精選授權(quán)管理讀后感（通用18篇）

通過(guò)寫一篇讀后感，我們可以更深入地探討和分析書(shū)中的主題和意義。那么如何通過(guò)讀后感來(lái)展示自己對(duì)書(shū)中人物和情節(jié)的理解和解讀？為了幫助大家更好地寫作讀后感，下面是一些值得參考的范文，希望對(duì)大家有所幫助。

授權(quán)管理讀后感篇一

甲方（委托人）：

乙方（受托人）：

茲委托，辦理(車輛號(hào)碼或車輛識(shí)別代號(hào))為的機(jī)動(dòng)車的業(yè)務(wù)，在上述業(yè)務(wù)事項(xiàng)內(nèi)，受托人有權(quán)代理委托人向貴所提供相關(guān)文件資料，簽署有關(guān)文件資料以完成相關(guān)手續(xù)，本委托人對(duì)受托人的`上述行為均予以承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

本委托書(shū)自簽署之日起天有效。

甲方（委托人）：

乙方（受托人）：

日期：

授權(quán)管理讀后感篇二

我有一個(gè)朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)總是把自己的思想強(qiáng)加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個(gè)問(wèn)題：管理者的授權(quán)。在此案例中，我們從管理者的角度來(lái)展開(kāi)討論。

1、獨(dú)斷專行。其實(shí)很多管理者都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長(zhǎng)起以往勢(shì)必會(huì)造成員工流失。

2、授權(quán)不夠。在提到授權(quán)問(wèn)題的時(shí)候，很多管理者都會(huì)提到一個(gè)詞“不放心”，其實(shí)不放心歸根結(jié)底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個(gè)員工從剛?cè)肼氈掌?，便和領(lǐng)導(dǎo)一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)教育。而該朋友進(jìn)入此公司已半年有余，我們通常所說(shuō)的磨合過(guò)渡期應(yīng)該已經(jīng)過(guò)去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會(huì)引起不快。因此，建議該管理者好好思考。

3、溝通不足。假設(shè)該管理者每次的“獨(dú)斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應(yīng)該積極地與自己的部下進(jìn)行溝通，并且利用這樣的機(jī)會(huì)輔育和培訓(xùn)自己的員工，讓員工快速的成長(zhǎng)起來(lái)，這才是管理之道。

4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨(dú)斷外，溝通方式應(yīng)該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進(jìn)行溝通，當(dāng)然得不到下屬的青睞。

在企業(yè)管理中會(huì)談到，過(guò)分授權(quán)會(huì)有一定的副作用，但適當(dāng)?shù)氖跈?quán)仍不失為管理者的明智之舉。

今天比以往任何時(shí)候都需要管理者學(xué)會(huì)有效地利用時(shí)間。無(wú)論你是在多大規(guī)模的公司工作，如何利用時(shí)間決定你公司產(chǎn)生什么樣的影響。作為一名管理者，你承擔(dān)重任，很多時(shí)候你沒(méi)有足夠的時(shí)間去完成所有必須做的工作，如果你想通過(guò)在組織中擴(kuò)大影響、增加發(fā)展機(jī)會(huì)來(lái)使自己成為一名真正有效率的管理者，你就必須學(xué)習(xí)授權(quán)。

授權(quán)就是分配他人具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)的權(quán)利，同時(shí)雙方對(duì)如何評(píng)估任務(wù)結(jié)果的方法達(dá)成一致意見(jiàn)。

一、??為什么要授權(quán)

擔(dān)任的管理職位越高，中層管理者花在具體事務(wù)上的時(shí)候越少。取而代之，要花更多的時(shí)間去?“?計(jì)劃?”?。成功的授權(quán)可以節(jié)省親自做具體事務(wù)那部分時(shí)間，使你更好地為組織貢獻(xiàn)你的力量。作為管理者，你應(yīng)該把為未來(lái)做計(jì)劃當(dāng)做是你最重要的職責(zé)之一，然而時(shí)間壓力往往使你把計(jì)劃放在不那么重要的位置。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，你和你的組織就會(huì)遭受損失。?一般而言，在這個(gè)組織中，作出決定和執(zhí)行任務(wù)應(yīng)當(dāng)由盡可能低職別的人員去完成。這對(duì)組織順利有效的運(yùn)作是切實(shí)可行和必不可少的。

中層管理者可以對(duì)照第七點(diǎn)對(duì)自身的授權(quán)狀況進(jìn)行評(píng)估。

二、??授權(quán)的好處

員工層面

l??激勵(lì)員工，令下屬有獨(dú)立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。

l??也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。

管理者層面

l??更多的時(shí)間，主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，讓自己集中精力做大事。

l??減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。

l??可以提高自己駕馭團(tuán)隊(duì)的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力；

l??授權(quán)才能得到更大的權(quán)力。

三、??授權(quán)的原則

l??責(zé)權(quán)利一致原則：?授權(quán)要以責(zé)任為前提，授權(quán)同時(shí)要明確其職責(zé)，使下級(jí)明確自己的責(zé)任范圍、工作績(jī)效和權(quán)限范圍。

l??相互信賴原則：?用人不疑，疑人不用

l??有效控權(quán)原則：?掌握授權(quán)的幅度，權(quán)力授與的合理適度和限度以完成工作的需要，不足或過(guò)度都不可取并對(duì)下屬實(shí)施過(guò)程有足夠的監(jiān)督與溝通。

l??權(quán)、人、事相當(dāng)原則：?授給下級(jí)的權(quán)力應(yīng)該是下級(jí)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中最需要的、比較重要的權(quán)力，能夠解決實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。

四、??可以被授權(quán)的工作

l??日常工作和活動(dòng)

l??需要技術(shù)能力去解決的問(wèn)題

l??某些特定領(lǐng)域中的決定

l??監(jiān)管某一項(xiàng)目

l??收集事實(shí)資料

l??準(zhǔn)備報(bào)告

l??以代表身份出席會(huì)議

五、??不能被授權(quán)工作

l??計(jì)劃

l??人事問(wèn)題（如保持士氣）

l??解決部門內(nèi)部沖突

l??發(fā)展培養(yǎng)下屬

l??在部門中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度

l??任務(wù)的最終職責(zé)

l??沒(méi)有合適的'下級(jí)能承擔(dān)的工作

六、??授權(quán)的四個(gè)層次

七、??授權(quán)流程

八、??中層管理者授權(quán)狀況自我評(píng)估

1?、你是否是個(gè)完美主義者？你是否為此驕傲？

2?、你是否經(jīng)常把工作帶回家做？

3?、你的工作時(shí)間是否比別人長(zhǎng)？

4?、你是否為他人花費(fèi)太多時(shí)間？

5?、你是否常常希望有更多時(shí)間與家人共度？

6?、當(dāng)你回到辦公室時(shí)，是否有太多的工作等你處理？

7?、在上次升職之前，你是否凡事親力親為？

8?、其他人是否經(jīng)常向你提出請(qǐng)求和疑問(wèn)？

9?、你是否能馬上說(shuō)出?3?項(xiàng)最重要的工作目標(biāo)？

10?、你是否把時(shí)間放在其他人能夠處理的日?，嵤律?？

11?、你是否喜歡干預(yù)每一項(xiàng)工作？

12?、為了在最后期限內(nèi)完成工作，你是否經(jīng)常加班加點(diǎn)趕進(jìn)度？

13?、你是否不能把時(shí)間留在最重要的工作上？

14?、你是否經(jīng)常覺(jué)得負(fù)擔(dān)過(guò)重？

15?、你是否很難接受別人提出的建議？

16?、你是否吸引跟隨者，而不是領(lǐng)導(dǎo)者？

17?、你是否下達(dá)過(guò)于詳細(xì)的命令？

18?、你是否認(rèn)為更高一級(jí)的管理人員應(yīng)該做更多的工作？

19?、你是否每日舉行員工會(huì)議？

20?、你是否擔(dān)心你的員工會(huì)表現(xiàn)不好而使你難堪？

如果你的答案?"?是?"?只有?1-2?個(gè)，那你已經(jīng)是個(gè)很不錯(cuò)的授權(quán)者；如果你的回答中?“?是?”?超過(guò)?3?個(gè)以上，那么你還可以提高你的授權(quán)技巧。

以上的檢查方法，是為了有效地控制“什么事？”，“授權(quán)給了誰(shuí)？”，“事情進(jìn)展過(guò)程怎樣？”，“結(jié)果如何？”等等。并給予必要的指導(dǎo)和檢查，檢查方法可以由被授權(quán)人本人報(bào)告或者是親自了解等。六、給被授權(quán)者應(yīng)有的自由和權(quán)利。比如他支配資金的額度、他發(fā)布命令及命令的對(duì)象、報(bào)告預(yù)期的進(jìn)度及報(bào)告的時(shí)間等。七、要有發(fā)生錯(cuò)誤的準(zhǔn)備，有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。即使是管理者本人親自去干也有可能出現(xiàn)差錯(cuò)，授權(quán)更不例外。當(dāng)然，學(xué)會(huì)授權(quán)必須明確自己的崗位職責(zé)，給自己合理的定位，不能準(zhǔn)確定位，授權(quán)不當(dāng)，往往適得其反。企業(yè)中管理職位不同授權(quán)的比例也不相同。從臺(tái)灣一家管理研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，能說(shuō)明一些問(wèn)題。職 位 所負(fù)職責(zé)應(yīng)授權(quán)的百分比總經(jīng)理 95% 副總經(jīng)理 75% 部門經(jīng)理 50% 班組長(zhǎng) 25% 從表中可以看出，職位越高，授權(quán)比例越大。作為一個(gè)總經(jīng)理，其實(shí)只需要做幾件大事：如公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定；高層以上的重要人事安排；公司重大投資決策；對(duì)直接被授權(quán)者進(jìn)行監(jiān)控。而作為基層管理者或班組長(zhǎng)，則恰好相反，除一些瑣碎事務(wù)授權(quán)員工自行處理外，其余工作必須身先士卒，率領(lǐng)員工共同完成任務(wù)。而不是像前面案例中的車間主任那樣只工作而不去帶領(lǐng)著大家具體地執(zhí)行。前一階段，從一本雜志上，看到這樣一份材料：對(duì)一個(gè)授權(quán)比較成功的企業(yè)家的一周時(shí)間安排調(diào)查情況是這樣的：0.5天開(kāi)經(jīng)理辦公會(huì)，聽(tīng)取匯報(bào)，了解掌握各項(xiàng)工作進(jìn)度；2—3天在外與不同所有制、不同行業(yè)的企業(yè)家及經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家和政府官員交流；其余時(shí)間在廠內(nèi)與不同層次的員工進(jìn)行交流，除重大事項(xiàng)如項(xiàng)目招標(biāo)方案定奪、重要客戶來(lái)訪等等工作外，日常具體的事務(wù)均不過(guò)問(wèn)。雙休日如果沒(méi)有無(wú)法推辭的重要活動(dòng)，則會(huì)把全部時(shí)間交給妻兒來(lái)安排，或郊游度假或打球休閑?？梢?jiàn)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)不僅不會(huì)影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反而能夠調(diào)動(dòng)下屬人員的積極性，把總經(jīng)理從繁雜的事務(wù)中擺脫出來(lái)，去捕捉新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。管理者要成功，就必須學(xué)會(huì)授權(quán)管理。因?yàn)槠髽I(yè)管理的最高境界是“閑者為上，能者為中，工者為下，智者為側(cè)”。

授權(quán)管理讀后感篇三

甲方（委托人）：

乙方（受托人）：

茲委托 ，辦理(車輛號(hào)碼或車輛識(shí)別代號(hào))為 的機(jī)動(dòng)車的 業(yè)務(wù)，在上述業(yè)務(wù)事項(xiàng)內(nèi)，受托人有權(quán)代理委托人向貴所提供相關(guān)文件資料，簽署有關(guān)文件資料以完成相關(guān)手續(xù)，本委托人對(duì)受托人的上述行為均予以承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

本委托書(shū)自簽署之日起 天有效。

甲方（委托人）：

乙方（受托人）：

日期：

授權(quán)管理讀后感篇四

本人是項(xiàng)目區(qū)棟單元號(hào)房的業(yè)戶，為方便本人（或家人）不在家時(shí)能及時(shí)接收本戶的'郵品，特委托貴處予以委托代收。本人及家人承諾：

1、如發(fā)現(xiàn)郵品損壞等其它異常情況，概由本人自行負(fù)責(zé)，與貴處無(wú)關(guān)；

2、郵品存放于貴處最多不過(guò)三天，超過(guò)三天未取走而遺失的，本人不追究貴處任何責(zé)任。

本委托長(zhǎng)期有效。終止委托時(shí)，本人應(yīng)知會(huì)物業(yè)服務(wù)中心。

委托人：

委托日期：

授權(quán)管理讀后感篇五

管理者有效授權(quán)對(duì)自己、員工及企業(yè)三方都有利。對(duì)于管理者，授權(quán)可以讓他們空出較多工作時(shí)間做策略性的思考。對(duì)于員工，授權(quán)可以讓他們學(xué)習(xí)新的技巧和專長(zhǎng)，讓主管及員工都有機(jī)會(huì)發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上層樓。對(duì)于公司也可以增進(jìn)其整體的效能。如何做到成功有效地授權(quán)，這里提供十一項(xiàng)要訣：

要訣一：不要只問(wèn)“懂了嗎”

管理者習(xí)慣性會(huì)問(wèn)員工“懂了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”。這種情況下，許多對(duì)細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會(huì)反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當(dāng)場(chǎng)被主管看扁。

要訣二：明確績(jī)效指標(biāo)與期限

員工必須了解自己在授權(quán)下必須達(dá)到哪些具體目標(biāo)，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動(dòng)方向。授權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。

要訣三：授權(quán)后也要適時(shí)聞問(wèn)

授權(quán)以后不能不聞不問(wèn)，等著他把成果捧上來(lái)。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時(shí)給予“這兒不錯(cuò)”、“那樣可能會(huì)比較好”之類的意見(jiàn)提點(diǎn)。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時(shí)”，也可以提醒他注意進(jìn)度與時(shí)間。

要訣四：為下次授權(quán)做“檢討”

每次的授權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進(jìn)。管理者也可以讓員工描述自己在這次過(guò)程中學(xué)到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次授權(quán)的參考。

要訣五：授權(quán)不一定要是大事

即使只是一次再尋常不過(guò)的小事，都可以是“授權(quán)”，未必一定要是什么大方案、大計(jì)劃，才叫授權(quán)。尤其對(duì)于新進(jìn)員工，從小事授權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也建立他們的自信。

要訣六：先列清單再授權(quán)

