專業(yè)有效的管理者讀后感大全（16篇）

讀后感是一種對(duì)內(nèi)心世界的思考和表達(dá)，它是我們與書籍和作者之間的一種對(duì)話和互動(dòng)。如何寫一篇較為完美的讀后感？首先，我們需要認(rèn)真閱讀作品，仔細(xì)理解其中的圖文和思想。小編為大家整理了一些讀后感范文，希望可以激發(fā)大家對(duì)于該書的興趣和共鳴。

有效的管理者讀后感篇一

看到了關(guān)于用人方面的說(shuō)法。德魯克認(rèn)為，人無(wú)完人。用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處?！皹訕咏酝ā焙芸赡芤馕吨粺o(wú)是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒(méi)有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開(kāi)除，所以干脆沒(méi)有考評(píng)制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。

相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆](méi)有這么全面的評(píng)估，大家沒(méi)有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。

東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會(huì)自覺(jué)地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說(shuō)兩個(gè)方向誰(shuí)更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進(jìn)西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對(duì)管理者提出了很多新的可以認(rèn)為是人治的要求。

希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會(huì)成為更完美的管理者。

有效的管理者讀后感篇二

有人說(shuō)“做一個(gè)好的管理者難，做一個(gè)受人尊敬、愛(ài)戴的管理者更難。做一個(gè)的、有效的管理者難上加難”，但我要說(shuō)，只要你找準(zhǔn)了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長(zhǎng)，就應(yīng)來(lái)講不太難。

找準(zhǔn)自己的定位

管理者就應(yīng)扮演的主角是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯(cuò)，這是管理者要扮演的許多主角中的一種，但絕對(duì)不是唯一的一種。

在一次培訓(xùn)課上，我記錄了學(xué)員推薦的管理者主角：管理者是船長(zhǎng)、家長(zhǎng)、、指揮家、將軍、隊(duì)長(zhǎng)、教練……我想，這些都是對(duì)的，也都是很形象的比喻。在這些主角之外，我想個(gè)性提出我們作為管理者的另外一個(gè)主角：管理者就應(yīng)是榜樣。

許多次，我們被高層管理者請(qǐng)去當(dāng)管理顧問(wèn)的時(shí)候，要我們解決的問(wèn)題是：下方的人不誠(chéng)實(shí)，下方的人不聽(tīng)指揮，下方的人沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)，下方的人素質(zhì)太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下方問(wèn)題的根源在上方，在我們這些當(dāng)?shù)娜藳](méi)有扮演好我們就應(yīng)扮演的主角dd榜樣。

在易中dd西門子vdo流動(dòng)的開(kāi)學(xué)典禮上，我的ddvdo的老總闞雷博士在黑板上寫下了ceo三個(gè)英文字母，然后問(wèn)大家它的好處。所有的人都說(shuō)：ceo等于首席執(zhí)行官。闞博士說(shuō)：“對(duì)，但首席執(zhí)行官的e的好處是education，是，是培訓(xùn)！”

我，他是對(duì)的，、培訓(xùn)我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù)，我們也因此務(wù)必學(xué)會(huì)扮演首席官的主角。

在這么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的呢？我，我們扮演的主角并無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，只有適宜與否之分。當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)候，我們務(wù)必是嚴(yán)格的監(jiān)督者；當(dāng)我們面臨大風(fēng)大浪時(shí)，我們務(wù)必是能給員工信心的船長(zhǎng)、舵手；當(dāng)我們應(yīng)對(duì)激烈的時(shí)，我們務(wù)必是英勇善戰(zhàn)的將軍；當(dāng)我們應(yīng)對(duì)需要我們扶持的下屬時(shí)，我們務(wù)必是優(yōu)秀的教練和導(dǎo)師。

但通常，許多的管理者只善于演好一個(gè)主角，不善于扮演其他的主角。例如一個(gè)人可能是很好的人員（球星），但當(dāng)你把他提拔起來(lái)做（隊(duì)長(zhǎng)）的時(shí)候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們務(wù)必學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換自己的主角；作為管理者，我們務(wù)必幫忙我們的下屬學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換主角。

把握好管理的原則

管理的首要原則是什么？毫無(wú)疑問(wèn)，是結(jié)果導(dǎo)向。

用malik教授的話說(shuō)，管理是一種追求和取得成果的。管理質(zhì)量的體現(xiàn)是效果，是做一件事情的結(jié)果。我們檢驗(yàn)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務(wù)、實(shí)現(xiàn)了，就像軍隊(duì)里是否打了勝仗一樣。

結(jié)果導(dǎo)向的原則意味著，結(jié)果比過(guò)程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。

這一點(diǎn)，經(jīng)常引起相當(dāng)大的爭(zhēng)議。許多培訓(xùn)大師們教導(dǎo)管理者，要關(guān)注細(xì)節(jié)，要管好過(guò)程，只有這樣才能得出好結(jié)果。

我，這是一個(gè)絕對(duì)的錯(cuò)誤。關(guān)注過(guò)程的前提，是關(guān)注結(jié)果：只有當(dāng)我們?cè)谧稣_的事情的時(shí)候，才值得我們花精力在過(guò)程上。

我，這個(gè)錯(cuò)誤的根源在于，這些培訓(xùn)師若把一個(gè)局部的經(jīng)驗(yàn)（例如提高一個(gè)車間的勞動(dòng)生產(chǎn)率）上升為一個(gè)統(tǒng)一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對(duì)一些市場(chǎng)成熟的企業(yè)及行業(yè)確實(shí)是必要的，但我們作為管理者，就應(yīng)首先關(guān)注結(jié)果，其次才是流程。

現(xiàn)實(shí)中，我們天天都能見(jiàn)到非結(jié)果導(dǎo)向在企業(yè)及管理者的大腦中興風(fēng)作浪，讓我們迷失管理的方向：

大部分管理者注重的是投入，而不是產(chǎn)出（結(jié)果）。如果你問(wèn)一個(gè)管理者，他做出了什么成績(jī)來(lái)，他通常告訴你的不是他的提高了多少，產(chǎn)量提高了多少，而是他花了多少在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。

很多的管理者說(shuō)，我沒(méi)有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就就應(yīng)得到多的報(bào)酬；而事實(shí)上許多企業(yè)的機(jī)制也并不是在人們創(chuàng)造“功勞”。

許多人在追求，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來(lái)，沒(méi)有乏味、枯燥的一面。一個(gè)人工作上的往往是自己做出了業(yè)績(jī)、完成了一項(xiàng)任務(wù)時(shí)的快感，而不是反過(guò)來(lái)，讓人完成任務(wù)。

端正處事的方式

管理者以什么樣的方式為人處事？信任！

即使在中國(guó)，我也這么說(shuō)。沒(méi)有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機(jī)會(huì)，你管的事情就會(huì)出軌的。

為什么是信任？博弈論是這么說(shuō)的：應(yīng)對(duì)一個(gè)陌生人，你如何開(kāi)局（兩個(gè)選?。盒湃嗡虿恍湃嗡?duì)你自己最有利？答案是：信任對(duì)方對(duì)你自己最有利。

為什么？如果你不信任對(duì)方，博弈的結(jié)果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據(jù)他的反應(yīng)決定自己進(jìn)一步的行動(dòng)，那么最大的可能是雙方構(gòu)成一個(gè)共贏的局面。

我知道你要說(shuō)：現(xiàn)實(shí)中可沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。人心險(xiǎn)惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經(jīng)有過(guò)多少次這樣的經(jīng)驗(yàn)。

確實(shí)，我們每個(gè)人都有過(guò)信任別人而遭受損失的經(jīng)歷。但問(wèn)題是，作為管理者，如果我們沒(méi)有潛質(zhì)在自己的周圍建立起一個(gè)信任的綠洲，我們一方面活得極沒(méi)有生活質(zhì)量，更重要的是我們無(wú)法有效地完成我們作為管理者的任務(wù)。

作為管理者，我們?nèi)绾谓⑿湃危?/p>

我想，我們要學(xué)會(huì)一些基本的做人的準(zhǔn)則：

例如我們要勇于為我們的下屬承擔(dān)。在外人和上級(jí)面前，下屬的錯(cuò)誤就是我的錯(cuò)誤。如果你的是這么做的，你肯定覺(jué)得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺(jué)得這個(gè)人不可信。

例如我們的成功都是下屬的成功；不好說(shuō)“我的成就”，而是要說(shuō)“我們的成就”。

例如要誠(chéng)實(shí)。51%的500強(qiáng)企業(yè)都把誠(chéng)實(shí)放在企業(yè)觀的首位，沒(méi)有誠(chéng)實(shí)，無(wú)信任可言（當(dāng)然我們知道，許多企業(yè)把誠(chéng)實(shí)放在最前面，卻做不到）。

例如要言行一致，說(shuō)話算數(shù)。讓別人對(duì)我們失去信任的最好的方法是說(shuō)一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。

懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒(méi)有更好的辦法。

管理的道理通常就是這么簡(jiǎn)單。我們大部分人的問(wèn)題是，我們忘記了使用我們與生俱來(lái)的commonsense（常人的決定力），而是聽(tīng)任復(fù)雜的管理理論讓我們無(wú)所適從。

選用適宜的人

管理不是一門只有天才才能掌握的學(xué)問(wèn)，而是我們每一個(gè)普通人，每一個(gè)不，每一個(gè)充滿這樣那樣缺點(diǎn)的人，都能掌握的學(xué)問(wèn)。用管理學(xué)大師杜拉克的話來(lái)說(shuō)：“如果一個(gè)組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個(gè)組織務(wù)必有這樣一個(gè)形式：在一個(gè)由普通人組成的群眾下能夠正常地運(yùn)行。”

換句話說(shuō)，管理的奇妙之處在于能夠透過(guò)它讓一群平常的人做出不平常的事情來(lái)。管理學(xué)的關(guān)鍵問(wèn)題是，如何讓普通人發(fā)揮不一樣尋常的效率，而不是如何找到絕無(wú)僅有的天才。

如果我們那些盤踞在我們大腦中的錯(cuò)誤觀念，自己來(lái)決定一下我們周圍的成功（以及的）管理者，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經(jīng)常舉的一個(gè)例子是我中學(xué)同學(xué)里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學(xué)習(xí)成績(jī)最好的幾位，而是當(dāng)時(shí)最不受教師、重視的幾位。

同樣，一個(gè)人是外向型還是內(nèi)向型的，對(duì)成功也不是關(guān)鍵。我見(jiàn)過(guò)一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者，也見(jiàn)過(guò)不少外向而的管理者。同樣，我也見(jiàn)過(guò)不少內(nèi)向卻有極大力和號(hào)召力的管理者。

很多人把個(gè)人魅力當(dāng)作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開(kāi)眼看看周圍，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無(wú)魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級(jí)管理”研究者的說(shuō)法，恰恰是后一類人更容易取得成就，正因他們具備了取得成功的兩個(gè)基本素質(zhì)：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅(jiān)定、堅(jiān)持之人。

因此，我們不應(yīng)去尋找天才，不應(yīng)去關(guān)心這些人是誰(shuí)，他們的特質(zhì)、、秉性如何，而是關(guān)心他們?nèi)绾巫鍪虑椋麄冏鍪虑榈臅r(shí)候遵循什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。

把事情做正確

我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經(jīng)濟(jì)學(xué)家給它的定義是“相同的投入取得最大的產(chǎn)出”或者“用最少的投入取得相同的產(chǎn)出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確。”

如何把事情做正確？我們通常透過(guò)關(guān)注做事情的過(guò)程，關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)。如果我們處處都把好關(guān)，那么產(chǎn)出自然是最高的。

但就管理而言，這是一個(gè)錯(cuò)誤的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，至少不是最重要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為什么這么說(shuō)？正因這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)讓管理者把眼光放在細(xì)節(jié)，而不是管理的更為本質(zhì)的目的：效果(effectiveness)。

效果是什么？就是我們做一件事情的結(jié)果，就是我們做的事情在多大程度上實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的，就是我們?cè)谧稣_的事情。

讓我們看一則寓言：阿拉伯國(guó)家有一個(gè)傳說(shuō)中像阿凡提一樣的機(jī)智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和當(dāng)?shù)氐拇蟾晃桃积R在市場(chǎng)上賣驢。大富翁的價(jià)格是500元一頭，nasrudin是80元一頭（有點(diǎn)像無(wú)敵價(jià)格）。一段下來(lái)，大富翁根本賣不出去，縮水了許多。n。卻變得越來(lái)越富有。大富翁不得已，設(shè)宴招待n，想把他灌醉后套出n。的秘密。

機(jī)會(huì)最之后了。大富翁問(wèn)喝得有些不知南北的n。：“我讓農(nóng)民免費(fèi)給我的驢子帶給糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來(lái)，不得已每頭驢賣500元。你怎樣能做到每頭驢賣80元還能夠？”n?；卮鹚骸澳阃盗宿r(nóng)民的草料以及；我做得比你簡(jiǎn)單：我直接偷了驢子來(lái)賣?！?/p>

我們自然不就應(yīng)學(xué)n。去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于：n。在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。

精選閱讀（二）：

一個(gè)有效管理者的11面鏡子一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯(cuò)誤有11條，它應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)，就像一面無(wú)情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對(duì)它，從錯(cuò)誤中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己成為一位成功而有效的主管。

許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。在這天看來(lái)，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯(cuò)誤，不管是過(guò)去還是此刻都就應(yīng)避免。任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無(wú)所成的人。問(wèn)題是我們要如何避免犯錯(cuò)誤？一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯(cuò)誤有11條，應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)，就像一面無(wú)情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對(duì)它，從錯(cuò)誤中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己成為一位成功而有效的主管。

拒絕承擔(dān)個(gè)人職責(zé)

有一次一件事情出了差錯(cuò)，董事長(zhǎng)把我叫去罵了一頓。我對(duì)董事長(zhǎng)說(shuō)這是我的錯(cuò)，我在董事長(zhǎng)面前從來(lái)不會(huì)說(shuō)這是誰(shuí)的錯(cuò)。等我回到辦公室，把幾個(gè)副總叫過(guò)來(lái)，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長(zhǎng)罵的時(shí)候，可沒(méi)有講你們?nèi)魏我粋€(gè)人的名字，我在他面前一人挑起全部的職責(zé)，可你們給我犯下這樣貌的錯(cuò)誤。

如果我在董事長(zhǎng)面前說(shuō)，這是徐副總的錯(cuò)，這是趙副總的'錯(cuò)，這是王副總的錯(cuò)，董事長(zhǎng)只講一句話：余總經(jīng)理，我白請(qǐng)你了，如果這天都是他們的錯(cuò)，你在干什么？我要是被他這樣貌說(shuō)，我就沒(méi)臉再呆下去。因此在董事長(zhǎng)面前，我一肩挑起，這叫負(fù)起職責(zé)，錯(cuò)就是錯(cuò)嘛，干嘛要把職責(zé)推卸給別人呢？大膽地承認(rèn)錯(cuò)誤，然后想辦法解決問(wèn)題，吸起經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這才是最重要的。

有效的管理者，總是會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的職責(zé)，不輕易把麻煩傳給別人。美國(guó)總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標(biāo)語(yǔ)：bucketsstophere意思是問(wèn)題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都就應(yīng)把這句話當(dāng)作自己的座右銘。

世界上有兩種人，一種人在的辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負(fù)起職責(zé)。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，看看是不是自己的原因？當(dāng)準(zhǔn)備去請(qǐng)教你的時(shí)，先自問(wèn)一下，有沒(méi)有負(fù)擔(dān)起自己的職責(zé)，是不是非進(jìn)的門不可？總之，要時(shí)刻記住美國(guó)著名管理顧問(wèn)史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能，務(wù)必得勇于承擔(dān)職責(zé)。

不去啟發(fā)下屬

所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時(shí)、隨地的教育。不管什么時(shí)候，只要看到下屬不對(duì)，都能夠啟發(fā)，連門衛(wèi)都能夠啟發(fā)，但是許多當(dāng)主管的往往不愿意開(kāi)啟尊口。有一次我看到一個(gè)文員在寫信封，寫錯(cuò)了，就立刻把其他人一齊叫過(guò)來(lái)說(shuō)，各位請(qǐng)看，這信封的寫法“劉總經(jīng)理”4個(gè)字要一樣大，“總經(jīng)理”3個(gè)字不能小寫，好像人家不配當(dāng)總經(jīng)理似的；名字反而大寫是一個(gè)錯(cuò)誤，名字要避諱，要?。缓竺鎸懢磫?，是錯(cuò)的，敬啟是恭敬地打開(kāi)，人家憑什么要恭敬地打開(kāi)？寫給人家總經(jīng)理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。

這叫機(jī)會(huì)教育，我在公司花很多時(shí)刻在教育上，但這都是辛苦在前，簡(jiǎn)單在后。千萬(wàn)別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說(shuō)教育是部的事情，這樣的想法是錯(cuò)誤的。一個(gè)主管應(yīng)負(fù)七成的職責(zé)去教育他的下屬，只有三成的職責(zé)是靠部門，而且部門只管基礎(chǔ)性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機(jī)會(huì)去啟發(fā)你的下屬。

只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，不強(qiáng)調(diào)思想

人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動(dòng)，最后變成行為，久了就變成習(xí)慣。行為要變成習(xí)慣是很難的。文學(xué)家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化?？梢?jiàn)文化是多年的習(xí)慣，要養(yǎng)成習(xí)慣不是簡(jiǎn)單的事情。比如準(zhǔn)時(shí)觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個(gè)習(xí)慣，就會(huì)構(gòu)成文化。世界強(qiáng)國(guó)的時(shí)刻觀念都是十分強(qiáng)的。

