最熱IT項目進度管理對策論文大全（16篇）

每個人的觀點都是主觀的，我們要學會尊重別人的不同意見?？偨Y時要注重提煉核心內容，不要太過于泛泛而談。以下是一些寫作總結的技巧和經(jīng)驗，供大家參考。

IT項目進度管理對策論文篇一

國際設計項目具有管理嚴謹規(guī)范、涉及多國技術規(guī)范和語言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理細致嚴格、多國機構協(xié)同工作等特點。1)采用國際通行的設計管理模式。國外工程設計進度管理大多運用以交付成果為導向的理念，嚴格按合同考核進度和質量，每一步的兌現(xiàn)都有對應的價格和罰款。因此，必須具有較強的進度和質量意識及較嚴格的強化措施(包括外文翻譯質量等)，才能確保滿足國外工程的要求。2)與國內傳統(tǒng)的管理方式相比，其進度控制程序化、精細化、數(shù)據(jù)量化等要求較高，且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾偏措施。3)設計進度里程碑計劃明確，分別設置了若干個階段設計成果審查的重要節(jié)點，也作為量化某一項設計任務完成程度的依據(jù)。4)設計工作過程普遍具有多階段、多環(huán)節(jié)、多工序、多專業(yè)的特點，尤其在復雜的大型國際項目管理過程中體現(xiàn)得更加突出。比如蒙古國ot項目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個專業(yè)，專業(yè)間的接口關系較為復雜、前置工序成果交付情況對后序工作開展影響較大，即使同一專業(yè)內的不同工序和環(huán)節(jié)也相互制約，給進度管理提出了很高的要求。

為達到項目設計進度管理目標，本文重點研究了以下幾個方面的內容。

2．1進度管理流程的建立

在項目正式啟動前的準備階段，建立明確的進度管理流程是管理工作的首要任務。管理流程和基準進度計劃等的建立，是一個反復調整的過程，要經(jīng)過公司決策層、協(xié)調層、項目執(zhí)行層等各方多次研究討論后確定，最終報業(yè)主管理方批準。經(jīng)批準后的管理流程和基準計劃納入項目管理體系文件，成為指導日常進度管理工作的依據(jù)和操作準則(除發(fā)生重大的合同變更及其他不可預料事件之外)。流程從總體上分為計劃、跟蹤和控制3個階段，3個階段聯(lián)系緊密，相互影響，也充分體現(xiàn)了項目管理思想中目標動態(tài)控制的內涵。

2．2進度管理的方法與工具

項目進度管理流程建立后，就需要在保證設計成果質量和成本目標的前提下，運用一系列項目管理的理論和方法，并借助先進的工具軟件，充分調動各項資源，以實現(xiàn)預期的進度目標，并最終滿足或超出利益相關方的期望。結合項目進度管理流程中的各個重要環(huán)節(jié)，分別討論wbs、項目進度計劃、贏得值原理、s曲線以及p6軟件等主要方法和工具。

2．2．1wbs

wbs是工程領域應用最廣泛、最重要的一項基本方法和工具，其實質是基于項目的特點和工作范圍，將整個項目自上而下劃分為便于管理控制、相對獨立的工作包，并按照一定的約定和規(guī)則進行分級和編碼。wbs分解法一般有基于交付成果和基于工作過程的兩種分解方法，并分級編碼。

2．2．2項目進度計劃

1)里程碑進度計劃。里程碑計劃是在項目合同里規(guī)定的審查或者成果交付時間節(jié)點，涉及到設計費用的支付以及設計工期延誤的罰款，因此是管理方進度控制的要點。在合同談判階段，設計方與業(yè)主方通常根據(jù)類似工程及其主要控制點，選取有代表性的設計文件交付或者成果審查日期作為里程碑，里程碑進度在合同簽訂時即生效。2)基準進度計劃。根據(jù)設計項目進度管理流程，在里程碑進度和wbs的基礎上，通過各工作包關系和工作時間估計，詳細安排項目基準進度計劃，作為后期進度跟蹤和控制的依據(jù)。為直觀形象、簡單易懂，管理方便，進度計劃形式采用甘特圖形式，利用p6軟件編制。工作關系可由類似項目經(jīng)驗以及各專業(yè)間互提資料接口關系初步確定;工作時間估計按照交付成果工時定額，并結合人力資源投入計劃，通過專業(yè)負責人組織填報“交付成果計劃及進展狀態(tài)報表”，格式見表1。在相應工作包中須要填報信息有:交付成果名稱、投入人工時，計劃開始、完成時間，實際開始、完成時間，前序后序工作接口時間，已完成成果數(shù)量(百分比)、人工時贏得值等。項目基準進度計劃的建立，是整個進度管理流程中較為關鍵的一步，也是輸入信息量最大、花費時間和精力最多的一個階段。3)跟蹤、預測進度計劃。在項目進度計劃的實施過程中，以周為單位進行跟蹤檢查。首先，錄入各專業(yè)負責人上報的“交付成果計劃及進展狀態(tài)報表”的信息，形成跟蹤進度計劃;其次重點控制關鍵工作的時間，注意實施過程中，關鍵路線的變化，根據(jù)實際情況及時準確地修改計劃，運用pdca的原理進行持續(xù)的控制。比如，當某工作包實際進度跟基準計劃不一致的時候，分析其發(fā)生的原因，以及對總體進度計劃的影響，并及時采取措施進行控制。其實對于管理者而言，應盡可能做到事前控制，細心觀察過程中的項目進度執(zhí)行情況，預測可能發(fā)生的后果，才能及時地進行糾偏。最后，根據(jù)偏差分析和糾偏措施，形成某時段的滾動預測進度計劃，指導后續(xù)工作。

2．2．3贏得值原理及s曲線

1)贏得值原理簡介。贏得值(earnedvalue，也稱掙值)分析法是一種能全面衡量工程進度、費用狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資源的多少來反映工程的'進展，而是以資源已經(jīng)轉化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法。贏得值法作為一項先進的項目管理技術，目前國外的工程公司已普遍采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。

oyutolgoi(ot)工程位于蒙古國南戈壁地區(qū)，位于首都烏拉巴托以南約550km。oyutolgoi銅金礦為全球最大的未開采銅金礦之一，該工程主要任務是將礦區(qū)附近開采的地下水，通過供水管線、加壓泵站及調蓄水池等主要設施給礦區(qū)提供必要的生產(chǎn)和生活用水。工程范圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線出口的全部供水系統(tǒng)，該供水系統(tǒng)埋設管線長度71km，原水水池容積約40萬m3。主要設計內容包括道路、管道、泵站、設備、儀器、集水池、原水水池和輸電線路等。項目目標:工程投資2．1億美元，項目設計周期24周，成果質量要求高。本項目主要里程碑事件為設計啟動，30%階段審查，60%階段審查，90%階段審查，成果交付。根據(jù)該項目的目標和工作范圍，首先按照基于交付成果的方法進行wbs工作分解，按三級編碼;再根據(jù)里程碑計劃和各工作包的工作關系、時間估計，利用p6軟件制定項目基準進度計劃以及基準bcws曲線;然后隨著設計工作的進行，依據(jù)每周收集的實際進度報表數(shù)據(jù)，形成跟蹤進度計劃，并進行贏得值分析得到s曲線，通過與基準進度計劃與bcws曲線的直觀對比，對當前的進度執(zhí)行情況進行評價和偏差分析，對偏差較大的工作分析其原因并采取相應的糾偏措施;最后，根據(jù)跟蹤、偏差分析的情況，形成3周滾動預測進度計劃(“3weeklook－ahead”)指導后續(xù)工作。最終，通過采用上述的管理方法進行過程控制，ot項目設計工作進展始終處于受控狀態(tài)，并提前兩周交付成果，節(jié)約了預算成本，受到了業(yè)主的好評。

在工程項目管理中，設計項目進度管理的科學計劃和有效控制，對設計項目的進度目標、成本目標和質量目標，甚至對項目的成功實施具有重要意義。應用現(xiàn)代項目管理理論和方法工具建立一套科學的項目進度管理體系和流程，在蒙古國ot項目設計進度管理中進行了全面應用，從而大大減輕了管理工作的難度，提高了其科學性和可靠性，并取得了良好的效果。

IT項目進度管理對策論文篇二

20xx年5月至20xx年4月，根據(jù)某市水資源管理中心的需求，我所在的某科技有限公司組織了“水資源實時監(jiān)控與管理系統(tǒng)項目“的開發(fā)，我作為乙方的項目經(jīng)理負責整體規(guī)劃、組織實施與管理控制的工作。這是一個主要包括實時信息服務、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節(jié)水管理的綜合管理系統(tǒng)。本文以該項目為例，結合作者實踐，討論信息系統(tǒng)項目中的進度管理問題，從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進度計劃，使用偏差分析、對比狀態(tài)必要時調整進度表等方法合理控制進度等方面，確保項目如期按質完成。目前該系統(tǒng)已正式投入運行，狀況良好受到客戶一致好評，很大程度上得益于項目整體管理工作做的扎實到位。最后總結了本次項目管理的不足和取得的經(jīng)驗教訓。

【正文】

為了項目落實省水利廳加強對水資源監(jiān)控與管理的號召，該市水資源管理中心積極推進水資源監(jiān)控與管理的信息化建設，從20xx年以來，預計總投資930萬預計建設工期為2年，分兩期進行。該“水資源實時監(jiān)控與管理系統(tǒng)項目”的建設涵蓋全市范圍內的水資源管理網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，以區(qū)縣水資源監(jiān)控為重點，是一個集采集、傳輸、存儲、應用、管理、分析、信息發(fā)布等于一體，涉及面廣，技術復雜、實用性強，建設周期長的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，是一個既有系統(tǒng)的軟件硬件建設，又有通訊、基建、網(wǎng)絡、水量監(jiān)測、地下水位監(jiān)測的工程建設。該項目采用公開招標的方式，我公司在眾多參與競標的單位中脫穎而出，并順利中標項目二期工程的開發(fā)，項目承建費用為370萬，預計建設工期為11個月，在開發(fā)合同簽訂之日開始算起，根據(jù)合同要求二期工程主要完成應用系統(tǒng)建設，包括構建水資源數(shù)據(jù)庫及管理平臺，建設包括實時信息服務、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節(jié)水管理、水功能區(qū)管理、飲用水源地管理以及綜合統(tǒng)計等應用系統(tǒng)，針對水資源管理系統(tǒng)可控性和可視性的特點決定采用b/s架構平臺和ssh主流web應用框架，因本項目對系統(tǒng)的安全以及可靠性等方面有著較高要求，我司決定采用三層架構模式的j2ee環(huán)境作為運行環(huán)境，采用oracle10g為數(shù)據(jù)庫環(huán)境。

該信息化建設系統(tǒng)投資規(guī)模較大，開發(fā)工作量較大，工期要求較短，質量要求高，而且該項目涉及的干系人面廣人多，因此作為項目經(jīng)理我認為應該將主要精力放在項目進度管理上，科學地運用相關理論知識并結合我司cmmi3項目管理過程域的具體要求，做好項目進度管理的工作，才能滿足項目各方干系人對項目成功的渴求，從而帶領整個項目團隊走向成功。下面分別從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進度計劃、控制進度等方面對項目進度管理過程和相關問題加以簡要論述。

1、定義活動

活動定義是確定為完成項目必須進行的各項具體活動和工作內容，在項目需求分析階段結束我們開始創(chuàng)建工作分解結構wbs和制定詳細的進度表，我們認為工作量的估算是制定進度表的基礎，對于項目的進度管理十分關鍵，為了保證分解的活動能夠全面覆蓋，我們根據(jù)現(xiàn)行的b/s系統(tǒng)以及確定后的wbs進行活動定義，采用自上而下法分解工作包成一個個具體的活動并形成清晰的活動清單。之后利用滾動式規(guī)劃法進行工作安排，近期要完成的工作分布在工作分解結構的`最下層，遠期要完成的工作分布在工作分解結構的高層，隨著項目工作的不斷進展，項目工作分解結構逐步清晰、明確。

2、排列活動順序并識別關鍵路徑

根據(jù)活動定義，我將所有的活動進行了排序，通過活動前后順序確定活動之間的依賴關系，通過前導圖的方法將所有活動之間的依賴關系整理成項目網(wǎng)絡圖。例如在確定活動之間的依賴關系時，我組織召開了一次由團隊成員、技術和業(yè)務專家參與的會議，會議上業(yè)務專家首先介紹業(yè)務流程以及分析流程應該包括的操作步驟，其次技術專家對業(yè)務專家的分析進行業(yè)務活動分解，達到業(yè)務模塊化及業(yè)務功能化，并形成活動文檔清單。最后，依據(jù)業(yè)務專家的業(yè)務分析、技術專家的業(yè)務分解以及業(yè)務之間存在的依賴關系，對分解后的業(yè)務功能進行優(yōu)先級排序，并繪制出活動進度網(wǎng)絡圖pdm，通過網(wǎng)絡圖識別活動歷時最長的路徑為關鍵路徑。

3、活動資源估算與歷時估算：

在業(yè)務活動分解完成后，為保證有充足的資源和時間去完成，我組織召開了會議，會議邀請團隊所有成員以及技術和業(yè)務專家參與，技術和業(yè)務專家對每一個具體的工作活動提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進行估算，對每一層下面具體的工作所需資源進行估算，最后將所有資源進行匯總。對于活動時間的估算我們使用活動歷時三點估算法，特別是在系統(tǒng)測試的時候，我要求測試人員進行三點估算法，最樂觀的時間為2周，最可能的時間為5周，最悲觀的時間為7周，通過三點估算法計算出估算時間為4.1周，通過三點估算法，可有效估計活動的持續(xù)時間。

