總結(jié)是對過去的一種回顧和反思，讓我們更加明確未來的方向。首先，我們需要對所要總結(jié)的內(nèi)容進(jìn)行充分的了解和了解。推薦大家閱讀一下下面這些總結(jié)案例，或許對你的寫作有啟發(fā)。
企業(yè)成本管理論文參考文獻(xiàn)篇一
企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作指的是企業(yè)的管理者為了實現(xiàn)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)日常經(jīng)營生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的相關(guān)經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行的組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管理以及控制等一系列的行為，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動始終處在安全穩(wěn)定的秩序中，保證企業(yè)能夠從經(jīng)濟(jì)活動中獲取足夠的經(jīng)濟(jì)效益。而目標(biāo)成本管理，則是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的重點內(nèi)容之一，其是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理這對經(jīng)濟(jì)活動中有關(guān)于目標(biāo)成本的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行的管理工作，這種目標(biāo)成本可以使生產(chǎn)目標(biāo)、也可以是經(jīng)營目標(biāo)，甚至在細(xì)節(jié)上目標(biāo)成本可以說是材料控制成本、也可以是營銷控制成本或者某一項目的經(jīng)濟(jì)活動成本等等不同類型，但總體來說目標(biāo)成本管理仍然屬于企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作中的核心內(nèi)容，做好企業(yè)的目標(biāo)成本管理工作對企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作的順利進(jìn)行和完成目標(biāo)有著非常重要的促進(jìn)作用。
1 目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作中的重要內(nèi)容以及重要作用目標(biāo)
成本管理工作是指依據(jù)企業(yè)預(yù)算的工作內(nèi)容為踐行的基礎(chǔ)，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的支持下，通過預(yù)測、決策、最終測定等一系列行為針對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的成本進(jìn)行控制，同時針對發(fā)展目標(biāo)的成本內(nèi)容進(jìn)行全面細(xì)致的分解、控制、分析以及考核和評價等一系列的管理行為和管理內(nèi)容。簡單來說，目標(biāo)成本管理工作就是建立在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理秩序下的使用成本核算為主要方法、以縮小目標(biāo)成本和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的、對目標(biāo)的成本內(nèi)容進(jìn)行測定、控制以及考核的管理工作內(nèi)容。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作實行的過程中開展目標(biāo)成本工作，能夠有效的完成對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的成本控制工作，幫助企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作獲取更大程度的經(jīng)濟(jì)效益，這也是目標(biāo)成本管理工作最直接的目的和最重要的作用之一。
此外，企業(yè)在開展目標(biāo)成本管理的工作中，必然會對目標(biāo)的主要成本內(nèi)容進(jìn)行清晰明確、全面細(xì)致的分析以及考核，這一過程中必然會針對企業(yè)目標(biāo)的市場環(huán)境進(jìn)行具體的考察和分析，對企業(yè)內(nèi)部的管理人員和工作人員也安排了相應(yīng)的考察工作，因此目標(biāo)成本管理工作還能有效的鍛煉企業(yè)對于目標(biāo)市場的敏感程度和分析實力，提升企業(yè)內(nèi)部工作人員在面對相關(guān)工作內(nèi)容時的豐富經(jīng)驗。最后企業(yè)在開展目標(biāo)成本管理的過程中，能夠有效的在企業(yè)內(nèi)部建立一種節(jié)約節(jié)儉的工作氛圍，在企業(yè)內(nèi)部建立起由上至下的成本管理氛圍，使企業(yè)在日后的經(jīng)濟(jì)活動中同樣擁有明確的成本管理意識，為企業(yè)的發(fā)展建立更加圓滿的基礎(chǔ)。
2 目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作中的實行策略
2.1 加強(qiáng)對目標(biāo)成本管理重要性的宣傳事實上，加強(qiáng)對目標(biāo)成本管理重要性的宣傳只是企業(yè)在開展目標(biāo)成本管理工作中的基礎(chǔ)工作內(nèi)容，其主要的目的是為了在企業(yè)上下的整體范圍內(nèi)形成對目標(biāo)成本管理工作的正確認(rèn)識，培養(yǎng)企業(yè)員工在面對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)過程中習(xí)慣性的目標(biāo)成本管理工作開展過程，從而有效的.在企業(yè)內(nèi)部做好目標(biāo)成本管理工作的基礎(chǔ)工作，保證目標(biāo)成本管理工作的有效開展以及功能效用的發(fā)揮。
具體來講，企業(yè)在加強(qiáng)對目標(biāo)成本的過程中首先應(yīng)該加強(qiáng)對企業(yè)財務(wù)管理人員的目標(biāo)成本管理意識，加強(qiáng)對企業(yè)財務(wù)管理人員思想認(rèn)識中目標(biāo)成本管理重要性的主要內(nèi)容以及重要性的宣傳和培養(yǎng)，同時有效的在企業(yè)管理層的人員的日常會議過程中開展對目標(biāo)成本管理工作的宣傳，要求企業(yè)財務(wù)管理人員能夠有效的掌握目標(biāo)成本管理工作的內(nèi)容和方法，將其應(yīng)用在企業(yè)日常的經(jīng)營和生產(chǎn)工作內(nèi)容中，先從企業(yè)自身做起，進(jìn)而憑借財務(wù)人員的日常財務(wù)管理工作在企業(yè)整體內(nèi)部創(chuàng)建關(guān)于目標(biāo)成本管理工作的適應(yīng)范圍，在企業(yè)基層員工層面上逐步推行 u 幣奧成本管理制度，對目標(biāo)成本管理工作中表現(xiàn)較為優(yōu)良的員工給與一定的獎勵，對于目標(biāo)成本管理工作中屢屢出現(xiàn)失誤或者沒有正確認(rèn)識目標(biāo)成本管理重要性的員工給與一定的警告和處罰，從而實現(xiàn)企業(yè)對于目標(biāo)成本管理的全面性應(yīng)用。
2.2 加強(qiáng)對企業(yè)成本核算工作的管理控制成本核算工作是企業(yè)在開展目標(biāo)成本管理工作中的重要內(nèi)容，是確定目標(biāo)成本管理確實在企業(yè)的業(yè)務(wù)管理過程中發(fā)揮了相關(guān)作用并且確定其究竟發(fā)揮了多少作用的重要方式，也是企業(yè)對整體經(jīng)濟(jì)管理工作進(jìn)行核查和監(jiān)督的重要工作內(nèi)容。具體來講，企業(yè)在完善成本核算工作的過程中，首先應(yīng)該建立相應(yīng)的企業(yè)成本核算工作制度，在企業(yè)內(nèi)部之間的各個部門在進(jìn)行商品交換和勞務(wù)的時候可以按照市場的商品價格為標(biāo)準(zhǔn)，盡量的減少市場企業(yè)的內(nèi)部價格和市場價格之間的差別，從而有效的明確企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的任務(wù)和職責(zé)，建立統(tǒng)一合理的企業(yè)部門目標(biāo)成本管理考核標(biāo)準(zhǔn)。同時，企業(yè)在成本核算工作的實行過程中還應(yīng)該不斷加強(qiáng)對成本核算工作的監(jiān)督以及考察，確保成本核算工作成果的真實性和準(zhǔn)確性，將企業(yè)成本的細(xì)節(jié)內(nèi)容以及曾經(jīng)發(fā)生過得變化都做好相關(guān)記錄，保證企業(yè)成本核算工作的全面性以及細(xì)致性。
2.3 加強(qiáng)企業(yè)信息管理系統(tǒng)的建立和運(yùn)用在當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展過程中，信息管理系統(tǒng)的建立和使用已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展過程中不可或缺的重要助力之一，其也是企業(yè)在實行目標(biāo)成本管理工作過程中的重要方法和憑借。具體來講，企業(yè)信息管理系統(tǒng)的內(nèi)容主要包括對企業(yè)的市場信息、自身生產(chǎn)經(jīng)營信息、人力資源管理信息、客戶需求以及喜好信息以及同行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)信息和競爭對手的信息等等，是企業(yè)制定長期以及短期發(fā)展目標(biāo)時的重要評判依據(jù)，也是企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理以及目標(biāo)成本管理工作中的重要標(biāo)準(zhǔn)來源。總而言之，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對自身信息管理系統(tǒng)的建立和運(yùn)用，通過對市場的信息分析、客戶的信息分析、競爭對手的信息分析以及對自身的信息分析完成目標(biāo)成本管理工作，同時將信息管理系統(tǒng)應(yīng)用在企業(yè)的日常發(fā)展過程中，理順企業(yè)在市場競爭中的位置，加強(qiáng)企業(yè)與客戶之間的有效溝通，幫助企業(yè)更快的發(fā)展。
2.4 加強(qiáng)對目標(biāo)成本管理方法的應(yīng)用目標(biāo)成本管理這一方式不僅僅可以運(yùn)用在企業(yè)的發(fā)扎怒表過程中，企業(yè)也可以將目標(biāo)成本管理應(yīng)用在自身的管理工作中，企業(yè)可以講目標(biāo)成本管理這一工作內(nèi)容與自身內(nèi)外的工作都形成充分的結(jié)合和實踐，發(fā)揮目標(biāo)成本管理的作用，保證目標(biāo)成本管理能夠有效的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
3 結(jié)語
綜上所述，本文對目標(biāo)成本管理的主要內(nèi)容以及目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作中的主要實行策略進(jìn)行了具體的分析和討論，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對目標(biāo)成本管理的宣傳，采取諸多應(yīng)用方法將目標(biāo)成本管理方法應(yīng)用在企業(yè)的日常工作內(nèi)容中，做好目標(biāo)成本管理工作的實行基礎(chǔ)工作，保證目標(biāo)成本管理能夠有效的為企業(yè)的發(fā)展樹立新的基礎(chǔ)，使企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。
企業(yè)成本管理論文參考文獻(xiàn)篇二
摘要:在國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和“三去一降一補(bǔ)”的政策引導(dǎo)下，作為國家重要能源企業(yè)的煤炭企業(yè)，也面臨著去除過剩產(chǎn)能、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)實問題。煤炭企業(yè)受地質(zhì)環(huán)境和市場環(huán)境資源的影響程度大，在了解煤炭企業(yè)的運(yùn)作流程和客觀現(xiàn)狀后，如何加強(qiáng)煤炭企業(yè)的成本管理，提升煤炭企業(yè)的市場競爭能力，加快企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級改造，是文章探討的重點內(nèi)容。
關(guān)鍵詞:煤炭企業(yè);成本管理;作業(yè)成本法
1煤炭企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析
首先，煤炭企業(yè)仍然處于粗放型的管理模式之下，沒有系統(tǒng)的成本管理方法、成本管理也沒有深入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中去，成本管理的成效也有待考評。其次，煤炭企業(yè)成本管理的措施也執(zhí)行不到位，沒有實行預(yù)算控制措施，對各部門的成本支出也沒有績效考評和問責(zé)機(jī)制，成本控制的動力不明顯。再次，煤炭企業(yè)的間接成本顯著高于普通生產(chǎn)企業(yè)，如開采過程中大量使用的坑木等開采工具，就不是開采的直接成本，保障安全的防水防火放毒氣的安全設(shè)備裝置也不是直接開采成本。因此，如果采用傳統(tǒng)成本管理模式應(yīng)用于煤炭企業(yè)，不能確保成本管理的合理性，也不利于責(zé)任成本的分擔(dān)。最后，因為煤炭企業(yè)是資源型企業(yè)，沒有將成本管理上升到戰(zhàn)略的高度，對成本的控制聚集在短期視角，認(rèn)為成本管理只是為了減少額外開支，靠減少投入來降低成本，這種降成本的做法會增加后期安全和環(huán)保支出，是得不償失的。
2煤炭企業(yè)成本控制措施
2.1在煤炭企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)企業(yè)成本控制的意識
首先，應(yīng)該將與成本的發(fā)生密切相關(guān)的上級決策層和中級管理層劃分為成本控制主體，使得這部分員工樹立自身的主觀能動性和成本控制因素的正相關(guān)性，從而帶頭樹立成本意識和效益觀念。其次，要對全體職工開展各種類型的成本控制意識培訓(xùn)，在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)成本控制的可操作性和必要性宣貫，使得員工自覺自愿在工作過程中開展加強(qiáng)成本從我做起的意識。最后，要建立節(jié)約型企業(yè)的文化理念，企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部無形的精神凝聚力和驅(qū)動力，企業(yè)文化的競爭是企業(yè)競爭的決定因素，煤炭企業(yè)改變傳統(tǒng)不適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展的粗放型浪費(fèi)性的成本觀念，向我國節(jié)約型社會的基本國策靠近，企業(yè)生存是建立在對社會資源的耗用基礎(chǔ)之上，是對社會資源的可持續(xù)節(jié)約使用的基本義務(wù)。
2.2建立完善的成本控制制度、成本控制體系、成本控制流程
我國現(xiàn)階段還有許多煤炭企業(yè)加強(qiáng)對成本控制制度和流程體系的建立和完善，管理方式以粗放型為主，將效益追求更多傾向于增加產(chǎn)能，而忽視在生產(chǎn)過程中減少資源浪費(fèi)和人員成本浪費(fèi)問題。企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)過程中對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的收支特別是支出管理不夠及時，成本數(shù)據(jù)沒有及時反饋給企業(yè)決策層，企業(yè)的財務(wù)分析對企業(yè)發(fā)展的決策指導(dǎo)作用微弱。順應(yīng)時代發(fā)展潮流，在煤炭企業(yè)內(nèi)部建立完善的成本控制制度、體系和流程是保障企業(yè)在今后的競爭中取得長足發(fā)展的關(guān)鍵所在。首先，制度是規(guī)范企業(yè)員工行為準(zhǔn)則的準(zhǔn)繩，制度給員工的行為規(guī)劃了指導(dǎo)方向，遵循制度的員工可以在企業(yè)內(nèi)部獲得足夠大的自由度，違反制度的員工將受到制度的制約、處罰甚至開除。其次，要在煤炭企業(yè)樹立成本效益觀念，要將成本控制和傳統(tǒng)意義上的節(jié)約節(jié)省概念區(qū)分開來，成本控制是一個循序漸進(jìn)的過程，不是一蹴而就地一刀切控制費(fèi)用支出，要樹立多動因控制成本的理念，成本不僅受到客觀因素影響還受到主觀因素影響。最后，要在煤炭企業(yè)建立成本控制流程，控制流程是直觀的可參照執(zhí)行的，控制流程讓企業(yè)在日常運(yùn)行過程中有具體的行為指導(dǎo)準(zhǔn)則，控制流程是保障成本控制制度和體系落地的操作手冊。
2.3在煤炭企業(yè)內(nèi)部建立預(yù)算管理制度
首先，各職能部門由下而上編制預(yù)算，申報需求，預(yù)算分為常規(guī)預(yù)算和非常規(guī)預(yù)算，常規(guī)預(yù)算為滿足各部門日常運(yùn)行所必需的預(yù)算支出，非常規(guī)預(yù)算是指企業(yè)預(yù)計下年會在某個業(yè)務(wù)方向有額外增加的支出行為，申報非常規(guī)預(yù)算的部門要自行對支出行為的必要性進(jìn)行充分論證，以待上級部門審核。其次，預(yù)算管理委員會將各部門上報的預(yù)算進(jìn)行審核匯總，可以參照企業(yè)同類業(yè)務(wù)歷史數(shù)據(jù)或者行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的同類業(yè)務(wù)支出審核各部門上報的常規(guī)預(yù)算中是否有超出客觀實際的續(xù)保行為，對各部門申報的非常規(guī)預(yù)算組織論證，論證是否在下年度支出該項支出。再次，下發(fā)經(jīng)過預(yù)算委員會審核并核定的預(yù)算給各職能部門，各職能部門要按照審定的預(yù)算執(zhí)行自己的業(yè)務(wù)支出。復(fù)次，預(yù)算委員會要定期檢查各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況，捕捉預(yù)算超支情況和預(yù)算外支出情況，并及時上報預(yù)算管理部門進(jìn)行討論審批，論證預(yù)算支出的合理性和年初預(yù)算是否要進(jìn)行調(diào)整。最后，預(yù)算管理委員會對執(zhí)行完畢的決算和預(yù)算情況進(jìn)行比對，考證預(yù)算制定的準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性，為下一年度制定更加合理的具有可操作性的預(yù)算做準(zhǔn)備。預(yù)算管理的最終目的是指導(dǎo)煤炭企業(yè)有計劃有規(guī)矩地支出，支出的發(fā)生不是任意的，不是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人的意愿產(chǎn)生的。預(yù)算管理對于加強(qiáng)成本控制能力的作用是顯著的。