很多老總都喜愛(ài)講一句話：不好告訴我過(guò)程，我只需要結(jié)果。這個(gè)話聽(tīng)起來(lái)很帥，很有個(gè)性，有風(fēng)度。如果你是軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)，你能夠命令部下帶著們把那個(gè)山頭給我攻下來(lái)，不好給我講流多少血，我對(duì)血沒(méi)有印象；不好跟我說(shuō)死多少人，我不在乎，我只要求這天中午之前把那個(gè)山頭給我攻下。不錯(cuò)，在軍事上都強(qiáng)調(diào)這種觀念，很多老總就喜愛(ài)有這種派頭。但是，這天我們是干，不是叫下屬去死。我們就應(yīng)強(qiáng)調(diào)思想，你不扭轉(zhuǎn)他的思想，講100遍也沒(méi)有用。

如果你的下屬跟著你而思想沒(méi)有長(zhǎng)進(jìn)，進(jìn)來(lái)的時(shí)候和離開(kāi)的時(shí)候都是一樣的，你就不可能是一個(gè)成功的主管，他對(duì)你也會(huì)有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)?，做主管的就?yīng)像教育自己的一樣去教育他們。如果你沒(méi)有教給他思想，他就沒(méi)有想法，就不可能產(chǎn)生觸動(dòng)，沒(méi)有觸動(dòng)就發(fā)展不出行為，沒(méi)有行為就更不可能產(chǎn)生習(xí)慣。

一視同仁的管理方式

每個(gè)人都要經(jīng)歷、學(xué)校和社會(huì)教育。他怎樣教育的，我們已經(jīng)管不著了；他的老師當(dāng)初告訴他什么，我們也來(lái)不及追究了，主管應(yīng)成為他們的“”，有職責(zé)去教育他們。問(wèn)題是，每個(gè)人的背景不一樣，個(gè)性不一樣，經(jīng)歷不一樣，世界上沒(méi)有兩個(gè)人是完全一樣的，那就應(yīng)怎樣教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開(kāi)一把鎖，不能用一把鑰匙開(kāi)所有的鎖。比如批評(píng)人時(shí)，對(duì)臉皮厚的人，能夠當(dāng)眾批評(píng)；對(duì)愛(ài)面子的人，要叫到辦公室單獨(dú)談。

做主管的要費(fèi)些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動(dòng)作、眼神、語(yǔ)言、思想上去了解，去決定。如果他十分喜愛(ài)錢，就讓他去做；他做事很仔細(xì)，能夠讓他干設(shè)計(jì)工作；看東西只看地上的人，適合守倉(cāng)庫(kù)；吃飯都用計(jì)算器的人就應(yīng)做會(huì)計(jì)；婆婆媽媽的人去搞客戶服務(wù)；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長(zhǎng)處。最糟糕的是把人都看成一樣，不一樣的、不一樣的學(xué)校培育出不一樣的人，每個(gè)地方有不一樣的文化、亞文化。作為主管，就應(yīng)關(guān)注這些問(wèn)題。我手下有個(gè)管理人員，他把權(quán)看得很重要，對(duì)錢沒(méi)什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每一天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權(quán)力感，結(jié)果他十分高興。

對(duì)思想比較單純、服從性比較高的人，我們能夠給他工作指示，給他效率要求，給他預(yù)算控制，能夠?qū)嵭袕纳系较碌闹本€管理；對(duì)于受過(guò)高等教育、敏感、見(jiàn)過(guò)世面、經(jīng)歷復(fù)雜、強(qiáng)調(diào)精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個(gè)公司到底用什么方法，沒(méi)有完全的定式，有的強(qiáng)調(diào)制度，有的重視人性管理。一個(gè)公司憑一本人事規(guī)章是沒(méi)什么用的，每個(gè)公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。因此，管理要適應(yīng)對(duì)象，不能一視同仁。

忘了公司的命脈：利潤(rùn)

有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽(tīng)，發(fā)覺(jué)是手下的幾位高級(jí)主管在得意地談起自己的部門。

總工程師說(shuō)：“沒(méi)人能跟我比，對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒(méi)有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒(méi)有”經(jīng)理?yè)屩f(shuō)：“錯(cuò)了世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒(méi)有，除非你有強(qiáng)大的部門把它賣出去”

主管公司內(nèi)部及公共關(guān)聯(lián)的副總裁也有意見(jiàn)：“如果公司沒(méi)有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的，沒(méi)人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品”

“我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了”，主管的副總裁展開(kāi)攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓”。

4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭(zhēng)。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束，他離開(kāi)餐廳時(shí)順便在那間廂房門口停下“諸位，”他說(shuō)，“我忍不住聽(tīng)了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，但是我不能不說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒(méi)一個(gè)說(shuō)得正確。在任何公司里，沒(méi)有哪個(gè)部門能對(duì)公司的負(fù)責(zé)。如果你追究到問(wèn)題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個(gè)球在空中，其中4個(gè)球是白的，分別寫著：產(chǎn)品、、企業(yè)與公共關(guān)聯(lián)、員工，另外一個(gè)是紅球。在任何時(shí)候，玩特技的人必須要記住，無(wú)論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，正因紅球上寫著兩個(gè)字：利潤(rùn)”這位總裁的話絕對(duì)正確。沒(méi)有利潤(rùn)，公司即使有最的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入。

做主管的有四大職責(zé)，為股東創(chuàng)造利潤(rùn)，為社會(huì)謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費(fèi)者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個(gè)，創(chuàng)造利潤(rùn)，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要職責(zé)?？偣究己四悖罡咧鞴茉u(píng)價(jià)你，只問(wèn)一件事：有利潤(rùn)嗎？當(dāng)然，我們所謂的追求利潤(rùn)不是說(shuō)要不擇手段地去，而是要把追求利潤(rùn)看成是職責(zé)是目標(biāo)，并且始終牢記心中。

只見(jiàn)問(wèn)題，不看目標(biāo)

作一個(gè)主管，要注意目標(biāo)，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不好一頭撞到池壁才知道到了。不好花太多時(shí)刻在小問(wèn)題上，要多花時(shí)刻在目標(biāo)上，如果一個(gè)主管把精力放在小問(wèn)題上，就會(huì)忘記自己的目標(biāo)，會(huì)喪失創(chuàng)造力，或者至少會(huì)逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實(shí)常常都是空忙，他們每一天花90%的時(shí)刻去做對(duì)公司只有10%的貢獻(xiàn)，這種缺乏效率的一個(gè)主要原因是他們只注意小處。

做事要看大原則，每一天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個(gè)人不可能做完所有的事，永遠(yuǎn)都有做不完的事。

我們強(qiáng)調(diào)要看目標(biāo)，并不是說(shuō)不好看問(wèn)題，問(wèn)題必須要看，而且要看得仔細(xì)，正因問(wèn)題就是機(jī)會(huì)。但只有站在目標(biāo)的高度上看問(wèn)題，問(wèn)題才可能變成機(jī)會(huì)。因此，主管不好說(shuō)我遇到了一個(gè)問(wèn)題，要說(shuō)我應(yīng)對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，這樣的好處就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問(wèn)題，也看不到機(jī)會(huì)。做不到這一點(diǎn)，你的對(duì)手就會(huì)搶先一步，正因行銷學(xué)上有一句：凡是你想不到的，你的對(duì)手會(huì)幫你想到。

不當(dāng)主管，只做哥們

做主管的要有自己的威嚴(yán)，在公司里不好壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來(lái)就是踩到你的頭頂上。我們對(duì)下屬要愛(ài)，要支持要獎(jiǎng)勵(lì)，但是他站在你的頭上講話就不能夠，這叫沒(méi)有倫理，壞了規(guī)矩。一個(gè)主管如果縱容下屬最后會(huì)很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開(kāi)始處罰如果沒(méi)有處罰，他就會(huì)成為一個(gè)“榜樣”，公司的標(biāo)準(zhǔn)將被破壞，以后的事就難辦了。

不少主管很難做到這一點(diǎn)，原因是他常常期望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時(shí)，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一齊，但這樣他講話就會(huì)沒(méi)有威嚴(yán)。原因何在？正因他沒(méi)有把公司的要求和紀(jì)律看得十分重要，卻把私人和個(gè)人功利看得更重，結(jié)果動(dòng)之以情，把大家通通看成是哥們。人有時(shí)是這樣貌的，你對(duì)他好，他反而不感恩，反而認(rèn)為你這個(gè)人能夠十分的隨便。

在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見(jiàn)的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉(cāng)庫(kù)我無(wú)意中聽(tīng)到一個(gè)男職員講黃色笑話給一個(gè)女職員聽(tīng)，那女職員笑了笑。我立刻走過(guò)去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽(tīng)，如果你覺(jué)得不能講，那么我們的職員也不能夠，這叫公司倫理”我這話一說(shuō)，他們顯得十分困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個(gè)時(shí)候我跟著他們一齊笑，那就等于把他們當(dāng)成了哥們，就會(huì)破壞規(guī)矩，給管理帶來(lái)麻煩。

因此我的下屬和我在一齊，沒(méi)有人能夠隨便和我開(kāi)玩笑。我裁人時(shí)不用顧及太多，十分的兇狠。敢于這樣做，就是正因平時(shí)我沒(méi)有把他們當(dāng)哥們，不欠他們的人情，裁人時(shí)能夠不流下一滴眼淚。我這天很簡(jiǎn)單，正因?qū)嶋H上我十分恩愛(ài)下屬，只是不期望他們把我當(dāng)作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。

沒(méi)有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)

英國(guó)有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產(chǎn)品摔壞的比合格出品的還要多。有個(gè)設(shè)計(jì)師專門摔盤子，每10個(gè)摔壞6個(gè)，合格的只有4個(gè)，但是訂單訂到3年以后，沒(méi)貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計(jì)入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么？那是精品，公司有高標(biāo)準(zhǔn)，具有尊嚴(yán)。

一個(gè)公司設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)就是讓公司有尊嚴(yán)，讓公司的員工有尊嚴(yán)。公司沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)經(jīng)理沒(méi)有設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn)，公司就會(huì)不成體統(tǒng)。如果你進(jìn)了一家公司，人家問(wèn)你是怎樣進(jìn)去的。你說(shuō)，進(jìn)去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過(guò)來(lái)，如果你說(shuō)，進(jìn)來(lái)很容易啊，隨便就進(jìn)去了。人家會(huì)認(rèn)為這公司不值得呆，沒(méi)有經(jīng)過(guò)篩選，沒(méi)有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。人都有這種：你越是有一種行為標(biāo)準(zhǔn)，越是有一種績(jī)效要求，他覺(jué)得越有尊嚴(yán)。

所謂標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)是一種誓約、一種尊嚴(yán)、一種品質(zhì)。像德國(guó)的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會(huì)想到什么？那是一種尊嚴(yán)。為什么有錢的人都喜愛(ài)買奔馳，如果制造商沒(méi)有那樣的標(biāo)準(zhǔn)，你會(huì)買它的車嗎？一樣的道理，誰(shuí)能像奔馳那樣有一種標(biāo)準(zhǔn)，誰(shuí)就有尊嚴(yán)。公司有了標(biāo)準(zhǔn)，能夠讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司就會(huì)變得愈來(lái)愈強(qiáng)，管理也就變得愈來(lái)愈簡(jiǎn)單。因此，主管不僅僅要執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，更要設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，只有具有管理標(biāo)準(zhǔn)，才會(huì)有高的管理績(jī)效。

縱容潛質(zhì)不足的人

有的主管喜愛(ài)在辦公室尋找愛(ài)，尋找下屬對(duì)他的愛(ài)。其實(shí)錯(cuò)了，管理不是比賽，看看誰(shuí)的愛(ài)最多，不好當(dāng)老好人。我在公司常常講一句話：做人（是指不講原則只和稀泥這樣的人）就不好做事，做事就不好做人。如果你做不到這一點(diǎn)，你就把位子讓出來(lái)，讓那些愿意當(dāng)黑臉的人來(lái)當(dāng)主管。這天公司交給你一個(gè)任務(wù)，是期望你能完成。而你怕得罪這個(gè)怕得罪那個(gè)，那么干脆就不好做。

古代的法家韓非子在這個(gè)問(wèn)題上有個(gè)精辟的論述，用這天的話來(lái)說(shuō)就是：一個(gè)主管只會(huì)壓制自己，那叫怕；一個(gè)主管只會(huì)糾正自己，那叫亂；一個(gè)主管只會(huì)節(jié)省自己，那叫賤。主管沒(méi)有必要告訴自己不好做這個(gè)不好做那個(gè)，糾正那里那里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每一天在外面應(yīng)酬客戶，公司平安無(wú)事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標(biāo)標(biāo)致致，臺(tái)燈照著你孤獨(dú)的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點(diǎn)爛，下方穩(wěn)固，不會(huì)有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會(huì)搖搖欲墜。因此，你要嚴(yán)格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容潛質(zhì)不足的人。

還有的老總喜愛(ài)找一個(gè)潛質(zhì)比自己差的人作副手，副手也找一個(gè)潛質(zhì)比他差的人作部下，這樣下去，潛質(zhì)越來(lái)越差，于是主管就總是說(shuō)自己的部下不行，其實(shí)都是他當(dāng)初自己造成的。中國(guó)人用人有一種地方觀念，喜愛(ài)用與自己地域關(guān)聯(lián)或人緣關(guān)聯(lián)較近的人，哪怕他的潛質(zhì)差些。這都是縱容潛質(zhì)不足的人。過(guò)度縱容潛質(zhì)不足的人，讓那些沒(méi)有潛質(zhì)、不求上進(jìn)的人留在組織里，對(duì)其他人來(lái)說(shuō)不公平，于是大家都沒(méi)有勁，結(jié)果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。

眼中只有超級(jí)明星

不好眼中只有超級(jí)明星，要強(qiáng)調(diào)精神。就像一個(gè)球隊(duì)，如果只強(qiáng)調(diào)超級(jí)明星，不強(qiáng)調(diào)全體的，是難以取勝的。麥當(dāng)勞有一句話，我們公司沒(méi)有店長(zhǎng)，店長(zhǎng)是叫給外人聽(tīng)的。麥當(dāng)勞的店長(zhǎng)也要替客人點(diǎn)餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當(dāng)勞的員工不分職位都要替客人點(diǎn)餐。他們體會(huì)到，公司能有這天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個(gè)超級(jí)明星的功勞。

如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。為什么？正因這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)第一，而其他的人得到的是落選者的頭銜。一個(gè)公司真正的超級(jí)明星是很少的，公司大部分的業(yè)務(wù)都是那些一般的人做的。只重視超級(jí)明星，唯一的結(jié)果是降低管理績(jī)效、減少公司業(yè)績(jī)。

即使公司有超級(jí)巨星，也要淡化他的貢獻(xiàn)，如果自己是超級(jí)巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛(ài)放在90%的人身上，不好把90%的愛(ài)放在10%的人身上，那樣對(duì)另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻(xiàn)的人都應(yīng)看成公司的英雄，這樣公司就成了一個(gè)team。

很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當(dāng)成超級(jí)明星請(qǐng)來(lái)，可我們常常聽(tīng)到?jīng)]多久就是他們分道揚(yáng)鑣的結(jié)局。為什么？正因一些超級(jí)明星不會(huì)感恩，他們認(rèn)為能有這天是自己的結(jié)果，不是公司栽培的結(jié)果；他們不合群，認(rèn)為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對(duì)公司沒(méi)什么貢獻(xiàn)。因此，做老總的不好眼中只有超級(jí)明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。

在公司內(nèi)部構(gòu)成對(duì)立

有一次，我問(wèn)董事長(zhǎng)：他們?cè)诟墒裁矗慷麻L(zhǎng)嚴(yán)肅地望著我：他們是誰(shuí)？我們樓下的維修工啊，我說(shuō)。當(dāng)時(shí)他這樣貌問(wèn)我，我沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)。又有一次，我問(wèn)：他們那個(gè)工程……，“他們是誰(shuí)？”我還沒(méi)說(shuō)完，他就打斷我的話問(wèn)。這時(shí)我想起了上次同樣的經(jīng)歷，立即意識(shí)到了是什么問(wèn)題。我對(duì)董事長(zhǎng)承認(rèn)，我錯(cuò)了。董事長(zhǎng)說(shuō)：“余總，那里只有我們，沒(méi)有他們”這件事情給我很深的教訓(xùn)。在公司內(nèi)部，在顧客面前，不好說(shuō)“他們”，要說(shuō)“我們”。

主管要常常強(qiáng)調(diào)“我們”的觀念。如果有誰(shuí)做錯(cuò)了什么，就是我們的錯(cuò)，然后去檢討是哪里出了問(wèn)題。這個(gè)觀念，就應(yīng)從你的生涯開(kāi)始就建立起來(lái)，久而久之就會(huì)構(gòu)成一種習(xí)慣，最后在公司才不會(huì)構(gòu)成對(duì)立，公司或你的部門就能真正團(tuán)結(jié)成一個(gè)整體。

精選閱讀（三）：

有效的管理者并不做超多的決策

有效的管理者并不做超多的決策。他們將精力集中于重要的決策，發(fā)奮解決少數(shù)處于概念明白最高水平的重要決定問(wèn)題。有效的管理者致力于找出一種狀況下的常量，深入思考策略性的和普遍性的東西，而不是“解決問(wèn)題”。

