最新聯(lián)想企業(yè)文化特征(六篇)

每個人都曾試圖在平淡的學(xué)習(xí)、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養(yǎng)人的觀察、聯(lián)想、想象、思維和記憶的重要手段。相信許多人會覺得范文很難寫？下面是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

聯(lián)想企業(yè)文化特征篇一

再撒上一層土，再夯實了。

有錢賺但是投不起的錢的事 不能干；有錢賺也投的起錢的但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。

當(dāng) 確認(rèn)腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。

加簡便、高效、豐富多彩。

股東長遠(yuǎn)利益

人，小公司做事?！甭?lián)想 集團(tuán)副主席、總裁楊元慶認(rèn)為，聯(lián)想的企業(yè)文化是以人為本，給人提供舞臺， 員工不是對某個人負(fù)責(zé)，而是每個人要對自己所做的事情負(fù)責(zé)。

方向。聯(lián)想和聯(lián)想人存在的價值在于為客戶提供全方為的服務(wù)，讓客戶獲得 超出期望的滿意。為達(dá)到這一目的，對內(nèi)，聯(lián)想以客戶的需求為設(shè)立目標(biāo)的 依據(jù)，完全從客戶的角度來提升能力和素質(zhì)，提升服務(wù)質(zhì)量；對外，注重客 戶體驗，傾聽客戶的聲音，認(rèn)清客戶的真正需求。

對事---尊重規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律嚴(yán)明，勇于面對現(xiàn)實、敢于承擔(dān)責(zé)任。 做事---注重目標(biāo)的可衡量、計劃可操作，不斷

總結(jié)

坦誠相等，開誠布公”為聯(lián)想人 最基本的道德準(zhǔn)則；以“取信于員工，取信于合作伙伴”為待人之道。

在工作 上把個人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中，與同事分享遠(yuǎn)景、相互協(xié)作、共 享資源、共同發(fā)展。

做崗位的主人， 主動承擔(dān)責(zé)任，靈活地應(yīng)對變化和挑戰(zhàn)。

法和新事物，持續(xù)地改進(jìn)工作。

不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。

從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題

把個人的理想的實現(xiàn)和公司事業(yè)的發(fā)展融合在一起。

創(chuàng)新精神，善于溝通，既會工作，又會生活。

取信于客戶， 取信于員工， 取信于合作伙伴 （股 東、政府、供應(yīng)商，代理商、媒體等）

寧可損失金錢，決不喪失信譽； 生意無論大小，一律一視同仁； 待人真誠坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人； 勤勤肯肯勞動，理直氣壯掙錢。

不授受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保 密。

風(fēng)格：平等、信任、欣賞、親情

多把別人往好處想， 少盯著別人的缺點不放；多給別人一些贊揚，少在別人背后說風(fēng)涼話；多問問別人有 什么困難，多一些燦爛的微笑。

管理三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍 做事三原則： 做事三原則：

修 改意見

定相應(yīng)的規(guī)定 處理投訴三原則： 處理投訴三原則： 第

第

第

四個“ 四個“四”

第二個四---聯(lián)想員工四天條 第三個四---管理風(fēng)格四要求（認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效） 第四個四---問題溝通四步驟： 找到責(zé)任崗位直接去溝通 找該崗位的直 接上級溝通 報告自己的上級幫助溝通 找到雙方共同上級去解決五個轉(zhuǎn)變

由對人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變 由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變 由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變 由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變十

隨著時代的進(jìn)步，企業(yè)里有許多戰(zhàn)略性的東西需要調(diào)整，比如：戰(zhàn)略路線， 目標(biāo)遠(yuǎn)景等，但文化保持的時間相對長一些。 對于員工來說，聯(lián)想文化也應(yīng)該成為教年輕人如何讓用人的重要手段。企業(yè) 承擔(dān)著教人如何做人的責(zé)任。 聯(lián)想的信念和追求與社會的某些風(fēng)氣之間是有差別的， 在這樣的社會風(fēng)氣下，聯(lián)想還要形成自己的文化有些困難。因此我們不光要靠企業(yè) 的規(guī)章制度，靠罰來管理，同時也要靠優(yōu)秀員工作為榜樣來形成我們的文化。一方 面是宣傳，硬性規(guī)定；另一方面是要在企業(yè)文化中形成樂趣，讓員工了與吸收。 (責(zé)任編輯：admin)

聯(lián)想企業(yè)文化特征篇二

聯(lián)想企業(yè)文化建設(shè)

聯(lián)想作為國內(nèi)乃至國際著名電腦生產(chǎn)廠家，近年取得一系列輝煌成績，其成績的取得與企業(yè)文化的建設(shè)是密不可分的。聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的，概括起來，可以用以下字眼來描述：“一種文化”、“兩種意識”、“3個三”、“4個四”、“五個轉(zhuǎn)變”。

任何一個企業(yè)只能有一種文化，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化

—— 一種以人為本、客戶至上的文化。聯(lián)想對“以人為本”的理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)來達(dá)到員工個人理想和高素質(zhì)生活追求的實現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相一致（對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實現(xiàn)；（2）企業(yè)發(fā)展了勢必會給員工帶來更多的發(fā)展機(jī)會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機(jī)會，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_，每個人都有成功機(jī)會，員工與企業(yè)相互依存，相互促進(jìn)，共同成功。

聯(lián)想所倡導(dǎo)的兩種意識是：客戶意識、經(jīng)營意識。近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導(dǎo)著客戶意識和經(jīng)營意識，這也是聯(lián)想文化的重要內(nèi)容。這兩種意識在聯(lián)想具體含義是：

