讀后感是讀書的收獲和體會，它可以讓人更加深入地思考書中的內(nèi)涵和作者想要傳遞的意義。在寫讀后感之前，我們可以進(jìn)行一些頭腦風(fēng)暴和思維導(dǎo)圖，幫助我們整理和組織自己的思路。以下是一些網(wǎng)友寫的讀后感，希望能夠給到大家一些寫讀后感的啟示和幫助。
文化與組織讀后感篇一
《組織行為學(xué)》是一門十分實用的課程。它是管理科學(xué)中的一門分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體、個體的心理與行為規(guī)律為研究對象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。
學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對于管理者加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。
在閱讀過這本書后，我覺得書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵原理。所產(chǎn)生的激勵機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段。所謂激勵機(jī)制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚(yáng)制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機(jī)制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動機(jī)，產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強(qiáng)化自己的行為。
國內(nèi)外許多著名公司、團(tuán)體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機(jī)制。在這里我想就聯(lián)想集團(tuán)談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
聯(lián)想集團(tuán)，它是側(cè)重于以業(yè)績?yōu)橹亍Ｂ?lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹．?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。
在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達(dá)到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。
為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在it企業(yè)必須每個人都時刻要有危機(jī)意識，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。
聯(lián)想公司正是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負(fù)激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度，力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵機(jī)制在不同背景的組織內(nèi)靈活應(yīng)用的最好實例。
其次，人是經(jīng)濟(jì)動物，更是知識動物。人是理性動物，更是感情動物。每個人都需要周圍人的支持、鼓勵與幫助。領(lǐng)導(dǎo)的一次不恰當(dāng)?shù)呐u，一場不該有的爭吵，就很有可能對一名員工產(chǎn)生傷害。
這就說明管理層的表率行為確是很重要的。研究表明：人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費(fèi)，甚至貪污腐化，那么下屬也將會跟著效仿。如此一來，再堅強(qiáng)的大廈也會傾塌，再宏偉的基業(yè)也會毀滅。
而異，因材施獎，調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強(qiáng)的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標(biāo)合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領(lǐng)導(dǎo)本人的言行，用良好的作風(fēng)來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進(jìn)行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進(jìn)行批評，切莫失去理智。
這就是我在學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》后，結(jié)合一些具體實例，對激勵機(jī)制的一點認(rèn)識。
文化與組織讀后感篇二
陳春花教授闡述了這個變化莫測的時代，企業(yè)如何應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的不確定性，結(jié)合了華為、阿里巴巴、小米等先進(jìn)企業(yè)案例，從理論延伸到實踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機(jī)會，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時也帶來機(jī)遇。
書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進(jìn)化，來應(yīng)對或轉(zhuǎn)化不確定性的風(fēng)險。個體作為組織的基礎(chǔ)，個體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個體來說，只有不進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。
如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點，書中有一半的內(nèi)容都是實踐的精華，作者指導(dǎo)我們從七個方面作出根本性的改變：結(jié)構(gòu)、文化、激勵、工作習(xí)慣、績效檢驗、價值共同體以及領(lǐng)導(dǎo)者角色。這七個方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式，結(jié)合我公司的實際情況，我對其中“結(jié)構(gòu)”變革方面有以下三點感悟。
陳教授提到激活組織的第一個方面就是打破內(nèi)部平衡，我們一直學(xué)習(xí)到的公司組織結(jié)構(gòu)有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)形式，這會造成重復(fù)管理成本高、職能部門員參與業(yè)務(wù)程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結(jié)構(gòu)的。”實現(xiàn)這個目標(biāo)的首要工作就是以任務(wù)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，按照顧客的需要而不是按照只能進(jìn)行組織，從而形成以工作小組、團(tuán)隊為基本單元的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化組織對客戶需求情況的反應(yīng)速度，適應(yīng)變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級結(jié)構(gòu)，而是小組結(jié)構(gòu)，讓每一個小組從設(shè)計開始，可全程對最終價值負(fù)責(zé)，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。
集團(tuán)公司采取的也是直線職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺點主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高，增加管理成本。同時，職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。
職能部門在每年做預(yù)算的時候，就體現(xiàn)了工作重復(fù)的問題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部、財務(wù)部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預(yù)算，數(shù)據(jù)既有交叉重復(fù)，報送時間的先后順序也存在矛盾。因此，這項工作應(yīng)該由一個小業(yè)務(wù)單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預(yù)算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報表格中業(yè)務(wù)口徑預(yù)算，預(yù)算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財務(wù)預(yù)算，整體編制完成后，預(yù)算項目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務(wù)口徑和財務(wù)口徑預(yù)算，便于后期跟蹤分析。
稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。為了在公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的需求可以從各方面進(jìn)行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉(zhuǎn)向主動協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實現(xiàn)全員參與經(jīng)營并培養(yǎng)出具有經(jīng)營意識的人才，各個小單元的領(lǐng)導(dǎo)會樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時，小單元的成員更容易清晰的知悉該團(tuán)隊的目標(biāo)和實現(xiàn)的途徑，并且每個人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個“小碧桂園”，每個區(qū)域的總裁都明晰旗下每個項目的狀況，一個地區(qū)負(fù)責(zé)人說，“這就像碧桂園給了我一個最完美的創(chuàng)業(yè)平臺”。這也是碧桂園成倍增長的內(nèi)在驅(qū)動力。
集團(tuán)公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項業(yè)務(wù)劃分出來，作為一個小單元，如果權(quán)責(zé)利分明，團(tuán)隊目標(biāo)清晰，那一定是公司新的利潤增長點。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項目跟蹤和設(shè)備管理，讀書筆記同一地區(qū)項目團(tuán)隊之間相互幫扶，共同達(dá)成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權(quán)的變更、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃分等諸多復(fù)雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
首先，小單元更容易打造輪崗的機(jī)制，給予員工最大化的獲取新機(jī)會的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個員工的成長，同時熟悉每個崗位的工作，更有利于提高團(tuán)隊的協(xié)同力，能站在對方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問題。
其次，我認(rèn)為打造團(tuán)隊文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達(dá)。設(shè)法讓小單元信息處于全透明的'狀態(tài)中，利于公共平臺發(fā)布團(tuán)隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達(dá)自己的想法，可以提高每個員工參與度，提高業(yè)績與每個人相關(guān)的時候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關(guān)系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進(jìn)成員和組織共同成長。
最后，給予員工組織的支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M(jìn)行回報，不管是工資增加還是發(fā)展機(jī)會等重要資源，員工就會增加義務(wù)感，并且按照互惠原則，通過增加角色內(nèi)和角色外的績效來達(dá)成組織的目標(biāo)。
集團(tuán)公司也是非常重視團(tuán)隊建設(shè)，參加了公司組織的班組培訓(xùn)，短短三天收獲頗豐。每一個團(tuán)隊都是小單元，組員為了團(tuán)隊榮譽(yù)而貢獻(xiàn)自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結(jié)尾都提到的一句話，這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會再讀第二遍，一定會寫出不同的感想。
文化與組織讀后感篇三
為深入貫徹黨的十九大和十九屆六中全會精神，貫徹落實《中共中央關(guān)于繁榮發(fā)展社會主義文藝的意見》精神，弘揚(yáng)中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，營造歡樂祥和的節(jié)日文化氛圍，豐富人民群眾文化生活，現(xiàn)將組織開展2022年元旦、春節(jié)期間文化活動有關(guān)事宜通知如下：
一、指導(dǎo)思想。
深入貫徹落實黨的十九大和十九屆六中全會精神，牢固樹立以人民為中心的工作導(dǎo)向，把組織開展豐富多彩的元旦、春節(jié)文化活動作為深入實施文化惠民工程、豐富群眾性文化活動的重要內(nèi)容，展示景區(qū)人民群眾昂揚(yáng)向上、腳踏實地、奮發(fā)進(jìn)取精神的平臺，創(chuàng)新活動形式，提高活動水平，讓廣大人民群眾共享文化發(fā)展成果。
二、活動時間。
2022年x月-x月。
三、活動內(nèi)容。
（一）開展豐富多彩文化活動。
根據(jù)元旦春節(jié)和本區(qū)域文化特點，積極組織開展新春文藝晚會、廣場文藝演出、非遺展演、書畫攝影作品展、燈會猜謎等內(nèi)容健康、形式多樣的文化活動，營造歡樂祥和的節(jié)日氣氛。
（二）開展送文化下基層活動。
認(rèn)真宣傳貫徹黨的惠民政策，結(jié)合“三下鄉(xiāng)”活動，文化館、圖書館、文化站組織文化輔導(dǎo)員、文化志愿者廣泛開展送演出、送圖書、送春聯(lián)進(jìn)重點項目、進(jìn)基層服務(wù)活動，滿足基層群眾節(jié)日文化生活需求。
（三）開展鄉(xiāng)村春晚文化活動。