4、制定進度計劃并實施

我們定義的項目活動和進度網(wǎng)絡圖pdm為依據(jù)，使用msproject20xx生成甘特圖和項目進度計劃粘貼于項目公告欄并分發(fā)給項目干系人。在制定了詳細的進度計劃表時，我們在確定每一項任務時都確定該任務的工作量、開始時間、持續(xù)時間、結束時間。同時讓每個小組成員知道自己所承擔任務的時間表，小組成員根據(jù)自己的任務制定自己的詳細工作計劃，組員的計劃有組長進行審核監(jiān)督。具體執(zhí)行過程中，要求每位組員用統(tǒng)一格式填寫工作日志表、周度、月度計劃表。每天填寫的日志表內容包括目標、今天工作完成情況、明天的工作計劃安排、存在問題等；通過周度和月度計劃表填寫本周以及本月目標和完成的工作、計劃完成的工作。每周周一上午組員用一個小時向小組負責人匯報工作進展和計劃并討論本周待解決問題，小組負責人做詳細匯報記錄后，每月月末向我做月度工作匯報。此外，我們還加強與組員的溝通隨時了解項目實際進展情況。工作進度結論中必須使用“完成”和“未完成”兩種狀態(tài)。采用這些方式，做得一切盡在掌握中，我們可以隨時了解該項目的實際進展情況，根據(jù)實際情況調整項目進度和人員安排。當出現(xiàn)延期或者一些不可預料的情況的，即時采取相應措施。

5、進度控制和變更管理

計劃制定并是時候，我通過對計劃的實施情況進行跟蹤和控制，定期將其與計劃進行比較，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，確保項目如期按質完成，如上所述，本人主要用了日志、項目周報、項目月報的形式對項目展開跟蹤并采取相應糾正措施。再比如在早期需求分析過程中，我在項目需求調研之后，發(fā)現(xiàn)甲方并沒有嚴格定義現(xiàn)在系統(tǒng)的新功能，造成項目在項目初期項目范圍沒有明確界定，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了確保項目不出現(xiàn)多次返工的情況，我們選擇前期采用快速原型模式，后期迭代模式進行開發(fā)，設計與編碼同時進行，盡量保證項目人力資源沒有閑置的情況，隨著項目的開展，客戶對項目的認識也逐步加深，也會產(chǎn)生各種各樣的想法有些對項目有積極作用，有些是用戶理想化的想法，很難實現(xiàn)，所以迫切變更控制系統(tǒng)進行需求設計等的控制。為了防止范圍蔓延而影響項目的進度。我在項目初期制定了變更控制流程，在需求調研基本結束開展后續(xù)工作后，所有需要進行的變更，都要嚴格提交變更申請單，由我和其他相關干系人組成的變更控制委員會分析對現(xiàn)有進度和其他因素的影響，審核是否進行變更，確定后進入項目內部使用的變更信息庫，作為后續(xù)修改、跟蹤、查詢的依據(jù)。

【結束語】

經(jīng)過11個月的時間，物業(yè)管理系統(tǒng)終于在20xx年4月5日完成一線物業(yè)公司的推廣培訓應用物業(yè)系統(tǒng)全面上線啟用和驗收，并獲得用戶的高度評價，總結整個項目的實施過程中，仍然存在一些不足的地方，一是需求跟蹤沒有仔細去做，導致經(jīng)常會為了并不特別需要的功能浪費很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是團隊成員的協(xié)作程度還不高，沒能最大限度的發(fā)揮團隊的戰(zhàn)斗力，在溝通管理方面還存在一些缺陷等。三是在制定進度方面還應該更多的考慮資源平衡方面的問題，確保不影響項目進度的前提下降低成本?？傊椖康倪M度管理是整個項目管理過程的重要環(huán)節(jié)，它與項目的質量、成本、人力資源管理密切相關，項目進度管理沒有一種一成不變的模式，不同的項目、不同的團隊，需要采取不同的進度管理模式，但最終的目標是一致的，那就是在規(guī)定的時間內完成項目的目標，滿足項目干系人的期望。在今后的項目管理過程中，我會積極總結經(jīng)驗和教訓，做好項目管理工作。

IT項目進度管理對策論文篇三

住宅工程項目是新時期建筑工程必不可少的組成部分，而施工進度又是住宅工程項目管理的重要環(huán)節(jié)。因此，文章在客觀分析住宅工程項目的施工進度管理因素的基礎上，提出了一些確切可行的應對措施，多層次、高效地控制施工進度，以期在管理效果的提升過程中實現(xiàn)住宅工程項目建設的綜合效益目標。

住宅工程項目；施工進度管理；影響因素；控制；

在社會以及經(jīng)濟高速發(fā)展的背景下，住宅工程建設項目不斷出現(xiàn)，項目施工質量的保證離不開高效的管理，體現(xiàn)在施工進度、成本、質量等方面。施工企業(yè)要全面、深入把握影響住宅工程項目施工進度的因素，聯(lián)系工程項目各方面實踐的同時，探索全新的路徑，在現(xiàn)狀改變基礎上高效管控施工進度，確保住宅工程項目保質如期完工，在工程項目造價有效控制基礎上提高施工的經(jīng)濟效益。

住宅工程項目施工進度管理就是立足已經(jīng)批準的相關建設文件或者已經(jīng)簽訂的承包合同，科學編制施工進度計劃，在全面、客觀剖析施工進度狀況的基礎上協(xié)調、控制施工各環(huán)節(jié)進度，確保住宅項目能夠在規(guī)定的施工周期內高質量竣工。同時，施工進度管理屬于動態(tài)化的管理，施工進度會受到多方面因素的影響，要在深化剖析的基礎上高效管控住宅施工各環(huán)節(jié)的進度。

1.1環(huán)境因素

在住宅工程項目建設中，施工進度管理會受到國家財政經(jīng)濟形勢整體變化以及建筑市場運行、管理體制深化改革等大環(huán)境的影響。同時，住宅施工進度管理也會受到施工現(xiàn)場環(huán)境的影響，比如，地質、氣象、水文，加上現(xiàn)場環(huán)境復雜多變，存在危險源以及較多不確定性的因素。一旦施工進度管理不科學，就極易出現(xiàn)施工周期延長等情況。

1.2人為因素

在住宅工程項目建設中，施工進度管理會受到人為因素影響，體現(xiàn)在業(yè)主、承包商等方面。就業(yè)主來說，住宅項目施工以前，業(yè)主可以在把握聯(lián)系實際基礎上提出相關的建議、意見等，體現(xiàn)在住宅建設各個方面，需要做好各項準備工作，在滿足業(yè)主合理要求的基礎上確保工程項目如期開工。就勘察設計單位而言，施工進度管理和勘查設計目標確定以及投入其中的人力以及物力等緊密相連，需要住宅項目相關利益者協(xié)調配合。就承包商來說，是否根據(jù)住宅工程項目特點，明確施工進度管理的目標，編制施工進度計劃，已有的'人力、財力、物力以及管理人員、施工人員綜合能力以及素質都會影響施工進度管理。

1.3資金與風險因素

資金也是住宅工程項目施工進度管理中一大關鍵性影響因素，比如，施工中出現(xiàn)工程進度款拖欠，工程預付款沒有及時付清，資金很難得到有效周轉，出現(xiàn)資金短缺、資金鏈斷裂等情況，導致住宅項目施工中得不到充足的資金保障。在此基礎上，住宅工程項目施工現(xiàn)場動態(tài)變化，極易出現(xiàn)安全、質量等風險，在相互作用中引發(fā)“停工”“返工”等情況，施工進度受到影響，施工周期延長，不利于住宅項目建設中經(jīng)濟、社會等層面效益目標的實現(xiàn)。

2.1提升施工進度管理的思想認識，深化施工進度管理保障體系

施工企業(yè)要重新審視住宅施工中的進度管理，深層次把握其和施工安全、質量以及效益等之間的關系，從根本上提升對其的思想認識，強化管理意識的同時深化施工進度管控路徑，促使項目施工有序進行的同時，進度得到高效控制。在此過程中，施工企業(yè)要圍繞建設環(huán)境、人為、資金等影響因素，深化已構建的施工進度管理保障體系，制定確切可行的多項制度，監(jiān)督、檢查、責任等，在協(xié)調統(tǒng)一的過程中深化施工進度管理全過程，在責任細化、分級、落實、問責、追究等基礎上做到獎懲分明，促使施工進度管理中各項工作高效開展。

2.2強調項目利益相關者有機聯(lián)系，強化施工現(xiàn)場環(huán)境管理

住宅工程項目建設涉及的利益相關者較多，業(yè)主、勘察設計單位、施工單位等，在施工進度管理中強調項目利益相關者的有機聯(lián)系，在溝通交流中共同致力于住宅項目的施工進度管理，在發(fā)揮人才優(yōu)勢中高效管控施工的進度，如期開工以及竣工的同時以質量為前提，盡可能縮短施工的周期，達到提質增效的目的。在此過程中，施工企業(yè)要針對住宅項目施工現(xiàn)場實際情況，強化對施工現(xiàn)場環(huán)境的管理，圍繞現(xiàn)場地質、天氣、水文等條件以及潛在的危險源等，做好施工中突發(fā)事件的應急工作，制定可行的應急預案，防止施工進度受到地區(qū)大風等惡劣天氣影響。同時，施工企業(yè)要以施工現(xiàn)場為導向，明確現(xiàn)場環(huán)境管理的要點、關鍵點等，在把控施工安全、質量等基礎上優(yōu)化現(xiàn)場環(huán)境管理，防止住宅施工中頻繁受到現(xiàn)場環(huán)境因素影響。

2.3加強施工中人員、資金以及風險管理，優(yōu)化住宅施工全過程進度管控

施工企業(yè)要深化把握住宅施工進度管理中人為、資金以及風險因素的具體影響，加強施工中管理人員、施工人員的管控，層層落實崗位職責，管理人員要根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況，將施工進度檢查、監(jiān)督、分析、調控等工作落到實處，施工人員要根據(jù)施工圖紙、施工方案以及工藝流程等，科學應用施工技術、機械設備、施工方法等，進行規(guī)范化施工，不得隨意更改施工圖紙，違規(guī)操作機械設備等，避免因人為因素延長施工周期。同時，施工企業(yè)要深化施工成本預測、預算、分析、核算等環(huán)節(jié)，強化施工全過程的工程造價，完善資金鏈的同時加快資金周轉速度，做好風險預測、預警、評估、處理、防控等工作，優(yōu)化住宅施工全過程的進度管控。

總而言之，住宅工程項目是否如期竣工直接關系到項目建設中最終效益目標的實現(xiàn)，這就需要合理化管控施工進度，但在管理中會受到多方面因素的影響。施工企業(yè)要以施工現(xiàn)場為切入點，圍繞多方面影響因素，優(yōu)化完善開展的施工進度管理工作，在保證施工安全以及質量的基礎上盡可能縮短施工周期，以最小化的成本實現(xiàn)最大化的效益，促使建設的住宅功能齊全的同時具有較高的安全性、經(jīng)濟性等。

[1]王婷婷.a住宅建設工程項目進度管理研究[d].濟南:山東大學,20xx.

[2]張玉華.住宅工程項目的施工進度管理影響因素及控制措施探討[j].住宅與房地產(chǎn),20xx(17):173.

[3]肖冬.探析住宅建設項目的進度管理[j].住宅與房地產(chǎn),20xx(6):15.

[4]盧鵬.項目施工管理研究[d].北京:中國地質大學（北京）,20xx.

IT項目進度管理對策論文篇四

摘要：對于化工建設工程而言，工程項目進度管理控制是確保整個工作順利地開展全方位綜合性科學管理的關鍵，為此，施工部門需采用科學合理的進度管理控制方法實施化工建設工程項目的科學控制，確保工程進度目標得以順利的實現(xiàn)。工程項目進度管理控制是針對化工建設工程項目由工程工期、施工質量、施工成本的宏觀控制，是做好施工進度安排的基礎，可確保整個化工建設功能能夠在預定工期內保質竣工，是整個工程項目過程中一道非常顯著的主線。接下來，文章針對化工建設工程項目進度管理控制進行淺述。

IT項目進度管理對策論文篇五

進度管理 [摘要]本文以某商業(yè)銀行零售貸款系統(tǒng)項目為實例，探討了在項目管理三要素中始終作為核心的進度管理中遇到的問題和解決的辦法，文章首先介紹了該零售貸款項目的背景，本原理及其重要性，總結了進度管理的三個主要方法。指出了項目進度需要一個良好的進度管理規(guī)劃、優(yōu)秀的實施團隊保證，通過不同的里程碑事件來一步一步的推動項目不斷前進，良好的進度控制在項目發(fā)展過程中起著決定性作用。我在此項目中擔任項目經(jīng)理，自始自終參與了整個項目的建設，系統(tǒng)自上線需求階段開始到成功上線一直按照進度計劃表執(zhí)行并如期完成，目前運行穩(wěn)定，取得用戶好評，很大程度上得益于項目成功的進度管理。

[正文]

2008年11月，我作為項目經(jīng)理開始某商業(yè)銀行零售貸款系統(tǒng)項目的開發(fā)，主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，旨在為商業(yè)銀行個貸中心提供一個功能齊全、按揭流程優(yōu)化的應用的功能框架。系統(tǒng)將貸款信息錄入、征信、估價、抵押登記、放款審核、貸款下柜按揭流程集中辦理，同時引入防欺詐檢查、合規(guī)性檢查、放款審查的安全機制，規(guī)范貸后檢查、催收、不良貸款處置流程。面對銀行個貸業(yè)務的多樣性和多變性，系統(tǒng)提供參數(shù)配置、規(guī)則檢查等的功能，加強了系統(tǒng)靈活性，用戶只須做少量的修改便可以適應政策規(guī)定的變化。本系統(tǒng)分為兩部分，貸前系統(tǒng)和貸后系統(tǒng)。貸前系統(tǒng)采用b/s（browser/server，下同）結構，其收益是明顯的：易于部署、客戶端免維護和熟悉的瀏覽器操作。貸后系統(tǒng)則采用oracle form架構，更好的與系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫相結合，增加數(shù)據(jù)訪問速度。

眾所周知，項目管理三要素：進度、質量、成本。作為項目管理三要素中始終作為核心的進度管理無疑在系統(tǒng)開發(fā)過程中起著至關重要的作用。

一、優(yōu)化系統(tǒng)進度

項目各鏈條之間的協(xié)作配合就直接關系到整個項目的進度，這里可以用到著名的“木桶理論”，即進度最慢的項目就會是整個項目進度的代表。利用系統(tǒng)、網(wǎng)絡化的管理方法，可以優(yōu)化整個項目的進度計劃。項優(yōu)化系統(tǒng)進度的一個常用方法是關鍵路徑法，項目是由各個任務構成的，每個任務都有一個最早、最遲的開始時間和結束時間，如果一個任務的最早和最遲時間相同，則表示其為關鍵任務，一系列不同任務鏈條上的關鍵任務鏈接成為項目的關鍵路徑，關鍵路徑是整個項目的主要矛盾，是確保項目能否按時完成的關鍵。

