閱讀不僅僅是為了獲取知識，更重要的是從中汲取思想的營養(yǎng)，讀后感能夠幫助我們更好地吸收和消化所讀書籍的內(nèi)容。讀后感可以從不同的角度、不同的層次來進(jìn)行寫作，靈活運(yùn)用各類修辭手法，提升文章的表達(dá)力和感染力。以下是小編為大家準(zhǔn)備的精選讀后感范文，供大家參考。這些讀后感涵蓋了各種不同類型的作品，包括小說、散文、詩歌等，希望能夠給大家?guī)硪恍╈`感和借鑒。讀后感可以從不同的角度出發(fā)，有的突出對人物的解讀，有的注重情感的表達(dá)，有的則注重思想的深入剖析。希望大家通過閱讀這些范文，可以找到適合自己的寫作思路和方法。
有效的管理者讀后感篇一
正如本書前言推薦序四所說，管理的書籍基本上都是講如何管理別人，但本書講的是如何讓管理者管理自己，使管理者本身變得更加卓有成效。也正如德魯克在本書的前言中指出的：“管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗(yàn)證過，但管理者卻完全可以管理好自己”這本書是關(guān)于管理者如何管理自己的書。
本書一共分為七章。前五章主要講管理者如何管理自己，最后兩章講管理者如何做決策。
第一章卓有成效是可以學(xué)會的
所謂效率，可以說是“把事情做對”(todothingsright)的能力，而不是“做對的事情”(gettherightthingsdone)的能力。
知識工作不能用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡。
管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果我們從工作的情形來替管理者下一個(gè)定義，我們簡直可以說他是組織的囚徒。
管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。
對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒有有效性可言。
具體地說，在組織的內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在組織之外。
下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：
1.有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。
2.有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。
3.有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。
4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。
5.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。
第二章掌握自己的時(shí)間
有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時(shí)間安排上著手。這三個(gè)步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)：
1.記錄時(shí)間
2.管理時(shí)間
3.統(tǒng)一安排時(shí)間
有效的管理者知道，時(shí)間是一項(xiàng)限制的因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程序中，最稀有的資源，就是時(shí)間。
這一點(diǎn)我非常欣賞現(xiàn)在的一位同事，她對時(shí)間的管理相當(dāng)有條理，自我管理能力非常好，工作效率也自然非常高，產(chǎn)出也是非常驚人。比如我們都知道在某段時(shí)間，我們最應(yīng)該做的工作和事情是什么，但很多時(shí)候，我們很容易被其他的事情打斷或者分心，而她可以迅速投入高效的工作狀態(tài)，并且可以一直拒絕任何事情打擾，全神貫注地專注于該項(xiàng)工作。同時(shí)，這種條理性高效性也會貫穿整個(gè)工作，小到工作資料文檔的規(guī)整、桌面的整齊程度、高效輔助工具的使用程度及利用率都形成一個(gè)正向的循環(huán)。我最欣賞的一點(diǎn)是，她真的很少加班，但總是把所有重要的工作完成得很好，并且能很好地把握工作的進(jìn)度和做到方向不偏離。
每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。如果將時(shí)間分割開來零星使用，縱然總時(shí)間相同，結(jié)果時(shí)間也肯定不夠。
第三章我能貢獻(xiàn)什么
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
1.自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響
2.自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬
3.各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會議或報(bào)告等
第四章如何發(fā)揮人的長處
堅(jiān)持因事設(shè)人而非因人設(shè)事，大致來說，四個(gè)原則：
1.卓有成效的管理者不會將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。
2.用人所長的第二個(gè)原則是：職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。
3.第三個(gè)原則，是卓有成效的管理者在用人時(shí)，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
4.第四個(gè)原則是，卓有成效的管理者知道在用人所長的同時(shí)，必須容忍人之所短。
有效的管理者，通常有一套與眾不同的考評方式，第一步是列出對某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實(shí)際績效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對照，然后檢討下面的四個(gè)問題：
1.哪方面的工作他確實(shí)做得很好?
2.因此，哪方面的工作他可能會做得更好?
3.為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識?
4.如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎?
身為他人下屬者，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。所以，一個(gè)組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最糟的事了。像這樣的人，如果他自己單干，也許還可以;如果是在一個(gè)組織里，但是不讓他管轄別人，也許他還能得到容忍;可是如果在組織中叫他當(dāng)權(quán)，那就成事不足、敗事有余了。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個(gè)人如果缺乏正直和誠實(shí)，則足以敗事。所以人在這方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績效的限制。有這種缺點(diǎn)的人，沒有資格做管理者。
第五章要事優(yōu)先
卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做(firstthingsfirst),而且一次只做好一件事(doonethingatatime)
第六章決策的要素
決策的五個(gè)要素
1.要確實(shí)了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
2.要確實(shí)找出解決問題時(shí)的必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。
3.仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。
4.決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
5.在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
第七章有效的決策
個(gè)人見解和決策的關(guān)系
決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。
反面意見的運(yùn)用
第一，唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。
第二，反面意見本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”。
第三，反面意見可以激發(fā)想象力。
決策與電腦
第八章結(jié)論：管理者必須卓有成效
管理者的工作必須卓有成效。
卓有成效是可以學(xué)會的。
1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況。
2.管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上。
3.充分發(fā)揮人的長處。
4.“要事優(yōu)先”和“掌握自己的時(shí)間”互為呼應(yīng)。
5.有效的決策重心在于合理的行動。
[有效的管理者讀書筆記]
有效的管理者讀后感篇二
一、作者簡介及評價(jià)：
德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對“知識經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的'這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏啵鴷r(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識。
三、個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”
發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機(jī)制管理的有效性。
有效的管理者讀后感篇三
在這本薄薄的書里，作者提出一個(gè)重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學(xué)會管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養(yǎng)成的五種習(xí)慣：正確統(tǒng)籌時(shí)間；致力于對外界的貢獻(xiàn)；重視發(fā)揮長處，把工作建立在優(yōu)勢上；集中精力在少數(shù)主要領(lǐng)域；做有效地決策。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
1、重視目標(biāo)和績效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績效。
4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達(dá)成組織的目標(biāo)。
5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導(dǎo)致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效的管理者》以一種非常簡明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法。
總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對的，即自我管理。盤點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。
有效的管理者讀后感篇四
一、作者簡介及評價(jià)：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對“知識經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。20，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識。
三、個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>
發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴(yán)重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)！從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應(yīng)對管理的有效性等等。
有效的管理者讀后感篇五
《有效管理者》的基本觀念：對組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者，有效管理者讀后感。
管理者就必須卓有成效。本書是杜拉克最著名的管理學(xué)著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
1、重視目標(biāo)和績效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績效。
4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達(dá)成組織的目標(biāo)。
5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導(dǎo)致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效者管理》以一種非常簡明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，
總結(jié)
了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對的，即自我管理。盤點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力，讀后感《有效管理者讀后感》。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學(xué)習(xí)、工作或生活，我們可以在一段時(shí)間內(nèi)安排多項(xiàng)任務(wù)，但是在特定的時(shí)間我們只能面對和感受一個(gè)。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價(jià)值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻(xiàn)什么，應(yīng)該是每個(gè)人都需要時(shí)常思考的問題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對于分配給我們的每一項(xiàng)工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長的機(jī)會。摘抄精典句子：
1、管理者，就必須卓有成效。
2、認(rèn)識你的時(shí)間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
3、卓有成效是可以學(xué)會的。
4、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。
5、一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。
6、有效的管理者在用人所長的同時(shí)，必須容忍人之所短。
7、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會，而非著眼于問題。
8、我們該知道運(yùn)用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。
9、有效的管理者會順應(yīng)自己的習(xí)性，不會勉強(qiáng)自己。
10、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
11、管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。
12、有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。
13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。
15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
有效的管理者讀后感篇六
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對“知識經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的.時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>
發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機(jī)制管理的有效性。
有效的管理者讀后感篇七
作者在書本最后做了極好的自我總結(jié)，書本討論的內(nèi)容以兩項(xiàng)為前提：
一、管理者的工作必須卓有成效
二、卓有成效是可以學(xué)會的
人們聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必須在他的組織里開展有效的工作，否則對不起他的組織。那么為了變得卓有成效，管理者該做什么呢？書本以這個(gè)問題為內(nèi)容主體進(jìn)行了自己的思考闡述。
為了變得卓有成效，第一步要做的是記錄分析時(shí)間：認(rèn)識清楚自己的時(shí)間用在什么地方是管理者變得卓有成效的起點(diǎn)，認(rèn)識之后他們會管理自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間，最后再將“可自由利用”的時(shí)間，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段，用于攻克難關(guān)，持續(xù)創(chuàng)新。
第二步要做的是管理者應(yīng)該將眼光集中在貢獻(xiàn)上，管理者對公司的承諾是自己必須要知道自己能為組織貢獻(xiàn)什么。因?yàn)橹匾曍暙I(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身部門所限，才能看到整體的績效，同時(shí)才能使他更加重視外部世界，外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此他會考慮自己的技能，專長，作用以及所屬的單位與整個(gè)組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。只有這樣，它才會凡事想到顧客、服務(wù)對象和病人等。
第三步要做的是充分發(fā)揮人的長處，這是管理者在價(jià)值觀上的體現(xiàn)，是一種行為的態(tài)度問題，是對人的尊重，尊重自己也尊重他人。有效的管理者懂得利用長處，包括自己，上司，下屬，同事等，不會把工作建立在這些人的短處上，只有這樣才能使個(gè)人目標(biāo)與組織需要相融合，使個(gè)人能力與組織成果相融合，也能使個(gè)人成就與組織機(jī)會相融合。
第四步要做的是要事優(yōu)先，將自己的精力集中在少數(shù)重要的領(lǐng)域，及時(shí)擺脫無效的昨天，多為未來有效的事情做思考，做選擇。
第五步關(guān)于決策，管理者如何做出合理的決策與行動。書本并沒有介紹具體的提出有效的決策的步驟，但是書本提供了一些明確的標(biāo)準(zhǔn)與要素，比如管理者應(yīng)該厘清問題的“例行公事”性質(zhì)，找出問題的邊界條件，堅(jiān)持正確而不折中，化決策為行動并建立合理的反饋機(jī)制等等。通過一系列標(biāo)準(zhǔn)，盡量使決策變得更有效。
2、如何讓“讀書”這件事變得卓有成效
書本里介紹到管理者的定義是一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，能實(shí)質(zhì)地影響組織的經(jīng)營能力與成果，那他就是一個(gè)管理者。以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)看，在我涉及的一些公司中，每個(gè)人都是企業(yè)的管理者，他們的日常的有效性，能主動被動地影響到組織的成果。同樣，每個(gè)人都是自己的管理者，自己的人生能否走得更高更遠(yuǎn)，也與自己日常工作的有效性，決策的有效性息息相關(guān)。因此，我自己的“讀書”要想變得更加有效，也有必要進(jìn)行了一番分析，決定拋棄一些有害的決策，堅(jiān)持一些正確的決策。
第一步，記錄和分析自己的讀書時(shí)間，我粗淺地將自己的讀書時(shí)間分為四種時(shí)間，在我認(rèn)為應(yīng)該讀書的時(shí)間里：