因此，他們并不總是以決策的速度取勝；相反，他們認(rèn)為使用太多的變量只能說(shuō)明思路太散。有效的管理者試圖了解決策的實(shí)質(zhì)，以及決策務(wù)必滿足的潛在的現(xiàn)實(shí)條件。他們想要的是效果而不是技巧，期望自己是合理的而不是聰明的。

根據(jù)每個(gè)案例的具體條件，有效的管理者知道做決策什么時(shí)候腰依據(jù)已有的規(guī)律，什么時(shí)候要隨機(jī)應(yīng)變。他們知道最精明的決策是正確的和錯(cuò)誤之間的妥協(xié)，并且明了這兩者的區(qū)別。

管理者知道決策過(guò)程中最花時(shí)刻的步驟不是做出決策，而是將決定付諸實(shí)踐，除非決策已經(jīng)落實(shí)到工作中，否則它還不是一項(xiàng)決策，頂多算是一個(gè)好的意向。

這意味著，雖然最有效的決策本身是基于概念明白的最高層，但是行動(dòng)應(yīng)當(dāng)盡量與執(zhí)行任務(wù)人員的潛質(zhì)相匹配?？傊?，有效的管理人員知道，決策有其自身的系統(tǒng)化過(guò)程，以及明確確定的要素。

有效的管理者讀后感篇三

正如本書前言推薦序四所說(shuō)，管理的書籍基本上都是講如何管理別人，但本書講的是如何讓管理者管理自己，使管理者本身變得更加卓有成效。也正如德魯克在本書的前言中指出的：“管理者能否管理好別人從來(lái)就沒(méi)有被真正驗(yàn)證過(guò)，但管理者卻完全可以管理好自己”這本書是關(guān)于管理者如何管理自己的書。

本書一共分為七章。前五章主要講管理者如何管理自己，最后兩章講管理者如何做決策。

第一章卓有成效是可以學(xué)會(huì)的

所謂效率，可以說(shuō)是“把事情做對(duì)”(todothingsright)的能力，而不是“做對(duì)的事情”(gettherightthingsdone)的能力。

知識(shí)工作不能用數(shù)量來(lái)衡量，也不能用成本來(lái)衡量。衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡(jiǎn)。

管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果我們從工作的情形來(lái)替管理者下一個(gè)定義，我們簡(jiǎn)直可以說(shuō)他是組織的囚徒。

管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周圍的一切。

對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒(méi)有有效性可言。

具體地說(shuō)，在組織的內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在組織之外。

下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：

1.有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。

2.有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。

3.有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。

4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。

5.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。

第二章掌握自己的時(shí)間

有效的管理者并不是一開(kāi)始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。這三個(gè)步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)：

1.記錄時(shí)間

2.管理時(shí)間

3.統(tǒng)一安排時(shí)間

有效的管理者知道，時(shí)間是一項(xiàng)限制的因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程序中，最稀有的資源，就是時(shí)間。

這一點(diǎn)我非常欣賞現(xiàn)在的一位同事，她對(duì)時(shí)間的管理相當(dāng)有條理，自我管理能力非常好，工作效率也自然非常高，產(chǎn)出也是非常驚人。比如我們都知道在某段時(shí)間，我們最應(yīng)該做的工作和事情是什么，但很多時(shí)候，我們很容易被其他的事情打斷或者分心，而她可以迅速投入高效的工作狀態(tài)，并且可以一直拒絕任何事情打擾，全神貫注地專注于該項(xiàng)工作。同時(shí)，這種條理性高效性也會(huì)貫穿整個(gè)工作，小到工作資料文檔的規(guī)整、桌面的整齊程度、高效輔助工具的使用程度及利用率都形成一個(gè)正向的循環(huán)。我最欣賞的一點(diǎn)是，她真的很少加班，但總是把所有重要的工作完成得很好，并且能很好地把握工作的進(jìn)度和做到方向不偏離。

每一位知識(shí)工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。如果將時(shí)間分割開(kāi)來(lái)零星使用，縱然總時(shí)間相同，結(jié)果時(shí)間也肯定不夠。

第三章我能貢獻(xiàn)什么

重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1.自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響

2.自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬

3.各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等

第四章如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處

堅(jiān)持因事設(shè)人而非因人設(shè)事，大致來(lái)說(shuō)，四個(gè)原則：

1.卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。

2.用人所長(zhǎng)的第二個(gè)原則是：職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。

3.第三個(gè)原則，是卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。

4.第四個(gè)原則是，卓有成效的管理者知道在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。

有效的管理者，通常有一套與眾不同的考評(píng)方式，第一步是列出對(duì)某人過(guò)去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實(shí)際績(jī)效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對(duì)照，然后檢討下面的四個(gè)問(wèn)題：

1.哪方面的工作他確實(shí)做得很好?

2.因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好?

3.為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)?

4.如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎?

身為他人下屬者，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會(huì)以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。所以，一個(gè)組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最糟的事了。像這樣的人，如果他自己?jiǎn)胃?，也許還可以;如果是在一個(gè)組織里，但是不讓他管轄別人，也許他還能得到容忍;可是如果在組織中叫他當(dāng)權(quán)，那就成事不足、敗事有余了。

正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個(gè)人如果缺乏正直和誠(chéng)實(shí)，則足以敗事。所以人在這方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績(jī)效的限制。有這種缺點(diǎn)的人，沒(méi)有資格做管理者。

第五章要事優(yōu)先

卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做(firstthingsfirst),而且一次只做好一件事(doonethingatatime)

第六章決策的要素

決策的五個(gè)要素

1.要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。

2.要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)的必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”。

3.仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。

4.決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。

5.在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

第七章有效的決策

個(gè)人見(jiàn)解和決策的關(guān)系

決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。

反面意見(jiàn)的運(yùn)用

第一，唯有反面意見(jiàn)，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。

第二，反面意見(jiàn)本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”。

第三，反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力。

決策與電腦

第八章結(jié)論：管理者必須卓有成效

管理者的工作必須卓有成效。

卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況。

2.管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上。

3.充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處。

4.“要事優(yōu)先”和“掌握自己的時(shí)間”互為呼應(yīng)。

5.有效的決策重心在于合理的行動(dòng)。

[有效的管理者讀書筆記](méi)

有效的管理者讀后感篇四

“護(hù)犢”本義是老母牛保護(hù)自己的小牛犢子，比喻保護(hù)晚輩或下屬。有嬌慣，溺愛(ài)的意思。護(hù)犢行為其實(shí)就是一種母性，親情的體現(xiàn)。人為的比喻把這種天然的母性和親情般的關(guān)愛(ài)貼上一層貶義，未免有失偏頗。助小扶弱，一只以來(lái)都是中國(guó)的傳統(tǒng)美德，作為管理者，有效的護(hù)犢，不但能得到下屬的愛(ài)戴，而且能提高自己的威信及團(tuán)隊(duì)的凝結(jié)力和戰(zhàn)斗力。

經(jīng)歷這件事，王姐的領(lǐng)導(dǎo)形象一下子在我們心中建立起來(lái)了，我們都認(rèn)為她是一個(gè)敢于擔(dān)當(dāng)，有魄力，關(guān)心下屬的領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)凝結(jié)力也得到了空前的提高，導(dǎo)致后面我們組的鋪貨及業(yè)績(jī)一直領(lǐng)先于辦事處。后面，我做主管了，手下也有了七八個(gè)兄弟。有一次，一個(gè)兄弟在市場(chǎng)上做產(chǎn)品堆頭。他習(xí)慣性的把我品擋住了競(jìng)品，剛好競(jìng)品的業(yè)務(wù)員也來(lái)了，競(jìng)品的業(yè)務(wù)員威脅叫他把競(jìng)品的堆頭恢復(fù)原樣?？浚挠羞@種說(shuō)法，我們的業(yè)務(wù)員當(dāng)然不做，由此互相發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)。競(jìng)品業(yè)務(wù)員一下子就叫來(lái)了幾個(gè)同事，揚(yáng)言要打我們業(yè)務(wù)員，這時(shí)我們業(yè)務(wù)員打電話給我。說(shuō)他被競(jìng)品威脅，還揚(yáng)言要打他，我當(dāng)時(shí)二話不說(shuō)，一個(gè)電話，把所有的業(yè)務(wù)員叫齊，加上經(jīng)銷商的員工等十幾個(gè)人就趕了過(guò)去，競(jìng)品看到我們的人多了。態(tài)度突然來(lái)了個(gè)大轉(zhuǎn)彎，說(shuō)什么大家都是為了工作等等，后面灰溜溜的離開(kāi)了現(xiàn)場(chǎng)。經(jīng)歷這件事，不但我們業(yè)務(wù)員挽回了面子，而且還給大家吃了一個(gè)定心丸。用心工作，只要是工作的事，我們領(lǐng)導(dǎo)一定會(huì)支持我??！至少業(yè)務(wù)員會(huì)這樣想。

護(hù)犢，其實(shí)也是一種擔(dān)當(dāng)和責(zé)任心的體現(xiàn)。“有什么麻煩找我，別找我的下屬，下屬犯的錯(cuò)誤我來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，員工做得不對(duì)，首先是我的不對(duì)，我的員工輪不到你當(dāng)面批評(píng)指點(diǎn)，提建議可以，但別帶個(gè)人喜惡色彩?！蔽蚁?，如果你在你的實(shí)際管理工作中融入了以上理念。你的下屬工作不賣命都難。因?yàn)檎l(shuí)不想和一敢于擔(dān)當(dāng)，敢于承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)工作呢。當(dāng)然，護(hù)犢也要講究一定的策略，什么該護(hù)，什么不該護(hù)，管理者一定明確區(qū)分。第一，違背原則的堅(jiān)決不護(hù)，如員工觸犯了企業(yè)的財(cái)務(wù)紅線，你還護(hù)嗎？這種有損公司的行為堅(jiān)決不護(hù)，反而要強(qiáng)抓強(qiáng)打。第二，不利于團(tuán)隊(duì)合作及發(fā)展的堅(jiān)決不護(hù)，如拉幫結(jié)派等。第三，態(tài)度有問(wèn)題的，屢教不改，不長(zhǎng)記性的，在一個(gè)問(wèn)題上不斷犯錯(cuò)的堅(jiān)決不護(hù)。第四，有意而為的錯(cuò)誤堅(jiān)決不護(hù)，如故意遲到，早退等，抓到一個(gè)嚴(yán)懲一個(gè)。

最后，強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)。護(hù)犢是為了讓員工更好，更開(kāi)心的工作，管理者不能閉目塞聽(tīng)，搞宗派主意和個(gè)人崇拜主意。護(hù)犢的最終目的就是為了員工的成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)的有效發(fā)展，而不是庇護(hù)員工的不足，甚至助長(zhǎng)員工的惡習(xí)。

歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，電子郵件：929892628@

有效的管理者讀后感篇五

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有效的管理者讀后感

本文是關(guān)于讀后感的，僅供參考，如果覺(jué)得很不錯(cuò)，歡迎點(diǎn)評(píng)和分享。

有效的管理者讀后感（一）

看到了關(guān)于用人方面的說(shuō)法。德魯克認(rèn)為，人無(wú)完人。用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處。"樣樣皆通"很可能意味著一無(wú)是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒(méi)有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開(kāi)除，所以干脆沒(méi)有考評(píng)制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。

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相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆](méi)有這么全面的評(píng)估，大家沒(méi)有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。

東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會(huì)自覺(jué)地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說(shuō)兩個(gè)方向誰(shuí)更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進(jìn)西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對(duì)管理者提出了很多新的可以認(rèn)為是人治的要求。

希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會(huì)成為更完美的管理者。有效的管理者讀后感（二）

一直以來(lái)，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書本的知識(shí)只是紙上談兵，無(wú)法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。這樣才能與公司共同成長(zhǎng)和提高價(jià)值。

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了我們卓有成效的五招，這五招看似簡(jiǎn)單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們?cè)诓粩鄬?shí)踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。

一、時(shí)間管理——善用時(shí)間

讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到平時(shí)大多數(shù)普通人浪費(fèi)了大量的自認(rèn)為沒(méi)有浪費(fèi)的時(shí)間。我深刻認(rèn)識(shí)到，時(shí)間正是像德魯克先生所說(shuō)的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績(jī)效和成果決策的成就來(lái)，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。

正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過(guò)的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來(lái)去處理相對(duì)重要的費(fèi)時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說(shuō)就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、績(jī)效管理——講求貢獻(xiàn)

“有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。”德魯克先生的這句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的讀后感，希望對(duì)您有幫助！

關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績(jī)效，才能使我們卓有成效。重視貢獻(xiàn)的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因?yàn)樗麄冎匾曍暙I(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。重視貢獻(xiàn)是卓有成效的管理者應(yīng)具備的一項(xiàng)基本素質(zhì)，只有期望為組織做出貢獻(xiàn)的人才會(huì)主動(dòng)去思索“我能貢獻(xiàn)什么”，才能使自己的價(jià)值最大化。

三、

德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)共同完成任務(wù)”?？梢?jiàn)，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長(zhǎng)的，作為管理者，能夠充分了解到每個(gè)人的長(zhǎng)處所在，并且想辦法使其長(zhǎng)處充分地發(fā)揮出來(lái)，充分發(fā)揮上司所長(zhǎng)、自己所長(zhǎng)、同事所長(zhǎng)，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過(guò)海，各顯神通”，組織的突出特點(diǎn)正是內(nèi)部成員所有長(zhǎng)處的總和。發(fā)揮每個(gè)人的所長(zhǎng)，也就是善用人才。

四、工作管理——要事優(yōu)先

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時(shí)做多件事情就更不必談了。為了達(dá)到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過(guò)于集中一個(gè)人的所有精力在一件事情上。德魯克先生在此重點(diǎn)是要告訴我們，要先做重要的事情。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，人的工作時(shí)間是非常有限的，管理者的時(shí)間更是極為重要，所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間優(yōu)先做對(duì)組織有大的貢獻(xiàn)的工作。這一點(diǎn)和我們?cè)谡軐W(xué)上學(xué)到的處理問(wèn)題的一條原則很相似，即認(rèn)清矛盾的主要方面優(yōu)先解決，因?yàn)橛械臅r(shí)候事情矛盾的主要方面就可以決定最后的結(jié)果。凡事都有個(gè)先后的順序，但是如何決定事情的優(yōu)先是件很復(fù)雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來(lái)而不重過(guò)去；重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對(duì)于年輕的管理者來(lái)說(shuō)更具有指導(dǎo)意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實(shí)地、一心一意地做好所面對(duì)的事情。

五、決策管理——有效決策

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理者做出有效的決策時(shí)的五大特征，即：一是要確實(shí)了解問(wèn)題地實(shí)質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決；二是要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出邊界件；三是要仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期該決策被接受；四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)；五是在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。

德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》雖然寫于1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年后的今天，仍然影響著許多現(xiàn)代的管理者，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著重要的作用?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺愤@本書讓我明白，一個(gè)卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來(lái)，然能進(jìn)一步去影響、指導(dǎo)他人?？梢?jiàn)《卓有成效的管理者》一書確有過(guò)人之處，值得我們用心學(xué)習(xí)。也正是多讀書多學(xué)習(xí)，我們才能成為一名卓有成效的管理者。有效的管理者讀后感（三）

今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推薦的書，看起來(lái)卻沒(méi)有太深刻的感受，可能是我還沒(méi)有到達(dá)看這本書的地位。

讀后感，希望對(duì)您有幫助！

要睡覺(jué)的時(shí)候了?；叵肫饋?lái)，每天晚上也就能看上兩個(gè)完整的英語(yǔ)新聞，和朋友聊聊天，前段時(shí)間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在回想確實(shí)浪費(fèi)了很多的時(shí)間，沒(méi)有任何收獲。很多時(shí)候也意識(shí)到自己正在浪費(fèi)時(shí)間，卻提不起精神去做該做的事情，感覺(jué)惰性又在侵蝕自己。書上說(shuō)最好讓別人幫忙記錄自己的時(shí)間，我想如果真能找到一個(gè)人幫我記錄時(shí)間，我一定會(huì)大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費(fèi)的時(shí)間。

還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來(lái)我總是無(wú)法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時(shí)候想靜下心來(lái)去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學(xué)習(xí)，可是總是迫于辦公室嘈雜的環(huán)境，無(wú)法靜下心來(lái)?，F(xiàn)在真的對(duì)此很煩惱，很多時(shí)候都有力不從心的感覺(jué)，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。

另外書中提到“要把眼光集中在貢獻(xiàn)上”，這一思想確實(shí)給了我很大的啟發(fā)。在工作中，這種思想可能會(huì)更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的激情。其實(shí)這句貌似口號(hào)的一句話，并不是告訴人們要多么無(wú)私，可能更多的是告訴人們?cè)鯓诱{(diào)整自己的心態(tài)，使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的效率。

至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是很多，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己先管理好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴(yán)格給自己一個(gè)時(shí)間的限定，按照自己的計(jì)劃去進(jìn)行，避免浪費(fèi)更多的時(shí)間。還有保持好的心態(tài)，不要受外界環(huán)境所影響。，希望能幫助您！

有效的管理者讀后感篇六

德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。

他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無(wú)論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。

德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。

德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。

1、善于利用有限的時(shí)間

者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的.時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。

2、注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效

重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。

3、善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)

德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。

4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序

他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏啵鴷r(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。

5、有效的決策

他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。

以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。

讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>

發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。

結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。

有效的管理者讀后感篇七

一、作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：

德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。

二、主要思想：

他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。20，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無(wú)論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。