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授權(quán)事項(xiàng)清單”了。這會(huì)更有系統(tǒng)、有條理。

要訣七：授權(quán)的限度要弄明白

有些員工會(huì)自作主張，做出一些超出授權(quán)的事。因此最好在授權(quán)時(shí)能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，這可以防止他們擅自跨過(guò)界限。

要訣八：找對(duì)你打算授權(quán)的人

你所指定的人，如果經(jīng)驗(yàn)多但對(duì)于該項(xiàng)任務(wù)不擅長(zhǎng)或意愿較低，未必會(huì)比經(jīng)驗(yàn)較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。

要訣九：排定支持措施

告知員工，當(dāng)他們有問(wèn)題時(shí)，可以向誰(shuí)求助，并且提供他們需要的工具或場(chǎng)所。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時(shí)，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見(jiàn)和支持。

要訣十：授了權(quán)就該適度放手

與其緊迫盯人，不如在開(kāi)始時(shí)就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。

要訣十一：幫員工設(shè)想可成長(zhǎng)項(xiàng)目

就某種角度來(lái)說(shuō)，授權(quán)也是一種訓(xùn)練員工成長(zhǎng)的方式。因此在授權(quán)時(shí)就要想想如果員工能通過(guò)我的授權(quán)，那么在實(shí)施過(guò)程中這個(gè)員工能學(xué)到什么。如果授權(quán)他做只是因?yàn)槟忝Σ贿^(guò)來(lái)，那就不能叫授權(quán)，只能算是“幫主管打雜”。

在人格魅力占絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)能力將決定企業(yè)的未來(lái)命運(yùn)，隨著一代代員工的交替，我們的創(chuàng)業(yè)者們?nèi)匀辉谧巫尾痪氲墓ぷ髡?。我們只能保佑我們這些創(chuàng)業(yè)者們身體永遠(yuǎn)健康，否則企業(yè)將走向何方？誰(shuí)也說(shuō)不清楚。

出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因，我想有很多，但是非常關(guān)鍵的應(yīng)該是權(quán)力失去時(shí)的真空無(wú)人能夠替代。而這種真空的渠道就是授權(quán)。在國(guó)內(nèi)授權(quán)還沒(méi)有成為體制的情況下，就事論事的現(xiàn)象就比較突出與明顯。這點(diǎn)，在筆者同一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人溝通時(shí)體會(huì)的非常清楚，他們也希望能夠通過(guò)授權(quán)讓企業(yè)的根能夠永遠(yuǎn)健康，但是多數(shù)情況，授權(quán)成為了員工的試驗(yàn)用具，出現(xiàn)事故是公司的，出現(xiàn)成績(jī)卻是自己的，真正成為了授權(quán)力，而非責(zé)任。

對(duì)企業(yè)來(lái)講，到底該如何做授權(quán)呢？我個(gè)人認(rèn)為以下四個(gè)方面缺一不可。

一、 責(zé)任分解細(xì)

分責(zé)任是授權(quán)的第一步，也是最基礎(chǔ)和重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，沒(méi)有責(zé)任的授權(quán)不是真正意義上的授權(quán)，責(zé)任分解的目的就是讓受權(quán)者（授權(quán)的接受方）明確該次授權(quán)必須要完成的既定目標(biāo)；明確該次授權(quán)涉及的范圍和程度，以及這些目標(biāo)完成時(shí)授權(quán)者應(yīng)該采用的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。 責(zé)任分解可能是自己的職責(zé)所在，也可能是臨時(shí)性的工作任務(wù)，不管是哪種狀態(tài)，企業(yè)都應(yīng)該明確責(zé)任。因?yàn)槿魏稳酥粫?huì)做你要求的，而不是你期望的。當(dāng)然這種責(zé)任的授予是具有時(shí)效性的。如果一種授權(quán)失去了時(shí)效性，那就不是授權(quán)，而是該員工的工作職責(zé)了。

二、 權(quán)力授予授權(quán)者

只給予受權(quán)者以責(zé)任，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，授權(quán)者必須就職責(zé)擔(dān)當(dāng)與受權(quán)者進(jìn)行有效溝通，任何職責(zé)或責(zé)任的下達(dá)都必須要讓受權(quán)者非常明確他要完成的職責(zé)和你的期望，而這些不是只通過(guò)文字來(lái)完成的，再詳細(xì)的.文字也不能代替溝通，授權(quán)者要與受權(quán)者達(dá)成共識(shí)，也只有這樣，這種責(zé)任的授予才有意義。 分派了職責(zé)，就必須賦予相應(yīng)的權(quán)力，沒(méi)有賦予權(quán)力的責(zé)任是沒(méi)有辦法去實(shí)現(xiàn)的，即使實(shí)現(xiàn)，也不一定是你所需要的。所以在明確職責(zé)的同時(shí)，就權(quán)力同樣需要溝通，當(dāng)然這種權(quán)力的給與是相對(duì)的，隨著授權(quán)的執(zhí)行，權(quán)力有可能擴(kuò)大活縮小。

三、 授權(quán)檢查與跟蹤

現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)是能夠做到責(zé)任分解的，同時(shí)權(quán)力也是賦予的，不管科學(xué)不科學(xué)。然而在筆者的研究中，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)的授權(quán)多數(shù)到此為止。其實(shí)企業(yè)授權(quán)是一個(gè)系統(tǒng)的管理保證體系，是一個(gè)密切的閉環(huán)系統(tǒng)。給與了權(quán)力和責(zé)任，授權(quán)者千萬(wàn)不要忘記要按照授權(quán)項(xiàng)目的里程碑或定期對(duì)授權(quán)的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督。這種監(jiān)督與檢查不是走形式，而是真正意義上的監(jiān)督，不是簡(jiǎn)單的給個(gè)評(píng)語(yǔ)就萬(wàn)事大吉的。必須了解授權(quán)執(zhí)行的效果及出現(xiàn)問(wèn)題以后的及時(shí)反饋與調(diào)整，前往別到了無(wú)法收拾的時(shí)候再去決定。

一般情況下，筆者是建議受權(quán)者要主動(dòng)匯報(bào)的，當(dāng)然這是從理論上講的。在實(shí)際中，企業(yè)應(yīng)該逐漸晚上匯報(bào)制度。按照達(dá)成的要求進(jìn)行監(jiān)督。ibm前ceo郭士納曾說(shuō)過(guò)：你關(guān)注什么，就去檢查什么。絕對(duì)有他的道理。

四、 授權(quán)終止與評(píng)估

授權(quán)完成以后，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)授權(quán)終止的概念，也是授權(quán)的最后一環(huán)，不管授權(quán)執(zhí)行效果如何，都必須給與合理的評(píng)估，而這種評(píng)估必須是與受權(quán)者共同達(dá)成，評(píng)估的結(jié)果不是最重要的，關(guān)鍵是通過(guò)這種方式，可以就授權(quán)的執(zhí)行做一次總結(jié)，以便在下次授權(quán)時(shí)能夠做的更好。

當(dāng)然即使是授權(quán)，也必須給與一定的評(píng)估，這種評(píng)估必須是以結(jié)果和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，這也是企業(yè)必須要面對(duì)的。將授權(quán)的評(píng)估作為員工個(gè)人績(jī)效考核的重要依據(jù)之一，是企業(yè)授權(quán)體系必須要完成的。

授權(quán)不僅僅是權(quán)力，更重要的是責(zé)任。因?yàn)闄?quán)力是表象和形式，而責(zé)任是本質(zhì)和內(nèi)在，權(quán)力是為責(zé)任服務(wù)的，責(zé)任是權(quán)力賦予的證據(jù)，兩者缺一不可。不管企業(yè)采用隨機(jī)還是計(jì)劃授權(quán)，都必須嚴(yán)格遵循這個(gè)邏輯。

授權(quán)管理讀后感篇六

(?一)?有效授權(quán)的發(fā)展與意義

授權(quán)最初產(chǎn)生于20?世紀(jì)60?年代風(fēng)起云涌的民權(quán)和女權(quán)運(yùn)動(dòng)中。當(dāng)時(shí)的初衷是想給人民權(quán)力以掌握自己的命運(yùn)。直到80?年代應(yīng)用于企業(yè)管理，授權(quán)被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過(guò)權(quán)力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過(guò)程。20?世紀(jì)90?年代以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)來(lái)提高組織績(jī)效。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權(quán)力。正是在這種大背景下，授權(quán)已成為現(xiàn)代管理活動(dòng)中不可缺少的重要部分。

授權(quán)是權(quán)力下放的過(guò)程。賦予權(quán)力并使之承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，是權(quán)力下放的一個(gè)重要方面。但授權(quán)遠(yuǎn)不僅如此。授權(quán)本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績(jī)效。有效授權(quán)不僅能強(qiáng)化管理者的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識(shí)水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實(shí)行的雇員授權(quán)。saturn?內(nèi)部成立了一個(gè)比較小的、自我指導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位的組織。即saturn?工人組成了150?個(gè)小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個(gè)小組有權(quán)制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時(shí)，saturn?工人實(shí)現(xiàn)了對(duì)他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時(shí)予以處理的承諾。這種saturn?承諾就是一種授權(quán)體現(xiàn)。因此，進(jìn)行有效授權(quán)，能激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，提高員工的工作績(jī)效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。

(?二)?有效授權(quán)能使員工明確目標(biāo)

亞里士多德說(shuō)：“要想成功，首先要有一個(gè)明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個(gè)奮斗的目標(biāo)”。有效授權(quán)方式.?當(dāng)一個(gè)人不知道他駛向哪個(gè)港口時(shí)，所有的風(fēng)向都是錯(cuò)誤的。要想通過(guò)授權(quán)取得巔峰業(yè)績(jī)，一定要使員工能夠看遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識(shí)中，使員工更快、更好、更有動(dòng)力地完成工作，到達(dá)目的地。目標(biāo)不明確，不但起不到激勵(lì)的作用，還會(huì)使被授權(quán)者茫然、無(wú)所適從。胡授權(quán)時(shí)，管理者一開(kāi)始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對(duì)授權(quán)目標(biāo)有個(gè)明確的、具體的認(rèn)識(shí)。這樣員工才能根據(jù)這個(gè)了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。

(?三?)?、?有效授權(quán)讓員工有發(fā)展的空間

建立一個(gè)與有效授權(quán)相配套的授權(quán)機(jī)制，營(yíng)造一個(gè)與有效授權(quán)相適應(yīng)的授權(quán)氛圍，是企業(yè)管理者進(jìn)行有效授權(quán)留住員工的一種追求境界。有效授權(quán)，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負(fù)責(zé)的精神，從而實(shí)現(xiàn)授權(quán)的意義和企業(yè)的目標(biāo)。通過(guò)有效授權(quán)，培育良好的授權(quán)氛圍，使每一個(gè)員工都感覺(jué)到自己能夠獨(dú)立判斷，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權(quán)機(jī)制，公司通過(guò)給各層級(jí)的員工必要的自主權(quán)，讓他們對(duì)自己的崗位承擔(dān)責(zé)任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時(shí)就有足夠的權(quán)責(zé)去影響公司的總業(yè)務(wù)收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進(jìn)行一切和他有關(guān)的各種事務(wù)流程。只是為每個(gè)員工提供一個(gè)可以施展才華的空間，在這個(gè)空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。另外，要有負(fù)責(zé)任的上級(jí)管理者可以確保員工不會(huì)有越權(quán)行為，在這種基礎(chǔ)上，甲骨文公司和幾乎所有美國(guó)大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進(jìn)的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權(quán)，就是給員工空間，讓員工自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。

二、有效授權(quán)三個(gè)著力點(diǎn)

(?一)?確定授權(quán)對(duì)象

權(quán)力授給誰(shuí)，管理者首先要考慮這個(gè)問(wèn)題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權(quán)對(duì)象愿不愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力。下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力，并非都會(huì)欣然接受。應(yīng)當(dāng)明白，下屬也是人各有志，不可勉強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者勉強(qiáng)授權(quán)，很難取得成效。這就需要管理者把權(quán)力授予愿意接受權(quán)力的人。

管理者應(yīng)注意授權(quán)對(duì)象的承接力和如何把握適合的時(shí)間策略，如果你想要授權(quán)有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，被選中的員工應(yīng)具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機(jī)智地完成任務(wù)，有自我開(kāi)創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術(shù)。

(?二)?明確授權(quán)內(nèi)容

管理者由下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢(shì)以及不同的下屬而定。

一般情況下，管理者應(yīng)保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)區(qū)域、部門、單位的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。

從實(shí)際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務(wù)工作，上下都得支配或可分擔(dān)的邊際權(quán)力，以及因人因事而產(chǎn)生的機(jī)動(dòng)權(quán)力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權(quán)方法。

(?三)?授權(quán)方法選擇

1.?充分授權(quán)

管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級(jí)決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。

2.?不充分授權(quán)法

凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，管理者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)要求下屬就重要性較高的工作，在進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問(wèn)題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)過(guò)上級(jí)的選擇審核后，批準(zhǔn)執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。

采用不充分授權(quán)時(shí)，上級(jí)和下屬雙方應(yīng)當(dāng)在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，保證授權(quán)的有效性和反饋性。

3.?彈性授權(quán)法

管理者面對(duì)復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰?、水平無(wú)充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。在運(yùn)用這種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對(duì)授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。例如，實(shí)行單項(xiàng)授權(quán)，即把解決某一特定問(wèn)題的權(quán)力授予某人，隨著問(wèn)題的解決，權(quán)力即予以收回?；蛘邔?shí)行定時(shí)授權(quán)，即在一定時(shí)期內(nèi)將權(quán)力授給某人，到期后，權(quán)力即刻收回。

4.?制約授權(quán)法

管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無(wú)足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。它是管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。

5.?逐漸授權(quán)法

管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對(duì)下級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級(jí)成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)管理者對(duì)下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對(duì)完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無(wú)先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見(jiàn)機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“勘理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，使用一段時(shí)間，以便對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入考察。當(dāng)下屬適合授權(quán)的條件時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才授予他們必要的權(quán)力。這種穩(wěn)妥的授權(quán)方法，并非要權(quán)責(zé)脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達(dá)到權(quán)責(zé)相稱。

三、如何有效授權(quán)

以下是我的工作筆記和總結(jié)，其中夾有自身的一些觀點(diǎn)與感受，望借此與所有授權(quán)者和被授權(quán)者共勉。

(?一)?只做自己該做的事

1.?授權(quán)是“讓別人去做原來(lái)屬于自己的事情”。

2.?授權(quán)是管理最重要的組成部分。

3.?管理者永遠(yuǎn)不要幻想一個(gè)人獨(dú)攬大局；“無(wú)權(quán)不攬，有事必廢”－一個(gè)不愿授權(quán)、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。