利用鄉(xiāng)鎮(zhèn)綜合文化站、農(nóng)民文化樂園和村級綜合文化服務(wù)中心等文化陣地，組織群眾自編自演內(nèi)容積極健康向上的鄉(xiāng)村春晚。節(jié)目內(nèi)容充分反映鄉(xiāng)村振興新變化，充分反映當(dāng)?shù)匚幕厣?，充分反映身邊好人好事等；?jié)目形式要多樣，為群眾所喜聞樂見，包括歌曲、舞蹈（廣場舞）、戲劇、曲藝、小品、民俗、非遺等展演展示。滿足群眾多層次的精神文化需要。
（四）做好兩節(jié)期間文化館（站）、圖書館、博物館免費(fèi)開放工作。
文化館、圖書館、博物館，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)文化站（公共電子閱覽室）等公共文化服務(wù)單位，要充分發(fā)揮文化主陣地作用，按照免費(fèi)開放要求，創(chuàng)新活動內(nèi)容，創(chuàng)新服務(wù)方式，適當(dāng)延長節(jié)假日開放時間，創(chuàng)造條件增加開放項目和內(nèi)容。文化館要深入基層單位，幫助編排節(jié)目，輔導(dǎo)業(yè)余隊伍，開展送春聯(lián)、送演出活動；鄉(xiāng)、鎮(zhèn)綜合文化站要利用圖書室、多功能活動廳、培訓(xùn)室、留守兒童活動室、文化信息資源共享工程服務(wù)室等為返鄉(xiāng)農(nóng)民工、留守兒童及當(dāng)?shù)厝罕婇_展圖書閱覽、文藝講座、科普講座、影視放映、網(wǎng)絡(luò)瀏覽和各類文體活動，倡導(dǎo)健康文明的生活方式；博物館要組織舉辦各類特色展覽。
（五）積極開展公共數(shù)字文化服務(wù)。
依托安徽公共文化云平臺，統(tǒng)籌公共數(shù)字文化資源、開展“鄉(xiāng)村春晚”網(wǎng)絡(luò)聯(lián)動等節(jié)慶網(wǎng)絡(luò)文化活動。圖書館、文化館（站）開展線上線下相結(jié)合的公共數(shù)字文化資源服務(wù)推廣活動。文化館（站）業(yè)務(wù)骨干、群文工作者運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)作傳播優(yōu)秀作品，實現(xiàn)群眾文藝資源共建共享，有效對接群眾需求，提升優(yōu)秀群眾文藝作品的傳播力.
四、工作要求。
（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化責(zé)任。要高度重視“兩節(jié)”期間文化活動安排，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、強(qiáng)化責(zé)任，明確專人負(fù)責(zé)，認(rèn)真組織策劃好2022年“兩節(jié)”期間群眾文化活動。早動手、早安排，營造祥和喜慶、文明健康、歡樂熱烈的文化氛圍，讓廣大人民群眾過一個歡樂年、幸福年。
（二）加強(qiáng)宣傳，確保安全。各項群眾文化活動要制定工作方案，主動向當(dāng)?shù)攸h委、政府及相關(guān)部門匯報，爭取各級領(lǐng)導(dǎo)支持。通過多種方式向群眾宣傳，吸引群眾廣泛參與。積極與媒體聯(lián)系，通過廣播、電視、互聯(lián)網(wǎng)等媒體，廣泛宣傳富有地方特色的活動內(nèi)容，擴(kuò)大社會影響。堅持預(yù)防為主，制定各項文化活動的安全預(yù)案，嚴(yán)格落實疫情防控措施，杜絕火災(zāi)、踩踏等安全事故的發(fā)生，確保各項活動萬無一失。
接到通知后，各單位抓緊落實相關(guān)工作，請于2021年xx月xx日前將本地單位兩節(jié)期間群眾文化活動安排報至文化旅游處文化綜合科。同時做好各項群眾文化活動圖片、影像、文字資料的收集和整理，及時總結(jié)經(jīng)驗，請于2022年x月x日前將2022年“兩節(jié)”期間群眾文化活動總結(jié)紙質(zhì)及電子版報文化旅游處文化綜合科。
文化與組織讀后感篇四
讀書筆記，希望對您有幫助！
本書一共五個章節(jié)，第四章有這樣一段話：“一個組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮，所以激活個體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉(zhuǎn)換自已的管理功能，從管控轉(zhuǎn)向賦能，陳教授從以下三個方面進(jìn)行了論述。
第一、效率來源于協(xié)同而非分工。
直到現(xiàn)在，我們一直強(qiáng)調(diào)分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點，這實際上是對整個管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點，而且顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯，以達(dá)成價值共生，共同生長。
第二、激勵價值創(chuàng)造而非績效考核。
我們的工作習(xí)慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習(xí)慣。而如果你很嚴(yán)的績效考核就會帶來很大的績效，但可能創(chuàng)造力就會被扼殺掉。所以一定要有一個很大的組織改變，這個改變就是，從考核績效轉(zhuǎn)向激勵價值創(chuàng)造，這是一個非常棒的改變。
讀書筆記，希望對您有幫助！
第三、新文化。
價值觀是否能夠產(chǎn)生績效，不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設(shè)計了“輪值ceo”帶領(lǐng)這家已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進(jìn)行全面的組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯.米勒預(yù)言：“最終的競爭優(yōu)勢在于一家企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力”。
聯(lián)想到集團(tuán)公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內(nèi)容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構(gòu)建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應(yīng)商變成合作伙伴，是產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團(tuán)公司決定成立基質(zhì)混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產(chǎn)線旁建立基質(zhì)混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產(chǎn)乳化基質(zhì)，配送車遠(yuǎn)程物流配送，裝藥車現(xiàn)場敏化、混合、裝藥的一體化服務(wù)模式，形成“一站多點”的服務(wù)體系，這種作業(yè)模式有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現(xiàn)場作業(yè)點的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團(tuán)公司周一視頻會議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識水平和管理水平，也是從管控轉(zhuǎn)向賦能的一種具體做法。
讀書筆記，希望對您有幫助！
益匪淺。
第一項工作：打破內(nèi)部平衡。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端：一是嚴(yán)格的層級制度降低了工作效率；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識型員工自主行動自由與自我價值實現(xiàn)受到限制；四是難以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在生產(chǎn)保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，讀后感一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務(wù)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，這種解決問題的方式對于通過互聯(lián)網(wǎng)模式消費(fèi)的銷售公司比較適用，我們生產(chǎn)保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。
第二項工作：基于契約的信任。
華為強(qiáng)調(diào)責(zé)任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責(zé)任的平等交互關(guān)系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對個體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個適當(dāng)?shù)慕涣鳎诰唧w情況發(fā)生變化時，要有一個明確、清晰的認(rèn)識；第四，確保人們因為好的績效而得到承認(rèn)；第五，確保人們因為努力而得到承認(rèn)。我認(rèn)為如果我們努力做到上面的五條，員工會感受組織公平，努力后得到肯定，會提升職工工作滿意度和工作績效。
讀書筆記，希望對您有幫助！
成員一道，讓團(tuán)隊有更好的發(fā)展，更高的產(chǎn)出，團(tuán)隊中每個人能更高的發(fā)揮他們的價值，讓每個人都得到成長！作者：齊瑞賢，希望能幫助您！
文化與組織讀后感篇五
《組織行為學(xué)》是一門十分實用的課程。它是管理科學(xué)中的一門分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體、個體的心理與行為規(guī)律為研究對象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對于管理者加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。
一、對激勵機(jī)制的概述。
《組織行為學(xué)》一書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵原理。所產(chǎn)生的激勵機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段（方法）。所謂激勵機(jī)制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚(yáng)制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機(jī)制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動機(jī)，產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強(qiáng)化自己的行為。
二、激勵機(jī)制在團(tuán)體中的具體應(yīng)用實例。
樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，ge公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵機(jī)制在不同背景的組織內(nèi)靈活應(yīng)用的最好實例。
三、領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對個體或整體的影響。
我們注意到激勵機(jī)制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法”。其實就是領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對下屬員工或整個團(tuán)體的影響。我認(rèn)為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機(jī)制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴(yán)重。這緣于我所聽到的一件事和看到的一則新聞。我曾經(jīng)聽到這么一件事。某廠有一青年工人，他原先進(jìn)過監(jiān)獄。后來“浪子回頭”，改造好了，來廠里做工。他是個很要面子并且自尊心很強(qiáng)的人，領(lǐng)導(dǎo)為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時就對員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。當(dāng)有部分員工知道他的過去后，領(lǐng)導(dǎo)就特地告誡那些員工：“不要因他?曾進(jìn)過監(jiān)獄?而對他產(chǎn)生偏見，疏遠(yuǎn)他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他?！倍聦嵶C明，他在廠里工作確實非常勤懇，待人也很熱情，真誠。剛來的時候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來就完全放開了。對人生也樂觀起來。這正是應(yīng)了“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對個體或整體的影響”。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。因而，把握“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對個體或整體的影響”是件非常關(guān)鍵和重要的工作。實質(zhì)上，以上領(lǐng)導(dǎo)者的語言和行為，都是在無意中“激勵”（當(dāng)然是不良的“激勵”）員工從而影響員工及其團(tuán)體?？磥?，在實行激勵原機(jī)制中，對于語言、行為的暗示，若無法很好地把持，所導(dǎo)致的后果確是相當(dāng)嚴(yán)重。以上二例，一例毀人，一例毀業(yè)，皆因于此。
四、總結(jié)。
以上所有實例，成功，抑或失敗，都傳達(dá)給我這樣一種信息：在平時的工作實踐中，需要管理單位內(nèi)部的工作人員，合理利用激勵機(jī)制至關(guān)重要。需多參照他人的實例，結(jié)合自己所在團(tuán)體的具體情況，實施各種考評制度。因人而異，因材施獎，調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強(qiáng)的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標(biāo)合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領(lǐng)導(dǎo)本人的言行，用良好的作風(fēng)來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進(jìn)行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進(jìn)行批評，切莫失去理智。這就是我在學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》后，結(jié)合各種具體實例，對激勵機(jī)制的一點認(rèn)識。也算是我對《組織行為學(xué)》的體會吧!