3在煤炭企業(yè)建立作業(yè)成本法核算模型
3.1在煤炭企業(yè)建立作業(yè)成本核算方法的必要性
煤炭企業(yè)由于生產(chǎn)特征的原因，使得其間接成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其直接成本支出，例如其在開采煤礦過程中需要使用的坑木及其代用品、木料、開采工具等輔助材料，這些材料都不是直接開采支出，但是它們是保障外在環(huán)境達(dá)到可開采、工人可施工的基本保障，是必不可少和不可取代的支出，再比如為了保障開采過程中的安全問題，需要負(fù)責(zé)的防水、防火、防煤塵、防瓦斯、防斷層等安全責(zé)任支出也是構(gòu)成間接支出的主要組成部分;勘探費(fèi)用也不是直接開采的支出，是尋找煤礦的必要輔助支出。間接成本支出比重大這一顯著特點決定了傳統(tǒng)成本核算方法中強(qiáng)調(diào)相關(guān)性的核算模式是不適應(yīng)于煤炭企業(yè)的。如果煤炭企業(yè)采用作業(yè)成本核算方法，則可以將企業(yè)的成本核算得更加符合企業(yè)運(yùn)行規(guī)律和客觀實際，將煤炭企業(yè)龐大的間接費(fèi)用放在合理的成本核算程序中，經(jīng)過成本動因分析，將資源與作業(yè)、作業(yè)與成本合理歸集，有利于將企業(yè)可控成本降低至歷史新低水平，最終降低總成本，提高煤炭企業(yè)的效益水平。
3.2作業(yè)成本核算方法的理論特點
首先，作業(yè)成本法是成本核算的重心，強(qiáng)調(diào)的是作業(yè)層面的管理，可以將煤炭企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程區(qū)分為一系列相互聯(lián)系的作業(yè)，資源動因?qū)⒑馁M(fèi)的資源分配給作業(yè)成本，作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配給產(chǎn)品，保證產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確性。其次，作業(yè)成本法較傳統(tǒng)成本核算方法更加注重煤炭企業(yè)成本的全面性核算，不僅關(guān)注生產(chǎn)費(fèi)用的耗費(fèi)，其間費(fèi)用的耗費(fèi)也是關(guān)注重點，完全囊括了煤炭企業(yè)的產(chǎn)品核算特點，使得成本信息真實準(zhǔn)備，為信息使用者判斷正確決策提供更高可能性，作業(yè)成本法對成本的關(guān)注范圍更加符合煤炭企業(yè)的成本特色。再次，作業(yè)成本法強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品成本的可追溯性，加強(qiáng)企業(yè)對成本的可控能力，減少不必要的浪費(fèi)，因為浪費(fèi)往往都是不合理的支出，是被作業(yè)成本法摒棄的支出，因此非增值作業(yè)在煤炭企業(yè)的比重會不斷下降，煤炭企業(yè)的成本會逐步下降。最后，根據(jù)作業(yè)成本法的核算要求，煤炭企業(yè)要建立作業(yè)成本庫，歸集企業(yè)的資源成本，將資源成本追溯到作業(yè)中心，計算出作業(yè)中心層面的成本，再將作業(yè)中心成本追溯到產(chǎn)品各種產(chǎn)品，從而最終計算出產(chǎn)品成本。
4結(jié)論
煤炭企業(yè)的顯著特征是，項目實施周期長、投資規(guī)模大、勞動力成本高、收益見效慢，我們唯有經(jīng)過系統(tǒng)的成本形態(tài)分析，對成本進(jìn)行精心規(guī)劃設(shè)計，做好對企業(yè)成本進(jìn)行長期管理的思想準(zhǔn)備，重點關(guān)注企業(yè)的可控成本并逐步降低，把煤炭企業(yè)推向現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展軌道上。
參考文獻(xiàn):
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企業(yè)成本管理論文參考文獻(xiàn)篇三
隨著社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步以及發(fā)展的多樣性和競爭性，客觀環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展提出了新的要求，這就使得企業(yè)本身必須以市場作為發(fā)展導(dǎo)向，形成以“顧客”為主體的生產(chǎn)模式，為滿足廣大顧客及時多變的需求為主。作業(yè)成本法屬于新的理論體系，變革了企業(yè)對制造費(fèi)用進(jìn)行配置的傳統(tǒng)方式，讓人們對成本形成了新的認(rèn)識，顯著地提升了成本數(shù)據(jù)的真實性和可靠性。隨著科技力量的不斷壯大，社會經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展，作業(yè)成本的方式將會應(yīng)用于更大的范圍和空間管理會計實踐活動中。
一、作業(yè)成本應(yīng)用于管理會計的可能性
上個世紀(jì)二十年代的西方國家就已經(jīng)存在管理會計實踐活動，并且伴隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展得到系列的應(yīng)用和普及，直至五十年代逐漸構(gòu)建起傳統(tǒng)的初步的以預(yù)測決策、成本系統(tǒng)以及責(zé)任會計等多項主體內(nèi)容的理論體系。隨著全球經(jīng)濟(jì)競爭貿(mào)易的發(fā)展和科技變革使得產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度不斷提升，這導(dǎo)致企業(yè)面臨著新的發(fā)展難題?；谀軌蛟诩ぷ兊纳鐣袌霏h(huán)境內(nèi)向企業(yè)提供必要及時有效的信息，逐漸促發(fā)了新的關(guān)于管理會計的思想、方法和理論等，這些都為管理會計的創(chuàng)新和變革創(chuàng)造了良好的環(huán)境。當(dāng)前，舊的成本管理體系和方法依然活躍于各大領(lǐng)域，然而產(chǎn)品種類日漸復(fù)雜，更新的速度日益加快，市場對產(chǎn)品的質(zhì)量性要求更高等客觀事實使得企業(yè)現(xiàn)有的競爭力巳經(jīng)逐漸下降。作業(yè)成本關(guān)于企業(yè)成本的計算基本思路為：產(chǎn)品造成作業(yè)的消耗、作業(yè)導(dǎo)致資源的消耗，所有的生產(chǎn)費(fèi)用需按照發(fā)生的因素，歸集至作業(yè)，進(jìn)而計算得出作業(yè)成本，之后根據(jù)生產(chǎn)實際產(chǎn)品所需要的作業(yè)量，再把作業(yè)成本歸集至產(chǎn)品成本中。在成本作業(yè)的導(dǎo)向中，成本的項目主要是根據(jù)作業(yè)的種類進(jìn)行設(shè)置，這需要對期間費(fèi)用以及成本進(jìn)行全新的定位，這是在認(rèn)識管理的內(nèi)涵上形成深的新的認(rèn)識表現(xiàn)，對評價企業(yè)的管理綜合效益具有積極的促進(jìn)意義，并且也推進(jìn)產(chǎn)品成本的不斷完善。以作業(yè)成本為導(dǎo)向，根據(jù)作業(yè)形成相應(yīng)的責(zé)任中心，開展作業(yè)評價和分析，選擇更加科學(xué)的配置基礎(chǔ)，圍繞成本動因加以控制，讓所有的管理者關(guān)注導(dǎo)致成本發(fā)生的相關(guān)動因上，而不只是注重成本的結(jié)局，讓可控成本的范圍擴(kuò)大化。且在維持原始財務(wù)指標(biāo)的前提下，設(shè)置更多樣化的非財務(wù)指標(biāo)，以讓責(zé)任中心的職責(zé)得到明確的區(qū)分，讓他們能夠增強(qiáng)控制成本的主管動因?？偠灾?，作業(yè)成本理論為更好地在管理會計中應(yīng)用作業(yè)成本的提供有效的理論參考。
二、作業(yè)成本應(yīng)用于企業(yè)管理會計的研究
（一）決策分析
企業(yè)管理會計中進(jìn)行決策分析活動的重要支撐理論即是成本的性態(tài)評價，作業(yè)成本的理論方法對傳統(tǒng)決策機(jī)制造成重大沖擊的原因是對成本性態(tài)評價的有效拓展。作業(yè)成本的方法通過以成本動因的角度對成本性態(tài)進(jìn)行闡述，根據(jù)兩者間的關(guān)系，可將成本分成長期可變成本、短期可變成本以及固定成本這三種。其中前者以以作業(yè)的變化而出現(xiàn)相應(yīng)的變化，所以將非產(chǎn)量的作業(yè)作為動因?qū)Τ杀炯右詺w屬。以作業(yè)成本為視角的成本性態(tài)的評價和分析，不僅大大延伸了可變成本的范圍，并且更加清除地對投入及產(chǎn)出兩者間的關(guān)系加以明確。作業(yè)成本引入管理會計中，對不同類別的成本動因進(jìn)行分析和揭示，明確預(yù)測不同決策方案所產(chǎn)生的短期及長期效果，讓最終的決策活動收獲最佳的效果。在管理會計實踐中，作業(yè)成本的方法應(yīng)用在生產(chǎn)領(lǐng)域、定價環(huán)節(jié)等，能夠提供必要及時更加準(zhǔn)確的決策信息，促進(jìn)決策機(jī)制的優(yōu)化和準(zhǔn)確，為企業(yè)提供最佳的決策方案。在新的市場環(huán)境中，企業(yè)把作業(yè)成本使用在管理會計中的資本決策環(huán)節(jié)，這不是意味著去掉原本的決策方式，而是綜合新環(huán)境的基本特點，項目所投資的數(shù)額同現(xiàn)金流量的評估均出現(xiàn)明顯的變化，選擇新的評價方法對現(xiàn)金流量進(jìn)行科學(xué)正確的評估，以篩選出最優(yōu)的投資方案極為重要。處于新的經(jīng)營環(huán)境中，投資決策是較為繁雜的，直接成本在總體的投資額中的占比只為60％，除去設(shè)備成本消耗外，員工教育、生產(chǎn)安排以及流程設(shè)計等內(nèi)容在總體的成本中也占據(jù)較高的占比。通常這類成本不易被關(guān)注到，但這些因素也許于投資決策活動起著關(guān)鍵性的作用^作業(yè)成本以對成本動因作為評價及分析的著眼點，把消耗的資源成本劃入作業(yè)中，進(jìn)而選擇合理適當(dāng)?shù)某杀緞右?，把產(chǎn)生的全部作業(yè)成本均衡地配置到計算對象中，以明確出間接收益，并把其納人決策環(huán)節(jié)中，綜合產(chǎn)生的無形收益，這有助于提高對項目所涉及的現(xiàn)金流量做出準(zhǔn)確的預(yù)測，以全面提高可測指標(biāo)的可靠性和真實性。
（二）彈性預(yù)算
所有的企業(yè)計劃都應(yīng)具備前瞻性，當(dāng)其發(fā)展至某項目標(biāo)后則應(yīng)立即實踐。預(yù)算在計劃環(huán)節(jié)中占據(jù)著重要關(guān)鍵性地位，是明確今后發(fā)展方向的財務(wù)計劃。以作業(yè)成本為基礎(chǔ)構(gòu)開展的彈性預(yù)算活動，發(fā)揮著多重的預(yù)算作用。作用彈性預(yù)算是將作業(yè)作為中心點進(jìn)而對責(zé)任主體和中心進(jìn)行確定，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算的編制活動。這樣的預(yù)算方式去除了傳統(tǒng)模式下預(yù)算活動中存在間接費(fèi)用混亂的現(xiàn)象，有效提升了預(yù)算的真實性，為開展科學(xué)的差異評價活動創(chuàng)造了良好的條件。該預(yù)算方式在編制活動上依然是對彈性成本進(jìn)行于是你，也涉及對固定成本的預(yù)算，并且控制的關(guān)鍵點已經(jīng)由傳統(tǒng)的責(zé)任部轉(zhuǎn)化成作業(yè)中心，能夠包含傳統(tǒng)的預(yù)算生產(chǎn)線以及部門。
（三）控制系統(tǒng)
降低和控制成本一直是所有企業(yè)發(fā)展中重點關(guān)注的話題。如何確定控制制度同企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境息息相關(guān)，隨著內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)想要不斷滿足顧客不同類型的需求就應(yīng)努力尋找全新的控制以及管理方法。以作業(yè)成本管理會計為視角的成本管理注重成本發(fā)生的所有經(jīng)過，注重的是顧客驅(qū)動，并將顧客價值有無增加作為主要的評價標(biāo)準(zhǔn)，把作業(yè)劃分成可增值以及不增值作業(yè)，并將作業(yè)成本劃分為可增值成本以及不增值成本。成本的控制就需要注重對事前、事中以及事后的全面控制，以提升增值作業(yè)在總體的占比和效益價值，降低不增值作業(yè)所消耗的成本。設(shè)置責(zé)任會計的目的是高效對各責(zé)任中心具體的職責(zé)加以明確和劃分，評價與其聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)利益，進(jìn)而構(gòu)建起全面的系統(tǒng)地能夠?qū)Ω髦行牟块T的業(yè)績給予客觀評價的會計制度。控制系統(tǒng)中的業(yè)績評價環(huán)節(jié)，不僅涉及戰(zhàn)略的規(guī)劃和制定、目標(biāo)完成度的評估、人員的業(yè)績評價等內(nèi)容，并且在這些內(nèi)容中起到的著極為核心的作用。企業(yè)在作業(yè)成本管理會計中進(jìn)行業(yè)績評價活動，主要針對的是作業(yè)中的業(yè)績，促進(jìn)作業(yè)業(yè)績的優(yōu)化和改善這就需要不斷縮減非增值作業(yè)，努力提高增值作業(yè)的數(shù)量及質(zhì)量。所以，企業(yè)需要對報告進(jìn)行有效確認(rèn)并對實際作業(yè)中的非增值以及增值成本進(jìn)行報告，企業(yè)按照報告結(jié)果進(jìn)杇相應(yīng)的評價。
三、結(jié)束語
在管理會計中應(yīng)用作業(yè)成本其具備的作用及價值不只是表現(xiàn)在開展預(yù)算活動的拓展和延伸層面，作業(yè)成本法在企業(yè)構(gòu)建系統(tǒng)化的管理會計體系中提供必要的理論支撐。以作業(yè)成本管理會計為研究視角探究其在企業(yè)的應(yīng)用表現(xiàn)，為企業(yè)的構(gòu)建起系統(tǒng)的成本預(yù)核算、決策評價以及全面預(yù)算管理奠定必要的理論基礎(chǔ)。
企業(yè)成本管理論文參考文獻(xiàn)篇四
摘要：為了更好地控制企業(yè)成本，本文提出了企業(yè)管理中成本控制的措施研究。采用調(diào)查訪問方式，結(jié)合多年工作經(jīng)驗，總結(jié)出當(dāng)前企業(yè)管理中成本控制存在的三個問題。針對這三個問題，提出增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識、引進(jìn)新型成本管理架構(gòu)，改變傳統(tǒng)成本管理觀念、改進(jìn)業(yè)績考核制度，構(gòu)建全員成本管理體系3項成本控制措施。
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；成本控制；戰(zhàn)略成本
為了在激烈的競爭中生存，企業(yè)必須注重成本控制，只有將成本控制到最低，才能夠保證企業(yè)有利潤可賺，使得企業(yè)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，企業(yè)管理中成本控制成了當(dāng)前重點研究內(nèi)容。本文將對成本控制中存在的問題展開全面分析，并提出相應(yīng)解決措施。
一、企業(yè)管理中成本控制存在的問題分析
1.企業(yè)成本管理意識較弱
由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和工作人員對企業(yè)成本管理意識較弱，導(dǎo)致企業(yè)成本管理在激烈的市場競爭中被忽略。領(lǐng)導(dǎo)層作為企業(yè)決策人員，他們的決策決定著企業(yè)未來發(fā)展方向，所以，急需加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理意識。而工作人員是企業(yè)的基層部分，雖然個體對企業(yè)成本造成的影響較小，但是基數(shù)較大，員工整體對企業(yè)成本影響較大，應(yīng)加強(qiáng)員工企業(yè)成本管理意識。
2.成本管理觀念陳舊
目前，大部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)成本管理觀念，通過降低成本來完成企業(yè)成本管理任務(wù)，并將眼前利益看得很重要。為了完成成本控制任務(wù)，在購買采購時，選取價格較低的材料，以此降低成本。與長遠(yuǎn)利益相比，更重視眼前利益，擔(dān)心市場經(jīng)濟(jì)發(fā)生變化，因此，企業(yè)利益難以提升。另外，部分企業(yè)認(rèn)為如果某一個項目造成了企業(yè)成本增加，則該項目不可以實施。但是該企業(yè)在決策時沒有考慮到企業(yè)整體利益，如果該項目的實施增加了某一部分生產(chǎn)車間的成本，而能夠提升企業(yè)整體效益，那么該項目實施方案也是可行的。
3.業(yè)績考核制度有待改進(jìn)
據(jù)調(diào)查，大部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)企業(yè)績效考慮制度，根據(jù)出勤率、工作問題，決定本月工資，沒有將企業(yè)工作人員的利益與企業(yè)效益掛鉤，導(dǎo)致工作人員沒有上進(jìn)心，企業(yè)發(fā)出的工資無法達(dá)到利益最大化，造成了成本增加。
二、企業(yè)管理中成本控制的措施研究
1.增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識
