最優(yōu)藍海戰(zhàn)略心得體會（通用21篇）

在撰寫心得體會的過程中，我們可以對自己的思維方式、價值觀和行為習慣進行思考和調(diào)整。寫心得體會時，我們應(yīng)注意避免空泛的陳述，而是要注重思考深度、觀點獨特性和文字的準確性。以下是一些有關(guān)心得體會的名人名言，希望能夠給你帶來一些靈感和鼓舞。

藍海戰(zhàn)略心得體會篇一

讀完《藍海戰(zhàn)略》一書之后受益良多對固有的思維方式?jīng)_擊很大。

“紅?！薄八{海”在戰(zhàn)略上進行區(qū)分讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認為必須攻克占領(lǐng)的堡壘上我們可以“無中生有”通過一系列創(chuàng)新、炒作引導、開發(fā)消費者新的需求開辟新的市場空間。實際上我們已在運用《藍海戰(zhàn)略》比如我們推出塔扇系列。資本的本質(zhì)是追求利潤隨著“藍海”的發(fā)現(xiàn)、占領(lǐng)競爭者的跟進“藍海”也會變成“紅?！倍瓉淼摹凹t?！币灿锌赡苻D(zhuǎn)化為“藍海”。消費者的需求是多元化的可以引導的市場空間無限大總會存在“藍海”只是缺少“發(fā)現(xiàn)”。

所有的業(yè)績表現(xiàn)，從國家、個人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。

創(chuàng)新即可以是隨機的，也可以是系統(tǒng)性的。當創(chuàng)新是隨機的時候，你就看到個體的企業(yè)家充滿了創(chuàng)業(yè)時的風險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗教訓，當然也涉及到文化，也涉及到試驗的組織，把部分組織獨立出去，做成實驗單元。最后一個就是避免風險的選擇。這就是雄彼得的體系。

當創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風險。

所以兩種創(chuàng)新方式，隨機方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗來慢慢的總結(jié)摸索；而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價值學態(tài)，雄彼得和價值創(chuàng)新。

中國企業(yè)現(xiàn)在正在學習如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。

如果你們能提高生產(chǎn)力，就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你可以加速發(fā)展，但無法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國企業(yè)現(xiàn)在所要做的不僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要創(chuàng)新，這是今年都應(yīng)該做的，這樣明天才能有強大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。

企業(yè)文化產(chǎn)品的核心競爭力這是我們沖鋒陷陣的槍彈才是企業(yè)的根本。在“紅?！敝腥〉妙I(lǐng)先份額才是真正的王者提升核心競爭力不逃避、直面競爭并最終取得競爭者的尊重才是用兵的正道、王道。個人認為“藍?！笔莿ψ咂h是“奇”道。奇正結(jié)合方能百戰(zhàn)不殆！

藍海戰(zhàn)略心得體會篇二

利用近一個月的時間，讀了《藍海戰(zhàn)略》這本書，讓我受益匪淺，學到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉(zhuǎn)變。

首先，《藍海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個技術(shù)人員在做技術(shù)的時候，必須要反復考慮的事情。新技術(shù)是價值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責任。

其次，《藍海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅?！敝械牟珰ⅲ€應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭，這也是這次培訓課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了"紅海"（已知市場空間）戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌龇蓊~而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來研究開發(fā)新的品種，想以此來占據(jù)市場，姑且不論新產(chǎn)品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產(chǎn)品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來彌補產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶需求的不斷提高。

一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領(lǐng)。藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍海則是通過在紅海內(nèi)部擴展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。

如果說家用空調(diào)市場是紅海，那變頻空調(diào)、家用中央空調(diào)就是為了進一步滿足人們的需求而從家用空調(diào)這個紅海中創(chuàng)造出來的藍海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎(chǔ)上創(chuàng)造藍海，從而拓寬市場。當然其他的行業(yè)也是如此。

《藍海戰(zhàn)略》還闡述了另一個觀點：開創(chuàng)藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。

最后，《藍海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。

《藍海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們，目前市場競爭日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產(chǎn)成本的方式來維持慘烈價格戰(zhàn)中的生存空間，這簡直是一個惡性循環(huán)，就像空調(diào)鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場的方式，在現(xiàn)有即將飽和的市場外，獨辟溪徑，就有可能在現(xiàn)有市場中殺開一條血路，開辟一個嶄新，至少是可以維持一段時間清靜的消費市場，從而擺脫"紅海"的血腥競爭，開創(chuàng)"藍海"新市場空間，現(xiàn)在美的推出的變頻空調(diào)就是一個很好的例子。

通過讀這本書深刻體會到了公司領(lǐng)導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！

藍海戰(zhàn)略心得體會篇三

這是一本歷時多年的經(jīng)管暢銷書，得到包括尼桑前總裁、紐約前警察局局長等眾多重量級人物的認可與贊譽。這是一本與眾不同的書，看后會使很多固有的觀念得以改變。這是一本戰(zhàn)略新穎獨特，而且切時可行的書，可以為企業(yè)贏得未來描繪一條果敢之路。這是一本充滿智慧的書籍，例舉了跨度達100多年，涉及30多個產(chǎn)業(yè)的150個戰(zhàn)略行動的研究，總結(jié)出這些優(yōu)秀企業(yè)均有一個共性：總是以比蕓蕓眾生勝出一籌的思維方式去經(jīng)營企業(yè)，從而在自身取得成績的同時，還使得與之相關(guān)的買方、社會均能從這種創(chuàng)新的價值創(chuàng)造中獲得收益，成為受人擁戴的值得尊敬的企業(yè)。

而這些思維方式大多又是基于原有的紅海競爭領(lǐng)域中的一份子，是在紅海的基礎(chǔ)上衍生出來的超越原有產(chǎn)業(yè)競爭力，開創(chuàng)出的新的經(jīng)營模式。以筆者從事國資國企工作二十多年之見，當今企業(yè)的藍海戰(zhàn)略之一就是走上市之路，企業(yè)如果有條件的話盡量讓自己成為一家公眾企業(yè)，可以更規(guī)范的經(jīng)營，也可以吸引更多的人才，讓自己避免紅海競爭，贏得更多的先機與商機。

下面我就根據(jù)無錫市市屬國有上市公司的一些情況對這些企業(yè)在上市這樣的藍海戰(zhàn)略中得益之處作一些回顧與探討。

無錫地處江南富庶之地，自古就有魚米之鄉(xiāng)之稱，工商業(yè)一直較發(fā)達，春秋時期的范蠡號稱商業(yè)鼻祖，功成名就后就是退隱于無錫，民國時期，無錫又有小上海之稱，涌現(xiàn)出榮氏家族，唐氏家庭等民族工商業(yè)資本家，改革開放后，神州第一縣，華夏第一郊的蘇南模式鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)又如雨后春筍般涌起，所以無錫是一個有商業(yè)基因的城市，一度成為外資、民資、國資三分天下的商業(yè)格局。這與當時盛行的.溫州模式與蘇州模式一起成為學者們研究的課題。而大多數(shù)學者是更認可無錫這種三分天下的均衡模式的。

在20xx年左右的上一輪國企改革過程中，無錫國有企業(yè)成功的推出過小天鵝股份、慶豐股份、威孚高科、法爾勝、大廈股份、太極實業(yè)、華光股份等企業(yè)，二十年過去了，這些國有上市企業(yè)雖然也經(jīng)歷了股權(quán)的更迭，也面臨了許多困難與阻礙，但都能化險為夷，依然存在，而同期的許多相同規(guī)模相似行業(yè)的非上市國有企業(yè)則是命運多舛，在上一輪臺改革改制過程中或成為改制企業(yè)，或破產(chǎn)滅失，所剩無幾。80年代到90年代，正值改革開放初期，國民消費需求旺盛，家電行業(yè)異常火爆之際，無錫出現(xiàn)過小天鵝洗衣機，菊花電扇，紅梅彩電等紅火一時的家電企業(yè)，當時還有計劃經(jīng)濟的烙印，均是一票難求的緊俏商品，但是在藍海的時候沒有居安思危，又重新陷入紅海，在紅海的慘烈競爭中，均以破產(chǎn)而告終。大廈股份是位于無錫市最繁華的中山路與人民路十字路口的一家商場，當時四個角落里分別有四座商場，均是無錫最有實力的，另外三家分別是新世界百貨，三陽百盛，太平洋百貨，大廈股份抓住了上市的藍海戰(zhàn)略，之后又引進了均瑤集團，這些年一直穩(wěn)健經(jīng)營，三陽百盛就專門走小清新路線，深受二三十歲白領(lǐng)的青睞，錯位經(jīng)營比較成功，而太平洋百貨因為沒有特色，所以沒有維持多久就關(guān)閉了，而新世界百貨又因為理念太超前，用一線城市的高端定位到二線城市的無錫來經(jīng)營，最后也是難以維繼，關(guān)門大吉。慶豐股份脫胎于無錫二棉，曾經(jīng)是全國學習的榜樣，后來因為大規(guī)模擴張，資金鏈差點斷裂，但是因為上市公司的金字招牌起死回生，用一個非常合理的價格賣殼，而老的慶豐則重組至一家國資集團公司。

之所以舉以上例子，也是想和現(xiàn)在國企改革中提倡的混合所有制改革以及國有資產(chǎn)資本化相聯(lián)系，國有資本或是國有企業(yè)若是想發(fā)展狀大，又要有相當?shù)目癸L險能力的話，就必須走資本運作之路，或者說是上市之路。隨著新股的密集發(fā)行，特別是政策上對國有企業(yè)的相對傾斜，在這一輪國企改革中國有企業(yè)要抓住機遇。而太極實業(yè)無疑開響了無錫國企重組的第一炮，與十一科技的強強聯(lián)合，使公司的經(jīng)營發(fā)生了質(zhì)變，從傳統(tǒng)的紡織行業(yè)一躍成為太陽能行業(yè)。而十一科技在太陽能領(lǐng)域的設(shè)計地位無人能撼，這一華麗轉(zhuǎn)身也是藍海的一種運用。華光股份也是無錫國資現(xiàn)存的四家國有控股上市公司之一，這次也不負重望，對華光股份所在的國聯(lián)環(huán)保集團進行重組，將集團的其他優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝進上市公司，并率先實行股權(quán)激勵，調(diào)動員工積極性，這又是藍海的典型。國聯(lián)證券也在積極從香港回歸國內(nèi)上市進行中。威孚高科保持著穩(wěn)健的增長。這四家上市公司的營收和利潤占到整個無錫國資的大半壁江山。正是在上市這條藍海之路上才使得這些優(yōu)秀的企業(yè)保持優(yōu)勢，甩脫競爭，不斷進行擴展，加長，拓寬，深化，讓藍海提升價值的基因深植企業(yè)文化，使企業(yè)立于不敗之地。