文化與組織讀后感篇六
《組織。
文化。
與
領(lǐng)導(dǎo)力。
》在管理界一直享有盛譽(yù)，在美國被稱為“。
企業(yè)文化。
理論之父”并且在世界上享有盛名，那大家有閱讀過嗎?下面本站小編給大家分享組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力。
讀后感。
謝謝閱覽。
《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》在管理界一直享有盛譽(yù)，在美國被稱為“企業(yè)文化理論之父”并且在世界上享有盛名，并且作為企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開創(chuàng)者和奠基人，埃德加·沙因主要成就實在組織文化領(lǐng)域，他率先提出了關(guān)于文化本質(zhì)的概念，對文化的構(gòu)成因素進(jìn)行了分析，并對文化的形成和文化的間化過程提出了獨特的見解，業(yè)界公認(rèn)“企業(yè)文化”一詞是由他發(fā)明的，并且他率先提出了企業(yè)文化。
作為一本管理類的圖書，《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》在管理界一直享有盛譽(yù)，懷著好奇和崇敬的心情，我開始接觸這本管理界的“圣經(jīng)”。正如我以往對讀書的看法：無論什么時候，讀一本書，要想真正了解這本書，首先要了解他的作者。只有詳細(xì)的了解作者的生平經(jīng)歷之后，并且結(jié)合著作者的自身經(jīng)歷，我們才能體會作者寫這本書的目的，才能真正的吸取其中的精華。我一直堅信：思想來源于實踐，任何人都一樣，外在的種種表現(xiàn)都體現(xiàn)著內(nèi)在的思想，而這種內(nèi)在的思想又都來源于切身的實踐。一本書同樣如此，這其中所有的思想精華，都來源于作者的自身實踐，都是作者思想的文字表現(xiàn)。所以這次，我依然是從作者入手，由表及里，由淺入深的來閱讀這本書，以此來體會其中的真諦。
這本書的作者埃德加·沙因，在美國被稱為“企業(yè)文化理論之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影響力的管理大師之一，是國際上享有盛譽(yù)的實戰(zhàn)派管理咨詢專家，并且作為企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開創(chuàng)者和奠基人，曾為蘋果，花旗銀行，寶潔，摩托羅拉，惠普，殼牌，dec等知名企業(yè)和國際原子能機(jī)構(gòu)做過管理咨詢。埃德加·沙因主要成就實在組織文化領(lǐng)域，他率先提出了關(guān)于文化本質(zhì)的概念，對文化的構(gòu)成因素進(jìn)行了分析，并對文化的形成和文化的間化過程提出了獨特的見解，業(yè)界公認(rèn)“企業(yè)文化”一詞是由他發(fā)明的，并且他率先提出了企業(yè)文化，職業(yè)發(fā)展，職業(yè)錨等概念。對后來的管理文化做出了巨大的貢獻(xiàn)。埃德加·沙因的成就在企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力上，他結(jié)合著自己多年的管理經(jīng)歷詳細(xì)的解釋了組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力。而這些觀點則在這本《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》當(dāng)中都有體現(xiàn)。
了解了埃德加·沙因的成就與經(jīng)歷，我們對他本人也是對這本著作有了一個大致的了解。一看到組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力，我就大致的對這個署名有了幾個提問。什么是組織文化呢?如何界定組織文化?如何破評估組織文化呢?緊接著，我的腦海里也在想作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，他們是怎么建立組織文化關(guān)系，怎樣建立文化的?并且組織文化是怎么發(fā)揮其作用呢?還沒閱讀，就產(chǎn)生了種種的疑慮，帶著這些疑惑，我開始了認(rèn)真的探索。
經(jīng)過不止一次的閱讀這本書，我對組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力也有了一個大致的認(rèn)識和了解。組織文化是日積月累的結(jié)果，它不僅具有持久力，而且具有擴(kuò)展性，甚至擴(kuò)展到了職業(yè)文化和社區(qū)文化之中。并且在國家層面，文化在幫助我們理解團(tuán)體間沖突上，顯得比以往任何時候都更重要，而在組織層面，文化同樣是理解團(tuán)體間沖突的關(guān)鍵。下面再說一下領(lǐng)導(dǎo)力，談到領(lǐng)導(dǎo)力，我們或許無一例外的想到了權(quán)威。的確，領(lǐng)導(dǎo)力對于我們每一個人都是息息相關(guān)的，在每時每刻，我們都在領(lǐng)導(dǎo)或許是被領(lǐng)導(dǎo)。每個人的生活都離不開領(lǐng)導(dǎo)。那么將領(lǐng)導(dǎo)力與組織文化放到一起，他們之間又有著怎樣的聯(lián)系呢?在某個時期，領(lǐng)導(dǎo)力曾經(jīng)一再被吹捧為組織成敗的關(guān)鍵因素，若將組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力看作同一枚硬幣的正反面，那么，這個時期，領(lǐng)導(dǎo)力遠(yuǎn)比它的另一面來得重要。領(lǐng)導(dǎo)力與文化之間的關(guān)系就是：方面，領(lǐng)導(dǎo)力能夠組織領(lǐng)導(dǎo)著來創(chuàng)建文化，沒有領(lǐng)導(dǎo)，文化是混亂的，也不是我們現(xiàn)在看到的這樣的文化了。另一方面，文化能夠潛移默化的影響著領(lǐng)導(dǎo)。一旦文化被創(chuàng)建，它就會自覺不自覺的影響著領(lǐng)導(dǎo)。簡而言之，在領(lǐng)導(dǎo)下產(chǎn)生文化，而文化又過來影響著領(lǐng)導(dǎo)。《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》這本書則很好的詮釋了企業(yè)和組織如何建立一個良好的企業(yè)文化，并且如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力。
東西方有著不同的文化傳統(tǒng)，這本書應(yīng)用邏輯和實證的研究。
方法。
從西方人的角度為讀者展現(xiàn)了一個專業(yè)化團(tuán)體—組織的文化特征書中深刻探討了形成組織文化的深層次假設(shè)對文化的形成進(jìn)行了深入的剖析其研究方法和研究內(nèi)容對從事企業(yè)文化建設(shè)工作來講有著重要的借鑒和學(xué)習(xí)意義。
一、認(rèn)識文化概念。
文化是一個語義廣泛的詞，特別是對于具有5000年歷史的中國文明，我們說起文化，可能是指知識、可能是指禮儀、道德，甚至是一種傳統(tǒng)或者習(xí)慣。對于現(xiàn)代組織來講，如何定義文化，作者埃德加·沙因給出的定義是：在解決它的外部適應(yīng)性和內(nèi)部整合問題的過程中，基于團(tuán)體習(xí)得的共享的基本假設(shè)的一套模式，這套模式運(yùn)行良好，非常有效，因此，它被作為對相關(guān)問題的正確認(rèn)識、思維和情感方式授予新來者。
從這一定義可以發(fā)現(xiàn)沙因的文化有幾個顯著的特征，一是形成于內(nèi)外部環(huán)境的結(jié)合;二是組織形成的傳統(tǒng)和習(xí)慣，那么就有著時間、機(jī)構(gòu)、人員的參與;三是它是一套模式，那就有著內(nèi)在的邏輯關(guān)系和穩(wěn)定的普適結(jié)構(gòu);四是要授予新來者，那么，文化是不斷傳承的一種對組織的約束力。
二、文化的起源與假設(shè)。
沙因?qū)ξ幕难芯?，遵從了實驗科學(xué)和生物演化的一些方法，通過考察一般組織文化的產(chǎn)生，了解到從組織建立的最開始，形成組織習(xí)慣的行為模式和習(xí)慣的時刻，被認(rèn)為是文化開始形成的重要假設(shè)，這些沒有約定為文字制度的行為，卻對以后公司價值觀的形成、
規(guī)章制度。
的建立與執(zhí)行起著深遠(yuǎn)的影響，如同基因一樣，在組織其他部分的章程過程中起著方方面面的牽引。