為了更好地控制企業(yè)成本，必須增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識，讓企業(yè)成本管理成為企業(yè)管理體系的核心部分。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)從宣傳工作做起，該項工作主要包括兩部分內(nèi)容，其中一部分內(nèi)容為領(lǐng)導(dǎo)層的宣傳，讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到成本控制的重要性，尤其是決策層和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，由這兩個層次領(lǐng)導(dǎo)人員配備專業(yè)成本管理人員，并時刻監(jiān)督管理工作開展進(jìn)度。在工作過程中，分析并評價企業(yè)運(yùn)營成本核算結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)問題，立即采取處理措施，根據(jù)實際情況，降低成本，使得企業(yè)經(jīng)營效益得以提升。另外一部分內(nèi)容為企業(yè)工作人員的宣傳，通過開展宣傳工作，使得企業(yè)全體職工對企業(yè)成本管理有更加深刻理解，該活動指的是全體成員，而不是個人活動，企業(yè)員工必須齊心協(xié)力，相互監(jiān)督幫助，做好企業(yè)成本管理工作，使得自身企業(yè)成本管理意識得以提升，實現(xiàn)成本有效控制目標(biāo)。
2.引進(jìn)新型成本管理架構(gòu)，改變傳統(tǒng)成本管理觀念
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理觀念已經(jīng)無法滿足企業(yè)成本控制需求，在激烈的競爭環(huán)境中，必須改變傳統(tǒng)成本管理觀念，引進(jìn)新型成本管理架構(gòu)，形成新的成本控制方案。第一，權(quán)衡企業(yè)成本與企業(yè)效益。企業(yè)成本管理不等于降低成本，同時關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)成本與經(jīng)濟(jì)效益，并將效益與成本分析對比結(jié)果作為主要依據(jù)，構(gòu)建新的成本管理方案。第二，權(quán)衡企業(yè)局部利益與整體利益。重視企業(yè)整體利益，不局限于企業(yè)局部利益，而是從企業(yè)整體效益角度出發(fā)考慮問題。如，如果某一方案的實施對企業(yè)造成了企業(yè)某個車間成本增加，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益下降，而該方案的實施卻能夠增加企業(yè)整體效益，那么就可以認(rèn)為該方案可行性較高。第三，權(quán)衡長遠(yuǎn)利益與短期利益。重視長遠(yuǎn)利益，將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展作為重點依據(jù)，而不是局限于眼前利益。例如，某一項目的實施會在近期增加企業(yè)成本，但是該項目實施消耗的材料，可以設(shè)計出更好的產(chǎn)品，有助于企業(yè)未來發(fā)展，可以認(rèn)為該項目可行性較高。
3.改進(jìn)業(yè)績考核制度，構(gòu)建全員成本管理體系
除了材料成本控制以外，企業(yè)人員成本控制也很重要，需要根據(jù)工作人員每月完成工作的情況來下發(fā)工資，使得企業(yè)利益得以最大化。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要改進(jìn)業(yè)績考核制度，構(gòu)建全員成本管理體系。首先，根據(jù)工作人員文化水平不同，為其設(shè)置相應(yīng)工作崗位。其次，設(shè)置懲罰與獎勵方案，工作人員本月表現(xiàn)與當(dāng)月績效獎勵掛鉤，從而調(diào)動工作人員積極性，使其主動參與到成本控制當(dāng)中。最后，工資審核，對于管理人員總結(jié)的本月績效考核情況，核對各項工資計算是否正確，工人工資分為兩部分，其中一部分為基本工資，該項工資與出勤、任務(wù)量、工作質(zhì)量相關(guān)；另外一部分為績效獎勵，該項工作與超出任務(wù)量額外部分、完成工作總量標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)，兩者加在一起是本月總工資。按照上述業(yè)績考核制度，可以在一定程度上控制企業(yè)成本。
總結(jié)
本文主要對企業(yè)管理中成本控制問題展開全面分析，從中總結(jié)出當(dāng)前企業(yè)成本控制主要存在企業(yè)成本管理意識較弱、成本管理觀念陳舊、業(yè)績考核制度有待改進(jìn)等問題。針對企業(yè)成本管理意識較弱問題，本文提出分別對領(lǐng)導(dǎo)層和工作人員基層出發(fā)，增強(qiáng)企業(yè)成本管理意識；針對成本管理觀念陳舊問題，本文提出三項權(quán)衡方案，以長遠(yuǎn)、整體眼光看問題；對于業(yè)績考核制度有待改進(jìn)問題，采用績效考核與基本工資合成方法計算工資。
企業(yè)成本管理論文參考文獻(xiàn)篇五
論文文后參考文獻(xiàn)著錄主要是指引文文獻(xiàn)著錄及閱讀型文獻(xiàn)著錄，是論文的必要組成部分。
有關(guān)文后參考文獻(xiàn)著錄的意義和作用，已有眾多文獻(xiàn)做了論述，歸納起來有如下幾點：
1) 體現(xiàn)科學(xué)文化的繼承性和發(fā)展歷史。
2) 尊重和保護(hù)他人的著作權(quán)。
3) 精練文字, 縮短篇幅。
4) 便于編輯和審稿人評價論著水平。
5) 與讀者達(dá)到信息資源共享。
6) 通過引文分析對期刊的學(xué)術(shù)水平做出客觀評價。
7) 有助于國家科學(xué)技術(shù)和社會科學(xué)評價平臺的建設(shè)。
8) 促進(jìn)科技情報和文獻(xiàn)計量學(xué)研究, 推動學(xué)科發(fā)展。
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企業(yè)成本管理論文參考文獻(xiàn)篇六
摘要:當(dāng)前我國處在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展階段，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)間競爭也日趨激烈，更好的控制企業(yè)成本，增強(qiáng)資金利用的有效率成為了企業(yè)競爭，提高企業(yè)效益的一道關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在企業(yè)管理當(dāng)中，資金成本管理的控制結(jié)果最終的目的是給企業(yè)帶來成本效益，但是在現(xiàn)今的眾多企業(yè)內(nèi)部對成本管控不是很重視，管理觀念、方法落后，管理部門負(fù)責(zé)不到位等原因，導(dǎo)致企業(yè)資金成本管理效率低下，給企業(yè)造成一定效益損失。本文從資金管理的內(nèi)容、存在的問題以及解決措施三個方面談?wù)剬μ岣咂髽I(yè)資金成本管理的一些意見和建議。 關(guān)鍵詞:資金成本 企業(yè)管理 原則 問題 優(yōu)化 有一句至理名言說得好，“掌握了資金命脈，就掌握了企業(yè)發(fā)展的走向”。這句話雖然有所偏頗，但是也不無道理。企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動實質(zhì)就是一場經(jīng)濟(jì)活動，資金運(yùn)動就是其真實本質(zhì)。目前，在很多企業(yè)當(dāng)中都存在著資金管控以及資金流動方面的問題，造成企業(yè)缺少資金進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營，那么企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也就很難提高。由此，加強(qiáng)企業(yè)資金管理，提高資金利用效率，合理安排資金流動成為了現(xiàn)今企業(yè)發(fā)展必須面臨的重要研究方向。在經(jīng)濟(jì)“多元化、全球化”的今天，傳統(tǒng)的資金管理理念已不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，我們也只有在日后的不斷管理實踐中，進(jìn)一步解決企業(yè)資金管理的困惑。
一、資金成本管理概述
(一)資金成本管理的目標(biāo) 眾所周知，企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動都是已經(jīng)濟(jì)效益為最終目的的。在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動中不可避免的會有資金的投入，投入越多，成本就越高，風(fēng)險也就越大。在這種情況下，企業(yè)要更好的健康發(fā)展，必須要對內(nèi)部資金進(jìn)行有效管理。由此可見，企業(yè)資金成本管理的目標(biāo)就是在企業(yè)正常的運(yùn)營模式下，盡可能的降低成本，提高資金的利用有效率，降低資金投入所帶來的風(fēng)險，為企業(yè)帶來更加豐厚的利潤，使企業(yè)的發(fā)展始終立于不敗之地。
(二)資金成本管理的原則 很多企業(yè)內(nèi)部的資金管理缺少相應(yīng)的管控措施，原則化的缺失造成了企業(yè)資金管理的混亂，造成了企業(yè)效益低下。在企業(yè)高速發(fā)展的情勢下，企業(yè)內(nèi)部需要真正抓好資金成本的管理落實，貫徹資金成本管理原則，真正提高資金管理使用效益率。資金管理的原則就是在適應(yīng)國家政策的情況下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理決策有計劃的進(jìn)行資金的有效利用，專項資金、流動資金等項目不能相互交叉使用，與此同時，要將分級管理與統(tǒng)一管理相結(jié)合，建立資金管理責(zé)任機(jī)制，提高企業(yè)內(nèi)部部門的資金節(jié)約意識，把各個部門結(jié)合起來，相互協(xié)調(diào)，共同管理控制好資金成本。
二、資金成本在企業(yè)管理中存在的問題
(一)資金管理制度不夠健全 企業(yè)資金管理中很重要的一個原因就是資金管理的制度不夠健全。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部的資金流動管理差，流向不明確，管理方法不適宜等因素造成了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的資金浪費(fèi)，增加了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)在如何有效、不浪費(fèi)的進(jìn)行資金投入，使企業(yè)效益最大化等問題上，缺乏一套科學(xué)有效的管理制度，久而久之企業(yè)資金管理將會更加松散。
(二)資金管理模式模糊 我國許多企業(yè)習(xí)慣了舊的管理模式，缺乏針對性的資金管理方式，生產(chǎn)經(jīng)營的資金投入決策缺乏科學(xué)手段。這種模糊的管理模式，使資金在生產(chǎn)中消耗過多，企業(yè)投入成本過高，造成企業(yè)資金緊張，致使企業(yè)內(nèi)部各部門資金互相受到牽制，資金周轉(zhuǎn)嚴(yán)重受阻。
(三)資金預(yù)算編制粗糙 企業(yè)資金管理的好壞，直接影響了企業(yè)今后發(fā)展的整體規(guī)劃。當(dāng)前，很多企業(yè)沒有相關(guān)的資金管理計劃，資金管理控制不到位，資金管理人員散漫懈怠，致使資金預(yù)算編制相對粗糙，使企業(yè)資金流向查無根據(jù)，并造成企業(yè)資金損失。
(四)資金信息化管理程度低 隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的不斷變革，信息化管理模式早已走進(jìn)了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)中。然而，很多企業(yè)不重視信息化管理的重要性，在資金管理上缺乏科學(xué)的有效手段，造成資金管理能力低下，最終影響企業(yè)自身發(fā)展。
三、
企業(yè)資金成本管理的優(yōu)化(一)健全資金管理制度 企業(yè)要提高資金的使用效率首先必須要制定相關(guān)的資金管理制度，健全管理機(jī)制，并定期對資金的使用情況進(jìn)行檢查、分析，及時發(fā)現(xiàn)糾正發(fā)現(xiàn)的問題，做到“合理使用、減少浪費(fèi)”，促進(jìn)資金使用的合理化、有效化。
(二)明確資金管理模式 企業(yè)必須明確資金的管理模式，將資金管理模式系統(tǒng)化，并對資金管理做好合理規(guī)劃，充分利用財務(wù)杠桿，以達(dá)到企業(yè)獲利最大化。
企業(yè)成本管理論文參考文獻(xiàn)篇七
在國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和“三去一降一補(bǔ)”的政策引導(dǎo)下，作為國家重要能源企業(yè)的煤炭企業(yè)，也面臨著去除過剩產(chǎn)能、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)實問題。煤炭企業(yè)受地質(zhì)環(huán)境和市場環(huán)境資源的影響程度大，在了解煤炭企業(yè)的運(yùn)作流程和客觀現(xiàn)狀后，如何加強(qiáng)煤炭企業(yè)的成本管理，提升煤炭企業(yè)的市場競爭能力，加快企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級改造，是文章探討的重點內(nèi)容。
煤炭企業(yè);成本管理;作業(yè)成本法
首先，煤炭企業(yè)仍然處于粗放型的管理模式之下，沒有系統(tǒng)的成本管理方法、成本管理也沒有深入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中去，成本管理的成效也有待考評。其次，煤炭企業(yè)成本管理的措施也執(zhí)行不到位，沒有實行預(yù)算控制措施，對各部門的成本支出也沒有績效考評和問責(zé)機(jī)制，成本控制的動力不明顯。再次，煤炭企業(yè)的間接成本顯著高于普通生產(chǎn)企業(yè)，如開采過程中大量使用的坑木等開采工具，就不是開采的直接成本，保障安全的防水防火放毒氣的安全設(shè)備裝置也不是直接開采成本。因此，如果采用傳統(tǒng)成本管理模式應(yīng)用于煤炭企業(yè)，不能確保成本管理的合理性，也不利于責(zé)任成本的分擔(dān)。最后，因為煤炭企業(yè)是資源型企業(yè)，沒有將成本管理上升到戰(zhàn)略的高度，對成本的控制聚集在短期視角，認(rèn)為成本管理只是為了減少額外開支，靠減少投入來降低成本，這種降成本的做法會增加后期安全和環(huán)保支出，是得不償失的。
2.1在煤炭企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)企業(yè)成本控制的意識
首先，應(yīng)該將與成本的發(fā)生密切相關(guān)的上級決策層和中級管理層劃分為成本控制主體，使得這部分員工樹立自身的主觀能動性和成本控制因素的正相關(guān)性，從而帶頭樹立成本意識和效益觀念。其次，要對全體職工開展各種類型的成本控制意識培訓(xùn)，在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)成本控制的可操作性和必要性宣貫，使得員工自覺自愿在工作過程中開展加強(qiáng)成本從我做起的意識。最后，要建立節(jié)約型企業(yè)的文化理念，企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部無形的精神凝聚力和驅(qū)動力，企業(yè)文化的競爭是企業(yè)競爭的決定因素，煤炭企業(yè)改變傳統(tǒng)不適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展的粗放型浪費(fèi)性的成本觀念，向我國節(jié)約型社會的基本國策靠近，企業(yè)生存是建立在對社會資源的耗用基礎(chǔ)之上，是對社會資源的可持續(xù)節(jié)約使用的基本義務(wù)。
2.2建立完善的成本控制制度、成本控制體系、成本控制流程
我國現(xiàn)階段還有許多煤炭企業(yè)加強(qiáng)對成本控制制度和流程體系的建立和完善，管理方式以粗放型為主，將效益追求更多傾向于增加產(chǎn)能，而忽視在生產(chǎn)過程中減少資源浪費(fèi)和人員成本浪費(fèi)問題。企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)過程中對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的收支特別是支出管理不夠及時，成本數(shù)據(jù)沒有及時反饋給企業(yè)決策層，企業(yè)的財務(wù)分析對企業(yè)發(fā)展的決策指導(dǎo)作用微弱。順應(yīng)時代發(fā)展潮流，在煤炭企業(yè)內(nèi)部建立完善的成本控制制度、體系和流程是保障企業(yè)在今后的競爭中取得長足發(fā)展的關(guān)鍵所在。首先，制度是規(guī)范企業(yè)員工行為準(zhǔn)則的準(zhǔn)繩，制度給員工的行為規(guī)劃了指導(dǎo)方向，遵循制度的員工可以在企業(yè)內(nèi)部獲得足夠大的自由度，違反制度的員工將受到制度的制約、處罰甚至開除。其次，要在煤炭企業(yè)樹立成本效益觀念，要將成本控制和傳統(tǒng)意義上的節(jié)約節(jié)省概念區(qū)分開來，成本控制是一個循序漸進(jìn)的過程，不是一蹴而就地一刀切控制費(fèi)用支出，要樹立多動因控制成本的理念，成本不僅受到客觀因素影響還受到主觀因素影響。最后，要在煤炭企業(yè)建立成本控制流程，控制流程是直觀的可參照執(zhí)行的，控制流程讓企業(yè)在日常運(yùn)行過程中有具體的行為指導(dǎo)準(zhǔn)則，控制流程是保障成本控制制度和體系落地的操作手冊。
2.3在煤炭企業(yè)內(nèi)部建立預(yù)算管理制度