德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。

德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。

1、善于利用有限的時(shí)間

者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。

限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。

5、有效的決策

他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。

以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。

三、個(gè)人啟示：

讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>

發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。

結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國(guó)家意識(shí)到這些問(wèn)題的嚴(yán)重性。因而開(kāi)始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)！從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國(guó)家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。

有效的管理者讀后感篇八

《卓有成效的管理者》是彼得德魯克先生1966年出版的一部作品，主要講述隨著時(shí)代的發(fā)展，一方面，腦力勞動(dòng)者所占的比例日益增多，如何衡量和提升腦力勞動(dòng)者的工作效率;另一方面，作為一名“管理者”，如何更好的管理自己的時(shí)間，如何更好的為組織提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的決策。

這本書很薄，只有170多頁(yè)，但是內(nèi)容非常充實(shí)，用“字字珠璣”來(lái)形容也不為過(guò)，其中不僅包括了德魯克先生睿智的理論，而且包含了大量翔實(shí)的實(shí)例，信手拈來(lái)盡量大師本色。

下面按照章節(jié)順序，記錄書中一些讓我深受啟發(fā)的觀點(diǎn)。

1、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的

對(duì)于“體力工作者”而言，我們所重視的只是“效率”，所謂效率，可以說(shuō)是“把事情做對(duì)(todothingsright)”的能力，而不是“做對(duì)的事情(togettherightthingsdone)”的能力。體力勞動(dòng)的成果，通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來(lái)衡量，但是對(duì)于“知識(shí)工作者(knowledgeworker)”而言，他們的勞動(dòng)成果很難用數(shù)量和質(zhì)量來(lái)衡量。

我們無(wú)法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識(shí)工作者本人必須自己管理自己，自覺(jué)地完成任務(wù)，自覺(jué)地做出貢獻(xiàn)，自覺(jué)地追求工作效益。

知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，從而成為朝九晚五在辦公室里磨時(shí)間的人。

知識(shí)工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品，他不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他生產(chǎn)的是知識(shí)、創(chuàng)意和信息，只有通過(guò)另一位知識(shí)工作者，將他的產(chǎn)品當(dāng)做投入，并轉(zhuǎn)化成另一種產(chǎn)出，它們才具有實(shí)際的意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動(dòng)上，也將只是毫無(wú)意義的資料。

組織是能使個(gè)人才干得以增值的一種工具。

什么是“管理者”，我們將其定位成：知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中作影響整體績(jī)效和成果的決策。

一位知識(shí)工作者是否是一位管理者，我們不能以他有沒(méi)有下屬而定。在每一個(gè)知識(shí)型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒(méi)有下屬，但是他們依然屬于管理者。

每一位管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，一方面要求他們具有有效性，另一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。

管理者面臨的主要約束包括：

1)管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己;

2)管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”;

4)管理者是身處在一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。

在組織內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織外部。組織不能夠像生物那樣，以自身的生存為目的，組織是社會(huì)的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)后，才能算有所成就。

一般情況下，我們很容易找到的人才肯定不會(huì)是全才，所以我們?nèi)斡玫娜瞬懦淦淞恳仓荒茉谀骋豁?xiàng)能力方面比較優(yōu)秀，而在其他方面表現(xiàn)平平。

今天許多受過(guò)高等教育的年輕人，具有的一個(gè)缺點(diǎn)：以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問(wèn)而自滿，不屑于其他。

世界上并不存在所謂的“有效的個(gè)性”。有效地管理者和不稱職的管理者，在類型、性格和才智方面，很難加以區(qū)別。

有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。

作為一名卓有成效的管理者，需要具備以下5個(gè)習(xí)慣：

1)知道時(shí)間用在什么地方，可以很好的控制時(shí)間;

2)重視對(duì)外界的貢獻(xiàn);

3)善于利用自己或他人的長(zhǎng)處;

4)集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域;

5)善于做有效的決策。

2、掌握自己的時(shí)間

計(jì)劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。

時(shí)間是一項(xiàng)限制因素，任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約，而時(shí)間就是最稀有的資源。

時(shí)間的供給，沒(méi)有彈性，并且沒(méi)有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。

對(duì)于估算自己做某件事情的時(shí)間，或者自己的時(shí)間都花在哪些事情上時(shí)，人們想象中的答案和實(shí)際會(huì)有很大的差別。

身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總會(huì)有很多時(shí)間耗用于毫無(wú)貢獻(xiàn)的工作上，而且他在組織中的地位越高，組織對(duì)他的時(shí)間要求往往也越大。

每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。

管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間，如果每一次所化的時(shí)間少于這個(gè)極限，事情就做不好，所花的時(shí)間就是浪費(fèi)，再做就得從頭開(kāi)始。

要想與他人做有效的溝通，總要花上足夠的時(shí)間。如果你真想影響別人，那至少需要一個(gè)小時(shí)以上，如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時(shí)間。

知識(shí)工作者對(duì)其上級(jí)主管以及同事所要求的時(shí)間，往往比體力勞動(dòng)者多很多，他們需要資料、需要討論，還需要指導(dǎo)別人，這都是極為耗時(shí)的。

如果沒(méi)有一種輕松完善的交流機(jī)制，知識(shí)工作者很容易喪失熱情，成為得過(guò)且過(guò)的人，或者只關(guān)注自己的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需求和機(jī)會(huì)。

一起工作的人員越多，工作者用于彼此協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間肯定越多，而真正用于工作的時(shí)間就越少了。

人事決策都是費(fèi)時(shí)的決策，原因很簡(jiǎn)單，上帝創(chuàng)造人的時(shí)候，并沒(méi)有想到他們將來(lái)要管理組織。

東歐斯拉夫人諺語(yǔ)：用腳走不通的路，用頭可以走得通。

如何診斷自己的時(shí)間：

2)做有系統(tǒng)的時(shí)間管理;

3)將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來(lái)。

有效地管理者往往以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段，以便自我檢討。

可以采用以下方式來(lái)系統(tǒng)的管理時(shí)間：

1)找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全沒(méi)有成果;

2)哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果;

3)找出那些管理者在浪費(fèi)別人時(shí)間的活動(dòng)，例如開(kāi)發(fā)時(shí)無(wú)需所有人參加，可以相關(guān)人員參加，然后向所有人發(fā)送會(huì)議記錄。

人總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可，縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要和非生產(chǎn)性的工作。

需要注意一點(diǎn)，浪費(fèi)時(shí)間有時(shí)也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺陷引起的，身為主管者也應(yīng)予以重視。

如何檢查機(jī)構(gòu)中存在的缺陷：

2)人員過(guò)多，也常造成時(shí)間浪費(fèi);

3)會(huì)議太多也是組織不健全的一個(gè)因素;4)信息功能不健全或者信息的表達(dá)方式不當(dāng)。

一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)見(jiàn)的，如果一個(gè)危機(jī)重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。

應(yīng)該盡量使用例行作業(yè)來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)，所謂例行作業(yè)，是指將本來(lái)要考專家才能處理的事情，設(shè)計(jì)成無(wú)需研究判斷，人人均可處理的作業(yè)。

管理好的公司，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何刺激動(dòng)人的事件。

我們需要開(kāi)會(huì)的原因：

1)每個(gè)人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任務(wù);

2)因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦中，需要集思廣益。

一個(gè)人人都隨時(shí)開(kāi)會(huì)的組織，必是一個(gè)誰(shuí)都不能做事的組織。

管理者的時(shí)間，決不能讓開(kāi)會(huì)占用太多，會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。

一個(gè)管理者的置為越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多。

對(duì)時(shí)間的控制和管理不能一勞永逸，需要不停的進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

3、我能貢獻(xiàn)什么

大多數(shù)管理者都重視勤奮，但是忽略成果。

一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果總是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那么無(wú)論他的職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。

管理者需要重視責(zé)任和貢獻(xiàn)。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所述的部門所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。

一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求分為以下三個(gè)方面：

1)直接成果;2)樹(shù)立新的價(jià)值觀以及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn);

3)培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。

管理者的失敗，可能有很多原因，但是常見(jiàn)的原因應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。

作為一名知識(shí)工作者，必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。

所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專家，一位能將其所專的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識(shí)領(lǐng)域聯(lián)系的專家。

在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒(méi)有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效。

有效的人際關(guān)系，需要滿足以下要求：

1)互相溝通;

2)團(tuán)隊(duì)合作;

3)自我發(fā)展;

4)培養(yǎng)他人。

信息處理自動(dòng)化程度越高，我們?cè)叫枰?chuàng)造機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的溝通。

會(huì)議是管理者每日使用的管理工具，他需要知道從會(huì)議中能得到什么，也需要知道會(huì)議的目的是什么或者應(yīng)該是什么。

重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，它可以使得管理者能夠掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。

4、如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處

充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務(wù)，就是要充分的運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共通完成任務(wù)。

管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。

對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，“樣樣精通”往往代表一無(wú)是處。

有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來(lái)做事，而不是用人來(lái)投主管之所好。

人本能的會(huì)將其一切資源都用于某項(xiàng)活動(dòng)、某個(gè)領(lǐng)域以期取得某個(gè)方面的成就。

一位管理者如果不能發(fā)掘人的長(zhǎng)處，并設(shè)法使其長(zhǎng)處得到發(fā)揮，那么他只能收到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響，結(jié)果既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。

過(guò)多考慮人的短處，會(huì)影響組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

一個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。

卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)考慮以下原則：

3)需要優(yōu)先考慮某人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的要求是什么。

4)需要知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，還要容忍人之所短。管理者在用人時(shí)必須重視機(jī)會(huì)，而不能只抓存在的問(wèn)題。

如果需要評(píng)價(jià)某人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)，籠統(tǒng)的說(shuō)某人是個(gè)“能人”，是沒(méi)有什么用處的。

某人能在某一組織中作出什么貢獻(xiàn)，他本身的知識(shí)和技能是一個(gè)因素，組織的價(jià)值觀和目標(biāo)也是同樣重要的。

當(dāng)我們說(shuō)某一項(xiàng)工作“少不了某人”時(shí)，一般是因?yàn)椋?/p>

1)某人其實(shí)不行，不過(guò)是管理者沒(méi)有對(duì)其苛求而已;

3)本來(lái)就潛伏著某項(xiàng)嚴(yán)重問(wèn)題，因?yàn)檎`用某人的才干而將該問(wèn)題掩蓋住了。

只有經(jīng)得起績(jī)效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。對(duì)于一個(gè)沒(méi)有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個(gè)沒(méi)有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無(wú)情的調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。

當(dāng)一個(gè)人的弱點(diǎn)可能會(huì)影響他發(fā)揮其長(zhǎng)處時(shí)，管理者應(yīng)該考慮如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)幫助這個(gè)人克服其弱點(diǎn)。

用人所長(zhǎng)，不僅是有效性的要素，也是主管對(duì)其下屬的道義責(zé)任，是主管對(duì)其職權(quán)和地位的責(zé)任。

用人所長(zhǎng)是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識(shí)工作者和社會(huì)不可或缺的素質(zhì)。

人大致可以分為兩類：“讀者型”和“聽(tīng)者型”。

協(xié)助上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，是促使管理者有效的最好方法。

有效的管理者會(huì)發(fā)掘機(jī)會(huì)，他會(huì)問(wèn)自己：我到底能做些什么?

在一個(gè)組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會(huì)的開(kāi)發(fā)，問(wèn)題的消失”。有效的管理者，會(huì)把每一個(gè)人都是為可以開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。

管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)耍侨ミ\(yùn)用每一個(gè)人的才干。

5、要事優(yōu)先

管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”，管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間。

一位管理者越想發(fā)揮長(zhǎng)處，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會(huì)上，集中一切可用的長(zhǎng)處，這是獲得成果的唯一方法。

人是一種“多功能工具”，但是要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過(guò)于集中個(gè)人所有的才能于一件要?jiǎng)?wù)上。

由于管理者面對(duì)的事務(wù)太多太雜，因此才需要特別專心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

有些人一事無(wú)成，但實(shí)際上他們做的非常吃力，原因：

2)一般的管理者總喜歡趕工――而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后;

3)一般的管理者喜歡同時(shí)著手幾件要事，結(jié)果對(duì)每一件事，他們都無(wú)法獲得足夠的最低整塊時(shí)間，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。

管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去。

所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動(dòng)的結(jié)果。管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去，每一個(gè)管理者都必須不停的花費(fèi)時(shí)間、精力和才智，來(lái)彌補(bǔ)及跳出昨天的行動(dòng)和決策。

昨天的成功，往往會(huì)留下無(wú)盡的影響，遠(yuǎn)超出成功的有效期以外，演變成“經(jīng)營(yíng)管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。

一位希望自己有效、也希望組織有效的管理者，必然會(huì)自我檢視一切的方案、活動(dòng)和任務(wù)。

有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)時(shí)，一定會(huì)先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)，社會(huì)組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)。

一項(xiàng)新的工作在開(kāi)始之前，便該有遭遇極大困難時(shí)予以克服的手段，否則開(kāi)始時(shí)便中線了失敗的種子。

我們的問(wèn)題并不是缺乏“創(chuàng)新”，而是缺乏創(chuàng)意的執(zhí)行。

大多數(shù)公司或者組織對(duì)其主打產(chǎn)品的固有觀念：我們公司靠這項(xiàng)產(chǎn)品起家，我們有責(zé)任讓這項(xiàng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上維持下去。

決定延緩一項(xiàng)工作，并不是一件愉快的事情，因?yàn)槲覀兊摹皟?yōu)后”，往往是別人的“優(yōu)先”。

在決定哪些應(yīng)該優(yōu)先、哪些可以延緩的問(wèn)題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應(yīng)有的勇氣。

我們可以利用下面的原則來(lái)判斷事情的優(yōu)先度：

1)重將來(lái)而不重過(guò)去;

2)重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難;

3)選擇自己的方向，而不盲從;

4)目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全與方便。

大凡從事研究的科學(xué)家選擇研究課題時(shí)，如果著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰(zhàn)，那他們縱然能夠成功，其成功也相當(dāng)有限。真正的成就，只屬于哪些善于抓住機(jī)會(huì)選定課題的人，屬于哪些能把別人確立的準(zhǔn)則只當(dāng)做制約因素，而不當(dāng)做決定因素的人。

優(yōu)先于延緩的問(wèn)題，并不是一成不變的，根據(jù)實(shí)際情況的變化，經(jīng)常需要對(duì)這種先后次序進(jìn)行重新考慮和修正。

要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。

6、決策的要素

管理者由于擁有特殊的地位和知識(shí)，因此人們期望他能夠做出對(duì)整個(gè)組織、績(jī)效和成果具有特殊影響的決策。

卓有成效的管理者，做的事有效的決策。他們重視的，是分辨什么問(wèn)題是例行性的，什么問(wèn)題是策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策。

管理者需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧;他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。

一項(xiàng)決策如果不能夠付諸實(shí)施，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。

卓有成效的管理者在解決問(wèn)題時(shí)，都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識(shí)，他們先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。

決策的五個(gè)要素：

1)確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì);

2)確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限;

3)仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件;

4)決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策編程可以被貫徹的行動(dòng);

5)在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。

我們遇到的問(wèn)題可以分為以下幾類：

1)真正經(jīng)常性的問(wèn)題;

2)雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性的問(wèn)題;

3)真正偶然的特殊事件;

4)首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。

我們?cè)跊Q策時(shí)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤包括：

1)誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”;

2)誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則;

3)對(duì)某些根本性問(wèn)題的界定似是而非;

4)只看到問(wèn)題的部分，而沒(méi)有看清全貌。

一位有效的決策者碰到問(wèn)題時(shí)，總是先假定該問(wèn)題是“經(jīng)常性質(zhì)”，他總是先假定該問(wèn)題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問(wèn)題存在。他要找出真正的問(wèn)題，不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問(wèn)題。

一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面尋求解決方法。

有效的管理者所做的決策一般不會(huì)太多，這并不是因?yàn)樽鲆豁?xiàng)原則性的大決策需要很長(zhǎng)時(shí)間，而是因?yàn)樗麤](méi)有做太多決策的必要，他已經(jīng)設(shè)計(jì)了一套規(guī)則和政策來(lái)解決經(jīng)常事件。

一位管理者如果天天要做決策、時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說(shuō)明他是一個(gè)疏懶和無(wú)效的人。

所謂“邊界條件”，是指決策最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的?應(yīng)該滿足什么條件。對(duì)于重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實(shí)”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫?wèn)題，這是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的判斷。

關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題，如果總是需要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對(duì)，那么就完全是浪費(fèi)時(shí)間，而不會(huì)有任何結(jié)果。

世上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)，而你從來(lái)沒(méi)有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。

如果需要將一項(xiàng)決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，那么你必須明確回答以下問(wèn)題：

1)誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策?

2)應(yīng)該采取什么行動(dòng)?

3)誰(shuí)采取行動(dòng)?

4)這些行動(dòng)應(yīng)該如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循?