凡到過聯(lián)想集團(tuán)總部大樓的也許會知道表述聯(lián)想精神的四個大字，這四個字一進(jìn)大廳就可看到——“求實進(jìn)取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發(fā)向上的進(jìn)取精神?！扒髮崱本竦捏w現(xiàn)：不要光說不練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應(yīng)該做什么？更要考慮現(xiàn)有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。 “進(jìn)取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進(jìn)心，積極進(jìn)取。主動接受任務(wù)，知難而上不推委；主動承擔(dān)責(zé)任、勇挑重?fù)?dān)；在工作中主動發(fā)展不足，不斷地提升工作目標(biāo)，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進(jìn)取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進(jìn)步；而我們要達(dá)到“每一年、每一天，我們都在進(jìn)步”提倡客戶意識是國內(nèi)外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯(lián)想要創(chuàng)建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強(qiáng)烈的客戶意識?？偟恼f來，聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。那么理想倡導(dǎo)的客戶意識的內(nèi)涵又是什么呢？

聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識具體體現(xiàn)在四個方面。一是對待最終客戶方面：比如在服務(wù)送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋聯(lián)想的服務(wù)政策；另外在運輸過程中，對包裝箱出現(xiàn)的印痕和銹跡，是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發(fā)對整個產(chǎn)品設(shè)計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。二是對待合作伙伴方面：如代理協(xié)議中的有關(guān)條款是否能公正地對待代理商，而不體現(xiàn)聯(lián)想的霸氣；在商務(wù)紅利率測算上是否能講求信譽；在發(fā)貨運輸上面是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯(lián)系上，我們是否能及時地溝通。三是對待部門間的合作方面：比如在發(fā)文時是否能做到發(fā)文明確，讓對方理解發(fā)文的用意，并且易于接受；對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈怠；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。四是集團(tuán)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系方面：領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系實際也體現(xiàn)了一種互為客戶的關(guān)系。①領(lǐng)導(dǎo)與員工：比如說工作任務(wù)的布置、簽字授權(quán)、對待員工提出的請求能否及時滿足等。②員工對領(lǐng)導(dǎo)：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據(jù)。這后兩者是關(guān)于內(nèi)部客戶意識的，楊元慶對公司內(nèi)部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻(xiàn)，能創(chuàng)造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應(yīng)該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價值觀，公司內(nèi)部各個部門都是互為客戶的關(guān)系?！?/p>

聯(lián)想在加強(qiáng)客戶意識方面采取了一些措施： 一、對待最終用戶與合作伙伴:

措施：積極主動地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調(diào)整自我適應(yīng)客戶需求的變化；把對客戶服務(wù)的最終結(jié)果與崗位責(zé)任制掛鉤，落實到績效考核中。

標(biāo)準(zhǔn)：服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意。二、對待各部門：措施：站位要高，克服本位主義；加強(qiáng)溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務(wù)對象的評價，作為部門的綜合評定結(jié)果。 對于提供服務(wù)方：要了解客戶的需求，把上下游部門當(dāng)成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務(wù)；方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤；作出最終結(jié)果的統(tǒng)計，如果有偏差，及時調(diào)整。對于接受服務(wù)方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務(wù)方，避免浪費對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務(wù)，是否在對方的能力范圍之內(nèi)，不能強(qiáng)加于人；給對方提出明確的要求，使對方易于操作；接受對方的服務(wù)后要有反饋，把服務(wù)的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。標(biāo)準(zhǔn)：讓服務(wù)的對象感到滿意。三、領(lǐng)導(dǎo)員工級關(guān)系：措施：認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)員工是互為客戶的關(guān)系；上級安排任務(wù)要清晰、明確，并創(chuàng)造相應(yīng)的條件；對下級的請求要及時回復(fù)，不出現(xiàn)拖延和怠慢的情況；外出要提前授權(quán)；下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領(lǐng)導(dǎo)考慮和做出決定。標(biāo)準(zhǔn)：雙方易于接受的管理與被管理。

聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營意識。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產(chǎn)出。聯(lián)想的發(fā)展是如此，從而要求聯(lián)想的各級人員也是如此，讓每個人都有經(jīng)營意識，能做到會當(dāng)家、能理財。所謂經(jīng)營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產(chǎn)出與投入之比。具體對聯(lián)想來說，經(jīng)營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節(jié)流”。開源就是如何利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢，如利用聯(lián)想電腦在內(nèi)地的渠道資源來發(fā)展qdi板卡業(yè)務(wù)，同時利用qdi在海外的銷售網(wǎng)絡(luò)為聯(lián)想電腦打開和擴(kuò)展未來的國際市場，等等；節(jié)流就是如何節(jié)省開支。如，雙面打印、總經(jīng)理室在外開會中午吃盒飯、西安lts幾十位總經(jīng)理坐火車來回。

第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準(zhǔn)則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工。

“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定?！笨梢哉f，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規(guī)定，無論你是否認(rèn)為合理與否都要按規(guī)定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進(jìn)行變通處理，對不合理的規(guī)定提出修改意見是每位員工的權(quán)利、也是責(zé)任和義務(wù)，既利于公司也利于個人開展工作。象聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展這么快，制度、規(guī)范總是滯后的，在沒有相關(guān)規(guī)定時，一般情況下必須要請示上級，而且在要主動按照聯(lián)想文化的價值標(biāo)準(zhǔn)去制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。當(dāng)然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯(lián)想文化的價值標(biāo)準(zhǔn)自行判斷，但在事后一定要及時向上級匯報。

聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴(yán)密的處理規(guī)范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關(guān)，只要用戶找到你頭上，你就必須負(fù)責(zé)給用戶一個滿意的答復(fù)，不允許借口與自己無關(guān)或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態(tài)度理所當(dāng)然地接待好用戶。第二是“找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì)，進(jìn)行批評和處罰”。這個過程就要有相關(guān)的部門和領(lǐng)導(dǎo)參與，對責(zé)任人必須進(jìn)行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應(yīng)規(guī)定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。

這里體現(xiàn)著聯(lián)想的對目標(biāo)徹底負(fù)責(zé)的精神和一股認(rèn)真勁兒。對于已出現(xiàn)的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

第一個四——“聯(lián)想精神四個字”；第二個四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個四——“管理風(fēng)格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。

“每一天、每一年我們都在進(jìn)步”的境界，就必須具有“求實進(jìn)取”的精神。

聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執(zhí)行著。它的具體內(nèi)容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴(yán)厲的毫不留情的懲罰。任何企業(yè)其管理都會有其風(fēng)格和特點。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風(fēng)格是什么呢？是：“認(rèn)真”、“嚴(yán)格”、“主動”、“高效”。

認(rèn)真：首先是精益求精，對做的事情反反復(fù)復(fù)看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現(xiàn)的問題要追尋根結(jié)、考慮如何根治（投述處理三原則）。

嚴(yán)格：建立“嚴(yán)管理嚴(yán)處罰”機(jī)制。首先要有明確的要求；其次要嚴(yán)格要求和管理，沒有對人嚴(yán)格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強(qiáng)的上進(jìn)心；再次要嚴(yán)格對人就要先嚴(yán)格律己，要起表率作用。

主動：主動接受任務(wù)，發(fā)生問題首先主動檢討自己，要有主動發(fā)現(xiàn)問題的能力，還要主動完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計劃和進(jìn)度要求；其次要有明確的文件答復(fù)時間；再次零等待的工作作風(fēng)：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責(zé)任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。

認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。

員工在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責(zé)任，也是權(quán)利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調(diào)查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協(xié)調(diào)解決的問題，楊元慶親自總結(jié)了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關(guān)鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關(guān)鍵崗位進(jìn)行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。

這五個轉(zhuǎn)變是：一，由被動工作向主動工作轉(zhuǎn)變，即由過去按照上級指令被動工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向主動地推進(jìn)工作；二，由對人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過去對上級負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷徫宦氊?zé)和工作目標(biāo)負(fù)責(zé)； 三，由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過去只對直接上級負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷V義的“客戶”（內(nèi)、外）負(fù)責(zé)；四，由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變，即由過去以部門為界限進(jìn)行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行資源協(xié)調(diào)管理；五，由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過去不規(guī)范的隨機(jī)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行目標(biāo)、考核、流程的精細(xì)化地定量管理。 要實現(xiàn)這五個轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹立起“以目標(biāo)為導(dǎo)向，主動獲取和組織多方資源，對目標(biāo)負(fù)責(zé)到底”的觀念和意識。

聯(lián)想企業(yè)文化特征篇三

聯(lián)想企業(yè)文化分析報告

摘要 企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，是現(xiàn)代企業(yè)競爭取勝的基石和支柱。企業(yè)文化力成為企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容，成為企業(yè)的 “秘密武器”，對企業(yè)的成長和發(fā)展關(guān)系重大，也日益受到人們的深切關(guān)注。 聯(lián)想作為一個知名企業(yè)，是一種形象，一個品牌。能在競爭如此激烈的形勢下仍以強(qiáng)勢占領(lǐng)一席之地，相信他也擁有一套自己的獨特的精神文化，從而支撐他們越走越遠(yuǎn)。 以下是一篇關(guān)于聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化的剖析報告。

關(guān)鍵字 敢想敢做以人為本價值觀企業(yè)文化

公司簡介 聯(lián)想集團(tuán)有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中國科學(xué)院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當(dāng)時稱為中國科學(xué)院計算所新技術(shù)發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計算機(jī)集團(tuán)公司。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位。2004年4月1日，聯(lián)想集團(tuán)的英文名稱由“l(fā)egend”改為現(xiàn)在的“l(fā)enovo”?！發(fā)enovo”是個混成詞，“l(fā)e”來自“l(fā)egend”，“-novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。同年，聯(lián)想以17.5億美元(12.5億美元以及ibm的5億美元欠債)的價格收購 ibm pc事業(yè)部，并獲得在5年內(nèi)使用ibm品牌權(quán)，成為全球第三大pc廠商。

再撒上一層土，再夯實了。

有錢賺但是投不起的錢的事不能干；有錢賺也投的起錢的但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。

當(dāng)確認(rèn)腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。二二二

股東長遠(yuǎn)利益

”聯(lián)想集團(tuán)副主席、總裁楊元慶認(rèn)為，聯(lián)想的企業(yè)文化是以人為本，給人提供舞臺，員工不是對某個人負(fù)責(zé)，而是每個人要對自己所做的事情負(fù)責(zé)。

服務(wù)客戶是聯(lián)想的首要價值觀，是聯(lián)想人要做的事情，是他們的工作方向。聯(lián)想和聯(lián)想人存在的價值在于為客戶提供全方為的服務(wù)，讓客戶獲得超出期望的滿意。為達(dá)到這一目的，對內(nèi)，聯(lián)想以客戶的需求為設(shè)立目標(biāo)的依據(jù)，完全從客戶的角度來提升能力和素質(zhì)，提升服務(wù)質(zhì)量；對外，注重客戶體驗，傾聽客戶的聲音，認(rèn)清客戶的真正需求。