其實人生何嘗不是如此，如果囿于世俗意義的紅海競爭中，只是為了房子，車子，票子，而為這些外物所役使，豈不也是處于不斷的競爭中，如果競爭失敗還會覺得人生慘淡而無價值。只有另辟蹊徑，重點突出，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，建立自己幸福的規(guī)則才是人生的藍海，讓自己在動態(tài)與可持續(xù)中得到長久的幸福與安康，從而成為人生的贏家。

藍海戰(zhàn)略心得體會篇四

當時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進步，當時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個讀書會我好像沒經(jīng)歷過，而且對讀后感這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個人認為讀后感應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍海戰(zhàn)略”后的感想：

1、工具

(2)pms方位圖(安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者)：表明企業(yè)各項業(yè)務(wù)未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長點。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。

(3)藍海戰(zhàn)略商業(yè)可研性(買方效用、價格、成本、接受)：梳理了方案可行性的關(guān)注點，亦作為評判藍?？尚械臉藴?。

(4)買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調(diào)工具。

(5)引爆點領(lǐng)導法：之前我們在做咨詢項目上就一直強調(diào)任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗的了解去挖掘出引爆點(實際“熱點”)，而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。

2、理念

1)客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進行開發(fā)的，但是實際上他們的客戶調(diào)研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認同這句話。

2)開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍海也注定會走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動他們，引導他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則。或許有時候特別是做戰(zhàn)略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領(lǐng)導都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行。現(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領(lǐng)導的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。

1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素?通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進行戰(zhàn)略藍海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差?我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實踐中總結(jié)提煉畫法。

藍海戰(zhàn)略心得體會篇五

利用課余時間，花了一個月時間，認真學習了由[韓]w.錢.金和[美]勒妮.莫博涅共同出版、吉宓翻譯的《藍海戰(zhàn)略》一書。通過閱讀這本書，讓我深刻認識到，在過度擁擠的行業(yè)同競爭對手硬碰硬的“死磕”，只能讓企業(yè)陷入血腥的“紅?！?，導致雙方都陷入困境。要贏得明天，應(yīng)建立以客戶需求為導向、以為客戶創(chuàng)造最大價值為目標的“藍?！笔袌龈偁幠Ｊ?，贏得客戶青睞，栽種共同乘涼的“梧桐樹”，構(gòu)建藍海產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，同對手開展差異化競爭，提升自身競爭實力，筑牢企業(yè)基業(yè)長青的發(fā)展基石。

首先，《藍海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標，不僅是為開發(fā)新產(chǎn)品，而且還要能更好的滿足客戶的需要。因此，作為一名技術(shù)研發(fā)人員，在做產(chǎn)品研發(fā)或技術(shù)攻關(guān)前，務(wù)必要站在客戶角度反復思考技術(shù)需求和價值創(chuàng)造。新技術(shù)是價值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新市場，才是我們技術(shù)研發(fā)人員創(chuàng)新的職責。

其次，《藍海戰(zhàn)略》讓我對競爭有了更新的理解。競爭，不僅僅僅包括和競爭對手在紅海中的搏殺，還應(yīng)及時捕捉、挖掘客戶潛在需求，追其所好，贏得商機，開拓藍海領(lǐng)域。以前，企業(yè)領(lǐng)導者太重視競爭對手，總是按照對手游戲規(guī)則“出牌”，導致自身優(yōu)勢不能得到充分發(fā)揮，甚至還時不時被對手敲打“軟肋”。一個公司務(wù)必堅持探索藍海，跨越現(xiàn)有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海血腥競爭，開創(chuàng)藍海，提升自己的核心競爭力。

最后，《藍海戰(zhàn)略》讓我對價值創(chuàng)新有了更新的理解。開創(chuàng)藍海成功和失敗之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于進入市場的時機，而在于價值創(chuàng)新。只有企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價值創(chuàng)造上，這種做法也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理理解潛力和購買力。因此，在藍海領(lǐng)域成功遨游的關(guān)鍵就在于把價值創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新及市場融為一體，最大程度為客戶創(chuàng)造價值。

面對日益復雜的競爭環(huán)境，作為石油工程技術(shù)服務(wù)行業(yè)，要盡快改變在同一區(qū)域開展你死我活、“零和博弈”式的紅海競爭模式，讀后感要以油氣公司價值需求為導向，重整市場邊界與競爭規(guī)則，開辟藍海市場。同時，統(tǒng)籌運作研發(fā)、技術(shù)、管理等各方面優(yōu)勢，最大程度提高勘探成功率和油氣采收率，優(yōu)化工程費用，為油氣公司創(chuàng)造最大價值，贏得藍海市場。

首先，通過技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新提高勘探成功率和油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價值。通過研發(fā)和集成應(yīng)用物探、鉆井、測井、錄井、測試等關(guān)鍵技術(shù)，實現(xiàn)多專業(yè)聯(lián)合攻關(guān)，做到及時、精準發(fā)現(xiàn)、評價油氣層，提高勘探成功。利用水平井井眼軌跡精細控制技術(shù)、分段壓裂等技術(shù)提高儲層鉆遇率，最大程度增大泄油面積，提高油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價值。

其次，通過技術(shù)管理創(chuàng)新降低油氣開發(fā)綜合工程費用，為油氣公司創(chuàng)造價值。全面優(yōu)化工程技術(shù)方案，提高機械鉆速，降低井下復雜故障，降低工程技術(shù)費用，為油氣公司創(chuàng)造價值。同一區(qū)域采用一化技術(shù)管理，統(tǒng)一優(yōu)選使用效果最好的鉆頭、螺桿、鉆井液助劑等關(guān)鍵物資，并通過集中采購提高議價能力，降低材料采購成本，進而降低工程費用，為油氣公司創(chuàng)造價值。

最后，通過商業(yè)模式創(chuàng)新栽種甲乙雙方共同乘涼的“梧桐樹”，實現(xiàn)甲乙雙方“正和博弈”。采取epc大包模式，開展鉆井、測井、錄井、固井、測試等一體化技術(shù)服務(wù)，最大程度統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不同專業(yè)作業(yè)，提高施工效率，為油氣公司創(chuàng)造價值，同時服務(wù)方也最大程度獲得市場份額，實現(xiàn)甲乙雙方共贏。對于難動用、邊際油藏等低效儲量，采取服務(wù)方參股、區(qū)域總包等模式，實現(xiàn)甲乙雙方風險共擔、效益共享，將部分無效儲量轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟儲量，為油氣公司創(chuàng)造最大價值。為甲方創(chuàng)造價值，為自身贏得市場，實現(xiàn)雙贏。

通過《藍海戰(zhàn)略》這本書，讓我對技術(shù)創(chuàng)新、市場競爭和價值導向有了更深刻的理解，同時也為公司優(yōu)化競爭模式、為油氣公司創(chuàng)造最大價值、構(gòu)建藍海生態(tài)圈提供了方法與工具。作為一名技術(shù)研發(fā)和管理人員，今后要以油氣公司價值需求為導向，針對市場需求迫切、創(chuàng)效潛力巨大、制約生產(chǎn)突出等關(guān)鍵問題，集中優(yōu)勢資源持續(xù)開展科技攻關(guān)與成果轉(zhuǎn)化，強化新技術(shù)與成熟技術(shù)集成應(yīng)用，不斷完善區(qū)域一體化技術(shù)管理，為公司打造一流技術(shù)“金剛鉆”，引領(lǐng)公司承攬世界一流“瓷器活”，構(gòu)建良好的藍海生態(tài)圈，在中國石化打造世界一流的征程中，擔當大責任，作出新貢獻。

藍海戰(zhàn)略心得體會篇六

說白了，按《藍海戰(zhàn)略》的觀點，無論“軍事式戰(zhàn)略”也好，“企業(yè)進化論”也好，企業(yè)都逃離不了在“紅?！敝邢嗷ジ偁幍目陀^事實。

《藍海戰(zhàn)略》一書要求企業(yè)不要深深陷在紅海中，而要將關(guān)注的目光投向紅海以外，不是僅僅在競爭對手身上、原有市場的搶奪上;不要把競爭作為自己的行動標桿，而是有另外一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，那就是“價值創(chuàng)新”(這是藍海戰(zhàn)略的基石)，借此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間，徹底超越競爭、顛覆“進化論”、開創(chuàng)藍海。

所謂的“價值創(chuàng)新”，是在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值。

其實，國內(nèi)很多學者和企業(yè)人士(多為前者)對《藍海戰(zhàn)略》中企業(yè)“價值創(chuàng)新”開創(chuàng)藍海的觀點還是抱有保留態(tài)度的，說《藍海戰(zhàn)略》是一種理想主義的夢想，特別是超越產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭，是一種逃避態(tài)度，和在武俠小說里到深山老林去尋覓、學習絕世武功秘笈沒有什么區(qū)別……等等。

一個最簡單的例子就是“安所夫矩陣”中，關(guān)于新產(chǎn)品新市場的一個象限就是藍海追求的“價值創(chuàng)新”，如下所示：

“安所夫”分析矩陣(用于產(chǎn)品上市策略分析，圖略)

無論分析的單位如何，我們發(fā)現(xiàn)實際上都是建立在已經(jīng)發(fā)生的(過去式)企業(yè)案例的基礎(chǔ)上，通俗地說：就是建立在“馬后炮”的基礎(chǔ)上。書中收集的許多企業(yè)案例都已經(jīng)發(fā)生，作者無非是對這些已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)行為做“事后諸葛亮”式的分析和總結(jié)。我們至今為止，至少在書中還沒有看到一例真真實實的、實實在在的，作者或研究人員利用自己介紹的方法去幫助一家現(xiàn)實中的企業(yè)建立藍海戰(zhàn)略的案例。

我們知道做研究(包括科學實驗)得出的科學結(jié)論，必須要符合兩個條件：一，收集和分析大量的樣本數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)普遍規(guī)律(如書中所做，收集企業(yè)戰(zhàn)略行為的案例);二，這個被發(fā)現(xiàn)的規(guī)律可以復制，也就是說可以在實驗室里重復做出來(在管理科學中，就是在實踐中幫助企業(yè)實施管理方法)。如果不符合這兩個條件，那么你得出的“科學結(jié)論”就是錯誤的(或者只是一種假設(shè)，有待于證實)，還有就是偽造的偽科學。

我們說“實踐是檢驗真理的唯一標準?！弊鳛楣芾砜茖W方面的研究，針對企業(yè)以前的戰(zhàn)略行為進行分析和研究是必須和必要的，而研究出來的成果利用到企業(yè)管理實踐眾去就更加必要了，因為這是檢驗理論正確或成熟與否的關(guān)鍵一步，就象科學實驗一樣，你有了新發(fā)現(xiàn)，你要證明給大家看，你要復制實驗過程，還要人家用你的方法也能在另外的實驗室里做出來。