總之，網(wǎng)絡計劃技術是一種科學、有效的管理方法，是項目進度控制，特別是負責項目進度控制的完整的計劃管理的理論基礎。

二、進度控制管理規(guī)劃

成立進度控制管理小組。成立以項目經(jīng)理為組長，以項目副經(jīng)理為常務副組長，以各職能部門負責人為副組長，以各單元工作負責人、各班組長等為組員的控制管理小組。小組成員分工明確，責任清晣;定期不定期召開會議，嚴格執(zhí)行討論、分析、制定對策、執(zhí)行、反饋的工作制度。

制定控制流程?？刂屏鞒踢\用了系統(tǒng)原理、動態(tài)控制原理、封閉循環(huán)原理、信息原理、彈性原理等。編制計劃的對象由大到小，計劃的內容從粗到細，形成了項目計劃系統(tǒng);控制是隨著項目的進行而不斷進行的，是個動態(tài)過程;由計劃編制到計劃實施、計劃調整再到計劃編制這么一個不斷循環(huán)過程，直到目標的實現(xiàn);計劃實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程;同時，計劃編制時也考慮到各種風險的存在，使進度留有余地，具有一定的彈性，進度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關系，確保項目工期目標的實現(xiàn)。

二、線上：里程碑事件 項目管理培訓

通常，可以采用設置“里程碑事件”的方法來保證單獨任務鏈的最優(yōu)。所謂“里程碑事件”，往往是一個時間要求為零的任務，就是說它并非是一個要實實在在完成的任務，而是一個標志性的事件，例如在軟件開發(fā)項目中的“alpha測試”，測試”是一個子任務，“撰寫測試報告”也是一個子任務，但“完成alpha測試報告”可能就不能成為一個實實在在需要完成的子任務了，但在制定計劃以及跟蹤計劃的時候，往往加上“完成alpha測試報告”這一個子任務，但工期往往設置為“0工作日”，目的就在于檢查這個時間點，這是“alpha測試”整個任務的結束的標志。

“里程碑事件”的目的就在于將一個過程性的任務用一個結論性的標志標的，從而使得任務擁有明確的起止點，這一系列的起止點就成為引導整個項目進展的“milestone”。

在項目管理進度跟蹤的過程中，給予里程碑事件足夠的重視，往往可以起到事半功倍的效用，只要能保證里程碑事件的按時完成，整個項目的進度也就有了保障。

三、實施保證

根據(jù)我對進度管理現(xiàn)狀的認識和了解，認為在以下兩方面給予重視，將會保證進度管理的效用：

（1）關注薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡

項目的進度管理并不是一個靜態(tài)的過程，項目的實施與項目的計劃也是互動的，在項目進度的管理過程中，需要不斷調度、協(xié)調，保證項目的均衡發(fā)展，實現(xiàn)項目整體的動態(tài)平衡。

進度管理是一門藝術。在資源供應方面，按照資源供應計劃，即時組織資源的供應工作，保證項目最需要資源支持的環(huán)節(jié)能及時得到資源。

項目管理論壇

項目的關鍵路徑始終是項目leader最為關心的，但隨著項目的實施，關鍵路徑可能會由于一些情形而發(fā)生變化，項目的delay可能導致原來不在關鍵路徑上的任務成為關鍵路徑的必經(jīng)之路，因此，team成員需要隨時關注項目進展，跟蹤項目的最新計劃，確保即時關鍵路徑上任務的進度。

（2）明確每個成員的責任 項目管理論壇

對于項目中相對獨立的關鍵任務組可采用專項承包的方式，設立子項目，再明白一點，就是定任務、定人員、定目標，進一步明確責任，確保關鍵任務的進度。

從普遍意義上說，應當根據(jù)項目的特點，建立項目組織的各種責任制度，將進度計劃指標的完成情況與部門、單位和個人的利益分配結合及其，做到責權利一體化，“制度重于技術”，吳敬璉的這句話確實是不無道理的。

綜上所述，經(jīng)過項目組精心準備和嚴密施工，項目組全體成員的辛勤努力，項目最終得以按期交付，在試運行過程中，沒有出現(xiàn)大的問題，銀行方對系統(tǒng)給予了較高的評價并在行業(yè)內取得了廣泛的贊譽，現(xiàn)在該系統(tǒng)成功的在更多的地方商行進行推廣。

IT項目進度管理對策論文篇六

1引言

目前，我國信息技術正處于飛速發(fā)展的時期，it（infor-mationtechnology）企業(yè)如雨后春筍般紛紛成立，而對it項目能否有效管理，關系到企業(yè)的生存大計。it項目是一種軟件密集項目，其管理的主要宗旨是最大限度地利用現(xiàn)有資源，控制軟件項目的生命周期，提高工作效率，以最低成本，保質保量地完成項目，交付用戶使用。如何在合理的控制成本費用與有效的縮短項目生命周期之間找到平衡，是我們每一個從事項目管理人員必須要考慮的問題。下面結合我國目前it項目管理的現(xiàn)狀，對項目費用管理與進度管理進行初步探討。

2it項目的管理現(xiàn)狀

隨著我國it行業(yè)的飛速發(fā)展，it項目的投資持續(xù)增加，在我國各個行業(yè)的投資中處于前茅。但過速的生長致使it項目管理的粗放，整個行業(yè)的項目管理水平仍然較低：缺乏既有專業(yè)技術又有專業(yè)項目管理水平的人才；缺乏對it項目管理的系統(tǒng)性規(guī)劃；普遍存在對項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制以及收尾五大過程無法有效管理，對項目的成本費用管理、進度管理、質量管理、風險管理以及溝通管理等九大領域無法合理協(xié)調的問題。目前國內it企業(yè)管理模式上采用“項目經(jīng)理制”的模式，而在組織結構上多采用弱矩陣形式，傳統(tǒng)的行政結構處于主導地位。在這種組織結構中，項目經(jīng)理往往授權不足，責大而權小，尤其是在涉及到多部分協(xié)調工作時，無法有效開展工作，最終導致項目的失控。因此為使項目目標能夠實現(xiàn)，使企業(yè)能夠獲得最大利潤，必須加強it項目的有效管理。

3基于it項目的費用管理

3.1什么是項目費用管理

項目費用管理，即項目成本管理，主要是在項目實施過程中，根據(jù)事先制定的目標和項目的要求，對項目成本費用進行組織、施行、控制、跟蹤、分析以及考核等活動，從而達到提高成本費用核算水平，最大限度降低項目成本，實現(xiàn)既定目標利潤的過程。項目費用管理主要包括資源計劃、費用預算、費用安排以及費用控制。

3.2項目費用管理的過程

下面就如何進行項目費用管理，我們結合費用管理的主要內容進行簡要探討。資源計劃。在項目管理中，我們首先視項目的大小，來決定資源計劃的形式。小的項目用一個章節(jié)記錄，大的項目用一個單獨的文檔記錄來形成一個資源需求清單，其中主要包括完成項目每個階段所需各種資源（人、設備、材料）種類及數(shù)量。然后對文檔進行分析確認，提交專家評審。這是項目費用管理的第一步，要盡可能做到對資源的合理、細化規(guī)劃。費用預算。這項工作我們主要是把估計總費用分配到各項具體工作中，主要包括費用估算、輔助細節(jié)以及費用管理計劃。其中對項目的成本費用估算要和公司擬定的總預算相比較，要控制在一個合理的差異范圍內，以利于公司整體工作的開展。費用控制。在這項工作中，一方面我們要盡量做到項目所需成員的結構和人數(shù)合理，避免在項目開發(fā)過程中對人員的調動；另一方面我們要盡量按計劃對資源進行啟用和釋放，如：ui（userinterface）設計師完成界面設計之后，應盡快對其釋放；在v字型的測試過程中，不需要測試人員進行需求調研，而確定需求之后，就應當盡快啟用測試，明確需求。成本費用控制主要包括：對費用估算的修正、預算的更新、行動的糾正以及最后的完工估算。費用控制是項目費用管理的重中之重，也是整個項目管理的重要環(huán)節(jié)，直接關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益。

4基于it項目的進度管理

4.1什么是項目進度管理

進度管理就是對項目中的活動及其之間的關系進行科學的分析，對活動所需時間進行預估，來合理安排各項活動的起止，制定合理的進度計劃，同時在實施計劃進程中，時刻給予關注，對于出現(xiàn)的偏差，及時補救并調整原計劃，最終完成整個項目。

4.2項目進度管理的方法

做好工作分解結構wbs（workbreakdownstructure）。wbs是以產(chǎn)品為中心，對工作項目進行逐層分解的層次體系，每分解一個層次，解釋就更加詳細。利用wbs可以清晰地描述項目的規(guī)劃設計，展現(xiàn)項目的所有工作，并可將具體工作落實到具體的個人或部門，在一定程度上避免了“事情出了，沒人認賬”的情況。wbs的表示形式一般有兩種：樹型結構和列表形式。前者用在中小項目中，后者用在大的、復雜的項目中。制定項目計劃書。由于wbs僅生成工作范圍，對工作責任實行了分配，所以還需要制定詳細的項目計劃書來明確活動流程的時間、所需資源，以及各項活動之間的關聯(lián)。編寫項目計劃書的最終目標是建立一份科學合理的項目進度計劃，監(jiān)控人員依據(jù)進度計劃書來監(jiān)控項目的各階段工作的完成情況，對于因某些原因造成階段工作提前或延后完成的情況，負責人應及時做好計劃書的變更工作。

5結語

綜上所述，我們看到it項目的費用管理和進度管理不僅僅是對一堆數(shù)據(jù)的處理，它應當始終貫穿于項目，在項目的開發(fā)進程中，幫助項目經(jīng)理及時、準確地發(fā)現(xiàn)項目出現(xiàn)的偏差，作出補救措施，從而控制整個項目的良好運行。經(jīng)驗告訴我們，科學有效的項目管理可以使資源得到最佳的利用，可以以最小的成本代價為企業(yè)收獲最大的利益。我國目前的it項目管理水平與國外相比，仍有很大差距，這就需要我們it項目管理從業(yè)人員多學習、掌握先進的管理技術，推動我國管理知識水平的發(fā)展，為企業(yè)謀利，為國家經(jīng)濟增長作出貢獻。

作者:李曉鋒 單位:廣東輕工職業(yè)技術學院

參考文獻：

[1]盧向南．項目計劃與控制[m]．北京：機械工作出版社，2004．

[2]rg．質量軟件管理[m]．北京：清華大學出版社，2005．

[3]白思?。F(xiàn)代項目管理[m]．北京：機械工業(yè)出版社，2002．

IT項目進度管理對策論文篇七

摘要：

2010年3月，我有幸參加了xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項目，擔任項目經(jīng)理職位。該項目是該市政府2010年重點項目，涉及部門多，功能復雜，具有大型信息系統(tǒng)項目的特點。該項目目標是是建立以國庫單一賬戶體系為基礎的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。本文結合作者的項目實踐，以xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項目為例，討論大型信息系統(tǒng)項目的進度資源管理，主要包括活動定義、活動排序、活動資源估算及項目綜合變更控制、溝通管理。通過采用以上進度管理方法，最終使項目按期保質完成，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，取得客戶的好評。

正文：

2010年3月我以開發(fā)方項目經(jīng)理的身份主持了濱州市國庫集中支付系統(tǒng)項目的開發(fā)和實施。該項目被列為2010年市政府重點工作，項目由財政局主導，人民銀行、商業(yè)銀行、預算單位參與配合，目標是建立以國庫單一賬戶體系為基礎的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。項目主要有指標、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務5個模塊構成。該項目以java為開發(fā)語言，中間件使用weblogic，數(shù)據(jù)庫采用oracle10g；應用服務器浪潮高性能服務器，數(shù)據(jù)庫服務器采用雙機熱備加光纖存儲。系統(tǒng)網(wǎng)絡依托當?shù)氐目煽康仉娮诱站W(wǎng)連接的各預算單位，網(wǎng)絡集成部分由我方出方案，信息中心負責完成。市財政局對該項目特別重視，對項目的進度和質量提出了很高的要求，成立了以局長任組長的領導小組，負責整個項目的領導工作，指定信息中心為甲方主要聯(lián)絡部門。所以我公司中標后對此項目非常重視，承諾在項目的各方面給予我最大的支持。

由于前期項目招標過程中我也是主要的參與人之一，所以對項目情況也比較了解，公司任命我為項目經(jīng)理后我根據(jù)項目的特點把項目的重點放在了項目的進度資源管理上，這是軟件項目管理中一個非常重要的組成部分。我們主要通過項目的活動定義，活動排序、活動資源估算等項目管理活動對項目的進度資源進行管理。同時也意識到項目過程中的變更也是無法避免的，在這方面我們也進行了管理。

1、活動定義

項目的活動定義就是為確定為得到項目的各種可交付成果而必須進行的各種活動。項目的活動定義主要以wbs和wbs字典為主要輸入，以項目活動清單和主要里程碑作為主要輸出。項目組根據(jù)本項目特點，在活動定義時首先聯(lián)系財政局主要業(yè)務科室及有代表性的單位對整個業(yè)務的流程進行了規(guī)范定義，然后根據(jù)財政資金撥付的特點將系統(tǒng)分為指標、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務五個主要部分，并以此為五個主要的里程碑，最后細化各模塊將模塊要實現(xiàn)的功能分別進行了定義并得到相關科室的簽字認可，如指標模塊主要向預算科征集需求，計劃部分主要向國庫科征集需求，然后再向其他有關業(yè)務科室反饋需求，最后將系統(tǒng)分解成具體的，可實施的詳細任務，然后分配給相關人員來完成。