第一種：每日或者每周的固定的半小時(shí)至數(shù)小時(shí)不等的讀書時(shí)間；
第三種，寫讀后感時(shí)，3―5小時(shí)持續(xù)的思考與讀書時(shí)間；
第四種，在本該讀有益的書的時(shí)候，選擇了讀爽文。
分析一下，這樣子的讀書時(shí)間分配，現(xiàn)在的我出現(xiàn)了幾個(gè)問題：
1、沒有堅(jiān)持每日或者每周的固定讀書時(shí)間，只是想到了就讀一下；
2、將閱讀益書的時(shí)間用于閱讀爽文了；因此，這么看來我需要給自己一個(gè)固定的目標(biāo)，每周閱讀五小時(shí)以上，每個(gè)月出一本書的讀后感，同時(shí)強(qiáng)迫自己不去看爽文，必須看益書，這樣下來能基本保證閱讀的時(shí)間和成果。
第二步，關(guān)注于貢獻(xiàn)，不能做應(yīng)付式的閱讀。這一步需要自己思考，自己是為了什么而讀書，希望產(chǎn)出什么成果。肉眼可見的成果已經(jīng)寫在上面了，但是在閱讀質(zhì)量，書評讀后感質(zhì)量上面也必須要有標(biāo)準(zhǔn)，否則就只是注重于形式，而不是注重于讀書最后能帶來的貢獻(xiàn)，因?yàn)閼?yīng)付式的閱讀與花心思的閱讀的收獲是完全不一樣的。
第三步，充分發(fā)揮自己的長處。關(guān)于閱讀，自己能發(fā)揮的長處不多，有一點(diǎn)我現(xiàn)在已經(jīng)默認(rèn)是自己的長處了，那就是朋友之間很少有人花時(shí)間精力在固定的閱讀上面，或者說顯式可見的比較少，因此我心理上有優(yōu)勢，這是我的目前的一個(gè)長處之一，需要保持。其他的，我對于這種能占據(jù)信息不對稱的優(yōu)勢的事件有強(qiáng)烈的進(jìn)取心，也就是說如果我知道閱讀能得到信息不對稱的優(yōu)勢，我會自己不自覺地，主動地去閱讀。這也是我的長處之一，可以通過有效地選擇閱讀的書籍來讓自己能更加主動的學(xué)習(xí)。
第四步，要事優(yōu)先。要事優(yōu)先也就是說要選擇一些事情優(yōu)后，書本告知了我們一些優(yōu)后選擇的標(biāo)準(zhǔn)。這一步的衡量是在讀書的外部，關(guān)于自己的行為的選擇，有時(shí)候會因?yàn)橐恍┚o急事件讓自己面對是否要堅(jiān)持閱讀與讀后感的書寫的選擇，比如想著這個(gè)月是不是可以先放一放不閱讀。通過這一步，我想自己的回答是不會，理由很簡單，書里的標(biāo)準(zhǔn)，重未來不重過去，不能只看到困難，不求安全與方便，不能優(yōu)后。
第五步，關(guān)于決策，最近自己關(guān)于閱讀的一個(gè)決策，是暫停讀后感向票圈的發(fā)放，因?yàn)槠比Φ陌l(fā)放只能收到很少的反饋，同時(shí)會給自己一種錯(cuò)覺，自己好像學(xué)到了很多，這種感覺不踏實(shí)。也就是說這種不踏實(shí)的感覺變成了一個(gè)經(jīng)常性事件，而且閱讀的邊界條件是自己希望確實(shí)學(xué)有所獲，基于此我做了這個(gè)決策，但是也有后果，后果就是反饋幾乎為零了。
總的來說，通過書本的思考框架，我確立了自己的閱讀時(shí)間，期望的貢獻(xiàn)，自己的長處，確立了不優(yōu)后的原則，做了一個(gè)決策，讓自己的閱讀正變地卓有成效。
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印
推薦度：
點(diǎn)擊下載文檔
搜索文檔
有效的管理者讀后感篇八
“護(hù)犢”本義是老母牛保護(hù)自己的小牛犢子，比喻保護(hù)晚輩或下屬。有嬌慣，溺愛的意思。護(hù)犢行為其實(shí)就是一種母性，親情的體現(xiàn)。人為的比喻把這種天然的母性和親情般的關(guān)愛貼上一層貶義，未免有失偏頗。助小扶弱，一只以來都是中國的傳統(tǒng)美德，作為管理者，有效的護(hù)犢，不但能得到下屬的愛戴，而且能提高自己的威信及團(tuán)隊(duì)的凝結(jié)力和戰(zhàn)斗力。
經(jīng)歷這件事，王姐的領(lǐng)導(dǎo)形象一下子在我們心中建立起來了，我們都認(rèn)為她是一個(gè)敢于擔(dān)當(dāng)，有魄力，關(guān)心下屬的領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)凝結(jié)力也得到了空前的提高，導(dǎo)致后面我們組的鋪貨及業(yè)績一直領(lǐng)先于辦事處。后面，我做主管了，手下也有了七八個(gè)兄弟。有一次，一個(gè)兄弟在市場上做產(chǎn)品堆頭。他習(xí)慣性的把我品擋住了競品，剛好競品的業(yè)務(wù)員也來了，競品的業(yè)務(wù)員威脅叫他把競品的堆頭恢復(fù)原樣。靠，哪有這種說法，我們的業(yè)務(wù)員當(dāng)然不做，由此互相發(fā)生了爭執(zhí)。競品業(yè)務(wù)員一下子就叫來了幾個(gè)同事，揚(yáng)言要打我們業(yè)務(wù)員，這時(shí)我們業(yè)務(wù)員打電話給我。說他被競品威脅，還揚(yáng)言要打他，我當(dāng)時(shí)二話不說，一個(gè)電話，把所有的業(yè)務(wù)員叫齊，加上經(jīng)銷商的員工等十幾個(gè)人就趕了過去，競品看到我們的人多了。態(tài)度突然來了個(gè)大轉(zhuǎn)彎，說什么大家都是為了工作等等，后面灰溜溜的離開了現(xiàn)場。經(jīng)歷這件事，不但我們業(yè)務(wù)員挽回了面子，而且還給大家吃了一個(gè)定心丸。用心工作，只要是工作的事，我們領(lǐng)導(dǎo)一定會支持我??！至少業(yè)務(wù)員會這樣想。
護(hù)犢，其實(shí)也是一種擔(dān)當(dāng)和責(zé)任心的體現(xiàn)?！坝惺裁绰闊┱椅遥瑒e找我的下屬，下屬犯的錯(cuò)誤我來擔(dān)當(dāng)，員工做得不對，首先是我的不對，我的員工輪不到你當(dāng)面批評指點(diǎn)，提建議可以，但別帶個(gè)人喜惡色彩?！蔽蚁耄绻阍谀愕膶?shí)際管理工作中融入了以上理念。你的下屬工作不賣命都難。因?yàn)檎l不想和一敢于擔(dān)當(dāng)，敢于承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)工作呢。當(dāng)然，護(hù)犢也要講究一定的策略，什么該護(hù)，什么不該護(hù)，管理者一定明確區(qū)分。第一，違背原則的堅(jiān)決不護(hù)，如員工觸犯了企業(yè)的財(cái)務(wù)紅線，你還護(hù)嗎？這種有損公司的行為堅(jiān)決不護(hù)，反而要強(qiáng)抓強(qiáng)打。第二，不利于團(tuán)隊(duì)合作及發(fā)展的堅(jiān)決不護(hù)，如拉幫結(jié)派等。第三，態(tài)度有問題的，屢教不改，不長記性的，在一個(gè)問題上不斷犯錯(cuò)的堅(jiān)決不護(hù)。第四，有意而為的錯(cuò)誤堅(jiān)決不護(hù)，如故意遲到，早退等，抓到一個(gè)嚴(yán)懲一個(gè)。
最后，強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)。護(hù)犢是為了讓員工更好，更開心的工作，管理者不能閉目塞聽，搞宗派主意和個(gè)人崇拜主意。護(hù)犢的最終目的就是為了員工的成長和團(tuán)隊(duì)的有效發(fā)展，而不是庇護(hù)員工的不足，甚至助長員工的惡習(xí)。
歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，電子郵件：929892628@
有效的管理者讀后感篇九
接到這本書的時(shí)候，我是很不以為然的，認(rèn)為:一個(gè)上世紀(jì)初出生的美國學(xué)者，他能對我們國內(nèi)今天的管理者提供多大的幫助呢?畢竟時(shí)代的進(jìn)步，國情的不同，特別學(xué)校又不是企業(yè)，工作環(huán)境有較大的區(qū)別。但我看了部分章節(jié)后，逐漸被德魯克教授的觀點(diǎn)深深吸引，他就像是我們當(dāng)中的老同事，碰到一些管理問題時(shí)，沒有晦澀深奧難懂的理論，只是變換了一種角度，用一些生活中淺顯的案列，來說明一些我們從來沒有想到的新理念、新舉措。
目前，我在系部的管理工作中也碰到了一些“瓶頸”，雖然自己也很認(rèn)真的去學(xué)習(xí)好的管理經(jīng)驗(yàn)，也處處以身作則、勤謹(jǐn)認(rèn)真的工作，但是工作的效果并不讓人滿意。通過這本書的閱讀，我認(rèn)識到還是自己的管理有效性不高，沒有掌握方法與技巧，使得工作中一些環(huán)節(jié)達(dá)不到目標(biāo)效果，最總影響到了整體工作的結(jié)果。下面談?wù)勎易x了這本書的一些感想。
一、現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理“的思想
在這本書中，德魯克認(rèn)為現(xiàn)代組織中知識工作者的數(shù)量日益增多，知識工作者通常要與其他人的成果結(jié)合起來才能產(chǎn)生效益，因而管理者的作用日益凸顯。由于知識工作者難以監(jiān)督，因而組織效率將取決于組織成員能夠?qū)ψ陨磉M(jìn)行有效的管理。現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。我個(gè)人認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)非常適用于學(xué)校今天的管理層，同樣是大量知識工作者的組織，其實(shí)學(xué)校也好、系部管理也好最主要的問題是怎樣貫徹好“自我管理”的思想，教師、班主任等這些崗位都是腦力工作者，無法像企業(yè)加工產(chǎn)品那樣可以用“合格產(chǎn)品”的計(jì)件模式去評測工作的效果，只能通過管理層的有效的管理，創(chuàng)建出“每個(gè)教職工都是管理者，都能實(shí)施有效的自我管理”的工作氛圍，才能真正發(fā)揮出每個(gè)教職工的作用。
二、有效的管理者來自于實(shí)踐的學(xué)習(xí)
一直以來，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書本的知識只是紙上談兵，無法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”;“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。雖然目前自己的管理工作碰到一些問題、挫折，但是每次問題的解決，不都是自己學(xué)習(xí)的過程嗎?不能被挫折打倒，但也不能在同樣的挫折上被打倒“兩次”，自己更要去學(xué)習(xí)、去總結(jié)失敗的經(jīng)驗(yàn)。
三、有效的管理者，必須培養(yǎng)五個(gè)思想習(xí)慣。
1、時(shí)間管理習(xí)慣，要學(xué)會善用時(shí)間。讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識到時(shí)間管理的重要性，人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對于一個(gè)管理者來說要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。我記得李濤院長經(jīng)常在干部會上說這樣一句話“你們干部不能把自己的時(shí)間都花在事務(wù)性的工作上，要學(xué)會分配時(shí)間，多做一些資源開發(fā)、新專業(yè)建設(shè)、校企合作等這些重要的影響學(xué)校命運(yùn)的工作”所以有效的管理不是自己每件事都過問、事無巨細(xì)都操心，而是善于分配時(shí)間，主要的時(shí)間段用于重點(diǎn)的工作項(xiàng)目，一些零散的時(shí)間可以處理事務(wù)性的工作。
2、績效管理的習(xí)慣，重視貢獻(xiàn)?！坝行У墓芾碚咭欢ㄒ⒅刎暙I(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。就像我在系部管理中，不要只看到本部門的工作效益，更要重視部門工作在學(xué)校今后發(fā)展未來中的貢獻(xiàn)，不能只看到個(gè)人的發(fā)展情況，還要看清個(gè)人在部門、學(xué)校工作中的位置和貢獻(xiàn)，只有這樣才能讓自己站的更高、看的更遠(yuǎn)。
3、人員管理的習(xí)慣，善用人才。德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長處來共同完成任務(wù)”。可見，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長處，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長的，作為管理者，能夠充分了解到每個(gè)人的長處所在，并且想辦法使其長處充分地發(fā)揮出來，充分發(fā)揮上司所長、自己所長、同事所長，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點(diǎn)正是內(nèi)部成員所有長處的總和。發(fā)揮每個(gè)人的所長，也就是善用人才。
4、過程管理習(xí)慣，要事優(yōu)先。德魯克先生告訴我們，如果想要做好一件事情，那么最有效的辦法就是把所有的精力都投入其中。因?yàn)閷τ谖覀兘^大多數(shù)人來說，即使在同一時(shí)間內(nèi)專心致志地做一件事情，也不見得真能做好，至于同時(shí)做多件事情就更不必談了。為了達(dá)到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過于集中一個(gè)人的所有精力在一件事情上。所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長的連續(xù)性的時(shí)間優(yōu)先做對組織有大的貢獻(xiàn)的工作。德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來而不重過去;重視機(jī)會，不能只看到困難;選擇自己的方向，而不盲從;目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對于年輕的管理者來說更具有指導(dǎo)意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實(shí)地、一心一意地做好所面對的事情。
5、決策管理的習(xí)慣，有效決策。德魯克先生告訴我們，一項(xiàng)有效的決策常常在多種不同且互相沖突的見解中產(chǎn)生，它決不會是一致意見的產(chǎn)物。德魯克先生通過研究發(fā)現(xiàn)，有效的決策者都具有相同的特性：他們在做出決策之前，都著眼于具有戰(zhàn)略性的最高層次的觀念性認(rèn)識。隨后，他提出了有效的管理者做出有效的決策時(shí)的五大特征，即：一是要確實(shí)了解問題地實(shí)質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決;二是要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出邊界件;三是要仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期該決策被接受;四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動;五是在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。從這部分的學(xué)習(xí)來說，我個(gè)人深刻認(rèn)識來作為系部決策者，在我們決策時(shí)，要對事件本身有清醒的認(rèn)識，了解實(shí)質(zhì)，找出問題解決的方法，做好前期的調(diào)研、分析工作，絕對不能做“拍腦袋”的決定。
以前自己在系部管理中，對于如何有效管理知之甚少，只知道自己認(rèn)真負(fù)責(zé)、努力工作，在知人善任，發(fā)揮職工的工作積極性，做的也是很不夠的，閱讀《卓有成效的管理者》后使我懂得要成為一個(gè)有效的管理者，必須要有良好的習(xí)慣，熱愛自己的本職工作;善于利用時(shí)間，集中精力于重要領(lǐng)域;知人善用，懂得放權(quán);善于做出有效的決策。要實(shí)現(xiàn)這些，只有通過不斷的學(xué)習(xí)與實(shí)踐，身體力行，才能有新的收獲，成為卓有成效的人。
有效的管理者讀后感篇十
《卓有成效的管理者》是彼得德魯克先生1966年出版的一部作品，主要講述隨著時(shí)代的發(fā)展，一方面，腦力勞動者所占的比例日益增多，如何衡量和提升腦力勞動者的工作效率;另一方面，作為一名“管理者”，如何更好的管理自己的時(shí)間，如何更好的為組織提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的決策。
這本書很薄，只有170多頁，但是內(nèi)容非常充實(shí)，用“字字珠璣”來形容也不為過，其中不僅包括了德魯克先生睿智的理論，而且包含了大量翔實(shí)的實(shí)例，信手拈來盡量大師本色。
下面按照章節(jié)順序，記錄書中一些讓我深受啟發(fā)的觀點(diǎn)。
1、卓有成效是可以學(xué)會的
對于“體力工作者”而言，我們所重視的只是“效率”，所謂效率，可以說是“把事情做對(todothingsright)”的能力，而不是“做對的事情(togettherightthingsdone)”的能力。體力勞動的成果，通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來衡量，但是對于“知識工作者(knowledgeworker)”而言，他們的勞動成果很難用數(shù)量和質(zhì)量來衡量。
我們無法對知識工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。
知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會消退，從而成為朝九晚五在辦公室里磨時(shí)間的人。
知識工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品，他不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他生產(chǎn)的是知識、創(chuàng)意和信息，只有通過另一位知識工作者，將他的產(chǎn)品當(dāng)做投入，并轉(zhuǎn)化成另一種產(chǎn)出，它們才具有實(shí)際的意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動上，也將只是毫無意義的資料。
組織是能使個(gè)人才干得以增值的一種工具。
什么是“管理者”，我們將其定位成：知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中作影響整體績效和成果的決策。
一位知識工作者是否是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。在每一個(gè)知識型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但是他們依然屬于管理者。
每一位管理者面對的現(xiàn)實(shí)，一方面要求他們具有有效性，另一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。
管理者面臨的主要約束包括：
1)管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己;
2)管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”;
4)管理者是身處在一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。
在組織內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織外部。組織不能夠像生物那樣，以自身的生存為目的，組織是社會的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)后，才能算有所成就。
一般情況下，我們很容易找到的人才肯定不會是全才，所以我們?nèi)斡玫娜瞬懦淦淞恳仓荒茉谀骋豁?xiàng)能力方面比較優(yōu)秀，而在其他方面表現(xiàn)平平。
今天許多受過高等教育的年輕人，具有的一個(gè)缺點(diǎn)：以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問而自滿，不屑于其他。
世界上并不存在所謂的“有效的個(gè)性”。有效地管理者和不稱職的管理者，在類型、性格和才智方面，很難加以區(qū)別。
有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。
作為一名卓有成效的管理者，需要具備以下5個(gè)習(xí)慣：
1)知道時(shí)間用在什么地方，可以很好的控制時(shí)間;
2)重視對外界的貢獻(xiàn);
3)善于利用自己或他人的長處;
4)集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域;
5)善于做有效的決策。
2、掌握自己的時(shí)間
計(jì)劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。