小結(jié)：授權(quán)每個(gè)員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地?cái)U(kuò)大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機(jī)遇，也是權(quán)力。而賦予管理者的是績(jī)效，是成功，是遠(yuǎn)大的前景。

(?二)?信任是授權(quán)不可動(dòng)搖的原則

1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險(xiǎn)。

2.?缺乏信任的授權(quán)，會(huì)使員工喪失動(dòng)力，降低工作效率。

小結(jié)：授權(quán)只有運(yùn)行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應(yīng)，達(dá)到最終目的－更好地實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。

(?三)?目標(biāo)是授權(quán)的靈魂

1.?當(dāng)一個(gè)人知道他的目標(biāo)方向，這世界都會(huì)為他開(kāi)路。

2.?只有清晰地知道目標(biāo)，管理者的目標(biāo)管理法才會(huì)有效。

3.?設(shè)立目標(biāo)的藝術(shù)－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化、可考核、遠(yuǎn)大性。

4.?不要在沒(méi)有考慮授權(quán)對(duì)象的情況下就選擇一個(gè)授權(quán)目標(biāo)－適合某個(gè)員工的任何或目標(biāo)也許完全不適合另外一個(gè)人。

小結(jié)：目標(biāo)是一個(gè)人意志的體現(xiàn)，是一個(gè)人努力的依據(jù)，也是鞭策一個(gè)人向前邁進(jìn)的動(dòng)力和源泉。當(dāng)一個(gè)人明確了他的目標(biāo)方向，這世界就會(huì)為他開(kāi)路。

(?四)?自尊是授權(quán)的激勵(lì)工具

1.?自尊是授權(quán)的鼓勵(lì)工具：管理者越增進(jìn)員工的自尊感，也就越能激勵(lì)他們?nèi)氖率跈?quán)任務(wù)。

2.?選擇給予員工自尊的授權(quán)語(yǔ)言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進(jìn)展成果”、“很樂(lè)意”等溫馨客可人的授權(quán)語(yǔ)言，帶給員工一種激人奮進(jìn)的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權(quán)的工作。

小結(jié)：自尊，是一種新的授權(quán)鼓勵(lì)工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會(huì)表現(xiàn)得更為積極，更為合作。

(?五)?愈注意反饋，授權(quán)離成功愈近

1.?沒(méi)有管理者的反饋，員工就會(huì)沿著同樣的路走下去。當(dāng)員工不知道干得怎樣時(shí)，就無(wú)法朝著目標(biāo)有效地努力。

2.?選擇積極的反饋方式：?jiǎn)T工對(duì)于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無(wú)論多少也總是顯得“太多”。因此，當(dāng)你要表達(dá)一個(gè)不太好的反饋時(shí)，要非常小心、一旦方法不當(dāng)，就會(huì)挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對(duì)……提出一點(diǎn)建議？”、“我能不能談?wù)剬?duì)……的感覺(jué)？”

3.?自下而上的員工反饋：有效的授權(quán)在形成授權(quán)方案時(shí)，還包括一個(gè)授權(quán)反饋系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會(huì)不著邊際。

4.?一個(gè)管理者必須接收來(lái)自員工的所有消息，無(wú)論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會(huì)被虛假的煙霧所迷惑。

5.?一個(gè)管理者應(yīng)控制好自己的情緒，給員工真實(shí)反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當(dāng)時(shí)的心情好壞來(lái)決定是否反饋或虛假反饋。

6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚(yáng)那些能夠真實(shí)反饋的員工，強(qiáng)化他們繼續(xù)反饋的意愿。

小結(jié)：反饋在授權(quán)過(guò)程中是不可缺少的，是授權(quán)的重要成分。沒(méi)有反饋，整個(gè)授權(quán)過(guò)程將不會(huì)完整。

(?六)?尋找授權(quán)適度的平衡點(diǎn)

1.?授權(quán)的教科書(shū)不是魔術(shù)師的箱子，一旦管理者親自打開(kāi)它，授權(quán)平衡點(diǎn)的謎底和神秘之處便顯露無(wú)遺，是靠管理者用心去把握的藝術(shù)。

2.?權(quán)力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應(yīng)當(dāng)是直覺(jué)的，應(yīng)根據(jù)具體場(chǎng)合、具體時(shí)間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權(quán)平衡點(diǎn)的關(guān)鍵。

3.?踏上取得授權(quán)平衡的九層臺(tái)階：把握管理者與管理領(lǐng)導(dǎo)者之間的不同；理解管理者與權(quán)力之間的關(guān)系；了解應(yīng)該怎樣運(yùn)用手中的權(quán)力；接受權(quán)力的有限性；理解個(gè)人的缺陷會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的權(quán)力分享；接受權(quán)力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實(shí)；尋找權(quán)力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。

小結(jié)：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權(quán)民-主之中，而是存在于適度的授權(quán)活動(dòng)中。

(?七)?有效授權(quán)，始于聆聽(tīng)，終于回答

1.?管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。

2.?共鳴傾聽(tīng)：溝通專家估計(jì)：10?％是通過(guò)口述得詞語(yǔ)來(lái)進(jìn)行的，另外30?％是通過(guò)聲音來(lái)完成的，而60?％是通過(guò)肢體語(yǔ)言完成。因此，更重要的是通過(guò)眼睛和心靈來(lái)傾聽(tīng)。

3.?傾聽(tīng)的藝術(shù)：管理者像手下聽(tīng)取自己的命令那樣去傾聽(tīng)自己?jiǎn)T工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語(yǔ)，要善于聽(tīng)出員工的“弦外音”。

小結(jié)：自然的力量塑造了人類，據(jù)說(shuō)它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽(tīng)少說(shuō)。傾聽(tīng)，能使你更好地了解員工，更正確地授權(quán)。

(?八)?正確對(duì)待員工犯下的錯(cuò)誤

2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯(cuò)誤是必要的，關(guān)鍵是適當(dāng)。指正一個(gè)人的錯(cuò)誤卻不降低他的自我評(píng)價(jià)，常需要管理者付出較平時(shí)十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對(duì)員工的指正超過(guò)其承受能力，員工會(huì)產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對(duì)你的指正充耳不聞。

3.?與其糾纏不休，不如強(qiáng)調(diào)改進(jìn)：過(guò)度強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤只會(huì)讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。

4.?給你的批評(píng)加點(diǎn)糖：批評(píng)夾在表?yè)P(yáng)中間，然后提出問(wèn)題，然后再說(shuō)一些好話，給犯錯(cuò)的員工找個(gè)臺(tái)階。

5.?管理者應(yīng)代人受過(guò)：管理者再一肩放下“擔(dān)子”的同時(shí)，另一肩要做好承擔(dān)授權(quán)工作中錯(cuò)誤的準(zhǔn)備。適當(dāng)?shù)爻袚?dān)錯(cuò)誤，是成功授權(quán)的一種手段。

小結(jié)：指正錯(cuò)誤是授權(quán)之必需，但是關(guān)鍵是適當(dāng)。面對(duì)恰當(dāng)?shù)淖l責(zé)，員工會(huì)在感激之余，自責(zé)自慚，自?shī)^自強(qiáng)，把工作干得更好、更出色。

(?九)?要放手，更要定期檢查

1.?成功的管理者不僅是授權(quán)能手，更是控權(quán)的高手。

2.?定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。

3.?定期檢查需要尋找平衡點(diǎn)：授權(quán)盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對(duì)于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對(duì)每個(gè)管理者的挑戰(zhàn)。

小結(jié)：定期檢查是授權(quán)過(guò)程中的關(guān)鍵，也是授權(quán)藝術(shù)中復(fù)雜又微妙的一個(gè)方面。授權(quán)就像放風(fēng)箏，給檢查找個(gè)平衡點(diǎn)，要給它足夠的空間去翱翔。

(?十)?逆向授權(quán)必使管理失敗

1.?逆向授權(quán)，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，由員工來(lái)授權(quán)管理者。

2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問(wèn)題”形象地比喻成“猴子”?，F(xiàn)實(shí)工作中這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工和管理者之間跳來(lái)跳去。

3.?猴子上跳的智慧：?jiǎn)T工通常是喜歡逃避問(wèn)題，不愿主動(dòng)去解決問(wèn)題，就會(huì)很容易將問(wèn)題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個(gè)人的事情了。

4.?授權(quán)使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時(shí)，非但沒(méi)有意識(shí)到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由員工處理的問(wèn)題，在某種程度和某個(gè)方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權(quán)在握”的美妙感覺(jué)中。

5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計(jì)：1?）訓(xùn)練猴子不要抬錯(cuò)腳－比如“我們有問(wèn)題”，意味著員工越俎代庖的錯(cuò)誤。你可以明確告訴他們，“我有問(wèn)題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開(kāi)始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰(shuí)的問(wèn)題一定要達(dá)成共識(shí)。

小結(jié)：無(wú)論什么時(shí)候，無(wú)論什么問(wèn)題是什么，幫員工解決問(wèn)題時(shí)，絕不能職責(zé)不分，引“猴”上身，讓員工的問(wèn)題變成你的問(wèn)題。

(?十一)?重相馬更重馴馬

1.?許多管理者抱怨我希望授權(quán)，可手下無(wú)將才，以致無(wú)法擺脫“伯樂(lè)”的桎梏。對(duì)任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂(lè)更為重要。

2.?寶馬不是天生的.：管理者應(yīng)該有一個(gè)授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工。如果沒(méi)有，就要培訓(xùn)出這樣的員工。

3.?培訓(xùn)不可能立竿見(jiàn)影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導(dǎo)員工，提供員工。

小結(jié)：培訓(xùn)員工是一種雙贏的行為。誰(shuí)能用培訓(xùn)員工把員工舉起來(lái)誰(shuí)就是強(qiáng)大的，恒久的。

(?十二)?把權(quán)利力給合適的人

1.?管理者更多的工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜恕橐粋€(gè)合適的崗位選擇一個(gè)合適的人，要比改造一個(gè)原本就選錯(cuò)的人要容易得多。

2.?管窺擇人竅門：把握好選人要素－對(duì)工作任務(wù)的了解、對(duì)員工能力的了解、對(duì)授權(quán)目的的了解。

3.?管窺擇人誤區(qū)：

(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個(gè)性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補(bǔ)你的盲點(diǎn)，最終發(fā)出就是同一個(gè)聲音。

小結(jié)：只有挑選到合適的人選，才能通過(guò)授權(quán)滿足員工需要，為組織構(gòu)筑更好的未來(lái)。

(?十三)?授權(quán)成功的“引渡人”

1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權(quán)藝術(shù)的典范。管理者在授權(quán)給下屬時(shí)，最容易犯的毛病就是輕率。

2.?如果管理者只是很隨便地授權(quán)，或布置一項(xiàng)任務(wù)，就等于告訴被授權(quán)的員工這項(xiàng)任務(wù)不是那么重要。

3.?員工做一件事情的動(dòng)力，與他們對(duì)這件工作的重要性的認(rèn)識(shí)，存在高度的正向相關(guān)性，只有當(dāng)他們認(rèn)為工作是重要有意義的時(shí)候，他們才會(huì)主動(dòng)地為之盡心盡力。

4.?開(kāi)個(gè)授權(quán)會(huì)議，給員工解釋清授權(quán)工作，是非常必要地，它永遠(yuǎn)值得管理者為之付出時(shí)間。

5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權(quán)會(huì)議計(jì)劃更加豐富完美，讓授權(quán)會(huì)議更加富有成果。

小結(jié)：關(guān)于成功授權(quán)，有一個(gè)永遠(yuǎn)有效地主題：“先計(jì)劃好時(shí)間，以免將來(lái)浪費(fèi)時(shí)間”；或者說(shuō)是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權(quán)會(huì)議。

(?十四)?賽馬中不斷授權(quán)

1.?管理者滿懷信心對(duì)相中的“千里馬”授權(quán)后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來(lái)只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。

2.?海爾賽馬授權(quán)：根據(jù)賽場(chǎng)成績(jī)，除選出千里馬以外，還對(duì)其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權(quán)，從而確保了能與權(quán)的質(zhì)的平衡。

3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權(quán)他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗(yàn)方能出色完成的任務(wù)；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗(yàn)不足。他們均從初級(jí)一步一步做起，把“一定要授權(quán)的工作”交給他們?nèi)プ觯苡袟l不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無(wú)所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當(dāng)公司面臨特殊情況時(shí)，異馬往往是應(yīng)急求援的最佳對(duì)象。

小結(jié)：“賽馬授權(quán)”是沒(méi)有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對(duì)不同時(shí)段不同“賽馬”結(jié)果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對(duì)所授權(quán)力和對(duì)象加以調(diào)整。

(?十五)?確定授權(quán)的任務(wù)

1.?“確定授權(quán)任務(wù)”這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，如繞樹(shù)之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權(quán)必越的一個(gè)坎，只有跨越這個(gè)坎，授權(quán)才會(huì)獲得持久而強(qiáng)壯的生命力。

2.?正確授權(quán)：

(1)?有些管理者會(huì)犯“授權(quán)過(guò)多”的毛病，把一些完全不能授權(quán)的工作慷慨地授權(quán)給員工，例如人事或機(jī)密的事務(wù)、關(guān)于制定政策的事務(wù)、直接向你負(fù)責(zé)的員工培養(yǎng)問(wèn)題，上級(jí)分配給你親自做的事情等。

(2)?一般可以授權(quán)的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強(qiáng)的事情、授權(quán)“職業(yè)愛(ài)好”、授權(quán)發(fā)展機(jī)會(huì)。

3.?管理者工作的五層次：

(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；

(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；

(3)?可以履行，但員工若有機(jī)會(huì)也可代行的工作；

(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；

(5)?必須由員工履行的工作。實(shí)踐證明，在實(shí)施授權(quán)時(shí)，管理者決不能把前兩層的工作授權(quán)員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。

小結(jié)：作為管理者，最好先確定這項(xiàng)任務(wù)是否可以授出，是否值得花費(fèi)員工的時(shí)間和努力。

我有一個(gè)朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)總是把自己的思想強(qiáng)加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個(gè)問(wèn)題：管理者的授權(quán)。在此案例中，我們從管理者的角度來(lái)展開(kāi)討論。

1、獨(dú)斷專行。其實(shí)很多管理者都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長(zhǎng)起以往勢(shì)必會(huì)造成員工流失。

2、授權(quán)不夠。在提到授權(quán)問(wèn)題的時(shí)候，很多管理者都會(huì)提到一個(gè)詞“不放心”，其實(shí)不放心歸根結(jié)底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個(gè)員工從剛?cè)肼氈掌?，便和領(lǐng)導(dǎo)一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)教育。而該朋友進(jìn)入此公司已半年有余，我們通常所說(shuō)的磨合過(guò)渡期應(yīng)該已經(jīng)過(guò)去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會(huì)引起不快。因此，建議該管理者好好思考。