2、活動排序

項目的活動排序主要是確定各個活動任務之間的依賴關系，并形成文檔，活動排序是編制切實可行的進度計劃的重要依據(jù)，所以這是一項非常重要的工作。在項目的活動排序前，我們先和財政局的領導商討了資金撥付流程，經(jīng)過分析我們認為系統(tǒng)雖然有五個主要模塊組成，但這五個模塊獨立性非常強，如果拿出任何一個模塊就是一個獨立的財政業(yè)務系統(tǒng)。而且模塊內部的業(yè)務流程非常相似，主要有業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入、初審、復核組成，然后數(shù)據(jù)流入到下一個模塊。我們根據(jù)系統(tǒng)的特點利用活動排序的工具和技術箭線圖法，及各活動的依賴關系，制定了項目的計劃網(wǎng)絡圖確定了項目所有活動以及它們之間的邏輯關系。

3、活動資源的估算

活動資源估算是完成計劃活動所需資源的種類和數(shù)量，它要和成本估算相結合，本項目主要包括人力資源、設備資源、網(wǎng)絡資源。該項目主要是建立以國庫單一賬戶體系為基礎的財政資金撥付體系，所以系統(tǒng)的財政業(yè)務性比較強，所以項目成功的很重要的一部分就是項目組的人員要有一部分精通精通財政業(yè)務。我根據(jù)項目的wbs及活動定義對項目所用人員進行了自下而上進行了估算，確定了所需的人力資源，分別是項目管理小組（5人），開發(fā)小組（20人），平臺測試小組（10人），商務及外協(xié)（3人），并對每一個工作小組要完成的工作進行了詳細描述，據(jù)此向公司領導層進行了申請，因為公司的重視，公司對我的要求完全滿足，這給了我極大的信心，我不斷給自己增加壓力，一定要把這項目做好。設備資源主要是四臺高性能服務器及光纖存儲，這部分我根據(jù)項目對硬件的需求情況，組織人員制定了招標書交給了公司的系統(tǒng)集成部來完成，網(wǎng)絡資源根據(jù)當時合同要求由財政局的信息中心協(xié)調當?shù)卣娮诱湛苼硗瓿?，把這兩項工作安排好后，我把項目組的主要精力放在系統(tǒng)的開發(fā)實施上，這為系統(tǒng)的成功上線運行提供了保障。

從事項目管理工作的我深知，制定了項目的活動定義、活動排序、活動資源估算后，對項目的進度資源管理并不意味著完成，項目的實施過程中不斷的有新問題出現(xiàn)，我主要從以下兩個方面進行了控制。

1、項目綜合變更控制

綜合變更控制是項目生命周期內對項目變更進行識別、評價和管理的工作，貫穿項目的整個過程，也是項目經(jīng)理的一項重要工作。由于該項目功能多、涉及面廣、干系人眾多，所以變更在所難免為了保障項目能夠按進度完成，我主要采取了如下措施 一是成立變更控制委員會，委員會由財政局主要科室負責人、項目組有關成員、有代表性的預算單位財務人員組成。對請求的變更需求書面提交信息中心統(tǒng)一辦理，然后由變更委員會對變更進行評估，決定是否要變更。二是加強對變更的管理。對經(jīng)過評估后確實需要發(fā)生的變更，加強對變更跟蹤和記錄。如果變更對項目有重大影響，申請公司領導和財政局進行溝通。如項目進行到一半時財政局預算科提出增加部門預算模塊，并得到了局領導的認同，作為開發(fā)方很難拒絕，但如接受將增加工期一個月，在公司領導進行溝通后，決定該模塊放到明年解決，保證了系統(tǒng)進度的要求。

2、加強溝通管理。

項目的溝通管理非常重要，直接關系到項目的成敗。由于該項目涉及到財政局多個業(yè)務科室及銀行和160多家預算，在項目的進度資源管理時都離不開各主要干系人的參與。我主要做了以下三個方面的工作一是制定了詳細的溝通計劃，二是在項目組內部加強溝通，三是采用靈活的溝通技巧。項目實施過程中的每一步都得到甲方的簽字確認，避免了需求的不一致和返工，保證了系統(tǒng)按進度順利實施。

結束語

經(jīng)過努力項目于2011年3月1日正式上線運行，并順利通過了驗收，回顧該項目的資源管理過程，主要還存在以下問題：

1、對資源沖突估計不足，項目的實施過程中有一開發(fā)人員離職，造成他負責的模塊延誤了一周，在領導的支持下沒有對進度造成影響。

2、對項目干系人分析不到位，項目的管理過程中注重了向相關業(yè)務科室負責人和局領導的匯報，二忽視了財政局的業(yè)務骨干，造成系統(tǒng)需求獲取不全面，項目及時發(fā)現(xiàn)了這一問題，得以及時改正。

綜上所述，活動定義、活動排序和活動資源估算是項目進度資源管理的主要過程，項目的綜合變更控制和溝通管理是保證項目資源管理成功的基礎。在以后的項目管理中我要以此為經(jīng)驗，加強項目的進度資源管理，更好的完成項目的管理工作。

IT項目進度管理對策論文篇八

關鍵日期表法是一種最為簡單的進度控制表，其對一些關鍵的活動及活動開展日期做出了明確的標注，為工程項目進度宏觀管理控制的一種常見方法。

1.2關鍵線路法(即甘特圖法)

關鍵線路法指的是，化工建設工程項目進度控制的一種常見方法，其是以某項工程工序及流程，自左向右以箭頭化成，是對橫道圖缺陷的一種補充，可幫助管理工作人員能夠把握住工程項目進度管理控制的關鍵方面，在實際執(zhí)行的時候能夠對未來有可能出現(xiàn)的情況作出預測，便于能夠做好相關準備工作。關鍵路線法是探尋到化工建設工程項目的關鍵施工線路，把工程項目進度網(wǎng)絡圖中的每一個線路中的具體活動進行明確的劃分，以最長線路為關鍵線路，在關鍵線路當中的具體活動我們稱之為關鍵活動，關鍵線路中的.節(jié)點叫做關鍵節(jié)點，在工程項目進度管理控制工作中，關鍵線路法屬于一種非常有效的管理控制方法，只要能夠找對關鍵線路，那么久能夠對工程項目中對進度造成影響的因素實施針對性的科學管理與有效控制。

1.3平行與交叉工作法

平行于交叉工作法是針對化工建設工程項目開展分組，各組可獨立的進行工程項目的管理控制工作，但是，平行于交叉工作法注重的是對施工分組的劃分，若在劃分上存在問題那么各組間必然都會受到影響，不但影響到施工進度管理控制目標的實現(xiàn)，并且還有可能引發(fā)一系列的工程質量或施工安全問題。

1.4優(yōu)勢資源法和加班加點法

當化工建設工程項目的施工進度不能準時完成的情況下，可采用優(yōu)勢資源法和加班加點法，這種方法是將優(yōu)勢資源與稀缺的資源在工程項目中加以使用，同時最大限度上促使施工企業(yè)資源效率展現(xiàn)出來。優(yōu)勢資源法和加班加點法比較適合在對工程項目進度管理控制性能高的企業(yè)中，只有進度管理控制能力具備了才能夠對此方法進行靈活巧妙的掌控，通過加班延點，突擊式的完成施工作業(yè)。

1.5新工藝、新材料、新科技法與變更設計

先進科學技術、新材料、新工藝的應用匯促使我們的項目進度管理控制達到良好的成效。化工建設工程項目進度控制管理工作當中，工程施工企業(yè)要多多與設計部門溝通協(xié)作，在能夠保證工程項目進度得到有效掌控的基礎上，盡可能的將一些先進的施工技術、新材料、新工藝應用到化工建設當中，這樣可促使工程進度得到明顯的增快。

2工程進度的保證措施

2.1施工組織保證措施

工程項目經(jīng)理部管理人員、主要技術人員通常要由具備豐富施工經(jīng)驗的人共同構成，為能夠促使工程項目工期目標的順利實現(xiàn)則需確保工程中選用的施工人員、物資及施工機械的情況，同時要在短時間內組織所有的施工機械、施工材料及施工人員準時入場。施工合同簽訂后，項目管理人員需準時到位，對施工現(xiàn)場進行全面的調查，制定具體的施工組織設計檔案，并且需做好與當?shù)厝罕姷膮f(xié)調溝通工作，以獲得當?shù)鼐用竦拇罅χС?，為化工建設工程施工的開展創(chuàng)造良好的外部條件，確保工程項目順利開展。

2.2施工物資保證措施

為確保工程進度，在任何一道工序當中使用的原材料、構件及配件等都要提前做好準備，同時將其進行系統(tǒng)性的質量檢驗-試驗-復檢等，確保物資質量。

2.3施工機械設備保證措施

對于施工效率而言，施工機械設備對其有著極大的決定作用，對工程進度有著直接性的影響。第一，吊裝設備，吊車的工作情況對整個工程施工進度會造成很大程度的影響，所以，在運用的吊裝設備中一定要具備相關機構的質量安全鑒定，并且要保證操作人員持證上崗；其次，在工程中使用的焊接、切割機具的使用性能上要先進，這樣才能夠促進工程進度的增加。

2.4施工技術保證措施

化工建設工程項目開工前期一定要對施工現(xiàn)場進行全面的系統(tǒng)性調查及施工圖紙的審核，針對施工圖中有問題的要第一時間聯(lián)系設計部門、業(yè)主方、監(jiān)理部門解決問題。組織工程施工技術人員共同對招標文件、施工技術規(guī)范、施工監(jiān)理準則進行系統(tǒng)性學習，把握好工程質量及施工工藝流程，制定施工方案，安排技術人員做好交底工作，按照施工現(xiàn)場的實際狀況，針對工期規(guī)劃及關鍵線路進行科學的調整，以達到總工程項目進度的具體準求。

3結束語

在化工建設工程項目中，制定科學合理的、可行性工程規(guī)劃，對工程項目進度開展科學檢查及系統(tǒng)性評價是非常重要的，其涉及到施工部門、業(yè)主方、設計部門、監(jiān)理部門等，同時要制定切實可行的工程項目進度控制規(guī)劃，實施全過程的動態(tài)化進度管理與控制，以達到節(jié)省項目投資、確保工程質量、縮減工程工期的效果，促使工程項目進度管理控制目標得順利實現(xiàn)。化工建設工程項目具有大投資、范圍廣、工序復雜、涉及專業(yè)工種多、易受外界多方面因素影響的顯著特征。在工程項目施工作業(yè)當中，一定要針對工程進度、施工質量及工程成本實施系統(tǒng)性的科學嚴格管理及有效控制。如果想要達到增進施工進度、節(jié)省項目投資、創(chuàng)建高質量工程，那么，則必須要運用科學合理的工程項目進度管理及控制方法，這樣才能夠確保整個化工建設工程項目在進度、投資及質量上處于良好控制的狀態(tài)之下。對于化工建設工程項目進度管理控制而言，我們要不斷的運用新觀念、新技術、新方法，促使我們的化工建設工程項目進度管理控制水平得到真正意義上的顯著提高。

參考文獻：

[1]鄭瑞彩.淺談項目工程管理的進度問題[j].山西建筑，，37(3)

IT項目進度管理對策論文篇九

【文章摘要】隨著項目管理應用范圍的不斷擴大，國內對項目管理的認識也日益深刻，但是作為項目管理的核心，項目進度管理的研究卻相對較少。正是基于這個背景，我們通過對國內外項目管理研究狀況和項目進度管理研究的梳理，對項目進度管理的研究進行了展望，以利于項目管理的研究和應用的推廣。

【關鍵詞】項目管理 進度管理 研究展望

一、項目管理研究動向

現(xiàn)代項目管理概念起源于美國，通過不斷的實踐和總結，終于在上世紀５０年代末形成了一門關于項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學，也就是現(xiàn)代項目管理學。我國從80年代初開始接觸項目管理方法，但對于項目管理的理論研究重視不夠，項目管理作為一種管理的方法和手段最初主要應用于建筑行業(yè)，因此項目管理的應用研究也大多集中項目管理論文在工程施工過程的項目管理。隨著我國改革開放的不斷深化和社會主義市場經(jīng)濟日趨完善，項目管理作為現(xiàn)代組織發(fā)展過程中的一種重要管理手段，越來越受到人們的重視，很多行業(yè)也逐漸開始采用項目管理的方法，使得我國的項目管理在最近20年得到了快速的發(fā)展。

隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，項目管理日益成為經(jīng)濟發(fā)展的重要構成要素，廣泛應用于各個行業(yè)。近年來，國際上項目管理研究與應用發(fā)展主要呈現(xiàn)“四化”趨勢：

（1）內容完善化：項目管理的內容最初主要針對項目執(zhí)行階段的管理，經(jīng)過不斷的完善和發(fā)展，目前已經(jīng)擴展到全面、系統(tǒng)地思考整個項目的全過程管理，包括啟動、計劃、執(zhí)行、控制、一直到項目收尾。

（2）應用多樣化：項目管理最初主要應用于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)，尤其是工程管理中的項目管理應用尤為廣泛，目前隨著經(jīng)濟的發(fā)展，項目管理的應用范圍越來越趨于多樣化，廣泛應用于it、石化、制藥、電力、交通等行業(yè)。

（3）體系豐富化：隨著項目管理應用范圍的多樣化，項目管理的體系也得以不斷的豐富，其理論與方法在借鑒和吸收其他學科領域的過程中得到迅速的發(fā)展，逐漸成為集多領域知識為一體的綜合性交叉學科，不僅包括一些通用的項目管理基礎知識，更涵蓋了諸如工業(yè)工程、系統(tǒng)工程、決策分析、計算機技術與軟件工程理論等管理知識。

（4）手段信息化：隨著國際互聯(lián)網(wǎng)技術和現(xiàn)代信息手段的不斷發(fā)展，項目管理手段的信息化水平也得以快速發(fā)展，通過各種類型的項目管理軟件，對項目全過程中產(chǎn)生的信息進行收集、儲存、檢索、分析和分發(fā)，從而達到改善項目生命期內的決策和信息的溝通，提高項目管理目標。

