛煉培養(yǎng)后備管理人員，做到了人盡其才，才盡其用。
物質(zhì)形式的激勵可以提高員工的工作責(zé)任感。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，在實踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了企業(yè)發(fā)展的契機。因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法。例如美國ibm公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。
從心理學(xué)家馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當(dāng)勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。教育是最大的福利，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，在物質(zhì)利益基本滿足，要面對重組改制、下崗分流的今天，與物質(zhì)獎勵相比，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式來作為應(yīng)得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。如今，不但人們對培訓(xùn)的重視程度日益提高，企業(yè)也逐漸認識到，為績效優(yōu)良的成員或團隊提供進修和培訓(xùn)的機會，是一種有效的激勵方式，并被員工和企業(yè)普遍接受。
培訓(xùn)是一種隱性獎勵，是物質(zhì)激勵和精神激勵的有機結(jié)合，可以說，培訓(xùn)已成為最大的獎勵。通過進修或培訓(xùn)，績效優(yōu)良的成員和團隊可以學(xué)習(xí)到新的觀念與技能，同時企業(yè)也可因此獲得更大的利益，因為成員能力的提升會反映在企業(yè)的業(yè)績增長上?；诖?，一方面企業(yè)要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。給員工“充電”的機會，會使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的，在企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往都希望盡早將所學(xué)的知識、技能運用到實際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。
調(diào)查顯示，員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。工作激勵，就是盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作，以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。
參與激勵，目的就是讓員工對企業(yè)形成歸屬感、認同感和團隊感，使員工發(fā)揮積極性，具有“主人翁”精神，全身心投入到工作中。著名的霍桑實驗證明，人是“社會人”，是復(fù)雜的社會關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關(guān)系。以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經(jīng)濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。
管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用科學(xué)的手段，靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性。因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，堅持公正、公平、公開的原則，改變思維模式，順應(yīng)競爭態(tài)勢，靈活善變，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的多樣的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
企業(yè)激勵機制方案篇五
在任何一個企業(yè)里，事業(yè)的發(fā)展離不開團隊的努力打拼，而在一個優(yōu)秀的、有凝聚力的團隊里，需要有一個業(yè)務(wù)骨干來帶領(lǐng)整個團隊。團隊骨干是一號的執(zhí)行者、眾下屬的統(tǒng)領(lǐng)者，還是團隊業(yè)務(wù)中的骨干力量?？梢妶F隊發(fā)展的好壞、優(yōu)劣，團隊骨干起關(guān)鍵性作用。
很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象：很多業(yè)務(wù)骨干往往是越能干、承擔(dān)的任務(wù)就越多，指標(biāo)層層加碼，去年超額完成，今年繼續(xù)提高指標(biāo)，結(jié)果經(jīng)常是由于任務(wù)難度大，工作量大，讓快牛不堪重負，沒有喘息機會。相反，能力小的慢牛任務(wù)相對較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎的情況，錯的多罰的多，快牛們干的多，犯錯幾率就多，多做多錯，少做少錯，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。
古人云：“賞一人而萬人悅之，賞之?！比司圬斁?，人散財散，穩(wěn)定了骨干員工，就是穩(wěn)定了財富，穩(wěn)定了企業(yè)，激勵就會強化和鼓勵企業(yè)的持續(xù)高績效。
對業(yè)務(wù)骨干的激勵種類繁多，可以從3個方面入手，極大地提高業(yè)務(wù)骨干的滿意度：一是薪酬激勵，二是目標(biāo)激勵，三是發(fā)展激勵。薪酬激勵是業(yè)務(wù)骨干安身立命的基礎(chǔ)，目標(biāo)激勵給人工作動力，促使其不斷超越，而發(fā)展激勵是根本，讓員工實現(xiàn)自身價值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的`。通過這樣的激勵，既能滿足員工現(xiàn)實需求，又能兼顧其未來發(fā)展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優(yōu)秀的人才越干越有勁。
1.薪酬激勵。
薪酬激勵作用是無需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟不很發(fā)達的現(xiàn)實情況下更具有不可替代的作用，同時，也是個人尊嚴和社會地位的象征。薪酬激勵要體現(xiàn)崗位價值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。
業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應(yīng)該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。
實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進行評估排序，薪酬按照排序結(jié)果進行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。
職位價值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會認識到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。
當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門來進行，還要參考市場水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進行市場薪酬調(diào)查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進來。
2.目標(biāo)激勵。
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個業(yè)務(wù)骨干設(shè)計相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的奮斗目標(biāo)，他們就會朝這個方向努力，從而實現(xiàn)自我超越和自我管理。
目標(biāo)管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設(shè)計，根據(jù)目標(biāo)完成情況進行考核，考核結(jié)果與浮動薪酬和獎金實行聯(lián)動，多勞多得，少勞少得，付出與回報真正成正比，薪酬就會根據(jù)人員的實際貢獻拉開差距。這樣設(shè)計，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。
這樣通過獎優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會迅速改變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標(biāo)準必須是公平的和客觀的。通過目標(biāo)和考核設(shè)計，把組織目標(biāo)貫穿于每一個人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚鞭自奮蹄”。
3.發(fā)展激勵。
激勵要因人而異，因時而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強的個人成就感，對自身的價值實現(xiàn)非常看中。而薪酬增加到一定高度，就會出現(xiàn)激勵弱化現(xiàn)象，無法進一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對很多我國企業(yè)來說，這一高度還遠未達到。