是什么原因?qū)е聲袥]有實踐的案例呢?或者說只有區(qū)區(qū)這兩個案例。作者自稱經(jīng)過10多年的研究，應(yīng)該有很多的案例可以展示在書中的，而且看看兩位作者的簡歷，是商學院20xx年世界排行榜第一的“歐洲工商管理學院”和波士頓集團的教授，也是一些跨國公司的董事會成員和顧問，不可能找不到試驗的企業(yè)和機構(gòu)，不可能象中國的大學畢業(yè)生一樣找不到“實習”的單位。所以，從某個角度來講，我認為《藍海戰(zhàn)略》更接近于一本管理類的益智讀本，或者說是管理小說，當然比《水煮三國》要專業(yè)很多。

但不可否認的是，本書還有有很多閃光點的，如前面講到的把分析單位鎖定在“戰(zhàn)略行動”上面、把關(guān)注競爭者的目光聚集到客戶的需求上來、同時追求差異化和低成本以達到價值創(chuàng)新等等，很有新意，在此不一一例舉了，這些都是很好的創(chuàng)意，所以更適合我們廣告人看，或者咨詢公司的人看，而不是理論研究者和企業(yè)經(jīng)營者。因此《藍海戰(zhàn)略》應(yīng)該改個名，不妨改作《藍海創(chuàng)意》，更貼切一些。

三.差之毫厘(產(chǎn)品創(chuàng)新與附加價值)

談到創(chuàng)意，廣告人最喜歡談創(chuàng)意。我們看《藍海戰(zhàn)略》的第三章節(jié)“重建市場邊界”，里面有很多“創(chuàng)意”，比如：“路徑三：跨越買方鏈”，講的是產(chǎn)品的購買者、使用者和施加影響者的不同，比如制藥行業(yè)一般都把注意力集中在施加影響者即醫(yī)生身上。如果推翻目標消費群體的傳統(tǒng)概念，我們就可以發(fā)現(xiàn)“藍海”：審視不同的購買群體，可以產(chǎn)生新的思維，找到以往被忽視的新的目標客戶群。

里面講到一家丹麥胰島素制造商“novo nordisk”的例子，糖尿病患者利用他們生產(chǎn)的胰島素，來控制血液中的糖份含量。他們將注意力從醫(yī)生身上轉(zhuǎn)移到使用者，即病患者身上，發(fā)現(xiàn)原來患者注射胰島素很麻煩，于是推出了一系列產(chǎn)品：外表看起來像一支鋼筆，包含了一個胰島素容器，帶有劑量控制系統(tǒng)，一管的劑量差不多可以用一個星期。這樣，患者就可以隨身帶著它，而不需要擔心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬(展示novo rapid 3胰島素筆。

書中介紹novo nordisk的藍海戰(zhàn)略徹底改變了行業(yè)的競爭狀況，而且成功地將企業(yè)形象從胰島素制造商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿≈委煿?，從此，它的鋼筆式注射系統(tǒng)橫掃全球胰島素市場。

其實這是一種產(chǎn)品的衍生功能，或者稱為具有“附加價值”(價值創(chuàng)新)，它不但生產(chǎn)胰島素，還生產(chǎn)“容器”或者叫“注射器”。它創(chuàng)造了新的價值，但是它找到了新的目標客戶群了嗎?沒有，還是醫(yī)生在采購，患者在使用。為什么?這需要從西方國家的醫(yī)療保險體制談起……，患者在醫(yī)院接受治療是不需要自己掏腰包的，醫(yī)院對藥品的采購完全自己做主，醫(yī)院的帳單也從不跟患者見面，而是直接寄給患者的保險公司，由保險公司付帳。因此，患者還是被動地接受產(chǎn)品，即使它是經(jīng)過改良的，帶來了很多方便，賦予了附加價值。這個案例中，我們也發(fā)現(xiàn)其實產(chǎn)品創(chuàng)新同時也方便了醫(yī)務(wù)人員，因為不需要他們?nèi)突颊哌M行每天好幾次的注射，患者自己完全可以在家里完成。

類似的例子還有日本的“快美發(fā)屋”開創(chuàng)藍海的例子，其實也是服務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，本人是用有長短刻度調(diào)節(jié)的電動剃頭刀自己剃的，自己為自己剪頭發(fā)的機器，當然也是產(chǎn)品創(chuàng)新了，說穿了很簡單——就是在普通的電動刀上加上了刻度調(diào)節(jié)器。按藍海的說法就是發(fā)現(xiàn)了一個新的市場，發(fā)現(xiàn)了新的客戶群，我認為應(yīng)該是細分化了客戶群，與一般的理發(fā)客戶里分化出來的那一部分、有其他特殊需求的那一部分。

還有就是瑞士的“斯沃淇”集團，把一個功能導向型的低價表市場轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€情感導向型的時尚行業(yè)，請看我收集的一些斯沃淇的廣告(其他品牌是功能導向的，它是情感導向的)

今天我們這堂課(應(yīng)該是我的應(yīng)聘演講)，我們從戰(zhàn)略的定義談到診斷的分析單位，接著是競爭和超越競爭，然后談到企業(yè)“進化論”，開創(chuàng)了理想的彼岸——“藍?！?，最后我們還講到了創(chuàng)意——產(chǎn)品的創(chuàng)新和附加價值，內(nèi)容看上去似乎很多，其實對于《藍海戰(zhàn)略》，我看到的和體會到的東西還是很少，還有很多的資訊需要去學習、吸收和理解。

藍海戰(zhàn)略心得體會篇七

進入21世紀的當今市場，競爭更是越演越烈，產(chǎn)品、市場的競爭日趨白熱化，無數(shù)市場中的競爭個體——企業(yè)，大有感到茍延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競爭中，卻有部分企業(yè)異軍突出，屹立于群雄而不倒。故此，企業(yè)在殘酷的市場競爭中尋找到自己的那一部分“藍?！辈攀巧娴牡览?，如美國西南航空公司、太陽馬戲團等。

《藍海戰(zhàn)略》一書中提及討論的“藍?！?，決不僅僅是差異于“紅海”或差異于競爭對手的市場，差異化競爭是需要突入成本的，?！抖{海戰(zhàn)略》一書所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達到這一目標，就需要用到書中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”類似的工具。這這里可以借鑒最近的一個例子，中國最大的訂房攜程網(wǎng)最近向媒體宣布——攜程將推出旅游服務(wù)公司，輔助其預訂系統(tǒng)。試想，攜程推出旅游服務(wù)，只需要對現(xiàn)有的預訂員加上一段話的培訓，就是在客人訂房的時候推介其旅游服務(wù)，分析一下其投入和產(chǎn)出，能讓人感覺到一片藍海的誕生。

屬于自己的藍海，對于競爭對手來說是難于模仿的，或者就是模仿成本極高，因為企業(yè)在開辟自己藍海的時候，一步步地設(shè)置了進入壁壘，更大程度地擁有了資源位優(yōu)勢。

在讀《藍海戰(zhàn)略》的過程中一直讓我感覺到兩個字——創(chuàng)新，企業(yè)在開辟自己藍海的時候，無不是“創(chuàng)新”在引導和提供源動力；敢想競爭對手之不敢想，敢為當前市場所無之行為；在競爭對手面前思考，在市場之處女地行為。同時我感覺到，我們開辟的“藍?！痹诓粩嗟匾龑M者、教育消費者選擇我們、習慣我們、進而忠誠于我們。當然我們在開辟“藍?！钡倪^程中也是在不斷提升買方價值。如太陽馬戲團，剔除了傳統(tǒng)馬戲團的多臺演出，減少了動物表演，卻增加和創(chuàng)造了觀眾對藝術(shù)的欣賞和享受。同時看看我們7天，我們剔除了傳統(tǒng)酒店的康體娛樂豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創(chuàng)造了健康自在的睡眠環(huán)境，增加了顧客的購買價值。將客人的核心需求給予了充分的滿足。

藍海戰(zhàn)略具有可持續(xù)發(fā)展性及不斷更新的能力，我們不排除現(xiàn)在具有的“藍?！北粚κ帜７碌目赡?。然而，藍海戰(zhàn)略具有強勁的可持續(xù)生命力及更新能力，當一片現(xiàn)成的“藍海”被對手模仿或侵占，同時新的“藍?！庇衷诓粩嗟卣Q生；在藍海戰(zhàn)略中，企業(yè)不再懼怕競爭，因為競爭無處不在，同時競爭是優(yōu)勝劣汰，促使市場甚至是社會進步的動力。企業(yè)也抽離了“紅海”的殘酷競爭中，創(chuàng)新的力量使自己總是能鶴立雞群。

回到咱們7天，我想目前我們正在運用藍海戰(zhàn)略的分析框架及工具在開辟那一片片的“藍?！?，或許“藍海”尚未被完全開發(fā)而呈現(xiàn)出來，但請堅信，曙光已經(jīng)出現(xiàn)。經(jīng)濟型酒店行業(yè)，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數(shù)不勝數(shù)的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會讓人嗅到那種“紅?！睆P殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開辟屬于自己的藍海，在行業(yè)中引領(lǐng)行業(yè)標準。

在讀完《藍海戰(zhàn)略》之后，我有這樣的一種感覺。藍海戰(zhàn)略所研究和討論的對象絕不僅限于企業(yè)的經(jīng)營層面，我感到此書在把企業(yè)引向一種哲學的境界，把自己抽離，把對象抽象。就像教育一個人不止限于知識的層面，而是深入到了精神層面。使聯(lián)想到武俠故事里面，一名劍客手中無劍，劍存心中，卻是絕頂?shù)奈淞指呤帧?/p>

《藍海戰(zhàn)略》讀至此，但我尚會再次拜讀，我相信會有更深的體會和認識對自身的提高。

藍海戰(zhàn)略心得體會篇八

《藍海戰(zhàn)略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴格的，有利的來讓人們能夠?qū)λ{海中的因素量化的評估，使得藍海的創(chuàng)建變成非常可行的一件事。下面是本站小編為大家收集整理的藍海戰(zhàn)略學習心得，歡迎大家閱讀。

說白了，按《藍海戰(zhàn)略》的觀點，無論“軍事式戰(zhàn)略”也好，“企業(yè)進化論”也好，企業(yè)都逃離不了在“紅海”中相互競爭的客觀事實。

《藍海戰(zhàn)略》一書要求企業(yè)不要深深陷在紅海中，而要將關(guān)注的目光投向紅海以外，不是僅僅在競爭對手身上、原有市場的搶奪上;不要把競爭作為自己的行動標桿，而是有另外一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，那就是“價值創(chuàng)新”(這是藍海戰(zhàn)略的基石)，借此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間，徹底超越競爭、顛覆“進化論”、開創(chuàng)藍海。