精準(zhǔn)是一種程度，求實是一種態(tài)度。

坦誠相等，開誠布公”為聯(lián)想人最基本的道德準(zhǔn)則；以“取信于員工，取信于合作伙伴”為待人之道。

發(fā)展之中，與同事分享遠(yuǎn)景、相互協(xié)作、共享資源、共同發(fā)展。

做崗位的主人，主動承擔(dān)責(zé)任，靈活地應(yīng)對變化和挑戰(zhàn)。

不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。

從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題

道德

生意無論大小，一律一視同仁；待人真誠坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人；勤勤肯肯勞動，理直氣壯掙錢。

不授受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。

在別人背后說風(fēng)涼話；多問問別人有什么困難，多一些燦爛的微笑。

十

做事三原則做事三原則做事三原則做事三原則：：：：

修改意見

處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則：：：： 第

四個 “四”

找到責(zé)任崗位直接去溝通找該崗位的直接上級溝通報告自己的上級幫助溝通找到雙方共同上級去解決 五個轉(zhuǎn)變

時代在變，文化不變。 隨著時代的進(jìn)步，企業(yè)里有許多戰(zhàn)略性的東西需要調(diào)整，比如：戰(zhàn)略路線，目標(biāo)遠(yuǎn)景等，但文化保持的時間相對長一些。 對于員工來說，聯(lián)想文化也應(yīng)該成為教年輕人如何讓用人的重要手段。企業(yè)承擔(dān)著教人如何做人的責(zé)任。聯(lián)想的信念和追求與社會的某些風(fēng)氣之間是有差別的，在這樣的社會風(fēng)氣下，聯(lián)想還要形成自己的文化有些困難。因此我們不光要靠企業(yè)的規(guī)章制度，靠罰來管理，同時也要靠優(yōu)秀員工作為榜樣來形成我們的文化。一方面是宣傳，硬性規(guī)定；另一方面是要在企業(yè)文化中形成樂趣，讓員工了與吸收。

聯(lián)想企業(yè)文化特征篇四

聯(lián)想企業(yè)文化的“聯(lián)想”

2008-11-0

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時尚內(nèi)衣火爆招商 少女內(nèi)衣關(guān)愛健康 內(nèi)衣 就愛嬌點美 品牌童裝低折供貨 時尚內(nèi)衣品質(zhì)如一 國際童鞋童裝品牌 ８元童裝搶購成潮 內(nèi)衣經(jīng)營新模式 變色服飾秀出自己 愛酷 引領(lǐng)時尚潮流 19元品牌褲業(yè)超市 加盟kembd 驚喜多 韓派經(jīng)典男女服裝 韓酷流派 四季流行 聚集時尚顛覆潮流大秀特色美味難擋演繹繽紛炫酷生活彰顯健康生活理念

2000年11月，聯(lián)想成立了ccse(聯(lián)想文化整理工程)小組，并借助國務(wù)院發(fā)展研究中心、浙江大學(xué)等外腦的力量，對聯(lián)想文化做了一次全面的整合、提升，歷時一年。深入地分析了聯(lián)想企業(yè)文化的發(fā)展模式，并推出了以創(chuàng)業(yè)為核心背景的企業(yè)文化。

螺旋發(fā)展模型

聯(lián)想人認(rèn)為企業(yè)管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)各種矛盾，管理的過程就是將企業(yè)的惡性問題變?yōu)榱夹詥栴}，將主要矛盾變?yōu)榇我?。這首先是承認(rèn)矛盾的存在，看清問題的兩面性；然后想辦法解決和改善。企業(yè)文化實質(zhì)上是一套解決企業(yè)問題的原則，所以更需要分析企業(yè)的矛盾所在?！翱刂啤迸c“自主”，“外在”與“內(nèi)在”是對立統(tǒng)

美國學(xué)者奎因在1988年提出競爭性文化價值模型，把“內(nèi)在—外在”和“控制—靈活”作為兩個維度，將組織文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持、創(chuàng)新4種導(dǎo)向，用于實證分析各種導(dǎo)向的文化對企業(yè)競爭力的影響。美國著名咨詢專家愛迪思在1989年提出了企業(yè)生命周期理論，認(rèn)為企業(yè)在不同的發(fā)展階段要選擇恰當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格，進(jìn)一步發(fā)展了競爭性文化價值模型。

聯(lián)想以競爭性文化價值模型為基礎(chǔ)，設(shè)計了自己的螺旋發(fā)展模型。以“對內(nèi)—對外”和“控制—自主”為兩個維度，這兩個維度劃分出四個象限，每一個象限代表一種文化導(dǎo)向，因而有了目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向四種文化導(dǎo)向，每種文化導(dǎo)向?qū)?yīng)該時期為主的競爭力。導(dǎo)向雖然不同，但目的都是為了形成具有競爭力的企業(yè)文化。每個象限都對應(yīng)著所倡導(dǎo)的文化，在企業(yè)發(fā)展的不同階段和不同的歷史條件下，這四種文化導(dǎo)向的強(qiáng)弱有所不同，因而表現(xiàn)為各時期企業(yè)競爭力的發(fā)展有主次之分。