這時，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個體不同和具體要求，設(shè)計有針對性的激勵方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機會、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實現(xiàn)自身價值。
當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準和要求，要與價值、貢獻等直接掛鉤，同時保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。
企業(yè)激勵機制方案篇六
如果一次培訓(xùn)，講師是組織者定的，話題是組織者定的，學(xué)員就是被動來聽的份，講師其實沒有多少自豪感，反而可能會覺得浪費時間，是攤派任務(wù)。
如果換個做法，在選定話題下，由學(xué)員來投票他們希望哪位管理者來上課，由“民意”最高者獲得授課資格。如此之后，再由組織者向講師發(fā)出邀請，講師豈不會更“士為知己者死”？其實培訓(xùn)組織者一般都會選擇公司很牛的人來講課，但這是組織者自己的意愿。
如果巧妙地轉(zhuǎn)換一下，換成幾十位、上百位學(xué)員的意愿，那豈不是更有吸引力？類似的結(jié)果，但傳遞的方式不同，講師的感受迥然不同。
2、用包裝明星的思路包裝講師。
每一次課程培訓(xùn)，講師都要有全方位的曝光。不單是為了宣傳講師本人，更是為了讓學(xué)員對課程有更多的期待，對講師的授課更有信心。如果條件允許，每位講師都要有一張自己專屬的宣傳海報，邀請公司內(nèi)的攝影高手，拍出老師的神韻來。
同時，不遺余力地在公司各處做宣傳。人都是社會動物，當(dāng)他的作品（課程）在公眾下曝光時，他會更加愛惜自己的羽毛。
3、要為講師打造一種職業(yè)感。
一個講師，如果穿著很隨意的上課，會讓學(xué)員有一種不受重視的感覺，這是人的本性。很多公司都提倡穿著隨意的文化，但是講師不能這樣。在我們的管理實踐中，我們一直堅持要為講師定制統(tǒng)一的襯衣，統(tǒng)一的胸牌，統(tǒng)一的教學(xué)用具（翻頁筆、簽字筆、優(yōu)盤等）。
當(dāng)公司內(nèi)的干部以職業(yè)講師的形象站在講臺時，他自己會有很職業(yè)感，會更加覺得講臺的神圣。同時，學(xué)員也容易端正自己的學(xué)習(xí)態(tài)度，用學(xué)員的心態(tài)看待老師。
4、學(xué)員是講師最好的介紹嘉賓。
每次課程，我們都要求培訓(xùn)組織者退到幕后，讓學(xué)員（通常是班委）來做主持人介紹并請出講師。同時，我們要求每個班請出講師的儀式都要不一樣。學(xué)員們是很有創(chuàng)造力的，他們會去收集講師的很多背景信息，甚至是講師自己都沒注意到的內(nèi)容。
5、不一樣的教師節(jié)傳遞不一樣的祝福。
教師節(jié)要對講師表示點什么？這個做出彩可不容易。送賀卡？寫感謝信？請吃飯？這樣都不“錯”，但不好玩。今年，我們大膽地做了一個新嘗試——送花，互聯(lián)網(wǎng)思維的送花。北京地區(qū)講師較多，我們選擇了一家線下的供應(yīng)商，可以談到更好的價格。外地講師比較分散，選擇了一家線上的供應(yīng)商。選花容易，送花難。
我們最大的改變，是不讓快遞人員送，而是由北京和外地的學(xué)員代表來送。我們找了近百位學(xué)員，分別給近百位講師送花。因為是曾經(jīng)的師生，所以送花這件事兒就變得很有意義。
講師高興，學(xué)員也很有榮譽感。事情到這還沒完，我們在鮮花上的賀卡也做了點小創(chuàng)意。講師翻開賀卡，里面只留了一個二維碼。講師掃碼就能看到為這個講師專門定制的一張電子賀卡。如此一來，講師就已經(jīng)不僅僅是驚喜這么簡單了。講師們紛紛在微信朋友圈曬自己收到的花，收到的電子賀卡，表達對學(xué)院的感謝。讓講師有值得炫耀的禮物，比什么都來得重要！
6、用體驗代替禮品來激勵講師。
以往的培訓(xùn)，組織者都會為講師準備一份小禮物，或者是直接給講師課酬。問題是，無論你送什么東西，講師都有可能不滿意或不需要。直接發(fā)錢，講師也未必把這點錢看的`有多重。所以，我們要為老師回饋的是一種有意義的體驗，這種體驗的價值遠超一份實物。比如送老師兩張話劇票、兩張足療圈，或者是一次家庭深度保潔服務(wù)，全家溫泉套票等等。
如果你打開思路，你會發(fā)現(xiàn)其實我們可以為講師做很多事情。通常來說講師的工作生活節(jié)奏都很緊張，我們給講師一次平常少有的體驗，他會念叨很久很久。
7、給講師真正的評價人才的權(quán)利。
很多企業(yè)也讓講師評價學(xué)員，但還停留在評價課堂表現(xiàn)、評價作業(yè)的層面。其實，很多講師在乎的是能在公司的人才管理中發(fā)出自己的聲音。因為在專業(yè)領(lǐng)域表現(xiàn)優(yōu)異，所以被選為講師。也因此，由講師來評價學(xué)員，是有一定客觀依據(jù)的。通常的人才評價，是直接上級和hr部門的意見，但是如果我們讓講師也參與進來，公司將收獲更加全面的、真正的360度人才評價意見。當(dāng)講師站在人才評價、人才選拔的角度來備課、講課，你會發(fā)現(xiàn)他的整個投入度都很不一樣了。這就是使命感的力量。
講師激勵這件事兒，其實和企業(yè)里面其他的管理工作都是類似的。流程性的、例行性的工作大家都會做，區(qū)別就在于我們是否真的用了心，是否能強迫自己去站在對方的立場考慮問題，是否能強迫自己不斷創(chuàng)新給對方創(chuàng)造驚喜。
企業(yè)激勵機制方案篇七
湘村發(fā)現(xiàn)管理有限公司副總經(jīng)理范智偉如何杜絕員工遲到早退，讓他們在生意繁忙時能主動加班?我在這方面也動了不少腦筋。現(xiàn)在我們店里實行了一項新制度：高額全勤獎。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計算，前廳員工按照27天計算，如果員工有遲到、早退或請假的情況，那么他當(dāng)月就拿不到這400元的全勤獎。400元對于基層員工來說并不是個小數(shù)目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。
1張服務(wù)卡=10元錢
分享人天天漁港餐廳執(zhí)行總經(jīng)理錢江軍
說到留人問題，我深有感觸，我曾在一個月內(nèi)收到過十多封辭職信，逼得我沒辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過加工資來安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見，也要求加薪。久而久之，就會養(yǎng)成一種壞風(fēng)氣：員工用辭職的方法來“要挾”管理層為他們無休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問題，關(guān)鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據(jù)可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務(wù)卡績效工資制”。即：實際工資=績效工資+開瓶費+全勤獎?？冃ЧべY：客人落座后，服務(wù)員會遞上兩張服務(wù)卡，就餐結(jié)束后，客人將服務(wù)卡按照就餐的滿意度返還給服務(wù)員，如：非常滿意，則返還兩張;服務(wù)一般，則返還一張;不滿意，則一張都不返還。每天收餐后，服務(wù)員將自己當(dāng)天收到的服務(wù)卡上交給專人統(tǒng)計，總數(shù)填寫在辦公室外的公示表上，月底計算每個人當(dāng)月得到服務(wù)卡的數(shù)量，按照每張卡10元折算成相應(yīng)的金額，這就是該員工當(dāng)月的績效工資。實行這個制度之后，前廳工資的發(fā)放有據(jù)可依了，也不會有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：員工一改往日懈怠的工作態(tài)度，客人進門都會主動迎上去。
問：取消底薪會不會使員工因為工資不穩(wěn)定而流失?錢江軍回復(fù)：表面上看來我們的員工收入不穩(wěn)定，容易造成人員流失，但實際上，酒店推行這個工資制度之后，員工的流動量大大減少了，現(xiàn)在每個月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到20xx元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質(zhì)量、服務(wù)員能積極主動地工作，酒店的生意會越來越好，他們的工資自然越來越高?，F(xiàn)在酒店的員工覺得這樣的工資計算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。
李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結(jié)束后忘記將服務(wù)卡還給服務(wù)員怎么辦?錢江軍回復(fù)：服務(wù)員在顧客就餐結(jié)束準備買單時，會向顧客詢問就餐情況，并請顧客根據(jù)就餐的滿意度返還服務(wù)卡，這樣就不會出現(xiàn)因顧客忘記還卡而造成服務(wù)員損失服務(wù)費的情況了。李建輝：每張卡=10元錢，如何保證服務(wù)員不會為了多賺服務(wù)費私自將卡扣留，不交給顧客呢?錢江軍回復(fù)：每天的就餐時間，都會有領(lǐng)班、前廳經(jīng)理和包房經(jīng)理在大廳和包間巡視、監(jiān)督，以保證服務(wù)員能夠按照規(guī)定將服務(wù)卡交給客人。
讓員工參與制度的制定
不再害怕執(zhí)行難
分享人農(nóng)門陣餐飲(連鎖)管理有限公司副總經(jīng)理丁海華