時(shí)間是一項(xiàng)限制因素，任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會受到最稀有資源的制約，而時(shí)間就是最稀有的資源。
時(shí)間的供給，沒有彈性，并且沒有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。
對于估算自己做某件事情的時(shí)間，或者自己的時(shí)間都花在哪些事情上時(shí)，人們想象中的答案和實(shí)際會有很大的差別。
身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總會有很多時(shí)間耗用于毫無貢獻(xiàn)的工作上，而且他在組織中的地位越高，組織對他的時(shí)間要求往往也越大。
每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。
管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間，如果每一次所化的時(shí)間少于這個(gè)極限，事情就做不好，所花的時(shí)間就是浪費(fèi)，再做就得從頭開始。
要想與他人做有效的溝通，總要花上足夠的時(shí)間。如果你真想影響別人，那至少需要一個(gè)小時(shí)以上，如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時(shí)間。
知識工作者對其上級主管以及同事所要求的時(shí)間，往往比體力勞動者多很多，他們需要資料、需要討論，還需要指導(dǎo)別人，這都是極為耗時(shí)的。
如果沒有一種輕松完善的交流機(jī)制，知識工作者很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需求和機(jī)會。
一起工作的人員越多，工作者用于彼此協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間肯定越多，而真正用于工作的時(shí)間就越少了。
人事決策都是費(fèi)時(shí)的決策，原因很簡單，上帝創(chuàng)造人的時(shí)候，并沒有想到他們將來要管理組織。
東歐斯拉夫人諺語：用腳走不通的路，用頭可以走得通。
如何診斷自己的時(shí)間：
2)做有系統(tǒng)的時(shí)間管理;
3)將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來。
有效地管理者往往以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段，以便自我檢討。
可以采用以下方式來系統(tǒng)的管理時(shí)間：
1)找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全沒有成果;
2)哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果;
3)找出那些管理者在浪費(fèi)別人時(shí)間的活動，例如開發(fā)時(shí)無需所有人參加，可以相關(guān)人員參加，然后向所有人發(fā)送會議記錄。
人總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可，縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要和非生產(chǎn)性的工作。
需要注意一點(diǎn)，浪費(fèi)時(shí)間有時(shí)也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺陷引起的，身為主管者也應(yīng)予以重視。
如何檢查機(jī)構(gòu)中存在的缺陷：
2)人員過多，也常造成時(shí)間浪費(fèi);
3)會議太多也是組織不健全的一個(gè)因素;4)信息功能不健全或者信息的表達(dá)方式不當(dāng)。
一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)見的，如果一個(gè)危機(jī)重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。
應(yīng)該盡量使用例行作業(yè)來應(yīng)對危機(jī)，所謂例行作業(yè)，是指將本來要考專家才能處理的事情，設(shè)計(jì)成無需研究判斷，人人均可處理的作業(yè)。
管理好的公司，總是單調(diào)乏味，沒有任何刺激動人的事件。
我們需要開會的原因：
1)每個(gè)人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任務(wù);
2)因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦中，需要集思廣益。
一個(gè)人人都隨時(shí)開會的組織，必是一個(gè)誰都不能做事的組織。
管理者的時(shí)間，決不能讓開會占用太多，會議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。
一個(gè)管理者的置為越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多。
對時(shí)間的控制和管理不能一勞永逸，需要不停的進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。
3、我能貢獻(xiàn)什么
大多數(shù)管理者都重視勤奮，但是忽略成果。
一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果總是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那么無論他的職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
管理者需要重視責(zé)任和貢獻(xiàn)。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所述的部門所限，才能看到整體的績效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。
一般機(jī)構(gòu)對成效的要求分為以下三個(gè)方面：
1)直接成果;2)樹立新的價(jià)值觀以及對這些價(jià)值觀的重新確認(rèn);
3)培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。
管理者的失敗，可能有很多原因，但是常見的原因應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。
作為一名知識工作者，必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。
所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專家，一位能將其所專的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識領(lǐng)域聯(lián)系的專家。
在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效。
有效的人際關(guān)系，需要滿足以下要求：
1)互相溝通;
2)團(tuán)隊(duì)合作;
3)自我發(fā)展;
4)培養(yǎng)他人。
信息處理自動化程度越高，我們越需要去創(chuàng)造機(jī)會進(jìn)行有效的溝通。
會議是管理者每日使用的管理工具，他需要知道從會議中能得到什么，也需要知道會議的目的是什么或者應(yīng)該是什么。
重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，它可以使得管理者能夠掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。
4、如何發(fā)揮人的長處
充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務(wù)，就是要充分的運(yùn)用每一個(gè)人的長處，共通完成任務(wù)。
管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。
對于一個(gè)人來說，“樣樣精通”往往代表一無是處。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。
人本能的會將其一切資源都用于某項(xiàng)活動、某個(gè)領(lǐng)域以期取得某個(gè)方面的成就。
一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，并設(shè)法使其長處得到發(fā)揮，那么他只能收到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響，結(jié)果既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。
過多考慮人的短處，會影響組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
一個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。
卓有成效的管理者在用人時(shí)，會考慮以下原則：
3)需要優(yōu)先考慮某人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的要求是什么。
4)需要知道在用人之所長的同時(shí)，還要容忍人之所短。管理者在用人時(shí)必須重視機(jī)會，而不能只抓存在的問題。
如果需要評價(jià)某人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)，籠統(tǒng)的說某人是個(gè)“能人”，是沒有什么用處的。
某人能在某一組織中作出什么貢獻(xiàn)，他本身的知識和技能是一個(gè)因素，組織的價(jià)值觀和目標(biāo)也是同樣重要的。
當(dāng)我們說某一項(xiàng)工作“少不了某人”時(shí)，一般是因?yàn)椋?/p>
1)某人其實(shí)不行，不過是管理者沒有對其苛求而已;
3)本來就潛伏著某項(xiàng)嚴(yán)重問題，因?yàn)檎`用某人的才干而將該問題掩蓋住了。
只有經(jīng)得起績效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。對于一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無情的調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。
當(dāng)一個(gè)人的弱點(diǎn)可能會影響他發(fā)揮其長處時(shí)，管理者應(yīng)該考慮如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會來幫助這個(gè)人克服其弱點(diǎn)。
用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對其下屬的道義責(zé)任，是主管對其職權(quán)和地位的責(zé)任。
用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質(zhì)。
人大致可以分為兩類：“讀者型”和“聽者型”。
協(xié)助上司發(fā)揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。
有效的管理者會發(fā)掘機(jī)會，他會問自己：我到底能做些什么?
在一個(gè)組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會的開發(fā)，問題的消失”。有效的管理者，會把每一個(gè)人都是為可以開發(fā)的機(jī)會。
管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而是去運(yùn)用每一個(gè)人的才干。
5、要事優(yōu)先
管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長的“整塊時(shí)間”，管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長的連續(xù)性的時(shí)間。
一位管理者越想發(fā)揮長處，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會上，集中一切可用的長處，這是獲得成果的唯一方法。
人是一種“多功能工具”，但是要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過于集中個(gè)人所有的才能于一件要?jiǎng)?wù)上。
由于管理者面對的事務(wù)太多太雜，因此才需要特別專心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
有些人一事無成，但實(shí)際上他們做的非常吃力，原因：
2)一般的管理者總喜歡趕工――而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后;
3)一般的管理者喜歡同時(shí)著手幾件要事，結(jié)果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時(shí)間，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。
管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去。
所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動的結(jié)果。管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去，每一個(gè)管理者都必須不停的花費(fèi)時(shí)間、精力和才智，來彌補(bǔ)及跳出昨天的行動和決策。
昨天的成功，往往會留下無盡的影響，遠(yuǎn)超出成功的有效期以外，演變成“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。
一位希望自己有效、也希望組織有效的管理者，必然會自我檢視一切的方案、活動和任務(wù)。
有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)時(shí)，一定會先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)，社會組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)。
一項(xiàng)新的工作在開始之前，便該有遭遇極大困難時(shí)予以克服的手段，否則開始時(shí)便中線了失敗的種子。
我們的問題并不是缺乏“創(chuàng)新”，而是缺乏創(chuàng)意的執(zhí)行。
大多數(shù)公司或者組織對其主打產(chǎn)品的固有觀念：我們公司靠這項(xiàng)產(chǎn)品起家，我們有責(zé)任讓這項(xiàng)產(chǎn)品在市場上維持下去。
決定延緩一項(xiàng)工作，并不是一件愉快的事情，因?yàn)槲覀兊摹皟?yōu)后”，往往是別人的“優(yōu)先”。
在決定哪些應(yīng)該優(yōu)先、哪些可以延緩的問題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應(yīng)有的勇氣。
我們可以利用下面的原則來判斷事情的優(yōu)先度：
1)重將來而不重過去;
2)重視機(jī)會，不能只看到困難;
3)選擇自己的方向，而不盲從;
4)目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全與方便。
大凡從事研究的科學(xué)家選擇研究課題時(shí)，如果著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰(zhàn)，那他們縱然能夠成功，其成功也相當(dāng)有限。真正的成就，只屬于哪些善于抓住機(jī)會選定課題的人，屬于哪些能把別人確立的準(zhǔn)則只當(dāng)做制約因素，而不當(dāng)做決定因素的人。
優(yōu)先于延緩的問題，并不是一成不變的，根據(jù)實(shí)際情況的變化，經(jīng)常需要對這種先后次序進(jìn)行重新考慮和修正。
要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。
6、決策的要素
管理者由于擁有特殊的地位和知識，因此人們期望他能夠做出對整個(gè)組織、績效和成果具有特殊影響的決策。
卓有成效的管理者，做的事有效的決策。他們重視的，是分辨什么問題是例行性的，什么問題是策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策。
管理者需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧;他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
一項(xiàng)決策如果不能夠付諸實(shí)施，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡單。
卓有成效的管理者在解決問題時(shí)，都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識，他們先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。
決策的五個(gè)要素：
1)確實(shí)了解問題的性質(zhì);
2)確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限;
3)仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件;
4)決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策編程可以被貫徹的行動;
5)在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。
我們遇到的問題可以分為以下幾類：
1)真正經(jīng)常性的問題;
2)雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性的問題;
3)真正偶然的特殊事件;
4)首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。
我們在決策時(shí)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤包括：
1)誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”;
2)誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則;
3)對某些根本性問題的界定似是而非;
4)只看到問題的部分，而沒有看清全貌。
一位有效的決策者碰到問題時(shí)，總是先假定該問題是“經(jīng)常性質(zhì)”，他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問題。
一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面尋求解決方法。
有效的管理者所做的決策一般不會太多，這并不是因?yàn)樽鲆豁?xiàng)原則性的大決策需要很長時(shí)間，而是因?yàn)樗麤]有做太多決策的必要，他已經(jīng)設(shè)計(jì)了一套規(guī)則和政策來解決經(jīng)常事件。
一位管理者如果天天要做決策、時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說明他是一個(gè)疏懶和無效的人。
所謂“邊界條件”，是指決策最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的?應(yīng)該滿足什么條件。對于重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實(shí)”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫栴}，這是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的判斷。
關(guān)于決策是否容易被他人接受的問題，如果總是需要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那么就完全是浪費(fèi)時(shí)間，而不會有任何結(jié)果。
世上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)，而你從來沒有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。
如果需要將一項(xiàng)決策轉(zhuǎn)化為行動，那么你必須明確回答以下問題：
1)誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策?