首先，各職能部門由下而上編制預(yù)算，申報需求，預(yù)算分為常規(guī)預(yù)算和非常規(guī)預(yù)算，常規(guī)預(yù)算為滿足各部門日常運(yùn)行所必需的預(yù)算支出，非常規(guī)預(yù)算是指企業(yè)預(yù)計下年會在某個業(yè)務(wù)方向有額外增加的支出行為，申報非常規(guī)預(yù)算的部門要自行對支出行為的必要性進(jìn)行充分論證，以待上級部門審核。其次，預(yù)算管理委員會將各部門上報的預(yù)算進(jìn)行審核匯總，可以參照企業(yè)同類業(yè)務(wù)歷史數(shù)據(jù)或者行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的同類業(yè)務(wù)支出審核各部門上報的常規(guī)預(yù)算中是否有超出客觀實際的續(xù)保行為，對各部門申報的非常規(guī)預(yù)算組織論證，論證是否在下年度支出該項支出。再次，下發(fā)經(jīng)過預(yù)算委員會審核并核定的預(yù)算給各職能部門，各職能部門要按照審定的預(yù)算執(zhí)行自己的業(yè)務(wù)支出。復(fù)次，預(yù)算委員會要定期檢查各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況，捕捉預(yù)算超支情況和預(yù)算外支出情況，并及時上報預(yù)算管理部門進(jìn)行討論審批，論證預(yù)算支出的合理性和年初預(yù)算是否要進(jìn)行調(diào)整。最后，預(yù)算管理委員會對執(zhí)行完畢的決算和預(yù)算情況進(jìn)行比對，考證預(yù)算制定的準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性，為下一年度制定更加合理的具有可操作性的預(yù)算做準(zhǔn)備。預(yù)算管理的最終目的是指導(dǎo)煤炭企業(yè)有計劃有規(guī)矩地支出，支出的發(fā)生不是任意的，不是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人的意愿產(chǎn)生的。預(yù)算管理對于加強(qiáng)成本控制能力的作用是顯著的。
3.1在煤炭企業(yè)建立作業(yè)成本核算方法的必要性
煤炭企業(yè)由于生產(chǎn)特征的原因，使得其間接成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其直接成本支出，例如其在開采煤礦過程中需要使用的坑木及其代用品、木料、開采工具等輔助材料，這些材料都不是直接開采支出，但是它們是保障外在環(huán)境達(dá)到可開采、工人可施工的基本保障，是必不可少和不可取代的支出，再比如為了保障開采過程中的安全問題，需要負(fù)責(zé)的防水、防火、防煤塵、防瓦斯、防斷層等安全責(zé)任支出也是構(gòu)成間接支出的主要組成部分;勘探費(fèi)用也不是直接開采的支出，是尋找煤礦的必要輔助支出。間接成本支出比重大這一顯著特點決定了傳統(tǒng)成本核算方法中強(qiáng)調(diào)相關(guān)性的核算模式是不適應(yīng)于煤炭企業(yè)的。如果煤炭企業(yè)采用作業(yè)成本核算方法，則可以將企業(yè)的成本核算得更加符合企業(yè)運(yùn)行規(guī)律和客觀實際，將煤炭企業(yè)龐大的間接費(fèi)用放在合理的成本核算程序中，經(jīng)過成本動因分析，將資源與作業(yè)、作業(yè)與成本合理歸集，有利于將企業(yè)可控成本降低至歷史新低水平，最終降低總成本，提高煤炭企業(yè)的效益水平。
3.2作業(yè)成本核算方法的理論特點
首先，作業(yè)成本法是成本核算的重心，強(qiáng)調(diào)的是作業(yè)層面的管理，可以將煤炭企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程區(qū)分為一系列相互聯(lián)系的作業(yè)，資源動因?qū)⒑馁M(fèi)的資源分配給作業(yè)成本，作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配給產(chǎn)品，保證產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確性。其次，作業(yè)成本法較傳統(tǒng)成本核算方法更加注重煤炭企業(yè)成本的全面性核算，不僅關(guān)注生產(chǎn)費(fèi)用的耗費(fèi)，其間費(fèi)用的耗費(fèi)也是關(guān)注重點，完全囊括了煤炭企業(yè)的產(chǎn)品核算特點，使得成本信息真實準(zhǔn)備，為信息使用者判斷正確決策提供更高可能性，作業(yè)成本法對成本的關(guān)注范圍更加符合煤炭企業(yè)的成本特色。再次，作業(yè)成本法強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品成本的可追溯性，加強(qiáng)企業(yè)對成本的可控能力，減少不必要的浪費(fèi)，因為浪費(fèi)往往都是不合理的支出，是被作業(yè)成本法摒棄的支出，因此非增值作業(yè)在煤炭企業(yè)的比重會不斷下降，煤炭企業(yè)的成本會逐步下降。最后，根據(jù)作業(yè)成本法的核算要求，煤炭企業(yè)要建立作業(yè)成本庫，歸集企業(yè)的資源成本，將資源成本追溯到作業(yè)中心，計算出作業(yè)中心層面的成本，再將作業(yè)中心成本追溯到產(chǎn)品各種產(chǎn)品，從而最終計算出產(chǎn)品成本。
煤炭企業(yè)的顯著特征是，項目實施周期長、投資規(guī)模大、勞動力成本高、收益見效慢，我們唯有經(jīng)過系統(tǒng)的成本形態(tài)分析，對成本進(jìn)行精心規(guī)劃設(shè)計，做好對企業(yè)成本進(jìn)行長期管理的思想準(zhǔn)備，重點關(guān)注企業(yè)的可控成本并逐步降低，把煤炭企業(yè)推向現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展軌道上。
[2]武健.新形勢下煤炭企業(yè)降低成本的有效途徑［j］．煤炭經(jīng)濟(jì)研究，20xx(10):
企業(yè)成本管理論文參考文獻(xiàn)篇八
當(dāng)前煤炭市場整體萎靡的情況，決定了煤炭施工行業(yè)已經(jīng)步入微利時代，企業(yè)必須努力開源節(jié)流，才能在激烈的市場競爭中擺脫困境、穩(wěn)定發(fā)展，加強(qiáng)全員成本管理越來越成為煤炭施工企業(yè)應(yīng)對不斷惡化的市場環(huán)境，增強(qiáng)自身生存發(fā)展能力的關(guān)鍵。
1.成本控制意識差煤炭施工企業(yè)相比一般的工程建筑企業(yè)施工項目復(fù)雜，技術(shù)難度大，工期要求緊，成本控制點多。但是在企業(yè)管理上常簡單地將成本管理歸于經(jīng)營管控或財務(wù)資產(chǎn)部門負(fù)責(zé)，造成技術(shù)部門只負(fù)責(zé)技術(shù)保障，生產(chǎn)部門只負(fù)責(zé)工程進(jìn)度，安監(jiān)部門只負(fù)責(zé)隱患排查，物管部門只負(fù)責(zé)物流供應(yīng)。表面上看起來分工明確，各負(fù)其責(zé)，但結(jié)果往往造成成本責(zé)任不清晰，無法從源頭上控制成本。企業(yè)在生產(chǎn)中常常因為各種原因增加臨時施工人員，導(dǎo)致人工費(fèi)用的上升；施工現(xiàn)場管理不到位，工程銜接脫節(jié)，容易導(dǎo)致窩工和物料浪費(fèi)。由此可見，成本管理不能僅僅依靠企業(yè)的經(jīng)營工作者，只有把企業(yè)整體都納入到成本管理的責(zé)任范疇內(nèi)才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企業(yè)各部門在成本控制中定位不同，角色各異，存在各自的部門利益，如何把分散的部門捏合成整體的力量投入到成本流程控制中是解決問題的關(guān)鍵。而目前煤炭施工企業(yè)對成本控制存在著“多龍治水”的局面，各業(yè)務(wù)部門從自身利益出發(fā)制定的成本控制措施過于簡單化和表面化，缺乏頂層設(shè)計，往往忽視施工條件和現(xiàn)場環(huán)境，甚至互相推諉扯皮，各個成本控制點無法有效連成面。
3.效率與效益的關(guān)系模糊煤炭施工企業(yè)大多工期較緊，項目施工銜接緊湊，管理部門把工程進(jìn)度放在管理的重要位置無可厚非，但是在具體施工中往往為了趕工期而忽視成本控制。盲目的趕工期增加了人力資源和設(shè)備材料的`支出，造成成本的額外增加，為了趕工期要進(jìn)度而投入不合理的施工技術(shù)甚至更改施工方案，會造成工程潛在的質(zhì)量風(fēng)險，如果造成返工和停工損失，不僅工程質(zhì)量得不到保障，而且增加了不必要的成本。
1.技術(shù)投入的經(jīng)濟(jì)性煤炭施工企業(yè)要提升成本觀念，認(rèn)識到成本控制不光是企業(yè)經(jīng)營工作者的工作。成本管理應(yīng)該轉(zhuǎn)變過去財務(wù)成本管理的思想，把提升施工技術(shù)管理水平作為提升成本管理的關(guān)鍵來抓。增強(qiáng)技術(shù)部門的成本意識，使技術(shù)部門能夠主動地尋求減低成本的方法。在生產(chǎn)過程中，提高施工工藝；在安全管理中，提高技術(shù)水平；在材料管理中，合理選用材料；這些都是技術(shù)部門有效管控成本的要素。只有廣大技術(shù)人員，一線生產(chǎn)管理人員意識到成本的重要性，在生產(chǎn)過程中不斷的總結(jié)經(jīng)驗，提高勞動效率，才是對成本控制最好的提升。
2.安全投入的經(jīng)濟(jì)性煤炭施工企業(yè)，由于其行業(yè)的特殊性，對安全生產(chǎn)歷來比較重視，安全投入較大。從成本管理的角度出發(fā)，在項目施工的初始階段應(yīng)有針對性，經(jīng)濟(jì)性的根據(jù)施工周期，施工難度進(jìn)行安全投入。在施工階段應(yīng)采取合理的施工方法，合理的生產(chǎn)設(shè)備，合理的生產(chǎn)工序不斷修正安全投入。在施工的結(jié)束階段，應(yīng)做好安全投入的回收復(fù)用，成本估算，做到投入心中有數(shù)?？傊?，煤炭施工企業(yè)應(yīng)因地制宜地選擇和投入適合生產(chǎn)實際的安全手段，安全設(shè)備，把安全成本作為成本控制的一項關(guān)鍵措施來抓。
3.生產(chǎn)過程的經(jīng)濟(jì)性
(1)材料費(fèi)用控制。煤炭施工企業(yè)平均材料費(fèi)用一般占成本的30%左右，控制材料費(fèi)用主要是通過改進(jìn)材料采購、材料消耗、材料計劃等方面的工作，規(guī)范各個環(huán)節(jié)的流程，從而減少各個環(huán)節(jié)的損耗。主要措施是對材料消耗實行全員預(yù)算定額管理，根據(jù)施工預(yù)算分解制定出材料消耗定額，根據(jù)定額數(shù)量確定消耗數(shù)量，分工程，分班隊實行限額領(lǐng)料。
(2)人工費(fèi)用控制。人工費(fèi)是成本的重要組成部分，人工費(fèi)的效率高低，直接決定了生產(chǎn)效率。在施工開始前，應(yīng)整合生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營等部門專業(yè)力量，根據(jù)施工圖、合同分解預(yù)算確定施工工程量，按照定額標(biāo)準(zhǔn)編制詳細(xì)的工程預(yù)算，以此作為管理人工費(fèi)用的基礎(chǔ)。在施工過程中，要嚴(yán)格控制定員，勞動定額，出勤率，加班等問題。按照“百含工資制度”(即百萬產(chǎn)值工資包干)，在一定的工期內(nèi)，以百萬工程進(jìn)度為標(biāo)準(zhǔn)，衡量發(fā)生人工費(fèi)用比例，人工費(fèi)用隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，從而精確控制支出。
(3)機(jī)械費(fèi)用控制。對施工設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。首先，使用部門應(yīng)根據(jù)市場情況和項目需要做出可行性分析報告，以可行性分析報告作為購買或租賃設(shè)備的依據(jù)，使大額投資能夠取得預(yù)期效果，收回投資設(shè)備成本，提高設(shè)備的利用率。其次，提高設(shè)備采購的專業(yè)性，增強(qiáng)技術(shù)部門在設(shè)備采購中的地位，技術(shù)部門主導(dǎo)進(jìn)行設(shè)備選型，從而避免設(shè)備選型的盲目性，避免出現(xiàn)巨資采購設(shè)備出現(xiàn)技術(shù)過?；蛉狈嵱脙r值的情況，增加投資的利用效果。再次，企業(yè)應(yīng)制定設(shè)備計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)制，在公司內(nèi)部實現(xiàn)資源共享。
1.以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，建立健全先進(jìn)的成本管理指標(biāo)體系，包括全員成本管理的目標(biāo)體系、組織體系、運(yùn)作體系、考核體系，以指導(dǎo)企業(yè)勤算帳、算細(xì)賬，積極構(gòu)建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全員成本管理模式，是深化全員成本管理工作的關(guān)鍵。
2.以“成本合理最低化、經(jīng)濟(jì)效益最大化”為前提，努力避免離開成本抓效益或忽視效益抓成本的兩個極端傾向。通過細(xì)化成本管理措施、細(xì)化內(nèi)部利潤核算、控制影響成本管理的關(guān)鍵因素，進(jìn)一步實施過程控制與細(xì)節(jié)管理，是提升全員成本管理能力的基礎(chǔ)。
綜上所述，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，煤炭施工企業(yè)間的競爭亦隨之不斷增強(qiáng)。開展全員成本管理也成為企業(yè)做大做強(qiáng)，低成本競爭制勝的關(guān)鍵所在。作為一家具有現(xiàn)代管理理念的企業(yè)，更要求我們不斷加強(qiáng)自身項目管理水平，形成以成本管理為中心的運(yùn)營機(jī)制，抓好成本控制，優(yōu)化配置資源，最大限度地挖掘企業(yè)潛力。
企業(yè)成本管理論文參考文獻(xiàn)篇九
本文在闡述價值鏈和戰(zhàn)略成本管理的基本概念基礎(chǔ)上，分析指出價值鏈應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略成本管理的核心或樞紐，并對企業(yè)價值鏈進(jìn)行分類與分析，以便進(jìn)一步提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理水平。與一些國際化大集團(tuán)、大公司比，我國企業(yè)目前在資金和技術(shù)上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場立足，就必須加強(qiáng)自身的實力，充分利用勞動力成本優(yōu)勢，爭取市場競爭中的成本領(lǐng)先地位，不斷擴(kuò)大銷售，搶占市場份額。
但傳統(tǒng)的成本管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，就要對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)過程中的各種活動進(jìn)行價值鏈分析，擴(kuò)大成本管理的范圍，能夠貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理逐步成為現(xiàn)代管理者進(jìn)行成本管理的一個重要方式。
價值鏈?zhǔn)?985年由美國學(xué)者克爾·波特在其著作《競爭優(yōu)勢》中首先提出來的。波特認(rèn)為，每一個企業(yè)都是在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動的集合體，是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值的活動，這些活動既消耗一定資源，又產(chǎn)出一定價值。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，既包括企業(yè)的內(nèi)部活動，又包括企業(yè)的外部活動。具體包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈三部分。戰(zhàn)略成本管理是1981年英國學(xué)者西蒙首先提出，開始從戰(zhàn)略的角度對成本的形成與控制進(jìn)行研究，從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑。具體就是指企業(yè)要站在戰(zhàn)略的高度，管理人員運(yùn)用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷售、顧客服務(wù)等一系列作業(yè)活動有關(guān)的準(zhǔn)確且與決策相關(guān)的成本信息，并進(jìn)行分析與考核，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，以有利于企業(yè)建立和保持長久的競爭優(yōu)勢。價值鏈理論和戰(zhàn)略成本管理理論都是為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要而發(fā)展起來的新的管理系統(tǒng)，其本質(zhì)都是通過戰(zhàn)略的制定與實施，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
基于價值鏈的成本管理是一種在傳統(tǒng)價值鏈思想的基礎(chǔ)上，以企業(yè)價值增值最大化為導(dǎo)向的管理思想，拓展了企業(yè)成本管理的空間和時間，并在方法或手段上不斷創(chuàng)新，主要以價值鏈分析和戰(zhàn)略成本管理為指導(dǎo)，以作業(yè)成本管理為基礎(chǔ)，進(jìn)行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以構(gòu)建和優(yōu)化價值鏈，降低價值鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高核心企業(yè)及整個價值鏈聯(lián)盟的長期成本競爭優(yōu)勢。不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和所處行業(yè)價值鏈分析。
成本管理原則是對成本管理活動規(guī)律的概括，反過來又成為指導(dǎo)成本管理活動的指南。為了更好地達(dá)到基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)，企業(yè)在進(jìn)行成本管理時首先要堅持以下幾項原則：
（一）協(xié)調(diào)優(yōu)化原則。