定制度不難，難在執(zhí)行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發(fā)放給員工，讓員工將自己認為無法做到的條款去掉，再添加一些根據(jù)自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會上公布，讓員工逐條舉手表決，通過率在2/3以上的`條款予以保留。保留下來的制度在酒店有一個月的試運行期，在運行期間根據(jù)實際執(zhí)行情況予以調(diào)整。調(diào)整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個：
是員工參與制度增刪，他們就要用心體會每條制度的內(nèi)容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個很好的自我培訓(xùn)過程。
是提高執(zhí)行制度的自覺性：制度是我自己制定的，我當(dāng)然有義務(wù)將其執(zhí)行好。
是能夠讓員工有主人翁意識，當(dāng)?shù)昀飦砹诵聠T工之后，那些參與制定制度的老員工會主動為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法，比酒店統(tǒng)一培訓(xùn)的效果更好。
農(nóng)門陣餐廳服務(wù)員付志銀：我來酒店后參與過“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對于我們員工來說，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實際情況，我們執(zhí)行起來也很順暢，再說了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現(xiàn)在幾乎看不到因為違反制度而被扣罰的情況了。舉一個最簡單的例子，以前我們這些前廳的服務(wù)員經(jīng)常因為著裝不整齊而被批評，后來酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復(fù)的領(lǐng)巾、員工牌都去掉，改穿簡潔利落的制服，每人佩戴一個微笑標(biāo)牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動提出上班要化一點淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會覺得舒服。另外，制定制度對我們來說也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺。
問：讓員工自己定制度，他們會不會將制度定得非常寬松?這樣的制度還有意義嗎?丁海華回復(fù)：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個機會，在制定每條制度的時候都經(jīng)過充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會略微寬松，但并不會對酒店的運行造成不良影響。其次，這也是一個制度形成的過程。制度剛剛成形之時，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當(dāng)所有的員工都適應(yīng)了新制度、能夠很好地遵守時，我們再通過員工大會舉手表決，將制度適當(dāng)緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達到管理者制定制度所要達到的目標(biāo)。
20xx年2月份我們酒店成立了一個員工管委會，管委會的7名成員都是員工們自己通過投票選出的“貼心人”，他們分別擔(dān)任會長、副會長、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學(xué)習(xí)委員、文娛委員。我們管委會有一個“家人基金”，由專人負責(zé)管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經(jīng)過店長簽字同意?；鸬膩碓从校壕频曩u廢品得來的錢、開瓶費總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個基金里的錢主要有三項用途：
1、為員工舉辦活動。
2、為員工們添置醫(yī)藥箱。
3、組建員工圖書室，購入大量勵志書籍及小說。
管委會的職能有三個方面：
一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需o型血。管委會得知后，號召大家到醫(yī)院為老人獻血，員工們都積極響應(yīng)，幾乎所有血型相符的員工都來報名參加。
二是幫助管理層收集員工的意見或建議。過去管理層很難聽到一線員工的真實想法，因為員工會礙于上級的威嚴而不敢提出，造成很多問題無法得到及時解決。而管委會的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會長將收集上來的意見整理登記，并及時通過電子郵件的形式發(fā)送給店長。例如：一次有個包廂的客人跑單，經(jīng)理調(diào)查后認為，顧客跑單是因為包廂服務(wù)員離崗時沒有交接妥當(dāng)，于是讓她承擔(dān)了該單消費的四百多元。這名服務(wù)員一個月的工資只有一千多元，她覺得處罰過重，于是將心中的委屈告訴了管委會，經(jīng)過管委會的協(xié)調(diào)，最終只按照成本價對她進行了扣罰。
三是對新員工進行企業(yè)文化的培訓(xùn)和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。例如：每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，并為當(dāng)月過生日的員工送上禮物。
股份制
讓員工不想跳槽分享人龔得包(連鎖)餐廳董事長龔勁龍我們店的規(guī)模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點的店就是前廳經(jīng)理兼店長，小一點的店就取消前廳經(jīng)理這個崗位，由廚師長兼店長，這樣一來，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營下去的關(guān)鍵。我采用的方法是股份制。
股份分配比例：每個店除了我占有60%的絕對股權(quán)外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%，店長的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。
參股形式：
1、店長：現(xiàn)在我每開一家新店，都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長，如果這個選拔出來的店長沒有股份，我會給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購買店里的股份。
2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現(xiàn)良好，都有資格申請入股，入股方式是購買股份。每股的價錢，按照員工所在店面的投資總額進行折算。分紅形式：入股之后，盈利單店每個季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔(dān)任何經(jīng)濟損失;如果員工離開酒店，他手上的股份只能轉(zhuǎn)讓給我。
我的這幾家分店，從表面上看，店長都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實際上，各個店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對股權(quán)，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會輕易地辭職。
龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武：
我從20xx年龔得包第一家店開業(yè)時就跟在龔總身邊了，當(dāng)時我還是一個打荷的小工。20xx年龔總籌備龔得包的第一家分店，號召大家入股，那時我已經(jīng)做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬多元的價格購買了紫薇店10%的股份，直到現(xiàn)在，每次籌備新店我都會考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來都沒有想過去更大的酒店發(fā)展，不僅是因為每個季度數(shù)額可觀的分紅，更是因為，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬?，讓我有了一種為自己干事業(yè)的感覺，這種感覺使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開始，一點點做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來都很認真，每次我找店里的小工談心，問到他們對未來的打算時，他們都會告訴我，他們要努力攢錢，成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。
招湘西妹子
此次考察過程中，團員們紛紛被新烏龍山寨服務(wù)員工作時飽滿的熱情和驚人的執(zhí)行力所震撼，問其原因，彭總監(jiān)說：“我們做特色酒店，招特色人才”。傳菜員工多是湘西來的阿姨新烏龍山寨董事長張佳女士為考察團獻上一支富有湘西風(fēng)情的舞蹈。
分享人新烏龍山寨出品總監(jiān)彭愛民
新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務(wù)員全是土生土長的湘西人。其它酒店的服務(wù)員多數(shù)是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務(wù)員有一半都是大媽，她們身穿湘西的民族服裝，看起來非常有民族風(fēng)情。與普通服務(wù)員相比，湘西服務(wù)員的優(yōu)點很多：