2)應(yīng)該采取什么行動?
3)誰采取行動?
4)這些行動應(yīng)該如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循?
7、有效的決策
決策是一種判斷，是在若干項(xiàng)方案中進(jìn)行選擇。并且大多數(shù)的選擇都是任何意向方案均不一定優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。
有效的決策，通常來自多種不同而且相互沖突的見解中產(chǎn)生;常來自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。
有效地管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始，而是現(xiàn)有自己的見解。他所搜集的事實(shí)，必是以他自己既有的結(jié)論作為根據(jù);他既然先有了結(jié)論，必能搜集到許多事實(shí)。
有效地管理者鼓勵(lì)大家提出見解，但在鼓勵(lì)的同時(shí)，他也會叫大家深思其見解，認(rèn)清其見解經(jīng)過實(shí)證后的結(jié)果。
有效的管理者通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當(dāng)?shù)暮饬糠椒?，否則就不需要做決策了。
管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的，好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎(chǔ)上。
管理者應(yīng)該重視反面意見，因?yàn)?/p>
：1)唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不至于淪為組織的俘虜;
2)反面意見本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”;
3)反面意見可以激發(fā)想象力，不同意見，特別是那些經(jīng)過縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見，辨識激發(fā)想象力的最為有效的因素。
有效的決策者會采取行動或者不采取行動，而不會只采取一半行動。只采取一半行動是不折不扣的錯(cuò)誤，是一項(xiàng)絕對不符合最起碼的要求和不符合邊界條件的錯(cuò)誤。
決策如果真有困難，十有八九是出在不必要的細(xì)節(jié)上，至于第十次，也許是決策前的思考不周，忽略了問題中某一重要的事實(shí)，也許是某項(xiàng)疏忽或失誤，也許是研究判斷錯(cuò)了。
大型組織的基本弱點(diǎn)之一，是中層人士很少有決策訓(xùn)練的機(jī)會，以致難以擔(dān)任高層的決策職位。
有效的管理者讀后感篇十一
一直以來，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書本的知識只是紙上談兵，無法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價(jià)值。
針對如何卓有成效，德魯克提出了五點(diǎn)要求：分別是善用時(shí)間、講求貢獻(xiàn)、善用人才、要事優(yōu)先及有效決策。可以說，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們在不斷實(shí)踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。
一、時(shí)間管理——善用時(shí)間
讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認(rèn)識到平時(shí)大多數(shù)普通人浪費(fèi)了大量的自認(rèn)為沒有浪費(fèi)的時(shí)間。我深刻認(rèn)識到，時(shí)間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對于一個(gè)管理者來說要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來去處理相對重要的費(fèi)時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
二、績效管理——講求貢獻(xiàn)
“有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。”德魯克先生的這句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。重視貢獻(xiàn)的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因?yàn)樗麄冎匾曍暙I(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。
有效的管理者讀后感篇十二
你讀過德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!
一作者簡介及評價(jià)：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。
對世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。
德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。
《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。
他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。
德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評論》)的專欄作者。
二主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對“知識經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。
2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。
2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。
還是組織目標(biāo)，行動起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。
一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素;并不是高級管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。
“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會，但不是可以教會的。
有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。
他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間
他認(rèn)為，時(shí)間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié)、無法貯存、無法替代。
時(shí)間一去不復(fù)返，因而永遠(yuǎn)是最短缺的。
而任何工作又都要耗費(fèi)時(shí)間，因此，一個(gè)有效的管理
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。
這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。
這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作績效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。
“貢獻(xiàn)”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻(xiàn)。
一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。
有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。
對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。
因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。
因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5.有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。
有效的管理者，做的是有效的決策。
決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。
有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識。
三個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”
發(fā)事件的機(jī)制。
這是我們認(rèn)識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。
例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機(jī)制管理的有效性。
直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴(yán)重性。
因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)!從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應(yīng)對管理的有效性等等。
看到了關(guān)于用人方面的說法。
德魯克認(rèn)為，人無完人。
用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長處而不要盯著短處。
“樣樣皆通”很可能意味著一無是處。
但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導(dǎo)致“沒有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。
而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝冃Р缓枚导壔蛘唛_除，所以干脆沒有考評制度。
德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
我已經(jīng)體會過了這兩種文化。
很可能一個(gè)人在項(xiàng)目上費(fèi)心費(fèi)力，在考評時(shí)卻因?yàn)槊恳粋€(gè)考評點(diǎn)上有明顯的弱勢，被比了下去。
由于每個(gè)項(xiàng)目的難度，要求各不相同，很難比較兩個(gè)不同項(xiàng)目上的人誰的'貢獻(xiàn)更大，而某些容易比較的點(diǎn)，比如證書的級別，下屬人數(shù)，就會導(dǎo)致決定性的影響。
結(jié)果是引導(dǎo)大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項(xiàng)。
可是正如德魯克所說：知識工作者的腦力勞動是否真的有效，其實(shí)是很難評估的。
對項(xiàng)目經(jīng)理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個(gè)人的組長也未必比一個(gè)帶槍匹馬的人更有效。
但是公司上級如何裁決?
相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆]有這么全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。
根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。
有效的管理者讀后感篇十三
根據(jù)mba專業(yè)老師的推薦，有幸拜讀了德魯克大師的名著《卓有成效的管理者》一書，可謂受益匪淺。這本書的核心觀點(diǎn)是：管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會的。
這本書主要內(nèi)容是：管理者必須學(xué)會如何讓自己的工作卓有成效，先要從管理好自己的時(shí)間開始，通過時(shí)間管理四象限法，做好決策，要事優(yōu)先，讓自己的工作有貢獻(xiàn)值，并能夠用人之長，激發(fā)別人的潛質(zhì)，通過人力資源管理的基本措施，取得最佳績效。而我認(rèn)為，要取得最佳績效，這與個(gè)人的素質(zhì)修煉、經(jīng)歷認(rèn)知、融會貫通、有效溝通、身體力行等密切相關(guān)。而其中，掌握基本的業(yè)務(wù)信息、操作規(guī)則和每個(gè)組織的文化底蘊(yùn)，進(jìn)行有效決策是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。
通過學(xué)習(xí)，我感觸頗深，認(rèn)為要當(dāng)一個(gè)卓有成效的管理者，應(yīng)做到：
1、具有明確的目標(biāo)：通過目標(biāo)的確定讓自己的工作具有計(jì)劃性，把自己的日常工作與目標(biāo)掛鉤，心系責(zé)任，勤奮努力，通過各項(xiàng)工作的開展圍繞目標(biāo)不離不棄，日常工作計(jì)劃的執(zhí)行到位，也就是做好oec，來達(dá)成自己的目標(biāo)，保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并通過實(shí)現(xiàn)小組織的.目標(biāo)，來保證實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。在這個(gè)過程中，加強(qiáng)溝通和組織內(nèi)部的互相認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)合作、自我激勵(lì)和人才培育是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的根本措施。
2、做好時(shí)間管理：書中所說的某公司董事長所想的三部分時(shí)間的安排都不能兌現(xiàn)，某大公司負(fù)責(zé)人經(jīng)常參加對公司發(fā)展沒什么好處的應(yīng)酬，可想我們普通管理者的時(shí)間管理會有多么難，會經(jīng)常被上司干擾，計(jì)劃工作難以保障。由此可以看出，工作有計(jì)劃、時(shí)間有管理、溝通要及時(shí)的重要性，學(xué)習(xí)那個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理用一個(gè)通知方式解決會議時(shí)間過長、同時(shí)兼顧他人不會覺得被忽視以及某公司三個(gè)部門合并的做法，實(shí)在必要。合理安排臨時(shí)性工作，忙而不亂，抓住核心工作的進(jìn)展，不讓自己的時(shí)間被外界所左右，是讓自己的工作有序進(jìn)行的基礎(chǔ)，是保證工作實(shí)現(xiàn)最佳績效的根本措施。
3、用人之長，建好團(tuán)隊(duì)：掌握人力資源管理的基本方法，合理搭配班子、進(jìn)行性格互補(bǔ)和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激發(fā)潛力，做好授權(quán)和及時(shí)溝通，就像越南叢林作戰(zhàn)的青年上尉尚未所說的游擊戰(zhàn)中，每個(gè)人都是管理者一樣，必須根據(jù)現(xiàn)場和形勢，區(qū)別對待；學(xué)習(xí)那個(gè)財(cái)務(wù)出身的新總經(jīng)理一心為公司發(fā)展想方設(shè)法關(guān)注青年人才的做法，還要學(xué)習(xí)那個(gè)將自己一個(gè)文件處理部門轉(zhuǎn)變成銀行的推銷部門的做法。而保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作和公平競爭，并進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)，才能建立良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，取得最佳績效。