科學(xué)實驗的基本方法是提出假設(shè)條件并通過實驗驗證其合理性。對于組織文化這一龐雜概念，沙因也提出了眾多假設(shè)，其中最突出的是對外界適應(yīng)的假設(shè)和組織愿景目標(biāo)的共同認(rèn)知的假設(shè)。不能具有外界適應(yīng)，如同移栽一顆熱帶樹種與針葉林長在一起，生存的土壤就沒法遇到合適的淡水和需要的陽光。對組織的目標(biāo)沒有形成共享的認(rèn)知，公司的模式和行為就不能被按照規(guī)范的方式被解讀，文化也就難以形成其鮮明的行為習(xí)慣，文化作為粘合一切的“膠水”，也就無從談起。
三、文化建設(shè)。
文化從表現(xiàn)為員工行為現(xiàn)象的“人工飾物”，到深層次的信奉的信念和價值觀，到不能解釋的基本假設(shè)，三個層次在關(guān)鍵的時候總是發(fā)生著信息的印證和信號的加強(qiáng)或糾正。不論組織是否有意識的建立和確認(rèn)組織文化，文化總是從組織成立之初就存在假設(shè)條件先行產(chǎn)生，甚至大多數(shù)時候我們沒有意識到我們從一個組織跨越到另一個組織時，我們的“文化”方式會發(fā)生悄然的改變。文化首先以“潛文化”或“亞文化”的形式存在于組織中。
作為具有使命目標(biāo)的組織或企業(yè)，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中必然會改造組織的文化，組織首先要理解企業(yè)的發(fā)展生命階段，快速生長的組織與成熟的組織文化需要是不一樣的。明確了組織的發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)機(jī)構(gòu)的功能模式、權(quán)力的分配以及對約定行為的獎懲將會對文化的引導(dǎo)和建設(shè)起著重要的作用。我們不能期望在同樣的組織機(jī)構(gòu)或同樣的規(guī)章制度下產(chǎn)生同樣的文化，文化形成存在關(guān)于人性、時間和空間、人際關(guān)系、價值觀等一些列主觀性的前提假設(shè)，參與其中人的因素、制約其外社會的因素都在以復(fù)雜而有機(jī)的方式影響企業(yè)文化。而文化的主線始終是企業(yè)存在的意義和領(lǐng)導(dǎo)者賦予它的“靈魂”，握住這樣的主線，我們在不停的選擇適合組織需要的人、設(shè)立公司提倡和禁止的行為、不斷改變我們組織的發(fā)展方式、繼承或揚(yáng)棄一些組織需要保留的或需要改變的。
四、文化學(xué)習(xí)與文化沖突。
一個新加入者能否盡快被組織接納并獲得機(jī)會，對文化的學(xué)習(xí)和適應(yīng)是首要任務(wù)。一個新成立的企業(yè)和發(fā)展初期的企業(yè)也需要從外部學(xué)習(xí)先進(jìn)的文化以促進(jìn)本企業(yè)文化的形成和成長。在組織基因里，對文化的改造和學(xué)習(xí)也因作為學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的根本培養(yǎng)起來。
文化沖突在跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營中表現(xiàn)尤為突出，然而即使在本土化非常成功的企業(yè)，專業(yè)不同形成的“設(shè)計師性格”仍然困擾著企業(yè)。面對文化沖突，相互尊重是首要的前提，在文化方面也普遍存在著在底層解決不了的問題，而提高一個層次，或許會找到更多的共同利益。同時多元文化的吸收和融合，也是今天市場化滲透的普遍現(xiàn)象。我們回顧國家文明的歷史，最有生命力的是融合多民族發(fā)展的文化傳承和創(chuàng)新。
文化與組織讀后感篇七
然后，公司依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確兩三項與戰(zhàn)略相關(guān)的能織能力。
組織能力的定義：組織能力是一個團(tuán)隊（或組織）競爭力的dn，是一個團(tuán)隊在某些方向能夠超越對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。
二、以“員工能力、員工治理、員工思維”三個點作為支撐，分析公司組織能力的要求和差距，有針對性的選擇工具來強(qiáng)化組織能力。
文化與組織讀后感篇八
上個世紀(jì)，還未改開迎接西方思潮以前，中國文學(xué)似乎更受俄國浪漫主義的影響，遍地可見的是理想主義的激昂光輝，以及過度導(dǎo)致的幼稚病。比如路遙的《人生》，劉心武的《班主任》，比如這篇王蒙的《組織部來了個年輕人》。
我總覺得“組織部來了個年輕人”是個很好聽的書名，組織部，聽起來就有些暮氣沉沉，像是老一輩，像是寫滿黨章規(guī)定的地方，它沒有像“革委會”那樣色彩濃烈，也沒有像“真理部”那樣荒謬而充滿絕望。而來了個年輕人，無疑是象征著朝氣蓬勃，一個年輕人，一位破局者，要打破這暮氣沉沉的枷鎖。他是象征著新的不確定因素，固步自封的一潭死水會因這不確定因素而煥發(fā)出新機(jī)。
可是書中這樣的年輕人，林震，真的能讓組織部做出很大改變嗎？真的是我們需要且喜愛的年輕人嗎？至少我覺得不。他擁有極其濃厚的理想主義色彩，“他深深地把眉頭皺了起來。他發(fā)現(xiàn)他的工作的第一步就有重重的困難，但他也受到一種刺激，甚至是激勵––這正是發(fā)揮戰(zhàn)斗精神的時候??！”但本來那時候?qū)懽黠L(fēng)格都大都這樣，充滿激情到讓人看得有些索然寡味，青年這樣也很正常。但是關(guān)鍵是由此是更嚴(yán)重的幼稚病：林震完全以個人為中心去思考行動，劉世吾，韓常新是故步自封落后的，是銷蝕掉激情的，王清泉是罪該萬死的，越早罷了他的官越好，趙慧文是怯懦不敢動的，應(yīng)該要改變她，或者說是“改造”，讓她能夠像自己一樣擁有斗志。所有的一切都應(yīng)該符合且盡快符合自己心中所想的那個理想世界那樣，劉世吾感嘆工作繁忙難以像以前那樣有激情，“現(xiàn)在就不年輕，不熱情了么？”，劉世吾說自己很愛看書，感慨現(xiàn)實與理想的差別，“為什么您把現(xiàn)在的工作看得和小說那么不一樣呢？黨的工作不單純，不美妙，也不透明么？”李宗秦分析林震與韓常新，劉世吾間的沖突，“我希望不要只作冷靜而全面的分析…”，這樣的幼稚病實在是到了嚇人的程度，但有這樣幼稚病的人往往都不會認(rèn)為自己有什么錯，反而會揪著這世界不放，生氣地說為什么到處都是這樣那樣的不如意，其實就是不如自己的心意。
不是說理想主義就不行，我個人就是個理想主義者，并且深深地認(rèn)為“理想主義永遠(yuǎn)不死”?？墒俏艺J(rèn)為在崇尚理想主義思想的同時，也必須用務(wù)實的態(tài)度去做事。怎可能事事都能如理想般美好？怎可能一蹴而就，生生能扯斷一層又一層的利益鏈？必須是務(wù)實地沉下心來干，而且必須認(rèn)識到現(xiàn)實中種種復(fù)雜的'觀念和關(guān)系。林震這樣的人，我覺得放在躍進(jìn)里一定是排頭兵，而且還會不滿于領(lǐng)導(dǎo)班子過于守舊，裹足前進(jìn)的，抓緊時間多快好省，最后在經(jīng)歷某些事情后開始對此產(chǎn)生些懷疑，然后有些迷惘……我想這是一個套路，不僅是林震這樣的人的套路，也是寫作的一種套路，是一種充滿理想揮來撒去的世界。常常被現(xiàn)實顛三倒四而生氣憤怒，最關(guān)鍵這還是個理想主義逐漸夢碎的年代，官僚主義還是小意思，人民公社三年“自然災(zāi)害”上山下鄉(xiāng)……理想主義在現(xiàn)實中到處碰壁到頭破血流。
說到底，這樣的幼稚病還是特殊時代下的產(chǎn)物。彼時新中國剛剛成立百廢待新，迎接我們的是一個嶄新的，理想的，屬于我們?nèi)嗣褡约旱膰?，還有好多事業(yè)等著我們?nèi)ジ扇ラ_創(chuàng)。因此碰到些“小問題”（相對后面而言），不免的著急生氣?？伞叭松且粋€緩慢受錘的過程”，磨難愈多，愈務(wù)實了，眼神都黯淡了，理想主義都不知道飛哪去了。（改開后似乎原來的那種理想主義又在不少人心中復(fù)燃，進(jìn)而成就了人人津津樂道的八十年代，當(dāng)然我們知道80s末又遭一頓教育，然后就經(jīng)濟(jì)騰飛所謂物欲橫流了）這時候，還留存著心中的理想主義，并用一種務(wù)實，即認(rèn)清形勢放棄幻想的方式去做事，才是破除了時代的幼稚病，是我最喜歡的理想主義。
文化與組織讀后感篇九
《組織行為學(xué)》
一、單項選擇題
b、近因效應(yīng)b、提喻法b、斯金納b、連續(xù)承諾b、管理精神b、實質(zhì)
c、對比效應(yīng)c、德爾菲法c、亞當(dāng)斯c、規(guī)范承諾c、社會組織c、風(fēng)氣
d、定型效應(yīng)d、方案前提法d、弗隆d、情感承諾d、組織文化d、精神
3、一種集中各方面專家的意見，預(yù)測未來事件的方法。