二、項目進度管理的研究現(xiàn)狀及研究展望

雖然項目管理得以不斷擴展和應用，但是作為項目管理的核心，進度管理的研究卻相對較少，有關項目進度管理的研究大多是在項目管理文章中加以論述，篇幅不重。但是，很多作者從其他角度對項目進度管理的研究進行了積極的探索。例如，侯永剛從控制科學的角度，對項目管理進行了研究；王清波利用層次分析法建立有效控制系統(tǒng)模型，對項目整個目標系統(tǒng)的有效控制方法進行了研究；丁樂群等從獎懲機制的影響因素出發(fā)，建立了項目管理的獎懲機制數(shù)學模型，對項目進度管理實施中的獎懲進行了研究；馬國豐等從約束理論的角度分析了項目進度延遲的原因，對制約因素在項目進度管理的應用進行了研究；汪強從信息化的角度，對進度控制的模型進行研究，以期探索進度控制的信息化；俞宗衛(wèi)從進度控制理論的角度，探討減少進度失控問題的方法；鄒瓊從六西格瑪管理的角度，去探討其在項目進度管理中的應用。所有這些研究都另辟蹊徑，對項目進度管理進行了研究。

項目進度管理的關鍵就在項目管理論文于制定合理、有效的項目計劃，并嚴格執(zhí)行。目前項目進度管理的研究主要集中在三個方面：（1）時間——成本優(yōu)化，就是在項目的時間和成本之間尋求一種均衡，使得在時間最短的時候成本最低，或者在成本最低的情況下使得時間最短，從而在兩者之間找到一個最優(yōu)的均衡點。t albot和teicholz都利用數(shù)學模型對該問題進行了研究。但是，利用數(shù)學建模的方法在項目管理的實踐過程中很難實現(xiàn)。（2）項目的協(xié)調管理。在資源有限的條件下，項目的計劃、資源配置都會由于資源的稀缺性和項目參與主體的多樣化，使得在項目的執(zhí)行過程中，不可避免的出現(xiàn)沖突和矛盾，因此也就必須進行有效的協(xié)調和配置，才能達到最優(yōu)的項目結果。（3）項目的風險管理。項目在實施過程中，常常會遇到各種突發(fā)事件，從而導致項目的計劃無法有效執(zhí)行，因此加強項目的風險管理，對于消除由于不確定性造成的風險尤為重要。

進行風險管理使項目決策者不但可以及時了解項目的進展，也可根據(jù)實際作業(yè)狀況，動態(tài)修改原項目作業(yè)計劃調度策略或重新進行再計劃調度，適應新的環(huán)境，它對克服資源沖突和不確定因素的影響提供了有益的探索，具有一定的理論價值和實踐意義。

實現(xiàn)和發(fā)展項目進度管理離不開管理思想、管理組織、管理方法和手段的現(xiàn)代化，這是項目進度管理發(fā)展的必然趨勢。

隨著客戶日益嚴格的現(xiàn)實需求、先進管理思想的涌現(xiàn)以及計算機技術的發(fā)展，項目進度管理的發(fā)展趨勢和前景主要體現(xiàn)在兩個方面：其一是管理理念、管理方法和先進應用方式的提升。利用不斷涌現(xiàn)的管理理論對項目進度管理進行充實和發(fā)展，從而達到在管理理念和管理方法上的提升；其二是利用計算機技術推動項目進度管理的應用領域向深度和廣度發(fā)展，從而達到項目進度管理的智能化、集成化、實時化和網(wǎng)絡化。

【參考文獻】

2、馬國豐等：《制約因素在項目進度管理的應用》，《上海管理科學》，2006年4月

IT項目進度管理對策論文篇十

通信工程建設項目中進度管理直接影響著工程推進速度與質量，實際管理中受到成本、組織與質量等因素影響，要充分正視相關因素的重要性，在進度設計上依據(jù)實際情況做一級、二級、三級的進度計劃制定落實，完善進度管理相關制度，保證工作人員綜合的專業(yè)素養(yǎng)，同時做好相關風險管理，為工程開展提供更多的進度保障。

通信工程建設；進度管理；策略

進度管理是通過合理科學的方法來保證項目能夠依照要求達到項目完成目的，進度管理直接反應了通信工程建設項目管理的水平，甚至影響了工程開始的經(jīng)濟效益與社會效益。需要充分正視進度管理所面臨的問題，從而做針對性管理方案與執(zhí)行的操作，確保工程進度按照標準規(guī)范進行。

1、成本因素。通信工程建設中的成本是保證工程有效完工的基本因素，如果在工程建設初期缺乏科學合理的成本控制，將會導致后期工作無法有效按時完成。而要做到對應的成本控制，則需要對施工相關流程做細致的成本明確分析與把控，對資金運用做嚴謹?shù)目刂?，避免資金流失。同時，施工成本也在一定程度上對施工結算起到參考依據(jù)的作用，因此需要做好控制與保存，避免后期問題產(chǎn)生。然而當下的成本控制仍舊存于相對較低的效率狀態(tài)，甚至由于不合理控制導致施工進度嚴重受到阻滯影響。要做好人力成本控制，提升設備利用效率，做好相關成本因素影響情況分析。

2、組織因素。在施工開展中，需要對應的組織管理合理性，才能確保管理與施工效率的提升。組織因素主要是由于企業(yè)管理部門，其中包括項目主管、設計企業(yè)、執(zhí)行經(jīng)理與施工單位等。企業(yè)只有確定科學合理的一套管理方案，才能有效的建立整體的監(jiān)督控制機制，做好內部結構中的互相監(jiān)督管理。在企業(yè)資金方面可以進行分層管理與相互監(jiān)督作用，對各部門各崗位人員做明確責任劃分。但是在實際的操作中，會由于組織結構雜亂，項目主管獨攬大權，施工人員缺乏足夠的工作積極性，項目經(jīng)理無法有效表現(xiàn)其能力。所有組織因素也成為了影響進度管理的重要因素。

3、質量因素。在工程施工中如果忽視的了質量管理，則會導致整體進度受到嚴重影響。其中施工人員缺乏積極工作熱情，從而導致施工質量無法有效提升。其次，機械設備的性能與使用效率無法有效保證，不能有效的依據(jù)不同工程特點做對應的設備配備，無法讓設備與實際施工環(huán)境相對應，無法適應企業(yè)自身的經(jīng)濟實力，不能達到較好的施工工藝水平。其三，施工環(huán)境也會導致質量問題受到影響。環(huán)境會影響施工建設中所存在的周期性與流動性特點。

1、分級進度計劃制定。要依據(jù)工程建設情況做對應的分級進度計劃?？梢苑譃橐患?、二級、三級進度計劃。首先，一級進度計劃可以稱作進度總計劃。明確進度管理最終目標，同時確定各分項工程所需要的施工起始時間，確保工程內的各分項間達到相互制約的進度計劃狀態(tài)。要確保進度計劃與合同、現(xiàn)場管理情況相一致，避免管理中產(chǎn)生互相沖突問題。一般應以甲方為主導做總進度計劃的制定，而各分項負責人、總包與分包單位負責人都需要共同參與，提出對應工作的問題與建議，從而提供更為合理科學的進度計劃制定依據(jù)。當各方對計劃表示確定后就可以確定計劃并展開后續(xù)實施，不可輕易變動。二級進度計劃是針對某階段或者某專業(yè)方面的進度做計劃，例如機房、塔基、外電項目與配套項目等有關建設內容，計劃的制定不能與一級計劃相沖突。三級進度計劃一般為周度進度計劃，是進度計劃中的細化安排，確保進度推進的可執(zhí)行性。

2、建立健全進度管理措施。在管理制度上，要明確人力資源管理、經(jīng)濟管理、技術管理、組織管理以及合同管理方面內容。在人力資源管理上，要充分的保證引入人才的能力，同時做好日常培訓考核以及獎懲激勵措施來調動人員工作謹慎性與積極性，確保良好的工作狀態(tài)。經(jīng)濟管理上要落實資金發(fā)放使用的科學有效，一方面節(jié)省投入成本，另一方面促進工程有序推進，調動工作積極性。技術上要以企業(yè)自身經(jīng)濟實力為出發(fā)點，盡可能的在能力基礎上選擇更優(yōu)質的設備與技術支持，確保施工效率提升。組織管理上，要協(xié)調各部門各人員間的友好合作氛圍，打通溝通渠道，避免合作間的矛盾沖突。合同管理上，要嚴格依照合同規(guī)定進行，保證施工質量、安全與進度，運用合同為施工開展的有力約束條件與動力。

3、運用合適的風險管理。通信工程管理存在一定的項目風險，進而導致進度受到影響。要嚴格的依照相關規(guī)則進行，建立風險評估管理系統(tǒng)，及時收集信息做風險評估，做好預防管理。對于管理中存在的風險問題做有效的預判，進而在實際操作中做嚴格控制，將風險問題控制在最低狀態(tài)。結束語：通信工程建設項目中進度管理直接影響著工程推進速度與質量，實際管理中受到成本、組織與質量等因素影響，要充分正視相關因素的重要性，在進度設計上依據(jù)實際情況做一級、二級、三級的進度計劃制定落實，完善進度管理相關制度，保證工作人員綜合的專業(yè)素養(yǎng)，同時做好相關風險管理，為工程開展提供更多的進度保障。

IT項目進度管理對策論文篇十一

關鍵詞：大型工程項目；進度計劃、管理；p3；模式；技巧

只要是工程項目，就有一個進度問題。對于大型工程項目，如大型火電工程、核電站工程、大型土木工程等，進度管理尤其顯得重要。在工程項目的招投標階段，以及中標授標之后的工程項目實施階段，業(yè)主、監(jiān)理工程師及總承包商都非常重視工程項目實施中的進度管理。改革開放以來，大型工程項目的實施幾乎都有外國人的參與，在進度管理方面，他們帶來了全新的管理思想和管理技術。本文結合工程實踐來談談大型工程項目實施中的進度管理問題。

1．進度的涵義

在實際工作中，進度也稱計劃，進度管理也稱計劃管理，并將二者合在一起稱進度計劃。不過二者還是有細微的差別。

計劃，英文稱作plan，是指對一個工程項目按系統(tǒng)、標高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等要求進行分解，并對分解后的工作（通常稱為“作業(yè)”或“工序”，英文為activity）規(guī)定相互之間的順序關系（通常稱為“邏輯關系”，英文稱activitylogicrelationship）以及工期，通過進度計算（schedulecalculate）在時間上對作業(yè)進行排列，規(guī)定哪些作業(yè)何時開始何時結束的一種過程。這種過程以后的結果或過程以后的作品稱之為一份計劃或一份進度計劃。

進度，英文稱為schedule，有計劃的涵義。是指作業(yè)在時間上的排列，強調的是一種作業(yè)進展（progress）以及對作業(yè)的協(xié)調和控制(coordination&control)。所以常有加快進度、趕進度、拖了進度等稱謂。

對于進度，通常還常以其中的一項內容“工期”（duration）來代稱。講工期也就是講進度。進度管理的目的是對工程項目進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制，其具備了管理的全部職能，而計劃只是其中的一個環(huán)節(jié)。

講計劃，講進度或講工期，其實質都是“對工作進行計劃，并按計劃來做工作”（planyourwork，workyourplan）。

2．進度管理的地位和作用

工程項目管理集中反映在工程的成本、質量和進度三個方面，這反映了工程項目管理的實質，這三個方面通常稱為工程項目管理的“三要素”。進度是三要素之一，它與成本、質量二要素有著辯證約有機聯(lián)系。對進度的要求是通過嚴密的施工進度計劃及合同條款的約束，使工程項目能夠盡快地竣工。

工程實踐的經(jīng)驗表明，質量、工期和成本是相互影響的。一般地說，在工期和成本之間，施工速度越快，完成的工作量越多，則單位工程量的成本越低。但突擊性的作業(yè)，往往也增加成本。在工期與質量之間，一般工期越緊，剛采取突擊快速、加速施工的方法，這樣工程質量就差。

施工進度的合理安排，對保證工程項目的工期、質量和成本有直接的影響，是全面實施“三要素”的關鍵環(huán)節(jié)?？茖W而符合合同條款要求的施工進度，有利于控制工程成本和工程質量。倉促趕工或自流拖拉，往往伴隨著工程成本的失控，敗壞承包商的聲譽，給承包商造成重大虧損，亦容易影響工程質量。因此，在工程項目的招投標階段以及中標授標之后，合同條件都要求承包商編制切實可行的“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule），使工程項目各關鍵部位的施工形象進度符合總體施工進度的要求。

承包商“細化的施工進度計劃”得到業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商的批準后，就作為施工過程中合同各方共同遵守的合同條件。從此以后業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商應按進度計劃及時提供施工圖紙、供應設備、材料等，承包商則應按它組織施工，以達到按合同規(guī)定的日期完成工程建設的目的。從工程實踐來看，合同條件一般規(guī)定，假如非承包商自身原因影響了工程的施工進度時，承包商對延遲的相應工期及增加的工程成本有向責任方索賠的權利。如果是承包商自身原因延誤施工進度，承包商就應自費加速施工以挽回延誤的工期，否則它就應承擔拖期損失賠償費（liquidateddamagefordelay）。

工程實踐表明，承包商若在工期上造成延誤，往往造成一系列的問題。如施工成本增加，質量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。因此，從工程項目的招投標開始，以至中標授標以后進人工程實施階段，合同各方尤其是承包商應充分重視施工進度問題，不斷解決影響施工進度的難題，為工程按期建成打下堅實的基礎。

3．進度的分類

進度按其作用，作業(yè)劃分的粗細以及使用者的要求不同分為三個層次的進度。

第一層次是業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商和其他經(jīng)理級人員使用的進度。其是一個里程碑進度和主要施工作業(yè)的形象進度，通常稱為一級進度（level1schedule）或主進度、總進度（masterscheddule）或里程碑進度（milestoneschedule）。它是一個工程項目的骨架，從中可看出整個工程項目施工的總體走向，從主要工程項目的關鍵部位（節(jié)點）上可看出具體的施工狀況。它對其它層次的進度計劃起指導和控制作用。一般而言，這一層次的進度是不可變的。

第二具層次是監(jiān)理工程師或總承包商使用的進度。它是對一級進度的一種保證、一種落實，是對各承包商從設計、采購、預制、土建、安裝、調試等各環(huán)節(jié)進行協(xié)調和控制的一種進度，通常稱為二級進度（level2schedule）或c&c進度（coordinationandcontrolschedule）。

第三層次是承包商的進度，是承包商按照一、二級進度自己編制的具體指導施工的一種進度，通常稱為三級進度（level3schedule）。三級進度是按照具體的施工條件對二級進度的一種細化，往往又稱為“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule）。它是一個具體的施工作業(yè)計劃。