優(yōu)點1：唱著山歌快樂工作。湘西人能歌善舞，顧客進門唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會根據(jù)場景即興發(fā)揮，不忙的時候服務(wù)員間互相對歌，這些山歌曲調(diào)快樂婉轉(zhuǎn)，有很好的減壓效果，使她們在工作中能時刻保持快樂的心情。
優(yōu)點2：工作勤快不計較工資。湘西地區(qū)經(jīng)濟相對落后，這些湘西來的服務(wù)員非常吃苦耐勞，我們開出的工資雖然處于中等水平，但比她們在家務(wù)農(nóng)的收入要高很多，所以她們對這份工作非常珍惜，不會像其它酒店的員工那樣干起活來挑肥揀瘦。
優(yōu)點3：不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉(xiāng)，她們上班說普通話，下班就用家鄉(xiāng)話交流，使員工感覺如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長沙是獨一無二的，員工們來到酒店之后都不愿意離開，所以我們并不擔(dān)心她們會跳槽。
企業(yè)激勵機制方案篇八
1.1顯性激勵不足
電力企業(yè)經(jīng)營者的薪酬制度基本上是計劃經(jīng)濟制度下工資制度的延續(xù)，薪酬水平與其貢獻、承擔(dān)風(fēng)險不符合，未能形成科學(xué)合理的經(jīng)營者報酬制度和收入保障機制。雖然已經(jīng)開始有部分電力企業(yè)實行年薪制和股票期權(quán)制度，但總的來看，電力企業(yè)經(jīng)營者激勵制度仍然與企業(yè)改革和發(fā)展要求相脫節(jié)，對經(jīng)營管理者的激勵不足以及淡化個人物質(zhì)利益，極大的挫傷了他們經(jīng)營企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。
當(dāng)前經(jīng)營者薪酬缺乏主要表現(xiàn)在：一是企業(yè)經(jīng)營者薪酬整體水平偏低。中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)(1999)和樊炳清(2014)的研究均表明，我國企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平較低，而且國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬相比較而言更低。二是企業(yè)經(jīng)營者與低層級人員的薪酬差距小。楊河清等(2014)的研究顯示，國企經(jīng)營者平均年薪與一般員工的平均薪酬差距僅為2.52倍。三是國企經(jīng)營者較其他所有制企業(yè)經(jīng)營者的薪酬待遇明顯偏低。2014年非國企經(jīng)營者層與國企經(jīng)營者層薪酬差距為2.1倍。
1.2隱形激勵無效
隨著我國國有電力企業(yè)改革的不斷深入，經(jīng)營者薪酬狀況出現(xiàn)計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟重疊的現(xiàn)象，即國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬狀況既與計劃經(jīng)濟以前的隱性激勵密不可分，也與市場經(jīng)濟下的薪酬激勵有一定的聯(lián)系，因此陷入了雙重的境地。
雖然國有電力企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平相較于其他所有制企業(yè)經(jīng)營者薪酬水平偏低，但是，經(jīng)營者并沒有出現(xiàn)大量流失的狀況，其中一個重要的原因就在于他們擁有較大的控制權(quán)收入?？刂茩?quán)收入來源于經(jīng)營者對企業(yè)的控制而產(chǎn)生的收益，降低了國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵的公開化程度和貨幣化程度。其中，源于企業(yè)控制權(quán)的灰色在職消費問題表現(xiàn)最為明顯。在職消費的內(nèi)容較為廣泛，主要是經(jīng)營者因為任職的原因而引起的各種支出，包括公務(wù)用車、公務(wù)接待、出差、會務(wù)、辦公等費用支出。由于在職消費具有使用目的模糊的特點，使得對在職消費的有效管理是一件十分困難的工作，因而大多國有企業(yè)經(jīng)營者將之作為其低水平薪酬的一個補償性的收入來源。
1.3薪酬結(jié)構(gòu)不合理
第一，目前我國企業(yè)經(jīng)營者薪酬仍較多沿用傳統(tǒng)模式，形式單一。2014年國有企業(yè)對經(jīng)營者采用最多的薪酬模式為：基本工資+獎金/分紅，占被調(diào)查者的75.7%;其次是年薪制，占5.13%;實行股權(quán)制的企業(yè)最少，僅有3.11%;其他形式的占20%。年薪和股權(quán)激勵作為體現(xiàn)經(jīng)營者的`業(yè)績，更好地增強經(jīng)營者的責(zé)任感、激勵強度的工具得到了經(jīng)營者個體的廣泛認同。中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家聯(lián)合會進行的1999年千家企業(yè)經(jīng)營者調(diào)查顯示，企業(yè)家最認同激勵方式是較高年薪，占76.51%，其次是股票期權(quán)，占48.86%。楊河清等(2002)的調(diào)查也支持此結(jié)論，43.3%認為年薪制是最能激勵經(jīng)營者的薪酬方式，32.7%認為是股權(quán)激勵，選擇工資+獎金的僅占9.3%。
第二，缺乏長期激勵。年薪制激勵和股權(quán)型激勵在薪酬激勵機制中屬于中長期激勵，由于與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)，激勵的強度大。有關(guān)研究表明，我國實行年薪制的國有企業(yè)數(shù)量不多，實行股票期權(quán)激勵的更是廖廖無幾。這說明，多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者的薪酬構(gòu)成中固定工資所占比例大，而與其經(jīng)營業(yè)績關(guān)系緊密的浮動薪酬所占比例小。
第三，保障機制不健全。對經(jīng)營者的激勵僅僅局限在經(jīng)營者在位時的薪酬激勵上，往往忽視了經(jīng)營者退位之后的考慮。如退位后獎金，崗位津貼等都沒有了，經(jīng)營者的消費水平下降很多，導(dǎo)致經(jīng)營者為了防備“人走茶涼”的境遇，出現(xiàn)了59歲現(xiàn)象等以及諸如此類的其他腐-敗行為。我們應(yīng)將他們的犯罪原因最終歸結(jié)為個人品質(zhì)，但是經(jīng)營者激勵沒有滿足經(jīng)營者安全需要也是一個外因。
1.4薪酬與業(yè)績關(guān)聯(lián)度不高
作為工作價值、個人素質(zhì)等各因素外顯特征的薪酬理應(yīng)在一定程度上體現(xiàn)工作者的經(jīng)濟與社會貢獻，特別是企業(yè)經(jīng)營者的薪酬要與企業(yè)整體業(yè)績高度相關(guān)才能更好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。諸多證據(jù)都證實了企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平與企業(yè)績效相關(guān)性較差導(dǎo)致了經(jīng)營者的低工作動力、推卸責(zé)任甚至于腐-敗墮落。樊炳清(2014)的研究表明，樣本公司高管人員年度貨幣收入總數(shù)僅占樣本公司實現(xiàn)凈利潤的0.00001%付出了健康和精力、學(xué)識和能力等代價的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只分得了企業(yè)凈盈利的微乎其微的一部分，未免心理失衡，引起經(jīng)營和管理風(fēng)險以及責(zé)任喪失。
業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營者未能獲得合理的薪酬回報，但有些業(yè)績的降低并未導(dǎo)致經(jīng)營者的薪酬縮水。業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營者不一定獲得與之貢獻相符的收入，而效益不佳企業(yè)的經(jīng)營者卻有不少獲得極不相稱的高收入,薪酬的激勵作用必大打折扣"建議通過將企業(yè)業(yè)績狀況與經(jīng)營者薪酬掛鉤起來的手段，形成兩者之間的互動機制，達到良性循環(huán)，創(chuàng)造企業(yè)高效益的目標(biāo)。
2國有電力企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵機制重構(gòu)設(shè)計
要對國有電力企業(yè)經(jīng)營者實施有效的激勵，達到最好的激勵效果，就必須兼顧到對企業(yè)經(jīng)營者的短期激勵、長期激勵以及退位后的養(yǎng)老金問題。因此，應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營者采取多元化的薪酬激勵方案。根據(jù)我國國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬現(xiàn)狀的實踐總結(jié)，針對中國企業(yè)經(jīng)營者對激勵方式的現(xiàn)實選擇，提出以下綜合薪酬激勵模式:薪酬結(jié)構(gòu)=基本年薪+股權(quán)收入+特殊津貼+養(yǎng)老金計劃。
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企業(yè)激勵機制方案篇九
為推進社會主義核心價值體系建設(shè)，引導(dǎo)機關(guān)干部職工自覺“修身律己，做文明人”，全面提升公民文明素質(zhì)和社會文明程度，現(xiàn)結(jié)合審計工作實際，就我局“道德講堂”建設(shè)，制定如下實施方案：
一、指導(dǎo)思想