4、公平理論又稱社會比較理論，是美國籍在20世紀(jì)60年代首先提出的。5、糟糕的溝通和領(lǐng)導(dǎo)方式會大大損害員工的。
6、組織形象對組織創(chuàng)造名牌有不可低估的作用，但優(yōu)秀的組織形象源于優(yōu)秀的。7、組織道德是組織關(guān)系-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--的。
二、多項選擇題。a、內(nèi)和外通d、事業(yè)成功
2、組織變革可能遇到的阻力是。a、心理因素d、個體因素
3、組織文化一般可分為這幾個層次。a、觀念層
b、器物層
c、精神層
d、制度行為層
e、組織風(fēng)氣層
4、引起沖突的幾種方法是。
b、經(jīng)濟(jì)因素
e、群體因素
c、社會因素
b、眾志成城
e、遠(yuǎn)大目標(biāo)
c、心情舒暢
b、型方式b、領(lǐng)導(dǎo)b、觀念
c、型方式c、承諾c、社會理想
d、型方式d、制度d、社會環(huán)境
9、管理者們把大多數(shù)沖突歸因于組織不良。10、價值觀的變異大部分是因素引起的。
b、民意測驗
c、道德協(xié)調(diào)
d、認(rèn)識學(xué)習(xí)
為深刻，對以后該對象的印象起著強(qiáng)烈的影響是指
a、委任新領(lǐng)導(dǎo)a、合作型a、魅力型d、變革型
b、增加工資b、競爭型
c、削減人員c、復(fù)雜性
d、鼓勵競爭d、分離型
c、交易型
e、重新編組e、學(xué)習(xí)型
5、根據(jù)荷尼的“行為論”，人們的人際反應(yīng)特質(zhì)大體上可分為種。6、領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展類型有以下方面的幾種領(lǐng)導(dǎo)模式。
b、前進(jìn)型
e、基于價值觀型
三、判斷題
1、信息技術(shù)的發(fā)展和員工素質(zhì)的提高使管理跨度的擴(kuò)大成為可能，從而管理層次減少，是原來高聳型的組織扁平化。
2、態(tài)度不一定影響認(rèn)識與判斷。3、組織認(rèn)同和組織承諾是一回事。
4、在最低標(biāo)準(zhǔn)水平上妥協(xié)是委員會的缺點之一。5、雙因素理論是德國心理學(xué)家盧因提出的。6、組織形象就是組織文化。
7、人力與財力是組織創(chuàng)新的主要因素。
相處，物質(zhì)利益是相對次要的因素。
9、自尊心弱的人對外界影響不是很敏感。10、群體動力論公式是b=f(p，e)。
四、名詞解釋
1、組織：2、感覺：3、規(guī)范承諾：4、斜向溝通:5、文化資本：
五、簡答題
1、簡述態(tài)度的心理結(jié)構(gòu)含義及態(tài)度對人行為造成的影響。2、簡述政治行為涉及的領(lǐng)域與正確管理政治行為的方法。
六、論述題
1、試用組織行為學(xué)中已學(xué)的有關(guān)理論，分析當(dāng)前我國企業(yè)中獎金發(fā)放措施的利弊，提出相應(yīng)的改進(jìn)方法。
附：參考答案：
一、單項選擇題1、b6、d
二、多項選擇題1、√6、×
四、名詞解釋1、組織：是對完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排。
2、感覺：指直接作用于感覺器官的客觀事物的個別屬性或個別部分在人腦中的反應(yīng)。3、規(guī)范承諾：是社會規(guī)范對個體遵從組織程度的影響。
人的溝通，它時常發(fā)生在職能部門和直線部門之間。
5、文化資本：只持續(xù)投資于企業(yè)文化建設(shè)而形成的一種能夠給企業(yè)帶來潛在收益的資本形式。
五、簡答題1、答：認(rèn)知成分；情感成分；意向成分。
態(tài)度影響認(rèn)知和判斷；行為效果；忍耐力；相容性。
2、答：政治行為的領(lǐng)域是：組織結(jié)構(gòu)變動，部門間協(xié)調(diào)，管理連續(xù)和資源分配。
形成一種開誠布公的組織氣氛，提供客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，使個人與組織目標(biāo)一致，工作崗位不斷輪換。
六、論述題
1、答案要點：1、有關(guān)理論2、聯(lián)系實際3、進(jìn)行分析
2、×7、×
3、×8、×
4、√9、×
5、×10、√
一、單項選擇題
連續(xù)性a、目標(biāo)因素于。
a、語義障礙，理解差異
c、個體差異造成的“選擇性知覺”a、經(jīng)濟(jì)a、態(tài)度a、安全需要
b、內(nèi)在b、情感b、求美需要
b、情緒造成溝通
d、地位差異，形成“過濾”c、外在c、意向c、自我實現(xiàn)需要
d、精神d、價值d、社交需要
b、塞利士b、較低層次b、相關(guān)性b、領(lǐng)導(dǎo)人因素
c、馬斯洛c、所有層次c、自學(xué)性c、群體因素
d、奧爾德弗d、基本層次d、相乘性d、環(huán)境因素
4、領(lǐng)導(dǎo)者為防止“受挫――回歸”現(xiàn)象的發(fā)生，應(yīng)特別注重下屬需要的滿足。5、對于一個團(tuán)隊來說，學(xué)習(xí)是很重要的。
6、途徑――目標(biāo)理論中，權(quán)變因素除職工特點外，還有。
7、個人的興趣、態(tài)度、性格、思想、價值觀等差異，在一定情況下引起信息溝通障礙，屬
b、社會b、強(qiáng)化
c人性c、激勵
d、道德d、反饋
過程是。
3、存在于一切組織中的非正式組織是在霍桑實驗中發(fā)現(xiàn)的，這開創(chuàng)了人際關(guān)系的先
8、絕大多數(shù)人?？是笠环N能滿足需求的挑戰(zhàn)性工作。
9、個體對外界事物的一種較為持久而又一致的內(nèi)在心理和行為傾向是指。10、馬斯洛“需要層次理論”中最高層次需要是。
二、多項選擇題這幾方面而進(jìn)行分類。a、實踐性研究d、研究目標(biāo)a、自學(xué)性
b、果斷性
b、理論性研究
c、應(yīng)用廣度
e、研究可控制性
c、堅持性
d、自制性
e、承受性
2、意志是人的主觀能動性的具體情況，其對行為的影響通常表現(xiàn)為等方面。3、每一環(huán)境，都存在一個最合適的沖突水平。研究發(fā)現(xiàn)有以下方法可引起沖突。a、委任態(tài)度開明的管理者c、鼓勵競爭面。
b、委任專制的領(lǐng)導(dǎo)者
d、發(fā)布失真的信息
e、重新編組
4、各國學(xué)者對冒險轉(zhuǎn)移現(xiàn)象發(fā)生的原因提出了不同的假設(shè)，但主要可歸類成以下方
-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--
a、責(zé)任分?jǐn)俛、上下級關(guān)系勢的需要。a、結(jié)構(gòu)
b、領(lǐng)導(dǎo)人物b、任務(wù)結(jié)構(gòu)
c、社會比較c、組織目標(biāo)
d、效用改變d、職務(wù)權(quán)力
e、文化放大e、群體素質(zhì)
5、菲德勒模型中，決定領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要是。
6、組織發(fā)展的有效管理中，有計劃地對的基本組成進(jìn)行系統(tǒng)性的變革，是現(xiàn)代化形
b、目標(biāo)
c、技術(shù)
d、領(lǐng)導(dǎo)
e、員工
三、判斷題
1、當(dāng)承諾的目標(biāo)是行為結(jié)果時，個體表現(xiàn)組織的行為通常范圍很窄。2、信任和信用是影響情感承諾的唯一因素。3、素質(zhì)和環(huán)境是影響能力發(fā)展的主要因素。
4、不成功的溝通引起的沖突相當(dāng)于本質(zhì)上對立的沖突。
5、注意傾聽一些謠傳是控制謠傳的方法之一，因為謠傳背后可能隱含著一些有用的信息。
續(xù)進(jìn)展，因為人們終日處于“消防救火”式的運(yùn)轉(zhuǎn)之中。
8、群體中各種力處于不均衡狀態(tài)是相對的。9、組織承諾指向不同，其強(qiáng)度是不同的。
10、現(xiàn)代特制理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征和品質(zhì)是遺傳和實踐兩方面形成的。
四、名詞解釋
1、性格：2、閉鎖率：3、團(tuán)隊情商：4、組織道德：5、目標(biāo)組織文化：
五、簡答題
1、如何正確理解沖突與競爭的區(qū)別？
2、學(xué)習(xí)型組織有哪些基本特征？
六、論述題
1、在實際工作中你認(rèn)為哪種領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效？假如你是領(lǐng)導(dǎo)，你會用什么樣的管理方式開展工作？試述其理。