4、關(guān)注經(jīng)營核心，發(fā)揮集中優(yōu)勢，進(jìn)行有效決策：管理者應(yīng)該把自己有限的精力投入到影響經(jīng)營結(jié)果的核心業(yè)務(wù)上，著眼于戰(zhàn)略目標(biāo)，著手于戰(zhàn)術(shù)策略和行動措施，按時(shí)間管理四象限法處理好輕重緩急的工作，并且充分利用自己專業(yè)學(xué)歷、經(jīng)歷特長，做好綜合分析和換位思考，善于以史為鑒、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，檢討自己，把握機(jī)遇，有膽有謀，大事宜簡，小事宜柔，進(jìn)行及時(shí)有效的決策，方能成就大業(yè)。學(xué)習(xí)那位醫(yī)藥公司能夠分析全世界藥品消耗趨勢，研發(fā)突破領(lǐng)先并結(jié)合某國健康保險(xiǎn)的宏觀思路和高—瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維方式，超前思維、準(zhǔn)確定位，必然發(fā)展不斷。還有美國貝爾公司組織管理架構(gòu)的調(diào)整策略，帶來了集權(quán)和管理方式、經(jīng)營發(fā)展的良好結(jié)局。要深刻的以非洲兩個(gè)熱帶水果加工廠中一個(gè)廠因管理和決策不到位引發(fā)的難以全身而退的慘痛教訓(xùn)。
5、大事講原則，小事講方法：責(zé)任與義務(wù)同在，關(guān)注結(jié)果，更要講究方法策略。同樣是為了讓下屬認(rèn)知不足，提高業(yè)務(wù)操作水平，批評和表揚(yáng)甚至兩者結(jié)合用漢堡包的方法效果不會是一樣的。在這個(gè)過程中，我們一定要為了結(jié)果采取一個(gè)下屬接受、認(rèn)同并能積極付諸行動的方式。從書中的案例日本人只看員工優(yōu)點(diǎn)不重員工缺點(diǎn)、“終身雇傭”的晉級制度可以看出，管理方法的不同，會帶來不同的結(jié)果。
有效的管理者讀后感篇十四
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對“知識經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作績效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏啵鴷r(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5.有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”
發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴(yán)重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)！從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應(yīng)對管理的有效性等等。
有效的管理者讀后感篇十五
1、建立平等和-諧的溝通
和-諧的溝通不僅可以讓管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在工作中出現(xiàn)的問題，而且可以增進(jìn)溝通雙方的感情，改善工作中可能緊繃的上下級關(guān)系，但要達(dá)到這樣的效果，溝通的前提必須是建立在平等的基礎(chǔ)之上的。許多管理者不屑于與員工溝通，或溝通時(shí)總是把自己擺在居高臨下的位置上，想以此來樹立自己的威信，其實(shí)是把自己放在了員工的對立面。管理者們要明白，部門的工作要靠員工來完成，自己的績效實(shí)際上是建立在員工的辛勤勞作之上的。因此，管理者可以多利用一些參加為員工開展的休閑娛樂活動，此時(shí)的溝通交流是輕松愉悅的。另外，對于員工們提出的意見或建議，不論有多尖銳、敏感，也都應(yīng)有及時(shí)的回應(yīng)。所謂“士為知己者死”，只有讓員工們真正感受到企業(yè)及管理者對自己的尊重，才能激勵(lì)員工們積極參與企業(yè)建設(shè)的熱情。
2、開展豐富多彩的休閑娛樂活動
不定期地開展各類文體活動或比賽，有條件的可開展籃球賽、排球賽、乒乓球賽、卡拉ok賽等，因條件所限的小企業(yè)可開展象棋賽、跳棋賽、撲克賽、書畫比賽等積極向上的問題活動。只要開動腦筋，就一定能找到符合企業(yè)實(shí)際的，又為員工所樂于參與的各類活動，這類活動可以提高員工之間、部門之間的交流與合作。
另外，由部門組織的郊游、聚餐等，也同樣可以增進(jìn)溝通，激勵(lì)員工士氣，增強(qiáng)企業(yè)活力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，激發(fā)員工參與企業(yè)活動的意識與熱情。
3、讓員工參與具有挑戰(zhàn)性的工作
員工們大多年紀(jì)輕，對生活和事業(yè)充滿了憧憬與期望，具有沖勁和闖勁。沒有哪一個(gè)人希望自己的醫(yī)生都做一棵默默無聞的路邊小草，都希望自己是一棵有用參天大樹。作為管理者，應(yīng)該多留點(diǎn)給員工自我提高、鍛煉自己和發(fā)揮自身潛能的機(jī)會，讓他們參與完成甚至是讓他們獨(dú)立完成一些對他們來說具有挑戰(zhàn)性的工作。完成這樣的工作對他們而言有無比的成功感、自豪感和滿足感，比實(shí)際多拿薪水可能更具有激勵(lì)作用。但此類工作在分配時(shí)必須充分考慮他們的實(shí)際能力和潛力，給他們分配那些通過他們的努力可以完成的工作，不可以難度太大而讓其產(chǎn)生挫敗感。這樣反而會讓他們產(chǎn)生你在故意刁難他的不良情緒。
4、做好員工的個(gè)人提升訓(xùn)練
可以通過內(nèi)容豐富的培訓(xùn)活動來提升員工的個(gè)人能力，比如除了企業(yè)必須開展的常規(guī)培訓(xùn)之外，不定期的開展初中班、高中班、英語班、電腦班等有針對性的文化、技能訓(xùn)練，或進(jìn)行一些面向企業(yè)需要的qc班、管-理-員班、文員班等專業(yè)訓(xùn)練班，給通過訓(xùn)練后考核合格的員工晉升、改變工作環(huán)境的機(jī)會。也可以開展一些有利于員工今后工作的公開課，讓員工自愿參加對自身的完善和提高。這樣既可以提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，又可以營造良好的企業(yè)文化氛圍，滿足員工自我提升和發(fā)展的要求，讓員工感受到“培訓(xùn)”這個(gè)企業(yè)最大的福利。
5、建立員工興趣小組
有條件的企業(yè)可以撥出一定的經(jīng)費(fèi)來支持建立員工興趣小組，如書畫興趣組、棋牌興趣組、文體興趣組等，并組織大家定期或不定期開展一些活動。這樣的小組能很好地增強(qiáng)個(gè)部門之間員工的交流，提高組織的和-諧度與凝聚力，使員工的生活輕松自在，從兒將愉悅的心情投入到企業(yè)的建設(shè)中去。
6、給員工升職的機(jī)會
對于一些基層甚至是中層管理崗位、技術(shù)崗位、文職工作等，企業(yè)在人員的選用上應(yīng)首先將目光投向自己的員工，可首先考慮在內(nèi)部進(jìn)行公開招聘，將這些職位留給符合選拔條件的、有潛力的員工，不要老是把眼睛盯在外面的人才市場上，使員工感受到在企業(yè)內(nèi)廣闊的成長空間及被企業(yè)所承認(rèn)的自豪感，激發(fā)員工的歸屬感和競爭力。
激勵(lì)的方式有很多，在具體的工作中，要對癥下藥，單純的“獎(jiǎng)金”和“薪水”可能有時(shí)并不靈光，管理者應(yīng)掌握好物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)相輔相成的方法。多想點(diǎn)子，運(yùn)用一些無“薪”的激勵(lì)，可能更能提升員工對企業(yè)的滿意度、認(rèn)同度和歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)的活力和凝聚力。
企業(yè)各級干部承擔(dān)著管理重任，管理的主要目的就是激勵(lì)員工敬業(yè)愛崗、團(tuán)結(jié)協(xié)作，不斷貢獻(xiàn)高績效助推企業(yè)發(fā)展。從很大程度上來說，員工的績效表現(xiàn)是由管理者來決定的。各級管理干部要為員工提供清晰的績效目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)工作方向，注重發(fā)揮員工優(yōu)勢及特長，鼓勵(lì)員工不斷努力追求更高工作績效、做出更好工作成績，支持員工成長成才；同時(shí)管理者要與工作團(tuán)隊(duì)融為一體，率先垂范、以身作則，通過形象激勵(lì)、情感激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、贊賞激勵(lì)及分享激勵(lì)等各種激勵(lì)手段，鼓舞員工與企業(yè)一起成長發(fā)展，才能真正實(shí)現(xiàn)人企共贏、和-諧共進(jìn)目標(biāo)。
形象激勵(lì)樹榜樣
各級管理干部日常工作中的一言一行都塑造著他的管理者形象。如果他要求下屬敬業(yè)愛崗、勤謹(jǐn)務(wù)實(shí)，而他本人對待工作卻敷衍了事；如果他要求員工嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，而他卻首先違反；如果他要求員工創(chuàng)新工作方法，提高工作效率，而他本人則保守固執(zhí)、不思進(jìn)?。荒敲此鳛楣芾碚叩耐藕陀绊懥蜁蟠蠼档?，他的話語就會失去號召力，他發(fā)布的指令則會缺乏執(zhí)行力。
管理者擁有企業(yè)組織賦予的外在管理職權(quán)，而他本身更應(yīng)該注重樹立領(lǐng)導(dǎo)下屬、影響下屬的內(nèi)在權(quán)威。這就要求管理者做到以身作則、公道正派、言行一致、愛廠敬業(yè)等，以嚴(yán)于律己、務(wù)實(shí)勤勉的領(lǐng)導(dǎo)者形象來引導(dǎo)和激勵(lì)員工。唯有如此，他才會得到下屬發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)可和支持，才會有效地督促下屬恪盡職守、高效負(fù)責(zé)地完成各項(xiàng)工作任務(wù)。
日本三洋電機(jī)公司創(chuàng)始人井植薰自創(chuàng)業(yè)伊始就堅(jiān)持“欲善人，先律己”的管理原則。他堅(jiān)信：要想塑造他人，必先塑造自己。只有將自己塑造成一名稱職的企業(yè)管理者，才有充分的資格去教育和培養(yǎng)他人。井植薰通過言傳身教、自我約束，為員工做出表率，身體力行著三洋公司“造就他人，塑造自己”的經(jīng)營理念。在他的帶領(lǐng)下，三洋公司管理層展現(xiàn)出強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，整個(gè)企業(yè)組織則展現(xiàn)出強(qiáng)大的凝聚力和執(zhí)行力，最終使三洋電機(jī)成長為著名跨國集團(tuán)公司。
管理者的形象具有放大效應(yīng)、制約效應(yīng)和導(dǎo)向效應(yīng)，往往關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的方方面面，更影響到了領(lǐng)導(dǎo)力的有效性及團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的強(qiáng)弱。因此管理者要時(shí)刻注意自身言行，強(qiáng)化個(gè)人修養(yǎng)，盡力塑造一個(gè)符合企業(yè)價(jià)值理念及團(tuán)隊(duì)要求的領(lǐng)導(dǎo)形象，從而更好地帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。正如古語所云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！闭f的就是管理者的形象激勵(lì)問題。
情感激勵(lì)暖人心
管理心理學(xué)研究表明，管理者和員工之間的人際關(guān)系既有企業(yè)規(guī)章制度、職權(quán)劃分及社會規(guī)范的成分，更有情感成分。人的情感具有兩重性，積極情感能夠提高人的活力，激發(fā)工作激-情和創(chuàng)造力，而消極情感則會削弱人的主觀能動性，降低工作效率，甚至給工作質(zhì)量帶來隱患。管理者與下屬的日?；咏涣?，會對下屬的工作熱情產(chǎn)生深刻影響。管理者一句和藹問候、一個(gè)關(guān)切眼神、一番鼓勵(lì)的話語，都會成為激勵(lì)下屬勤奮工作的動力；而有些管理者高高在上的不當(dāng)指責(zé)、居高臨下的肆意指揮，則會讓員工反感甚至心寒。
企業(yè)各級管理者在日常工作中，不僅要注意以理服人，更要注重以情感人；除了高效準(zhǔn)確的工作溝通，也要注重與下屬的人際情感溝通。在工作之余營造相對輕松愉快的溝通文化氛圍，鼓勵(lì)下屬放下心理壓力，在平等輕松的交談及業(yè)余活動中交流思想感情，增進(jìn)相互了解和信任，為團(tuán)結(jié)協(xié)作共同完成工作任務(wù)營造和-諧融洽的情感氛圍。管理學(xué)家威廉·麥克奈特說，企業(yè)越是鼓勵(lì)加強(qiáng)員工與其上級之間的溝通，員工對整個(gè)企業(yè)的歸屬感就越強(qiáng)；畢竟員工每天都要上班，而與之直接打交道的是他們的上級和所在團(tuán)隊(duì)，而不是龐大的企業(yè)整體。
授權(quán)激勵(lì)提動力
美國管理學(xué)教授赫茨伯格指出：“員工都有自我激勵(lì)的本能；而員工自我激勵(lì)本能是基于這樣一個(gè)事實(shí)，即每位員工都對歸屬感、成就感及駕馭工作的自主權(quán)充滿渴望。每個(gè)人都希望自己的能力得以施展，希望自己的工作富有意義，希望做出工作成績獲得組織認(rèn)可?！倍芾碚呦蛳聦龠m度授權(quán)并合理分配工作任務(wù)，幫助下屬建立工作目標(biāo)及挑戰(zhàn)，讓下屬獲得工作自主權(quán)，正是釋放員工自我激勵(lì)心理潛能、激發(fā)員工工作動力的重要途徑；通過合理適度授權(quán)還能強(qiáng)化員工責(zé)任心，凝聚團(tuán)隊(duì)合力助推工作任務(wù)高效準(zhǔn)確完成。
管理者在授權(quán)時(shí)要注意掌握充分發(fā)揮員工工作自主權(quán)、釋放員工自我激勵(lì)潛能及進(jìn)行有效指導(dǎo)控制之間的平衡。授權(quán)的`重點(diǎn)應(yīng)放在工作任務(wù)完成上，而不過多干涉具體做法，同時(shí)輔之以必要的指導(dǎo)、監(jiān)督、階段性檢查及成果驗(yàn)收。
另外管理者要盡量避免反向授權(quán)，即下屬將自己應(yīng)該完成的工作推給領(lǐng)導(dǎo)來干。一般來說，當(dāng)面臨較大難度工作任務(wù)時(shí)，員工可能會對完成任務(wù)缺乏信心，對自身的優(yōu)勢、劣勢及完成工作任務(wù)的目標(biāo)途徑缺乏客觀清晰的分析判斷，害怕完不成任務(wù)遭受批評、處罰等，由此才會導(dǎo)致“反向授權(quán)”。此時(shí)管理者要主動關(guān)心鼓勵(lì)員工，幫助員工客觀全面分析問題，指導(dǎo)員工采取有效措施克服工作困難，及時(shí)提醒員工工作疏漏及注意事項(xiàng)等；而不宜采取“撒手掌柜”的心理姿態(tài)，只會強(qiáng)制命令下屬，對下屬遭遇的工作困難視而不見，一味推脫領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，這樣可能會嚴(yán)重挫傷下屬的工作積極性和自信心，動搖工作團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
贊賞激勵(lì)強(qiáng)信心