企業(yè)文化的發(fā)展一般都有螺旋式上升的發(fā)展趨勢：創(chuàng)新導(dǎo)向——目標(biāo)導(dǎo)向——規(guī)則導(dǎo)向——支持導(dǎo)向——高層次創(chuàng)新導(dǎo)向，這是個看似回復(fù)實則上升的過程，可以實現(xiàn)企業(yè)文化的不斷發(fā)展。創(chuàng)新導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向都偏重向外部發(fā)展，規(guī)則導(dǎo)向和支持導(dǎo)向偏向內(nèi)部運營。向外部的文化導(dǎo)向直接體現(xiàn)出企業(yè)的競爭力，而內(nèi)部的文化導(dǎo)向是間接地反映企業(yè)的競爭力，無論是外部還內(nèi)部的文化導(dǎo)向，判斷是否有效的根本標(biāo)準(zhǔn)是：能否促進(jìn)企業(yè)的核心競爭力。

聯(lián)想的企業(yè)文化有歷史發(fā)展性，它的形成過程是符合企業(yè)文化螺旋發(fā)展模式的，即在每個發(fā)展階段形成某種導(dǎo)向文化，該文化又引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展競爭力。而這些導(dǎo)向文化有自己的發(fā)展模式，與企業(yè)的發(fā)展實情緊密相扣，有著明顯的四種導(dǎo)向軌跡的螺旋上升趨勢。聯(lián)想今天的核心價值觀是“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”，分別與目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向四種文化導(dǎo)向相對應(yīng)，是在聯(lián)想的不同發(fā)展期中積累形成的。

目標(biāo)導(dǎo)向——服務(wù)文化

創(chuàng)業(yè)早期，企業(yè)還處在求生存的階段，但是聯(lián)想就已經(jīng)以服務(wù)客戶為目標(biāo)導(dǎo)向。把客戶放在至上的位置，圍繞為客戶提供更高的價值經(jīng)營，獲得了很大的成功，企業(yè)的服務(wù)文化也得到了發(fā)展。

聯(lián)想提出“客戶就是皇后”的理念，把服務(wù)客戶放到了企業(yè)經(jīng)營的重要位置?？蛻舻睦媸侵辽系模话惴Q“顧客就是上帝”，而聯(lián)想別出心裁地稱客戶為皇后，一是因為皇帝太威嚴(yán)，有距離感；二是皇帝也要聽皇后的，皇后的位置更不可忽視。

早期的聯(lián)想還提出了“求實進(jìn)取”，這是最早進(jìn)入聯(lián)想文化的理念，在當(dāng)時少有企業(yè)文化提法的情況下，這是不同尋常的事。同時，聯(lián)想還提出“做公司就是做人”、“5%的希望變成100%的現(xiàn)實”等積極的觀念，為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展起到了很大的作用。

規(guī)則導(dǎo)向——嚴(yán)格文化

1996年到1998年，聯(lián)想的目標(biāo)轉(zhuǎn)移為“求發(fā)展、求規(guī)模、求效益”，要加強(qiáng)打造核心競爭力的力度，因而急需要對內(nèi)部進(jìn)行規(guī)范化管理。

適應(yīng)發(fā)展的需要，楊元慶在1997年提出了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”的嚴(yán)格文化，是對管理地進(jìn)一步規(guī)范。在管理會議上宣布后，研究聯(lián)想的現(xiàn)況，發(fā)現(xiàn)聯(lián)想存在八大問題：員工素質(zhì)有待提高、沒有明確工作目標(biāo)、用人沒規(guī)劃、對待批評與投訴態(tài)度不對、責(zé)任心不強(qiáng)、工作效率不高、工作熱情不夠和缺乏活力。只有根治了這些弊病，企業(yè)才可能集中能力打造核心能力，所以嚴(yán)格管理是勢在必行。

通過向嚴(yán)格精準(zhǔn)的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變，聯(lián)想的管理水平提升了，保證了聯(lián)想繼續(xù)高速發(fā)展。

支持導(dǎo)向——親情文化

1999年到2000年，企業(yè)的規(guī)模又?jǐn)U大了，需要引入與時代同步的新人，新人自然會需要具時代氣息的企業(yè)文化。聯(lián)想高級副總裁王曉巖在推進(jìn)erp建設(shè)的過程中，發(fā)現(xiàn)人與人之間、部門與部門之間存在溝通的障礙，缺乏理解和信任導(dǎo)致工作配合困難，楊元慶也看到了問題的嚴(yán)重性。

在2000年5月，聯(lián)想提出“平等、信任、欣賞、親情”為主題的親情文化。在企業(yè)之中營造親情的氛圍，從意識上倡導(dǎo)，從實際中改變。細(xì)節(jié)往往能體現(xiàn)一個企業(yè)的態(tài)度和風(fēng)格，聯(lián)想實行了“無?總?稱謂”。從楊元慶算起，電腦公司有200多位“總”，級別也有

要拉近與員工的距離，就從取消稱呼“總”開始。楊元慶首先帶頭，對員工說：“請叫我元慶?！?/p>

規(guī)范的管理通過親情文化協(xié)調(diào)，增加了企業(yè)的向心力、凝聚力，人心齊了，企業(yè)能力也就上去了。自倡導(dǎo)親情文化起，聯(lián)想進(jìn)入了支持文化，即誠信共享階段。