附：參考答案：
一、單項選擇題1、d6、d2、c7、c3、a8、b4、a9、a5、d10、c
二、多項選擇題1、√6、×
2、×7、×
3、×8、×
4、×9、√
5、√10、×
四、名詞解-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--
釋
1、性格：指一個人對現(xiàn)實的態(tài)度和習(xí)慣性的行為方式中所表現(xiàn)出來的較為穩(wěn)定的心理特征。2、閉鎖率：指人們能夠把分散而有一定聯(lián)系知覺對象的反映綜合起來，形成一個整體。3、團(tuán)隊情商：指一個團(tuán)隊的綜合情緒控制調(diào)節(jié)能力。
4、目標(biāo)組織文化：指領(lǐng)導(dǎo)者正式提出并在組織全體成員中倡導(dǎo)的群體價值觀和行為規(guī)范。5、組織道德：組織內(nèi)部調(diào)整人與人、單位與單位、個人與集體、個人與社會、組織與社會之間關(guān)系的準(zhǔn)則與規(guī)范。
五、簡答題
1、答：沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的行為上的矛盾。
沖突與競爭不同，沖突的產(chǎn)生不僅會個體體驗到一種過分緊張的情緒，而且還會影響到正常群體內(nèi)人與人之間的關(guān)系，也包括群體與群體之間的關(guān)系。沖突的對象是目標(biāo)不同的另一方，而競爭的雙方則具有同一目標(biāo)，不需要發(fā)生勢不兩力的爭斗。
2、-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--
益和犧牲部門的利益服從組織的整體目標(biāo)。
六、論述題
1、答案要點：1、有關(guān)理論2、聯(lián)系實際3、進(jìn)行分析
一、單項選擇題
b、彈性b、情感
c、雙因素c、意向
d、激勵d、感覺
-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--
2、人對事物的看法、評價及帶評價意義的敘述是態(tài)度的成分。
b、復(fù)雜人b、盧因b、無效b、事業(yè)部b、道德b、不一定b、社會理想b、差異不大
d、自我實現(xiàn)人d、弗隆d、十分重要d矩陣d、政治d、永遠(yuǎn)d、人際知覺d、始終一致
4、m=是美國心理學(xué)家首先提出的期望理論。5、非正式組織構(gòu)成了一個的總體系統(tǒng)。6、歐美大企業(yè)所采用的典型組織形態(tài)是結(jié)構(gòu)。
7、組織文化建設(shè)必須按照相應(yīng)的規(guī)律來進(jìn)行，才能事半功倍。8、創(chuàng)建成功的團(tuán)隊要有相乘性地共同學(xué)習(xí)。
9、組織行-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--
為學(xué)特別注重的研究，因為它與人的行為密切相關(guān)。10、不同文化的人對人性看法是的。
二、多項選擇題的因素組成的，同時也受情境因素的影響。a、遺傳a、能力大小
b、環(huán)境b、努力程度
c、實踐c、理解深度
d、社會d、激勵力度
2、波特和勞勒的激勵模式中告訴人們工作的實際績效取決于幾種因素。3、凝聚力的作用主要表現(xiàn)在這些方面。
a、滿意度b、工作性質(zhì)c、溝通d、生產(chǎn)率e、群體意識
b、有效性
c、內(nèi)部適應(yīng)性
d、外部適應(yīng)性
e、實踐性
b、潛移默化b、價值觀念
c、規(guī)范作用c、具體制度
d、篩選作用d、領(lǐng)導(dǎo)調(diào)換
e、凝聚作用e、人員變動
5、組織變革的外部環(huán)-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--
境起因主要為。
6、企業(yè)文化具有資本的性質(zhì)，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)不斷增值的無形資本，其必須具備
三、判斷題
1、組織承諾與員工離職毫無關(guān)系。
2、現(xiàn)代組織本身就是特定價值體系和資源配置活動的結(jié)合體。3、崇尚成功，忽視道德內(nèi)涵是高馬基雅維利主義者一貫的思想準(zhǔn)則。4、不同文化背景下對組織承諾的理解是相同的。5、工作群體規(guī)模與群體任務(wù)的性質(zhì)無關(guān)。6、委員會的優(yōu)點之一是委曲求全，折中調(diào)和。
7、當(dāng)一個人在群體中與多數(shù)人的意見有分歧時，會感到群體的壓力。有時這種壓力非常大，會迫使群體的成員違背自己的意愿產(chǎn)生完全相反的行為。
8、一般認(rèn)為，組織中的管理者屬于冒險回避型不存在個體差異。9、人力資源實際上是經(jīng)濟(jì)力的核心。
10、一門學(xué)科應(yīng)用數(shù)量統(tǒng)計方法的程度，取決于人們對這門學(xué)科的研究對象的認(rèn)識水平。
四、名詞解釋
1、意志：2、承諾：3、-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--
概念技能：4、結(jié)構(gòu)論：5、歸屬需要：
五、簡答題
六、論述題
1、根據(jù)有關(guān)理論分析我國改革開放后農(nóng)業(yè)組織制度巨大變革的動因、進(jìn)程和成功經(jīng)驗。
附：參考答案：
一、單項選擇題1、b6、b
二、多項選擇題1、×6、×
四、名詞解釋
1、意志：就是自覺地確定目的，并支配調(diào)節(jié)自己的行為，以克服各種困難，實現(xiàn)目的的心理過程。
2、承諾：一種約定，這種約定莊重而有約束力，限制了個體行動的自。人許諾將來一定如何，實質(zhì)上是個體在無限的變化世界中求得有限穩(wěn)定的一種方式，是個體對一種安全、秩序生活的本性要求。
3、概念技能：縱觀全局、洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性的能力。
次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。
5、歸屬需要：尋求被他人喜愛和接納的一種愿望；是保持社會交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。
五、簡答題
1、答：外向性；隨和性；責(zé)任心；情緒穩(wěn)定性；經(jīng)驗開放性。
外向性對應(yīng)預(yù)測管理和銷售；隨和性對應(yīng)需要大量合作的事；責(zé)任心強(qiáng)工作績效高；情緒穩(wěn)定性差工作績效低；經(jīng)驗開放性強(qiáng)培訓(xùn)效果好。
2、√7、√
3、√8、×
4、×9、√
5、×10、√
相互溝通、有效管理、價值取向。
六、論述題
1、答案要點：1、有關(guān)理論2、聯(lián)系實際3、進(jìn)行分析
-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--
文化與組織讀后感篇十
陳春花教授闡述了這個變化莫測的時代，企業(yè)如何應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的不確定性，結(jié)合了華為、阿里巴巴、小米等先進(jìn)企業(yè)案例,從理論延伸到實踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機(jī)會，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時也帶來機(jī)遇。
書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進(jìn)化，來應(yīng)對或轉(zhuǎn)化不確定性的風(fēng)險。個體作為組織的基礎(chǔ)，個體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個體來說，只有不進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。
如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點，書中有一半的內(nèi)容都是實踐的精華，作者指導(dǎo)我們從七個方面作出根本性的改變：結(jié)構(gòu)、文化、激勵、工作習(xí)慣、績效檢驗、價值共同體以及領(lǐng)導(dǎo)者角色。這七個方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式，結(jié)合我公司的實際情況，我對其中“結(jié)構(gòu)”變革方面有以下三點感悟。