3、溝通不足。假設(shè)該管理者每次的“獨(dú)斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應(yīng)該積極地與自己的部下進(jìn)行溝通，并且利用這樣的機(jī)會(huì)輔育和培訓(xùn)自己的員工，讓員工快速的成長(zhǎng)起來(lái)，這才是管理之道。

4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨(dú)斷外，溝通方式應(yīng)該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進(jìn)行溝通，當(dāng)然得不到下屬的青睞。

在企業(yè)管理中會(huì)談到，過(guò)分授權(quán)會(huì)有一定的副作用，但適當(dāng)?shù)氖跈?quán)仍不失為管理者的明智之舉。

授權(quán)管理讀后感篇七

第一條 為規(guī)范公司授權(quán)委托書(shū)的辦理、使用等行為，保證公司合法權(quán)益，依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)相關(guān)規(guī)章制度，制定本辦法。

第二條 本辦法所指授權(quán)委托書(shū)是公司授權(quán)委托個(gè)人在特定時(shí)間就特定事項(xiàng)行使職權(quán)的法律文件，是證明被授權(quán)人權(quán)利的法律文書(shū)。

第三條 授權(quán)委托書(shū)中載明的權(quán)利應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家法律、法規(guī)、不得含有任何違反國(guó)家法律和社會(huì)公德的內(nèi)容。

第二章 管理

第四條 非法定代表人代表公司承擔(dān)下列行為之一的，必須辦理授權(quán)委托書(shū)：

（一）對(duì)外簽訂合同、協(xié)議；

（二）辦理工商登記；

（三）訴訟或仲裁；

（四）其他應(yīng)當(dāng)授權(quán)的行為。

第五條 公司綜合辦負(fù)責(zé)辦理授權(quán)委托書(shū)，業(yè)務(wù)部門因工作需要授權(quán)時(shí)，應(yīng)向綜合辦出具經(jīng)法定代表人簽字的《授權(quán)委托書(shū)辦理申請(qǐng)表》，并提供以下書(shū)面資料：

（一）被授權(quán)人資格證明材料和身份證明材料；

（二）能夠證明授權(quán)的事項(xiàng)已由公司批準(zhǔn)同意的有效文件；

（三）綜合辦要求提供的其他材料。

申請(qǐng)辦理授權(quán)委托書(shū)，申請(qǐng)部門應(yīng)當(dāng)對(duì)所提供資料的真實(shí)性負(fù)責(zé)。

第六條 綜合辦對(duì)被授權(quán)人資格進(jìn)行形式審查，不符合相關(guān)條件的，不予辦理授權(quán)委托書(shū)。

綜合辦負(fù)責(zé)審核被授權(quán)人權(quán)限和授權(quán)期限。

第七條 授權(quán)委托書(shū)應(yīng)當(dāng)載明下列事項(xiàng)：

（一）授權(quán)人和被授權(quán)人基本情況；

（二）授權(quán)事項(xiàng)；

（三）被授權(quán)人權(quán)限；

（四）授權(quán)期限；

（五）授權(quán)日期；

（六）其他必要記載事項(xiàng)。

第八條 綜合辦收到逐級(jí)審批通過(guò)的申請(qǐng)表后，負(fù)責(zé)為申請(qǐng)人制作授權(quán)委托書(shū)，并送至法定代表人簽字。

經(jīng)法定代表人簽字并加蓋公司公章后的授權(quán)委托書(shū)方可生效。

托書(shū)。

任何部門和個(gè)人不得偽造、涂改、出借和轉(zhuǎn)讓授權(quán)委托書(shū)。授權(quán)委托書(shū)遺失或者毀損的，應(yīng)及時(shí)書(shū)面報(bào)告綜合辦。申請(qǐng)補(bǔ)辦的，直接由綜合辦受理。

第十條 授權(quán)委托書(shū)上的權(quán)利應(yīng)當(dāng)由該授權(quán)委托書(shū)載明的被授權(quán)人行使，被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)在載明的權(quán)利范圍內(nèi)誠(chéng)實(shí)并善意地行使該權(quán)利。

第十一條 被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)按照授權(quán)人的要求，報(bào)告授權(quán)事務(wù)處理情況。授權(quán)行為終止時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向授權(quán)人報(bào)告授權(quán)事務(wù)處理結(jié)果。

第十二條 授權(quán)委托不得使用轉(zhuǎn)授權(quán)方式。

第十三條 出現(xiàn)下列情況之一的，授權(quán)委托書(shū)失效：

（一）授權(quán)委托期限屆滿的，自屆滿之日起授權(quán)委托書(shū)失效；

（二）被授權(quán)人喪失民事行為能力的，自依法確認(rèn)之日起授權(quán)委托書(shū)失效；

（三）授權(quán)委托書(shū)被撤銷的，自撤銷之日起授權(quán)委托書(shū)失效；

（四）被授權(quán)人工作崗位發(fā)生變動(dòng)的，自變動(dòng)之日起授權(quán)委托書(shū)失效；

委托書(shū)失效，特殊情況除外；

（六）其他應(yīng)當(dāng)視為失效的情況。

授權(quán)委托書(shū)失效后，被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)交回相關(guān)文書(shū)和資料，由原申請(qǐng)部門接收。原申請(qǐng)部門應(yīng)將接收情況三日內(nèi)通知綜合辦。

第十四條 授權(quán)委托書(shū)由公司制定，并統(tǒng)一編號(hào)。國(guó)家機(jī)關(guān)、政府或其他部門有特殊要求的除外。

綜合辦應(yīng)對(duì)辦理的授權(quán)委托書(shū)進(jìn)行登記，并做好相關(guān)資料的歸檔。

第十五條 申請(qǐng)部門對(duì)被授權(quán)人使用授權(quán)委托書(shū)負(fù)有直接監(jiān)管責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)通知綜合辦。

綜合辦違規(guī)出具授權(quán)委托書(shū)或授權(quán)委托不明造成損失的，追究相關(guān)人員責(zé)任。

第十六條 被授權(quán)人有下列情形之一，造成損失的，應(yīng)當(dāng)賠償損失；情節(jié)嚴(yán)重的，同時(shí)給予處分；涉嫌犯罪的，移送司法機(jī)關(guān)：

（一）超越授權(quán)行使權(quán)利的；

（二）授權(quán)委托書(shū)失效后仍進(jìn)行授權(quán)委托事項(xiàng)的；

（三）對(duì)授權(quán)委托事項(xiàng)不盡職責(zé)的；

（四）其他違法行為。

第十七條 本辦法由公司綜合辦負(fù)責(zé)解釋。

第十八條 本辦法自20xx年3月1日起施行。

授權(quán)管理讀后感篇八

魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說(shuō)：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳?wèn)：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答說(shuō)：“我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。

一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)?！蔽耐跽f(shuō)：“你說(shuō)得好極了?！?/p>

「解讀」

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的企業(yè)管理者均未能體認(rèn)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)，有時(shí)是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。

1、隨意式授權(quán)

有些管理者往往不能根據(jù)客觀工作任務(wù)的性質(zhì)，對(duì)被授權(quán)人所具備的實(shí)際能力、知識(shí)水平等進(jìn)行慎重地考核，或是以個(gè)人好惡取人，或者以與自己的親疏程度選人，或者從平衡組織內(nèi)派系出發(fā)挑選授權(quán)人。這很容易造成實(shí)際的偏差。

2、含糊授權(quán)

這類授權(quán)人在向下屬授權(quán)時(shí)總是不明不白的，對(duì)于給下屬什么權(quán)力、給多大的權(quán)力等需要非常明確的問(wèn)題從不講清楚，這使得下屬未能了解授權(quán)人的真正意圖，就去開(kāi)展工作；有的管理者在授權(quán)時(shí)總心不下，總對(duì)部下有疑心，經(jīng)常干涉被授權(quán)者，結(jié)果搞得下級(jí)很被動(dòng)；還有的管理者授予下級(jí)的權(quán)力與下屬所負(fù)的責(zé)任極不相稱，使下屬面臨“責(zé)大于權(quán)”的狀況。

3、越級(jí)授權(quán)

管理者不可把中間層的權(quán)力直接授給下屬，這樣做，會(huì)造成中間領(lǐng)導(dǎo)層工作上的被動(dòng)，不但扣殺他們的負(fù)責(zé)精神，而且有架空的可能，久而久之，會(huì)形成“中層情結(jié)”，出現(xiàn)中層管理不力的情況，管理者要采取機(jī)構(gòu)調(diào)整或者人員任免的辦法解決中層的問(wèn)題。因此，授權(quán)只能逐級(jí)下授，切不可越級(jí)授權(quán)。

4、授權(quán)推卸

管理者完成工作指派與授權(quán)后，仍然要對(duì)下屬所履行的工作成效負(fù)全部責(zé)任。這就是說(shuō)，當(dāng)下屬無(wú)法做好指派的工作時(shí)，管理者將要承擔(dān)其后果?？墒?，有些管理者企業(yè)將責(zé)任推卸到下屬身上，這種作法顯然是不對(duì)的。每一位管理者應(yīng)保持這樣的心態(tài)：“權(quán)力可授予，但責(zé)任卻無(wú)可推托”。

5、部分授權(quán)

有些管理者認(rèn)為自己執(zhí)行了授權(quán)的工作，但實(shí)際他們分授的只是部分職責(zé)，而非權(quán)力。當(dāng)然，也有的主管會(huì)分授少量的權(quán)力，用以處理一些較不重要的瑣事。他們把真正的權(quán)力掌握住不放，卻還一直奇怪，為什么這樣的“授權(quán)”效果并不良好。

6、不完全授權(quán)

許多管理者不愿把自己的權(quán)力交給別人。有些人雖然把權(quán)力轉(zhuǎn)交給下屬，但也增加了許多限制，這使失去授權(quán)的真正意義了。當(dāng)管理者把權(quán)力分授出去的時(shí)候，并不意味著已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負(fù)責(zé)：就像硬幣兩面一樣，責(zé)任通常是權(quán)力的一面。

7、擔(dān)心授權(quán)

管理人不愿意授權(quán)的另一理由是：缺乏自信，他們擔(dān)心屬下的表現(xiàn)會(huì)比自己更好，而且會(huì)危及自己的現(xiàn)有職位。對(duì)這種類型的管理者必須幫助他們建立信心，否則，有朝一日會(huì)正如他們所恐懼的——保不住自己的職位了。

比較嚴(yán)重的問(wèn)題是，有些管理者迷戀自己的權(quán)力，因此不愿把權(quán)力分授出去，這就是說(shuō)，若是由別人做決策，這類型的管理者便不愿為他們負(fù)擔(dān)責(zé)任。

8、授權(quán)失當(dāng)

一些管理者盲目地把權(quán)力授給無(wú)法勝任工作的人，這是失敗的管理工作，真正的授權(quán)當(dāng)然是要找一個(gè)具有能力、而又能行事負(fù)責(zé)的人，否則便是極差的管理了。所謂發(fā)現(xiàn)不到問(wèn)題是素質(zhì)的問(wèn)題，解決不到問(wèn)題是水平的問(wèn)題。

9、不愿授權(quán)

不可否認(rèn)，有些管理者因擔(dān)心下屬鋒芒畢露，或“聲威震主”而不愿意授權(quán)。但是從另一角度看，下屬良好的工作表現(xiàn)則可以反映出管理者的知人善任與領(lǐng)導(dǎo)有方，所以管理者功不可沒(méi)。只有領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的管理者在授權(quán)之后才會(huì)喪失控制。在授權(quán)的時(shí)候，倘若管理者劃定明確的授權(quán)范圍，注意權(quán)責(zé)相稱，并建立追蹤制度，就不必?fù)?dān)心喪失控制了。

10、找不著授權(quán)

a、管理者大致都能了解授權(quán)的好處，但是他們卻多半視授權(quán)為權(quán)宜之策。其原因如下：擔(dān)心下屬做錯(cuò)事、擔(dān)心下屬工作表現(xiàn)太好、擔(dān)心喪失對(duì)下屬的控制、不愿意放棄得心應(yīng)手的工作、找不到適當(dāng)?shù)南聦偈跈?quán)。

b、擔(dān)心下屬做錯(cuò)事的管理者，內(nèi)心里所真正擔(dān)心的，恐怕不是下屬做錯(cuò)事本身，而是怕被下屬做錯(cuò)事所連累。這類管理者一方面對(duì)下屬欠缺信心，另一方面又不愿意為下屬受過(guò)，所以猶如唱獨(dú)角戲那樣凡事親歷親為。固然下屬難免做錯(cuò)事，但若管理者能給予適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與培養(yǎng)，做錯(cuò)事的可能性必然會(huì)減少。授權(quán)既然是一種在職訓(xùn)練，管理者便不能因怕下屬做錯(cuò)事而不予訓(xùn)練，反而更應(yīng)提供充分的訓(xùn)練機(jī)會(huì)以避免下屬做錯(cuò)事。

c、基于慣性或惰性，許多管理者往往不愿將得心應(yīng)手的工作授權(quán)下屬履行。另外，有許多管理者基于“自己做比去教導(dǎo)下屬做更省事”的理由而拒絕授權(quán)。這兩類管理者的共同缺陷，是將他們有限的時(shí)間和精力，浪費(fèi)在他們本來(lái)可以不必理會(huì)的工作上，而使需要經(jīng)由他們處理的事務(wù)無(wú)法獲得應(yīng)有的重視。

「提示」

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正確和適合的授權(quán)和控制是管理者應(yīng)很好修練的一門功課。但有一點(diǎn)必須清晰：當(dāng)管理者把權(quán)力分授出去的時(shí)候，并不意味著自己已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負(fù)責(zé)。

管理的本質(zhì)是什么？mba的教材中說(shuō)： 管理就是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。也有人解釋為管理是通過(guò)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)一定的資源來(lái)完成特定任務(wù)的一種過(guò)程。凡此種種，都是對(duì)管理的'一種定義方式，但都不夠簡(jiǎn)練?！肮芾砭褪亲寗e人做你想做的事?！边@大概是我們見(jiàn)過(guò)的最為有效的定義了，它揭示了管理的最根本目的，即通過(guò)別人辦好事。

授權(quán)是管理者的標(biāo)志

然而管理者在升遷過(guò)程中，被提升的原因往往是因?yàn)樗ぷ髯龅貌诲e(cuò)，幾乎沒(méi)有人是因?yàn)楣ぷ饕话?，但卻善于管理人而被提升的。在這樣的提拔指導(dǎo)思想下，往往工作做得出色的人就都被提升了，提升后，由于慣性作用還是習(xí)慣于把工作做得比別人更好，久而久之，對(duì)別人所做的工作不是不信任就是根本看不上。這樣造成很多管理者一直在做著他善長(zhǎng)做的事，而不是他應(yīng)該做的事。