在管理者的指導(dǎo)幫助下，員工團(tuán)結(jié)協(xié)作、互幫互助克服工作困難，最終圓滿完成工作任務(wù)，取得了工作成果。這不僅有利于提升員工自我效能感、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，還能極大地提升管理者在員工心目中的威望，獲得員工的信任和敬佩。此時(shí)面對工作成績，管理者作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，要根據(jù)員工工作貢獻(xiàn)，及時(shí)對員工予以表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，滿足員工渴望受贊賞、受團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的心理需求，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)歸屬感，同時(shí)激發(fā)員工向更高目標(biāo)及工作績效發(fā)起挑戰(zhàn)的信心和激-情。
管理者除了對員工杰出工作表現(xiàn)要予以及時(shí)表揚(yáng)、肯定和獎(jiǎng)勵(lì)之外，對員工日常優(yōu)秀工作表現(xiàn)、取得的些微成績也要“即時(shí)”表示真誠贊賞和鼓勵(lì)，以不斷激發(fā)員工工作激-情。企業(yè)組織心理學(xué)家鮑勃·尼爾森認(rèn)為：“管理者對員工的工作表現(xiàn)給予肯定，每個(gè)員工都會心存感激。大部分員工的成長來自工作上的發(fā)展，工作也會為員工帶來新的學(xué)習(xí)、以及吸收新技巧的機(jī)會。對多數(shù)員工來說，得到新的機(jī)會來表現(xiàn)、學(xué)習(xí)和成長，是上司最好的激勵(lì)方式。”因此管理者對下屬最大的贊賞和激勵(lì)莫過于在充分肯定其工作成績、客觀評估其工作能力的基礎(chǔ)上，賦予其更多展示才華、提升能力、促使其成長的機(jī)會和工作重任，以充分鼓舞和釋放員工自我激勵(lì)的心理潛能，強(qiáng)化員工責(zé)任心與成就動機(jī)，從而不斷為個(gè)人成長及企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
分享激勵(lì)促和-諧
管理者對員工取得成績要給予及時(shí)肯定和贊賞之外，對于上級或企業(yè)組織授予管理者及團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)更要學(xué)會與下屬分享。研究表明，管理者在獲得榮譽(yù)之后，以各種形式讓下屬分享榮譽(yù)及榮譽(yù)帶來的喜悅，會使下屬得到實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值及受到領(lǐng)導(dǎo)器重的滿足，這種滿足感會強(qiáng)化員工的組織歸屬感、提升后續(xù)工作動力。
分享是有效的管理方式，也是一種良好的激勵(lì)和溝通技巧。管理者除了與員工分享榮譽(yù)，在日常工作中也應(yīng)主動與員工分享信息、分享知識、分享經(jīng)驗(yàn)、分享目標(biāo)、分享企業(yè)價(jià)值理念、分享組織愿景、分享團(tuán)隊(duì)進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展的喜悅等。通過分享，管理者能夠向員工清晰準(zhǔn)確地宣貫組織價(jià)值理念、傳授專業(yè)知識、傳達(dá)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)等，從而樹立團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)凝聚力，提升團(tuán)隊(duì)成員工作素養(yǎng)、工作整體觀與大局觀；同時(shí)通過分享，管理者也能不斷從員工那里汲取有用信息，獲得團(tuán)隊(duì)成員的即時(shí)反饋，形成管理者與員工之間和-諧高效互動、互相學(xué)習(xí)幫助、共同助推團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的良好氛圍。
管理學(xué)大師彼得·德魯克認(rèn)為，上司對下屬有著廣泛的影響。下屬會因上司的批評而氣餒，同時(shí)也會因上司的激勵(lì)而充滿激-情。在日常工作中，企業(yè)各級管理者如能善用形象激勵(lì)、情感激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、贊賞激勵(lì)及分享激勵(lì)等各種激勵(lì)手段來激發(fā)員工內(nèi)在激-情、授予員工工作自主權(quán)、釋放員工主觀能動性，鼓勵(lì)員工主動承擔(dān)工作責(zé)任，迎接工作挑戰(zhàn)；同時(shí)與薪酬績效激勵(lì)相結(jié)合，將員工收益與企業(yè)利益緊密捆-綁，使員工成長與團(tuán)隊(duì)進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展和-諧統(tǒng)一，讓員工在勤奮敬業(yè)、不斷自我激勵(lì)的工作中體會到工作成就感，成長、收獲的喜悅和組織的認(rèn)可、贊賞，從而大大增強(qiáng)企業(yè)組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，為企業(yè)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)、提供動力源泉。
有效的管理者讀后感篇十六
《有效管理者》的基本觀念：對組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。管理者就必須卓有成效。本書是杜拉克最著名的管理學(xué)著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
1、重視目標(biāo)和績效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績效。
4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達(dá)成組織的目標(biāo)。
5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導(dǎo)致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效者管理》以一種非常簡明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對的，即自我管理。盤點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學(xué)習(xí)、工作或生活，我們可以在一段時(shí)間內(nèi)安排多項(xiàng)任務(wù)，但是在特定的時(shí)間我們只能面對和感受一個(gè)。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價(jià)值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻(xiàn)什么，應(yīng)該是每個(gè)人都需要時(shí)常思考的問題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對于分配給我們的每一項(xiàng)工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長的機(jī)會。
摘抄精典句子：
1、管理者，就必須卓有成效。
2、認(rèn)識你的時(shí)間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
3、卓有成效是可以學(xué)會的。
4、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。
5、一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。
6、有效的管理者在用人所長的同時(shí)，必須容忍人之所短。
7、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會，而非著眼于問題。
8、我們該知道運(yùn)用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。
9、有效的管理者會順應(yīng)自己的`習(xí)性，不會勉強(qiáng)自己。
10、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
11、管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。
12、有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。
13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。
15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
有效的管理者讀后感篇十七
作為一名有著十年教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的英語教師，課堂管理問題一直困擾著我，面對錯(cuò)綜復(fù)雜的課堂情境，總是不知所措，幾天前我閱讀了一本書，名字叫做《課堂管理?65?條建議》。給我很多啟示，我從中學(xué)到了許多切實(shí)可行的管理方法，甚至讓我迫不及待地想把這些方法應(yīng)用到自己的教學(xué)中去。
這本書共從五個(gè)方面來講述課堂管理的方法。分別是課堂環(huán)境的調(diào)控、課堂規(guī)則的制定與執(zhí)行、建立良好的師生關(guān)系、課堂問題行為的預(yù)防和課堂問題行為的糾正。書中用一個(gè)個(gè)真實(shí)生動的事例告訴我們應(yīng)該如何去處理班級中出現(xiàn)的種種問題，讓讀者很容易理解與操作。
這本書真是讓我愛不釋手。因?yàn)樗嬲嬲亟鉀Q了一些我在教學(xué)中遇到的困惑。這學(xué)期，我的同事一直被一件事困擾著，那就是她所執(zhí)教的三個(gè)班級中，有一個(gè)班的學(xué)生課堂秩序混亂，經(jīng)常是一節(jié)?40?分鐘的課要花去十多分鐘來組織紀(jì)律，時(shí)不時(shí)還有學(xué)生頂撞她，這令她十分氣憤與苦惱。她也經(jīng)常跟我抱怨學(xué)生是如何如何地不懂事，不可理喻。雖然我知道那是老師的責(zé)任，但是我又不知道應(yīng)該如何去解決。通過閱讀這本書，我了解到這種現(xiàn)象叫做“漣漪現(xiàn)象”。是由美國心理學(xué)家杰考白庫寧提出的。定義為：一群人看到有人破壞規(guī)則，而未見對這種行為的及時(shí)處理，就會模仿破壞規(guī)則的行為。如果破壞規(guī)則的人是人群中的領(lǐng)導(dǎo)者，那么波及的效應(yīng)就更加的嚴(yán)重。這讓我想起我教的這些學(xué)生在上四年級的時(shí)候就出現(xiàn)過這種現(xiàn)象。大多數(shù)學(xué)生都在模仿一個(gè)學(xué)生的形為，而且整天圍著他轉(zhuǎn)。甚至在上課的時(shí)候，大部分學(xué)生都聽他的“領(lǐng)導(dǎo)”，跟老師對抗，班級紀(jì)律極差，成績滑落迅速。我一直都不知道應(yīng)該如何解決這樣類似的問題，這本書真是及時(shí)雨，讓我學(xué)到了很多解決問題的方法。當(dāng)課堂中出現(xiàn)不良行為時(shí)，可以通過漣漪效應(yīng)避免今后發(fā)生同樣或類似行為問題。教師應(yīng)對有行為問題的學(xué)生做出明確的辨認(rèn)，而且清楚他們哪些地方錯(cuò)了，應(yīng)該怎么做，而不是對問題形為給予簡單的懲罰。書中提到了教師所應(yīng)關(guān)注的三種形為：一是目擊者形為，即教師自己親自看到的學(xué)生的問題行為。目擊者與有效行為管理直接相關(guān)，因?yàn)榻處熌繐舻綄W(xué)生的問題行為并加以糾正，會使學(xué)生減少問題行為的發(fā)生。二是復(fù)合形為，即教師在特定時(shí)間內(nèi)能注意到多個(gè)問題、活動和群體的行為。能在同一時(shí)間注意到不止一個(gè)問題或活動的教師，在課堂行為管理中會更加有效。三是群體聚焦行為，即教師將目光聚焦在群體而不是某一個(gè)學(xué)生個(gè)體身上的行為。這樣教師在促進(jìn)學(xué)生目標(biāo)指向的行為和預(yù)防學(xué)生問題行為方面會更加成功。
基于這樣的認(rèn)識，我認(rèn)為，教師要做好課堂管理工作，首先應(yīng)當(dāng)形成合力的理念，即通過激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)動機(jī)，讓師生集中時(shí)間與精力于教學(xué)，以幫助學(xué)生獲得成功?;?其次，在課堂管理中，教師應(yīng)該以預(yù)防為主，即避免產(chǎn)生而不是不斷地去解決問題?;?再次，當(dāng)課堂中出現(xiàn)問題時(shí)，教師應(yīng)當(dāng)以積極的心態(tài)，通過建立合作的師生關(guān)系，進(jìn)而促使問題解決?;?最后，希望每一個(gè)課堂管理者都能夠在注意細(xì)節(jié)的同時(shí)，從大處著眼，統(tǒng)籌課堂要素，最終形成正面的、積極的課堂，進(jìn)而促進(jìn)學(xué)生的全面發(fā)展。
都說開卷有益，這話一點(diǎn)也沒說錯(cuò)，讀完左玉龍老師的《做優(yōu)秀管理者》就有一種溫故知新，豁然開朗的感覺，書中提到的大局觀和本位主義、優(yōu)秀的企業(yè)文化、應(yīng)對環(huán)境變化的生存能力、執(zhí)行為王、有效溝通、知人善任、時(shí)間管理、職業(yè)精神和責(zé)任感、品德修養(yǎng)等內(nèi)容，在我們的日常管理工作中司空見慣、耳熟能詳，單從理論方面說似乎沒有多少新意，現(xiàn)在的管理理論一套一套，什么軍事化管理、中國式管理，?6s?管理、精細(xì)化管理等等，雖然各有各的論調(diào)，但核心的東西還是人的管理，追求的都是優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)低消耗。但我們從每一本書中都能夠?qū)W到經(jīng)驗(yàn)、學(xué)到教訓(xùn)、拓展認(rèn)識、開闊視野并提高自身。
做為一名煤礦中層技術(shù)管理人員，我對管理工作的認(rèn)識主要就是四點(diǎn)：一是執(zhí)行有力，現(xiàn)在我們的企業(yè)管理不缺理論，不缺方向，缺的就是堅(jiān)決徹底的執(zhí)行，就像唐安煤礦出的書《從執(zhí)行力到行動力》說的一樣，只要我們始終盯著目標(biāo)，抓好細(xì)節(jié)，把復(fù)雜的事情做簡單，而且是持續(xù)地抓下去，一定可以取得高效率。二是辦事公道，辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。公道絕不是簡單的平均主義，需要人情練達(dá)，需要處事智慧，分配工作和利益都要做到辦事公道，獎(jiǎng)罰分明才能夠服眾。第三就是團(tuán)結(jié)一心，對科室員工在工作、生活上都要關(guān)心和了解，盡可能的排憂解難，為員工爭取福利和機(jī)會，要讓科室集體心往一處想，勁往一處使，工作效率必然大大提高。第四是目標(biāo)明確，目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。作為一個(gè)基層管理者，分配任務(wù)和日常管理一定要讓科室員工明明白白，有的放矢，否則就純粹是一個(gè)糊涂官。要對每一項(xiàng)工作從頭到尾有一個(gè)清晰的思路，不能哪黑哪宿，要計(jì)劃周詳，要會總結(jié)工作，一項(xiàng)工作完成，不僅要能夠用文字準(zhǔn)備的表達(dá)出來，還要有能夠總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，查找不足，以便今后加以完善。?結(jié)合我現(xiàn)在從事的煤礦機(jī)電管理工作，我覺得一名優(yōu)秀的煤礦基層管理者應(yīng)該做到以下四點(diǎn)：