7、有效的決策

決策是一種判斷，是在若干項(xiàng)方案中進(jìn)行選擇。并且大多數(shù)的選擇都是任何意向方案均不一定優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。

有效的決策，通常來(lái)自多種不同而且相互沖突的見(jiàn)解中產(chǎn)生;常來(lái)自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見(jiàn)的方案中產(chǎn)生。

有效地管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開(kāi)始，而是現(xiàn)有自己的見(jiàn)解。他所搜集的事實(shí)，必是以他自己既有的結(jié)論作為根據(jù);他既然先有了結(jié)論，必能搜集到許多事實(shí)。

有效地管理者鼓勵(lì)大家提出見(jiàn)解，但在鼓勵(lì)的同時(shí)，他也會(huì)叫大家深思其見(jiàn)解，認(rèn)清其見(jiàn)解經(jīng)過(guò)實(shí)證后的結(jié)果。

有效的管理者通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當(dāng)?shù)暮饬糠椒ǎ駝t就不需要做決策了。

管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來(lái)的，好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見(jiàn)解，否則就不可能有決策。

正確的決策必須建立在各種不同意見(jiàn)充分討論的基礎(chǔ)上。

管理者應(yīng)該重視反面意見(jiàn)，因?yàn)?/p>

：1)唯有反面意見(jiàn)，才能保護(hù)決策者不至于淪為組織的俘虜;

2)反面意見(jiàn)本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”;

3)反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力，不同意見(jiàn)，特別是那些經(jīng)過(guò)縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見(jiàn)，辨識(shí)激發(fā)想象力的最為有效的因素。

有效的決策者會(huì)采取行動(dòng)或者不采取行動(dòng)，而不會(huì)只采取一半行動(dòng)。只采取一半行動(dòng)是不折不扣的錯(cuò)誤，是一項(xiàng)絕對(duì)不符合最起碼的要求和不符合邊界條件的錯(cuò)誤。

決策如果真有困難，十有八九是出在不必要的細(xì)節(jié)上，至于第十次，也許是決策前的思考不周，忽略了問(wèn)題中某一重要的事實(shí)，也許是某項(xiàng)疏忽或失誤，也許是研究判斷錯(cuò)了。

大型組織的基本弱點(diǎn)之一，是中層人士很少有決策訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，以致難以擔(dān)任高層的決策職位。

有效的管理者讀后感篇九

《有效管理者》的基本觀念：對(duì)組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人，就是管理者，有效管理者讀后感。

管理者就必須卓有成效。本書是杜拉克最著名的管理學(xué)著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。

一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：

1、重視目標(biāo)和績(jī)效，只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過(guò)時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。

3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績(jī)效。

4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績(jī)效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。人無(wú)完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。

5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過(guò)多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。

6、只做有效的決策。

《有效者管理》以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，

總結(jié)

摘抄精典句子：

1、管理者，就必須卓有成效。

2、認(rèn)識(shí)你的時(shí)間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。

3、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

4、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來(lái)的綜合體。

5、一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。

6、有效的管理者在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。

7、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問(wèn)題。

8、我們?cè)撝肋\(yùn)用自己上司的長(zhǎng)處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。

9、有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的習(xí)性，不會(huì)勉強(qiáng)自己。

10、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

11、管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去。

12、有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。

13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。

15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。

有效的管理者讀后感篇十

在這本薄薄的書里，作者提出一個(gè)重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學(xué)會(huì)管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養(yǎng)成的五種習(xí)慣：正確統(tǒng)籌時(shí)間；致力于對(duì)外界的貢獻(xiàn)；重視發(fā)揮長(zhǎng)處，把工作建立在優(yōu)勢(shì)上；集中精力在少數(shù)主要領(lǐng)域；做有效地決策。

一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：

1、重視目標(biāo)和績(jī)效，只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過(guò)時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。

3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績(jī)效。

4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績(jī)效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。人無(wú)完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。

5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過(guò)多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。

6、只做有效的決策。

《有效的管理者》以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法。

總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的，即自我管理。盤點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對(duì)時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。

有效的管理者讀后感篇十一

教育者本身就是管理者。如果身為教育者，同時(shí)又兼任學(xué)校教學(xué)管理事務(wù)的時(shí)候，管理的分量更顯得重要——自身的價(jià)值專業(yè)引領(lǐng)本身就是管理，涉身之外的一切統(tǒng)籌與運(yùn)作也是管理。沒(méi)有一個(gè)有效管理者是天生的，他們之所以有效，只是由于在實(shí)踐中學(xué)會(huì)了一些有效的管理習(xí)慣。當(dāng)我讀到《卓有成效的管理者》作者德魯克的分析論述的時(shí)候，無(wú)不為作者精辟的見(jiàn)解折服。同時(shí)，作為學(xué)校負(fù)責(zé)教學(xué)的管理者，也正是基于作者這種思考如何做到管理有效，怎樣管理有效的。

的確，在管理中通常會(huì)遇到這四種情況，而自己基本無(wú)法控制。然而每種情況都會(huì)將工作推向無(wú)效，使管理不靈：

（3）只有當(dāng)別人使用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才具有有效性。這一點(diǎn)很有意思，只有被管理者感受到的甜頭后才對(duì)你有所肯定，然而過(guò)程當(dāng)中的的時(shí)候，復(fù)雜性與艱難性，被管理者是很難得到理解或認(rèn)同的。

（4）管理者身處組織之內(nèi)，但如果他要有效工作，還必須努力認(rèn)識(shí)組織以外的情況。這就要求你必須協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，必須進(jìn)行應(yīng)有的全面溝通，不然自己內(nèi)部管理與外部銜接就會(huì)進(jìn)入死胡同，而沒(méi)有出路和陽(yáng)光。

知難行，還要行。要成為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上、心智上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：

（l）知道如何利用自己的時(shí)間。

擠，占，搶。這三條可以說(shuō)充分保證了我每天能花時(shí)間“獨(dú)處”的習(xí)慣。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)務(wù)的綜合。既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的。從表面上看，習(xí)慣是很單純的，一個(gè)七歲的小孩也能懂何謂習(xí)慣。不過(guò)要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能獲得，就像有人打的比方一樣，我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說(shuō)出“六六三十六”，那就成為我們固定的習(xí)慣了。

再如，作為教學(xué)管理者，工作極為繁忙，常常沒(méi)有時(shí)間讀書，那么一定要讀經(jīng)典的書。而讀好書一定要反芻，要結(jié)合自身的實(shí)踐反復(fù)驗(yàn)證、反復(fù)咀嚼，這樣達(dá)到管理的目的。隨著閱歷的增加、能力的提升、胸懷的寬廣，收獲將更大。所以要求人家讀書，自己首先要讀書，要求人家自律自己有先要自律。

當(dāng)然，真正做到把握好自己的時(shí)間很難。在中國(guó)，職位越高，往往越管不住自己。職位低一些，往往被上級(jí)牽著鼻子走——你必須服從。這里就有一個(gè)“他用”和“自用”的問(wèn)題。就看當(dāng)事人的“你”怎么把握。所以，人的心態(tài)決定狀態(tài)——迎難而上，不是一味地牢騷，不然，所有的時(shí)間都在埋怨宣泄中滑走了。

管理者的工作要有效，管理者不能為了顯示特權(quán)和不平等，他甚至還要超出更多的時(shí)間完成自己的學(xué)習(xí)與反思——沒(méi)有光環(huán)與虛榮，他必須以責(zé)任為基礎(chǔ)，以卓有成效為目標(biāo)，致力于帶領(lǐng)整個(gè)組織或者團(tuán)隊(duì)，穿過(guò)不確定性的海洋走向成功的彼岸。在日益變化的教育環(huán)境下下，每一位管理者都可能為自己能否勝任、能否有效而感到苦惱、擔(dān)憂。

而我們必須明且的前提是——學(xué)會(huì)使用自己的時(shí)間。這是對(duì)管理者提出的切實(shí)可行的忠告與建議。

（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。

在管理的有效性上，我的體會(huì)是，求是——?jiǎng)?chuàng)新。在提高有效性的目的下去創(chuàng)新，再將教學(xué)創(chuàng)新的成果以求是的態(tài)度去探索其中的規(guī)律，并在這個(gè)規(guī)律的指導(dǎo)下，向更高層次的創(chuàng)新沖刺，以求在不斷有效的過(guò)程中成為一名卓有成效的管理者。

有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。這樣的管理著不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問(wèn)：“別人期望我做出什么成果？”——這是業(yè)務(wù)干部不同于專門管理人員的重要地方。

比如在筆者組織下，老師們根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)與思考，出臺(tái)了質(zhì)量目標(biāo)——“一手好字、一幅好口才、一篇好文章”。小學(xué)階段的六年，怎樣循序漸近，一個(gè)學(xué)期、一個(gè)學(xué)期把這三個(gè)目標(biāo)細(xì)化，落實(shí)到不同年齡段中的學(xué)生心里？于是組織教師靜下心來(lái)，一遍遍研讀12本教材，明確教材的知識(shí)體系，編排特點(diǎn)，結(jié)合語(yǔ)文課程標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要根據(jù)主題教學(xué)的自身特點(diǎn)，進(jìn)行規(guī)劃與細(xì)化。規(guī)劃規(guī)范了管理目標(biāo)，細(xì)化落實(shí)了管理措施。

“身先士卒”，“自下而上”的管理讓教師感覺(jué)到了領(lǐng)導(dǎo)不是高高在上，而是主抓教學(xué)校長(zhǎng)引領(lǐng)，各年級(jí)學(xué)科組長(zhǎng)負(fù)責(zé)共同完成質(zhì)量規(guī)劃。因此老師們的研究熱情被調(diào)動(dòng)了起來(lái)，學(xué)校形成了良好的教研氛圍。大量時(shí)間、精力投入，換來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)老師們一起廢寢忘食研究“一手好字”，“一副好口才”，“一篇好文章”這三項(xiàng)目標(biāo)的落實(shí)。小范圍的試點(diǎn)、改進(jìn)、完善，到全校的整體推動(dòng)。

“請(qǐng)不要走在我的前面，因?yàn)槲也幌敫S你，請(qǐng)不要走在我的后面，因?yàn)槲也幌腩I(lǐng)導(dǎo)你，請(qǐng)你走在我身邊，我想與你走在一起?！薄@正是我們?cè)诠芾怼百|(zhì)量目標(biāo)”的最好注腳。

（3）把工作建立在優(yōu)勢(shì)上。

要有成就，必得在使命感的驅(qū)使下“從一而終”，把精力專注在“一件事”上。在擔(dān)任管理者的大多數(shù)人中，高度有效者，殊不多見(jiàn)。為何有才華的人往往最為無(wú)效？因?yàn)樗麄儾](méi)有領(lǐng)略到才華本身并不等于成就。他們甚至于不曉得，一個(gè)人的才華，唯有透過(guò)有目的、有條理、有系統(tǒng)的工作，才能所為有效。

有效的管理者集中精力于少數(shù)主要的領(lǐng)域，在這少數(shù)主要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)為自己設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守其設(shè)定的優(yōu)先次序。他們知道：“要事第一?！贝送庖矝](méi)有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無(wú)成。有效的管理者善于利用“長(zhǎng)處”，包括自己的長(zhǎng)處，上級(jí)的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。

因此我們要善于抓住有利形勢(shì)，做我們想做或者能做的事。不要把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。比如，挖掘教師的才華并把其才華組織起來(lái)。精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。我漸漸認(rèn)識(shí)到，與其馬馬虎虎做許多事，不如認(rèn)認(rèn)真真做好一件事。這件“事”一定是對(duì)教師整體發(fā)展起到“牽一發(fā)、動(dòng)全身”的作用，即抓能“立竿見(jiàn)影”的主干學(xué)科先行一步，然后帶動(dòng)其他學(xué)科的課程改革共同前進(jìn)。

落實(shí)規(guī)劃永遠(yuǎn)比制定計(jì)劃重要。管理有了標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)才是硬道理。分析教師們的各自特長(zhǎng)，我們?yōu)槊课焕蠋熈可矶ㄗ隽税l(fā)展規(guī)劃，此規(guī)劃依托彼規(guī)劃，目的是使老師們?cè)谘芯恐谐砷L(zhǎng)，以推動(dòng)學(xué)校的發(fā)展。擅長(zhǎng)語(yǔ)言表達(dá)的老師，研究講讀課；喜愛(ài)寫作的老師，研究作文教學(xué)；對(duì)閱讀有經(jīng)驗(yàn)的老師，研究閱讀教學(xué)。態(tài)度決定一切，當(dāng)老師們找到自己的生長(zhǎng)點(diǎn)，興趣被點(diǎn)燃時(shí)，其創(chuàng)造力是巨大的。當(dāng)然這里也蘊(yùn)涵著管理者以人為本的情懷。因此，學(xué)校的.發(fā)展與教師的成長(zhǎng)聯(lián)系在一起，在總的學(xué)科規(guī)劃基礎(chǔ)之上，又制定了分項(xiàng)規(guī)劃——“主題講讀、主題作文、主題閱讀”。

卓有成效的管理者也有兩大挑戰(zhàn)，一是人的誠(chéng)實(shí)與正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一個(gè)人在誠(chéng)實(shí)與正直方面有缺失，則足以敗事。所以，真誠(chéng)面對(duì)你的優(yōu)點(diǎn)以及缺點(diǎn)，善于運(yùn)用自己的優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)處，上級(jí)、同事和下級(jí)的長(zhǎng)處。以此前提下的管理就是有效的。

于是，作為教學(xué)管理的我，必須清醒，不是簡(jiǎn)單復(fù)制程序和印入信息，而是主動(dòng)解釋信息、承擔(dān)責(zé)任——主動(dòng)上課，多次現(xiàn)場(chǎng)講課，并把這一過(guò)程當(dāng)作單價(jià)剖析的案例。同時(shí)，把自己的文章打印出來(lái)給大家共享。等等，這些做法也是基于我的“長(zhǎng)處”，課上得好，文章寫得相對(duì)好的緣故。被管理者不是被動(dòng)的旁觀者、接受者，而是參與者；管理就超越了目力所及的表面，建構(gòu)多重的意義。教學(xué)的管理真的成了被管理者主動(dòng)建構(gòu)管理的過(guò)程——所有的這些都是靠教學(xué)管理者真正把管理當(dāng)作一門科學(xué)，挖掘被管理者的才華，組織被管理者的才華。而這“被”就由“被動(dòng)”變成了“主動(dòng)”，這就成了管理的藝術(shù)。一句話：教學(xué)管理者必須充分利用自己的長(zhǎng)處，發(fā)揮其重要職能，有效引領(lǐng)理念，提供有價(jià)值的教學(xué)策略。

（4）善于做出有效的決策。

有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策，事關(guān)系統(tǒng)問(wèn)題，也就是如何按適當(dāng)順序采取正確的步驟的問(wèn)題。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見(jiàn)討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見(jiàn)”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策。真正不可或缺的決策，數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的“戰(zhàn)略”，而不是令人眼花繚亂的“戰(zhàn)術(shù)”。

我認(rèn)為，那些有效的管理者，“異”中有“同”：不管他們擁有什么，不管他們是什么樣的人，他們都有能發(fā)揮有效性的共同習(xí)慣——善于做出有效的決策。反之，我也發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人如果沒(méi)有有效性的決策，則無(wú)論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力，和多豐富的知識(shí)，他必是一位缺乏有效性的管理者。

作為管理者，我們常被問(wèn)及“你們學(xué)校的管理目標(biāo)是什么？”回答往往是“我們的工作是給教師提供良好的教育?！蹦敲?，這個(gè)“良好”如何實(shí)現(xiàn)？換言之，如何施行良好的管理？這就要求教學(xué)管理者目標(biāo)明確、思路清晰，有實(shí)踐能力，有思考高度——更重要的能夠清晰判斷眼前的教育現(xiàn)象何去何從，并及時(shí)做出有效的決策。比如海淀區(qū)基礎(chǔ)教育課程引領(lǐng)著我們昂揚(yáng)前進(jìn)。作為學(xué)校的個(gè)體如何落實(shí)和保證相應(yīng)的決策？惟一重要的是，保證新課程理念引領(lǐng)專業(yè)發(fā)展，校本研究帶動(dòng)教學(xué)管理，促使教師立足于教學(xué)實(shí)踐，對(duì)自己的行為真正負(fù)責(zé)，從而實(shí)現(xiàn)自主管理——而這，對(duì)促進(jìn)學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量和整體辦學(xué)水平的提高，起到致關(guān)重要的作用。

從教學(xué)的一個(gè)“點(diǎn)”來(lái)說(shuō)，如何充分發(fā)揮語(yǔ)文特級(jí)教師的影響及教學(xué)干部的作用？“深智一物，眾隱皆變”幾年的耕耘，回顧與老師們一同的經(jīng)歷，我們已有了“燈火闌珊處”的感悟——“主題教學(xué)”讓教師們的課堂有了“主題”。課堂有了主題，專業(yè)就有了主題，人生就有了主題。

當(dāng)下，需要進(jìn)一步思考的是，“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們，有效性是可以學(xué)會(huì)，但不可以教會(huì)的。有效性的學(xué)習(xí)是一種挑戰(zhàn)，一種實(shí)踐，你既不挑戰(zhàn)自己的目標(biāo)，又不去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，就不會(huì)有學(xué)習(xí)有效性的動(dòng)力和壓力。你想學(xué)習(xí)有效性，但又不肯在實(shí)踐中去思考問(wèn)題背后的問(wèn)題是什么，不去探索創(chuàng)新的路徑，企圖找一個(gè)捷徑，等待別人教給你一個(gè)現(xiàn)成的理論或模式，那你一定與有效性無(wú)緣。如同禪宗里的一句話，“借來(lái)的火，點(diǎn)不亮自己的心靈”。這些方法將推動(dòng)一個(gè)管理者走向卓有成效。看起來(lái)似乎有些平淡無(wú)奇，只有那些有一定管理經(jīng)驗(yàn)的讀者才會(huì)發(fā)現(xiàn)寶藏，深入淺出的觀點(diǎn)背后是入木三分的深刻，反復(fù)咀嚼后更體會(huì)到甘甜無(wú)比回味無(wú)窮。