價值鏈管理的目的是通過對價值鏈系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)優(yōu)化，遵循強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，實現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效。企業(yè)進(jìn)行成本管理不能只關(guān)注價值鏈的采購、生產(chǎn)、銷售、售后的某一具體環(huán)節(jié)，而要從價值鏈整體出發(fā)，對整個價值鏈的相關(guān)各企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分析和控制，充分發(fā)揮系統(tǒng)成員的能動性、創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性，建立和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，使整個價值鏈做到優(yōu)化，發(fā)揮最佳的效能。
（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。
價值鏈的構(gòu)建應(yīng)從戰(zhàn)略成本管理的角度考慮，要體現(xiàn)價值鏈發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃和預(yù)見性，價值鏈系統(tǒng)發(fā)展要和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在既定的戰(zhàn)略定位下尋求持續(xù)的成本降低、企業(yè)價值鏈優(yōu)化和競爭優(yōu)勢的提高。
（三）創(chuàng)新性原則。
在價值鏈的管理過程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進(jìn)行大膽地創(chuàng)新和改造。堅持創(chuàng)新在企業(yè)總體目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行，并與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；要綜合運(yùn)用企業(yè)的各方的能力和優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)全體人員的智慧，并與關(guān)聯(lián)企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮價值鏈整體優(yōu)勢。
（四）顧客需求原則。
價值鏈的內(nèi)在特性決定企業(yè)成本管理要針對顧客價值的提高而展開。價值鏈及價值鏈上各企業(yè)的價值增值來源于最終顧客需求的滿足，顧客需求拉動了整個價值鏈的運(yùn)行和發(fā)展。企業(yè)采購什么、生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)以及售后服務(wù)都要由客戶的需求拉動。因此，基于價值鏈的成本管理應(yīng)是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。
價值鏈分析就是通過對企業(yè)價值活動中成本收益的比較分析，推進(jìn)價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進(jìn)行價值活動的改進(jìn)。價值鏈分析作為一種戰(zhàn)略分析工具，對戰(zhàn)略成本管理提出了新的思路，戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是要通過成本信息的收集與分析為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù)，幫助企業(yè)創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境；而價值鏈分析可以從多方面發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成本是處于競爭優(yōu)勢還是競爭劣勢，從而進(jìn)行成本競爭地位的維持或改進(jìn)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。具體來講，價值鏈分析可以從企業(yè)內(nèi)部、競爭對手以及整個行業(yè)三個方面進(jìn)行分析：
（一）企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。
企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈，構(gòu)成相互依存和聯(lián)系的一個系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的目的在于通過識別企業(yè)自身價值鏈及其優(yōu)勢和劣勢，找出最基本的價值鏈，將之分解為單獨的作業(yè)，并對價值進(jìn)行戰(zhàn)略管理，從而構(gòu)建或重構(gòu)支持企業(yè)良性價值鏈，解決降低企業(yè)內(nèi)部成本問題和提髙企業(yè)整體效益目的，使價值鏈最優(yōu)化，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。
（二）行業(yè)價值鏈分析。
產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)侵敢粋€產(chǎn)業(yè)從最初原材料的采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的完成到最終消費(fèi)所形成的一系列不同作業(yè)的結(jié)合。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈而單獨存在，影響企業(yè)成本的因素不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，更重要的是企業(yè)與供應(yīng)商、客戶以及它們彼此之間的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)突破其自身價值鏈分析的局限，應(yīng)將價值鏈置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中，從戰(zhàn)略高度分析企業(yè)與供應(yīng)商、顧客等上下游之間的價值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰(zhàn)略行動建立同供應(yīng)商和顧客的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩(wěn)定的銷售渠道，努力提高企業(yè)自身的綜合效益，實現(xiàn)雙贏的目的。
（三）競爭對手價值鏈分析。
競爭對手價值鏈分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手價值鏈的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰(zhàn)略重要性差異幾方面分析。產(chǎn)業(yè)中往往存在著生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者，企業(yè)應(yīng)對競爭手價值鏈的調(diào)查、模擬和分析，在識別競爭對手的價值作業(yè)和價值鏈的基礎(chǔ)上，測算出競爭對手的成本構(gòu)成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)不同的戰(zhàn)略，確定成本目標(biāo)和定價策略，以實現(xiàn)更多的增值效益。
價值鏈分析在我國的應(yīng)用并不廣泛，企業(yè)長期以來只是單純地分析生產(chǎn)部門的成本，缺乏整體觀念，而沒有計算其他部門的成本，更沒有考慮整個價值鏈的成本。為了使我國企業(yè)能夠在的激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，建立以價值鏈分析為核心的戰(zhàn)略成本管理對我國的企業(yè)管理具有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義。具體來說，可以通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析；行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，形成企業(yè)成本競爭優(yōu)勢和相對成本持續(xù)降低。
（一）運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析優(yōu)化價值鏈。
企業(yè)內(nèi)部的價值鏈?zhǔn)怯扇羟Мa(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后等作業(yè)連接在一起組成的價值鏈。而企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化正是通過企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和成本的持續(xù)降低。內(nèi)部價值鏈優(yōu)化具體來說有四大步驟。
一是確定企業(yè)價值鏈。企業(yè)通過對自身價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)全面分析，優(yōu)選、整合價值鏈。當(dāng)內(nèi)部單元價值鏈具有成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過資源外包等形式，將企的價值鏈轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。
二是降低價值鏈的資源消耗。要降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。嚴(yán)格區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)的基礎(chǔ)上，減少或去除非增值作業(yè)，確認(rèn)企業(yè)待優(yōu)化的價值鏈。
三是業(yè)務(wù)流程再造。要打破企業(yè)部門職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)流程的各個步驟根據(jù)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實現(xiàn)最優(yōu)化，獲得顯著的成本優(yōu)勢。四是采取成本改善措施，長時間的維持、鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，即保持成本優(yōu)勢的持久性。
（二）運(yùn)用行業(yè)價值鏈分析增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。
行業(yè)價值鏈?zhǔn)侵改骋恍袠I(yè)中從最初原材料的采購到產(chǎn)品的最終消費(fèi)形成的一系列不同價值作業(yè)的結(jié)合。任何一個企業(yè)都處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個節(jié)點，而很少位于整個價值鏈上，既是買方也是賣方，價值鏈中的企業(yè)互為競爭對手。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)突破其自身價值鏈分析的局限，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度對供應(yīng)商價值鏈和購買商價值鏈及其與本企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系進(jìn)行分析，進(jìn)一步降低成本或調(diào)整本企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍。發(fā)現(xiàn)與上下游之間不必要的成本環(huán)節(jié)，從而采取戰(zhàn)略行動，建立同供應(yīng)商和購買商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩(wěn)定的銷售渠道，實現(xiàn)雙贏的目的。
競爭對手價值鏈分析主要是企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析，利用上下游價值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置，比如改善企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、客戶及購銷渠道價值鏈之間的關(guān)系，為降低成本提供的良好機(jī)會，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體優(yōu)勢。行業(yè)間價值鏈的構(gòu)建既可以在擁有不同價值活動的企業(yè)縱向上下游之間進(jìn)行，亦可以在具有相同價值動的企業(yè)競爭對手之間進(jìn)行，可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，使每個企業(yè)都增強(qiáng)自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿足顧客的要求，增加顧客價值來獲得競爭優(yōu)勢。
（三）運(yùn)用競爭對手價值鏈分析創(chuàng)造企業(yè)相對競爭優(yōu)勢。
受企業(yè)經(jīng)營行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業(yè)處于同一價值鏈環(huán)節(jié)，有的跨越價值鏈的幾個環(huán)節(jié)。有效的競爭對手分析可以幫助企業(yè)明確其相對的成本地位，進(jìn)而采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動，消除劣勢，創(chuàng)造優(yōu)勢。但是在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，行業(yè)競爭對手?jǐn)?shù)目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。
因此在進(jìn)行競爭對手價值鏈分析時，首先需要對競爭對手進(jìn)行分類，確認(rèn)核心競爭對手及潛在對手，了解毎個競爭對手的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)、價值鏈以及所在的價值系統(tǒng)；其次，進(jìn)行有關(guān)信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價值鏈和價值作業(yè)，確定重點環(huán)節(jié)；再次，通過對其價值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業(yè)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行對比，確定企業(yè)與競爭對手相比成本上的優(yōu)勢與劣勢，結(jié)合分析結(jié)果確定揚(yáng)長避短的戰(zhàn)略，阻止競爭對手的進(jìn)入，及時鞏固本企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位，并以此為基礎(chǔ)，對企業(yè)戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整，不斷改善本企業(yè)的價值鏈和相應(yīng)的競爭地位。
價值鏈分析作為一種有效的戰(zhàn)略成本管理工具，可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)成本管理的不足，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供全面、準(zhǔn)確、有效的成本信息。通過價值鏈分析，可以優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，從整體上降低企業(yè)管理成本，提升企業(yè)的核心競爭力，確保有效地實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢。
企業(yè)成本管理論文參考文獻(xiàn)篇十
長期以來，煤炭在我國能源消耗中一直占主導(dǎo)地位，煤炭經(jīng)濟(jì)的發(fā)展在我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮若巨大作用煤炭企業(yè)的經(jīng)營管理水平也就成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一項重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，成本管理又是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的重中之重目前我國煤炭企業(yè)成本管理中存在許多問題.隨煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)換營體制的推進(jìn)和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，深化煤礦企業(yè)成本管理改革已成為一個突出而又迫切的問題。
一切生產(chǎn)經(jīng)營管理走市場化理，低成本運(yùn)行，實現(xiàn)先預(yù)算后實施的管理模式為突出落實預(yù)防管理和細(xì)化管理理念，在公司內(nèi)部逐步實施成本預(yù)算管理工作，并形成相對固定的模式成本預(yù)算是進(jìn)行成本事前控制的重要環(huán)節(jié)，是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然要求，事前的預(yù)測高于其它控制環(huán)節(jié)，它具體&現(xiàn)兩方面的內(nèi)容?一方面體&對成本發(fā)展的趨勢進(jìn)行科學(xué)的k測，另一方面優(yōu)化了對成i控制方案措施的選擇制定為確保完成年度指分成本項目分線分專業(yè)，分煤層分巷道生盧工藝材料品種復(fù)用‘庫存等因秦充分考慮對’成本的癱響.結(jié)薔生產(chǎn)系統(tǒng)k化改造等因素編&對各項指標(biāo)進(jìn)行合理測算、科學(xué)安排，形成科學(xué)的“市場化”管理模式。
注重資金管理，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu):提高資產(chǎn)運(yùn)作質(zhì)呈高度重視應(yīng)收賬款監(jiān)控和收繳工作，謹(jǐn)慎采用賒銷手段，嚴(yán)格執(zhí)行信用制度，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，保障資金安‘加強(qiáng)資金集中管k,努力縮短資金循if周期，加速資k周轉(zhuǎn)?提高資金利用率?降低財務(wù)‘用認(rèn)真分析市場需求:做好生產(chǎn)和銷k的有效銜接，不k調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?生產(chǎn)適銷對路的煤產(chǎn)品。