二、三級進度按具體的施工條件、施工狀態(tài)以及確定的作業(yè)之間的邏輯關系，只要能保證主進度不受影響，各作業(yè)之間的時間排列是可以變動的。

從目前的工程實踐來看，由于先進的工程項目進度管理軟件的應用，過去的四級、五級甚至六級進度都已淡化在“細化的施工進度計劃”中。四、五、六級進度是對于三級進度在時間上的一種劃分，詳細的程度是一樣的。四級為季進度，五級為月進度，六級為天進度。

進度計劃的核心是現(xiàn)場施工作業(yè)計劃。它的本質就是表明現(xiàn)場施工作業(yè)在某個時期區(qū)間的起止狀況以及相互之間的邏輯關系。除此之外的要求可看作是一種對現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的一種支持、一種準備，如勞動力計劃、材料設備供應計劃、預制計劃、機工具配備計劃、測量計劃等。這多種計劃組成了以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的全面的施工作業(yè)計劃。明確這一點，可避免把進度看成是一種包羅萬象的工具，以至對進度管理提出不切實際的過高過寬的要求，從而影響到現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的組織實施。

全面的施工作業(yè)計劃應是以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的各計劃的分類管理。進度管理的側重點就是對現(xiàn)場施工作業(yè)進度計劃的管理。以它為基礎，各職能部門做好自己的支持準備工作，完成自己相應的計劃。

4．進度管理的方法與工具

4.1方法

進度計劃的方法主要有橫道圖法、網(wǎng)絡圖法、關鍵路徑法等。它們只是表現(xiàn)形式不同，實質上是一樣的。它們都是將工程項目按一定要求（如系統(tǒng)、標高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等）劃分成作業(yè)或工序，然后確定作業(yè)之間的邏輯關系，以及各作業(yè)的起止時間和工期等。隨著電子計算機和高級項目進度管理軟件的應用，進度管理從管理理念、管理模式到管理技巧都達到了一個新水平。

4.2工具

隨著電子計算機的普及與應用，電子計算機在工程項目管理方面大顯身手。

p3（primaveraprojectplanner）是目前世界上最為流行的進度管理方面的工程項目管理電腦軟件，被認為是項目管理軟件的標準。它是在windows下運行的，界面友好，與其他軟件兼容性強，運行速度快，與其它windows軟件一樣具有所見即所得的功能。它將上述幾種進度管理方法有機地融合在了一起，特別適合大型工程、多個工程、有主工程子工程的進度管理。

p3軟件最基本的方面還是進度管理。它借助作業(yè)之間的邏輯關系、限制條件，通過進度計算，在時間上對作業(yè)進行排列，并且賦予每條作業(yè)各種信息（這個過程稱為“加載”，英文為loading），如系統(tǒng)、標高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等，我們可以按需要進行隨意定義。通過這些加載的信息，可以按需要、按要求對作業(yè)進行篩選、分類、組織、匯總。

p3軟件有過濾篩選功能。它可以按要求進行多個層次，多種格式的篩選過濾，將我們要求的作業(yè)信息篩選出來。一個大型工程項目的作業(yè)數(shù)目可達上萬條，一個承包商的作業(yè)數(shù)目也可達數(shù)千條，在一個時間段內，我們并不需要全部的作業(yè)信息。通過過濾，可以按照工作性質、工作區(qū)域、工作包、時間跨度（如一天，一周、一個月、一個季度等）等得到我們所需要的作業(yè)信息。

除了最基本的功能外，p3軟件還可以在作業(yè)信息上加載資源信息，如每一個作業(yè)要耗費的人、機、材等，還可以進行工程量的統(tǒng)計工作。p3軟件與windows下的其他軟件如數(shù)據(jù)庫軟件、excel軟件等具有高度的兼容性，我們可以將過去獨立的人事管理、物資管理、機工具管理、g工程量清單等計算機信息按p3要求調整后直接轉入p3軟件，為我們在p3軟件上進行資源加載、資源平衡、資源優(yōu)化節(jié)省了大量人力，同時也為其它職能部門使用p3軟件的相應功能創(chuàng)造了條件。

此外，p3軟件還可以按照節(jié)假日的情況進行日歷定義，不同的作業(yè)可適用不同的日歷，還可對各種作業(yè)加載我們需要的限制條件，并且可以生成直觀的各種曲線、直方圖、報表等。

利用p3軟件按各種要求做出進度計劃后，可以以某一天作為數(shù)據(jù)日期（datadate）進行進度計算，通過作業(yè)之間的邏輯關系、限制條件去推演各作業(yè)的預期進展，并展示關鍵路徑，通過平衡、修改，反反復復后最終得到我們期求的進度計劃，這樣的進度計劃就作為我們的目標計劃。以此目標計劃作基礎，在工程實施中，通過跟蹤實際的作業(yè)進展，更新作業(yè)數(shù)據(jù)，并與目標計劃作比較，可以發(fā)現(xiàn)施工中的不足，評估部分作業(yè)的提前、延誤對整個進度計劃的影響，這樣可以及早采取措施，保證目標計劃的順利實現(xiàn)。

p3軟件還具有各種強大的功能，它本身就值得去認真鉆研，在此就不作詳細介紹了。

總之，p3軟件作為工具，能做進度管理方面我們想要做的一切事情，而且從上面的介紹來看，p3軟件能做的事情遠遠超出了純粹的進度管理的要求。p3軟件可以說是一個以作業(yè)為載體，加載各種信息，各職能部門可以一起使用的這樣一個綜合性的工程項目管理軟件。

5．進度管理的模式

從工程實踐來看，光有對進度管理方法和先進進度管理軟件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果沒有相適應的進度管理模式，進度管理一樣會引起混亂，達不到應有的要求。大型工程項目的施工，從設計、采購、土建、預制、安裝、調試等各環(huán)節(jié)，分成若干工作包（稱lots或workpacrage），由若干個承包商實施。進度管理從職能方面來看有進度計劃的編制、修改、更新、下達、反饋、控制、對外協(xié)調等。各個承包商之間、各工作包之間進度的緊密銜接配合以及各職能之間的順利實施對整個工程的施工進展和按期竣工有至關重要的意義。

進度管理模式指的是各承包商的施工作業(yè)進度以及支持計劃的編制、更新、修改，各計劃彼此之間的銜接，以及與一、二級進度計劃的比較對照，各相關作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，承包商自己進度計劃的下達執(zhí)行，作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋的一種方法、業(yè)務流程和組織形態(tài)。

進度管理的模式可以是多種多樣，沒有一定之規(guī)。只要整個工程能按計劃有效地實施，進度計劃能實時地反映工程的實際施工現(xiàn)狀，就是好的進度管理模式。

5.1業(yè)務流程

從工程實施來看，圖示的進度管理業(yè)務流程能很好地使進度管理良性運行。

在承包商之間有關聯(lián)的交叉作業(yè)通過監(jiān)理工程師或總承包商建立相應的邏輯關系，交換彼此之間的作業(yè)信息，如物資供應與施工、設計與施工、土建與安裝等等。承包商各自的進度計劃構成了全面的細化的三級進度計劃。

承包商按確定的三級進度計劃，以月（或季）為基礎按周（或天）進行滾動，下達責任部門組織實施，責任部門在滾動周期（數(shù)據(jù)周期）期末（如周末）反饋作業(yè)數(shù)據(jù)到進度控制部門。進度控制部門在進行相應的數(shù)據(jù)更新、交換后，于下一個周期期初（如周一）下達新一周期的進度計劃。

5.2進度管理的職能部門

鑒于進度管理的重要性，應該設立獨立的進度管理職能部門。該部門的職責按對進度的理解不同可分為二種情況。

5.2.1從廣義來看。認為進度是整個工程項目實施中的核心環(huán)節(jié)，它應包括作業(yè)進展、工程量統(tǒng)計、資料等幾乎所有的工程信息。設計、預制、制作、土建、安裝、調試等各個環(huán)節(jié)，全由進度部門來反映；進度計劃的編制、下達、調整、更新、控制、對外協(xié)調等各職能，全由進度部門來實施。這樣的進度部門無論從工程技術上，還是商務上都需匯集一流的稱職人才，而且它還是一個相當龐大的業(yè)務部門。大型工程項目的實施需要這種形式的部門。

5.2.2從狹義來看。認為進度最核心的部分就是將作業(yè)借助邏輯關系在時間上進行排列，并在數(shù)據(jù)周期內實時反映現(xiàn)場施工狀況。進度計劃側重于現(xiàn)場施工作業(yè)計劃，職責上側重于計劃下達、調整、更新和對外協(xié)調。進度部門的主要職能就是反映施工狀況及對外溝通。這是對上述廣義上進度部門的.一種簡化，它的正常運轉需其它職能部門如技術、供應等的協(xié)助。

6．進度管理的技巧

有了好的工具、好的模式、還需有好的技巧。下面介紹p3軟件應用過程中的一些經(jīng)驗，供參考。

6.1各承包商共用一個工程項目，并與一、二級進度計劃具有相同的作業(yè)分類碼字典。在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下在三級進度方面所有承包商在p3上共用一個主工程項目，各承包商的工作作為此主工程項目下的子工程。每個承包商按區(qū)域、系統(tǒng)或性質等可有若干個子工程。相關的作業(yè)在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下建立或修改邏輯關系。這樣有利于進度計算和進度控制。為避免承包商彼此之間對作業(yè)數(shù)據(jù)的篡改，各承包商對于自己的工程可設置相應權限。具有相同的分類碼字典是為了便于一、二、三級進度計劃之間、各承包商之間作業(yè)數(shù)據(jù)的交換及比較對照。作業(yè)分類碼字典一般由業(yè)主或監(jiān)理工程師、或總承包商綜合各方面求來定義、修改。如果是承包商單獨應用p3軟件，則該字典承包商可自己定義、修改。這樣一來，p3的應用也就局限于承包商自己，與本文所要論述的全面統(tǒng)一的進度管理有較大的區(qū)別。不過其中的部分管理思想也適用承包商獨立的進度管理。

6.2承包商建立二個工作目錄，一個為存放數(shù)據(jù)周期內返回的作業(yè)數(shù)據(jù)的“歷史目錄”，隨后復制該作業(yè)數(shù)據(jù)存放于另一個工作目錄（當前目錄），供在數(shù)據(jù)周期內作跟蹤、修改、更新用。工作目錄每年需建立一次，如“歷史”、“1999當前”。如此循環(huán)往復。

6.3工程取名。進度管理是動態(tài)的，隨著作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，工程名也需隨著數(shù)據(jù)周期改變。以一周為例，在當前目錄下以下周一所指的月日如0419，作為本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日為數(shù)據(jù)日期作進度計算并以0419工程交換作業(yè)數(shù)據(jù)，返回后以0419工程存于歷史目錄，復制0419工程到當前目錄，取名為0426。如此循環(huán)往復。

6.4制作中英文版。p3軟件已完全漢化，但如工程有外國人參與，作業(yè)數(shù)據(jù)是英文版的，在數(shù)據(jù)交換后；相應的中文信息就有可能丟失。可以考慮用p3數(shù)據(jù)輸出功能將作業(yè)數(shù)據(jù)以文件形式輸出到excel軟件，在excel軟件中用數(shù)據(jù)庫格式（如dbf）打開該文件，在該文件中在記事（log）欄輸入中文，完成后關閉該文件，然后利用p3數(shù)據(jù)輸入功能將中文信息轉入。如果是在漢化的p3軟件之間交換數(shù)據(jù)，則可通過增加欄位的方式直接輸人中文。對于中文版的作業(yè)數(shù)據(jù)，用同樣方法也可反映英文信息。

6.5滾動進度計劃的制作。在當前目錄下，在作業(yè)數(shù)據(jù)返回后，在數(shù)據(jù)周期期初如周一，在作業(yè)數(shù)據(jù)更新、修改后。利用p3軟件的過濾功能篩選出數(shù)據(jù)周期的作業(yè)信息，然后制作合適的標題，調整打印日期的范圍,就形成了讀數(shù)據(jù)周期內的進度計劃。如此循環(huán)往復。

6.6近細遠粗，滾動編制三級進度計劃。細化的三級進度計劃不是一蹴而就的，顯然招投標階段的“細化的施工進度計劃”不是最詳細的，也不是最后的版本，它是承包商在當時條件下所能作出的最詳盡的進度計劃是承包商對未來所要從事工程的一種設想。由于大型工程的工期長、環(huán)節(jié)多，近期遠期承包商能知道的施工前提條件的詳細程度不一樣，整個三級進度計劃在近翔遠期的細化程度上也會有差別。近期的施工前提條件充分，三級進度計劃就可以細化到具體指導施工的地步。遠期則可作為一種展望，隨著時間的推移再逐步細化。

7．進度管理中容易存在的問題

在工程實踐中，我們發(fā)現(xiàn)在三級進度管理方面最容易存在下列問題。

7.1忽視進度計劃。認為進度計劃是一種擺設，可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長，環(huán)節(jié)多，意外情況也多，沒有很好的進度計劃，承包商很難在一個長的時間跨度內向業(yè)主、監(jiān)理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時對于承包商而言也很難指導自己的施工并在資源上從容調度和平衡優(yōu)化。

7.2對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節(jié)。這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區(qū)，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。

7.3進度計劃過粗或過細。過粗的進度計劃難以控制作業(yè)進展，不易發(fā)現(xiàn)問題，一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業(yè)就比分成三個作業(yè)好。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規(guī)，相當難以把握。在實踐工作中三級進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求14天以內，這樣有利于控制作業(yè)進展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細分為三個作業(yè)，否則一個作業(yè)就可以了。實際工作中對于進度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事情。總之，三級進度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行。

7.4進度計劃包羅萬象，像大雜燴，沒有重點。p3軟件的應用在理論上能反映所有的作業(yè)信息。從設計、預制、材料供應到土建、安裝、測量、調試等全部包括在內，并嘗試在每條作業(yè)上加載資源，連螺栓螺帽等小物項都不放過。這樣作出的進度計劃過于龐雜，極不利于進度計劃的跟蹤控制。從工程實踐來看在p3上只做現(xiàn)場施工進度計劃，加載主要的資源和工程量，以此為中心各相關部門做支持準備計劃，這些計劃可以不在p3軟件上做，以文字形式描述即可，如要在p3軟件上反映，則以子工程形式存在為宜。