心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運(yùn)，命運(yùn)決定未來(lái)。

一、?積極的行為帶來(lái)積極的結(jié)果

行為和結(jié)果之間是一種什么樣的關(guān)系？

傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)是，采取一種行為就將獲得這種行為所導(dǎo)致的結(jié)果。在現(xiàn)實(shí)中，行為和結(jié)果之間還存在著另一種關(guān)系：因?yàn)閷?duì)上一次的結(jié)果有了某種認(rèn)識(shí)，于是就改變了這一次的行動(dòng)。正所謂“一朝被蛇咬，三年怕井繩”——被蛇咬過(guò)的結(jié)果，決定了害怕井繩的行為。

要讓自己的行動(dòng)能夠不斷獲得積極的結(jié)果，就需要積極的行為：一方面在得到結(jié)果前用積極的行為換取積極的結(jié)果；另一方面在得到結(jié)果后用積極的眼光看待前一次的結(jié)果，使下一次的行為更加積極。

在發(fā)明燈泡的過(guò)程中，愛(ài)迪生經(jīng)歷了10000多次的“失敗”。當(dāng)別人勸阻他停止試驗(yàn)，并說(shuō)：“你已經(jīng)失敗了5000多次了！”時(shí)，愛(ài)迪生仍然堅(jiān)持他的試驗(yàn)，并回答說(shuō)：“我不是失敗了5000多次，而是知道了5000 多種不能作為燈絲的材料?！?愛(ài)迪生積極的行為，表現(xiàn)在他沒(méi)有讓別人的主意干擾自己的行為；表現(xiàn)在他繼續(xù)用5000多次的探索行為換取最終獲得成功的結(jié)果。

不論是管理者，還是被管理者，完成工作都需要積極的行動(dòng)。所謂積極的行動(dòng)，包括這樣一些含義：

1.?采取具體的行動(dòng)！沒(méi)有行動(dòng)，就更談不上積極的行動(dòng)，沒(méi)有行動(dòng)就不會(huì)有任何的工作成果，更沒(méi)有談?wù)摴芾恚務(wù)摲椒ㄓ行缘挠嗟亍?/p>

2.?主觀愿意的行動(dòng)。沒(méi)有主觀愿意，就一定缺乏創(chuàng)造力，操作者或者責(zé)任者如果對(duì)工作缺乏創(chuàng)造力，那么希望取得良好結(jié)果的愿望就將變成空想了。

3.?有準(zhǔn)備的行動(dòng)——沒(méi)有準(zhǔn)備的行動(dòng)就意味著是盲目的行動(dòng)，盲目的行動(dòng)當(dāng)然不屬于積極的行動(dòng)。

4.?行動(dòng)及其行動(dòng)的結(jié)果需要在比較的進(jìn)程中完成。只有這樣，才能夠使行動(dòng)的方法得到充分的比較，才能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)方法有效性進(jìn)行科學(xué)的總結(jié)，從而使其后的行動(dòng)更容易富有成果。

任何企業(yè)的管理者都應(yīng)該明白這樣一些道理：積極的行動(dòng)，是獲得積極結(jié)果的唯一途徑；積極的行動(dòng)，對(duì)實(shí)施者和周圍的人都能夠產(chǎn)生非常良好的影響；積極的行動(dòng)，構(gòu)成所有管理模式中非常重要的內(nèi)容；積極的行動(dòng)，是任何管理都需要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)非常重要的目的；積極的行動(dòng)，需要所有管理者親力親為并努力推廣；積極的行動(dòng)，是所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的最重要的基礎(chǔ)之一。

二、?示范和引導(dǎo)

產(chǎn)生“頭羊”的過(guò)程應(yīng)該成為企業(yè)選拔和任命管理者的過(guò)程：讓那些在積極行為的循環(huán)中，總能夠表現(xiàn)出“頭羊”特質(zhì)的人成為管理者，將有助于企業(yè)的發(fā)展。

管理者的行為具有示范和引導(dǎo)的功能，包含兩方面的內(nèi)容：一方面是相對(duì)直接的，指管理者的行為本身，將被下屬學(xué)習(xí)和模仿；另一方面是更深刻，也是更重要的，就是管理者需要通過(guò)制度和環(huán)境，對(duì)積極的行為做出選擇。具體地講包括這樣幾個(gè)方面的內(nèi)容：

1.?明確不同工作要求下的行為規(guī)范

i.?在制定各類管理制度時(shí)，是不是方便被管理者的工作；

iii.?在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的過(guò)程中，是不是積累了企業(yè)成長(zhǎng)所需要的經(jīng)驗(yàn)；

2.?在管理制度上做出明確的規(guī)定

i.?在日常工作中，針對(duì)問(wèn)題和方法，必須完成哪些具體的指導(dǎo)和示范；

ii.?對(duì)于持續(xù)給出積極行為的員工給予哪些表彰和獎(jiǎng)勵(lì)；

iii.?將哪些具體的要求與員工的收入掛鉤；

3.?在環(huán)境建設(shè)中投入更多的資源

i.?提供哪些信息和書籍，幫助員工培養(yǎng)積極的行為；

ii.?借助哪些培訓(xùn)，提高員工對(duì)于積極行為的認(rèn)識(shí)；

在企業(yè)中，管理者必須首先是那些主動(dòng)采取積極行為的人?，F(xiàn)實(shí)中怎樣促使更多的人愿意主動(dòng)采取積極的行為呢？管理者個(gè)人的努力是一方面，制度方面的示范和引導(dǎo)才是最關(guān)鍵的因素，因此，任何企業(yè)如果要幫助員工建立積極行動(dòng)的習(xí)慣，都不是一件輕松的事情，都需要長(zhǎng)期而艱苦的努力。

有一點(diǎn)必須特別強(qiáng)調(diào)：培養(yǎng)員工積極行動(dòng)的習(xí)慣，必須從管理者開(kāi)始，要讓管理者首先具有積極行動(dòng)的習(xí)慣和掌握實(shí)施積極影響的方法。最終還必須通過(guò)企業(yè)的文化建設(shè)創(chuàng)造出更有利的環(huán)境，通過(guò)調(diào)整制度的內(nèi)容和形式，使影響具體深入到日常的工作中。毫無(wú)疑問(wèn)，這些工作也將成為管理者的工作內(nèi)容和主要責(zé)任。

三、?建立積極的行為習(xí)慣

有資料顯示，日常工作和生活中，人們行為的80%以上并不通過(guò)大腦來(lái)支配。也就是說(shuō)，左右我們行為的決定力量不是知識(shí)，而是習(xí)慣。哲人這樣評(píng)述習(xí)慣：“具有頑強(qiáng)而巨大的力量，可以主宰人生?！?/p>

通過(guò)培養(yǎng)出“可以主宰人生”的好習(xí)慣，也就掌握了自己的命運(yùn)。培養(yǎng)積極行為的習(xí)慣，需要學(xué)習(xí)的過(guò)程。人們經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐，越來(lái)越認(rèn)識(shí)到，比“個(gè)體學(xué)習(xí)”更有效的學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)，也就是多個(gè)個(gè)體在一起的學(xué)習(xí)。企業(yè)的工作環(huán)境天然地構(gòu)成了這樣的學(xué)習(xí)平臺(tái)。

如何持續(xù)提高工作方法有效性；怎樣幫助員工建立科學(xué)的思維體系；通過(guò)什么方式提高員工這樣一種能力——不斷改善思維質(zhì)量的能力；依靠怎樣的制度體系可以積累組織成長(zhǎng)所需要的經(jīng)驗(yàn)；……等等，既是企業(yè)中完成組織學(xué)習(xí)必須涉及的重要課題，也是“建立積極的行為習(xí)慣”所必需的。將學(xué)習(xí)的過(guò)程融入工作的過(guò)程，將學(xué)習(xí)的過(guò)程與選拔和任用管理者的過(guò)程相結(jié)合，形成良好的互動(dòng)狀態(tài)，不僅是提高企業(yè)管理水平所需要的兌現(xiàn)的效果，更是提高企業(yè)管理水平所必需的手段。

同努力建立積極的語(yǔ)言習(xí)慣一樣，建立積極的行為習(xí)慣最關(guān)鍵的仍然是制度建設(shè)——使習(xí)慣于積極行動(dòng)的員工獲得利益，使不習(xí)慣或者是不努力習(xí)慣積極行動(dòng)的員工遭受損失。在制度建設(shè)方面關(guān)鍵的工作是，尋找和樹(shù)立典型——管理者自身的表率作用當(dāng)然很重要，但更有說(shuō)服力的是一部分員工的切實(shí)的轉(zhuǎn)變。

有效的管理者讀后感篇十二

故事

有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開(kāi)始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開(kāi)始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐-敗，大家開(kāi)始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開(kāi)始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。

分析

管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來(lái)。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐-敗，進(jìn)而衰退;缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙; 缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過(guò)海，各顯其能”。

怎樣才能當(dāng)個(gè)好的管理者?

首先，管理者要具備這些素質(zhì)：

(1)、企業(yè)管理者必須具備堅(jiān)定的管理意識(shí)。

一個(gè)管理者只要有一天是管理者，他就必須堅(jiān)定自己管理理念，貫徹自己的管理意志，不能有絲毫搖擺。

(2)、企業(yè)管理者必須具備建立起自身的管理文化并使之成為一種有效的體系。

作為一個(gè)管理者，必須有自己的管理體系，進(jìn)而形成自己的管理文化。簡(jiǎn)而言之就是“先思想后換人，不換思想就換人”的管理方式，而不是一個(gè)人上臺(tái)以后，根據(jù)自己的喜好，不分青紅皂白就換人。我的觀點(diǎn)，如果你做為領(lǐng)導(dǎo)到一個(gè)地方去任職，如果你只帶一個(gè)人去，那就說(shuō)明只有一個(gè)人是你的人;如果你一個(gè)人都不帶，那么大家都是你的人。

(3)、企業(yè)管理者必須具備激勵(lì)自己和他人的能力

第一、激勵(lì)作為一種資源，它能使人的資源增大，人的才干增大，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員的能量，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。因此，激勵(lì)對(duì)于一個(gè)單位或一個(gè)組織的管理者來(lái)說(shuō)非常重要。諸葛亮曾經(jīng)說(shuō)：“揚(yáng)善于公營(yíng)，懲惡于私室。”在公開(kāi)場(chǎng)合贊揚(yáng)一個(gè)部屬的長(zhǎng)處或成績(jī)和在一個(gè)比較私密的地方批評(píng)和糾正下屬的錯(cuò)失均不失為一個(gè)有效的激勵(lì)?？梢韵胂笕绻粋€(gè)部屬整天抬不起頭，稍有差池，你在大庭廣眾之下訓(xùn)他一頓，那他要么反感你，要么消積怠工。所以作為一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得激勵(lì)。由于每一個(gè)都有自己的知識(shí)才能，又彼此都有自己的性格，這樣集體才能體現(xiàn)多樣和活力。

第二、對(duì)于一個(gè)管理者最重要的不是自己是否直接去控制部屬，而是能否與其它部門的人(也許是同級(jí)也許是上級(jí))和-諧共處。管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者最容易陷入復(fù)雜的人際關(guān)系處理之中。管理者需要有一套科學(xué)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)重要的事情去做，達(dá)到有效性。這需要有總裁、經(jīng)理、主任、主管、職員之間的分工，并承擔(dān)不同貢獻(xiàn)責(zé)任。一個(gè)有效的管理者不但要懂得去調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，而且要懂得去調(diào)動(dòng)同級(jí)和上級(jí)的積極性，讓他們?yōu)槟闼?。如果自己不能與這些人共處，等于不能有效利用這些人為你產(chǎn)出，為你貢獻(xiàn)。這是講一個(gè)成功的管理者是不但要有能力讓部屬為你做貢獻(xiàn)，更應(yīng)該會(huì)利用同級(jí)，甚至是上級(jí)。我的經(jīng)驗(yàn)是把同級(jí)當(dāng)上級(jí)，把下級(jí)當(dāng)同級(jí)，同級(jí)多商量，多聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，他們會(huì)為你反饋，多與他們溝通，對(duì)他們充分的尊重與認(rèn)同，就可以增加許多無(wú)形力量.

(4)、一個(gè)管理者要防止患主觀臆斷的毛病。

所羅斯有一名名言：“模型不能代表一切”?，F(xiàn)在計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用會(huì)讓人產(chǎn)業(yè)更多的依賴數(shù)據(jù)分析，而忽略現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化，這就是為什么我們銀行的監(jiān)管不但有現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管還要有許多非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管的原因。

如何做一個(gè)有效的管理者。

達(dá)到有效管理當(dāng)然不是與生俱來(lái)的，而是學(xué)而后能的本領(lǐng)。如何成為一個(gè)有效的管理者，我總結(jié)了如下幾點(diǎn)：

首先，企業(yè)管理者必須懂得有效管理時(shí)間。

管理者必須懂得尋找自己時(shí)間，駕馭時(shí)間和駕馭他人，而不采取來(lái)了什么就干什么的態(tài)度;如果這樣的話，遲早都會(huì)讓自己陷于事務(wù)中不可自撥。如果我們用這樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定義管理者的話，那管理者只是組織者的服務(wù)，被組織所控制的人。這一點(diǎn)處在公司的低層體會(huì)少些，越往高層體會(huì)越深，越往低層體會(huì)越少，這就是說(shuō)管理者不是所有時(shí)間都是自己的。因此，要學(xué)會(huì)讓下屬和秘書安排工作，不要占用自己過(guò)多的時(shí)間，使自已可以把精力投入到更重要的工作中去，讓自己的工作變得有效性。

其次涉及的問(wèn)題是我們對(duì)資源的節(jié)約，對(duì)成本的計(jì)算。

第三、完善個(gè)人的學(xué)識(shí)和修養(yǎng)，勇于負(fù)責(zé)，善于用人，樂(lè)于助人，提升個(gè)人魅力。

1、一個(gè)成功的管理者，有良好的個(gè)人修養(yǎng)，有正當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系。許多人不懂得如何待人接物，在眾人面前、在高端客戶面前，在政府官員面前，不知所為，不知所措，一無(wú)是處。也有些人雖然懂得待人接物，但也不能擁有良好人際關(guān)系，我們同樣屢見(jiàn)不鮮。要擁有良好的人際關(guān)系，不在與你陪多少效率(時(shí)間)，說(shuō)多少話，而是對(duì)他人對(duì)工作首先必須有貢獻(xiàn)的內(nèi)涵。作為一個(gè)成功的管理者必定擁有良好人際關(guān)系，成功的管理者都有一個(gè)共同特點(diǎn)：能真誠(chéng)待人，令人樂(lè)于接近，能隨時(shí)隨地設(shè)身處地的為他們著想，能與他人密切合作。必須具備有效的雙向溝通。如果上下級(jí)之間的溝通處在一種居高臨下的姿勢(shì)，這種溝通永遠(yuǎn)不會(huì)成功。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，管理者與部屬的意見(jiàn)往往是極不相同的。當(dāng)聽(tīng)到不同聽(tīng)見(jiàn)的時(shí)候不生氣，不亂發(fā)脾氣，不會(huì)有成見(jiàn)。事實(shí)上，上級(jí)對(duì)部屬越想說(shuō)得厲害，部屬越是聽(tīng)不進(jìn)去，原因是部屬只希望聽(tīng)有自己所希望聽(tīng)到的東西。 越是與他們的主管意見(jiàn)不同，越是能干的部屬，越是能干的部屬越容易出現(xiàn)相反意見(jiàn)，他們?cè)绞窃敢鉃樽约旱囊庖?jiàn)和行為負(fù)責(zé)。

2、要有團(tuán)隊(duì)的精神，每個(gè)人都可以形成貢獻(xiàn)習(xí)慣，甚至要形成近乎天性的選擇。

一個(gè)組織必須有不同類型和專業(yè)的人才組成，各路英雄的合作，貴乎自發(fā)自愿，貴乎依循情勢(shì)、邏輯和任務(wù)的需要。如同是醫(yī)院的手術(shù)室，有主刀、主麻、護(hù)士等等，如果他們從組織架構(gòu)的角度來(lái)說(shuō)，他們各有各的上級(jí)主管，各自隸屬不同的部門，互不隸屬的，就是為了共同的目標(biāo)(把病人治好)一起來(lái)工作。如果大家的'合作貴乎自發(fā)自愿，就如我前面所說(shuō)的貢獻(xiàn)的精神，那么則是病人的福音;如果主刀與主麻不和，主刀與護(hù)士長(zhǎng)不和，那將會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題。合作就是要讓各方都不會(huì)覺(jué)得在受誰(shuí)的指揮和管理，只知道為了一個(gè)共同的目標(biāo)，養(yǎng)成一種近乎天性和習(xí)慣上。如果能達(dá)到這樣的境界，則效率就體現(xiàn)出來(lái)了。當(dāng)然，一個(gè)組織不團(tuán)結(jié)，往往就是出現(xiàn)在主管個(gè)人身上，一般是多得小勞，多表現(xiàn)自己少表現(xiàn)別人，多出頭少干實(shí)事，這種人一定是沒(méi)有好的人際關(guān)系。