堅持效益優(yōu)先原則，實施目標(biāo)，成本管理，針對成本控制的各個環(huán)節(jié)，落實控制指標(biāo)和具體要求，向內(nèi)層層分解到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，責(zé)任落實到人，并與其切身利益掛鉤，建立健全成本控制的激勵和約束機(jī)制，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲開展各環(huán)節(jié)目標(biāo)成本分析，進(jìn)行成本差異調(diào)査分析及時糾正偏差術(shù)斷完窖成本控制體系。
2.狠抓舊料回收復(fù)用修舊利廢工4在成本控制3程中.料的回收及再利用成為企業(yè)降低費(fèi)用支出的有效途徑，采取“三定”即“定點定性定星”管理如明確廢舊物資回收復(fù)用范圍最低回收率及責(zé)任位回收獎勵措施建立專門的廢舊物資回收備庫.健全廢舊物資回收、修復(fù)、驗收、領(lǐng)角、出售明細(xì)臺賬嚴(yán)格執(zhí)行以舊^新制度，確定以舊新物資治范圍。
3.施行“曰清曰結(jié)”管理體系，細(xì)化縮小核算單位成本管理“曰清曰結(jié)”?的實施，切實從生產(chǎn)工序流程環(huán)節(jié)上及時準(zhǔn)確地反映各單位工序經(jīng)營成果，化規(guī)范管理，準(zhǔn)成體現(xiàn)反映成本控制適宜性。
煤礦生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要包括采煤掘進(jìn)開拓直接生產(chǎn)環(huán)節(jié)和提升運(yùn)輸排水通風(fēng)供電等輔助生產(chǎn)環(huán)'節(jié)鹵此，要對直接生產(chǎn)和輔助笙產(chǎn)全&程h環(huán)節(jié)組行控制，才能實現(xiàn)煤裊生產(chǎn)成本企穩(wěn)。
1.優(yōu)化開拓巷道設(shè)計，加強(qiáng)掘進(jìn)成本控制礦#開拓掘進(jìn)是實施礦井圣產(chǎn)的先決條件.離#開拓掘進(jìn).采煤將關(guān)從談起采掘并舉掘進(jìn)先行，以采促掘，以k保采所以，‘礦開拓掘進(jìn)的重要地位是十容忽視的重視開拓掘進(jìn)工作的同時，必須要重視開拓掘進(jìn)成本控制要降低并掘成本必須要優(yōu)化開掘巷道設(shè)計，從巷道設(shè)計總體而言，要做到降低萬噸掘進(jìn)率和不斷創(chuàng)新技術(shù)，實現(xiàn)&工高效低耗，從而‘低開掘成本'。
2.實現(xiàn)工作面高產(chǎn)高效，降低采煤工作面成本采煤工作面成本管理是礦井總成本管理的重點，工作面實現(xiàn)高產(chǎn)高效是降低采煤成本的最有效的措施.要實現(xiàn)采煤工作面高產(chǎn)高效必須要做到.一是提高機(jī)械化程度；二是g立和完窖與工作面能力匹配的外部運(yùn)輸b統(tǒng)；三是培育創(chuàng)新性k術(shù)熟練的采煤工人。
3.將地質(zhì)環(huán)境影響條件納口入成本預(yù)測和控制的范圍，降低企業(yè)生產(chǎn)成i煤炭企業(yè)成本影響因素非常復(fù)雜，簡單通過歷史資料來進(jìn)行成本預(yù)測可能會影響預(yù)測的準(zhǔn)確度這樣_據(jù)不準(zhǔn)確的預(yù)測制定的成本控制計劃無法實現(xiàn)對成本的控制成本費(fèi)用預(yù)測過高，計劃很容易完成，本身就失去了成本預(yù)測的意成本費(fèi)用預(yù)測過低，計劃變成無法完成的任務(wù).就會挫傷企業(yè)降低成七的積極性，導(dǎo)致成本控制失靈因此，科學(xué)進(jìn)d成本預(yù)測非常必要為此，應(yīng)該充分考慮煤炭生產(chǎn)的空特&性，將影響煤炭生產(chǎn)的核心因素—地質(zhì)構(gòu)造和煤層穩(wěn)定狀況納入成本預(yù)測的條件之中，運(yùn)用現(xiàn)代技術(shù)方法進(jìn)行合理預(yù)測建立科學(xué)的煤炭成本預(yù)測體系，保障成本預(yù)測的準(zhǔn)確性，真正為后續(xù)生產(chǎn)控制提供依據(jù)。
4.努力提高資源回收率，降低煤炭資源成本資源回收率是影響煤炭業(yè)成本的重要因素之一但資源回收率的提高要依賴于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，同時也離不開經(jīng)濟(jì)手段充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，通過改進(jìn)生產(chǎn)工藝合理布置開采區(qū)域，可有效提高資源的回收率，雖然需要不斷追加技投資，會引起成i的上升但由于資源回收率的提高.可以使噸煤負(fù)擔(dān)的資源稅費(fèi)降低，從而降低企業(yè)成本；同時，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的普遍采用，還可以提高生產(chǎn)效率，也可以降低生工具成本。
面臨當(dāng)前煤炭資源不斷枯竭及延深水平不斷加深的不利形勢，嚴(yán)控企業(yè)成本，探究煤炭企業(yè)成本管理創(chuàng)新改革?最大限度地節(jié)支降k,實現(xiàn)企業(yè)利ik最大化，已成為煤炭企業(yè)化解行業(yè)危機(jī)的必由之路。
企業(yè)成本管理論文參考文獻(xiàn)篇十一
隨著房地產(chǎn)市場競爭的日趨激烈，房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，成本控制的過程是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，降低成本途徑的過程。加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)，有利于提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。為了有效地增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力,科學(xué)地組織實施成本控制勢在必行。如何以最低的成本，實施合理的成本控制方案，提高企業(yè)的投資效益,成為房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的焦點，研究房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制管理對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的現(xiàn)實意義。鑒于此，本文對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本控制做了相關(guān)探討。
在企業(yè)管理中，成本控制是非常重要的一項工作，房地產(chǎn)企業(yè)管理的核心內(nèi)容是成本控制。目前房地產(chǎn)企業(yè)成本控制管理還存在著諸多亟待解決的問題，這些問題主要有以下幾點：
1.成本控制意識淡薄。
企業(yè)成本是企業(yè)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的一切費(fèi)用的總和。目前在房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制管理中，許多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理受各種傳統(tǒng)因素的影響，對成本控制存在錯誤的認(rèn)識，參與成本控制主體只有財務(wù)人員，主要以產(chǎn)品的生產(chǎn)過程為中心，僅僅靠擴(kuò)大投資規(guī)模來實現(xiàn)企業(yè)的利潤，沒有考慮到企業(yè)內(nèi)部其他非生產(chǎn)部門對成本費(fèi)用的影響，甚至認(rèn)為其它階段對成本控制的影響不大，不能把生產(chǎn)與經(jīng)營相統(tǒng)一，對企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。這種企業(yè)成本管理觀念不能控制全過程項目的'成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的需要，更削弱了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭能力，嚴(yán)重影響資金的周轉(zhuǎn)和生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
2.成本監(jiān)督控制欠缺。
在開發(fā)房地產(chǎn)項目過程中,很多企業(yè)并沒有有效控制和監(jiān)督開發(fā)過程中的成本狀況,很多企業(yè)往往十幾個項目同時開發(fā),而財務(wù)部門和經(jīng)營部門只是計算季度和年度的經(jīng)營收支情況,將所有的資本運(yùn)營統(tǒng)一考慮，監(jiān)督的管理模式已越來越不適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。對于項目期間的費(fèi)用比如管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用的支出情況則沒有做具體分?jǐn)傆涗?單個具體項目開發(fā)成本的記錄和考察只是一個大概的情況。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計核算監(jiān)督管理中，監(jiān)督手段滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，僅停留在對紙制傳票、報表、賬薄的事后監(jiān)督，對事前監(jiān)督和事中監(jiān)督缺乏實時有效的監(jiān)督，這種方式對企業(yè)的發(fā)展造成了很大問題。
3.成本控制方法落后。
許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍存在成本控制管理的方法落后的現(xiàn)象，對成本控制分析方法過于簡單，主要根據(jù)傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制方法財務(wù)部門的決算報告，忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理，企業(yè)成本管理的目的局限于降低成本，過于依賴目前的成本管理系統(tǒng)，這種核算體制不能充分發(fā)揮成本控制的作用，使企業(yè)在生產(chǎn)發(fā)展中受到嚴(yán)重的局限。成本控制的方法落后，使得成本控制中所存在的根本問題和原因不能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)，目前的成本控制方法與現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)管理的要求存在很大的一段距離，已經(jīng)不能適應(yīng)競爭日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，采取有效的措施控制企業(yè)成本是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的迫切要求。
4會計核算方式有限。
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的會計核算，涉及到設(shè)計、施工、銷售等各個環(huán)節(jié)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)。但是目前很多房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制上處于粗放狀態(tài)，會計核算方式十分有限。大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的手工會計核算方式,具有較大的隨意性，存在著控制功能不足的風(fēng)險。現(xiàn)行的會計核算方式不能涵蓋核算業(yè)務(wù)的全過程，往往不能夠?qū)Τ杀局С鰶]有一個很好的監(jiān)控和管理作用，會計核算制度滯后于會計電算化建設(shè)的步伐，加之有些企業(yè)的會計從業(yè)人員的素養(yǎng)不夠高,會計核算水平參差不齊，控制環(huán)境比較薄弱，嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)現(xiàn)代化管理方式的進(jìn)程，給以后的成本控制工作帶來不可估量的損失。
隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本控制管理提出了更高的要求，為了加強(qiáng)成本控制管理，下文針對上述房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本控制管理中出現(xiàn)的問題，提出了以下幾點解決房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問題的對策。
1.樹立成本控制意識。
現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營必須要以市場為導(dǎo)向，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目成本控制管理也要以市場為導(dǎo)向，高度重視成本控制的實際工作,在意識上充分認(rèn)識到良好的成本控制給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)的利益。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營管理中，要樹立成本控制意識，充分重視成本的控制與管理，以適應(yīng)社會主市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。成本控制不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，應(yīng)結(jié)合經(jīng)濟(jì)與技術(shù)，管理與生產(chǎn)并重的原則，把房地產(chǎn)企業(yè)成本控制工作視為一項系統(tǒng)工程，成本控制的觀念貫穿房地產(chǎn)項目建設(shè)的始終，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，增強(qiáng)企業(yè)的成本效應(yīng)。積極開展培養(yǎng)全員參與控制企業(yè)成本的培訓(xùn)，加強(qiáng)對成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在激烈的市場競爭中企業(yè)能立于不敗之地。
2.加強(qiáng)成本控制監(jiān)督。
由于房地產(chǎn)開發(fā)項目本身的建設(shè)過程是一個建設(shè)周期長的工作,對于每一個項目實際工作的環(huán)節(jié),成本控制監(jiān)督直接影響財政資金使用效益的好壞。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)工作人員應(yīng)設(shè)置一個科學(xué)合理、具有操作性的預(yù)算、結(jié)算和監(jiān)督成本控制體系，統(tǒng)籌整個項目的成本控制，將成本控制的工作納入到企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的體系之中。成本控制管理通過該體系揭示存在的問題、分析研究原因、提出解決問題的建議意見，起到嚴(yán)格控制成本的作用。同時還應(yīng)積極推廣應(yīng)用先進(jìn)的檢測手段和顯示監(jiān)控裝置，堵塞管理漏洞，加強(qiáng)對物資消耗和流向的控制，努力降低成本。此外，充分調(diào)動各相關(guān)部門工作的積極性，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)且互相監(jiān)督與制約，有利于為成本核算和控制創(chuàng)造條件，從而達(dá)到降低企業(yè)成本的目的。
由于目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制方法，不能適應(yīng)新時期房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的需要，因此，改善成本控制方法是加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制管理的有效途徑之一。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)將項目開發(fā)投資的成本控制在預(yù)算的范圍內(nèi)，一是建立健全成本管理系統(tǒng)，通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源控制費(fèi)用支出，擴(kuò)大成本管理的范圍，實施全過程成本控制。二是根據(jù)企業(yè)競爭戰(zhàn)略確定成本管理的重點，運(yùn)用價值鏈分析，進(jìn)行全方位的成本管理。三是借鑒國外的管理方法，健全成本管理方法體系。根據(jù)每個企業(yè)的不同情況靈活地、適當(dāng)?shù)丶右越梃b和運(yùn)用，極大地豐富和健全企業(yè)的成本管理方法體系。
4實施信息管理系統(tǒng)。
現(xiàn)代企業(yè)的成本控制需要一個全面信息化管理系統(tǒng),房地產(chǎn)企業(yè)為擺脫高成本和低效率的粗放式經(jīng)營方式，在房地產(chǎn)管理領(lǐng)域應(yīng)運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)進(jìn)行企業(yè)項目成本控制管理。充分利用現(xiàn)代化的計算機(jī)技術(shù)進(jìn)行成本控制，推進(jìn)企業(yè)成本管理信息化工作，建立以財務(wù)部門為中心，經(jīng)營計劃，人力資源，監(jiān)察審計等相關(guān)部門一起參與成本管理信息系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動高效率地運(yùn)作。當(dāng)前，erp成本管理系統(tǒng)是進(jìn)行成本控制的較理想的信息化管理系統(tǒng)。它建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺，對于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高企業(yè)核心競爭力具有顯著作用。