總之，隨著p3r軟件的推廣使用及熟練掌握，這些問題將會逐步解決，進度計劃的水平也會逐步提高。進度計劃未必是最優(yōu)的，但應切實可行，有條理，有重點，按這樣的計劃按部就班就可以展望以及實現(xiàn)即定的工程目標。

8．結語

進度管理是大型工程項目管理的重要組成部分，它的順利實施對大型工程項目的建成有極其重要的意義。本文論述了現(xiàn)階段進度管理方面可能涉及到的各種問題，算是拋磚引玉，希望這方面的專家深人探討這個問題，以對大型工程的順利實施做出大的貢獻。

IT項目進度管理對策論文篇十二

一、進度計劃概念界定

進度計劃主要是指海外電力工程項目施工單位在施工的過程中對于任何一個環(huán)節(jié)都進行了明確的具體時間量化約定，同時也是工程施工進展的一個指導性說明。電力工程項目進度計劃管理，即為對電力項目施工的主要內容、工作步驟、工作時間進行科學、細致、合理的編排，其主要目的就是保障電力工程項目順利的施工。通常來說在海外電力工程項目進度計劃管理的過程中，其步驟主要展現(xiàn)為四大步驟：對項目有關的資料進行收集、對項目的施工結構進行分析、對項目的施工周期進行計算、對項目的進度計劃進行編制。

二、電力工程項目進度計劃特點

電力工程項目建設進度計劃的基本特點主要展現(xiàn)為三大方面：首先是電力工程項目進度計劃具有全面性的特點；其是指所編制的計劃需要具有全面性，其內容需要包含項目施工過程中的一切具體事項，從而作為依據(jù)對工作進行更加詳細具體的分析；其次電力工程項目進度計劃具有層次性的特點；其是指所編制的計劃需要具有層次性。面對不同層次的管理機構，需要編制不同的層次進度計劃。針對建設方、總承包方、分包方要編制不同的計劃，分別是策劃進度計劃、指導性進度計劃、操作控制性進度計劃；再次電力工程項目進度計劃具有嚴肅性的特點；其是指所編制的計劃需要具有嚴肅性。在進度計劃完成編制之后，需要通過嚴肅的審批之后才能夠形成基礎的進度計劃。只有嚴格的按照進度計劃執(zhí)行，才能夠實現(xiàn)進度偏差控制的價值。

三、海外電力工程項目進度計劃管理影響因素分析

1.電力工程施工環(huán)境。電力施工環(huán)境是海外電力工程項目施工過程中的外部環(huán)境基礎，同時其也是對于電力工程項目進度計劃管理影響作用最大的因素展現(xiàn)；通常情況下在海外電力工程項目施工的過程中外部施工環(huán)境能夠對其形成明顯的影響，例如天氣的突變等方面因素，都在一定程度上會導致施工進度被擱置，進而影響了海外電力工程項目的原有進度計劃；還比如地方社會環(huán)境，在海外電力工程項目推進的.過程中，地方社會環(huán)境與工程的施工建設出現(xiàn)沖突時也會一定程度上導致原有工作進度延期。海外電力工程施工環(huán)境是工程項目推進過程中的硬性基礎保障，穩(wěn)定的工程項目施工環(huán)境能夠推動項目的有序推進，反之則會一定程度上阻礙電力工程項目的推進。

2.電力工程項目主線。電力工程項目主線主要是指在電力工程項目施工的過程中其主要工作內容，同時也展現(xiàn)為工程項目施工過程中的核心工作任務。通常情況下海外電力工程項目的進度計劃安排，較多的時間都會展現(xiàn)在主線上，電力工程項目主線對于環(huán)境、技術等方面具有較高的要求，因而在實際的工程項目推進過程中，一旦外部環(huán)境與主線的需求呈現(xiàn)不一致，那么其便會在一定程度上影響電力工程項目主線原有進度計劃的預期達成。還有就是部分企業(yè)在對于海外電力工程項目施工過程中的設備或是技術把握不足，進而在項目推進的過程中，其還需要騰出一定的時間進行設備的把握以及相關技術的學習，進而會從一定程度上導致海外電力工程項目進度計劃的延期。

3.電力工程項目相關技術把握。在電力工程項目施工的過程中，相關技術的把握是推動工程進展的影響條件；同時在海外電力工程項目推進的過程中因相關技術把握不到位等方面的因素而導致電力工程項目進度計劃管理逾期的現(xiàn)象較多，其主要展現(xiàn)為兩大方面：一方面是由于海外電力工程項目推進過程中對于相關環(huán)節(jié)的技術把握不嚴格，進而導致工程建設質量問題的出現(xiàn)，此時的維修都會導致原定的工程竣工時間拖延。還有一方面是在實際的海外電力工程項目推進過程中，由于電力工程項目建設需要，進而會引進一些新技術、新設備，此時原有的施工人員對于新技術以及新設備的把握不足現(xiàn)象出現(xiàn)便會從一定程度上導致電力工程項目進度計劃的拖延。

4.電力工程項目進度管理協(xié)調。電力工程項目進度管理協(xié)調其工作內容主要是強化對于電力工程施工過程中的進度把握，同時依據(jù)推進現(xiàn)狀問題進行及時性的解決。在海外電力工程項目推進的過程中，意外的情況不可避免，但如果工程施工方缺乏在第一時間進行問題的發(fā)現(xiàn)以及協(xié)調管理，那么便會出現(xiàn)延遲工程進度問題的出現(xiàn)。

四、海外電力工程項目進度計劃管理策略

1.重視前期準備工作。重視前期準備工作是優(yōu)化推動海外電力工程項目進度計劃管理的基礎性保障措施，同時也是優(yōu)化改善海外電力項目進度計劃管理成效的必然選擇。在重視前期準備工作的前提下，我們必須要明確前期準備工作的目標以及內容；筆者認為前期準備工作的主要目標是通過對于工程施工過程中以及施工區(qū)域情況的把握，進而以此為基礎進行實際的工程項目進度計劃管理，從而提升工程項目進度計劃管理的科學度提升。在對于前期準備工作內容的明確上，筆者認為其應當強化對于可能影響工程項目進度計劃的因素進行資料的回收以及充分的分析，進而為接下來的海外電力工程項目進度計劃制定以及協(xié)調提供科學的參考依據(jù)。

2.明確進度計劃層級劃分。進度計劃的成績劃分能夠為海外電力工程項目的推進順序形成科學的引導，同時明確進度計劃層次的劃分也是強化海外電力工程項目推進過程中工作重心以及優(yōu)先級說明的主要方式，通過進度計劃的層級劃分，進而能夠有效的指引工程項目在推進的過程中能夠有效依據(jù)優(yōu)先級的關系進行項目整體工作進度計劃的推進。對于海外電力工程項目的進度計劃層級劃分過程中，筆者認為其應當從緊迫性、重要性、難易程度三大方面上進行中和把握分析，進而以此為依據(jù)進行海外電力工程項目進度計劃層級劃分的依據(jù)進行；以上三大方面的優(yōu)先度并沒有決定性的說明，其應當在實際工程施工過程中的綜合因素分析把握基礎上進行優(yōu)先級的確定。

3.強化施工進度計劃管理協(xié)調。明確的海外電力工程項目進度計劃方案制定之后，執(zhí)行便成為了核心關鍵，在海外電力工程項目進度計劃管理的過程中原定進度計劃是否能夠得到有效的執(zhí)行是決定工程項目是否與原定進度計劃出現(xiàn)偏差的主要因素。進而在此環(huán)節(jié)中施工進度計劃管理協(xié)調工作便顯得尤為的重要，施工進度計劃管理協(xié)調其可以充分的以原定的進度計劃為依據(jù)，通過對于工程推進過程中各方面因素的協(xié)調化統(tǒng)籌管理以及推進，最大化展現(xiàn)各個因素之間的協(xié)作關系展現(xiàn)，進而優(yōu)化保障海外電力工程項目整體按照進度計劃進行推進。

4.優(yōu)化進度計劃的靈活性提升。優(yōu)化進度計劃的靈活性提升，其目標在于在實際的海外電力工程項目推進過程中，一旦出現(xiàn)緊急情況，原定的進度計劃可根據(jù)實際情況的變更以及需求進行及時性的調整，進而優(yōu)化保障工程項目預期目標的實現(xiàn)。在實際海外電力工程項目進度計劃管理的過程中，優(yōu)化進度計劃的靈活性提升主要從兩大方面上進行推動實現(xiàn)，一方面是在進度計劃的制定上，其應當預留出一定的時間，以防止由于意外情況的出現(xiàn)而導致原定進度計劃的無法執(zhí)行。一方面是在進度計劃的管理過程中，海外電力工程項目進度計劃管理應當以靈活性為原則強化對于施工進度的把握以及分析，進而對于施工過程中的問題進行及時的解決，從而有效的保障海外電力工程項目進度計劃目標的實現(xiàn)。五、結語進度計劃管理是海外電力工程項目管理過程中的重要組成內容。通過本文的分析，筆者認為在海外電力工程項目進度計劃管理的過程中，應當通過前期準備工作的重視、進度計劃層級劃分的明確、施工進度計劃管理協(xié)調工作的開展以及進度計劃的靈活性提升四大方面進行完善，進而優(yōu)化改善海外電力工程項目進度計劃管理目標的實現(xiàn)。

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IT項目進度管理對策論文篇十三

摘要：通信工程具有項目龐大復雜、建設時間長的特點，因此在建設過程中需要著重對其建設進度進行有效的管理。進度管理在通信工程建設項目中，與成本管理、質量管理、安全管理、效率管理等都有著緊密的聯(lián)系，其不僅能夠提高資金的利用率，降低成本支出，而且還能夠保障通信工程的安全性和建設質量。因此，本文針對于通信工程建設項目中的進度管理進行了詳細的分析，并提出了相應的有效途徑，以期能夠為通信工程建設項目的進度管理提供參考依據(jù)。

關鍵詞：通信工程；建設項目；進度管理；有效途徑

通信工程項目在建設過程中，涉及范圍和專業(yè)比較寬廣，因此容易忽視進度管理問題，出現(xiàn)不能按時完工或者是過分追求進度而無法保障質量的現(xiàn)象。對此，通信工程企業(yè)應該做好項目進度管理工作，明確工作流程，正確把握每個施工環(huán)節(jié)的施工成本和施工時間，以此制定合理的施工計劃，保證通信工程建設項目能夠保質質量的按時完工。

所謂的進度管理主要是指通過科學合理的手段對通信工程項目的建設制定相應的施工計劃，協(xié)調各項施工費用與質量之間的關系，以此實現(xiàn)終極目標。通信工程建設項目管理內容主要包括有成本、質量和施工進度。其中，施工進度管理是三大管理要素之一，與成本管理和質量管理有著緊密的聯(lián)系。通過有效控制施工進度和制定嚴密的合同可以在很大程度上促進通信工程的順利完工。進度管理是一項系統(tǒng)工程，涉及范圍比較寬廣，如施工、設計、勘測、生產(chǎn)等。一般而言，通信工程項目進度管理主要具備以下三個特征：首先，專業(yè)性。通信工程是我國信息科技發(fā)展過程中的產(chǎn)物，具有較高的技術含量，因此對于相關的專業(yè)技術人員的要求也比較高；其次，動態(tài)性。與其他工程相比，通信工程在建設過程中具有動態(tài)性，雖然其所需的專業(yè)技術在一定的時間內具有穩(wěn)定性，但是建設環(huán)境卻在不斷的發(fā)生變化，因此通信工程的建設一直處于一個動態(tài)變化的過程之中；最后，系統(tǒng)性和完整性。通信工程項目與其他分項目具有十分緊密的聯(lián)系性，同時那些分項目的范圍十分寬廣，涉及種類較多因此這就要求通信工程建設項目中的進度管理需要具有系統(tǒng)性和完整性的特點。

從實際情況而言，影響通信工程建設項目中進度管理的因素主要包括有質量因素、組織因素以及成本因素。其中，質量因素在通信工程建設項目中是容易被忽視的，但其實它是進度管理工作的重要內容，對此通信工程企業(yè)應該嚴格控制環(huán)境因素，做好施工材料的購買和檢查工作，提高設備的使用壽命，減少施工因素對施工進度的影響；組織因素能夠對施工合理性產(chǎn)生重要的影響，只有提高組織的合理性，才能從根本上提高施工質量和管理效率；成本因素是保證通信工程是否順利完工的核心因素。在實際中，有的工程在通信工程項目建設過程中，由于缺乏對成本的控制，導致工程無法順利完工?？傊挥谐浞终J識到質量因素、組織因素以及成本因素對通信工程建設項目中的施工進度產(chǎn)生的影響，才能夠對癥下藥，采取有效的措施，對工程的施工進度進行合理的控制。

（一）提高項目質量

質量是通信工程項目順利竣工的保障，只有提高通信工程的項目質量，才能夠從根本上促進項目的進度管理。對此，建設企業(yè)應該樹立質量意識，堅持以人為本，遵守相關的職業(yè)道德規(guī)范，在通信工程項目的建設過程中做好項目質量的管控工作；其次，通信工程的項目負責人或項目經(jīng)理應該針對于相關文件，進行認真謹慎的審核，并根據(jù)實際的質檢結果，做好質量的監(jiān)督管理工作，對于存在質量問題的項目，應該進行及時的處理，保證工程項目能夠順利完成；最后，需要做好風險控制工作，制定完善的合同，充分發(fā)揮合同的約束作用，建立合理的風險管理機制，加強投保和擔保工作，以此轉移企業(yè)的風險。

（二）做好組織管控工作

做好組織管控工作，需要從以下三個方面入手：首先，在資源配置方面，保證項目的分配均勻，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；其次，建立績效考核機制，將團隊組織人員的利益與績效掛鉤，以此提高組織人員的工作積極性，根據(jù)工作人員的業(yè)績和表現(xiàn)，對工作人員進行合理的獎勵和處罰，從最大程度上激發(fā)出每個工作人員朝著項目目標的實現(xiàn)而努力奮斗；最后，加強組織內部之間的交流與溝通，為了能夠促進通信工程項目的建設順利完成，項目組織需要通過定期召開會議的方式，對項目情況進行探討和分析，努力為通信工程建設項目的進度管理提供一支高素質、高效率的團隊組織。

（三）有效控制成本

想要做好通信工程建設項目中進度管理的成本控制工作，就需要一個經(jīng)驗豐富、管理水平較高的專業(yè)管理人才。因此，企業(yè)應該合理選擇項目管理人員，建立相應的施工進度管理制度，充分認識到成本管理控制的重要意義，并且落實責任管理制度，嚴厲禁止建設過程中的成本浪費現(xiàn)象。此外，項目管理人員根據(jù)通信工程的實際情況，采取有效的手段進行成本控制，建立管理團隊，將管理責任具體落實到每個人的身上，保證通信工程項目能夠在節(jié)約成本的情況下，保質保量的完成施工任務。

總而言之，進度管理在通信工程建設項目中，具有十分重要的意義，為了使得通信工程為我國社會和人們做出更大的貢獻，項目進度管理不僅需要保證建設企業(yè)的施工進度，而且還要提高施工質量。

參考文獻:

[4]林擎.淺談通信工程建設項目中的進度管理[j].中國電子商務,2013,(13):150.