陳教授提到激活組織的第一個方面就是打破內(nèi)部平衡，我們一直學(xué)習(xí)到的公司組織結(jié)構(gòu)有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)形式，這會造成重復(fù)管理成本高、職能部門員參與業(yè)務(wù)程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結(jié)構(gòu)的?！睂崿F(xiàn)這個目標(biāo)的首要工作就是以任務(wù)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，按照顧客的需要而不是按照只能進(jìn)行組織，從而形成以工作小組、團(tuán)隊為基本單元的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化組織對客戶需求情況的反應(yīng)速度，適應(yīng)變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級結(jié)構(gòu)，而是小組結(jié)構(gòu)，讓每一個小組從設(shè)計開始，可全程對最終價值負(fù)責(zé)，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。
集團(tuán)公司采取的也是直線職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺點主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高，增加管理成本。同時，職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。
職能部門在每年做預(yù)算的時候，就體現(xiàn)了工作重復(fù)的問題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部、財務(wù)部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預(yù)算，數(shù)據(jù)既有交叉重復(fù)，報送時間的先后順序也存在矛盾。因此，這項工作應(yīng)該由一個小業(yè)務(wù)單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預(yù)算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報表格中業(yè)務(wù)口徑預(yù)算，預(yù)算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財務(wù)預(yù)算，整體編制完成后，預(yù)算項目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務(wù)口徑和財務(wù)口徑預(yù)算，便于后期跟蹤分析。
稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。為了在公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的需求可以從各方面進(jìn)行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉(zhuǎn)向主動協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實現(xiàn)全員參與經(jīng)營并培養(yǎng)出具有經(jīng)營意識的人才，各個小單元的領(lǐng)導(dǎo)會樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時，小單元的成員更容易清晰的知悉該團(tuán)隊的目標(biāo)和實現(xiàn)的途徑，并且每個人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個“小碧桂園”，每個區(qū)域的總裁都明晰旗下每個項目的狀況，一個地區(qū)負(fù)責(zé)人說，“這就像碧桂園給了我一個最完美的創(chuàng)業(yè)平臺”。這也是碧桂園成倍增長的內(nèi)在驅(qū)動力。
集團(tuán)公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項業(yè)務(wù)劃分出來，作為一個小單元，如果權(quán)責(zé)利分明，團(tuán)隊目標(biāo)清晰，那一定是公司新的利潤增長點。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項目跟蹤和設(shè)備管理，讀書筆記同一地區(qū)項目團(tuán)隊之間相互幫扶，共同達(dá)成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權(quán)的變更、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃分等諸多復(fù)雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
首先，小單元更容易打造輪崗的機(jī)制，給予員工最大化的獲取新機(jī)會的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個員工的成長，同時熟悉每個崗位的工作，更有利于提高團(tuán)隊的協(xié)同力，能站在對方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問題。
其次，我認(rèn)為打造團(tuán)隊文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達(dá)。設(shè)法讓小單元信息處于全透明的狀態(tài)中，利于公共平臺發(fā)布團(tuán)隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達(dá)自己的想法，可以提高每個員工參與度，提高業(yè)績與每個人相關(guān)的時候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關(guān)系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進(jìn)成員和組織共同成長。
最后，給予員工組織的'支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M(jìn)行回報，不管是工資增加還是發(fā)展機(jī)會等重要資源，員工就會增加義務(wù)感，并且按照互惠原則，通過增加角色內(nèi)和角色外的績效來達(dá)成組織的目標(biāo)。
集團(tuán)公司也是非常重視團(tuán)隊建設(shè)，參加了公司組織的班組培訓(xùn)，短短三天收獲頗豐。每一個團(tuán)隊都是小單元，組員為了團(tuán)隊榮譽(yù)而貢獻(xiàn)自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結(jié)尾都提到的一句話,這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會再讀第二遍，一定會寫出不同的感想。
文化與組織讀后感篇十一
小說直接從題目就可以知道有個年輕人來到了組織部，而這個年輕人卻是不輕易放棄的。
林震是個富于理想主義精神、勇于進(jìn)取的人。當(dāng)他來到的組織部門時，對黨工作充滿了神圣的憧憬，他很單純，也有些幼稚，比如根據(jù)電影里全能的黨委書記的形象來猜測黨的工作者的，不乏有些天真。他帶著他滿腔的熱血來到組織部，就像小說當(dāng)中開始不久寫道“他帶著一種節(jié)日興奮心情跑著到組織部第一副部長的辦公室去報到?！边@是他跟劉世吾的第一次見面。劉世吾是個有經(jīng)驗以及經(jīng)歷的人，在他的面前，林震顯得是弱小的，他只能集中最大的注意力去聽他講一些他覺得相當(dāng)深奧的概念。但是這時候他還是高興的。當(dāng)然正因為他和劉世吾對工作的態(tài)度的不同導(dǎo)致兩個人發(fā)生了尖銳的矛盾。在討論麻袋廠問題的區(qū)委常委會上林震顯得有點執(zhí)著勇猛他勇敢地站出來，提出一個人們需要深思的問題：“王清泉個人是作了處理，但是如何保證不再有第二、第三個王清泉出現(xiàn)呢？”并擲地有聲地表示：“黨是人民的、階級的心臟，我們不能容忍心臟上有灰塵，就不能容忍黨的機(jī)關(guān)的缺點！”但同時他又是矛盾的他判斷不清究竟那樣對，是納斯嘉的“對壞事絕不能容忍”對呢，還是劉世吾的“條件成熟論”對。劉世吾老道有經(jīng)驗，他總能把他的思想打壓下去，變得模糊。