總之，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本控制管理是一項復(fù)雜的工作，影響房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營成本因素眾多，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要結(jié)合自身的實際，正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，嚴(yán)格控制項目的開發(fā)成本和期間費(fèi)用。只有把握好項目成本控制是的實施和管理是企業(yè)實現(xiàn)組織目標(biāo)，是提高競爭力的關(guān)鍵，不斷加強(qiáng)企業(yè)的成本控制管理，減低房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營風(fēng)險，才能提高投資回報率，降低企業(yè)財務(wù)成本。控制房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營成本，對促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)集約經(jīng)營的意義重大。
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企業(yè)成本管理論文參考文獻(xiàn)篇十二
在新的市場環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要抓住發(fā)展機(jī)遇，更好地迎接各種挑戰(zhàn)，確保自身穩(wěn)定、健康發(fā)展，就需要以成本控制為著力點，樹立全面預(yù)算管理理念，降低發(fā)展過程中的風(fēng)險發(fā)生概率，為增強(qiáng)企業(yè)的競爭力提供穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境。在開展成本控制工作的時候，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展的實際需求，以實現(xiàn)最終發(fā)展目標(biāo)為根本目的，結(jié)合市場的動態(tài)情況，對所有財務(wù)活動進(jìn)行科學(xué)計劃和有序組織，提高資金、資源的利用率，避免出現(xiàn)資源、資金浪費(fèi)現(xiàn)象，通過構(gòu)建全面預(yù)算管理機(jī)制加強(qiáng)成本控制，增加企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。
（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)容
全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，一般全面預(yù)算管理內(nèi)容主要包括預(yù)算編制、預(yù)算管理、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考核等方面，在制定全面預(yù)算管理模式的時候，需要從上述方面進(jìn)行綜合考慮。預(yù)算編制是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的不同，將全面預(yù)算劃分為不同板塊，做到全面預(yù)算的精細(xì)化、規(guī)范化管理。預(yù)算管理是將管理職權(quán)和管理責(zé)任進(jìn)行劃分，落實到具體部門和崗位，確保全面預(yù)算管理工作的順利開展。預(yù)算執(zhí)行是指按照批復(fù)的預(yù)算，在負(fù)責(zé)人的組織下以及全體員工的積極配合下，有序執(zhí)行部門預(yù)算，完成各項指標(biāo)。預(yù)算監(jiān)督是指在開展全面預(yù)算管理過程中，進(jìn)行時刻監(jiān)督，確保全面預(yù)算的科學(xué)性及有效性，防止出現(xiàn)違法亂紀(jì)的現(xiàn)象。預(yù)算調(diào)控是在根據(jù)全面預(yù)算的執(zhí)行情況，結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展需求，對全面預(yù)算管理工作作出科學(xué)變更。預(yù)算考核是指建立考評機(jī)制，對全面預(yù)算管理的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評估，形成激勵效應(yīng)。
（二）全面預(yù)算管理的特點
全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)形式的預(yù)算管理相比，有著自身顯著特點，主要體現(xiàn)在財務(wù)管理性、全員參與性、全程管理性、市場導(dǎo)向性等方面。首先，全面預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理工作的核心內(nèi)容，在確保企業(yè)財務(wù)活動科學(xué)、有序開展方面起到了不可替代的重要作用；其次，全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，涉及到企業(yè)所有運(yùn)行環(huán)節(jié)，是一項系統(tǒng)性的、綜合性的工作，每一個環(huán)節(jié)之間都存在著相互影響的緊密關(guān)系。然后，全面預(yù)算管理的有效開展，與企業(yè)內(nèi)部每個部門和企業(yè)員工息息相關(guān)，需要在眾多部門的協(xié)同合作下，以及全體員工的共同努力才能實現(xiàn)，企業(yè)部門以及員工應(yīng)該充分認(rèn)識到自身在全面預(yù)算管理中所起到的作用，樹立強(qiáng)烈的責(zé)任意識；最后，全面預(yù)算管理方案的制定與執(zhí)行是以市場為導(dǎo)向的，要做好市場調(diào)研工作，時刻了解市場動態(tài)信息，掌握市場變化規(guī)律，才能保證全面預(yù)算管理制定的科學(xué)性以及執(zhí)行的有效性。
（一）優(yōu)化企業(yè)資源配置
資源配置的最優(yōu)化是企業(yè)成本控制的最終目的，也是促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的有力措施。企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理，可以根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展需求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，對資金以及資源進(jìn)行科學(xué)調(diào)配，確保資金以及資源的及時到位，為各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行提供保障，充分發(fā)揮出資金和資源的利用價值，實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化、資源利用價值的最大化。
（二）降低企業(yè)經(jīng)營成本
經(jīng)營成本以及營業(yè)收入等是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況的主要指標(biāo)，企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理，可以借助經(jīng)營成本以及營業(yè)收入等各項財務(wù)數(shù)據(jù)，結(jié)合績效考核和管理報告，制定科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和目標(biāo)。企業(yè)管理者可以以生產(chǎn)經(jīng)營計劃和目標(biāo)為參考，當(dāng)實際生產(chǎn)經(jīng)營活動與計劃出現(xiàn)較大的偏差的時候，及時查找出影響因素并進(jìn)行科學(xué)調(diào)整，協(xié)調(diào)經(jīng)營成本與營業(yè)收入之間的關(guān)系，爭取以更小的成本帶來更高的營業(yè)收入。
（三）提高企業(yè)管理水平
在企業(yè)發(fā)展過程中的成本控制能力與戰(zhàn)略管理能力呈現(xiàn)的.是正比關(guān)系，也就是說企業(yè)的成本控制能力越強(qiáng)，就有越高的戰(zhàn)略管理能力，企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程實際上就是企業(yè)戰(zhàn)略管理的執(zhí)行過程，因此只有通過有效的監(jiān)控經(jīng)營預(yù)算，才能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)盡快地實現(xiàn)。同時通過全面預(yù)算管理，可以對企業(yè)各種資源的調(diào)配和運(yùn)用都編制詳細(xì)的預(yù)算，并把預(yù)算指標(biāo)作為各部門各項業(yè)務(wù)開展的成本控制手段和考核績效的依據(jù)，以此明確各部門之間的責(zé)、權(quán)、利，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動，使得企業(yè)管理水平得到提高。
（四）降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險
企業(yè)發(fā)展過程中，存在較多的不穩(wěn)定因素，時刻面臨著內(nèi)部管理風(fēng)險以及外部市場風(fēng)險，通過實施全面預(yù)算管理，可以對眾多不穩(wěn)定因素進(jìn)行綜合分析，對降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險具有重要意義。首先，全面預(yù)算管理可以加強(qiáng)對企業(yè)財務(wù)活動的監(jiān)督和控制，提高內(nèi)部管理水平，保證了企業(yè)財務(wù)的安全性。同時，可以時刻了解市場動態(tài)情況，對企業(yè)的投資、融資等財務(wù)活動風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，針對可能出現(xiàn)的風(fēng)險問題制定科學(xué)的防范措施以及應(yīng)急預(yù)案。
（一）成本控制理念、方式落后
成本控制不僅僅包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)所用費(fèi)用，還涉及到產(chǎn)品供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、人工成本等各項費(fèi)用，但是，當(dāng)前很多企業(yè)缺乏對成本控制的深刻認(rèn)識，仍然將成本控制簡單的認(rèn)為是生產(chǎn)費(fèi)用管理，成本控制理念、方式比較落后。企業(yè)在開展成本控制工作過程中，沒有從生產(chǎn)費(fèi)用、供應(yīng)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、人工費(fèi)用等多項成本進(jìn)行綜合考慮，缺乏全面預(yù)算管理理念，成本控制方式仍然以歷史成本法、定額成本法等傳統(tǒng)方式為主，管理水平較低，無法滿足企業(yè)成本控制實際需求。
（二）成本控制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)
企業(yè)成本控制是一項與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)的活動，需要從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程進(jìn)行全面考慮，但是很多企業(yè)都沒有將成本控制與自身發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，兩者脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重。部分企業(yè)對成本控制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系認(rèn)識不清，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候，沒有從成本控制角度進(jìn)行考慮，在開展成本控制工作的時候，也沒有以發(fā)展戰(zhàn)略為參考和依據(jù)，缺乏對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及市場環(huán)境的準(zhǔn)確判斷，難以在物流技術(shù)、資源配置等方面有所創(chuàng)新，無法取得長久競爭優(yōu)勢。
（三）成本控制缺乏市場觀念
現(xiàn)階段，很多企業(yè)仍然沒有擺脫計劃經(jīng)濟(jì)管理模式的影響，在開展成本控制活動的時候，缺乏市場觀念，無法為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供準(zhǔn)確、可靠的成本信息，很容易出現(xiàn)決策失誤現(xiàn)象，不利于企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。部分企業(yè)錯誤的認(rèn)為產(chǎn)品總數(shù)量越多、單個產(chǎn)品成本越低，所獲得的經(jīng)濟(jì)收益就越高，所以往往會將生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨環(huán)節(jié)中去，表面上看降低了生產(chǎn)成本，但是因為缺乏市場意識，市場動向不夠明確，最終將會導(dǎo)致成本控制方式不符合市場實際發(fā)展要求的現(xiàn)象。
（四）成本控制體系不夠完善
要想保證成本控制的科學(xué)性及有效性，就需要建立完善的的管理體系，對成本控制活動進(jìn)行規(guī)范和約束，但是，當(dāng)前很多企業(yè)并沒有形成完善的成本控制體系，導(dǎo)致成本控制水平較低。企業(yè)在開展成本控制工作的時候，仍然以管理生產(chǎn)經(jīng)營活動為主，對企業(yè)員工管理不夠重視，沒有構(gòu)建完善預(yù)算考核機(jī)制以及獎懲機(jī)制，無法激發(fā)企業(yè)員工在全面預(yù)算管理過程中的積極性和主動性，企業(yè)員工的參與力度不足。同時，也沒有將全面預(yù)算管理職權(quán)和管理責(zé)任進(jìn)行科學(xué)劃分，經(jīng)常出現(xiàn)越權(quán)管理或者推卸責(zé)任的不科學(xué)管理現(xiàn)象，無法保證成本控制的有效性。
（一）樹立全面預(yù)算管理理念
要在企業(yè)成本管理控制中引入全面預(yù)算管理，首先就需要及時更新管理理念，樹立全面預(yù)算管理理念，從思想上做到對全面預(yù)算的高度重視。企業(yè)管理者應(yīng)該將全面預(yù)算管理上升到戰(zhàn)略高度，在制定發(fā)展規(guī)劃的時候，將成本控制作為重點考慮內(nèi)容，以全面預(yù)算管理作為成本控制的指導(dǎo)思想，對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行綜合分析，使全面預(yù)算滲透到成本控制的每一個環(huán)節(jié)；其次，應(yīng)該加大對全面預(yù)算管理重要性的宣傳教育力度，提高企業(yè)員工的思想意識，使員工認(rèn)識全面預(yù)算管理在成本控制中的重要作用，在企業(yè)內(nèi)部做到思想上的高度統(tǒng)一。
（二）設(shè)立全面預(yù)算組織部門
成立以企業(yè)法人代表為組長的預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，成員由各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門組成。領(lǐng)導(dǎo)小組是企業(yè)全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定企業(yè)全面預(yù)算管理的原則、編制方法、考核和獎懲制度等，審議企業(yè)的全面預(yù)算方案、獎懲兌現(xiàn)，審查各預(yù)算單位年度預(yù)算執(zhí)行情況等。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)組織預(yù)算編制、傳達(dá)企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)體系、傳達(dá)年度預(yù)算方案和調(diào)整方案、審查初步預(yù)算方案、協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的問題、監(jiān)控各預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行情況、組織業(yè)績評價等。
（三）加強(qiáng)全面預(yù)算監(jiān)督力度
要想充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)成本管理中的作用，確保全面預(yù)算的有效實施，就需要加強(qiáng)監(jiān)督力度，將全面預(yù)算管理落實到實際工作中去。企業(yè)應(yīng)該以先進(jìn)的信息技術(shù)為支撐，構(gòu)建全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)，對全面預(yù)算管理的執(zhí)行信息進(jìn)行收集、歸納并整理，根據(jù)企業(yè)成本控制的工作成果形成信息反饋機(jī)制，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的財務(wù)狀況及發(fā)展需求，對全面預(yù)算管理進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。同時，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況，選擇一些能夠準(zhǔn)確反映全面預(yù)算管理成效的指標(biāo)，以此作為衡量成本控制成效的重要依據(jù)，對全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確評判，實現(xiàn)對全面預(yù)算管理的有效監(jiān)督。
（四）完善全面預(yù)算管理體系