所謂的“價值創(chuàng)新”，是在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值。

其實，國內(nèi)很多學者和企業(yè)人士(多為前者)對《藍海戰(zhàn)略》中企業(yè)“價值創(chuàng)新”開創(chuàng)藍海的觀點還是抱有保留態(tài)度的，說《藍海戰(zhàn)略》是一種理想主義的夢想，特別是超越產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭，是一種逃避態(tài)度，和在武俠小說里到深山老林去尋覓、學習絕世武功秘笈沒有什么區(qū)別……等等。

一個最簡單的例子就是“安所夫矩陣”中，關(guān)于新產(chǎn)品新市場的一個象限就是藍海追求的“價值創(chuàng)新”，如下所示：

“安所夫”分析矩陣(用于產(chǎn)品上市策略分析，圖略)

無論分析的單位如何，我們發(fā)現(xiàn)實際上都是建立在已經(jīng)發(fā)生的(過去式)企業(yè)案例的基礎(chǔ)上，通俗地說：就是建立在“馬后炮”的基礎(chǔ)上。書中收集的許多企業(yè)案例都已經(jīng)發(fā)生，作者無非是對這些已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)行為做“事后諸葛亮”式的分析和總結(jié)。我們至今為止，至少在書中還沒有看到一例真真實實的、實實在在的，作者或研究人員利用自己介紹的方法去幫助一家現(xiàn)實中的企業(yè)建立藍海戰(zhàn)略的案例。

我們知道做研究(包括科學實驗)得出的科學結(jié)論，必須要符合兩個條件：一，收集和分析大量的樣本數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)普遍規(guī)律(如書中所做，收集企業(yè)戰(zhàn)略行為的案例);二，這個被發(fā)現(xiàn)的規(guī)律可以復制，也就是說可以在實驗室里重復做出來(在管理科學中，就是在實踐中幫助企業(yè)實施管理方法)。如果不符合這兩個條件，那么你得出的“科學結(jié)論”就是錯誤的(或者只是一種假設(shè)，有待于證實)，還有就是偽造的偽科學。

我們說“實踐是檢驗真理的唯一標準?！弊鳛楣芾砜茖W方面的研究，針對企業(yè)以前的戰(zhàn)略行為進行分析和研究是必須和必要的，而研究出來的成果利用到企業(yè)管理實踐眾去就更加必要了，因為這是檢驗理論正確或成熟與否的關(guān)鍵一步，就象科學實驗一樣，你有了新發(fā)現(xiàn)，你要證明給大家看，你要復制實驗過程，還要人家用你的方法也能在另外的實驗室里做出來。

是什么原因?qū)е聲袥]有實踐的案例呢?或者說只有區(qū)區(qū)這兩個案例。作者自稱經(jīng)過10多年的研究，應(yīng)該有很多的案例可以展示在書中的，而且看看兩位作者的

簡歷

但不可否認的是，本書還有有很多閃光點的，如前面講到的把分析單位鎖定在“戰(zhàn)略行動”上面、把關(guān)注競爭者的目光聚集到客戶的需求上來、同時追求差異化和低成本以達到價值創(chuàng)新等等，很有新意，在此不一一例舉了，這些都是很好的創(chuàng)意，所以更適合我們廣告人看，或者咨詢公司的人看，而不是理論研究者和企業(yè)經(jīng)營者。因此《藍海戰(zhàn)略》應(yīng)該改個名，不妨改作《藍海創(chuàng)意》，更貼切一些。

三.差之毫厘(產(chǎn)品創(chuàng)新與附加價值)

談到創(chuàng)意，廣告人最喜歡談創(chuàng)意。我們看《藍海戰(zhàn)略》的第三章節(jié)“重建市場邊界”，里面有很多“創(chuàng)意”，比如：“路徑三：跨越買方鏈”，講的是產(chǎn)品的購買者、使用者和施加影響者的不同，比如制藥行業(yè)一般都把注意力集中在施加影響者即醫(yī)生身上。如果推翻目標消費群體的傳統(tǒng)概念，我們就可以發(fā)現(xiàn)“藍海”：審視不同的購買群體，可以產(chǎn)生新的思維，找到以往被忽視的新的目標客戶群。

里面講到一家丹麥胰島素制造商“novo nordisk”的例子，糖尿病患者利用他們生產(chǎn)的胰島素，來控制血液中的糖份含量。他們將注意力從醫(yī)生身上轉(zhuǎn)移到使用者，即病患者身上，發(fā)現(xiàn)原來患者注射胰島素很麻煩，于是推出了一系列產(chǎn)品：外表看起來像一支鋼筆，包含了一個胰島素容器，帶有劑量控制系統(tǒng)，一管的劑量差不多可以用一個星期。這樣，患者就可以隨身帶著它，而不需要擔心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬(展示novo rapid 3胰島素筆。

書中介紹novo nordisk的藍海戰(zhàn)略徹底改變了行業(yè)的競爭狀況，而且成功地將企業(yè)形象從胰島素制造商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿≈委煿?，從此，它的鋼筆式注射系統(tǒng)橫掃全球胰島素市場。

其實這是一種產(chǎn)品的衍生功能，或者稱為具有“附加價值”(價值創(chuàng)新)，它不但生產(chǎn)胰島素，還生產(chǎn)“容器”或者叫“注射器”。它創(chuàng)造了新的價值，但是它找到了新的目標客戶群了嗎?沒有，還是醫(yī)生在采購，患者在使用。為什么?這需要從西方國家的醫(yī)療保險體制談起……，患者在醫(yī)院接受治療是不需要自己掏腰包的，醫(yī)院對藥品的采購完全自己做主，醫(yī)院的帳單也從不跟患者見面，而是直接寄給患者的保險公司，由保險公司付帳。因此，患者還是被動地接受產(chǎn)品，即使它是經(jīng)過改良的，帶來了很多方便，賦予了附加價值。這個案例中，我們也發(fā)現(xiàn)其實產(chǎn)品創(chuàng)新同時也方便了醫(yī)務(wù)人員，因為不需要他們?nèi)突颊哌M行每天好幾次的注射，患者自己完全可以在家里完成。

類似的例子還有日本的“快美發(fā)屋”開創(chuàng)藍海的例子，其實也是服務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，本人是用有長短刻度調(diào)節(jié)的電動剃頭刀自己剃的，自己為自己剪頭發(fā)的機器，當然也是產(chǎn)品創(chuàng)新了，說穿了很簡單——就是在普通的電動刀上加上了刻度調(diào)節(jié)器。按藍海的說法就是發(fā)現(xiàn)了一個新的市場，發(fā)現(xiàn)了新的客戶群，我認為應(yīng)該是細分化了客戶群，與一般的理發(fā)客戶里分化出來的那一部分、有其他特殊需求的那一部分。

還有就是瑞士的“斯沃淇”集團，把一個功能導向型的低價表市場轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€情感導向型的時尚行業(yè)，請看我收集的一些斯沃淇的廣告(其他品牌是功能導向的，它是情感導向的)

今天我們這堂課(應(yīng)該是我的應(yīng)聘演講)，我們從戰(zhàn)略的定義談到診斷的分析單位，接著是競爭和超越競爭，然后談到企業(yè)“進化論”，開創(chuàng)了理想的彼岸——“藍海”，最后我們還講到了創(chuàng)意——產(chǎn)品的創(chuàng)新和附加價值，內(nèi)容看上去似乎很多，其實對于《藍海戰(zhàn)略》，我看到的和體會到的東西還是很少，還有很多的資訊需要去學習、吸收和理解。

上月，公司組織學習了《開創(chuàng)藍?！袊髽I(yè)發(fā)展的創(chuàng)新與實戰(zhàn)策略》，使我深受啟發(fā)，打破了我對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的傳統(tǒng)思維——即紅海意識。學習過程中教授精辟的解析了藍海戰(zhàn)略真諦，開拓藍海商機。系統(tǒng)解讀藍海，找到藍海和實踐藍海，為打造自己企業(yè)新天地打開了思路，對藍海戰(zhàn)略有了初步認識。

藍海和紅海，對于本人來說是一個很陌生的名詞，通過學習已了解什么是紅海：1.企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中在同等價格產(chǎn)品，在一定市場里進行你死我活的競爭;2.千方百計打敗對手。

藍海戰(zhàn)略首先是價值創(chuàng)新，什么是價值創(chuàng)新呢?藍海是在同等產(chǎn)品競爭的基礎(chǔ)上引申顧客需求，即市場發(fā)展鏈，從而鞏固發(fā)展客戶，提高效益。二是以顧客為中心，善于發(fā)現(xiàn)顧客需求，采用多種形式與顧客合作，效率整合和支持顧客、伙伴實現(xiàn)共同發(fā)展。三是走創(chuàng)新之路，產(chǎn)品差異化，就是與競爭對手比產(chǎn)品管理的精度，讓價格，質(zhì)量，服務(wù)，成本更超前，更具優(yōu)勢，做到人無我有，人有我精，使競爭對手望塵莫及。四是強力打造企業(yè)文化，品牌文化，實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，品牌為王，達到贏得市場。

找到藍海

我們企業(yè)藍海在哪里，應(yīng)該首先在人，公司現(xiàn)階段正在廣泛宣傳和組織全員開展“你為誰工作”的讀書活動，這無疑是找到藍海邁出關(guān)鍵的一步，只有解決好全員工作目的、意義和方向，讓每位員工都明確為什么要工作，為誰在工作以及工作與自己和企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)的各項管理和戰(zhàn)略才能有效推進，呈現(xiàn)出無限生機。

其次強力打造品牌戰(zhàn)略，科技是第一生產(chǎn)力，在市場嚴重產(chǎn)大于銷，競爭日趨激烈的今天，產(chǎn)品差異化不能停留在口頭上，要落實在行動上，要調(diào)動一切積極因素，發(fā)揮資源優(yōu)勢，作好應(yīng)對國際競爭的準備。

再次，強力推進低成本戰(zhàn)略，實現(xiàn)嚴格考核目標制度，技改，投入要有長遠眼光，低成本建立在穩(wěn)定生產(chǎn)，長效運行的基礎(chǔ)上穩(wěn)步推進，切實推進。

四是顧客觀念，一個企業(yè)的發(fā)展和生存，離不開市場，顧客這是一個人人皆知的道路，而直接接觸顧客的人卻很有限，如何來把“顧客”服務(wù)好，我想把他的概念拓展一下，因為企業(yè)是靠方方面面緊密配合、協(xié)調(diào)、組織才能有好的結(jié)果，上道工序和下道工序配合，指標消耗量化，相互協(xié)作精神體現(xiàn)，都應(yīng)認識為“顧客關(guān)系”，把相互協(xié)作，優(yōu)化服務(wù)看作是一種市場行為，是在服務(wù)顧客的觀念。

總之，作為一名中層管理者，在認真做好本單位各項工作的基礎(chǔ)上，積極思考，探索新的管理理念，工作方法和創(chuàng)新思維。一切圍繞公司中心工作組織好，安排好，實施好，忠誠企業(yè)，把各項工作落到實處。

所有的業(yè)績表現(xiàn)，從國家、個人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。

創(chuàng)新即可以是隨機的，也可以是系統(tǒng)性的。當創(chuàng)新是隨機的時候，你就看到個體的企業(yè)家充滿了創(chuàng)業(yè)時的風險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗教訓，當然也涉及到文化，也涉及到試驗的組織，把部分組織獨立出去，做成實驗單元。最后一個就是避免風險的選擇。這就是雄彼得的體系。

當創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風險。

所以兩種創(chuàng)新方式，隨機方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗來慢慢的總結(jié)摸索;

而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價值學態(tài)，雄彼得和價值創(chuàng)新。

中國企業(yè)現(xiàn)在正在學習如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。

如果你們能提高生產(chǎn)力，就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你可以加速發(fā)展，但無法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國企業(yè)現(xiàn)在所要做的不僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要創(chuàng)新，這是今年都應(yīng)該做的，這樣明天才能有強大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。

什么是紅海什么是藍海?