劉世吾的精神世界里充滿了冷漠，但這并不等于往日的革命熱情在他身上已經(jīng)完全泯滅。不，他對自己的生活方式有時也有不滿之感，因而他為了擺脫自己對實際生活的厭倦感情和無聊心緒，常常貪婪地讀小說、詩歌等文藝作品，從中寄托自己的思想感情，“夢想一種單純的、美妙的、透明的生活”?？墒钱?dāng)他睜開眼睛來看現(xiàn)實的時候，那種“透明生活”的幻影就立即消失，心情又回到黯淡和灰色。他懷念過去的戰(zhàn)斗生活，然而對于眼前的日常工作和生活卻陷入極大的麻木與冷漠。像劉世吾這樣的小資產(chǎn)階級知識分子，他們在革命到來之前，昂揚(yáng)興奮，對革命抱著詩一般的幻想；然而一接觸革命實際，他們便容易失望。特別是社會主義革命事業(yè)，它本身就是一種十分繁瑣的事業(yè)。對于劉世吾來說，如果過去那種暴風(fēng)驟雨式的、充滿激情的戰(zhàn)斗生活曾經(jīng)鼓舞過他，那么當(dāng)前需要進(jìn)行堅韌、瑣屑的日常工作的時候，現(xiàn)實在他眼里就失去了詩意。革命的日常工作不再是他的內(nèi)心要求，而變成了他的負(fù)擔(dān)。因此革命熱情隨之衰退，疲憊情緒應(yīng)運(yùn)而生。他自己的靈魂里害上了與時代對立、無愛無憎的精神冷漠癥。
你會很容易發(fā)現(xiàn)《組織部來了個年輕人》里描寫的現(xiàn)象，在現(xiàn)實生活中那些事情，那些忙忙碌碌，漫不經(jīng)心地工作場面；拖拖沓沓卻假裝正經(jīng)的工作態(tài)度；毫無效率也不負(fù)責(zé)任的理直氣壯，冠冕堂皇到只為應(yīng)付局面的工作用語；那些假惺惺的場面在現(xiàn)實生活中還依稀存在?；蛟S文學(xué)的價值就在這里吧，它反映的永遠(yuǎn)是生活的深層面。
小說的中的林震，就像我們現(xiàn)在許多的年輕人一樣對生活充滿熱情，但是現(xiàn)實卻總是無可奈何的，就像王蒙在自傳《半生多事》中說的那樣青春洋溢著歡唱和自信，也充斥著糊涂與苦惱。青春總是自以為是，有時候還咄咄逼人。青春投身政治，青春也燃燒情感。青春有斗爭的勇氣，青春也滿是自卑和無奈。青春必然成長，成長又會面臨失去青春的惆悵。
但是為了我們的生活我們依舊要奮斗著，“要更積極，更熱情，但是一定要更堅強(qiáng)。”
文化與組織讀后感篇十二
組織行為學(xué)作為一門管理心理學(xué)新發(fā)展的學(xué)科，研究的是個體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，由此對整個組織性能的最大發(fā)揮進(jìn)行改進(jìn)。組織行為學(xué)涉及的學(xué)科有很多，主要是管理學(xué)、行為科學(xué)和社會科學(xué)，每一學(xué)科都對組織行為學(xué)做出了貢獻(xiàn)，同時組織行為學(xué)又利用多學(xué)科的原理進(jìn)行對組織的改造。
個體是組成群體的基本因子，而每個人在做出決策時，又受到群體、組織和其所處的環(huán)境等各方面因素的影響。西蒙曾經(jīng)說過：“管理就是決策?！彼悦總€人對自身做出的決策就是在管理自己。
個性作為一個人所具備的特質(zhì)，對個人決策的導(dǎo)向有不可估量的作用。個性的形成因素有很多，比如遺傳，環(huán)境和情景。其中受基因的影響最大，有人天生開朗，也有人生來憂郁，但基因并不能完全決定一個人的個性，環(huán)境對性格的形成影響也很大，比如我們在成長過程中所處的家庭環(huán)境，學(xué)習(xí)環(huán)境，社會環(huán)境等。不同的個性適合的職業(yè)也不同。比如有的人性格熱情直率，易于流露感情，處事急躁，就比較適合導(dǎo)游、推銷、演員等職業(yè)，而有的人安靜，辦事認(rèn)真，就比較適合文職工作。如果將脾氣急躁的人放到秘書的崗位上，讓熱情直率的人去做機(jī)要員，不僅會影響個人能力的發(fā)揮，還會影響整個組織的諧調(diào)、能力水平。所以作為管理者，對于下屬的性格特征至少要有大致的了解，對于每個人不同的定位要清晰，將每位員工安排到適合他的崗位上去，這一點十分重要。
除此以外，每個人的價值觀也不盡相同。價值觀影響著個體對不同客觀事物所采取的態(tài)度不同，進(jìn)而影響個體對不同客觀事物采取的行動也不同。比如20世紀(jì)80年代初于中國開始流行的喇叭褲，最初的時尚挑戰(zhàn)了經(jīng)歷過文革的一代的審美價值，喇叭褲在那時甚至被認(rèn)為是流氓、犯罪的象征，但是卻迎合了當(dāng)時年輕人的審美，一條喇叭褲卻體現(xiàn)了兩代人不同價值觀的沖突。
我們在面對不同的人時，應(yīng)該通過多種途徑，比如穿著、神態(tài)、言談和其對事物的反應(yīng)，來對其價值觀有一個大致的判斷，了解其價值取向，就更有利于我們較容易地接近他，獲得其好感與信任，對于我們所要達(dá)成的目的，也就更有幫助。
不僅如此，作為企業(yè)管理者，應(yīng)時時刻刻關(guān)注員工的滿意度，即員工對工作的態(tài)度，從而盡量使整個組織環(huán)境處于積極的狀態(tài)。最貼近我們生活的例子就是，我們在第一次上某位老師的課時，這位老師經(jīng)常會讓我們寫一個便條，內(nèi)容主要是我們對此課程會有什么期待，想要從中獲得什么等。我認(rèn)為這就是一個非常明顯的滿意度調(diào)查，只有了解了群體的需要，才能“對癥下藥”，獲得較好的回報。
除了個體，群體存在于組織內(nèi)部，也對組織具有巨大的影響作用。與組織行為學(xué)中的群體不同，勒龐認(rèn)為，個體的個性消失，并且多個個體同時關(guān)注于同一件事，無論他們身處遠(yuǎn)近，便構(gòu)成了群體，同時，群體是一個新的生物，具有自己特有的感情、思想，即“群體心理”。例如曾經(jīng)令人扼腕的“小月月事件”，所有在思想、感情上關(guān)注小月月的人都可以稱之為群體，即便有些人在電視機(jī)前關(guān)注，有些人在攝像機(jī)前關(guān)注。當(dāng)群體關(guān)注的事情上升到情感領(lǐng)域，每個人之間的差距便消失了，有些人極高的聰明才智可能會變得平庸，有些人非常特別的性格也會被磨平，所以若將群體視為一個整體，群體的智力水平很普通，能力也很普通，所以做決策的能力也很普通，非常明顯的案例即最近的“反日游行”群體。一群具有類似關(guān)注焦點和情感的人，大規(guī)模地集結(jié)在一起，形成了非常明顯的群體，所以他們做出的判斷，采取的行動，都是很普通甚至非理性的。但是我認(rèn)為組織行為學(xué)中對于這類非正式群體的特征描述非常正確，也可以適用于在最近熱門事件中形成的群體，即自發(fā)性、成員交叉性、自然形成核心人物、排他性和不穩(wěn)定性。若有關(guān)部門能了解掌握并利用群體的一般特征，對于預(yù)防和解決“群體性事件”，都會有很大的幫助，而不是單純地以暴制暴。
書中還舉了“三個和尚”的例子，我認(rèn)為這也反應(yīng)了中國人在某些方面令人惋惜的地方?！耙粋€中國人是條龍，三個中國人是條蟲”，有些時候中國人似乎并不善于團(tuán)結(jié)。我曾經(jīng)在一本書中看到過，一位華人遠(yuǎn)赴美利堅，舉目無親，一日在大街上忽然看到另一個中國人，突然心中涌起一陣溫暖，快步上前滿臉笑容大聲問候。結(jié)果那位中國人先生眼睛微微一翻，下巴頓了一頓，便快步走開了。我相信如果中國人在某些方面能夠更加注重合作或者團(tuán)結(jié)，把自我界限模糊一些，或許對于提升整個民族的形象都會有很大的幫助。
個體在群體之中，群體包含著個體。組織行為學(xué)為我們觀察、理解個體與群體提供了很好的方法和視角，了解組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的不同組成成分，在何種情況下應(yīng)采用何種應(yīng)對方法，不僅需要對組織行為學(xué)具有很詳細(xì)的了解，還需要對其他學(xué)科如心理學(xué)、人類學(xué)等有深刻的認(rèn)識，更需要在實踐與閱歷中不斷豐富和完善自己對于某學(xué)科的理解和應(yīng)用，如此方能從組織內(nèi)部進(jìn)行改進(jìn)，做合格的現(xiàn)代管理者。
閻帥
【本文地址：http://www.mlvmservice.com/zuowen/6198166.html】