完善的管理體系能夠確保全面預(yù)算管理的高效、有序開展，在提供規(guī)范參考的同時，還可以形成強(qiáng)有力的約束作用。首先，企業(yè)應(yīng)該建立成本控制責(zé)任制，明確不同部門以及人員在全面預(yù)算管理中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任和應(yīng)盡的義務(wù)，對部門以及企業(yè)員工行為進(jìn)行規(guī)范，將全面預(yù)算管理落實到各個環(huán)節(jié)的成本控制工作中去。其次應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況，科學(xué)編制預(yù)算方案，并隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的變化，不斷調(diào)整、優(yōu)化全面預(yù)算管理方案，豐富管理內(nèi)容，使全面預(yù)算管理體系更加完善，實現(xiàn)企業(yè)成本控制的精細(xì)化。
（五）提高企業(yè)員工的參與性
全面預(yù)算管理的有效實施，需要在全體員工的積極參與和配合下才能實現(xiàn)，所以就需要通過制定有效的策略，調(diào)動企業(yè)員工的參與力度。在設(shè)立全面預(yù)算組織部門的時候，應(yīng)該為員工提供更多的機(jī)會參與到全面預(yù)算管理中，加強(qiáng)與基層員工的聯(lián)系，實現(xiàn)全面預(yù)算管理的透明化、公開化，保護(hù)企業(yè)員工的知情權(quán)和參與權(quán)，充分發(fā)揮基層員工在企業(yè)成本控制中的作用。并且，在制定全面管理計劃和目標(biāo)的時候，應(yīng)該站在員工角度進(jìn)行考慮，保證全面預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)員工個人目標(biāo)的統(tǒng)一性，提高企業(yè)員工對成本控制的重視力度。
在新的經(jīng)濟(jì)體制以及市場環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展面臨著更多的有利機(jī)會和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。要想實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)就需要及時更新傳統(tǒng)的成本控制理念，構(gòu)建全面預(yù)算管理模式，緊緊抓住發(fā)展機(jī)遇，敢于直面挑戰(zhàn)。通過樹立全面預(yù)算管理理念，設(shè)立全面預(yù)算組織部門，加強(qiáng)全面預(yù)算監(jiān)督力度，完善全面預(yù)算管理體系，提高企業(yè)員工的參與性等實踐發(fā)方法，促進(jìn)企業(yè)成本控制模式的改革和創(chuàng)新，為推動企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展提供有力保障。
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企業(yè)成本管理論文參考文獻(xiàn)篇十三
對于電力體制的改革，不僅是我國國有火電安裝企業(yè)的機(jī)遇，同時它也是一個挑戰(zhàn)。對于廠網(wǎng)的分開和競價的上網(wǎng)，開發(fā)商首先想到的就是對投資成本的壓縮控制；而當(dāng)前電力市場的高速發(fā)展，使得一些開發(fā)商不得不提高電力安裝企業(yè)的管理要求。在全國的50多家電力企業(yè)中，所面臨的就是市場競爭的日益激烈，使得該行業(yè)的平均利潤率不斷的下降。而施工企業(yè)的利潤空間不斷減少，首先就要對其進(jìn)行管理的加強(qiáng)，然后對勞動率進(jìn)行提高，進(jìn)而從各個方面都進(jìn)行成本的降低，只有這樣，才可以保證該企業(yè)在市場內(nèi)繼續(xù)生存。而如何對成本進(jìn)行降低，從哪些方面降低或是利用什么策略進(jìn)行降低，都是一個企業(yè)在發(fā)展過程中所面臨的問題。
電力施工企業(yè)在市場中的競爭日益激烈的根本原因就是市場機(jī)制的不完善，招標(biāo)價格較低，使得整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)下滑現(xiàn)象，并且對施工企業(yè)的發(fā)展和生存也帶來了嚴(yán)重的影響，使得不得不對成本管理進(jìn)行改進(jìn)。通過實際的調(diào)查分析中，在成本管理中總結(jié)出了以下幾個主要的存在問題：
1電力施工企業(yè)成本管理理念的缺乏。對于成本管理，其核心部分就是所有員工。并且對于在整個電力施工企業(yè)，成本就是對產(chǎn)品的質(zhì)量和工期以及安全等等各種指標(biāo)的反映。而在現(xiàn)實的國有企業(yè)中，只要一講到成本管理，則首先想到的就是領(lǐng)導(dǎo)，是計劃部和財務(wù)部的事情。并且在實際的管理過程中，管理人員和工作人員對成本的意識也不強(qiáng)，經(jīng)常會出現(xiàn)資源浪費(fèi)的現(xiàn)象，甚至是都認(rèn)為浪費(fèi)一些是無所謂的。并且有的工作人員為了能夠趕上工期而不斷的增加材料或機(jī)械設(shè)備，導(dǎo)致材料費(fèi)用的浪費(fèi)；技術(shù)人員對數(shù)據(jù)的提供不夠精確，又再一次增加了材料的費(fèi)用，嚴(yán)重時還會導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)不合格的現(xiàn)象。因此，在現(xiàn)有的電力施工企業(yè)中，成本管理理念的缺乏是整個企業(yè)降低成本的最大障礙。
2工程預(yù)算的不重視。在電力施工企業(yè)中，對工程的預(yù)算往往只存在表面，經(jīng)常都是在初期階段進(jìn)行的預(yù)算，而沒有進(jìn)行現(xiàn)場環(huán)境和施工條件、質(zhì)量的仔細(xì)評審，并且也沒有依照現(xiàn)實的情況進(jìn)行勞動力價值和工機(jī)的考慮，最后由于施工預(yù)算太過于草率，使得整個企業(yè)的投標(biāo)價出現(xiàn)偏差較大的現(xiàn)象。
3重產(chǎn)值和輕效益現(xiàn)象的出現(xiàn)。在當(dāng)前的電力施工企業(yè)中，所面臨的最大問題就是市場競爭的殘酷。而市場變得開放以后，在電力施工企業(yè)中則出現(xiàn)了這樣一個現(xiàn)象：沒工程的企業(yè)賺不到錢，有工程的企業(yè)也賺不到錢。最根本的原因就是競標(biāo)價的降低，主要體現(xiàn)在市場競爭力的不夠規(guī)范和整個企業(yè)的我行我素，對經(jīng)濟(jì)市場的不重視，經(jīng)營管理的理念仍然停留在經(jīng)濟(jì)的計劃時代，只是策略，而沒有真正的實施。
4激勵機(jī)制的有效完善。在整個電力施工企業(yè)的成本管理中，其關(guān)鍵就是對經(jīng)濟(jì)制定的認(rèn)真落實，對工作人員的職責(zé)權(quán)利進(jìn)行明確，同時還要對其進(jìn)行獎懲分明。
1全面貫徹電力施工企業(yè)成本的管理理念。在電力施工企業(yè)中，首先要做到的就是從投標(biāo)到竣工的整個過程的成本管理理念的貫徹。對于投標(biāo)階段，要依照施工現(xiàn)場的情況進(jìn)行工程技術(shù)人員和財務(wù)等其他部門的管理費(fèi)用的計算，然后通過招標(biāo)文件中的規(guī)定計算出整個工程的總體施工的費(fèi)用，也就是對工程圖紙內(nèi)部的所用施工進(jìn)行預(yù)算。所以，在電力施工企業(yè)中，要將成本詳細(xì)的分到每個部門，每個崗位，甚至是每個職工上，并建立一套完整的考核制度，才能將成本降到最低。最后，在材料這里還要把好關(guān)，實行優(yōu)化對比，對庫存和壓貨的現(xiàn)象進(jìn)行避免，并對廢舊物做好回收重復(fù)利用的效果。
2對工程預(yù)算進(jìn)行科學(xué)的編制。在所有的電力施工企業(yè)中，對每個項目成本的計算都要依照施工圖。而施工企業(yè)的核心就是工程，其結(jié)構(gòu)模式、施工環(huán)境或工程規(guī)模都不相同時，其成本也會存在較大的差異。所以，對工程預(yù)算進(jìn)行科學(xué)的編制是非常重要的。這樣既可以在市場競爭中取得勝利，同時也可以對低價格中標(biāo)的現(xiàn)象進(jìn)行避免，最后對整個電力施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行提高。在對工程預(yù)算進(jìn)行編制時還要遵循以下規(guī)律：首先要遵循客觀的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，做好前期預(yù)算的工作；其次，在編制之前，對相應(yīng)的資料進(jìn)行仔細(xì)和搜集和確認(rèn)，最后確保整個工程項目的責(zé)任成本和預(yù)算的可行性與準(zhǔn)確性。
3以經(jīng)營效益為核心。無論是什么樣的電力施工企業(yè)，其發(fā)展的共同目標(biāo)都是對經(jīng)濟(jì)效益的提高。所以，電力施工企業(yè)必須要根據(jù)其實際情況進(jìn)行經(jīng)營計劃的制定，做到統(tǒng)籌兼顧和權(quán)衡利弊，最后達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化的效果。具體的做法有：對工作人員的職業(yè)素質(zhì)和勤儉風(fēng)氣進(jìn)行培養(yǎng)，制定相應(yīng)的責(zé)任成本規(guī)則，實現(xiàn)各個工作人員職責(zé)范圍的明確，杜絕浪費(fèi)，提倡勤儉節(jié)約。
4建立責(zé)任和成本相統(tǒng)一的管理制度。對于目前的工程項目成本管理，主要有兩部分內(nèi)容存在，分別是公司對整個工程項目經(jīng)理的管理和對所有下屬工作人員、工地以及部門的管理。而如果建立一套責(zé)任與成本控制相統(tǒng)一的管理制度，則可以對成本進(jìn)行層次分明的管理，起到獎優(yōu)罰劣和多勞多得的作用。并且在最后，還要將工作任務(wù)落實到每個人身上，做到個人職責(zé)范圍的明確。
在電力施工企業(yè)中，成本管理是非常重要的一項，并且它也直接關(guān)系到整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展前途。本文通過對電力施工企業(yè)的現(xiàn)狀以及成本管理當(dāng)中所存在的問題進(jìn)行分析，總結(jié)出了相應(yīng)的成本管理策略，首先要全面貫徹電力施工企業(yè)成本的管理理念，其次要對工程預(yù)算進(jìn)行科學(xué)的編制，再次要以經(jīng)營效益為核心，最后建立責(zé)任和成本相統(tǒng)一的管理制度。希望在今后的工作中起到良好的作用，為我國的電力施工企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
企業(yè)成本管理論文參考文獻(xiàn)篇十四
成本控制是企業(yè)經(jīng)營與管理的核心問題，提高企業(yè)成本管理水平，控制成本費(fèi)用消耗，對企業(yè)持續(xù)長久發(fā)展有著直接影響。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，各國產(chǎn)品間競爭越加激烈，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢變化，企業(yè)要改變原有成本管理方法，運(yùn)用精益會計體系，建立健全的企業(yè)成本管理體系。
企業(yè)對成本進(jìn)行管理的最終目的在于減少成本消耗，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。企業(yè)原有會計體系是以標(biāo)準(zhǔn)成本法為主導(dǎo)，運(yùn)用這一方法計算成本極易讓企業(yè)的管理脫節(jié)，因此企業(yè)要根據(jù)自身實際經(jīng)營情況，運(yùn)用精益會計體系，控制企業(yè)成本，減少無用成本消耗，提高企業(yè)核心競爭力。
精益會計以價值鏈為核心，樹立以客戶為主導(dǎo)的價值觀，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要花費(fèi)的成本，提高生產(chǎn)效率。這一核算方法的應(yīng)用，能夠讓企業(yè)放棄原有的成本計算方法，運(yùn)用價值流計算成本，控制企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。精益會計的前提是精益生產(chǎn)，兩者緊密相關(guān)、互相影響。精益會計理論的應(yīng)用，也會反過來帶動精益生產(chǎn)的應(yīng)用，為其應(yīng)用與發(fā)展提供理論支持。
企業(yè)成本管理水平的高低會直接影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法的工作重心主要放在追求企業(yè)的利益上，缺少對成本控制的重視，為企業(yè)的成本管理埋下了隱患。
（一）企業(yè)成本管理意識較弱
企業(yè)成本管理在短時間內(nèi)很難實現(xiàn)，需要制定長期的工作計劃，調(diào)整管理工作重心，把重心放在成本管理上。部分企業(yè)成本管理意識較弱，導(dǎo)致其管理模式僵化，沒有樹立全局觀念，缺少完善的成本管理體系，產(chǎn)生很多不必要的成本消耗，讓企業(yè)的核心競爭力下降。
（二）企業(yè)成本管理方法陳舊
企業(yè)因一直沒有更新成本管理方法，導(dǎo)致管理方法落后，無法對企業(yè)的成本進(jìn)行正確的計量，估算成本的價值，給出準(zhǔn)確合理的成本預(yù)算，很難為企業(yè)管理者決策提供正確的數(shù)據(jù)，這些都會降低成本管理與控制的水平，讓企業(yè)管理者難以及時作出正確的經(jīng)營決策，影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
（三）對手的信息掌握不全面
企業(yè)想要在激烈的競爭中占據(jù)更多的市場份額，必須了解自身的實際經(jīng)營情況，做好成本管理與控制工作，了解對手的所有信息，分析其所處的市場環(huán)境，以及產(chǎn)品與營銷模式具有的優(yōu)勢，然后與自身進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢與不足，充分挖掘市場潛力。企業(yè)傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)過于注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)，忽略了對價值的分析，進(jìn)行成本預(yù)估時只計算了原材料需要花費(fèi)的成本，沒有把間接產(chǎn)生的'成本費(fèi)用加入其中。這些成本管理的工作都只從自身情況出發(fā)，缺少對對手的分析，信息掌握不足。
（一）進(jìn)行價值流成本核算
企業(yè)運(yùn)用精益會計體系管理企業(yè)成本時，會用價值流成本核算的方法，讓管理人員直觀的看到成本計算的過程，讓企業(yè)的財務(wù)信息變得透明，由企業(yè)員工踐行監(jiān)督，了解每一筆成本的使用項目。
價值流是精益會計核算方法的核心，它簡化了成本計算的過程，放棄了中間的跟蹤環(huán)節(jié)。經(jīng)過價值流成本的核算，企業(yè)無需把成本過度細(xì)化、分配，而是讓成本與利益直接掛鉤，確保成本核算工作順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要合理分配各項成本核算需要使用的價值流，確保成本核算的準(zhǔn)確性。企業(yè)內(nèi)的任意一名員工只能有一條價值流，不要出現(xiàn)以人掌握多條價值流的現(xiàn)象。除此之外，企業(yè)還要了解生產(chǎn)出來的廢品或返工產(chǎn)品的數(shù)量，讓產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量在合理的范圍內(nèi)，以免生產(chǎn)過剩而形成貨物積壓。
（二）建立精益業(yè)績考核機(jī)制
建立精益業(yè)績考核機(jī)制，可以讓企業(yè)把不符合企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容剔除，根據(jù)企業(yè)實際情況，重新制定考核標(biāo)準(zhǔn)。比如，生產(chǎn)設(shè)備的使用效率、產(chǎn)品檢驗的相關(guān)的報告等，可以以小時為單位，每隔幾個小時進(jìn)行一次報告，從而對車間生產(chǎn)實時跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)存在的問題，及時給出解決方案，排除隱患。
在價值流的計算中，生產(chǎn)設(shè)備的效率是由各個環(huán)節(jié)的流動速度決定，實時跟蹤可以讓車間生產(chǎn)人員快速發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)或潛藏的問題，加快生產(chǎn)環(huán)節(jié)的流動速度，讓生產(chǎn)在預(yù)定的時間內(nèi)完成，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。
（三）建立精益會計成本管理體系
精益會計成本管理體系分為兩方面，一方面是財務(wù)信息，另一方面是非財務(wù)信息。首先，在財務(wù)信息層面，企業(yè)會從成本決策等方面展開成本管理工作，它分為兩點，其一為jit存貨管理，其二為產(chǎn)品特征成本決策，這兩點工作的展開，可以讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中耗費(fèi)成本較多的工序，從而對工序進(jìn)行優(yōu)化，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。其次，在非財務(wù)信息層面，主要包括客戶的價值指向、質(zhì)量成本等，這些內(nèi)容都要求企業(yè)減少成本消耗的同時，確保產(chǎn)品的質(zhì)量，滿足客戶提出的要求。
精益會計體系的運(yùn)用，可以讓企業(yè)改變自身成本管理的劣勢，減少不必要的成本消耗，簡化企業(yè)成本計算的流程。因此，企業(yè)必須認(rèn)識到運(yùn)用精益會計體系控制成本對企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要性，并運(yùn)用價值流成本核算，建立精益業(yè)績考核機(jī)制與精益會計成本管理體系，有效控制企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
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