紅海戰(zhàn)略在已有的市場空間中競爭，而藍海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間。

總而言之，紅海戰(zhàn)略或者是在價格中或者在生產(chǎn)中競爭，他們是生產(chǎn)力競爭。

藍海戰(zhàn)略關(guān)鍵就是開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場空間，通過價值創(chuàng)新來獲得新的空間。

到底什么是戰(zhàn)略?很多人都談?wù)搼?zhàn)略，但是很快的知道戰(zhàn)略代表什么呢?

價值創(chuàng)新有三個部分組成，一個是包括價值的建議，一個是利潤上的建議，一個是人事上的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業(yè)伙伴，包括整個社區(qū)。

產(chǎn)品和業(yè)務(wù)僅在市場中取悅客戶遠遠達不到企業(yè)發(fā)展的目標，因為企業(yè)最終是要獲利，這一點如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業(yè)伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時間久了未必可以獲利。因此，在戰(zhàn)略上，要為這三個部分都提供令人信服的價值，為市場和股東等各方提供令人信服的價值。

如果用一句話來概括，戰(zhàn)略就是有關(guān)效用有關(guān)價值有關(guān)成本有關(guān)人的幾點內(nèi)容的綜合。作為一個國家的領(lǐng)導，這一點久意味著可以為人民創(chuàng)造多大的利潤，或者人民索要付出的成本。這就是國家領(lǐng)導人所應(yīng)有的戰(zhàn)略。對于公司領(lǐng)導人來講，你可以為顧客提供什么，你要求你的顧客付出多大的價格，達到這一切所需要的成本，如何使你的雇員、你的商業(yè)伙伴、你的股東都非常滿意呢?對于個人來說，也可以用四點來分析，你給一家公司工作，你給公司帶來的附加值在何處呢?你的價格是多少，你的工資是多少?你的生活成本是多少?你怎么讓你的老板你的同事都滿意呢?這種思維方式可以運用到各個層次各個人。

這一套理論體系放之四海而皆準。

藍海戰(zhàn)略經(jīng)濟上的效果：

為什么一遍發(fā)現(xiàn)藍?？梢詭泶罅康睦麧櫤褪杖?，一遍還進行大量的紅海開拓?是因為人們在紅海里知道如何投資，可以進行產(chǎn)業(yè)分析、競爭分析，在質(zhì)量上和價格上比超對手，這一切都是量化的，清晰的，這就使得投資運營非常容易。

但在藍海，沒有與紅海領(lǐng)域相等的方法技巧，因為大家都要創(chuàng)建，都要從點滴中摸索經(jīng)驗，沒有太現(xiàn)成的可把握的框架來系統(tǒng)性的開創(chuàng)藍海，所以開創(chuàng)藍海是非常痛苦的一件事情。

《藍海戰(zhàn)略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴格的，有利的來讓人們能夠?qū)λ{海中的因素量化的評估，使得藍海的創(chuàng)建變成非?？尚械囊患?。

藍海的創(chuàng)建有無可以遵循的范式呢，我們知道，所有的理論就像愛因斯坦的理論，如果最后沒有一個方程式計算的話，這個理論就是沒有太大的用處，包括質(zhì)量控制，本來就是一直有理論，到了8、90年代，有了六西格瑪，才把這些理論變得可行，所以所有的理論必須有一套相應(yīng)的方法論，才能讓理論變成可行的有用的。

我們研究的資料涉及到了150個藍海的創(chuàng)建，跨越了多于30個的產(chǎn)業(yè)，而時間上跨度有1xx年的時間，因為我們認為藍海的創(chuàng)建與1xx年前沒有太大的不同，因為他們都有一個范式，我們研究了跨越1xx年的藍海案例，在這些藍海創(chuàng)建的案例中，有成功有失敗，我們就把兩種案例進行比較，跨越產(chǎn)業(yè)的比較，跨越時間的比較，我們想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式來使得我們能夠重新創(chuàng)造藍海，這些產(chǎn)業(yè)包括電影院業(yè)，電腦業(yè)，航空業(yè)，零售業(yè)，家庭建筑業(yè)，汽車業(yè)，制鋼業(yè)等等。

藍海戰(zhàn)略心得體會篇九

快速翻閱了一下《藍海戰(zhàn)略》，知道它的內(nèi)容梗概，現(xiàn)說說我對它的初淺認識及其對我工作的指導意義。

何謂“藍?！保克窍鄬τ凇凹t?！薄阎氖袌隹臻g而創(chuàng)建的新的市場空間。”藍海戰(zhàn)略”本書簡為三個步驟：開創(chuàng)藍?！贫ㄋ{海戰(zhàn)略—執(zhí)行藍海戰(zhàn)略。

本書點明，沒有永恒朝陽的產(chǎn)業(yè)，也沒有永恒卓越的企業(yè)，企業(yè)保持卓越有多久？取決于它的創(chuàng)新能力，取決于它不斷開創(chuàng)藍海。因為在紅海，隨著時間的推移和社會的變遷，競爭會日益激烈，企業(yè)發(fā)展空間必定越來越小。所以，“擺脫紅海，跳入藍?！薄髽I(yè)的卓越之路。

開創(chuàng)藍海，就是企業(yè)通過對市場、產(chǎn)品或服務(wù)的深入認識和分析，跨越現(xiàn)有的競爭邊界以及篩選與重新排序不同市場的買方價值元素，增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價值元素，剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，塑造一個新的市場——藍海。為便于開創(chuàng)藍海的系統(tǒng)且易行，本書提供幾個分析工具和框架：戰(zhàn)略布局圖、四部動作框架、“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標格、價值曲線、良好戰(zhàn)略特點。

制定藍海戰(zhàn)略，本書給出四項原則：重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序。為了開創(chuàng)藍海，首先是重建市場邊界，本書給出六種途徑。根據(jù)各種途徑闖意開創(chuàng)藍海，需要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略規(guī)劃過程，本書明確需要繪制出戰(zhàn)略布局圖，盡量使戰(zhàn)略視覺化（清晰），遵循“注重全局非數(shù)字”原則。之后是拓展藍海的空間，追求更大范圍的顧客群。為使企業(yè)的藍海創(chuàng)意切實可行，本書又引出“遵循合理戰(zhàn)略順序”原則，合理的戰(zhàn)略順序：效用測試—戰(zhàn)略定價—目標成本控制—接受。

執(zhí)行藍海戰(zhàn)略，藍海戰(zhàn)略已制定出，下面就是去執(zhí)行它，如何執(zhí)行？本書給出兩條原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。找出關(guān)鍵組織、關(guān)鍵人員、關(guān)鍵問題，克服處理，建立一個公平、信任、戰(zhàn)略旨意通暢的制度，保證戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行。

以上就是我對《藍海戰(zhàn)略》的膚淺認識，藍海戰(zhàn)略本質(zhì)上就是創(chuàng)新，一個市場的開創(chuàng)。本書對我工作的最大指導也是“創(chuàng)新”，不應(yīng)固步自封、僅遵循常識，可以大膽創(chuàng)新，工作成效雖然不會取得一片“藍海”，但也會提高很多，當然自己先得盡快熟悉自己的工作業(yè)務(wù)。

如果有興趣的朋友或看過這本書的朋友可以一起來加以評論！相互探討學習！謝謝支持！

藍海戰(zhàn)略心得體會篇十

藍海戰(zhàn)略這個題目取得非常有意思，乍一看，不知道這本書講的是什么，看了前言的介紹，就會覺得很形象：藍海是區(qū)別于傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的紅海，其實質(zhì)是新穎的非競爭性的市場空間。

在現(xiàn)實中，不存在任何能夠永久保持卓越的企業(yè)或行業(yè)，然而，在各個成功的企業(yè)和行業(yè)背后都有一個共同的特點，那就是：創(chuàng)造和占領(lǐng)藍海的戰(zhàn)略行動。很多企業(yè)認為市場就是戰(zhàn)場，市場競爭就是軍事競爭，但這就陷入了紅海戰(zhàn)略的思想。在傳統(tǒng)的紅海市場中，為了爭奪有限的市場份額和共同的客戶群，企業(yè)之間的競爭最后都會停留在價格戰(zhàn)上，導致各自的利潤空間不斷縮小。但實際上市場競爭不同于戰(zhàn)爭的地方在于：戰(zhàn)爭是爭奪有限而既定的陣地，而市場空間永遠都不是有限的，隨著時間和科技的發(fā)展，市場空間也是持續(xù)擴張的。因此，要想在現(xiàn)代的市場競爭中取勝，唯一的辦法就是另辟蹊徑，避開有限空間的紅海競爭，創(chuàng)造新的藍海市場空間。作者通過對108家新開辦企業(yè)（當時）的實證研究，發(fā)現(xiàn)雖然這其中藍海企業(yè)只占14%，但是他們創(chuàng)造了38%的總收益和61%的總利潤，相比于紅海企業(yè)在傳統(tǒng)市場，提供成本，壓縮利潤的頭破血流競爭相比，藍海企業(yè)的收益率更高。因此，實行藍海戰(zhàn)略對于企業(yè)而言有著非常重要的意義。

藍海戰(zhàn)略的基石：價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新的立足點：尋找差異化與低成本。藍海戰(zhàn)略的分析工具和框架：要在一個看似飽和的行業(yè)開辟一個無人爭搶的藍海市場空間，首先要明確在這一個行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項因素有哪些，畫出一個戰(zhàn)略布局圖，標出一些成功的企業(yè)在這些因素上的戰(zhàn)略定位。隨后，如果只是比照競爭對手，在相同元素上給予顧客多一點或少一點，其實還是在既定的市場空間和規(guī)則下艱難的生存。同樣只是進行市場研究也不能通向藍海之路，因為消費者想要多點的往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)的因素。因此，要想從根本上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，必須將戰(zhàn)略重點從競爭者轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場，從客戶轉(zhuǎn)向非客戶。