創(chuàng)新導(dǎo)向——創(chuàng)新文化

服務(wù)文化、嚴(yán)格文化、親情文化代表了聯(lián)想過去和現(xiàn)在的文化主流，而創(chuàng)新文化是面向未來。

推出創(chuàng)新文化有三個理由：一是老業(yè)務(wù)的危機(jī)，過去是靠創(chuàng)新獲得了競爭優(yōu)勢，今天更需要創(chuàng)新來保住領(lǐng)先的位置；二是新業(yè)務(wù)的危機(jī)，聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，在過去產(chǎn)品業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上又發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)，沒有做過的業(yè)務(wù)自然需要創(chuàng)新；三是人的需要，不斷進(jìn)入的新人在思想上有所不同，企業(yè)文化要成為他們的共識需要創(chuàng)新。

聯(lián)想一直在不斷地創(chuàng)新，如今將其上升到一個新的高度，是為了適應(yīng)新時期、新格局的需要。

新文化的核心

通過對企業(yè)文化發(fā)展模式的分析，聯(lián)想重新整合了企業(yè)文化，在已有文化的基礎(chǔ)上，推出了符合時代發(fā)展的新文化，這次新文化是聯(lián)想企業(yè)文化的一次提升。

企業(yè)文化是企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營目的而產(chǎn)生，并在企業(yè)的經(jīng)營過程中共同遵循、反映企業(yè)意志的價值理念。這些價值理念是長期經(jīng)營過程中，由眾多的理念共同構(gòu)建而成，通過各種方式顯現(xiàn)出來。聯(lián)想文化是聯(lián)想經(jīng)營管理深層次的反映，通過積累總結(jié)而成，是聯(lián)想在各個階段的文化的精華。新文化汲取了過去文化的精髓，也提出了符合企業(yè)發(fā)展需要的新理念，共同構(gòu)建了新的企業(yè)文化。新文化主要有以下的核心理念：

核心價值觀——服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

企業(yè)精神——求實、進(jìn)取、創(chuàng)新

企業(yè)道德——誠信為本

做事風(fēng)格——認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效

做人風(fēng)格——平等、信任、欣賞、親情

企業(yè)使命——為客戶，提供信息技術(shù)工具和服務(wù)，使人們的生活工作更加簡便高效更加豐富多彩；為社會，服務(wù)社會文明進(jìn)步；為股東，回報股東長遠(yuǎn)利益；為員工，創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量。

核心目標(biāo)——高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想

新文化的核心理念一部分是從企業(yè)的發(fā)展過程中總結(jié)而來，一部分是從企業(yè)發(fā)展需要出發(fā)而來?？偨Y(jié)而來的部分是企業(yè)發(fā)展歷程中的理念閃光點，它的形成過程也正是聯(lián)想核心競爭力成長的過程，是核心競爭力的構(gòu)建。發(fā)展需要產(chǎn)生的部分是審時度勢而提出的，是核心競爭力進(jìn)一步發(fā)展的需要，是核心競爭力的提升。

從理論上看，健康的企業(yè)文化框架應(yīng)該是菱形，聯(lián)想的企業(yè)文化框架也正是一個菱形，說明聯(lián)想的企業(yè)文化發(fā)展模式是合理的。企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型是聯(lián)想文化發(fā)展的基本框架，為聯(lián)想的企業(yè)文化總結(jié)了歷史經(jīng)驗、指明了發(fā)展方向。

聯(lián)想企業(yè)文化特征篇五

聯(lián)想企業(yè)文化問題分析報告

梁天馳 09114118

聯(lián)想（lenovo）集團(tuán)成立于1984年，是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原ibm個人電腦事業(yè)部所組成。公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等電子產(chǎn)品。

2005年5月1日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司與ibm宣布，聯(lián)想完成了對ibm全球個人電腦業(yè)務(wù)的收購。聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票成功收購ibm pc業(yè)務(wù)部，成為迄今為止中國it界國際化的最大手筆。然而，高管間的文化沖突、金融危機(jī)使得聯(lián)想集團(tuán)陷入了巨大的危機(jī)當(dāng)中。

首先最明顯的就是其執(zhí)行力大受影響。例如，聯(lián)想消費類pc業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略在2007年之前就開始制定，但具體執(zhí)行卻是在2007年末，比競爭對手足足慢了1年之久。而經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來時，聯(lián)想商用pc業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖受到了沖擊，但消費pc業(yè)務(wù)卻沒有隨著消費類電腦市場的火爆行情水漲船高。這對致力于發(fā)展全球業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)來說無疑是一個重大失誤。

然而聯(lián)想的悲劇不僅如此，到2008年11月，聯(lián)想第二季度財報顯示，公司利潤下滑70%，外部環(huán)境也日益惡化。2009年1月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布了國際化以來最大一次的重組，此后的第一季度在全球削減2500個工作崗位，并計劃在2009年期間將高管的薪酬福利降低30%到50%；大中華及俄羅斯區(qū)和亞太區(qū)合為一個大區(qū)，以降低運營成本。2009年2月5日，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布2008

財年年報，全年凈虧2.26億美元，這成為聯(lián)想成立25年以來最大的一次虧損。

對于聯(lián)想虧損的問題，人們有很多種不同的解釋。但無論怎樣解釋，聯(lián)想在并購ibm后所產(chǎn)生的內(nèi)部文化沖突是最重要的根源之一，這是不容置疑的。例如，在開會的時候，中國員工除非領(lǐng)導(dǎo)點名，否則很少發(fā)表自己的看法；而且不發(fā)言并不代表同意會議的決定，總是會后再溝通。外國人則不同，喜歡主動發(fā)言，會上不說就等同默認(rèn)會議的結(jié)果；開會的時候沒有上下級關(guān)系，與會者一律平等，不需要揣測領(lǐng)導(dǎo)的想法。這種文化上的沖突對于聯(lián)想來說無疑是致命的。