一、專業(yè)技術(shù)拿在手上，做行家里手的標(biāo)兵。
目前，隨著煤礦機(jī)械化程度的不斷提高，機(jī)電專業(yè)人員在煤礦生產(chǎn)中發(fā)揮的作用越來越重要，每項(xiàng)新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝、新材料的應(yīng)用，都必須由機(jī)電專業(yè)人員來安裝，調(diào)試和試運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，加強(qiáng)煤礦機(jī)電隊(duì)伍建設(shè)，提高機(jī)電人員素質(zhì)，是急需解決的關(guān)鍵問題，這也是機(jī)電科的主要工作任務(wù)，做為一名科室管理人員首先自己的專業(yè)技術(shù)必須精通，對各工種、設(shè)備、電氣、材料拳不離手，曲不離口，只有這樣才能在工作中得心應(yīng)手。同時(shí)要通過培訓(xùn)、技術(shù)比武、“師傅帶徒弟”活動等活動，鞏固機(jī)電人員的自身技術(shù)能力，提高機(jī)電隊(duì)伍的技術(shù)水平，激勵(lì)職工不斷學(xué)技術(shù)熱潮。
二、安全理念牢記心中，做遵章守紀(jì)的典范。
什么領(lǐng)導(dǎo)帶什么兵。在科室內(nèi)部，其它同志都在看著我們干工作，我們的一言一行、一舉一動，以及處理的每一件小事都在影響著科里的一般同志，尤其是安全方面，我們的一言一行直接影響安全制度的落實(shí)，實(shí)踐證明很多安全隱患都是在領(lǐng)導(dǎo)的忽視或縱容下造成的，甚至是領(lǐng)導(dǎo)在工作中使用特權(quán)，使制度形同虛設(shè)，這正是安全之大患，這是一種對人嚴(yán)對己寬的特權(quán)思想在做崇，安全法規(guī)面前應(yīng)人人平等，做為一名領(lǐng)導(dǎo)更要首先做到遵守安全制度、嚴(yán)格執(zhí)行安全行為規(guī)范，嚴(yán)以律己，做出表率。
三、學(xué)習(xí)培訓(xùn)積極自覺，做知識員工的表率。
隨著社會科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，知識在迅速地更新，因此，只有不斷的'學(xué)習(xí)新知識，更新自己的知識結(jié)構(gòu)，才能不被社會發(fā)展所淘汰。尤其是現(xiàn)在的煤礦新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)、新材料不斷應(yīng)用，對學(xué)習(xí)的要求更高，我們只有更新觀念，開闊視野，與時(shí)俱進(jìn)；才能增長才干，明辨是非，不斷提高認(rèn)識問題、分析問題的能力；才能適應(yīng)煤礦管理工作的要求，盡快成為行家里手，創(chuàng)造性地開展工作。要善于學(xué)習(xí)，要把從書本、從別人那里獲得的知識和經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過融會貫通變成自己的東西，指導(dǎo)自己的工作和生活，更要注意學(xué)習(xí)一些領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，要學(xué)習(xí)一些方法-論，以提高自己在工作中的組織領(lǐng)導(dǎo)、科學(xué)決策能力，達(dá)到“一專多能”的復(fù)合型人才標(biāo)準(zhǔn)。要減少一些應(yīng)酬，多讀一些書；少一點(diǎn)喝酒時(shí)間，多一點(diǎn)讀書時(shí)間；少一點(diǎn)娛樂時(shí)間，多一點(diǎn)學(xué)習(xí)時(shí)間，真正把學(xué)習(xí)放在一個(gè)重要的位置。
四、關(guān)注細(xì)節(jié)形成習(xí)慣，做精益求精的榜樣。
天下大事，必作于細(xì)。在小事情上都敷衍、拖延、馬馬虎虎、對付遷就、粗粗糙糙的人，難以成為人格偉大的人；而這樣的企業(yè)，哪怕再轟轟烈烈，也必將很快招致土崩瓦解。?在員工眼里，再小的事情，一旦為領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注，做好就成了大事。組織的運(yùn)行過程是通過各種途徑由無數(shù)細(xì)節(jié)相互連接而形成，且具有自我調(diào)節(jié)功能的復(fù)雜系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的過程中，定會有“細(xì)節(jié)梗塞，小事?lián)醯馈钡默F(xiàn)象。因此，對每件小事的處理是否得當(dāng)，都會對整個(gè)大局帶來意想不到的連鎖反應(yīng)。天下有大事嗎？沒有，任何小事都是大事。集小惡則成大惡，集小善則為大善。比如，培養(yǎng)良好的道德，是從尊敬老師開始的，是從很小的事開始的。這種道德是慢慢建立起來的，而不是專門找到大事才做。就像我們現(xiàn)在推行的精細(xì)化管理，只要我們把簡單的事做對，而且持續(xù)做對，量化管理細(xì)節(jié)，每個(gè)細(xì)節(jié)做到“零缺陷”則我們的管理工作必然每一個(gè)環(huán)節(jié)都精細(xì)，每一項(xiàng)工作都是精品。
總之，管理是一門藝術(shù)，并沒有一個(gè)固定的公式可遵循，想成為一名優(yōu)秀的管理者，不但需要認(rèn)真、負(fù)責(zé)、能力出眾，更要靠自身擁有一份真摯熱忱的心，努力的在自己的一畝三分地上下足功夫耕耘，同時(shí)還得細(xì)心觀察、勤奮學(xué)習(xí)耕種技術(shù)才能結(jié)出豐厚的果實(shí)。
有效的管理者讀后感篇十八
教育者本身就是管理者。如果身為教育者，同時(shí)又兼任學(xué)校教學(xué)管理事務(wù)的時(shí)候，管理的分量更顯得重要——自身的價(jià)值專業(yè)引領(lǐng)本身就是管理，涉身之外的一切統(tǒng)籌與運(yùn)作也是管理。沒有一個(gè)有效管理者是天生的，他們之所以有效，只是由于在實(shí)踐中學(xué)會了一些有效的管理習(xí)慣。當(dāng)我讀到《卓有成效的管理者》作者德魯克的分析論述的時(shí)候，無不為作者精辟的見解折服。同時(shí)，作為學(xué)校負(fù)責(zé)教學(xué)的管理者，也正是基于作者這種思考如何做到管理有效，怎樣管理有效的。
的確，在管理中通常會遇到這四種情況，而自己基本無法控制。然而每種情況都會將工作推向無效，使管理不靈：
（3）只有當(dāng)別人使用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才具有有效性。這一點(diǎn)很有意思，只有被管理者感受到的甜頭后才對你有所肯定，然而過程當(dāng)中的的時(shí)候，復(fù)雜性與艱難性，被管理者是很難得到理解或認(rèn)同的。
（4）管理者身處組織之內(nèi)，但如果他要有效工作，還必須努力認(rèn)識組織以外的情況。這就要求你必須協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，必須進(jìn)行應(yīng)有的全面溝通，不然自己內(nèi)部管理與外部銜接就會進(jìn)入死胡同，而沒有出路和陽光。
知難行，還要行。要成為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上、心智上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：
（l）知道如何利用自己的時(shí)間。
擠，占，搶。這三條可以說充分保證了我每天能花時(shí)間“獨(dú)處”的習(xí)慣。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)務(wù)的綜合。既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會的。從表面上看，習(xí)慣是很單純的，一個(gè)七歲的小孩也能懂何謂習(xí)慣。不過要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能獲得，就像有人打的比方一樣，我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習(xí)慣了。
再如，作為教學(xué)管理者，工作極為繁忙，常常沒有時(shí)間讀書，那么一定要讀經(jīng)典的書。而讀好書一定要反芻，要結(jié)合自身的實(shí)踐反復(fù)驗(yàn)證、反復(fù)咀嚼，這樣達(dá)到管理的目的。隨著閱歷的增加、能力的提升、胸懷的寬廣，收獲將更大。所以要求人家讀書，自己首先要讀書，要求人家自律自己有先要自律。
當(dāng)然，真正做到把握好自己的時(shí)間很難。在中國，職位越高，往往越管不住自己。職位低一些，往往被上級牽著鼻子走——你必須服從。這里就有一個(gè)“他用”和“自用”的問題。就看當(dāng)事人的“你”怎么把握。所以，人的心態(tài)決定狀態(tài)——迎難而上，不是一味地牢騷，不然，所有的時(shí)間都在埋怨宣泄中滑走了。
管理者的工作要有效，管理者不能為了顯示特權(quán)和不平等，他甚至還要超出更多的時(shí)間完成自己的學(xué)習(xí)與反思——沒有光環(huán)與虛榮，他必須以責(zé)任為基礎(chǔ)，以卓有成效為目標(biāo)，致力于帶領(lǐng)整個(gè)組織或者團(tuán)隊(duì)，穿過不確定性的海洋走向成功的彼岸。在日益變化的教育環(huán)境下下，每一位管理者都可能為自己能否勝任、能否有效而感到苦惱、擔(dān)憂。
而我們必須明且的前提是——學(xué)會使用自己的時(shí)間。這是對管理者提出的切實(shí)可行的忠告與建議。
（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。
在管理的有效性上，我的體會是，求是——?jiǎng)?chuàng)新。在提高有效性的目的下去創(chuàng)新，再將教學(xué)創(chuàng)新的成果以求是的態(tài)度去探索其中的規(guī)律，并在這個(gè)規(guī)律的指導(dǎo)下，向更高層次的創(chuàng)新沖刺，以求在不斷有效的過程中成為一名卓有成效的管理者。
有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。這樣的管理著不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”——這是業(yè)務(wù)干部不同于專門管理人員的重要地方。
比如在筆者組織下，老師們根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)與思考，出臺了質(zhì)量目標(biāo)——“一手好字、一幅好口才、一篇好文章”。小學(xué)階段的六年，怎樣循序漸近，一個(gè)學(xué)期、一個(gè)學(xué)期把這三個(gè)目標(biāo)細(xì)化，落實(shí)到不同年齡段中的學(xué)生心里？于是組織教師靜下心來，一遍遍研讀12本教材，明確教材的知識體系，編排特點(diǎn)，結(jié)合語文課程標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要根據(jù)主題教學(xué)的自身特點(diǎn)，進(jìn)行規(guī)劃與細(xì)化。規(guī)劃規(guī)范了管理目標(biāo)，細(xì)化落實(shí)了管理措施。
“身先士卒”，“自下而上”的管理讓教師感覺到了領(lǐng)導(dǎo)不是高高在上，而是主抓教學(xué)校長引領(lǐng)，各年級學(xué)科組長負(fù)責(zé)共同完成質(zhì)量規(guī)劃。因此老師們的研究熱情被調(diào)動了起來，學(xué)校形成了良好的教研氛圍。大量時(shí)間、精力投入，換來的領(lǐng)導(dǎo)老師們一起廢寢忘食研究“一手好字”，“一副好口才”，“一篇好文章”這三項(xiàng)目標(biāo)的落實(shí)。小范圍的試點(diǎn)、改進(jìn)、完善，到全校的整體推動。
“請不要走在我的前面，因?yàn)槲也幌敫S你，請不要走在我的后面，因?yàn)槲也幌腩I(lǐng)導(dǎo)你，請你走在我身邊，我想與你走在一起。”——這正是我們在管理“質(zhì)量目標(biāo)”的最好注腳。
（3）把工作建立在優(yōu)勢上。
要有成就，必得在使命感的驅(qū)使下“從一而終”，把精力專注在“一件事”上。在擔(dān)任管理者的大多數(shù)人中，高度有效者，殊不多見。為何有才華的人往往最為無效？因?yàn)樗麄儾]有領(lǐng)略到才華本身并不等于成就。他們甚至于不曉得，一個(gè)人的才華，唯有透過有目的、有條理、有系統(tǒng)的工作，才能所為有效。
有效的管理者集中精力于少數(shù)主要的領(lǐng)域，在這少數(shù)主要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會為自己設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守其設(shè)定的優(yōu)先次序。他們知道：“要事第一?！贝送庖矝]有其他辦法，否則反倒會一事無成。有效的管理者善于利用“長處”，包括自己的長處，上級的長處、同事的長處和下屬的長處。
因此我們要善于抓住有利形勢，做我們想做或者能做的事。不要把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。比如，挖掘教師的才華并把其才華組織起來。精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。我漸漸認(rèn)識到，與其馬馬虎虎做許多事，不如認(rèn)認(rèn)真真做好一件事。這件“事”一定是對教師整體發(fā)展起到“牽一發(fā)、動全身”的作用，即抓能“立竿見影”的主干學(xué)科先行一步，然后帶動其他學(xué)科的課程改革共同前進(jìn)。
落實(shí)規(guī)劃永遠(yuǎn)比制定計(jì)劃重要。管理有了標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)才是硬道理。分析教師們的各自特長，我們?yōu)槊课焕蠋熈可矶ㄗ隽税l(fā)展規(guī)劃，此規(guī)劃依托彼規(guī)劃，目的是使老師們在研究中成長，以推動學(xué)校的發(fā)展。擅長語言表達(dá)的老師，研究講讀課；喜愛寫作的老師，研究作文教學(xué)；對閱讀有經(jīng)驗(yàn)的老師，研究閱讀教學(xué)。態(tài)度決定一切，當(dāng)老師們找到自己的生長點(diǎn)，興趣被點(diǎn)燃時(shí)，其創(chuàng)造力是巨大的。當(dāng)然這里也蘊(yùn)涵著管理者以人為本的情懷。因此，學(xué)校的.發(fā)展與教師的成長聯(lián)系在一起，在總的學(xué)科規(guī)劃基礎(chǔ)之上，又制定了分項(xiàng)規(guī)劃——“主題講讀、主題作文、主題閱讀”。
卓有成效的管理者也有兩大挑戰(zhàn)，一是人的誠實(shí)與正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一個(gè)人在誠實(shí)與正直方面有缺失，則足以敗事。所以，真誠面對你的優(yōu)點(diǎn)以及缺點(diǎn)，善于運(yùn)用自己的優(yōu)勢，長處，上級、同事和下級的長處。以此前提下的管理就是有效的。
于是，作為教學(xué)管理的我，必須清醒，不是簡單復(fù)制程序和印入信息，而是主動解釋信息、承擔(dān)責(zé)任——主動上課，多次現(xiàn)場講課，并把這一過程當(dāng)作單價(jià)剖析的案例。同時(shí)，把自己的文章打印出來給大家共享。等等，這些做法也是基于我的“長處”，課上得好，文章寫得相對好的緣故。被管理者不是被動的旁觀者、接受者，而是參與者；管理就超越了目力所及的表面，建構(gòu)多重的意義。教學(xué)的管理真的成了被管理者主動建構(gòu)管理的過程——所有的這些都是靠教學(xué)管理者真正把管理當(dāng)作一門科學(xué)，挖掘被管理者的才華，組織被管理者的才華。而這“被”就由“被動”變成了“主動”，這就成了管理的藝術(shù)。一句話：教學(xué)管理者必須充分利用自己的長處，發(fā)揮其重要職能，有效引領(lǐng)理念，提供有價(jià)值的教學(xué)策略。