為了重新構(gòu)建戰(zhàn)略布局圖，創(chuàng)造新的產(chǎn)品或服務(wù)價值曲線，有四個問題對挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式是至關(guān)重要的——四部動作框架：

3．哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標準之上？發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費者不得不作出的妥協(xié)；

4．哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？發(fā)現(xiàn)買方價值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價標準。根據(jù)企業(yè)對這四個問題的回答，創(chuàng)造出新的價值曲線和戰(zhàn)略規(guī)劃。

而一個良好的戰(zhàn)略需要具備三個方面的特征：重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。

案例1：太陽馬戲團：形成了一種有別于傳統(tǒng)馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，它不僅繼續(xù)使用帳篷作為表演場地，而且還對帳篷進行了古典式的內(nèi)部豪華設(shè)計，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團昔日的輝煌；太陽馬戲團也保留了雜技和其他驚險節(jié)目，但表演時間縮短了，并且還通過藝術(shù)表現(xiàn)和技術(shù)包裝使其更加高雅，同時還添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節(jié)、富于藝術(shù)性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術(shù)成份。

案例2：澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（casella）：卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品。

案例3：西南航空：提供了高速航運服務(wù)，起飛班次頻繁而靈活，而票價對大眾也具有吸引力。

藍海戰(zhàn)略心得體會篇十一

想大家最想明白的是何為藍海戰(zhàn)略吧？其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創(chuàng)新且有智慧的概念不必須會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認為是相當獨到的見解和創(chuàng)新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創(chuàng)新，能夠很快被抄的很熱很熱（如藍海戰(zhàn)略，六頂思維帽，此刻又進行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”）。

言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍海概念是與紅海對應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個市場上，企業(yè)進行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀?，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。 你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟??？作者指了個方向：從和對手競爭現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向開墾“非客戶”這塊處女地——別總盯著現(xiàn)有市場爭的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。

誰都想開發(fā)非客戶啊，怎樣做呢？該書教你四步動作：

2、看看哪些元素能夠降低標準；

3、看看哪些元素需要增加標準（另辟蹊徑，吸引非客戶）；

4、看看要增加哪些新元素。——說起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和構(gòu)成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事比較優(yōu)劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛?。　@種牛咱們真要學——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤??！

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略?？磥砜慈ィ褪且恍┢髽I(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗——另辟蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不明白當下的企業(yè)家們遵照藍海戰(zhàn)略教的四步動作是不是真的能開辟藍海，只明白想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。

藍海戰(zhàn)略心得體會篇十二

看完這本有點重的繪本——幾米的《藍石頭》，只用了一刻鐘。但看完后，它帶來的心中那股難以言說的感覺卻不斷向我涌來。一連好幾天都是。

這本書的封面很好看，就是故事的主“人”公藍石頭。那種很純凈的藍色，不添加任何雜質(zhì)的藍。而藍色總是和憂傷聯(lián)系在一起。特別是對離開家的藍石頭而言。

藍色的石頭，雖然曾經(jīng)在錯覺和無望的期待中沒了來時的路，但它執(zhí)著地懷揣著回家的渴望，就算最終成為沙粒，它還是回到了魂牽夢縈的家。

每個人的一生都充斥著親情友情愛情，每個人都有不同的過往與經(jīng)歷。那些生命里割舍不下的記憶，時常會重現(xiàn)在我的腦海中，伴隨著令人窒息的氣息。童年的那塊石頭，早已不知丟在了哪里。

當我一不小心用完了童年，又讓少年時代匆匆溜掉，離開了家的'庇護的時候，才突然開始彷徨。

我們這一代，注定要在社會上漂泊打拼。我不想像藍石頭一樣，“不知道自己身在何方，又會被帶到哪里去”。不管要經(jīng)歷多少人多少事，不管未來我的記憶會變得多模糊，我都不要迷失方向。

家，會一直是我的家。哪怕它沒有一個固定的形狀。未來的路很遠很漫長，我一定鼓起勇氣走下去。

好好愛家，好好愛爸爸媽媽。

藍海戰(zhàn)略心得體會篇十三

今年寒假讀了《藍五角星》這本書，中間有許多故事讓我感動，如《那不是歡送會》、《傾斜的星座》、《藍五角星》，其中最打動我心的是《山里的孩子》這篇文章。

文中小曼是個城里的孩子，一次她和爺爺?shù)烬埵籽掠瓮妫局杏龅揭粋€身穿補丁衣服的山妹，山妹一邊賣茶水，一邊照看著弟弟。小曼認為自己是城里的人孩子，有點瞧不起山妹，她把山妹倒給她的茶潑到地上，那可是山妹辛辛苦苦從山下挑上來的啊，山妹有點傷心，但沒有生小曼的氣，反而當小曼遇到困難時去幫助她，山妹的行動慢慢地感動了小曼，小曼對以前的行為感到內(nèi)疚，也漸漸地和山妹成了朋友。從和山妹的交談中，小曼逐漸了解到山妹家里很貧窮，父親去世的'早，母親支撐不了這個家庭，不得不讓山妹綴學，出來賣茶水減輕家里的負擔，并照看著弟弟。小曼知道了這些，覺得山妹很了不起，過去瞧不起山妹是多么的不應(yīng)該??！

我和小曼都是城里的孩子，生活在無憂無慮的環(huán)境里，衣食住行都不用擔心，但我學習總沒有自覺性，認為是在為爸爸媽媽、老師學習，如：我每天做完作業(yè)就像完成了任務(wù)，沒有把老師上課的知識再溫習一遍，總要等到考試前才臨時抱佛腳。讀了《山里的孩子》這篇文章，我知道山里的孩子多么不容易，他們想學習但沒有條件上學，生活非常艱苦，但他們純樸、善良，積極向上，這些都是我們城里孩子所要學習的地方。

藍海戰(zhàn)略心得體會篇十四

商場如戰(zhàn)場“千百年來長者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著新千年的到來這個千年古訓現(xiàn)在卻受到了世人的質(zhì)疑。正如《藍海戰(zhàn)略》一書寫到：商場并不等同于戰(zhàn)場，戰(zhàn)場是一個你死我活的場所，用經(jīng)濟學的觀點來說那是一個零和的博弈；而在商場卻不盡然，現(xiàn)在市場的競爭可以說比以往任何時候都更慘烈，商家不僅要和對手競爭，還要和偏好不斷變化的消費者和不斷出現(xiàn)的新工藝、新技術(shù)比賽，這時如果還要把商場看做戰(zhàn)場的話，結(jié)果只能是同歸于盡、二者歸零了，()經(jīng)營者只有充分的揮發(fā)創(chuàng)造需求,突破競爭甚至強強合作的精神，才能擺脫原有的困境，進入到全新的`發(fā)展空間。這個全新的空間就是本書里提到的藍海。

《藍海戰(zhàn)略》是insead商學院兩位教授w.chankim和reneemauborgne合作寫的一本新書。作者基于對跨度達100多年、涉及30多個產(chǎn)業(yè)的150個戰(zhàn)略行動的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要開創(chuàng)”藍?！?，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為”價值創(chuàng)新“的戰(zhàn)略行動能夠為企業(yè)和買方都創(chuàng)造價值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。本書不僅僅對企業(yè)思維進行挑戰(zhàn)，而且為企業(yè)甩脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展示了一套經(jīng)過實踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍海。通過對各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的六項原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。目標是在當前的已知市場空間的“紅?！备偁幹?，構(gòu)筑系統(tǒng)性，可操作的藍海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行。只有這樣,企業(yè)才能以明智和負責的方式拓展藍海領(lǐng)域,同時實現(xiàn)機會的最大化和風險的最小化。

遵循“藍海戰(zhàn)略”這一戰(zhàn)略取得成功的企業(yè)案例還有很多，例如三星公司、美國西南航空以及譚木匠工藝品有限公司等，這些企業(yè)都是實施了藍海戰(zhàn)略才得以發(fā)展成現(xiàn)在的規(guī)模，取得今天的成就。也是因此，“藍海戰(zhàn)略”便成為了大多數(shù)企業(yè)追捧的對象。

看來，”藍海戰(zhàn)略“的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時，沒有機會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的”紅?！爸虚_辟出光明的”藍海“。

藍海戰(zhàn)略心得體會篇十五

今天，我看完了《甲午海戰(zhàn)》這本書。里面講述了一些錚錚鐵骨的中華男兒抵抗日本鬼子的生死故事。

我最敬佩的是鄧世昌。他率領(lǐng)“致遠”號戰(zhàn)艦在大戰(zhàn)中瘋狂地打擊日本軍艦。到最后，彈藥庫里空空如也，甲板上血肉橫飛，彈痕隨處可見。他下令要和日艦“吉野”號同歸于盡，他認為“吉野號”是在前面戰(zhàn)爭中偷襲中國運兵船的罪魁禍首，對中國人民犯下滔天大罪，我不能不了這口氣。他命令大家要全力以赴，把“吉野”號撞沉。“致遠”號沖了過去，敵人用無數(shù)大炮轟擊“致遠”號?！爸逻h”號被打得起了火，但它像一條火龍似的沖過去。但最后魚雷管中了彈，魚雷被，把船炸沉了。世晶落水后，有三次被救的機會，但他英勇就義。

到了最后，雖然我們輸了，但這些無比英勇的男兒始終讓我銘記在心。

藍海戰(zhàn)略心得體會篇十六

在紅海的競爭中，企業(yè)大都要經(jīng)歷進入競爭，解決競爭，謀求再發(fā)展的過程。在激烈的商海中企業(yè)經(jīng)常陷入固定化競爭模式，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同，營銷模式雷同等。這種結(jié)構(gòu)趨同化的一大隱患就在于它很可能引起企業(yè)之間的惡意競爭。

你降價，我比你降得更狠，久而久之，整體價格下調(diào)，產(chǎn)品利潤被攤薄，導致許多企業(yè)陷入困境。而藍海則是在考察市場后，找到市場競爭小的行業(yè)方向，避開激烈競爭，另辟新戰(zhàn)場，在新的戰(zhàn)場取得更大的勝利，做到“不與競爭者競爭”。

如何尋求藍海：

藍海策略講求差異化，在市場中找到創(chuàng)新點。想創(chuàng)新可不是整天悶在屋子里就能想出來的`。這需要要求企業(yè)家必須對市場有清楚的認識，保持頭腦清醒。

首先，知彼。企業(yè)要立足于市場，必須了解市場。市場調(diào)研要做到客觀、全面。企業(yè)產(chǎn)品所出的行業(yè)發(fā)展到了什么程度，市場空間有多大，未來趨勢如何，競爭對手情況如何，客戶群體主要是哪些，客戶群更換周期是多長，客戶需求，客戶群體心理等等。

其次，知己。了解自己團隊、技術(shù)情況、比較優(yōu)勢在哪里等等。

再次，內(nèi)外兼修。找準自己的定位，突出產(chǎn)品核心競爭力，整體提升優(yōu)化產(chǎn)品形象。對內(nèi)，針對客戶的需要，改進產(chǎn)品的質(zhì)量，提高技術(shù)，節(jié)省成本。對于消費者來說，第一次消費是看包裝，而第二次消費就是看質(zhì)量了。