認真貫徹落實黨的十八大精神，以提升全局干部職工思想道德修養(yǎng)和文明素質(zhì)為核心，以“身邊人講自己事、身邊事教育身邊人”為基本形式，大力倡導(dǎo)“愛國守法、明禮誠信、團結(jié)友善、勤儉自強、敬業(yè)奉獻”等基本道德規(guī)范，推動先進道德理念入腦入心，外化于行，努力使我局道德建設(shè)走在縣級機關(guān)前列。
二、工作目標(biāo)
著力加強全局干部職工社會公德、職業(yè)道德、家庭美德和個人品德建設(shè)，促進干部隊伍整體素質(zhì)的明顯提高，培養(yǎng)和造就政治堅定、品行高尚、務(wù)實創(chuàng)新、勤政廉潔、團結(jié)高效、人民滿意的審計干部隊伍。具體目標(biāo)是：
（一）黨性觀念有新增強。進一步加深全局干部職工對中國特色社會主義理論體系特別是科學(xué)發(fā)展觀和社會主義核心價值體系的理解、把握，使立黨為公、執(zhí)政為民的意識得到明顯增強。
（二）職業(yè)道德有新提高。通過建設(shè)道德講堂進一步樹立機關(guān)干部以人為本、民生為重的理念，牢固確立以愛崗敬業(yè)、誠實守信、辦事公道、服務(wù)群眾、奉獻社會為主要內(nèi)容的職業(yè)道德。
（三）工作作風(fēng)有新突破。把轉(zhuǎn)變機關(guān)作風(fēng)作為建設(shè)“機關(guān)道德講堂”的重要目標(biāo)，努力使行政執(zhí)行力有提升，重點工作、難點工作有突破，機關(guān)評議滿意度有提高。
（四）審計形象有新提升。通過“道德講堂”的有效引導(dǎo)，使遵守社會公德、踐行家庭美德和修養(yǎng)個人品德進一步成為全局干部職工的自覺行動，使“講道德、知榮辱、樹新風(fēng)”越來越成為干部職工的積極追求。
三、主要內(nèi)容
（一）社會公德建設(shè)。以“仁愛”為核心，包括關(guān)愛他人、愛護環(huán)境、奉獻社會等；
（四）個人品德建設(shè)。以“友善”為核心，包括友善互助、正直寬容、明禮守信、熱情誠懇、自強自立等。
四、主要形式
（一）我學(xué)：以看視頻、聽他人講等形式，領(lǐng)悟中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的內(nèi)涵，領(lǐng)悟先進模范人物的優(yōu)秀品質(zhì)和寶貴精神，以觸動靈魂，規(guī)范個人行為。
（二）我講：以自我推薦、自我宣講等形式，講自己和身邊好人的道德故事，傳播道德的力量。
（三）我議：以總結(jié)、點評等形式，評議身邊好人故事，挖掘精神實質(zhì)，不斷升華自身道德境界。
（四）我選：以干部職工評選、宣講等形式，由干部職工評選先進人物并推薦宣講人，自我啟發(fā)，自我教育。
（五）我行：引導(dǎo)干部職工接受優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，認同先進人物的優(yōu)秀品質(zhì)和寶貴精神，內(nèi)化于心，外成于行。
五、工作要求
（一）加強組織領(lǐng)導(dǎo)。局成立“道德講堂”建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由局黨組書記、局長xx同志任組長，各股室負責(zé)人為成員。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，具體負責(zé)定期督促、檢查“道德講堂”建設(shè)工作。
（二）扎實推進實施。動員全體干部職工積極參與“道德講堂”建設(shè)，以“我學(xué)、我講、我議、我選、我行”為主要形式，精心設(shè)計具有自身特色、易于開展的活動載體。發(fā)掘身邊的凡人善舉，鼓勵和引導(dǎo)大家講自己、講他人、講身邊的道德故事。
（三）注重工作實效。要從實際出發(fā)，將“道德講堂”建設(shè)與群眾性精神文明創(chuàng)建活動結(jié)合起來、與創(chuàng)先爭優(yōu)活動結(jié)合起來，與加強機關(guān)作風(fēng)建設(shè)結(jié)合起來，尋找道德建設(shè)與推動工作的結(jié)合點、著力點。依托各類陣地，營造崇德尚善、見賢思齊的良好氛圍。通過提升思想道德境界，煥發(fā)熱情、激發(fā)斗志，提振信心，從而凝心聚力，在推動科學(xué)發(fā)展、促進社會和諧、服務(wù)人民群眾的實踐中勇立新功。
（四）強化檢查考核。定期對“道德講堂”建設(shè)情況進行檢查考核，培育一批“自身素養(yǎng)強、道德素質(zhì)高、文化修養(yǎng)好”的優(yōu)秀機關(guān)工作人員。要建立健全各項激勵機制，將“道德講堂”建設(shè)納入干部職工考核、評先評優(yōu)的內(nèi)容，更好地推進活動有序開展。
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企業(yè)激勵機制方案篇十
為落實xxxxx關(guān)于制定激勵機制的制度，進一步激勵員工的工作熱情，不斷創(chuàng)造良好的工作業(yè)績并獲得相應(yīng)業(yè)績報酬，從而使員工的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。在全車間范圍內(nèi)形成一種“崗位靠競爭、收入評貢獻、多勞多得、能者多得”的工作氛圍，xxxxx車間特制定“員工激勵機制”方案。
以“人性化”管理為指導(dǎo)，以“制度化”管理為基礎(chǔ)，以出色完成本職工作為目標(biāo)，通過行之有效的獎勵機制，使尊章守紀、工作負責(zé)、技術(shù)過硬、態(tài)度端正的職工得到大家的尊重、認可并獲得相應(yīng)的報酬，同時也對違反車間規(guī)章制度，影響工作秩序，危害設(shè)備安全經(jīng)濟運行，給車間造成經(jīng)濟損失和敗壞車間聲譽的員工受到一定處罰，從而使車間廣大員工的積極性和工作熱情得到更為有效的發(fā)揮。
1.激勵機制獎勵獎金組成由車間減員增效獎、車間小指標(biāo)考核金額、員工病事假扣留資金部分、全體員工獎金提留組成。
1.1．全體員工獎金提留說明。
全體員工包括除車間主任、生產(chǎn)主任之外的車間所有人員。（主任、生產(chǎn)主任工資由公司統(tǒng)一管理）。
2.1車間成立激勵機制獎勵獎金管理小組對激勵機制獎勵獎金的提留、分配、結(jié)余情況進行監(jiān)督和管理。
2.1.1激勵機制獎勵獎金的管理設(shè)組長一名，由車間一把手擔(dān)任。
2.1.2激勵機制獎勵獎金統(tǒng)計、分配管理人員兩名，由車間勞資員、車間工會主。
企業(yè)激勵機制方案篇十一
激勵制度指導(dǎo)原則：價值鏈導(dǎo)向，成本、品質(zhì)以及客戶滿意度為結(jié)果的激勵制度。
激勵制度適用范圍：研發(fā)院全體員工。
激勵制度適用周期：20xx年元月1日—20xx年12月31日（項目階段里程碑關(guān)閉點，依據(jù)項目激勵細則可以關(guān)閉的時間節(jié)點）。
1、研發(fā)院組織結(jié)構(gòu)核準下的崗位結(jié)構(gòu)與崗位工作職責(zé)說明。
2、研發(fā)院20xx年度承接項目并上一年度延續(xù)項目具體明細及總量。
3、研發(fā)院單個項目所需要人力資源并推進計劃進度表。
4、研發(fā)院同步需求外部人員引進并過程引進后工作插入計劃表。
5、研發(fā)院對外合作設(shè)計機構(gòu)（研發(fā)、工作室等）計劃并計劃推進表。
6、研發(fā)院與外埠銜接承接設(shè)計產(chǎn)品任務(wù)的計劃并推進表。
7、研發(fā)院現(xiàn)有人力資源在單個項目推進計劃表里的擔(dān)當(dāng)角色與主要考核指標(biāo)。
8、研發(fā)院領(lǐng)導(dǎo)的管理職能與價值鏈獲取的對應(yīng)指標(biāo)建立并獲得核準。
9、財務(wù)參與研發(fā)院激勵制度的具體數(shù)據(jù)預(yù)算核算和實施兌現(xiàn)。
10、研發(fā)院項目進度計劃推進表的第三方監(jiān)督機構(gòu)成立并同步運行。
研發(fā)院20xx年度全體員工薪酬結(jié)構(gòu)并單項定義：
固定工資（月薪）+崗位工資（月薪）+績效工資（日?？荚u）+項目工資（項目階段/里程碑關(guān)閉點）+產(chǎn)品預(yù)期銷量毛利潤分紅（財務(wù)核算并在首批訂單量產(chǎn)后作為關(guān)閉節(jié)點）+追溯性責(zé)任擔(dān)當(dāng)工資（負激勵）。
（1）固定工資：研發(fā)院可以依據(jù)崗位結(jié)構(gòu)在現(xiàn)行月薪或年薪（分解至月薪）的前提下，擬定不同崗位的固定工資。要求做到：按照管理族/（技術(shù)）專業(yè)族/輔助人員不同制定差異化的固定工資；管理崗位的工資不可以和技術(shù)崗位進行比較（研發(fā)院的院級領(lǐng)導(dǎo)除外）；研發(fā)院全體員工自20xx年開始不再以年薪的方式給予核算，而是以價值鏈的導(dǎo)向來進行激勵。（院級領(lǐng)導(dǎo)除外）。
（2）崗位工資：研發(fā)院單純管理崗位或者側(cè)重于管理崗位的人員按照管理級別界定崗位工資，而技術(shù)（專業(yè)）人員的崗位工資則是按照技術(shù)等級以及所在崗位的價值鏈大小或權(quán)衡其在整個項目中（公司研發(fā)實力現(xiàn)狀以及toc狀態(tài)下）的重要性而定（研發(fā)院要出臺具體的崗位工資等級以及等級依據(jù)）。
（3）績效工資（日?？荚u）：主要是針對前兩項（或一項）工資的部分或全部進行的日常關(guān)于影響到研發(fā)院正常運營的所有要素中的重點要素進行考核后得到的績效工資。該項績效工資旨在促進管理人員在管理協(xié)調(diào)中考量員工的工作態(tài)度、配合、溝通、執(zhí)行、學(xué)習(xí)等方面要素。具體指標(biāo)有研發(fā)院自行擬定。
（4）項目工資：是指項目階段顯見成果或里程碑的關(guān)閉節(jié)點給予的激勵，主要目的'在于對參與項目的成員給予上一階段工作的肯定與評價，從而在確保在下一個階段達成或超越項目預(yù)期目標(biāo)。該項目工資的階段性可以參考2015年度研發(fā)院的項目階段性評價考核方式進行，同時建議力求明了簡單且可考量，關(guān)鍵節(jié)點即可，不宜太多。每一個項目階段性成果都能圍繞價值鏈展開評定，以成本和品質(zhì)為最終評價目標(biāo)來進行。具體的項目階段研發(fā)院可以結(jié)合項目單元進行合理的關(guān)鍵點設(shè)置與評價指標(biāo)，但要在立項后項目開始前必須讓項目所有參與人員明確。