有感于此，彼德·杜拉克在他的經(jīng)典著作中一再提及，管理者有五項(xiàng)根本任務(wù)，分別是：1.確定目標(biāo)，即你希望別人做什么；2.分派任務(wù)，即找誰(shuí)來(lái)做這件事；3.溝通激勵(lì)，即通過(guò)不斷的溝通與激勵(lì)讓別人心甘情愿地為你做事；4.評(píng)估績(jī)效，即你要考察別人到底做得如何，有沒(méi)有達(dá)到你要求的目標(biāo)；5.培育下屬，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人可以做你想做的事情時(shí)，說(shuō)明你平時(shí)沒(méi)有培育好你的下屬，因而在你需要的時(shí)候才沒(méi)有人可以來(lái)幫你做事。

根據(jù)杜拉克的理論，管理者的真正定義是讓別人做你想做的事，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，有無(wú)授權(quán)才是一個(gè)人是否真正走向管理者的標(biāo)志。然而現(xiàn)實(shí)中并非所有人都習(xí)慣于授權(quán)，就如同我們見(jiàn)到有些管理者還是很喜歡親力親為一樣，并且美其名曰是領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用。

為什么有的人不愿意授權(quán)？最主要的原因是習(xí)慣于自己干，自己是因?yàn)楦傻煤貌疟惶岚纹饋?lái)的，所以顯然自己比一般的人、尤其是下屬要干得好很多。正因?yàn)闆](méi)有人可以干得比自己好，這件事自己最拿手，所以就不會(huì)去授權(quán)；當(dāng)然也有人擔(dān)心一旦授權(quán)后，沒(méi)法控制局面，從而不愿意授權(quán)；還有無(wú)人可以授權(quán)的情況出現(xiàn)導(dǎo)致管理者不愿意授權(quán)。凡此種種，都使得授權(quán)成為不可能。

其實(shí)，作為一個(gè)管理者，授權(quán)是提升自己非常必要的一環(huán)，不會(huì)授權(quán)的管理者不是一個(gè)合格的管理者。如同阿基米德支點(diǎn)一樣，一個(gè)管理者要想撬動(dòng)整個(gè)地球，一定要找到一個(gè)支點(diǎn)，有了這個(gè)支點(diǎn)，才會(huì)有倍增的效應(yīng)出現(xiàn)。就像評(píng)價(jià)一個(gè)管理者的成功是要看整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功一樣，管理者的責(zé)任是在幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)成功，而不是個(gè)人的成功。

授權(quán)最起碼有兩大好處：第一是可以將管理者自己從日常事務(wù)中解放出來(lái)，從而思考更重要的問(wèn)題，你永遠(yuǎn)不用擔(dān)心自己的潛力是否全部發(fā)揮完了，人的潛力幾乎是無(wú)限的，重要的是學(xué)習(xí)。如果授權(quán)讓別人干，我自己干什么？正因?yàn)槟闶跈?quán)了，所以你可以去做更重要的事情，可以學(xué)習(xí)新技能、可以思考、可以創(chuàng)新、可以找到新的努力方向、可以思考更多的業(yè)務(wù)可能等等。第二個(gè)好處是被授權(quán)者可以得到有效的鍛煉與提高，有助于提升人際關(guān)系，尤其是建立信任關(guān)系，當(dāng)每個(gè)被授權(quán)者能力提升以后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力就會(huì)得到極大的提升。這兩點(diǎn)的結(jié)合就是達(dá)到了個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的全面成功。

如何有效授權(quán)

如何開(kāi)展授權(quán)呢？授權(quán)之前要搞清楚兩個(gè)概念：即授權(quán)與分權(quán)，這兩者是完全不一樣的，最大的區(qū)別在于責(zé)任，前者責(zé)任仍然在授權(quán)者本人，而后者責(zé)任隨著分權(quán)的實(shí)施也從一方轉(zhuǎn)移到另一方了。

選擇人選，主要是讓合適的人去做合適的事；

檢查監(jiān)督，包括跟蹤、輔導(dǎo)、糾偏、激勵(lì)等內(nèi)容；

結(jié)果評(píng)估，則是關(guān)注于最后的結(jié)果，并從結(jié)果中去總結(jié)提高，不能僅僅是完成了任務(wù)，而更重要的是在這個(gè)過(guò)程中學(xué)到了哪些東西，推而廣之，積累經(jīng)驗(yàn)。

實(shí)施過(guò)程的第一個(gè)環(huán)節(jié)中尤其要注意的是兩點(diǎn)，即：一定要授權(quán)的事情和一定不能授權(quán)的事情。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們都知道重復(fù)性的工作、起草性的工作、資料收集與整理的工作、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的工作、事務(wù)型的工作都是要授權(quán)的。然而此外還有一些工作是一定要授權(quán)的，具體包括兩點(diǎn)：一是自己原來(lái)擅長(zhǎng)的工作，成為管理者以后，要記住最大的變化是從理事到管人，所以在被提升以前所擅長(zhǎng)的工作最好授權(quán)別人來(lái)完成，第二點(diǎn)是專業(yè)性的工作，如法律方面的訴訟案件，則一定要授權(quán)律師去完成，所謂專業(yè)的事由專業(yè)的人去完成，管理者千萬(wàn)不要自己插手，否則效果適得其反。

一定不能授權(quán)的工作包括以下四點(diǎn)：首先是策略與機(jī)密事情，如公司戰(zhàn)略與價(jià)格確定等事務(wù)。其次是危機(jī)事情，此時(shí)管理者一定要親自出面。另外是與人有關(guān)的事情，諸如下屬的培養(yǎng)，人際沖突等事情。最后是上司讓你親自辦的事情也是不可以授權(quán)的，不管這種事情是多么的細(xì)小也要親力親為。除了這些一定不能授權(quán)的事情以外，其它的基本上都可以授權(quán)。

在選擇人選方面，要克服一個(gè)最大的誤區(qū)就是認(rèn)為自己下面無(wú)人可用，我們的老祖宗說(shuō)得很好：用人所短，天下無(wú)可用之人；用人所長(zhǎng)，天下無(wú)不用之人！要從求全責(zé)備的短板理論中走出來(lái)，轉(zhuǎn)而關(guān)注他人的優(yōu)點(diǎn)，將合適的人放在合適的位置，如此，將能很好地解決無(wú)人可授的問(wèn)題。最后說(shuō)一句，當(dāng)無(wú)人可授時(shí)更應(yīng)該加大授權(quán)，因?yàn)檫@才是讓下屬成長(zhǎng)的最佳途徑！

授權(quán)管理讀后感篇九

茲授權(quán)________________，________作為本公司的全權(quán)代表。就_____________全權(quán)代表全過(guò)程直至合同的簽訂、履行中的一切事務(wù)，均代表我單位全權(quán)處理和決定。我公司對(duì)被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同負(fù)全部責(zé)任。

在收到_____________撤銷本授權(quán)的通知以前，本授權(quán)書(shū)一直有效。被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同(在本協(xié)議有效期內(nèi)簽署的)不因授權(quán)的撤銷而失效。

授權(quán)單位：_______________(蓋章)。

地址：_______________。

法人代表簽字和蓋章：_______________。

職務(wù)：_______________。

日期：_______________

授權(quán)管理讀后感篇十

委托單位：

法定代表人：

法人授權(quán)責(zé)任人。

聯(lián)系電話：

身份證號(hào)碼：

工作單位：

現(xiàn)委托上述授權(quán)責(zé)任人作為我單位在xx日常管理上的`全權(quán)代表，代表法人簽署相關(guān)文件，并承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

本授權(quán)有效期為此授權(quán)書(shū)簽發(fā)之日起至法人代表書(shū)面聲明本授權(quán)作廢為止。

后附法定代表人身份證復(fù)印件（加蓋人名章或簽名）和法人授權(quán)責(zé)任人身份證復(fù)印件（加蓋人名章或簽名）。

委托單位：（蓋章）。

法定代表人：（簽名或蓋章）。

法人授權(quán)責(zé)任人：（簽名或蓋章）。

20xx年xx月xx日。

授權(quán)管理讀后感篇十一

第一段：授權(quán)管理的重要性和背景介紹（200字）。

在現(xiàn)代社會(huì)中，越來(lái)越多的組織和個(gè)人需要進(jìn)行授權(quán)管理，以保障自身的安全和合法權(quán)益。授權(quán)管理是指將特定的權(quán)限分配給合適的人員，使其能夠在一定范圍內(nèi)進(jìn)行操作和管理。而隨著科技的不斷進(jìn)步，授權(quán)管理也面臨著越來(lái)越多的挑戰(zhàn)和需求。在這樣的背景下，我有幸參與了一家大型企業(yè)的授權(quán)管理工作，并積累了一些心得體會(huì)。

第二段：合理的授權(quán)分配與權(quán)限管理（300字）。

授權(quán)管理的核心是合理的授權(quán)分配與權(quán)限管理。在進(jìn)行授權(quán)分配時(shí)，我們要根據(jù)不同的人員角色和職責(zé)來(lái)劃分權(quán)限。這樣做可以確保每個(gè)人都能按照自己的職責(zé)范圍進(jìn)行工作，避免出現(xiàn)權(quán)限沖突或?yàn)E用權(quán)限的情況。同時(shí)，權(quán)限管理也是非常重要的。我們需要定期審查和更新權(quán)限，及時(shí)撤銷不必要的權(quán)限，以確保系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性。只有在合理的授權(quán)分配的基礎(chǔ)上，才能進(jìn)行有效的權(quán)限管理，提高整個(gè)系統(tǒng)的管理效率。

第三段：加強(qiáng)對(duì)授權(quán)的監(jiān)管和審計(jì)（300字）。

授權(quán)管理的過(guò)程中，監(jiān)管和審計(jì)是非常重要的環(huán)節(jié)。通過(guò)對(duì)授權(quán)操作的監(jiān)控，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正不合規(guī)的行為。同時(shí)，審計(jì)也能夠?qū)κ跈?quán)的合理性和合規(guī)性進(jìn)行評(píng)估和檢查。在我參與的企業(yè)中，我們建立了完善的監(jiān)管和審計(jì)機(jī)制，對(duì)授權(quán)操作進(jìn)行記錄和審計(jì)。這樣的做法不僅能有效地防止濫用權(quán)限的行為，還能為組織提供安全和可靠的數(shù)據(jù)支持。

第四段：提高用戶意識(shí)和技能培訓(xùn)（200字）。

作為授權(quán)管理的執(zhí)行者和受益者，用戶的意識(shí)和技能是決定授權(quán)管理效果的重要因素。在我的工作中，我發(fā)現(xiàn)很多用戶對(duì)于授權(quán)管理的意識(shí)和理解都不夠全面和深入。因此，我們要加強(qiáng)對(duì)用戶的意識(shí)教育，讓他們認(rèn)識(shí)到授權(quán)管理的重要性和必要性。同時(shí)，我們還要提供相關(guān)的技能培訓(xùn)，幫助用戶掌握授權(quán)管理的方法和技巧。只有用戶具備了足夠的知識(shí)和技能，才能更好地參與和支持授權(quán)管理的工作。

第五段：授權(quán)管理的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)（200字）。

隨著科技的不斷進(jìn)步和社會(huì)形勢(shì)的變化，授權(quán)管理也面臨著越來(lái)越多的挑戰(zhàn)和需求。例如，隨著云計(jì)算和大數(shù)據(jù)的興起，授權(quán)管理面臨的安全隱患也在不斷增加。同時(shí)，業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和多樣性也增加了授權(quán)管理的難度。因此，我們需要不斷學(xué)習(xí)和研究，以應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)，并及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化授權(quán)管理的方法和策略。只有不斷創(chuàng)新和發(fā)展，才能更好地應(yīng)對(duì)授權(quán)管理的問(wèn)題，為企業(yè)和個(gè)人提供更安全和便利的授權(quán)管理服務(wù)。

總結(jié)：授權(quán)管理是現(xiàn)代社會(huì)不可或缺的一項(xiàng)工作。在實(shí)踐中，我逐漸認(rèn)識(shí)到合理授權(quán)分配和權(quán)限管理、加強(qiáng)監(jiān)管和審計(jì)、提高用戶意識(shí)和技能培訓(xùn)等方面的重要性，并認(rèn)識(shí)到授權(quán)管理所面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)展趨勢(shì)。我相信，在不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，我們可以更加有效地進(jìn)行授權(quán)管理，為組織和個(gè)人提供更安全和便利的授權(quán)管理服務(wù)。

授權(quán)管理讀后感篇十二

甲方：____________(以下簡(jiǎn)稱甲方)。

乙方：____________(以下簡(jiǎn)稱乙方)。

丙方：____________(以下簡(jiǎn)稱丙方)。

甲方本著幫扶乙方和丙方提升經(jīng)營(yíng)能力，增加經(jīng)濟(jì)效益為主要目的，在_______________投資開(kāi)設(shè)"尚美惠"日用品店一家?，F(xiàn)就店面經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限及股權(quán)分配方式等事宜，經(jīng)甲乙丙三方協(xié)商達(dá)成如下協(xié)議：

1、甲方作為此日用品店的核心倡導(dǎo)人、投資人和策劃人，自然是該店的合法擁有者和決策者，店面經(jīng)營(yíng)模式及投資形式由其決策。

2、乙方作為此日用品店的主要合作人之一，負(fù)責(zé)店面的進(jìn)銷存管理、會(huì)員管理、財(cái)務(wù)管理、店員管理及店內(nèi)日常事務(wù)的管理。

3、丙方作為此日用品店的主要合作人之一，負(fù)責(zé)店面的安全管理、物流管理、衛(wèi)生管理、后勤管理、現(xiàn)金管理及銷售目標(biāo)管理。

二、股權(quán)分配方式：____________。

1、甲方本著不以個(gè)人謀利為主要目的宗旨，擁有該店的所有權(quán)，但甲方只享有該店所有盈利的20%分紅權(quán)(該紅利甲方將主要用于該店的發(fā)展、營(yíng)銷、考察、學(xué)習(xí)等方面支出)。

2、乙方享有該店所有盈利的40%分紅權(quán)(簡(jiǎn)稱"干股")。

3、丙方享有該店所有盈利的40%分紅權(quán)(簡(jiǎn)稱"干股")。

三、分紅時(shí)限約定：____________自該店的利收入能收回全部開(kāi)店本金之日起(開(kāi)店本金由投資人收回)，甲乙丙三方才能享有該店的盈利分紅權(quán)，分紅時(shí)間為每隔6個(gè)自然月分紅一次。