一個企業(yè)要想做得長久就必須要真正把消費者放在第一位，真正想其所想，急其所急。企業(yè)應(yīng)該盡量使自己所從事的行業(yè)做到節(jié)能，環(huán)保，可持續(xù)發(fā)展。對外，包裝要突出產(chǎn)品優(yōu)勢，新穎，吸引客戶?，F(xiàn)在已經(jīng)不是“酒香不怕巷子深”的時代了，新穎的包裝可以大大提升產(chǎn)品的銷量。對于產(chǎn)品，可以從五感上下功夫，即，嗅覺、味覺、聽覺、視覺、觸覺。

最后，綜合治理企業(yè)結(jié)構(gòu)，整合社會資源，徐圖大計。在企業(yè)起步階段，企業(yè)家的精力大部分是花在產(chǎn)品上，而當企業(yè)有了一定的發(fā)展后，一個更加困擾企業(yè)家的任務(wù)就是如何讓自己的產(chǎn)品始終保持強勁競爭力。沒有人愿意一天到晚吃一樣的飯，企業(yè)產(chǎn)品也是需要更新?lián)Q代的。

從某種程度上可以說，企業(yè)的創(chuàng)新力就是企業(yè)的生命力。企業(yè)要發(fā)展必須整合各種資源，整體提升自己的產(chǎn)品品牌、規(guī)章制度、治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、行業(yè)優(yōu)勢等，從而提高自己的創(chuàng)新能力。

幾句有啟發(fā)的話：

只有專注，才能專業(yè)。

先要有策略，后有包裝。

第一品牌要漸變。市場占有率超過50%的產(chǎn)品，換包裝要謹慎，不要一下改動太大，最好漸變策略。

共敵不如分敵，敵陽不如敵陰----《三十六計》

藍海戰(zhàn)略心得體會篇十七

雖然我并不是管理專業(yè)的學生，但是目前創(chuàng)業(yè)思想已經(jīng)在大學生中普及。而正如這本書的作者說道“我們深信這本書的思想，這些思想絕非為那些得過且過或生活目標僅僅在混日子的人所準備。如果你想干一番事業(yè)，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會共贏的企業(yè)，請讀下去。”對于一個門外漢的我來說，這本書的思想以及闡述的一些企業(yè)現(xiàn)象的確具有啟迪與指引的作用。

現(xiàn)今越來越多的產(chǎn)業(yè)，都出現(xiàn)了供給大于需求的狀態(tài)。新技術(shù)新改革帶來的生產(chǎn)能力日益膨脹，使得固有的市場空間變得越來越擁擠，在“最大限度的瓜分市場”這一信念驅(qū)動下，企業(yè)不得不做出無可奈何的選擇，通過慘烈的價格戰(zhàn)帶來一次又一次的行業(yè)洗牌。產(chǎn)品成了貨品，殘酷的競爭也讓紅海變得越發(fā)地鮮血淋漓。而《藍海戰(zhàn)略》提出的藍海戰(zhàn)略思想無疑給各大企業(yè)指引了一條新的光明大道。為了獲取未來的成功，企業(yè)必須停止相互間的競爭。在競爭中制勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。

從書中我們可以了解到這樣的概念，假設(shè)市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當前已存在的所有行業(yè)，這是一個已知的市場空間。藍海代表當前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場空間。那么藍海的創(chuàng)建很多都是從紅海中來，是現(xiàn)有紅海的激烈競爭中創(chuàng)建而來的，并不是都是由藍海創(chuàng)建起來的。如零售業(yè)，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上也就是價格上競爭，一旦星巴克出來后，就改變了產(chǎn)業(yè)的全景，所有的商家都無法與之匹敵。整個產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么，在中國需要創(chuàng)建星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，因為我們就可以有一個品牌。藍海戰(zhàn)略對于創(chuàng)造一個世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業(yè)能夠創(chuàng)造出幾個世界性的品牌，那么整個心理就會發(fā)生改變，人們都會注意到中國，并且承認中國在品牌方面的力量。

藍海戰(zhàn)略相對于紅海而提出。與競爭慘烈市場空間和行業(yè)利潤率被不斷壓縮的紅海不同，藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。書中鼓勵我們跳出慣有的思維模式，把視線從市場供給的一方移至需求的一方，通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有企業(yè)未提供的某些價值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，使得企業(yè)以較低的成本為買方提供價值上的突破，實現(xiàn)買方和賣方的共贏。

《藍海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個技術(shù)人員在做技術(shù)的時候，必須要反復考慮的事情。新技術(shù)是價值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責任。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅?！敝械牟珰?，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場領(lǐng)域的占領(lǐng)上。例如，通信領(lǐng)域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭。

此外，一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領(lǐng)。盡管有些藍海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍海則是通過在紅海內(nèi)部擴展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。

開創(chuàng)藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。

創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的不竭動力，好的創(chuàng)新和改革能給企業(yè)注入新的活力。但本書并沒有落入俗套。而是創(chuàng)造性地提出了“價值創(chuàng)新”這一概念，價值創(chuàng)新不用于技術(shù)創(chuàng)新和市場先行，他強調(diào)要把創(chuàng)新根植于價值之中。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了機遇競爭的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條，即價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。它強調(diào)的不僅僅是你創(chuàng)造了什么，而是關(guān)注你的創(chuàng)造給顧客帶去什么樣的價值享受，同時剔除不必要的因素，從而降低成本。

“藍海戰(zhàn)略”的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時，沒有機會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅?！敝虚_辟出光明的“藍海”。電器超級市場里的貨架上擺放著十幾種品牌產(chǎn)品，消費者常常會在這些產(chǎn)品間漫不經(jīng)心的散步。如何把這些人的錢放入企業(yè)的口袋？我們首先應(yīng)該想辦法如何讓消費者從多留在自己的展臺前幾分鐘開始，到對產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，直到購買產(chǎn)品。對企業(yè)來說，只有審時度勢，不斷認識快速發(fā)展的世界，不斷創(chuàng)新。選擇一條最適合自己發(fā)展的道路才是硬道理。

書中繼而介紹了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。

但是，以價值創(chuàng)新為核心概念的“藍海戰(zhàn)略”并非適合于所有的企業(yè)，企業(yè)須先分析其具體情況在做出選擇?！八{海戰(zhàn)略”強調(diào)價值創(chuàng)新，但創(chuàng)新本身的風險并不比創(chuàng)新小。在商業(yè)實踐中，真正具有前瞻性戰(zhàn)略思維的的人很少見。大多是因為思想超前而讓別人不易接受，也就無法實行。

當然取得成功的例子在社會上也是多見的。以netjets為例,該公司通過分析商業(yè)航空公司和私人飛機各自的優(yōu)劣,取其精華,去其糟粕,推出股權(quán)式出租飛機的全新產(chǎn)品.該種飛機的使用權(quán)分成8份,飛機的使用時間也分成8份,每一份股權(quán)對應(yīng)著一份使用時間,這樣,購買股份的商務(wù)人員既可免去買下整架的固定成本,維修飛機的固定成本,又可避免訂票,候車室等候等麻煩,同時還有享受直飛帶來的便捷.嚴格來說,netjets既不是標準的商務(wù)航空公司,也不是典型的私人飛機出租公司,它以全新的產(chǎn)品從這兩個產(chǎn)業(yè)吸引顧客,開發(fā)了自己的藍海,獲得了巨大的成功.要超越現(xiàn)有需求,就要把非顧客放在顧客前面,把共同點放在差異點前面,把合并細分市場放在追求多層次細分市場前面.通過分析非顧客為什么沒有成為你的顧客,顧客共同關(guān)注的是什么,細分市場要求的重點特性是什么,我們能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的不足,把重點放到顧客最關(guān)注的特點上,并在顧客不重視的部分減少投資,從而改進產(chǎn)品且降低成本,增強產(chǎn)品的競爭力.以pretamanager為例,該快餐店通過分析為什么上班的人們不在外面的快餐店就餐,反而選擇從家里帶飯或干脆不吃,發(fā)現(xiàn)顧客最關(guān)注的產(chǎn)品特性:干凈,價格,進而該公司進行了戰(zhàn)略調(diào)整,保證產(chǎn)品干凈衛(wèi)生,價格公道的同時,減少了產(chǎn)品的各類,以及店內(nèi)的座位等,在顧客關(guān)注的特性上加大投資,在顧客不在乎的特性上減少投入,從而提高了產(chǎn)品對顧客的效用價值,并降低了自己的成本,迅速擴大了自己的市場.

《藍色戰(zhàn)略》是一部有助于創(chuàng)業(yè)成功的書籍。對于尚未涉足社會的大學生朋友們來說，閱讀它無疑是對未來創(chuàng)業(yè)有了正確的指引。其中的創(chuàng)新思維也說明了，創(chuàng)新是發(fā)展的硬道理。

藍海戰(zhàn)略心得體會篇十八

最近，我看了一本書，叫《藍天下的課桌》。

初次見到這書，看看題目，便囫圇吞棗地看起來。每一本書都是這樣。

里面有講幾個故事，都是講些窮人家的小孩到城市來打拼，因為不是本地戶口，上個學都很困難。但那些父母還是執(zhí)意要讓小孩上最好的學校，拼了命也要。小孩們都挺爭氣，個個讀得不錯。

我欽佩！欽佩父母執(zhí)著的良苦用心，欽佩小孩子自信上進的`精神，欽佩老師的幫助別人的心。

《藍天下的課桌》的寓意我不知道是什么，但我知道那時的天空一定很藍很藍……

藍海戰(zhàn)略心得體會篇十九

今天我讀了《藍石頭》這篇手繪本，我看到藍石頭起先很大，它的家在森林里，接著森林里著火了，藍石頭被燒黑了，劈成兩半，一個男孩把它帶回了家。后來藍石頭到了另外的一個國家，做成了大象，人們?yōu)樗鼩g呼，喝彩；藍石頭想家了，藍石頭一想家，它就變的十分脆弱，最后裂開了，變成一塊粉碎的石頭。后來，藍石頭給了一個老婆婆，老婆婆請了位藝術(shù)家，把它調(diào)成一個小鳥，放在他的花園里，老婆婆死了，藍石頭被她的孫子做成了一條魚，放在了大海邊，藍石頭很想自己的家，接著它就暴列的粉身碎骨；它變成了一顆藍色的項鏈，戴在一個女孩子的脖子上，女孩子把項鏈弄到了泥水坑里，最后藍石頭破碎的沒有了，他變成了一顆顆的小星星，那藍色的星星飛到這，飛到那，最后藍石頭漂到了自己的森林里，他終于回到了自己的家里，回到了另一半的.身邊，一年后，兩年后，十年后，一百年，一千年，一萬年過去了，新的藍石頭又長出來了。。。。。。