3、要充分鼓勵(lì)個(gè)人的發(fā)展，我們那種體制下(指計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國(guó)家統(tǒng)包統(tǒng)分)，個(gè)人的天賦是很難有一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)發(fā)展自己所學(xué)所專。人才競(jìng)爭(zhēng)就是人盡其才、盡賦其職。一個(gè)組織一個(gè)企業(yè)就是千方百計(jì)地發(fā)展員工的才能，要從戰(zhàn)略的目標(biāo)來(lái)培養(yǎng)高學(xué)歷高素質(zhì)人才，要求每一個(gè)人都要盡其所能地發(fā)展才能，所設(shè)定的目標(biāo)必須是最好的。要求每人都要有專長(zhǎng)，當(dāng)然也包括管理者本身。尋求自我發(fā)展不僅僅是個(gè)人的要求，更是組織發(fā)展的基礎(chǔ)。一個(gè)管理者如果對(duì)自己要求嚴(yán)格，那必將是一個(gè)杰出的人才;一個(gè)平庸的人是沒(méi)有凝聚力的人，如果對(duì)自己要求不嚴(yán)那就會(huì)停止成長(zhǎng)。

4、企業(yè)管理者必須具備“識(shí)人于先”的能力。

一是要做有“用人之長(zhǎng)”的管理者，第一個(gè)問(wèn)題就是“擇人”，這就要求我們有“識(shí)人在先”的本領(lǐng)。用人的決策不在于克服一個(gè)人的多少短處，一個(gè)管理者的長(zhǎng)處不是發(fā)現(xiàn)別人有多少缺點(diǎn)，不是在克服他的多少缺點(diǎn)，而是發(fā)揮他的長(zhǎng)處。而且，所謂樣樣都是必然是一無(wú)所是，才干越高的人往往也是缺點(diǎn)越明顯的人，如果一位管理者只能見(jiàn)人之短不能見(jiàn)人之長(zhǎng)，本身也是一個(gè)弱者。事實(shí)上是很少發(fā)生一個(gè)部屬的才能光輝掩蓋上級(jí)主管的，當(dāng)然一個(gè)管理者并不是不能對(duì)部屬對(duì)缺點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)他的缺點(diǎn)是可以進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估。

5、企業(yè)管理者處事必須公平公正。

對(duì)下屬的各項(xiàng)評(píng)估必須做到公平公正，要做到這一點(diǎn)，就必須與自己最直接下屬不能有太親密的關(guān)系，要與其他人同等的距離，就必須對(duì)自己直接下屬做到一視同仁，他們之間沒(méi)有親疏內(nèi)外之分，但是有骨干與非骨干之分，這一點(diǎn)同樣適合于國(guó)企和私企。

6、提撥人才應(yīng)該以有為者為先，對(duì)于一個(gè)無(wú)為管理者必須讓他離開(kāi)這個(gè)崗位，以免延誤工作，這也是一個(gè)堅(jiān)定管理意志的重要一點(diǎn)。

重視貢獻(xiàn)者必是為成果負(fù)責(zé)之人，不管職位高低，他仍屬于"高層管理者"。

閱讀此書，便能窺探出管理學(xué)之精髓。管理工作在很大程度上需要身體力行，管理者能否管理好別人從來(lái)就沒(méi)有被真正的驗(yàn)證過(guò)，但管理者卻完全可以管理好自己。實(shí)際上，在工作中讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，那幾乎是不可能的事。就比如你要教導(dǎo)孩子不要在外面搗蛋，若自身都沒(méi)有做出好的榜樣，沒(méi)有自身約束力，孩子會(huì)聽(tīng)從大人的話嗎同樣，管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會(huì)給其他人樹(shù)立錯(cuò)誤的榜樣。

何謂管理者：在一個(gè)組織里，如果一位工作者能夠憑借其職位、崗位和知識(shí)，對(duì)組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他（她）就是一位管理者。

書中，一直重復(fù)兩點(diǎn)：1.管理者的工作應(yīng)該是卓有成效的；2.卓有成效是可以學(xué)到的。也就是說(shuō)，卓有成效是管理者必須做到的事情。

實(shí)踐證明，卓有成效是完全可以學(xué)會(huì)的。只要我們中每個(gè)人都能夠做到卓有成效，平凡者定能做出不平凡的事業(yè)。

要做到卓有成效，首先要做到的便是記錄好時(shí)間使用情況。這是件枯糙的工作，卻不是一件無(wú)用的工作，假如持之以恒嗎，雖不敢說(shuō)立竿見(jiàn)影，收獲卻也會(huì)很大。每天做好記錄好時(shí)間使用情況，如同記流水賬，然后便去分析流水賬，消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)現(xiàn)象，決定哪些問(wèn)題是重要的應(yīng)該優(yōu)先處理，之后才處理那些次要的問(wèn)題。通過(guò)這樣來(lái)提高時(shí)間的利用率，充分利用好時(shí)間這個(gè)最為珍貴的緊缺的資源。

優(yōu)秀的管理者能使下屬也變的優(yōu)秀，能夠充分激發(fā)別人的長(zhǎng)處。同時(shí)，這也是管理者在行為上必須具備的根本態(tài)度。這樣的要求，就是對(duì)管理者本人及對(duì)別人的尊重。也是其自身價(jià)值的體現(xiàn)。

另外，管理者的重心在于合理的行動(dòng)。書中談到五要素

1要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，是經(jīng)常性的，還是突發(fā)性的，用制定規(guī)范解決，還是根據(jù)實(shí)際情況個(gè)案處理。

2要確定找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的條件，哪些是原則性，哪些可以隨機(jī)應(yīng)變。

3仔細(xì)思考解決方案。那些條件必須堅(jiān)持?立場(chǎng)，那些可以讓步，程度如何。

4決策方案配合執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。

5執(zhí)行中的重視反饋，來(lái)印證決策的正確性和有效性。

管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練顯得更為有效。首先得要有知識(shí)和技能。管理過(guò)程中，必須養(yǎng)成許多新的習(xí)慣，改掉過(guò)去一些不良的習(xí)慣。

有效自我管理的過(guò)程也是自我提高的過(guò)程，在自我提高的過(guò)程的同時(shí)整個(gè)企業(yè)隨著慢慢成長(zhǎng)成熟起來(lái)。所以有效的管理，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在，也是整個(gè)組織的績(jī)效水平全面提高之處。優(yōu)秀的管理者更能使企業(yè)有凝聚力，戰(zhàn)斗力，充分發(fā)揮管理者自己及他人的長(zhǎng)處，幫助企業(yè)抓住機(jī)會(huì)并獲得成功?。通過(guò)強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，使自身的價(jià)值轉(zhuǎn)化組織成果。

在日常工作中，做事的風(fēng)格及態(tài)度往往決定工作成效的關(guān)鍵因素；態(tài)度決定高度，并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，即使沒(méi)有所謂的職權(quán)，自己能用積極的態(tài)度像管理者一樣的工作和思考，一天8小時(shí)的上班時(shí)間內(nèi)將工作效率發(fā)揮到極致，能為組織做出突出的貢獻(xiàn)，那你便是成功的管理者！

有效的管理者讀后感篇十三

1、建立平等和-諧的溝通

和-諧的溝通不僅可以讓管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，而且可以增進(jìn)溝通雙方的感情，改善工作中可能緊繃的上下級(jí)關(guān)系，但要達(dá)到這樣的效果，溝通的前提必須是建立在平等的基礎(chǔ)之上的。許多管理者不屑于與員工溝通，或溝通時(shí)總是把自己擺在居高臨下的位置上，想以此來(lái)樹(shù)立自己的威信，其實(shí)是把自己放在了員工的對(duì)立面。管理者們要明白，部門的工作要靠員工來(lái)完成，自己的績(jī)效實(shí)際上是建立在員工的辛勤勞作之上的。因此，管理者可以多利用一些參加為員工開(kāi)展的休閑娛樂(lè)活動(dòng)，此時(shí)的溝通交流是輕松愉悅的。另外，對(duì)于員工們提出的意見(jiàn)或建議，不論有多尖銳、敏感，也都應(yīng)有及時(shí)的回應(yīng)。所謂“士為知己者死”，只有讓員工們真正感受到企業(yè)及管理者對(duì)自己的尊重，才能激勵(lì)員工們積極參與企業(yè)建設(shè)的熱情。

2、開(kāi)展豐富多彩的休閑娛樂(lè)活動(dòng)

不定期地開(kāi)展各類文體活動(dòng)或比賽，有條件的可開(kāi)展籃球賽、排球賽、乒乓球賽、卡拉ok賽等，因條件所限的小企業(yè)可開(kāi)展象棋賽、跳棋賽、撲克賽、書畫比賽等積極向上的問(wèn)題活動(dòng)。只要開(kāi)動(dòng)腦筋，就一定能找到符合企業(yè)實(shí)際的，又為員工所樂(lè)于參與的各類活動(dòng)，這類活動(dòng)可以提高員工之間、部門之間的交流與合作。

另外，由部門組織的郊游、聚餐等，也同樣可以增進(jìn)溝通，激勵(lì)員工士氣，增強(qiáng)企業(yè)活力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，激發(fā)員工參與企業(yè)活動(dòng)的意識(shí)與熱情。

3、讓員工參與具有挑戰(zhàn)性的工作

員工們大多年紀(jì)輕，對(duì)生活和事業(yè)充滿了憧憬與期望，具有沖勁和闖勁。沒(méi)有哪一個(gè)人希望自己的醫(yī)生都做一棵默默無(wú)聞的路邊小草，都希望自己是一棵有用參天大樹(shù)。作為管理者，應(yīng)該多留點(diǎn)給員工自我提高、鍛煉自己和發(fā)揮自身潛能的機(jī)會(huì)，讓他們參與完成甚至是讓他們獨(dú)立完成一些對(duì)他們來(lái)說(shuō)具有挑戰(zhàn)性的工作。完成這樣的工作對(duì)他們而言有無(wú)比的成功感、自豪感和滿足感，比實(shí)際多拿薪水可能更具有激勵(lì)作用。但此類工作在分配時(shí)必須充分考慮他們的實(shí)際能力和潛力，給他們分配那些通過(guò)他們的努力可以完成的工作，不可以難度太大而讓其產(chǎn)生挫敗感。這樣反而會(huì)讓他們產(chǎn)生你在故意刁難他的不良情緒。

4、做好員工的個(gè)人提升訓(xùn)練

可以通過(guò)內(nèi)容豐富的培訓(xùn)活動(dòng)來(lái)提升員工的個(gè)人能力，比如除了企業(yè)必須開(kāi)展的常規(guī)培訓(xùn)之外，不定期的開(kāi)展初中班、高中班、英語(yǔ)班、電腦班等有針對(duì)性的文化、技能訓(xùn)練，或進(jìn)行一些面向企業(yè)需要的qc班、管-理-員班、文員班等專業(yè)訓(xùn)練班，給通過(guò)訓(xùn)練后考核合格的員工晉升、改變工作環(huán)境的機(jī)會(huì)。也可以開(kāi)展一些有利于員工今后工作的公開(kāi)課，讓員工自愿參加對(duì)自身的完善和提高。這樣既可以提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，又可以營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍，滿足員工自我提升和發(fā)展的要求，讓員工感受到“培訓(xùn)”這個(gè)企業(yè)最大的福利。

5、建立員工興趣小組

有條件的企業(yè)可以撥出一定的經(jīng)費(fèi)來(lái)支持建立員工興趣小組，如書畫興趣組、棋牌興趣組、文體興趣組等，并組織大家定期或不定期開(kāi)展一些活動(dòng)。這樣的小組能很好地增強(qiáng)個(gè)部門之間員工的交流，提高組織的和-諧度與凝聚力，使員工的生活輕松自在，從兒將愉悅的心情投入到企業(yè)的建設(shè)中去。

6、給員工升職的機(jī)會(huì)

對(duì)于一些基層甚至是中層管理崗位、技術(shù)崗位、文職工作等，企業(yè)在人員的選用上應(yīng)首先將目光投向自己的員工，可首先考慮在內(nèi)部進(jìn)行公開(kāi)招聘，將這些職位留給符合選拔條件的、有潛力的員工，不要老是把眼睛盯在外面的人才市場(chǎng)上，使員工感受到在企業(yè)內(nèi)廣闊的成長(zhǎng)空間及被企業(yè)所承認(rèn)的自豪感，激發(fā)員工的歸屬感和競(jìng)爭(zhēng)力。

激勵(lì)的方式有很多，在具體的工作中，要對(duì)癥下藥，單純的“獎(jiǎng)金”和“薪水”可能有時(shí)并不靈光，管理者應(yīng)掌握好物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)相輔相成的方法。多想點(diǎn)子，運(yùn)用一些無(wú)“薪”的激勵(lì)，可能更能提升員工對(duì)企業(yè)的滿意度、認(rèn)同度和歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)的活力和凝聚力。

企業(yè)各級(jí)干部承擔(dān)著管理重任，管理的主要目的就是激勵(lì)員工敬業(yè)愛(ài)崗、團(tuán)結(jié)協(xié)作，不斷貢獻(xiàn)高績(jī)效助推企業(yè)發(fā)展。從很大程度上來(lái)說(shuō)，員工的績(jī)效表現(xiàn)是由管理者來(lái)決定的。各級(jí)管理干部要為員工提供清晰的績(jī)效目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)工作方向，注重發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)及特長(zhǎng)，鼓勵(lì)員工不斷努力追求更高工作績(jī)效、做出更好工作成績(jī)，支持員工成長(zhǎng)成才；同時(shí)管理者要與工作團(tuán)隊(duì)融為一體，率先垂范、以身作則，通過(guò)形象激勵(lì)、情感激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、贊賞激勵(lì)及分享激勵(lì)等各種激勵(lì)手段，鼓舞員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)發(fā)展，才能真正實(shí)現(xiàn)人企共贏、和-諧共進(jìn)目標(biāo)。

形象激勵(lì)樹(shù)榜樣

各級(jí)管理干部日常工作中的一言一行都塑造著他的管理者形象。如果他要求下屬敬業(yè)愛(ài)崗、勤謹(jǐn)務(wù)實(shí)，而他本人對(duì)待工作卻敷衍了事；如果他要求員工嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，而他卻首先違反；如果他要求員工創(chuàng)新工作方法，提高工作效率，而他本人則保守固執(zhí)、不思進(jìn)??；那么他作為管理者的威信和影響力就會(huì)大大降低，他的話語(yǔ)就會(huì)失去號(hào)召力，他發(fā)布的指令則會(huì)缺乏執(zhí)行力。

管理者擁有企業(yè)組織賦予的外在管理職權(quán)，而他本身更應(yīng)該注重樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)下屬、影響下屬的內(nèi)在權(quán)威。這就要求管理者做到以身作則、公道正派、言行一致、愛(ài)廠敬業(yè)等，以嚴(yán)于律己、務(wù)實(shí)勤勉的領(lǐng)導(dǎo)者形象來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工。唯有如此，他才會(huì)得到下屬發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)可和支持，才會(huì)有效地督促下屬恪盡職守、高效負(fù)責(zé)地完成各項(xiàng)工作任務(wù)。

日本三洋電機(jī)公司創(chuàng)始人井植薰自創(chuàng)業(yè)伊始就堅(jiān)持“欲善人，先律己”的管理原則。他堅(jiān)信：要想塑造他人，必先塑造自己。只有將自己塑造成一名稱職的企業(yè)管理者，才有充分的資格去教育和培養(yǎng)他人。井植薰通過(guò)言傳身教、自我約束，為員工做出表率，身體力行著三洋公司“造就他人，塑造自己”的經(jīng)營(yíng)理念。在他的帶領(lǐng)下，三洋公司管理層展現(xiàn)出強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，整個(gè)企業(yè)組織則展現(xiàn)出強(qiáng)大的凝聚力和執(zhí)行力，最終使三洋電機(jī)成長(zhǎng)為著名跨國(guó)集團(tuán)公司。

管理者的形象具有放大效應(yīng)、制約效應(yīng)和導(dǎo)向效應(yīng)，往往關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的方方面面，更影響到了領(lǐng)導(dǎo)力的有效性及團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的強(qiáng)弱。因此管理者要時(shí)刻注意自身言行，強(qiáng)化個(gè)人修養(yǎng)，盡力塑造一個(gè)符合企業(yè)價(jià)值理念及團(tuán)隊(duì)要求的領(lǐng)導(dǎo)形象，從而更好地帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。正如古語(yǔ)所云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”說(shuō)的就是管理者的形象激勵(lì)問(wèn)題。

情感激勵(lì)暖人心

管理心理學(xué)研究表明，管理者和員工之間的人際關(guān)系既有企業(yè)規(guī)章制度、職權(quán)劃分及社會(huì)規(guī)范的成分，更有情感成分。人的情感具有兩重性，積極情感能夠提高人的活力，激發(fā)工作激-情和創(chuàng)造力，而消極情感則會(huì)削弱人的主觀能動(dòng)性，降低工作效率，甚至給工作質(zhì)量帶來(lái)隱患。管理者與下屬的日?；?dòng)交流，會(huì)對(duì)下屬的工作熱情產(chǎn)生深刻影響。管理者一句和藹問(wèn)候、一個(gè)關(guān)切眼神、一番鼓勵(lì)的話語(yǔ)，都會(huì)成為激勵(lì)下屬勤奮工作的動(dòng)力；而有些管理者高高在上的不當(dāng)指責(zé)、居高臨下的肆意指揮，則會(huì)讓員工反感甚至心寒。