IT項目進度管理對策論文篇十四

摘要：電子商務又稱電子商務，是指通過互聯(lián)網(wǎng)等進行相關活動和服務的交易，包括電子貨幣的交換、網(wǎng)絡影響、電子交易市場等自動數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)。電子商務不僅能使企業(yè)的商業(yè)活動更加智能、網(wǎng)絡化，還能使企業(yè)在不斷發(fā)展中獲得更多的經(jīng)濟效益。電子商務中的項目管理與電子商務項目相輔相成，可以迅速有效地發(fā)展企業(yè)，甚至可以獲得超出預期的收益。下面就電子商務中的項目管理進行討論分析。

關鍵詞：電子商務項目管理探討。

項目管理是項目活動中使用知識、工具、方法等，可以在有限資源下實現(xiàn)超出目標預期的過程，是管理學的分支學科，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，對企業(yè)起著重要的作用。電子商務中的項目管理可以有效地促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，對當今社會現(xiàn)狀具有不可替代的作用，改變了人們傳統(tǒng)的運營生活方式，成為大部分經(jīng)濟活動的中心方式。

1.電子商務和項目管理的概念。

1.1電子商務。

電子商務是指以互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內部網(wǎng)、增值網(wǎng)三大網(wǎng)為載體進行的服務性質的活動，主要用于商品交易。電子商務將發(fā)展中的商業(yè)互動與互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)動，使每個交易環(huán)節(jié)都具有現(xiàn)代社會信息化和電子化的特點。不同領域的電子商務非常不同。由于經(jīng)濟發(fā)展系統(tǒng)的不同，國家在電子商務的應用上也有很大的不同。然而，唯一的同樣，它的商業(yè)模式是基于發(fā)達的電子信息和互聯(lián)網(wǎng)技術。在電子商務大眾普及的當下，除了在網(wǎng)上購物，電子商務還附帶了物流等服務，使各省各地的貨物交付更加簡單快捷，給人們帶來無限的便利和輕松。

1.2項目管理。

項目管理是管理學下的分支科目，主要講述

計劃

1.3電子商務中的項目管理。

電子商務中的項目管理結合以上兩種，以電子商務為對象，利用其理論使項目管理目標超出預期，獲得更多收益。電子商務中的項目管理適用于以電子商務平臺為中心發(fā)展的企業(yè)和公司，以項目管理方式進行電子商務運營模式規(guī)劃、電子商務運營和系統(tǒng)建設的發(fā)展。

2.電子商務中的項目管理內容。

2.1前期規(guī)劃階段內容。

2.2中期實施階段內容。

電商項目中期的實施階段在整個項目的總時間占有最大的比重，可以說是整個項目進行中最重要的階段，直接對后期是否達到或超出預期的收益有直接的關系和作用。這個階段主要是通過對項目風險、質量、變更、溝通、成本的有效控制，協(xié)調實施中的質量、成本、工作時間，達到計劃的目標。因此，電子商務中的項目管理在這個階段的特征是資源消耗多，時間也相對較長，工作計劃用于實踐的內容也多，我們在資金、實踐、質量、利益方面優(yōu)化，必須在電子商務項目實施階段保障成功。

2.3后期收尾階段的內容。

電器商品項目的最后階段分為兩部分，一部分是管理，二部分是合同最后。前者是指讓產(chǎn)品的維護小組歸檔和總結項目資料。后者是指項目的所有參與者都詳細驗證合同內容是否達到預期或超出預期收益，是否符合合合同的要求和條件。電子商務中的項目管理結束階段的內容在電子商務項目的整個過程中不容忽視的情況下，整個項目結束、交付、清算利益等，在這個階段發(fā)生分歧和沖突的可能性很高，企業(yè)和顧客需要良好、細致的交流等。

結語。

現(xiàn)在社會是信息化發(fā)展的時代，電子商務是這個時代的產(chǎn)物和結晶，大大提高了經(jīng)濟，給社會發(fā)展和人民生活帶來了很大的利益和影響。企業(yè)要想在電氣商務項目管理中取得超出預期收益的效果，必須在電氣商務項目前后期牢牢規(guī)劃、實施、結束三個階段的內容。

握好，環(huán)環(huán)相扣，將每個環(huán)節(jié)進行有效的控制和落實，才能使電子商務中的項目管理收益最大化發(fā)揮出來從而完成企業(yè)的目標。

IT項目進度管理對策論文篇十五

【摘要】交通工程在我國基礎設施建設中起著舉足輕重的作用。隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展和科學技術的進步，交通工程項目管理模式也發(fā)生了一些變化，逐步朝國際化、集成化和信息化方向發(fā)展。在交通工程項目管理模式的發(fā)展過程中，還存在一些需要改進的問題。論文從傳統(tǒng)的項目管理模式分類出發(fā)，探討了交通工程項目管理中存在的問題，并提出了優(yōu)化措施。

【關鍵詞】交通工程；項目管理模式；優(yōu)化措施

1引言

交通工程建設不斷發(fā)展，項目管理在其中起到了重要作用。隨著交通工程施工單位之間的競爭越來越激烈，項目管理中存在的問題也被暴露出來。如果缺少科學有效的項目管理，交通工程項目的進程會受到很大影響。因此，筆者認為，企業(yè)必須對項目管理模式加以重視，只有實施有效的管理模式才能保證工程順利完成。

2交通工程項目管理的重要性

交通工程項目作為國家基礎設施的重要部分，建設單位要對工程項目管理高度重視。交通工程項目管理是對工程的施工過程和投入使用后的道路養(yǎng)護工作進行監(jiān)督和管理，貫穿于項目啟動到項目完成的全過程，是工程建設的一個重要環(huán)節(jié)。因此，必須重視交通工程項目管理，全方位地對工程項目進行監(jiān)管，做好交通工程的管理工作，高要求、高水準地完成交通工程建設任務【1】。

3傳統(tǒng)的交通工程項目管理模式

3.1以專門的工程指揮部作為承建單位

對于一些工程量大的基礎建設交通項目，如高速公路、城市高架橋等，這些項目不僅耗資量巨大，建設周期長，且可能涉及跨省跨區(qū)域建設，進行大面積拆遷，需要有權限的高級別行政領導跟進項目，通常由省市政府的領導任職工程指揮部領導對項目進行管理監(jiān)督。

3.2以政府直屬的公司集團作為承建單位

在建設工程領域，由于市場競爭機制以及投融資體制等各種機制的引入，許多政府部門開始成立如下屬的交通產(chǎn)業(yè)集團，這類直接屬于政府的建設工程管理公司。

3.3以項目法人為單位

在經(jīng)營性質的交通工程項目中多會用到這種管理模式。即在項目批準立項完成后，組織項目的法人對交通工程項目的各個方面進行管理，并且在項目完成后對項目的運行管理和債務償還等進行負責。

4交通工程項目管理的發(fā)展變化

目前，交通工程項目管理模式逐漸發(fā)生著一系列的變化，主要包括：1)交通工程管理趨于國際化。近年來，受到全球化和“一帶一路”的影響，我國的許多交通工程項目開始與國際接軌，與國際項目的合作來往逐漸增多，在這個過程中企業(yè)內部的相關工作人員需不斷提高自身的知識技能和專業(yè)水平。2)交通工程管理要求集成化。交通工程的項目管理工作貫穿著項目建設的始終，涵蓋了工程的方方面面，包括建設周期、經(jīng)濟成本、設備材料和質量要求等。因此，管理人員要對工程項目進行整體布置，及時與各方進行溝通，解決建設中出現(xiàn)的各種問題，確保整體進度。這就要求交通工程項目的管理必須實現(xiàn)集成化，保障工程建設的最終效果。3)交通工程管理走向信息化。當前社會已經(jīng)進入信息時代，落后的管理模式將漸漸被淘汰，當下的項目管理逐漸實現(xiàn)信息化管理。我國的項目管理發(fā)展與國外發(fā)達國家相比依然處于弱勢，因此，更要重視項目的信息化管理，將信息化元素與項目管理的主旨內容結合起來，從而建立有效的交通工程項目管理互聯(lián)網(wǎng)信息平臺，為提高交通工程項目管理的凝聚力與競爭力奠定堅實的基礎前提【2】。

5交通工程項目管理模式的現(xiàn)存問題

5.1管理制度不完善

工程項目的管理人員是依據(jù)管理制度來開展各項管理工作的，管理制度在整個項目管理中起著十分重要的作用。然而，我國目前的交通工程項目管理制度還存在著很多不足之處，比如，在項目管理中缺少有效方法來控制投資，使得項目在實施過程中無法承擔投資風險，管理人員在控制投資方面缺乏積極性、主動性。正是由于管理制度的不科學、不完善，給工程項目的管理工作帶來了很多不便之處【3】。

5.2管理機構設置無效果

5.3決策機制不合理

交通工程項目往往涵蓋許多方面，其建設過程十分繁雜，需要管理人員有較強的專業(yè)素養(yǎng)。此外，項目的完成也可反映出部門的業(yè)務水平，其經(jīng)濟效益在一定程度上成為衡量施工效果的一個重要指標，有的管理部門為了獲得更高的經(jīng)濟利益而隨意更改項目規(guī)模，導致交通工程項目決策缺乏科學性和合理性，最終影響了交通工程項目的完成【4】。

6優(yōu)化交通工程項目管理模式的措施

6.1完善交通工程管理制度

交通工程管理制度的不科學、不完善，嚴重地阻礙著項目的管理工作，因此，首先要對交通工程管理制度進行完善。管理人員應該遵循法律法規(guī)，結合項目的實際情況，建立完善的管理制度。目前，交通工程中應用比較普遍的項目管理制度有項目代建規(guī)章制度、投資監(jiān)督管理制度等。交通工程項目管理人員也必須嚴格遵守相關管理制度，確保管理制度得到有效的落實。

6.2構建科學有效的管理機構

鑒于現(xiàn)階段交通工程項目管理機構設置的臨時性和不合理性，有關部門應當通過投入資金和引進人才等方式設立交通工程項目管理機構，對管理人員進行層層篩選，確保其達到專業(yè)要求，并定期組織培訓、講座等活動，提高其專業(yè)素養(yǎng)和知識儲備量【5】。此外，我國的交通工程管理相關部門可從實際出發(fā)，借鑒國外管理經(jīng)驗，創(chuàng)建新的管理模式，提高我國交通工程管理機構的水準，推動項目管理的發(fā)展進步。

6.3制定合理的收費標準

收費環(huán)節(jié)在管理工作中有著重要的作用。當前，在管理工作中存在著收費不合理、標準不明確的問題，導致代建機構的壓力較大、項目管理水平降低。因此，要解決這一問題，必須在嚴格遵守法律法規(guī)的前提下，充分考慮地方實際情況，制定科學合理的收費標準，在保證經(jīng)濟效益的同時順利完成工程項目。

7結語

隨著交通工程的持續(xù)發(fā)展與進步，其項目管理模式也漸漸發(fā)生了一些改變，管理模式已經(jīng)開始朝著合理化與科學化的方向發(fā)展，其管理水平有了十分顯著的提升。但是，在管理工作的實際開展過程中，現(xiàn)有的項目管理模式還存在著一些不足之處，需要管理人員不斷進行分析和研究，提出針對性的策略來完善和改進，有效提高我國交通工程項目的管理水平，使交通工程項目建設得到可持續(xù)的發(fā)展。

【參考文獻】

【2】張燕。交通工程建設項目管理中存在的問題及對策探討[j].四川水泥，2019(7):142.

【3】趙文丕。交通監(jiān)理工作精細化管理的實踐與思考[j].黑龍江交通科技，2018,41(9):187.

【4】肖利明，孫大勇。交通工程項目管理模式研究[j].綠色環(huán)保建材，2019(3):232.

IT項目進度管理對策論文篇十六

長期以來，工程技術人員將工程的進度偏差問題歸結于工期延誤研究，而對工程進度的影響因素僅開展事后定性分析，因此很難實現(xiàn)對工程進度偏差較為準確的估計、評估及預測，增加了實現(xiàn)預期目標的難度。

3.2工程進度、成本及質量多目標優(yōu)化

我國長期致力于工程項目進度和成本優(yōu)化研究，在強調這兩點的過程中忽略了質量問題，因此，將工程進度、成本以及質量綜合考慮，建立三者的綜合分析模型，是實現(xiàn)工程全面優(yōu)化的根本。將三要素認定為相互制約、聯(lián)系的整體，是今后研究的主要任務。

3.3計算機技術應用

計算機技術的發(fā)展帶動了各行各業(yè)的快速發(fā)展，將計算機技術應用于項目進度管理中可實現(xiàn)項目進度管理朝智能化、集成化、網(wǎng)絡化等方向協(xié)調發(fā)展，計算機的應用將會導致項目進度管理更加簡單、方便、快捷。網(wǎng)絡化管理是今后的發(fā)展趨勢。

4結束語

當前工程項目進度管理的難點主要集中在管理目標制定、施工計劃、項目進度計劃、項目進度計劃檢查等方面不科學、不合理，其主要的影響因素包括人為、資源及技術等方面。深入分析當前問題原因的基礎上，指出了工程項目進度的今后一段時間的發(fā)展趨勢，對實現(xiàn)最優(yōu)化管理有重要作用。

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