（5）產(chǎn)品預(yù)期銷量毛利潤分紅：是指項目立項之初，按照設(shè)定的成本目標(biāo)并在量產(chǎn)之前確認能達成或?qū)嶋H達成的超目標(biāo)成本并整個項目的各項費用抵扣后，按照立項之初的市場預(yù)期銷量進行的毛利潤分紅。
（6）追溯性責(zé)任擔(dān)當(dāng)工資：指在公司按照激勵制度兌現(xiàn)相應(yīng)的工資或獎金后出現(xiàn)的滯后性質(zhì)量損失，經(jīng)查實能被證明是由于項目階段某個環(huán)節(jié)造成而引起的損失，依據(jù)質(zhì)量中心分析的責(zé)任擔(dān)當(dāng)比例進行項目階段的直接責(zé)任人和連帶責(zé)任人共同進行承擔(dān)的工資。該項工資一經(jīng)確認，從責(zé)任人的未發(fā)放的所有任何工資里進行抵扣，具體抵扣可以依據(jù)抵扣金額大小一次性或分期抵扣。實施該項追溯性責(zé)任擔(dān)當(dāng)工資需要質(zhì)量中心建立質(zhì)量損失責(zé)任擔(dān)當(dāng)機制來實施。如果條件尚未成熟，可以考慮由研發(fā)院擬定該項責(zé)任擔(dān)當(dāng)機制先行實施。待質(zhì)量中心構(gòu)建后再移交給該部門。
（7）關(guān)于單個項目創(chuàng)新激勵獎：之所以沒有在研發(fā)院工資結(jié)構(gòu)里出現(xiàn)，是在考慮該獎勵是在研發(fā)院整體業(yè)務(wù)運營過程中或項目運營過程，對于在結(jié)構(gòu)設(shè)計、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊貢獻的任何研發(fā)院（院級領(lǐng)導(dǎo)除外）員工進行的單項獎勵。具體實施辦法由研發(fā)院擬定獎勵細則報總經(jīng)理批準財務(wù)備案即可。
（8）關(guān)于上述（1）、（2）、（3）、（4）、（5）項工資在總的工資待遇占比問題，考慮到第（5）項是不確定項（每個項目的市場預(yù)期不同），所以建議在單個項目立項之初考慮該項目預(yù)期銷量的時候既要考慮到市場預(yù)期因素又要考慮到參與項目人員的整體收入峰谷因素，還要考慮到研發(fā)院所有成員的激勵均衡性。而第（4）項在設(shè)定關(guān)鍵項目階段節(jié)點關(guān)閉的激勵工資幅度時，既要考慮項目階段在整個項目中所占的里程碑重要性又要考慮該工資在員工預(yù)期年度收入中的總體占比。關(guān)于第（3）項在第（1）還是第（2）項中的占比或具體占比多少，主要看前兩項的比例或者第（2）項的均幅有沒有一定的警示性。
（9）關(guān)于研發(fā)院領(lǐng)導(dǎo)的工資結(jié)構(gòu)是否要遵照執(zhí)行還是另行制定，需要進一步討論。個人建議領(lǐng)導(dǎo)重在組織管理、協(xié)調(diào)監(jiān)控，所以是否在年末時考慮院級領(lǐng)導(dǎo)除過第（1）（2）（3）項實得之外，院級領(lǐng)導(dǎo)拿去年度內(nèi)研發(fā)院所有員工項目工資總額或產(chǎn)品毛利潤分紅總額或兩者之和的總額相應(yīng)比例來進行激勵。具體比例額度要依據(jù)年末價值鏈結(jié)果進行倒推核算。由財務(wù)來執(zhí)行。
（10）關(guān)于研發(fā)院的工資結(jié)構(gòu)不同部分核算與發(fā)放：關(guān)于第（1）（2）（3）建議按照月度現(xiàn)行工資發(fā)放辦法執(zhí)行；關(guān)于第（4）建議在節(jié)點關(guān)閉后月度內(nèi)核算并在年末一次性發(fā)放。關(guān)于第（5）項建議在產(chǎn)品量產(chǎn)前目標(biāo)驗收達成后進行核算并在年末部分發(fā)放，其余在次年度上半年發(fā)放。具體比例由研發(fā)院和公司商議擬定。關(guān)于第（6）項一經(jīng)查實在當(dāng)月發(fā)放工資時進行；關(guān)于第（7）項，在項目階段內(nèi)，由研發(fā)院按照擬定的獎勵細則隨時提報獎勵。上述內(nèi)容同樣需要研發(fā)院在擬定激勵制度時要進行完善的說明。
（11）研發(fā)院依據(jù)該激勵制度草案完善出來的細則，經(jīng)由集團公司財務(wù)中心、人力資源部等相關(guān)部門進行會審無異議后，并在研發(fā)院全體員工學(xué)習(xí)討論通過后報集團公司總經(jīng)理批準，報財務(wù)以及人力資源備案執(zhí)行。
（12）研發(fā)院對外合作機構(gòu)同樣采用價值鏈的合作原則，并進行長期激勵的方法來進行。具體措施由研發(fā)院和法律顧問部來進行實施。
企業(yè)激勵機制方案篇十二
1、1缺乏良好的企業(yè)文化。
良好的企業(yè)文化對員工的職業(yè)素質(zhì)和價值觀都有直接影響，目前各大酒店的企業(yè)文化主要體現(xiàn)出以下兩種觀念：一是堅持“以顧客是上帝”的服務(wù)理念，二是形成“以老板為中心”的企業(yè)文化。在兩種不同的企業(yè)文化氛圍下，企業(yè)員工的基本素質(zhì)和理念也會有所差異，在實踐中，提供的服務(wù)也有所不同。現(xiàn)代酒店管理中，主要采用的是家族式管理模式，酒店管理層人才基本上都是家族成員，導(dǎo)致酒店管理層人員結(jié)構(gòu)呈扁平結(jié)構(gòu)，思維模式較為單一，缺乏創(chuàng)新性。
1、2缺乏培訓(xùn)機會。
員工培訓(xùn)是提高員工業(yè)務(wù)技能和職業(yè)素養(yǎng)的重要手段，但是在現(xiàn)代酒店管理過程中，多數(shù)酒店管理者一味追求眼前短期利益，認為員工培訓(xùn)在短期內(nèi)不會有成效，與酒店的經(jīng)濟效益提高無明顯相關(guān)性，且需要投入大量的人力、物力、財力，是一種沒有實效性的投資，因此對員工培訓(xùn)的投入相對較少。加上酒店人員流動較大，很多酒店管理人員對培訓(xùn)投入有所顧忌，導(dǎo)致酒店目前并沒有建立相對完善、有效的員工培訓(xùn)激勵體系，直接影響了酒店員工的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)的提高。
1、3員工的薪酬福利較低。
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，個人的就業(yè)平臺和機會越來越多，然而目前我國國內(nèi)大多數(shù)酒店的員工薪酬體制仍然采用的是傳統(tǒng)的“基本工資+效益工資+福利”三部分構(gòu)成的按崗定級定薪體制。酒店員工要想提高薪酬待遇水平，僅僅通過優(yōu)秀的表現(xiàn)，或者職位升遷的方式，且通常情況下，酒店員工的薪酬待遇會與酒店的實際經(jīng)營狀況掛鉤。這種較呆板的薪酬結(jié)構(gòu)，在很大程度上挫傷了員工的工作積極性，是導(dǎo)致酒店人員流失的主要根源。
2、1建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍。
酒店文化是伴隨酒店的長期經(jīng)營而形成、發(fā)展、沉淀形成的一種具體酒店特色的價值觀和行為模式體現(xiàn)，從某種意義上而言，酒店文化是酒店整體服務(wù)質(zhì)量水平的重要體現(xiàn)。酒店文化對于員工的行為和價值觀有很大影響，加強酒店文化建設(shè)對于員工的思想觀念和行為意識都具有極其重要的.激勵效能。酒店文化的建立應(yīng)該以“以人為本”的基本指導(dǎo)思想，充分突出“人”的重要性，凡事以酒店員工為根本點，考慮員工的實際需求，讓員工感受到自己被關(guān)愛、被尊重，處于人性化的管理環(huán)境氛圍中。應(yīng)將員工激勵目標(biāo)與企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，提高激勵機制的實效性，摒棄傳統(tǒng)的家族連帶式管理模式，建立公正、公平的用人機制，為酒店招聘真正具有潛能、實力的優(yōu)秀人才，提高酒店員工隊伍素質(zhì)，建立“人盡其才，以人為本”的企業(yè)文化。
2、2加大員工培訓(xùn)力度。
現(xiàn)代酒店管理者應(yīng)充分意識到員工培訓(xùn)的重要性，明確員工對于酒店人才建設(shè)，提高酒店市場競爭力的現(xiàn)實意義，加大對員工培訓(xùn)的投入，建立科學(xué)、完善、系統(tǒng)的員工培訓(xùn)制度。首先應(yīng)增強酒店員工的酒店服務(wù)意識、服務(wù)質(zhì)量意識、禮節(jié)禮貌意識，樹立團隊協(xié)作精神。其次加強客房服務(wù)員、餐廳服務(wù)人員、收銀人員和前臺接待人員的服務(wù)技能培訓(xùn)，加強對酒店員工的職業(yè)感培訓(xùn)，培養(yǎng)員工恪盡職守、愛崗敬業(yè)、高度責(zé)任感的職業(yè)素質(zhì)?？偠灾F(xiàn)代員工培訓(xùn)的目的是不僅讓員工具備深厚、扎實的相關(guān)理論知識，而且注重培養(yǎng)員工的職業(yè)素質(zhì)、道德素養(yǎng)和實踐技術(shù)能力，培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才，提高酒店服務(wù)隊伍的整體素質(zhì)，提高酒店服務(wù)質(zhì)量，盡早實現(xiàn)酒店發(fā)展目標(biāo)。
2、3建立科學(xué)、合理的薪酬福利制度。
薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段，也是激勵酒店員工的基本手段。酒店應(yīng)建立浮動工資制度，將酒店員工的工資直接與酒店總體經(jīng)濟效益掛鉤，增強酒店員工的崗位責(zé)任感，調(diào)動員工的工作積極性。應(yīng)進一步完善工資結(jié)構(gòu)，盡可能豐富職工工資內(nèi)容，多向提高員工的業(yè)務(wù)技能，提高員工的綜合素質(zhì)方面傾斜，多考慮促進員工成長，穩(wěn)定員工隊伍，保證員工基本生活水平，提高酒店經(jīng)營效益等。其次應(yīng)建立合理的福利待遇制度，可以借鑒國外一些大酒店成功經(jīng)驗，從安排員工獎勵旅游，適當(dāng)增加帶薪年假，發(fā)放俱樂部會員卡、提供集體旅游等文化性福利，提供學(xué)費報銷計劃、短期培訓(xùn)、脫產(chǎn)進修等教育培訓(xùn)性福利，提供購房低息貸款、房租補貼等住房性福利和儲蓄計劃等金融性福利等手段吸引人才，留住人才。