企業(yè)各級(jí)管理者在日常工作中，不僅要注意以理服人，更要注重以情感人；除了高效準(zhǔn)確的工作溝通，也要注重與下屬的人際情感溝通。在工作之余營(yíng)造相對(duì)輕松愉快的溝通文化氛圍，鼓勵(lì)下屬放下心理壓力，在平等輕松的交談及業(yè)余活動(dòng)中交流思想感情，增進(jìn)相互了解和信任，為團(tuán)結(jié)協(xié)作共同完成工作任務(wù)營(yíng)造和-諧融洽的情感氛圍。管理學(xué)家威廉·麥克奈特說(shuō)，企業(yè)越是鼓勵(lì)加強(qiáng)員工與其上級(jí)之間的溝通，員工對(duì)整個(gè)企業(yè)的歸屬感就越強(qiáng)；畢竟員工每天都要上班，而與之直接打交道的是他們的上級(jí)和所在團(tuán)隊(duì)，而不是龐大的企業(yè)整體。

授權(quán)激勵(lì)提動(dòng)力

美國(guó)管理學(xué)教授赫茨伯格指出：“員工都有自我激勵(lì)的本能；而員工自我激勵(lì)本能是基于這樣一個(gè)事實(shí)，即每位員工都對(duì)歸屬感、成就感及駕馭工作的自主權(quán)充滿渴望。每個(gè)人都希望自己的能力得以施展，希望自己的工作富有意義，希望做出工作成績(jī)獲得組織認(rèn)可?！倍芾碚呦蛳聦龠m度授權(quán)并合理分配工作任務(wù)，幫助下屬建立工作目標(biāo)及挑戰(zhàn)，讓下屬獲得工作自主權(quán)，正是釋放員工自我激勵(lì)心理潛能、激發(fā)員工工作動(dòng)力的重要途徑；通過(guò)合理適度授權(quán)還能強(qiáng)化員工責(zé)任心，凝聚團(tuán)隊(duì)合力助推工作任務(wù)高效準(zhǔn)確完成。

管理者在授權(quán)時(shí)要注意掌握充分發(fā)揮員工工作自主權(quán)、釋放員工自我激勵(lì)潛能及進(jìn)行有效指導(dǎo)控制之間的平衡。授權(quán)的`重點(diǎn)應(yīng)放在工作任務(wù)完成上，而不過(guò)多干涉具體做法，同時(shí)輔之以必要的指導(dǎo)、監(jiān)督、階段性檢查及成果驗(yàn)收。

另外管理者要盡量避免反向授權(quán)，即下屬將自己應(yīng)該完成的工作推給領(lǐng)導(dǎo)來(lái)干。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)面臨較大難度工作任務(wù)時(shí)，員工可能會(huì)對(duì)完成任務(wù)缺乏信心，對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及完成工作任務(wù)的目標(biāo)途徑缺乏客觀清晰的分析判斷，害怕完不成任務(wù)遭受批評(píng)、處罰等，由此才會(huì)導(dǎo)致“反向授權(quán)”。此時(shí)管理者要主動(dòng)關(guān)心鼓勵(lì)員工，幫助員工客觀全面分析問(wèn)題，指導(dǎo)員工采取有效措施克服工作困難，及時(shí)提醒員工工作疏漏及注意事項(xiàng)等；而不宜采取“撒手掌柜”的心理姿態(tài)，只會(huì)強(qiáng)制命令下屬，對(duì)下屬遭遇的工作困難視而不見(jiàn)，一味推脫領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，這樣可能會(huì)嚴(yán)重挫傷下屬的工作積極性和自信心，動(dòng)搖工作團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

贊賞激勵(lì)強(qiáng)信心

在管理者的指導(dǎo)幫助下，員工團(tuán)結(jié)協(xié)作、互幫互助克服工作困難，最終圓滿完成工作任務(wù)，取得了工作成果。這不僅有利于提升員工自我效能感、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，還能極大地提升管理者在員工心目中的威望，獲得員工的信任和敬佩。此時(shí)面對(duì)工作成績(jī)，管理者作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，要根據(jù)員工工作貢獻(xiàn)，及時(shí)對(duì)員工予以表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，滿足員工渴望受贊賞、受團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的心理需求，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)歸屬感，同時(shí)激發(fā)員工向更高目標(biāo)及工作績(jī)效發(fā)起挑戰(zhàn)的信心和激-情。

管理者除了對(duì)員工杰出工作表現(xiàn)要予以及時(shí)表?yè)P(yáng)、肯定和獎(jiǎng)勵(lì)之外，對(duì)員工日常優(yōu)秀工作表現(xiàn)、取得的些微成績(jī)也要“即時(shí)”表示真誠(chéng)贊賞和鼓勵(lì)，以不斷激發(fā)員工工作激-情。企業(yè)組織心理學(xué)家鮑勃·尼爾森認(rèn)為：“管理者對(duì)員工的工作表現(xiàn)給予肯定，每個(gè)員工都會(huì)心存感激。大部分員工的成長(zhǎng)來(lái)自工作上的發(fā)展，工作也會(huì)為員工帶來(lái)新的學(xué)習(xí)、以及吸收新技巧的機(jī)會(huì)。對(duì)多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，得到新的機(jī)會(huì)來(lái)表現(xiàn)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，是上司最好的激勵(lì)方式?！币虼斯芾碚邔?duì)下屬最大的贊賞和激勵(lì)莫過(guò)于在充分肯定其工作成績(jī)、客觀評(píng)估其工作能力的基礎(chǔ)上，賦予其更多展示才華、提升能力、促使其成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和工作重任，以充分鼓舞和釋放員工自我激勵(lì)的心理潛能，強(qiáng)化員工責(zé)任心與成就動(dòng)機(jī)，從而不斷為個(gè)人成長(zhǎng)及企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

分享激勵(lì)促和-諧

管理者對(duì)員工取得成績(jī)要給予及時(shí)肯定和贊賞之外，對(duì)于上級(jí)或企業(yè)組織授予管理者及團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)更要學(xué)會(huì)與下屬分享。研究表明，管理者在獲得榮譽(yù)之后，以各種形式讓下屬分享榮譽(yù)及榮譽(yù)帶來(lái)的喜悅，會(huì)使下屬得到實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值及受到領(lǐng)導(dǎo)器重的滿足，這種滿足感會(huì)強(qiáng)化員工的組織歸屬感、提升后續(xù)工作動(dòng)力。

分享是有效的管理方式，也是一種良好的激勵(lì)和溝通技巧。管理者除了與員工分享榮譽(yù)，在日常工作中也應(yīng)主動(dòng)與員工分享信息、分享知識(shí)、分享經(jīng)驗(yàn)、分享目標(biāo)、分享企業(yè)價(jià)值理念、分享組織愿景、分享團(tuán)隊(duì)進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展的喜悅等。通過(guò)分享，管理者能夠向員工清晰準(zhǔn)確地宣貫組織價(jià)值理念、傳授專業(yè)知識(shí)、傳達(dá)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)等，從而樹(shù)立團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)凝聚力，提升團(tuán)隊(duì)成員工作素養(yǎng)、工作整體觀與大局觀；同時(shí)通過(guò)分享，管理者也能不斷從員工那里汲取有用信息，獲得團(tuán)隊(duì)成員的即時(shí)反饋，形成管理者與員工之間和-諧高效互動(dòng)、互相學(xué)習(xí)幫助、共同助推團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的良好氛圍。

管理學(xué)大師彼得·德魯克認(rèn)為，上司對(duì)下屬有著廣泛的影響。下屬會(huì)因上司的批評(píng)而氣餒，同時(shí)也會(huì)因上司的激勵(lì)而充滿激-情。在日常工作中，企業(yè)各級(jí)管理者如能善用形象激勵(lì)、情感激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、贊賞激勵(lì)及分享激勵(lì)等各種激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)員工內(nèi)在激-情、授予員工工作自主權(quán)、釋放員工主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)員工主動(dòng)承擔(dān)工作責(zé)任，迎接工作挑戰(zhàn)；同時(shí)與薪酬績(jī)效激勵(lì)相結(jié)合，將員工收益與企業(yè)利益緊密捆-綁，使員工成長(zhǎng)與團(tuán)隊(duì)進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展和-諧統(tǒng)一，讓員工在勤奮敬業(yè)、不斷自我激勵(lì)的工作中體會(huì)到工作成就感，成長(zhǎng)、收獲的喜悅和組織的認(rèn)可、贊賞，從而大大增強(qiáng)企業(yè)組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)、提供動(dòng)力源泉。

有效的管理者讀后感篇十四

德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。

他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無(wú)論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。

德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。

德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。

1.善于利用有限的時(shí)間

者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。

2.注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效

重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。

3.善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)

德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。

4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序

他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏啵鴷r(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。

5.有效的決策

他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。

以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。

讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>

發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。

結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國(guó)家意識(shí)到這些問(wèn)題的嚴(yán)重性。因而開(kāi)始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)！從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國(guó)家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。

有效的管理者讀后感篇十五

有效經(jīng)理人的基本特征：團(tuán)隊(duì)能量管理

能量損耗是怎么回事？?

損耗能量的行為類型?

攻擊的行為模式?

妥協(xié)的行為模式?

妥協(xié)的行為模式產(chǎn)生的原因是害怕陷入得與失的境地，害怕投入很多情感和精力。?

反復(fù)無(wú)常的行為模式?

重新捕捉流失的能量?

能量流失行為必須被識(shí)別和接受。企業(yè)流失的能量就是個(gè)人流失能量的總和。?

第三步就是查明原因并做出對(duì)策。包括以下提供的建設(shè)性的行為模式 ：?

做決定，經(jīng)過(guò)深思熟慮之后承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。?

積極地使用系統(tǒng)和程序。?

設(shè)定清晰的目標(biāo)。?

在沒(méi)有障礙的情況下監(jiān)控業(yè)績(jī)和保持控制力度。?

公正而不失尊嚴(yán)地對(duì)待別人。?

勇敢說(shuō)出自己的創(chuàng)意和靈感。?

對(duì)每個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，最有效的行為應(yīng)隨著工作、員工、系統(tǒng)和企業(yè)文化的變化而變化。防止能量的流失就意味著幫助每個(gè)人看見(jiàn)自己能量損耗的.方向，并為他們提供減少能量損耗的良方。

一直以來(lái)，我們?cè)诠芾碇泻馁M(fèi)了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近30年來(lái)，中國(guó)企業(yè)?的經(jīng)理人在不斷學(xué)習(xí)各種方法與新理論。但是，如同中國(guó)企業(yè)界人士翹首以望杰克·韋爾奇中國(guó)之行最終感受到的是失望一樣，人們發(fā)現(xiàn)，韋爾奇神話無(wú)法在我們身上實(shí)現(xiàn)。難道是這些理論錯(cuò)了？沒(méi)有。難道是我們沒(méi)有學(xué)到真東西？也不是。那些理論都是對(duì)的，也是真的，但是問(wèn)題在于，我們自己對(duì)于管理的理解只對(duì)了一半。

管理最為重要的作用：就是把人們聯(lián)系在一起工作，共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者?就承擔(dān)了這個(gè)最重要的使命：提升整體的力量，延續(xù)個(gè)體的價(jià)值。

傳統(tǒng)的管理者的第一個(gè)特征：專注于煩瑣的事務(wù)，因?yàn)樗麄冎皇顷P(guān)心發(fā)生的事務(wù)，所以這些管理者所有的時(shí)間都在處理別人的事情上，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是傳統(tǒng)的管理者的時(shí)間屬于別人。

傳統(tǒng)管理者的第二個(gè)特征：身在崗位上，處在什么崗位上，就用什么樣的思維方式來(lái)看待問(wèn)題，所以導(dǎo)致部門之間的不合作，導(dǎo)致很多管理者“屁股指揮腦袋”，不知道整個(gè)系統(tǒng)所需要的條件是什么。

傳統(tǒng)管理者的第三個(gè)特征：只專注于事務(wù)，忽略了對(duì)人的培養(yǎng)，他們總是認(rèn)為沒(méi)有人能夠成長(zhǎng)起來(lái)，下屬總是不能夠很好地完成任務(wù)。在觀察德魯克先生所描述的傳統(tǒng)的管理者的時(shí)候，我很認(rèn)同，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)大部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統(tǒng)管理者的特征，這也是為什么我們的管理效率不高的主要原因。

那么有效的管理者具有什么樣的特征呢？

有效管理者的第一個(gè)特征：進(jìn)行時(shí)間管理。有效的管理其實(shí)是時(shí)間管理，他們能夠確定重要的事情，確定優(yōu)先順序，確定重要的事情一定會(huì)有合適的時(shí)間進(jìn)行安排，確定每一件事情都有時(shí)間的設(shè)定，都能夠合理地解決。在有效管理者那里，不存在“忙”這個(gè)概念，所有的事情都會(huì)有序和合理，進(jìn)而也就有效。

有效管理者的第二個(gè)特征：系統(tǒng)思考。對(duì)于每一個(gè)人而言，如何在組織里發(fā)揮作用，如何尋找到合適的位置，取決于如何思考，如果不能夠認(rèn)識(shí)到個(gè)人和組織的關(guān)系，不能夠認(rèn)識(shí)到整體和局部的關(guān)系，無(wú)論這個(gè)人能力多強(qiáng)，也無(wú)法發(fā)揮作用。只有認(rèn)識(shí)到整體最大，局部和個(gè)人服從于整體的時(shí)候，借助于整體的力量，局部和個(gè)人才會(huì)發(fā)揮最大的效能。

有效管理者的第三個(gè)特征：培養(yǎng)人。對(duì)于人的培養(yǎng)是管理者最根本的職責(zé)所在，如果可以讓每一個(gè)成員成長(zhǎng)起來(lái)，管理的績(jī)效就會(huì)得以發(fā)揮，如果可以讓每一個(gè)成員勝任職責(zé)，組織的效率就會(huì)提升，因而培養(yǎng)人是有效管理者的特征。

一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須是有效的促進(jìn)者，這是企業(yè)追求卓越的需要，也是管理者本身崗位職責(zé)的要求。企業(yè)的運(yùn)作，不只是個(gè)人的行為，更需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同和努力。在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，管理者就必須始終不逾地致力于促進(jìn)。促進(jìn)就是一個(gè)人幫助其他人完成工作，并改進(jìn)他們一起工作的方式的過(guò)程。通過(guò)促進(jìn)，形成整個(gè)企業(yè)或者某一團(tuán)隊(duì)的有效協(xié)作氛圍。有效的促進(jìn)者，通常表現(xiàn)出如下的特征：

1.具有重視協(xié)作價(jià)值的管理理念；

2.能夠理解并關(guān)注幫助其他人創(chuàng)建良好關(guān)系并完成工作的價(jià)值；

3.能夠體會(huì)成為一個(gè)支持者、促進(jìn)者的工作貢獻(xiàn)；

4.善于以幫助和促進(jìn)的方式進(jìn)行管理工作；

5.不僅將自己作為團(tuán)隊(duì)一分子，更作為團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步的工具；

6.對(duì)所有團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和價(jià)值具有明確的定義；

7.始終關(guān)注各個(gè)層面的運(yùn)作情況，更善于深思熟慮；

8.積極地傾聽(tīng)團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)，幫助團(tuán)隊(duì)高效地處理沖突。

有效的管理者讀后感篇十六

你讀過(guò)德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!

一作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：

德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。

對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。

德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。

《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。

他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。

德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評(píng)論》)的專欄作者。

二主要思想：

他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。

2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。

2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。

德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。

還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。

德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。

一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。

德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素;并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。

“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。

有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。

他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。

1.善于利用有限的時(shí)間

他認(rèn)為，時(shí)間是最稀有的資源，絲毫沒(méi)有彈性，無(wú)法調(diào)節(jié)、無(wú)法貯存、無(wú)法替代。

時(shí)間一去不復(fù)返，因而永遠(yuǎn)是最短缺的。

而任何工作又都要耗費(fèi)時(shí)間，因此，一個(gè)有效的管理

者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。

這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。

這是管理的有效性的基礎(chǔ)。

2.注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效

重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。

“貢獻(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。

一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。

有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。

3.善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)

德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。

對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。

4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序

他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。

因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。

因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。

5.有效的決策

他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。

有效的管理者，做的是有效的決策。

決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。

一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。

有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。

以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。

三個(gè)人啟示：

讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>

發(fā)事件的機(jī)制。

這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。

結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。

例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。

直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國(guó)家意識(shí)到這些問(wèn)題的嚴(yán)重性。

因而開(kāi)始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)!從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國(guó)家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。

看到了關(guān)于用人方面的說(shuō)法。

德魯克認(rèn)為，人無(wú)完人。

用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處。

“樣樣皆通”很可能意味著一無(wú)是處。

但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒(méi)有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。

而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開(kāi)除，所以干脆沒(méi)有考評(píng)制度。

德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。

我已經(jīng)體會(huì)過(guò)了這兩種文化。

很可能一個(gè)人在項(xiàng)目上費(fèi)心費(fèi)力，在考評(píng)時(shí)卻因?yàn)槊恳粋€(gè)考評(píng)點(diǎn)上有明顯的弱勢(shì)，被比了下去。

由于每個(gè)項(xiàng)目的難度，要求各不相同，很難比較兩個(gè)不同項(xiàng)目上的人誰(shuí)的'貢獻(xiàn)更大，而某些容易比較的點(diǎn)，比如證書的級(jí)別，下屬人數(shù)，就會(huì)導(dǎo)致決定性的影響。

結(jié)果是引導(dǎo)大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒(méi)有容易被比下去的弱項(xiàng)。

可是正如德魯克所說(shuō)：知識(shí)工作者的腦力勞動(dòng)是否真的有效，其實(shí)是很難評(píng)估的。

對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個(gè)人的組長(zhǎng)也未必比一個(gè)帶槍匹馬的人更有效。

但是公司上級(jí)如何裁決?

相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆](méi)有這么全面的評(píng)估，大家沒(méi)有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。

東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。

根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。

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