四、基本薪酬約定：乙方和丙方作為店面的主要日常營(yíng)運(yùn)管理者和執(zhí)行者，每月享有_____元的基本月薪，外加200元的全勤獎(jiǎng)金?；驹滦綄凑找曳胶捅降某銮诳己税l(fā)放。

五、協(xié)議有效時(shí)間：自__________年________月________日起，至__________年________月________日止。如需續(xù)簽，則在本協(xié)議期滿2個(gè)月前商議續(xù)簽事宜。

本協(xié)議一式三份，經(jīng)甲乙丙三方簽字確認(rèn)即可生效。如三方在合作過(guò)程中針對(duì)合作條款有意調(diào)整，經(jīng)三方同意可以簽訂補(bǔ)充協(xié)議，補(bǔ)充協(xié)議與本協(xié)議具有相同的法律效力。

甲方(簽字)：____________。

乙方(簽字)：____________。

丙方(簽字)：____________。

簽約時(shí)間：____________。

授權(quán)管理讀后感篇十三

授權(quán)許可方:

被授權(quán)許可方:

甲、乙雙方平等協(xié)商，就“八角街”品牌托管事項(xiàng)，在自愿基礎(chǔ)上達(dá)成一致，簽訂本

合同

第一條、業(yè)務(wù)范圍及期限

一、甲方委托并授權(quán)乙方管理的__________專賣店。除此之外，乙方不得在其它地區(qū)開(kāi)設(shè)店鋪經(jīng)營(yíng)甲方產(chǎn)品。

二、所有開(kāi)設(shè)、調(diào)整、撤除專賣店或?qū)９?，乙方均?yīng)通過(guò)甲方書(shū)面審批。并由甲方直接與商場(chǎng)或店主簽定合同。

三、乙方應(yīng)向甲方交納所托管區(qū)域的托管履約保證金___萬(wàn)元整。

五、乙方必須保證所開(kāi)設(shè)及管理的甲方店鋪只能銷售甲方所提供的合法產(chǎn)品。店內(nèi)不得陳列及銷售其他品牌的任何產(chǎn)品。如經(jīng)發(fā)現(xiàn)甲方有權(quán)沒(méi)收所有冒用的和其它非本品牌貨品，乙方須承擔(dān)違約責(zé)任，并賠償違約金____萬(wàn)元整，情節(jié)嚴(yán)重甲方將追訴乙方對(duì)本品牌所造成的損失賠償捌萬(wàn)元以上。

六、乙方不得在任何地方對(duì)甲方產(chǎn)品進(jìn)行批發(fā)銷售或二級(jí)托管。

第二條、運(yùn)作管理

七、裝修管理：由甲方負(fù)責(zé)招標(biāo)、監(jiān)理及費(fèi)用開(kāi)支，乙方需協(xié)助招標(biāo)、監(jiān)督裝修人員按時(shí)保質(zhì)地完成裝修。

八、貨品管理

由甲方提供當(dāng)季適銷貨品，貨品庫(kù)存數(shù)量由甲方調(diào)節(jié)制。貨品所有權(quán)、區(qū)域間調(diào)配權(quán)均歸屬甲方。

為確保貨品的運(yùn)輸安全，發(fā)貨方應(yīng)嚴(yán)格按公司要求包裝貨品，并在托運(yùn)后兩個(gè)工作日內(nèi)及時(shí)將原始托運(yùn)單傳真至收貨方。

收貨方在接受貨運(yùn)公司通知時(shí)，應(yīng)及時(shí)提貨，提貨時(shí)發(fā)現(xiàn)包裝破損等異常情況，應(yīng)當(dāng)場(chǎng)清點(diǎn)，清點(diǎn)確認(rèn)有貨品丟失、毀壞的應(yīng)及時(shí)通知發(fā)貨方，并協(xié)助發(fā)貨方索賠。

收貨方收到貨品時(shí)包裝完好，且重量相符，但在開(kāi)箱驗(yàn)貨時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)物與退貨單不符，應(yīng)在第一時(shí)間將差異明細(xì)單傳真至發(fā)貨方。

本合同項(xiàng)中，發(fā)生貨品丟失、毀壞且經(jīng)索賠仍未挽回?fù)p失的若發(fā)貨方為甲方，則損失由甲方承擔(dān)若發(fā)貨方為乙方，則乙方應(yīng)按公司當(dāng)時(shí)市場(chǎng)售價(jià)減去商場(chǎng)折扣以及乙方托管傭部分后的金額賠償甲方。

本同項(xiàng)中發(fā)生少貨情況且收發(fā)方都不能提供有力證據(jù)時(shí)，若發(fā)貨方為甲方，則按公司零售價(jià)格四折算，雙方各承擔(dān)損失部分的50%若發(fā)現(xiàn)月末盤存少貨時(shí)，乙方應(yīng)按零售價(jià)格四折賠償甲方。

九、銷售管理

乙方須為托管甲方品牌運(yùn)作設(shè)有符合甲方要求的專職管理人員，確保及時(shí)完善地管理、營(yíng)運(yùn)每個(gè)專柜或?qū)Ｙu店。

乙方應(yīng)遵守甲方的托管制度及營(yíng)運(yùn)模式，按時(shí)按質(zhì)向甲方提供銷售日?qǐng)?bào)、工作匯報(bào)及甲方需要的其他報(bào)表及時(shí)反饋顧客意見(jiàn)，積極做好品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的宣傳推廣工作。

乙方須向甲方提交當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)拓展、銷售、回款計(jì)劃，在得到甲方認(rèn)可后作為本合同條款之一實(shí)施。

由乙方負(fù)責(zé)托管區(qū)域內(nèi)所有直營(yíng)店或直營(yíng)專柜的日常營(yíng)業(yè)管理。

乙方須全面完整地執(zhí)行甲方任何形式的促銷活動(dòng)，未經(jīng)甲方書(shū)面同意不可更改活動(dòng)內(nèi)容或活動(dòng)時(shí)間。由商場(chǎng)制定的統(tǒng)一促銷活動(dòng)，乙方必須向甲方提供商場(chǎng)書(shū)面

活動(dòng)方案

乙方不得改變貨品的零售價(jià)，且必須按甲方的打折要求打折。如發(fā)現(xiàn)打折超過(guò)要求，多給顧客的優(yōu)惠金額由托管員補(bǔ)齊，乙方不按要求打折累計(jì)三次，甲方有權(quán)終止合同并要求乙方賠償違約金___萬(wàn)元整。

十、人員管理:乙方負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)員招聘、任免和薪酬獎(jiǎng)懲乙方招聘有經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀營(yíng)業(yè)人員，并按甲方管理制度對(duì)營(yíng)業(yè)員進(jìn)行不斷培訓(xùn)，嚴(yán)格管理，向甲方提交營(yíng)業(yè)員檔案資料、任免建議和考核報(bào)告。

十一、財(cái)務(wù)管理

乙方需保證甲方直營(yíng)店每月結(jié)款能按照與所簽合同之規(guī)定執(zhí)行每月銷售額以甲方和商場(chǎng)核對(duì)確認(rèn)的銷售額為準(zhǔn)乙方因選擇商場(chǎng)有誤或督促不力，造成貨款回籠延誤、短少、壞帳的，責(zé)任由乙方承擔(dān)，甲方將保留追訴的權(quán)利。

在甲方根據(jù)與商場(chǎng)之合約準(zhǔn)時(shí)開(kāi)出結(jié)帳發(fā)票情況下，乙方須保證按時(shí)結(jié)款、回款，商場(chǎng)合約規(guī)定回款日起30天內(nèi)回款，按正常提點(diǎn)數(shù)核算，若遲于此日期，則每拖一個(gè)月，該貨款對(duì)應(yīng)的乙方提點(diǎn)數(shù)下降2%。

乙方須在每月10日前向甲方提交上月各直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)與商場(chǎng)結(jié)算日一致的盤點(diǎn)報(bào)表以及流轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)的盤點(diǎn)報(bào)表，并接受甲方不定期盤點(diǎn)抽查。

十二、其他

甲方針對(duì)乙方所托管市場(chǎng)制定的銷售考核指標(biāo)、庫(kù)存考核、利潤(rùn)考核等考核項(xiàng)目經(jīng)雙方簽字確認(rèn)后作為本合同條款之一實(shí)施。

協(xié)議期間乙方的日常運(yùn)作管理應(yīng)嚴(yán)格按上述要求執(zhí)行，甲方根據(jù)此對(duì)乙方的工作進(jìn)行考核，評(píng)估，乙方經(jīng)營(yíng)管理水平和銷售業(yè)績(jī)達(dá)不到甲方要求，甲方將通知乙方進(jìn)行整改，一個(gè)月內(nèi)仍達(dá)不到要求，甲方有權(quán)終止雙方合作。

乙方要及時(shí)地處理專賣店所發(fā)生的各種緊急事件，及時(shí)地維修或更換損壞設(shè)備和用品。

乙方必須遵守甲方制定的托管員職責(zé)及各種管理制度

第三條、費(fèi)用分?jǐn)偧笆找娣峙?/p>

十三、甲方負(fù)責(zé)以下費(fèi)用項(xiàng)目

商場(chǎng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、贊助費(fèi)、保證金

增值稅

專買店的貨品

貨物由上海運(yùn)抵當(dāng)?shù)氐拈L(zhǎng)途運(yùn)輸費(fèi)、季末退貨費(fèi)

專柜的裝修費(fèi)用，專柜改造、撤場(chǎng)以及撤場(chǎng)道具退回甲方的運(yùn)輸費(fèi)用

甲方統(tǒng)一的營(yíng)業(yè)用品由公司統(tǒng)一配給

專柜的道具以及形象裝飾用品

專柜營(yíng)業(yè)員的培訓(xùn)費(fèi)用

甲、乙雙方因業(yè)務(wù)往來(lái)，郵寄相關(guān)資料、文件的費(fèi)用，各由發(fā)出方承擔(dān)

甲方邀請(qǐng)乙方參加的各項(xiàng)活動(dòng)，甲方承擔(dān)由當(dāng)?shù)刂聊康牡氐膯纬搪焚M(fèi)。

十四、乙方負(fù)責(zé)以下費(fèi)用項(xiàng)目：

進(jìn)商場(chǎng)以及日常營(yíng)運(yùn)中的招待及公關(guān)費(fèi)用。

市內(nèi)交通運(yùn)輸費(fèi)以及提貨費(fèi)用。

乙方發(fā)生的辦公費(fèi)用、通訊費(fèi)用。

乙方聘用的營(yíng)業(yè)員工資。

外地專賣店及公司正常從乙方調(diào)撥貨所發(fā)生的郵政費(fèi)用不包含在內(nèi)。

季末乙方將貨品從當(dāng)?shù)赝嘶丶追降倪\(yùn)輸費(fèi)用，季中甲方因其他區(qū)域需要而從乙方調(diào)撥貨品所發(fā)生的運(yùn)輸費(fèi)用不包含在內(nèi)。

乙方所管轄專柜的電話裝機(jī)費(fèi)用、電話、傳真機(jī)、文具、清潔用品、柜臺(tái)燈具維修費(fèi)用等費(fèi)用。

為配合甲方的品牌管理，乙方必須自行配置電腦、網(wǎng)絡(luò)等相關(guān)的硬、軟件辦公設(shè)施。

其余有關(guān)托管營(yíng)運(yùn)所產(chǎn)生的費(fèi)用。

十五、收益分配

甲方提取乙方所負(fù)責(zé)店鋪月銷售款額。

甲方暫定乙方托管專柜月銷售額指標(biāo)為三萬(wàn)元，甲方提取15%作為乙方傭金，低于三萬(wàn)元甲方提取10%作為乙方傭金，超過(guò)4.5萬(wàn)元甲方提取17%作為乙方傭金。

第四條、知識(shí)產(chǎn)權(quán)及保密事項(xiàng)

十六、乙方不得以任何名義登記甲方商標(biāo)或有關(guān)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

十七、乙方不得仿制或假冒甲方產(chǎn)品，否則甲方將立即終止合同、扣除乙方履約保證金，并追索乙方對(duì)甲方造成的一切經(jīng)濟(jì)損失和名譽(yù)損失。

十八、乙方如獲悉任何第三者有侵犯商標(biāo)或有關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的行為，應(yīng)立即通知甲方。

十九、甲方保證乙方商標(biāo)及有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用不會(huì)違反任何第三者的權(quán)益。

二十、甲、乙雙方確認(rèn)所有關(guān)于本合同簽署及執(zhí)行的資料和協(xié)議均屬于甲、乙雙方的商業(yè)機(jī)密，不得泄露于任何第三方，不得用于其他任何方面。

第五條、違約責(zé)任及合同終止續(xù)簽規(guī)定

二十一、本合同所提及的貨品、直營(yíng)店場(chǎng)地裝修配置及經(jīng)營(yíng)權(quán)始終歸屬甲方，并不因合同的變更或終止而發(fā)生轉(zhuǎn)移。

二十二、若商場(chǎng)提出撤場(chǎng)要求，則乙方必須向甲方提供書(shū)面報(bào)告及商場(chǎng)

通知書(shū)

二十三、在合同有效期內(nèi)需提前終止合同的，必須提前兩個(gè)月提出書(shū)面函件并經(jīng)對(duì)方簽署同意后方可終止。

二十四、乙方在協(xié)議期滿前兩個(gè)月，應(yīng)向甲方書(shū)面提出續(xù)約或不續(xù)約的申請(qǐng)。

二十五、有下列情況之一，甲方有權(quán)通知乙方單方面終止合約并追究乙方違約責(zé)任。

乙方嚴(yán)重違反任何之條款。

乙方未經(jīng)甲方書(shū)面同意，在任何情況下關(guān)閉其店鋪或無(wú)故終止合同行為。

乙方相關(guān)人員企圖阻止任何甲方授權(quán)人員進(jìn)入乙方之營(yíng)業(yè)場(chǎng)所范圍、貨倉(cāng)范圍、辦公范圍。

乙方破壞甲方良好的商譽(yù)及形象。

乙方連續(xù)三個(gè)月達(dá)不到雙方確定的銷售及店鋪拓展計(jì)劃。

乙方泄露本合同簽署及執(zhí)行的任何商業(yè)機(jī)密，并給甲方造成不良影響。

二十六、有下列情況之一，乙方有權(quán)向甲方提出終止合約并追究甲方違約責(zé)任。

甲方嚴(yán)重違反合同之任何條款的。

甲方喪失產(chǎn)品之制造、經(jīng)營(yíng)及分銷權(quán)。

二十七、合同期滿未獲續(xù)約由于任何原因終止后，乙方必須在一周內(nèi)：

將所有帳余貨款及貨品轉(zhuǎn)交甲方。

將有關(guān)貨品及相關(guān)商業(yè)資料退回甲方。

以上各項(xiàng)經(jīng)甲方確認(rèn)通過(guò)后，若乙方無(wú)違約行為，甲方將按本合同進(jìn)行清算，并在一個(gè)月內(nèi)無(wú)息返還乙方托管履約保證金，同時(shí)，乙須將托管履約保證金收據(jù)退回甲方。否則，甲方有權(quán)扣除全數(shù)或部分合同保證金。