綜上所述，面對激烈的市場競爭機制和酒店優(yōu)秀人才高離職率現(xiàn)狀，酒店應(yīng)加強員工激勵機制創(chuàng)新，建立“以人為本，人盡其才”的酒店文化，加大員工培訓(xùn)力度，建立完善、科學(xué)的員工薪酬福利制度，充分發(fā)揮員工激勵機制的真正價值與效能，提高現(xiàn)代酒店管理水平，促進酒店的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
企業(yè)激勵機制方案篇十三
1、1缺乏良好的企業(yè)文化
良好的企業(yè)文化對員工的職業(yè)素質(zhì)和價值觀都有直接影響，目前各大酒店的企業(yè)文化主要體現(xiàn)出以下兩種觀念：一是堅持“以顧客是上帝”的服務(wù)理念，二是形成“以老板為中心”的企業(yè)文化。在兩種不同的企業(yè)文化氛圍下，企業(yè)員工的基本素質(zhì)和理念也會有所差異，在實踐中，提供的服務(wù)也有所不同。現(xiàn)代酒店管理中，主要采用的是家族式管理模式，酒店管理層人才基本上都是家族成員，導(dǎo)致酒店管理層人員結(jié)構(gòu)呈扁平結(jié)構(gòu)，思維模式較為單一，缺乏創(chuàng)新性。
1、2缺乏培訓(xùn)機會
員工培訓(xùn)是提高員工業(yè)務(wù)技能和職業(yè)素養(yǎng)的重要手段，但是在現(xiàn)代酒店管理過程中，多數(shù)酒店管理者一味追求眼前短期利益，認為員工培訓(xùn)在短期內(nèi)不會有成效，與酒店的經(jīng)濟效益提高無明顯相關(guān)性，且需要投入大量的人力、物力、財力，是一種沒有實效性的投資，因此對員工培訓(xùn)的投入相對較少。加上酒店人員流動較大，很多酒店管理人員對培訓(xùn)投入有所顧忌，導(dǎo)致酒店目前并沒有建立相對完善、有效的員工培訓(xùn)激勵體系，直接影響了酒店員工的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)的提高。
1、3員工的薪酬福利較低
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，個人的就業(yè)平臺和機會越來越多，然而目前我國國內(nèi)大多數(shù)酒店的員工薪酬體制仍然采用的是傳統(tǒng)的“基本工資+效益工資+福利”三部分構(gòu)成的按崗定級定薪體制。酒店員工要想提高薪酬待遇水平，僅僅通過優(yōu)秀的表現(xiàn)，或者職位升遷的方式，且通常情況下，酒店員工的薪酬待遇會與酒店的實際經(jīng)營狀況掛鉤。這種較呆板的薪酬結(jié)構(gòu)，在很大程度上挫傷了員工的工作積極性，是導(dǎo)致酒店人員流失的主要根源。
2、1建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍
酒店文化是伴隨酒店的長期經(jīng)營而形成、發(fā)展、沉淀形成的一種具體酒店特色的價值觀和行為模式體現(xiàn)，從某種意義上而言，酒店文化是酒店整體服務(wù)質(zhì)量水平的重要體現(xiàn)。酒店文化對于員工的行為和價值觀有很大影響，加強酒店文化建設(shè)對于員工的思想觀念和行為意識都具有極其重要的激勵效能。酒店文化的建立應(yīng)該以“以人為本”的基本指導(dǎo)思想，充分突出“人”的重要性，凡事以酒店員工為根本點，考慮員工的實際需求，讓員工感受到自己被關(guān)愛、被尊重，處于人性化的管理環(huán)境氛圍中。應(yīng)將員工激勵目標(biāo)與企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，提高激勵機制的實效性，摒棄傳統(tǒng)的家族連帶式管理模式，建立公正、公平的用人機制，為酒店招聘真正具有潛能、實力的優(yōu)秀人才，提高酒店員工隊伍素質(zhì)，建立“人盡其才，以人為本”的.企業(yè)文化。
2、2加大員工培訓(xùn)力度
現(xiàn)代酒店管理者應(yīng)充分意識到員工培訓(xùn)的重要性，明確員工對于酒店人才建設(shè)，提高酒店市場競爭力的現(xiàn)實意義，加大對員工培訓(xùn)的投入，建立科學(xué)、完善、系統(tǒng)的員工培訓(xùn)制度。首先應(yīng)增強酒店員工的酒店服務(wù)意識、服務(wù)質(zhì)量意識、禮節(jié)禮貌意識，樹立團隊協(xié)作精神。其次加強客房服務(wù)員、餐廳服務(wù)人員、收銀人員和前臺接待人員的服務(wù)技能培訓(xùn)，加強對酒店員工的職業(yè)感培訓(xùn)，培養(yǎng)員工恪盡職守、愛崗敬業(yè)、高度責(zé)任感的職業(yè)素質(zhì)?？偠灾?，現(xiàn)代員工培訓(xùn)的目的是不僅讓員工具備深厚、扎實的相關(guān)理論知識，而且注重培養(yǎng)員工的職業(yè)素質(zhì)、道德素養(yǎng)和實踐技術(shù)能力，培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才，提高酒店服務(wù)隊伍的整體素質(zhì)，提高酒店服務(wù)質(zhì)量，盡早實現(xiàn)酒店發(fā)展目標(biāo)。
2、3建立科學(xué)、合理的薪酬福利制度
薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段，也是激勵酒店員工的基本手段。酒店應(yīng)建立浮動工資制度，將酒店員工的工資直接與酒店總體經(jīng)濟效益掛鉤，增強酒店員工的崗位責(zé)任感，調(diào)動員工的工作積極性。應(yīng)進一步完善工資結(jié)構(gòu)，盡可能豐富職工工資內(nèi)容，多向提高員工的業(yè)務(wù)技能，提高員工的綜合素質(zhì)方面傾斜，多考慮促進員工成長，穩(wěn)定員工隊伍，保證員工基本生活水平，提高酒店經(jīng)營效益等。其次應(yīng)建立合理的福利待遇制度，可以借鑒國外一些大酒店成功經(jīng)驗，從安排員工獎勵旅游，適當(dāng)增加帶薪年假，發(fā)放俱樂部會員卡、提供集體旅游等文化性福利，提供學(xué)費報銷計劃、短期培訓(xùn)、脫產(chǎn)進修等教育培訓(xùn)性福利，提供購房低息貸款、房租補貼等住房性福利和儲蓄計劃等金融性福利等手段吸引人才，留住人才。
綜上所述，面對激烈的市場競爭機制和酒店優(yōu)秀人才高離職率現(xiàn)狀，酒店應(yīng)加強員工激勵機制創(chuàng)新，建立“以人為本，人盡其才”的酒店文化，加大員工培訓(xùn)力度，建立完善、科學(xué)的員工薪酬福利制度，充分發(fā)揮員工激勵機制的真正價值與效能，提高現(xiàn)代酒店管理水平，促進酒店的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
企業(yè)激勵機制方案篇十四
引導(dǎo)語： 薪酬與激勵機制密切相連，好的薪酬制度能激發(fā)員工的積極性，反之不當(dāng)?shù)男匠曛贫葧种茊T工主觀能動性的發(fā)揮，甚至造成逆反情緒。下面是小編為你帶來的淺談企業(yè)薪酬激勵機制，希望對你有所幫助。
人是企業(yè)對自身進行變革以適應(yīng)環(huán)境變化的唯一動力。因此，企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。隨著科技進步的日新月異，人才爭奪戰(zhàn)在各行各業(yè)已全面展開，給我國傳統(tǒng)的人力資源管理制度帶來了巨大的挑戰(zhàn)。“如何把人力變?yōu)橘Y本，讓企業(yè)的愿景得以實現(xiàn)?”——這是許多企業(yè)管理者百思不得其解的一個問題。因為將人力轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本的過程中，企業(yè)將擁有巨大的發(fā)展?jié)摿腕@人的創(chuàng)新能力?！八患げ卉S，人不激不奮?！?如何更好地發(fā)揮人力資源的作用，成為現(xiàn)代企業(yè)首要考慮的問題。而薪酬管理作為人力資源中最重要的組成部分，能從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢。而為了將人力有效地轉(zhuǎn)化為資本，激發(fā)人的內(nèi)在潛力，激勵機制是最好的管理方式，對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。
許多管理人士都認為，要讓員工安心工作，高薪是必須的，特別是對于骨干員工。首先要去了解一個行業(yè)的薪金水平，然后開出高于這一平均水平的條件，哪怕只有一點，也會讓員工感到企業(yè)對自己的器重。處于信息時代的企業(yè)，人才至關(guān)重要，對于企業(yè)來說，如何留住對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。簡單的做法：給出足夠高的工資，不管干與不干，干好干壞，一成不變。誠然，高薪對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值觀。然而固化不變的高薪，會讓員工覺得這些錢是應(yīng)得的，干得好和差，都不會有太多的改變，這顯然不利于提高員工工作的積極性。
大部分企業(yè)目前實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度，這是在國企改革剛剛開始的背景下實施的。當(dāng)時這種制度確實對調(diào)動職工的積極性和促進企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，在分工越來越細的今天，專業(yè)化已成為企業(yè)分工的特征。如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。因此，建立科學(xué)的、合理的、針對不同專業(yè)分工的薪酬激勵制度勢在必行。