（4）善于做出有效的決策。
有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策，事關(guān)系統(tǒng)問題，也就是如何按適當(dāng)順序采取正確的步驟的問題。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策。真正不可或缺的決策，數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的“戰(zhàn)略”，而不是令人眼花繚亂的“戰(zhàn)術(shù)”。
我認(rèn)為，那些有效的管理者，“異”中有“同”：不管他們擁有什么，不管他們是什么樣的人，他們都有能發(fā)揮有效性的共同習(xí)慣——善于做出有效的決策。反之，我也發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人如果沒有有效性的決策，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力，和多豐富的知識，他必是一位缺乏有效性的管理者。
作為管理者，我們常被問及“你們學(xué)校的管理目標(biāo)是什么？”回答往往是“我們的工作是給教師提供良好的教育。”那么，這個(gè)“良好”如何實(shí)現(xiàn)？換言之，如何施行良好的管理？這就要求教學(xué)管理者目標(biāo)明確、思路清晰，有實(shí)踐能力，有思考高度——更重要的能夠清晰判斷眼前的教育現(xiàn)象何去何從，并及時(shí)做出有效的決策。比如海淀區(qū)基礎(chǔ)教育課程引領(lǐng)著我們昂揚(yáng)前進(jìn)。作為學(xué)校的個(gè)體如何落實(shí)和保證相應(yīng)的決策？惟一重要的是，保證新課程理念引領(lǐng)專業(yè)發(fā)展，校本研究帶動教學(xué)管理，促使教師立足于教學(xué)實(shí)踐，對自己的行為真正負(fù)責(zé)，從而實(shí)現(xiàn)自主管理——而這，對促進(jìn)學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量和整體辦學(xué)水平的提高，起到致關(guān)重要的作用。
從教學(xué)的一個(gè)“點(diǎn)”來說，如何充分發(fā)揮語文特級教師的影響及教學(xué)干部的作用？“深智一物，眾隱皆變”幾年的耕耘，回顧與老師們一同的經(jīng)歷，我們已有了“燈火闌珊處”的感悟——“主題教學(xué)”讓教師們的課堂有了“主題”。課堂有了主題，專業(yè)就有了主題，人生就有了主題。
當(dāng)下，需要進(jìn)一步思考的是，“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們，有效性是可以學(xué)會，但不可以教會的。有效性的學(xué)習(xí)是一種挑戰(zhàn)，一種實(shí)踐，你既不挑戰(zhàn)自己的目標(biāo)，又不去應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)，就不會有學(xué)習(xí)有效性的動力和壓力。你想學(xué)習(xí)有效性，但又不肯在實(shí)踐中去思考問題背后的問題是什么，不去探索創(chuàng)新的路徑，企圖找一個(gè)捷徑，等待別人教給你一個(gè)現(xiàn)成的理論或模式，那你一定與有效性無緣。如同禪宗里的一句話，“借來的火，點(diǎn)不亮自己的心靈”。這些方法將推動一個(gè)管理者走向卓有成效?？雌饋硭坪跤行┢降瓱o奇，只有那些有一定管理經(jīng)驗(yàn)的讀者才會發(fā)現(xiàn)寶藏，深入淺出的觀點(diǎn)背后是入木三分的深刻，反復(fù)咀嚼后更體會到甘甜無比回味無窮。
心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運(yùn)，命運(yùn)決定未來。
一、?積極的行為帶來積極的結(jié)果
行為和結(jié)果之間是一種什么樣的關(guān)系？
傳統(tǒng)的認(rèn)識是，采取一種行為就將獲得這種行為所導(dǎo)致的結(jié)果。在現(xiàn)實(shí)中，行為和結(jié)果之間還存在著另一種關(guān)系：因?yàn)閷ι弦淮蔚慕Y(jié)果有了某種認(rèn)識，于是就改變了這一次的行動。正所謂“一朝被蛇咬，三年怕井繩”——被蛇咬過的結(jié)果，決定了害怕井繩的行為。
要讓自己的行動能夠不斷獲得積極的結(jié)果，就需要積極的行為：一方面在得到結(jié)果前用積極的行為換取積極的結(jié)果；另一方面在得到結(jié)果后用積極的眼光看待前一次的結(jié)果，使下一次的行為更加積極。
在發(fā)明燈泡的過程中，愛迪生經(jīng)歷了10000多次的“失敗”。當(dāng)別人勸阻他停止試驗(yàn)，并說：“你已經(jīng)失敗了5000多次了！”時(shí)，愛迪生仍然堅(jiān)持他的試驗(yàn)，并回答說：“我不是失敗了5000多次，而是知道了5000 多種不能作為燈絲的材料。” 愛迪生積極的行為，表現(xiàn)在他沒有讓別人的主意干擾自己的行為；表現(xiàn)在他繼續(xù)用5000多次的探索行為換取最終獲得成功的結(jié)果。
不論是管理者，還是被管理者，完成工作都需要積極的行動。所謂積極的行動，包括這樣一些含義：
1.?采取具體的行動！沒有行動，就更談不上積極的行動，沒有行動就不會有任何的工作成果，更沒有談?wù)摴芾?，談?wù)摲椒ㄓ行缘挠嗟亍?/p>
2.?主觀愿意的行動。沒有主觀愿意，就一定缺乏創(chuàng)造力，操作者或者責(zé)任者如果對工作缺乏創(chuàng)造力，那么希望取得良好結(jié)果的愿望就將變成空想了。
3.?有準(zhǔn)備的行動——沒有準(zhǔn)備的行動就意味著是盲目的行動，盲目的行動當(dāng)然不屬于積極的行動。
4.?行動及其行動的結(jié)果需要在比較的進(jìn)程中完成。只有這樣，才能夠使行動的方法得到充分的比較，才能夠?qū)崿F(xiàn)對方法有效性進(jìn)行科學(xué)的總結(jié)，從而使其后的行動更容易富有成果。
任何企業(yè)的管理者都應(yīng)該明白這樣一些道理：積極的行動，是獲得積極結(jié)果的唯一途徑；積極的行動，對實(shí)施者和周圍的人都能夠產(chǎn)生非常良好的影響；積極的行動，構(gòu)成所有管理模式中非常重要的內(nèi)容；積極的行動，是任何管理都需要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)非常重要的目的；積極的行動，需要所有管理者親力親為并努力推廣；積極的行動，是所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的最重要的基礎(chǔ)之一。
二、?示范和引導(dǎo)
產(chǎn)生“頭羊”的過程應(yīng)該成為企業(yè)選拔和任命管理者的過程：讓那些在積極行為的循環(huán)中，總能夠表現(xiàn)出“頭羊”特質(zhì)的人成為管理者，將有助于企業(yè)的發(fā)展。
管理者的行為具有示范和引導(dǎo)的功能，包含兩方面的內(nèi)容：一方面是相對直接的，指管理者的行為本身，將被下屬學(xué)習(xí)和模仿；另一方面是更深刻，也是更重要的，就是管理者需要通過制度和環(huán)境，對積極的行為做出選擇。具體地講包括這樣幾個(gè)方面的內(nèi)容：
1.?明確不同工作要求下的行為規(guī)范
i.?在制定各類管理制度時(shí)，是不是方便被管理者的工作；
iii.?在發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程中，是不是積累了企業(yè)成長所需要的經(jīng)驗(yàn)；
2.?在管理制度上做出明確的規(guī)定
i.?在日常工作中，針對問題和方法，必須完成哪些具體的指導(dǎo)和示范；
ii.?對于持續(xù)給出積極行為的員工給予哪些表彰和獎(jiǎng)勵(lì)；
iii.?將哪些具體的要求與員工的收入掛鉤；
3.?在環(huán)境建設(shè)中投入更多的資源
i.?提供哪些信息和書籍，幫助員工培養(yǎng)積極的行為；
ii.?借助哪些培訓(xùn)，提高員工對于積極行為的認(rèn)識；
在企業(yè)中，管理者必須首先是那些主動采取積極行為的人?，F(xiàn)實(shí)中怎樣促使更多的人愿意主動采取積極的行為呢？管理者個(gè)人的努力是一方面，制度方面的示范和引導(dǎo)才是最關(guān)鍵的因素，因此，任何企業(yè)如果要幫助員工建立積極行動的習(xí)慣，都不是一件輕松的事情，都需要長期而艱苦的努力。
有一點(diǎn)必須特別強(qiáng)調(diào)：培養(yǎng)員工積極行動的習(xí)慣，必須從管理者開始，要讓管理者首先具有積極行動的習(xí)慣和掌握實(shí)施積極影響的方法。最終還必須通過企業(yè)的文化建設(shè)創(chuàng)造出更有利的環(huán)境，通過調(diào)整制度的內(nèi)容和形式，使影響具體深入到日常的工作中。毫無疑問，這些工作也將成為管理者的工作內(nèi)容和主要責(zé)任。
三、?建立積極的行為習(xí)慣
有資料顯示，日常工作和生活中，人們行為的80%以上并不通過大腦來支配。也就是說，左右我們行為的決定力量不是知識，而是習(xí)慣。哲人這樣評述習(xí)慣：“具有頑強(qiáng)而巨大的力量，可以主宰人生?！?/p>
通過培養(yǎng)出“可以主宰人生”的好習(xí)慣，也就掌握了自己的命運(yùn)。培養(yǎng)積極行為的習(xí)慣，需要學(xué)習(xí)的過程。人們經(jīng)過長期的實(shí)踐，越來越認(rèn)識到，比“個(gè)體學(xué)習(xí)”更有效的學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)，也就是多個(gè)個(gè)體在一起的學(xué)習(xí)。企業(yè)的工作環(huán)境天然地構(gòu)成了這樣的學(xué)習(xí)平臺。
如何持續(xù)提高工作方法有效性；怎樣幫助員工建立科學(xué)的思維體系；通過什么方式提高員工這樣一種能力——不斷改善思維質(zhì)量的能力；依靠怎樣的制度體系可以積累組織成長所需要的經(jīng)驗(yàn)；……等等，既是企業(yè)中完成組織學(xué)習(xí)必須涉及的重要課題，也是“建立積極的行為習(xí)慣”所必需的。將學(xué)習(xí)的過程融入工作的過程，將學(xué)習(xí)的過程與選拔和任用管理者的過程相結(jié)合，形成良好的互動狀態(tài)，不僅是提高企業(yè)管理水平所需要的兌現(xiàn)的效果，更是提高企業(yè)管理水平所必需的手段。
同努力建立積極的語言習(xí)慣一樣，建立積極的行為習(xí)慣最關(guān)鍵的仍然是制度建設(shè)——使習(xí)慣于積極行動的員工獲得利益，使不習(xí)慣或者是不努力習(xí)慣積極行動的員工遭受損失。在制度建設(shè)方面關(guān)鍵的工作是，尋找和樹立典型——管理者自身的表率作用當(dāng)然很重要，但更有說服力的是一部分員工的切實(shí)的轉(zhuǎn)變。
有效的管理者讀后感篇十九
在這本書中，德魯克對“管理者”的定義與人們通常的理解不同，他認(rèn)為，盡管絕大多數(shù)經(jīng)理人都是管理者，但并非全部，而許多非主管人員也正逐漸成為管理者。也就是說，在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，影響該組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率的話，他就是一位管理者。這一定義后來發(fā)展為組織管理學(xué)中的“自我管理”概念。德魯克舉了越戰(zhàn)中一位上尉的發(fā)言為例，當(dāng)記者問及他如何在戰(zhàn)場指揮其下屬時(shí)，這位上尉回答道，自己雖然是戰(zhàn)地上惟一的負(fù)責(zé)人，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個(gè)人自己決定。因此，在德魯克看來，和游擊戰(zhàn)類似，其實(shí)每個(gè)人都是“管理者”。如何做到卓有成效呢？從上述定義出發(fā)，德魯克論述了兩個(gè)主要思想：管理者的工作必須卓有成效，而卓有成效是可以學(xué)會的。為此，他進(jìn)一步提出的建議是：管理者要做到卓有成效，就必須明白自己的長處和短處；管理者應(yīng)該使自己和他人的長處得到發(fā)揮，揚(yáng)長避短；要集中時(shí)間和精力做最必需做的事情；做事情要有優(yōu)先順序；要善于作出有效的決策等等。
管理的概念不是“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，管下屬”，而是一種思想、一種科學(xué)，用來讓資源投入產(chǎn)出的比例更好，即更有成效。管理同樣也涉及個(gè)人、組織的各個(gè)方面。管理工作要從自我管理做起，養(yǎng)成卓有成效的習(xí)慣。
作為管理者怎樣才能做好管理？怎樣養(yǎng)成好的管理習(xí)慣呢？通過學(xué)習(xí)感受到，一個(gè)卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的五個(gè)習(xí)慣：
第一、有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會系統(tǒng)的工作，來善用這些時(shí)間。時(shí)間管理非常重要，一個(gè)人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時(shí)間是很重要的，決定了個(gè)人的成就。
第二、有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段。他們會首先自問“別人會期望我做出什么成果？”這一點(diǎn)要求個(gè)人把目標(biāo)放在心里頭，大到人生的目標(biāo)，小到一件事的目標(biāo)。并做到以始為終，不斷地向下一個(gè)目標(biāo)進(jìn)發(fā)。
第三、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處，下屬的長處。還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。這就要求個(gè)人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明。”，充分溝通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的優(yōu)點(diǎn)。
第四、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無成。
第五、有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟，決策是“不同意見的討論”的基礎(chǔ)上的判斷，不是“一致意見”的產(chǎn)物。他們需要的是正確的思考和研究，一個(gè)人是否可以做正確的決策是長期經(jīng)驗(yàn)的積累。
綜上所述，作為管理者，最重要的要培養(yǎng)一種好的心理素質(zhì)。首先，要養(yǎng)成不急不躁的心理，這樣才能考慮長遠(yuǎn)利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，又一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長處，容他人之短處；堅(jiān)持才是卓越之道。因此，學(xué)習(xí)是無止境的，管理大師德魯克《卓有成效的管理者》我們要認(rèn)真去讀、要身體力行做，必定會有新的收獲。
公司提倡從領(lǐng)導(dǎo)開始學(xué)習(xí)讀書的習(xí)慣是正確的，作為公司的中層領(lǐng)導(dǎo)者，我們更應(yīng)該去學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念，站在公司的立場去思考一些問題，走在其他人的前面，這樣我們才能帶領(lǐng)整個(gè)部門共同發(fā)展。
【本文地址：http://www.mlvmservice.com/zuowen/4757098.html】