第六條、附則

二十八、本合同為從屬性交易合同，雙方為獨(dú)立法人，并不構(gòu)成合伙關(guān)系。

二十九、乙方必須遵守并執(zhí)行甲方制訂的各項(xiàng)管理制度，并參加甲方召開(kāi)的全國(guó)性業(yè)務(wù)會(huì)議。

三十、甲乙雙方均不可轉(zhuǎn)讓合同上所屬任何權(quán)利。

三十一、本合同執(zhí)行期間，因不可抗力，致使合同無(wú)法履行時(shí)，雙方應(yīng)有關(guān)法律規(guī)定即時(shí)協(xié)商處理。

三十二、本合同未規(guī)定之事項(xiàng)依《中華人民共和國(guó)民法典》，雙方同意以甲方所在地為法院管轄地。

三十三、本合同一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。

三十四、以下除雙方簽字事項(xiàng)外無(wú)其他內(nèi)容文字。

甲方:法定代表人：

委托代理人：

地址：

電話：

______年____月___日

乙方:

法定代表人：

身份證號(hào)碼：

地址:

電話:

______年____月___日

授權(quán)管理讀后感篇十四

第一段：引入授權(quán)管理的重要性及必要性（200字）。

在當(dāng)今信息時(shí)代的高度發(fā)展中，各種應(yīng)用程序和平臺(tái)頻繁涌現(xiàn)，人們的個(gè)人信息和財(cái)產(chǎn)安全面臨著越來(lái)越大的挑戰(zhàn)。授權(quán)管理作為一種保護(hù)個(gè)人隱私和確保數(shù)據(jù)安全的重要手段，扮演著重要的角色。授權(quán)管理的有效執(zhí)行，可以限制人們對(duì)數(shù)據(jù)的訪問(wèn)權(quán)限，減少個(gè)人隱私泄露的風(fēng)險(xiǎn)，并為個(gè)人與組織提供更好的數(shù)據(jù)安全和服務(wù)質(zhì)量。因此，授權(quán)管理對(duì)于個(gè)人和組織來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的。

第二段：分析授權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)和必要策略（200字）。

授權(quán)管理的主要優(yōu)勢(shì)在于提供了對(duì)個(gè)人數(shù)據(jù)訪問(wèn)的可控性。通過(guò)合理的授權(quán)管理策略，個(gè)人可以有效控制自己的數(shù)據(jù)哪些可以被訪問(wèn)、修改或共享。同時(shí)，授權(quán)管理還可以避免潛在的安全風(fēng)險(xiǎn)，防止惡意使用者濫用個(gè)人數(shù)據(jù)，減少個(gè)人財(cái)產(chǎn)和身份的威脅。為了確保授權(quán)管理的有效性，個(gè)人和組織需要采取一系列策略，如詳細(xì)的權(quán)限設(shè)置、訪問(wèn)控制策略、日志審計(jì)等，以保護(hù)個(gè)人數(shù)據(jù)的安全性和隱私性。

第三段：授權(quán)管理的挑戰(zhàn)及有效應(yīng)對(duì)（200字）。

然而，授權(quán)管理也面臨一些挑戰(zhàn)，主要包括濫用授權(quán)、數(shù)據(jù)服務(wù)提供商不當(dāng)處理個(gè)人信息等問(wèn)題。在一些情況下，授權(quán)管理依然可能會(huì)被濫用，導(dǎo)致個(gè)人數(shù)據(jù)的泄露和不當(dāng)使用。此外，一些數(shù)據(jù)服務(wù)提供商可能會(huì)忽視個(gè)人數(shù)據(jù)的安全性和隱私性，從而導(dǎo)致數(shù)據(jù)的不當(dāng)使用和泄露。為了有效應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，個(gè)人和組織需要加強(qiáng)對(duì)授權(quán)管理的監(jiān)管和執(zhí)行，依法保護(hù)個(gè)人隱私和數(shù)據(jù)安全。

第四段：個(gè)人經(jīng)驗(yàn)及心得（300字）。

在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，我個(gè)人對(duì)于授權(quán)管理也有一些心得體會(huì)。首先，個(gè)人應(yīng)保持對(duì)自身數(shù)據(jù)的高度警覺(jué)性，謹(jǐn)慎選擇和授權(quán)應(yīng)用程序的權(quán)限。其次，個(gè)人在使用應(yīng)用程序時(shí)，應(yīng)仔細(xì)閱讀權(quán)限申請(qǐng)，理解應(yīng)用程序需要的權(quán)限是否合理，避免不必要的數(shù)據(jù)權(quán)限提供。同時(shí)，定期檢查已授權(quán)應(yīng)用的權(quán)限設(shè)置，確保權(quán)限沒(méi)有被濫用或篡改。最后，個(gè)人還可以通過(guò)設(shè)置雙重認(rèn)證、使用安全密碼等方式，提高個(gè)人數(shù)據(jù)的安全性和授權(quán)管理的有效性。

第五段：總結(jié)并展望（300字）。

綜上所述，授權(quán)管理作為一種保護(hù)個(gè)人隱私和確保數(shù)據(jù)安全的重要手段必須引起足夠的重視。利用授權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)和必要策略，個(gè)人可以更好地保護(hù)自己的隱私和數(shù)據(jù)安全。然而，授權(quán)管理仍然面臨一些挑戰(zhàn)，個(gè)人和組織需要加強(qiáng)監(jiān)管和執(zhí)行，保護(hù)個(gè)人隱私和數(shù)據(jù)安全。通過(guò)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和心得體會(huì)，我相信在不斷發(fā)展的信息時(shí)代中，授權(quán)管理將越來(lái)越成熟和完善，并為個(gè)人和組織帶來(lái)更好的數(shù)據(jù)安全和服務(wù)質(zhì)量。

授權(quán)管理讀后感篇十五

茲委托xx先生為本公司管理者代表，負(fù)責(zé)確保企業(yè)管理體系的過(guò)程得到建立和保持；負(fù)責(zé)向總裁報(bào)告企業(yè)管理體系的業(yè)績(jī)，包括改進(jìn)的需求；負(fù)責(zé)在整個(gè)公司內(nèi)形成不斷滿足客戶要求和環(huán)境保護(hù)方面的意識(shí)。

管理者代表還負(fù)責(zé)協(xié)助總裁做好管理評(píng)審及相應(yīng)糾正措施及持續(xù)改進(jìn)的實(shí)施工作；負(fù)責(zé)批準(zhǔn)《內(nèi)審計(jì)劃》、《內(nèi)審報(bào)告》及管理體系程序文件，負(fù)責(zé)審核《管理評(píng)審計(jì)劃》及《管理評(píng)審報(bào)告》。

管理者代表負(fù)責(zé)代表公司參與與質(zhì)量和環(huán)境兩方面有關(guān)事宜的聯(lián)絡(luò)。

深圳市xx國(guó)際物業(yè)管理有限公司。

總經(jīng)理：

日期：

授權(quán)管理讀后感篇十六

隨著現(xiàn)代社會(huì)的不斷發(fā)展，更多的企業(yè)與組織認(rèn)識(shí)到了授權(quán)管理的重要性。授權(quán)管理是一種組織內(nèi)部的權(quán)力分配和職責(zé)分工機(jī)制，它能夠有效地提高組織的效率和靈活性，減少內(nèi)部摩擦和糾紛。在實(shí)踐中，我有幸參與了一家企業(yè)的授權(quán)管理工作，并從中收獲了一些寶貴的心得體會(huì)。

首先，授權(quán)管理需要有明確的規(guī)范和流程。在企業(yè)內(nèi)部，授權(quán)管理不僅僅是簡(jiǎn)單地將權(quán)力下放給下屬，更重要的是要確保授權(quán)的準(zhǔn)確性和透明度。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定明確的規(guī)范和流程，對(duì)于不同層級(jí)和部門的授權(quán)進(jìn)行細(xì)致的劃分和說(shuō)明。只有這樣，下屬才能清楚地知道自己的職責(zé)和權(quán)限，從而更加高效地完成工作。在我參與的企業(yè)中，我們建立了一套完善的授權(quán)管理制度，將授權(quán)責(zé)任落實(shí)到每個(gè)員工，并明確規(guī)定了在不同情況下需要向上級(jí)報(bào)告的閾值。

其次，授權(quán)管理需要與績(jī)效考核相結(jié)合。企業(yè)的績(jī)效考核是對(duì)員工工作成果的評(píng)估和反饋，而授權(quán)管理則是為了讓員工能夠自主地完成工作。因此，在授權(quán)管理中，績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)與權(quán)限授予相結(jié)合，在員工完成授權(quán)工作的過(guò)程中，及時(shí)進(jìn)行反饋和評(píng)估。這樣一來(lái)，員工就能夠明確自己在授權(quán)管理中的表現(xiàn)，進(jìn)而調(diào)整和改進(jìn)自己的工作方法。在我參與的企業(yè)中，我們將授權(quán)管理納入績(jī)效考核體系，定期與員工進(jìn)行溝通和反饋，提供實(shí)際的幫助和指導(dǎo)。

再次，授權(quán)管理需要有良好的溝通與協(xié)作。在授權(quán)管理中，員工和管理者之間的溝通非常重要。管理者需要清楚地告知員工授權(quán)的范圍和要求，而員工則需要在授權(quán)的過(guò)程中向上級(jí)反饋和溝通問(wèn)題。只有通過(guò)良好的溝通，才能夠確保授權(quán)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。同時(shí)，授權(quán)管理也需要與團(tuán)隊(duì)協(xié)作相結(jié)合，團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)當(dāng)互相支持和協(xié)作，相互配合完成工作，從而更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的綜合優(yōu)勢(shì)。在我參與的企業(yè)中，我們建立了團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作的機(jī)制，確保授權(quán)的順利進(jìn)行，同時(shí)通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作提高整體績(jī)效。

最后，授權(quán)管理需要不斷創(chuàng)新和完善。隨著企業(yè)的發(fā)展和變化，授權(quán)管理也需要不斷調(diào)整和適應(yīng)，以滿足企業(yè)的需求。授權(quán)管理不能僅僅停留在權(quán)責(zé)的下放，更要注重創(chuàng)新和優(yōu)化。企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極借鑒先進(jìn)的管理理念和方法，不斷完善授權(quán)管理的制度和流程，并與員工共同探索最適合企業(yè)發(fā)展的授權(quán)管理模式。在我參與的企業(yè)中，我們定期開(kāi)展授權(quán)管理的改進(jìn)和創(chuàng)新工作，通過(guò)員工的參與和反饋，不斷優(yōu)化授權(quán)管理的流程和效果。

總之，授權(quán)管理是現(xiàn)代企業(yè)不可忽視的一項(xiàng)重要工作。通過(guò)明確的規(guī)范和流程、與績(jī)效考核相結(jié)合、良好的溝通協(xié)作和持續(xù)創(chuàng)新與完善，我們可以更好地實(shí)施授權(quán)管理，提高組織的效率和靈活性。我相信，在授權(quán)管理的道路上，只要我們不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、勇于創(chuàng)新，就能夠取得更加顯著的成果。

授權(quán)管理讀后感篇十七

前言：

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正確和適合的授權(quán)和控制是管理者應(yīng)很好修練的一門功課。但有一點(diǎn)必須清晰：當(dāng)管理者把權(quán)力分授出去的時(shí)候，并不意味著自己已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負(fù)責(zé)。

著名企管專家譚小芳老師表示，隨著信息經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會(huì)變得更加紛繁復(fù)雜，信息巨增導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)工作量倍增，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者尤其較高層次的領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會(huì)正確授權(quán)，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學(xué)會(huì)當(dāng)好裁判，而非使自己成為球星；要學(xué)會(huì)當(dāng)好企業(yè)家，而非使自己成為職業(yè)經(jīng)理人；要學(xué)會(huì)做個(gè)企業(yè)家，而非僅僅成為一個(gè)成功的商人！

“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，領(lǐng)導(dǎo)者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí)，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說(shuō)，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在問(wèn)題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對(duì)方改進(jìn)工作。

著名企管專家譚小芳老師表示，有效授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)風(fēng)云，應(yīng)對(duì)實(shí)力強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，您能否高屋建瓴、運(yùn)籌帷幄？能否最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢(shì)？我在咨詢和培訓(xùn)過(guò)程中，見(jiàn)到大多數(shù)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者至少都有一個(gè)共同的特征：相當(dāng)程度的授權(quán)，讓下屬無(wú)限的潛能得以發(fā)揮。授權(quán)讓下屬去做，你會(huì)發(fā)現(xiàn)下屬遠(yuǎn)比你想像的還要盡心、賣力和能干！

要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個(gè)人，包括一線工人和最高管理層的知識(shí)、思想、主觀能動(dòng)性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個(gè)都轉(zhuǎn)變成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價(jià)值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點(diǎn)呢？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績(jī)而共同努力。

有個(gè)電視劇的插曲中有這么一句，該出手時(shí)就出手，風(fēng)風(fēng)火火闖九州。在經(jīng)理人授權(quán)方面，我則強(qiáng)調(diào)：授權(quán)管理：該放手時(shí)就放手！經(jīng)理人要懂得該放手時(shí)就放手，沉迷于權(quán)力的人只會(huì)扼殺自己取得更大業(yè)績(jī)的潛力和可能性。管理的重點(diǎn)是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是激勵(lì)與授權(quán)。減少控制，增加激勵(lì)與授權(quán)，即“少管理多領(lǐng)導(dǎo)”，這符合新世紀(jì)簡(jiǎn)約管理的大道與趨勢(shì)。通過(guò)有效授權(quán)與激勵(lì)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者得以用簡(jiǎn)約的、低成本的方法讓員工自動(dòng)自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。著名企管專家譚小芳老師獨(dú)創(chuàng)性提出了“授權(quán)7步驟”步步都是實(shí)戰(zhàn)招數(shù)，她還運(yùn)用這授權(quán)7步驟的心得體會(huì)以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權(quán)技巧。譚小芳老師認(rèn)為，授權(quán)一般包括三個(gè)要素：