按照古典經(jīng)濟學(xué)理論，薪酬是勞動成本，是一種生產(chǎn)費用，是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式;同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力，薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。傳統(tǒng)的薪酬理論只對直接經(jīng)濟報酬，特別是貨幣工資感興趣，對薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質(zhì)激勵的層次上，只能滿足員工最基本的需求。大量的內(nèi)在的薪酬激勵，例如對工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機會、具有吸引力的企業(yè)文化、相互配合的團隊合作精神和企業(yè)對個人的表彰等非貨幣化的薪酬，認識不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬，運用非貨幣化薪酬可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。在我國企業(yè)中，長期以來使用工資這種單一的激勵形式，對員工的需求不加區(qū)分，無法起到最好的激勵效果。
人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為雇員是公司最重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能夠參與有關(guān)決策，有希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。企業(yè)可以適當(dāng)運用工作激勵和參與激勵，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，正如日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”。人們由需要產(chǎn)生動機，由動機產(chǎn)生行為，由行為產(chǎn)生效果，因而評價是激勵機制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有些領(lǐng)導(dǎo)喜歡私下稱贊、公開批評，事實上恰恰相反，只有私下批評、公開稱贊才更能激勵員工，因為正面的回饋能夠引導(dǎo)員工有更好的表現(xiàn)。越來越多的理論和實踐證明，公司治理中不僅應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的利益，同時也應(yīng)該更多考慮到經(jīng)理和員工的利益。要吸引優(yōu)秀人才進入企業(yè)，并且保證這類資源能長久為企業(yè)帶來價值，必須提供足夠的激勵。否則，擁有大批經(jīng)過長期培養(yǎng)和鍛煉的人才的國內(nèi)大型國企將成為外資企業(yè)的“人才培訓(xùn)基地”。
隨著社會的發(fā)展，人們的總體素質(zhì)在不斷提高。企業(yè)員工的素質(zhì)也有了長足進步。員工對于個人工作所得的回報不再僅限于薪資收入，而有了更多的精神訴求。因此，要重視員工的內(nèi)在需求，盡可能滿足員工的合理需要，以激發(fā)其潛能。正如馬斯洛所言，人的需要有層次之分，員工的需求也是多元化的，首先必須要充分了解和掌握其想法，站在員工的角度來體驗員工，考慮他們的需求，了解他們所處的環(huán)境和真正感受，做好換位思考。成功的企業(yè)無一不是在用人和分配方面成功的典型，就是把人放到最適合發(fā)揮其特長的崗位，并給予較高的薪水和待遇，讓人盡其才，干有所得，物盡其用。有些企業(yè)出臺了各種各樣的相關(guān)政策，既看重文憑，更看重水平，提出感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、政策留人等，喊得不可謂不響亮，但是卻做得少，甚至不做。能夠凝聚人心的，是看得見、摸得著的東西，而不是大的道理、虛的承諾。如果待遇達不到自己的需求，分配和用人機制不夠靈活，不能及時轉(zhuǎn)舵，就很容易給人才造成心理上的不平衡和對企業(yè)的失望。
物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，正如美國管理學(xué)家皮特(tom peters)指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖了消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正了。”所以企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起到積極的作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。而且精神激勵的功效往往更能使優(yōu)秀的.人才真正認同公司的發(fā)展目標(biāo)，愿意“士為知己者死”。
心理學(xué)家研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態(tài)的薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極性。
對于一個新興的企業(yè)，如果發(fā)展前景看好，各類人才紛紛投奔。這個時候，為了充分調(diào)動員工的積極性，加大公司發(fā)展的步伐，應(yīng)選用具有較強激勵作用的薪酬制度;而如果這個新興的企業(yè)，品牌弱小導(dǎo)致招聘困難，那么可以采用高且穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。
對于想安于現(xiàn)狀的成熟的企業(yè)，穩(wěn)定住現(xiàn)有的員工相對來說比較重要，此時，薪酬制度的穩(wěn)定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希望得到的崗位級別而努力工作。而對于想發(fā)展壯大的企業(yè)來說，情況就不一樣了，企業(yè)的發(fā)展，可能是簡單意義上的規(guī)模的擴大，但更多時候意味著企業(yè)經(jīng)營重心的改變，走多元化的道路。因而，企業(yè)這個時候面臨著重大的人員重組，穩(wěn)定員工在這個時候并不顯得太重要。雖然對于公司的骨干員工還應(yīng)該盡量去維持，以利于繼續(xù)保持原來公司的競爭優(yōu)勢;但對于普通的公司職員而言，這個時候需要的是一種再創(chuàng)業(yè)時的熱情和積極性。所以，應(yīng)選用有較強激勵作用的薪酬制度。
有的企業(yè)對于不同部門同級別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實際上各個部門間在專業(yè)技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同的報酬顯然會挫傷營銷經(jīng)理的積極性。因此，企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價值時，可以利用崗位評價，從復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個崗位的價值進行量化。量化過程中對員工進行必要的培訓(xùn)和溝通，并邀請有關(guān)人員參與評估，使評估結(jié)果具有說服力，然后參考評估結(jié)果對不同崗位、職位確定報酬。
在同等薪酬的條件下，好的工作環(huán)境，更能吸引人才。對于企業(yè)來說，應(yīng)著眼于長遠發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團結(jié)合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。企業(yè)文化是一個企業(yè)的形象的反映，積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)樹立正直、向上和具有責(zé)任感的企業(yè)形象，在這樣的企業(yè)中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時的獎勵是對員工工作的認可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。
要重視員工自身的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。目前，許多企業(yè)經(jīng)營者較偏重市場運作，在廣告投入上更是不惜“一擲萬金”，渴望得到立竿見影的效果，但是培訓(xùn)成本能省則省，忽視了顯效期較長的“培訓(xùn)”投資。更有些中小型企業(yè)認為企業(yè)效益好時不需培訓(xùn)，實則不然。有些企業(yè)一旦面臨經(jīng)濟效益不太好，就會因資金不足而減少培訓(xùn)或者干脆不培訓(xùn)。其實這種做法是很危險的，因為：“不培訓(xùn)-經(jīng)營不好-更不培訓(xùn)-經(jīng)營更不好”，這是一條惡性的循環(huán)鏈。如果企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設(shè)計，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。
一套好的薪酬激勵機制不僅能激發(fā)員工的工作熱情，而且可以最大程度地提升員工對企業(yè)的忠誠度。員工的忠誠是企業(yè)的無形資產(chǎn)和無限創(chuàng)造力。而這些都可以通過合適的激勵機制在產(chǎn)生。在能力一定的情況下，激勵水平的高低將決定其工作成績的大小。用好薪酬激勵機制會給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，實現(xiàn)企業(yè)員工的雙贏。
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