當(dāng)兩個來自不同文化背景的公司融合在一起時，首先面臨文化沖突的就是信任問題。因為兩方對于對方是怎樣想的、怎樣做的、要做什么都不夠了解，因此他們必然會帶著不信任的眼光來看待對方。舉個例子，根據(jù)華爾街日報的披露，直到07年12月份，聯(lián)想的高管們還不得不在加州開會討論高管間信任度的問題。經(jīng)過兩天的唇槍舌劍后才達(dá)成一致：禁止“背后下套”，并為高管會議制定了新的規(guī)則——西方管理者每人的發(fā)言時間將被限制在5分鐘，中國高管則可以講10分鐘，而且中途不得被打斷。

一個公司內(nèi)部缺乏信任的企業(yè)必然無法在瞬息萬變的市場環(huán)境當(dāng)中生存下去，所以解決企業(yè)內(nèi)部的信任問題是解決這次危機(jī)的重中之重。

聯(lián)想和ibm分別來自中國文化圈和美國文化圈，其不同的文化背景中不同的權(quán)利差距指數(shù)和個人主義指數(shù)等數(shù)據(jù)表明其內(nèi)部同級之間和上下級之間的溝通也是亟待解決的問題。

在ibm公司中，上下部門只有分工差別而沒有地位差距，人與人之間的溝通障礙很小。為了更好地聽取員工的意見，ibm設(shè)立了四種雙向溝通渠道：與高層管理人員面談；員工意見調(diào)查；直言不諱；申訴渠道。ibm稱其為“門戶開放”政策，每一名員工都可以通過這四種渠道隨時向上級反映問題，對上級的決定提出自己的意見。

而聯(lián)想曾經(jīng)是國有企業(yè)，現(xiàn)在仍有政府參股。聯(lián)想與政府的聯(lián)系使得其內(nèi)部溝通必然受到“官本位”思想的影響。其具體體現(xiàn)在開會討論時下級要千方百計的揣摩上級的想法，以免與上級的想法相悖；對于上級的決定，下級要無條件服從等。

這種溝通文化上的差距使得很多美國員工無法適應(yīng)新企業(yè)的環(huán)境。有報道稱，有不少聯(lián)想在美國招聘的有美國教育背景的中國員工和接手的前ibm 員工在為聯(lián)想工作三個月后紛紛辭職。

“以人為本”是ibm企業(yè)文化的精髓，這也體現(xiàn)了美國民族文化推崇個人主義的特點。在ibm 公司里沒有自動晉升與調(diào)薪，晉升調(diào)薪靠工作成績而定，和學(xué)歷、供領(lǐng)、職位都無關(guān)。ibm尊重員工的個人利益，重視他們的價值和人性需要，“從不因錢而失去一位好職工，任何一位付出辛勤勞動的員工也不會因為得不到適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵而感到失望。”其次，自由的工作環(huán)境也是ibm 企業(yè)文化的一大特點，員工都習(xí)慣于美國硅谷那種靈活松散的工作作風(fēng)。ibm的人才理念中指出公司需要“野鴨子”——被馴化的野鴨子就失去了它的野性。ibm視每一位員工為公司增值的重要財產(chǎn)，讓他們在這影響世界的公司中獨當(dāng)一面。ibm就是要千方百計地避免馴化員工，給員工寬松自由的工作環(huán)境，讓他們發(fā)揮個性。

聯(lián)想文化中也一直強(qiáng)調(diào)以人為本的原則，但是實際操作中卻并不都是這樣，聯(lián)想管理理念最突出的特點是規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律嚴(yán)明。被媒體稱為“教父”的聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志一直提倡聯(lián)想的“家文化”，就是“老一代企業(yè)家像家長一樣以強(qiáng)大的管理權(quán)威成為企業(yè)的象征和勿庸置疑的權(quán)力制高點，所有的人就像家族成員一樣感受‘慈父’關(guān)懷的同時，必須服從‘嚴(yán)父’的教誨和權(quán)威，不僅對成員的工作進(jìn)行管理，對員工個人行為也進(jìn)行細(xì)致的關(guān)注和規(guī)范?！绷鴤髦倦[退后對聯(lián)想接班人楊元慶的態(tài)度也是如此，“這種關(guān)系甚至?xí)诠_的財經(jīng)媒體上表現(xiàn)，里外透露著柳傳志對于楊元慶的動靜取向的強(qiáng)勢裁判者的角色?！?。而楊元慶接任后也獨攬大權(quán)，“現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的副總裁們大部分是他一手帶出來的子弟兵，整個公司主要規(guī)章體系都是他親手制訂。楊不太受其他人意見影響?！睂π聠T工的培訓(xùn)，聯(lián)想形象地稱為“入模子”?！八脑硎遣还苣阍瓉硎欠降倪€是圓的，到我這來就用一個統(tǒng)一的模具，強(qiáng)行壓制成一模一樣的一堆坯子來。雖然ibm以及其他大多數(shù)外企也會對新員工進(jìn)行培訓(xùn)，但它們主要是以技能培訓(xùn)為主。聯(lián)想對員工的嚴(yán)格要求無孔不入，連什么時候可以換夏裝，都要由公司發(fā)文決定，“一切行動聽指揮”，公司沒有發(fā)文，再熱也要堅持制度。違者，罰款十元，還要通報批評 j。這種嚴(yán)格的量化管理可操作性強(qiáng)，整齊化一的要求強(qiáng)化了員工的集體意識，但又在一定程度上抑止了創(chuàng)新精神，公司工作氛圍過于僵化。值得擔(dān)心的是，當(dāng)聯(lián)想注入ibm pc業(yè)務(wù)部的新血液變身新聯(lián)想后，聯(lián)想的這套管理模式還能否適用于一直把人權(quán)和個人利益視為生命的美國員工？