第一個(gè)要素是任務(wù)本身，即要求部屬完成某項(xiàng)工作。

第二個(gè)要素是權(quán)力，即賦予部屬完成某項(xiàng)工作相應(yīng)的權(quán)力。

第三個(gè)要素是責(zé)任，即部屬所要承擔(dān)的工作責(zé)任。

譚老師認(rèn)為，授權(quán)三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個(gè)要素，才能為一次成功的授權(quán)打好基礎(chǔ)。我們先看一個(gè)案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬(wàn)員工、下屬四個(gè)集團(tuán)，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)的巴林銀行怎么會(huì)垮呢？因?yàn)橐粋€(gè)人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當(dāng)年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進(jìn)入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業(yè)績(jī)也很突出，據(jù)說(shuō)他一個(gè)人掙的錢一度達(dá)到整個(gè)銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對(duì)人才的重視，董事會(huì)決定采取一個(gè)政策，讓李森擁有先斬后奏的權(quán)利?？砂土帚y行沒(méi)有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。

從1994年底開(kāi)始，李森認(rèn)為日本股市將上揚(yáng)，未經(jīng)批準(zhǔn)就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場(chǎng)上的差價(jià)獲利。這一舉動(dòng)如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權(quán)利，沒(méi)有人對(duì)此表示異議。后來(lái)，在已購(gòu)進(jìn)價(jià)值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場(chǎng)上做價(jià)值約200億美元的空頭交易。這等于把整個(gè)巴林銀行都?jí)涸诹巳战?jīng)指數(shù)會(huì)升值上。

但不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預(yù)測(cè)走。在1995年1月降到了18500點(diǎn)以下。在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，巴林銀行就損失200萬(wàn)美元。李森又試圖通過(guò)大量買進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進(jìn)一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個(gè)巴林銀行的資本和儲(chǔ)備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒(méi)能救活這家擁有233年歷史的銀行。

在二十世紀(jì)最后十年期間，授權(quán)成為管理方面最常用的詞語(yǔ)之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權(quán)并非意味著使其他人權(quán)力更大。相反，授權(quán)使我們所在的機(jī)構(gòu)更加高效。授權(quán)的目的指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一種更能提高執(zhí)行能力，使人們之間更能進(jìn)行正確評(píng)價(jià)的環(huán)境。

在中國(guó)家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機(jī)，也沒(méi)有手機(jī)。“很多事，他們不用請(qǐng)示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開(kāi)，晚上從來(lái)不干活?！焙蜗斫⌒φf(shuō)。在業(yè)界，他對(duì)高爾夫的鐘愛(ài)很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場(chǎng)上度過(guò)。而同在順德，同為家族企業(yè)的.格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說(shuō)現(xiàn)在每天工作還超過(guò)10個(gè)小時(shí)。

一位非常熟悉美的內(nèi)部運(yùn)作的同業(yè)人士指出，何享健的本事指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠(yuǎn)，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時(shí)，也接受著嚴(yán)峻的業(yè)績(jī)考驗(yàn)。長(zhǎng)久以來(lái)，何享健十分認(rèn)可一些跨國(guó)企業(yè)的做法，經(jīng)營(yíng)單位兩個(gè)季度未完成指標(biāo)尚可原諒，第三個(gè)季度還沒(méi)完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個(gè)人證明自己的時(shí)間很短，基層的業(yè)務(wù)員一般只有3至6個(gè)月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習(xí)慣于接受這樣一種文化，業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)不到，即刻換人，如果達(dá)到了，上至經(jīng)理人下到一個(gè)普通的銷售員所獲得的獎(jiǎng)金激勵(lì)也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來(lái)形容。

讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對(duì)企業(yè)未來(lái)3至5年的危機(jī)感顯而易見(jiàn)，他們中一些人的憂慮感甚至更強(qiáng)于企業(yè)真正的老板?！稗k企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認(rèn)為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰(shuí)干，怎樣為別人創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，你要做的是掌控住這個(gè)體系?！焙蜗斫⌒ρ?。

掌控體系，說(shuō)的多好——但譚老師在培訓(xùn)和咨詢的過(guò)程中，見(jiàn)到一些部門經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權(quán)，它的特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持一人獨(dú)挑大梁，對(duì)下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結(jié)果，特別注重過(guò)程管理。這種授權(quán)方式給下屬巨大的心理壓力，同時(shí)也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開(kāi)手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負(fù)任何責(zé)任。雖然領(lǐng)導(dǎo)者操心費(fèi)神，最終的結(jié)果只能是整個(gè)團(tuán)隊(duì)毫無(wú)生氣，毫無(wú)創(chuàng)造力，目標(biāo)的達(dá)成與否全系于領(lǐng)導(dǎo)者一身。這樣的下達(dá)指令型的授權(quán)，其實(shí)就是沒(méi)有真正的授權(quán)，管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬，而下屬離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)就會(huì)不知所措。這樣的團(tuán)隊(duì)怎么可能有執(zhí)行力呢？無(wú)論多么完美的計(jì)劃，多么偉大的目標(biāo)，成功與否只能依賴領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人，這種狀況對(duì)于一個(gè)企業(yè)是相當(dāng)危險(xiǎn)的。

可見(jiàn)，在實(shí)踐中，沒(méi)有支持，得不到授權(quán)，任何制度都不會(huì)順利的執(zhí)行下去的。而在一些企業(yè)里邊，老總的老部下跟親隨，往往是制度的破壞者跟阻撓者。面對(duì)著一個(gè)個(gè)主管、經(jīng)理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他們何正所謂打狗還得看主人呢，礙于情面就放他一馬。長(zhǎng)此下去放這個(gè)一馬放那個(gè)一馬，制度也就不成制度了。而得到老總的支持與授權(quán)，拿到了尚方寶劍后，管你誰(shuí)誰(shuí)，只要違犯了制度就照章辦事，殺幾只雞，就不信他們的血嚇不倒你們!這樣其他的員工也沒(méi)有什么可說(shuō)的，公司制度也能得以順利執(zhí)行。當(dāng)然了，大棒是必要的，胡蘿卜也是不可或缺的不是么有效的授權(quán)，對(duì)于企業(yè)有什么好處呢譚小芳老師認(rèn)為，有以下兩點(diǎn)：

1、通過(guò)有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)組織目標(biāo)輕松地分解到不同人身上，同時(shí)將責(zé)任過(guò)渡給更多的人共同承擔(dān)，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)職員更加有目標(biāo)、更加負(fù)責(zé)任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個(gè)個(gè)出力”的協(xié)作精神。

2、通過(guò)有效授權(quán)，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領(lǐng)導(dǎo)者從權(quán)力的煩惱中走出來(lái)，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責(zé)任感，提高了工作的能動(dòng)性，增強(qiáng)了自我管理能力，獲得了更快的個(gè)人成長(zhǎng)。有效授權(quán)為企業(yè)帶來(lái)了較高的激勵(lì)水平、高效率的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)異的業(yè)績(jī)。總之，譚小芳老師表示，授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。

參加胡大平老師的《企業(yè)授權(quán)經(jīng)營(yíng)管理》培訓(xùn)，感覺(jué)很深刻。下面人我就把學(xué)習(xí)當(dāng)中的收獲與大家分享一下，也算是對(duì)自己所學(xué)知識(shí)的鞏固吧！而收獲最大的是：“放下就是快樂(lè)，放下名，放下利，放下面子，放下一切！”

胡大平老師在培訓(xùn)中講到，隨著企業(yè)的發(fā)展，越來(lái)越重要的是怎么樣讓員工承擔(dān)更多的責(zé)任。而不是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的很多事情都是由老板自己做，授權(quán)經(jīng)營(yíng)所講的就是讓企業(yè)所有的人來(lái)承擔(dān)責(zé)任。

授權(quán)經(jīng)營(yíng)從二個(gè)方面來(lái)講；第一是“道”，“道”就是做人，第二是“術(shù)” ，“術(shù)”就是做事。從“道”上講主要是講思想、制度。從“術(shù)”上講主要是講流程和操作。先從“道”上講，做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人他首先要有一個(gè)大腦，這大腦里面有什么？我們把這個(gè)大腦分成三個(gè)部分。

第一他應(yīng)該有一個(gè)使命，什么叫使命！使命就是他為什么要做這件事情。使命就是一種責(zé)任。這是大腦里面第一個(gè)應(yīng)該有的。

第二個(gè)大腦里應(yīng)該有的是愿景，什么是愿景！愿景就是我們發(fā)展的方向。有些朋友可能會(huì)問(wèn)目標(biāo)和愿景有什么區(qū)別？愿景給我們指出的是方向，目標(biāo)是更加容易操作的。

第三就是價(jià)值觀，其實(shí)經(jīng)營(yíng)企業(yè)講到底就是經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)思想。說(shuō)白點(diǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)實(shí)際上就是怎么做人。我們大家都知道的黃光欲和三鹿奶粉，他們出現(xiàn)問(wèn)題的核心就是價(jià)值觀出現(xiàn)了問(wèn)題。所以做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人他必須包括這三項(xiàng)；使命、愿景和價(jià)值觀，這是一個(gè)大腦，但是光有這么一個(gè)大腦不行，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還應(yīng)該用眼睛盯這未來(lái)，這未來(lái)是什么呢？未來(lái)就是目標(biāo)，所以這二只眼睛代表著未來(lái)。員工他不是跟著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)走，他是跟著企業(yè)的愿景和目標(biāo)走的。

這是從“道” 上講的，然后我們要講“術(shù)”有了愿景和目標(biāo)，怎么樣把它轉(zhuǎn)變成行動(dòng)和結(jié)果，這個(gè)轉(zhuǎn)換機(jī)制很重要，用什么來(lái)轉(zhuǎn)換！我們看到一些領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)他一離開(kāi)公司的時(shí)候，公司就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，為什么！因?yàn)檫@個(gè)公司的運(yùn)行，所有的流程所有的制度都在領(lǐng)導(dǎo)人的大腦里面。所以要經(jīng)營(yíng)好企業(yè)，必須把好的思想變成制度和流程。很多優(yōu)秀的企業(yè)他們存活了100?多年，他們的核心理念都變成了制度和流程。所以從這個(gè)“術(shù)上來(lái)講，這個(gè)企業(yè)不論他這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在的時(shí)候做的多么優(yōu)秀，但當(dāng)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)離開(kāi)的時(shí)候，他給企業(yè)應(yīng)該留下的是什么！應(yīng)該是很好的制度流程還有文化。這就是“術(shù)”轉(zhuǎn)換機(jī)制。當(dāng)然從“道”和“術(shù)”上來(lái)講，“道” 中有“術(shù)”， “術(shù)”中有“道”， “道”告訴我們的是方向，“術(shù)”告訴我們的是方法。他們是相互結(jié)合起來(lái)的。所以做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人他必須掌握這二個(gè)核心武器。

胡大平老師在講到企業(yè)為什么要“授權(quán)”時(shí)說(shuō)， “授權(quán)”是為了整合資源，“授權(quán)”是為了分擔(dān)責(zé)任?！笆跈?quán)”是為了培養(yǎng)人才。

以上所分享的只是?胡大平老師培訓(xùn)內(nèi)容中的一部分，?站在一個(gè)企業(yè)的中層管理者角度，通過(guò)這次學(xué)習(xí)我也深深體會(huì)到，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有充分授權(quán)那將給這個(gè)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)的諸多困難。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有授權(quán)，那么這個(gè)企業(yè)整體就像一個(gè)團(tuán)伙而不像一個(gè)團(tuán)隊(duì)，造成老板什么事情都想親自去做，什么問(wèn)題都要親自過(guò)問(wèn)，以導(dǎo)致公司出現(xiàn)了離了老板就不轉(zhuǎn)圈的局面。

如果一個(gè)企業(yè)想進(jìn)一步發(fā)展，首先必須明白我們是要建造的是一支團(tuán)隊(duì)，而不是團(tuán)伙。團(tuán)隊(duì)和團(tuán)伙最大的區(qū)別在于，當(dāng)老板一周時(shí)間手機(jī)關(guān)機(jī)的時(shí)候公司各項(xiàng)工作能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠穩(wěn)健收益，不因老板的在與不在而受到巨大影響。

現(xiàn)在可能還存在還一些活的太累的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，原因總的來(lái)講是他沒(méi)有很好運(yùn)用好授權(quán)管理。并不是不想授權(quán)，而是對(duì)其他人員的不信任。其實(shí)這種信任是完全沒(méi)有必要的，其實(shí)做為老板，不能對(duì)員工要求的都要像自己那么的優(yōu)秀，不可能每個(gè)人都能達(dá)到老板所期望的水平，他們都有一個(gè)培養(yǎng)和成長(zhǎng)的過(guò)程，老板要學(xué)會(huì)對(duì)員工的慢慢培養(yǎng)，在錯(cuò)誤中不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題然后去解決他。那么這樣的團(tuán)隊(duì)才會(huì)不斷的成長(zhǎng)和進(jìn)步。

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人直接參與公司基層的管理，直接導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)服力的降低和整體執(zhí)行力的減弱。因?yàn)槊總€(gè)人都有惰性，而每個(gè)人也都有錯(cuò)誤，當(dāng)公司中層在直接管-理-員工出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以出面解決或協(xié)調(diào)。如果一直以來(lái)是公司的高層直接參與基層管理工作，那么這個(gè)公司遲早要亂了方寸，因?yàn)楫?dāng)公司基層再出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，已經(jīng)沒(méi)有再高的領(lǐng)導(dǎo)出面去協(xié)調(diào)，以導(dǎo)致被動(dòng)的局面。

參加二天的學(xué)習(xí)時(shí)間雖然短，但是讓我基本上了解到了授權(quán)管理的操作思想和方法，如何在企業(yè)管理中更好的進(jìn)行授權(quán)，如何正確的授權(quán)，哪些地方不能授權(quán)，等等諸多的方法。

我覺(jué)得，企業(yè)如果能始終隨著社會(huì)和市場(chǎng)環(huán)境而改變觀念，并且把這種觀念及時(shí)應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中，我想這個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展之路會(huì)更加的穩(wěn)健。

授權(quán)管理讀后感篇十八

受委托人：______________。

姓名：______________。

工作單位：___________。

職務(wù)：______________。

職稱：___________。

姓名：______________。

工作單位：___________。

職務(wù)：______________。

職稱：___________。

現(xiàn)委托上列受委托人在我單位與_______________因_____糾紛一案中，作為我方訴訟代理人。

代理人__________的代理權(quán)限為：___________。

代理人__________的代理權(quán)限為：___________。

委托單位：___________（蓋章）。

法定代表人：___________（簽名）。

__________年__________月__________日。

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