我感到藍石頭就象我，那片森林就是我的家，另一半就是我的爸爸媽媽，生病就象我被割成了大象，我慢慢長大，會變的越來越小，不論我將來在哪里，我還是很想念我的爸爸媽媽，我的家鄉(xiāng)。

編輯推薦：

更多讀后感范文進入讀后感大全：duhougan/

藍海戰(zhàn)略心得體會篇二十

利用課余時間，花了一個月時間，認真學習了由[韓]w·錢·金和[美]勒妮·莫博涅共同出版、吉宓翻譯的《藍海戰(zhàn)略》一書。通過閱讀這本書，讓我深刻認識到，在過度擁擠的行業(yè)同競爭對手硬碰硬的“死磕”，只能讓企業(yè)陷入血腥的“紅?！保瑢е码p方都陷入困境。要贏得明天，應(yīng)建立以客戶需求為導向、以為客戶創(chuàng)造最大價值為目標的“藍?！笔袌龈偁幠Ｊ剑A得客戶青睞，栽種共同乘涼的“梧桐樹”，構(gòu)建藍海產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，同對手開展差異化競爭，提升自身競爭實力，筑牢企業(yè)基業(yè)長青的發(fā)展基石。

首先，《藍海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標，不僅是為開發(fā)新產(chǎn)品，而且還要能更好的滿足客戶的需要。因此，作為一名技術(shù)研發(fā)人員，在做產(chǎn)品研發(fā)或技術(shù)攻關(guān)前，務(wù)必要站在客戶角度反復思考技術(shù)需求和價值創(chuàng)造。新技術(shù)是價值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新市場，才是我們技術(shù)研發(fā)人員創(chuàng)新的職責。

其次，《藍海戰(zhàn)略》讓我對競爭有了更新的理解。競爭，不僅僅僅包括和競爭對手在紅海中的搏殺，還應(yīng)及時捕捉、挖掘客戶潛在需求，追其所好，贏得商機，開拓藍海領(lǐng)域。以前，企業(yè)領(lǐng)導者太重視競爭對手，總是按照對手游戲規(guī)則“出牌”，導致自身優(yōu)勢不能得到充分發(fā)揮，甚至還時不時被對手敲打“軟肋”。一個公司務(wù)必堅持探索藍海，跨越現(xiàn)有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海血腥競爭，開創(chuàng)藍海，提升自己的核心競爭力。

最后，《藍海戰(zhàn)略》讓我對價值創(chuàng)新有了更新的理解。開創(chuàng)藍海成功和失敗之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于進入市場的時機，而在于價值創(chuàng)新。只有企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價值創(chuàng)造上，這種做法也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理理解潛力和購買力。因此，在藍海領(lǐng)域成功遨游的關(guān)鍵就在于把價值創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新及市場融為一體，最大程度為客戶創(chuàng)造價值。

面對日益復雜的競爭環(huán)境，作為石油工程技術(shù)服務(wù)行業(yè)，要盡快改變在同一區(qū)域開展你死我活、“零和博弈”式的紅海競爭模式，要以油氣公司價值需求為導向，重整市場邊界與競爭規(guī)則，開辟藍海市場。同時，統(tǒng)籌運作研發(fā)、技術(shù)、管理等各方面優(yōu)勢，最大程度提高勘探成功率和油氣采收率，優(yōu)化工程費用，為油氣公司創(chuàng)造最大價值，贏得藍海市場。

首先，通過技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新提高勘探成功率和油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價值。通過研發(fā)和集成應(yīng)用物探、鉆井、測井、錄井、測試等關(guān)鍵技術(shù)，實現(xiàn)多專業(yè)聯(lián)合攻關(guān)，做到及時、精準發(fā)現(xiàn)、評價油氣層，提高勘探成功。利用水平井井眼軌跡精細控制技術(shù)、分段壓裂等技術(shù)提高儲層鉆遇率，最大程度增大泄油面積，提高油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價值。

其次，通過技術(shù)管理創(chuàng)新降低油氣開發(fā)綜合工程費用，為油氣公司創(chuàng)造價值。全面優(yōu)化工程技術(shù)方案，提高機械鉆速，降低井下復雜故障，降低工程技術(shù)費用，為油氣公司創(chuàng)造價值。同一區(qū)域采用一化技術(shù)管理，統(tǒng)一優(yōu)選使用效果最好的鉆頭、螺桿、鉆井液助劑等關(guān)鍵物資，并通過集中采購提高議價能力，降低材料采購成本，進而降低工程費用，為油氣公司創(chuàng)造價值。

最后，通過商業(yè)模式創(chuàng)新栽種甲乙雙方共同乘涼的“梧桐樹”，實現(xiàn)甲乙雙方“正和博弈”。采取epc大包模式，開展鉆井、測井、錄井、固井、測試等一體化技術(shù)服務(wù)，最大程度統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不同專業(yè)作業(yè)，提高施工效率，為油氣公司創(chuàng)造價值，同時服務(wù)方也最大程度獲得市場份額，實現(xiàn)甲乙雙方共贏。對于難動用、邊際油藏等低效儲量，采取服務(wù)方參股、區(qū)域總包等模式，實現(xiàn)甲乙雙方風險共擔、效益共享，將部分無效儲量轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟儲量，為油氣公司創(chuàng)造最大價值。為甲方創(chuàng)造價值，為自身贏得市場，實現(xiàn)雙贏。

通過《藍海戰(zhàn)略》這本書，讓我對技術(shù)創(chuàng)新、市場競爭和價值導向有了更深刻的理解，同時也為公司優(yōu)化競爭模式、為油氣公司創(chuàng)造最大價值、構(gòu)建藍海生態(tài)圈提供了方法與工具。作為一名技術(shù)研發(fā)和管理人員，今后要以油氣公司價值需求為導向，針對市場需求迫切、創(chuàng)效潛力巨大、制約生產(chǎn)突出等關(guān)鍵問題，集中優(yōu)勢資源持續(xù)開展科技攻關(guān)與成果轉(zhuǎn)化，強化新技術(shù)與成熟技術(shù)集成應(yīng)用，不斷完善區(qū)域一體化技術(shù)管理，為公司打造一流技術(shù)“金剛鉆”，引領(lǐng)公司承攬世界一流“瓷器活”，構(gòu)建良好的藍海生態(tài)圈，在中國石化打造世界一流的征程中，擔當大責任，作出新貢獻。

藍海戰(zhàn)略心得體會篇二十一

雖然我并不是管理專業(yè)的學生，但是目前創(chuàng)業(yè)思想已經(jīng)在大學生中普及。而正如這本書的作者說道“我們深信這本書的思想，這些思想絕非為那些得過且過或生活目標僅僅在混日子的人所準備。如果你想干一番事業(yè)，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會共贏的企業(yè)，請讀下去?！睂τ谝粋€門外漢的我來說，這本書的思想以及闡述的一些企業(yè)現(xiàn)象的確具有啟迪與指引的作用。

現(xiàn)今越來越多的產(chǎn)業(yè)，都出現(xiàn)了供給大于需求的狀態(tài)。新技術(shù)新改革帶來的生產(chǎn)能力日益膨脹，使得固有的市場空間變得越來越擁擠，在“最大限度的瓜分市場”這一信念驅(qū)動下，企業(yè)不得不做出無可奈何的選擇，通過慘烈的.價格戰(zhàn)帶來一次又一次的行業(yè)洗牌。產(chǎn)品成了貨品，殘酷的競爭也讓紅海變得越發(fā)地鮮血淋漓。而《藍海戰(zhàn)略》提出的藍海戰(zhàn)略思想無疑給各大企業(yè)指引了一條新的光明大道。為了獲取未來的成功，企業(yè)必須停止相互間的競爭。在競爭中制勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。

從書中我們可以了解到這樣的概念，假設(shè)市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當前已存在的所有行業(yè)，這是一個已知的市場空間。藍海代表當前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場空間。那么藍海的創(chuàng)建很多都是從紅海中來，是現(xiàn)有紅海的激烈競爭中創(chuàng)建而來的，并不是都是由藍海創(chuàng)建起來的。如零售業(yè)，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上也就是價格上競爭，一旦星巴克出來后，就改變了產(chǎn)業(yè)的全景，所有的商家都無法與之匹敵。整個產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么，在中國需要創(chuàng)建星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，因為我們就可以有一個品牌。藍海戰(zhàn)略對于創(chuàng)造一個世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業(yè)能夠創(chuàng)造出幾個世界性的品牌，那么整個心理就會發(fā)生改變，人們都會注意到中國，并且承認中國在品牌方面的力量。

藍海戰(zhàn)略相對于紅海而提出。與競爭慘烈市場空間和行業(yè)利潤率被不斷壓縮的紅海不同，藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。書中鼓勵我們跳出慣有的思維模式，把視線從市場供給的一方移至需求的一方，通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有企業(yè)未提供的某些價值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，使得企業(yè)以較低的成本為買方提供價值上的突破，實現(xiàn)買方和賣方的共贏。

那么問題就是如何讓用先進的技術(shù)去賺錢?這恐怕是每一個技術(shù)人員在做技術(shù)的時候，必須要反復考慮的事情。新技術(shù)是價值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責任。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅?！敝械牟珰ⅲ€應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場領(lǐng)域的占領(lǐng)上。例如，通信領(lǐng)域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭。

此外，一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領(lǐng)。盡管有些藍海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍海則是通過在紅海內(nèi)部擴展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。

開創(chuàng)藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。

創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的不竭動力，好的創(chuàng)新和改革能給企業(yè)注入新的活力。但本書并沒有落入俗套。而是創(chuàng)造性地提出了“價值創(chuàng)新”這一概念，價值創(chuàng)新不用于技術(shù)創(chuàng)新和市場先行，他強調(diào)要把創(chuàng)新根植于價值之中。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了機遇競爭的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條，即價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。它強調(diào)的不僅僅是你創(chuàng)造了什么，而是關(guān)注你的創(chuàng)造給顧客帶去什么樣的價值享受，同時剔除不必要的因素，從而降低成本。

“藍海戰(zhàn)略”的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時，沒有機會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅海”中開辟出光明的“藍海”。電器超級市場里的貨架上擺放著十幾種品牌產(chǎn)品，消費者常常會在這些產(chǎn)品間漫不經(jīng)心的散步。如何把這些人的錢放入企業(yè)的口袋?我們首先應(yīng)該想辦法如何讓消費者從多留在自己的展臺前幾分鐘開始，到對產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，直到購買產(chǎn)品。對企業(yè)來說，只有審時度勢，不斷認識快速發(fā)展的世界，不斷創(chuàng)新。選擇一條最適合自己發(fā)展的道路才是硬道理。

書中繼而介紹了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。

【本文地址：http://www.mlvmservice.com/zuowen/4370308.html】