對于以上的文化問題，我認(rèn)為解決應(yīng)該經(jīng)過以下幾個步驟：

首先是將文化上的沖突暫時擱置一旁，采取一系列措施穩(wěn)定人心，使員工先

將精力放在工作上，而不是整天將精力放在恐慌和不安上。與此同時，不斷觀察和思考兩方文化的優(yōu)缺點，對新企業(yè)所要采取的文化有一個清晰而明確的定位。

其次可以在保證整體穩(wěn)定的條件下，以最明確的態(tài)度，對文化沖突的核心問題也是員工最關(guān)心的問題進(jìn)行改革，包括每個員工的去留問題、每個員工應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么、什么是公司鼓勵做的、什么是公司不提倡的等等，務(wù)必要讓每一個員工對自己有一個最明確的定位。

最后在解決了最核心的問題之后，再回過頭來一邊發(fā)展一邊解決工作中暴露出來的其他的細(xì)節(jié)問題。

聯(lián)想企業(yè)文化特征篇六

聯(lián)想企業(yè)文化與管理思想12345 聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。

1是指“一種文化”。 2是指“兩種意識”。 3是指“3個三”。 4是指“4個四”。 5是指“五個轉(zhuǎn)變”。

第一節(jié) 一種文化

任何一個企業(yè)只能有一種文化，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化

—— 一種以人為本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯(lián)想集團(tuán)，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現(xiàn)黑匣子現(xiàn)象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領(lǐng)導(dǎo)干部在統(tǒng)一的聯(lián)想文化下共同發(fā)展。

很多企業(yè)都主張建立“以人為本”的企業(yè)文化，而聯(lián)想對“以人為本”的理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)來達(dá)到員工個人理想和高素質(zhì)生活追求的實現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相一致（對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實現(xiàn)；（2）企業(yè)發(fā)展了勢必會給員工帶來更多的發(fā)展機(jī)會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機(jī)會，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_，每個人都有成功機(jī)會，員工與企業(yè)相互依存，相互促進(jìn)，共同成功。

第二節(jié)、兩種意識

聯(lián)想所倡導(dǎo)的兩種意識是：客戶意識、經(jīng)營意識。近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導(dǎo)著客戶意識和經(jīng)營意識，這也是聯(lián)想文化的重要內(nèi)容。這兩種意識在聯(lián)想是什么具體含義呢？請接著往下看。

凡到過聯(lián)想集團(tuán)總部大樓的也許會知道表述聯(lián)想精神的四個大字，這四個字一進(jìn)大廳就可看到—— “求實進(jìn)取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發(fā)向上的進(jìn)取精神。

“求實”精神的體現(xiàn)：不要光說不練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應(yīng)該做什么？更要考慮現(xiàn)有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。 “進(jìn)取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進(jìn)心，積極進(jìn)取。主動接受任務(wù)，知難而上不推委；主動承擔(dān)責(zé)任、勇挑重?fù)?dān)；在工作中主動發(fā)展不足，不斷地提升工作目標(biāo)，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進(jìn)取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進(jìn)步；而我們要達(dá)到“每一年、每一天，我們都在進(jìn)步”提倡客戶意識是國內(nèi)外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯(lián)想要創(chuàng)建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強(qiáng)烈的客戶意識?？偟恼f來，聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。那么理想倡導(dǎo)的客戶意識的內(nèi)涵又是什么呢？

聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識具體體現(xiàn)在四個方面。 一是對待最終客戶方面：比如在服務(wù)送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務(wù)政策；另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現(xiàn)的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發(fā)對整個產(chǎn)品設(shè)計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。

在商務(wù)紅利率測算上我們是否能講求信譽；在發(fā)貨運輸上面我們是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯(lián)系上，我們是否能及時地溝通。

除了上述兩個方面外，我們在公司內(nèi)部也一樣倡導(dǎo)互為客戶的意識，具體分兩個方面：

對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈??；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。

①上級對下級：比如說工作任務(wù)的布置、簽字授權(quán)、對待下級提出的請求能否及時滿足等。②下級對上級：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據(jù)。

這后兩者是關(guān)于內(nèi)部客戶意識的，楊總對公司內(nèi)部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻(xiàn)，能創(chuàng)造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應(yīng)該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價值觀，公司內(nèi)部各個部門都是互為客戶的關(guān)系?！?/p>

聯(lián)想在加強(qiáng)客戶意識方面采取了什么措施、樹立了什么標(biāo)準(zhǔn)呢？請看

? 措施：積極主動地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調(diào)整自我適應(yīng)客戶需求的變化；

把對客戶服務(wù)的最終結(jié)果與崗位責(zé)任制掛鉤，落實到績效考核中。

? 標(biāo)準(zhǔn)：服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意。 二、對待上下游部門: ? 措施：站位要高，克服本位主義；加強(qiáng)溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務(wù)對象的評價，作為部門的綜合評定結(jié)果。

對于提供服務(wù)方：要了解客戶的需求，把上下游部門當(dāng)成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務(wù)；方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤；作出最終結(jié)果的統(tǒng)計，如果有偏差，及時調(diào)整。

對于接受服務(wù)方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務(wù)方，避免浪費對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務(wù)，是否在對方的能力范圍之內(nèi)，不能強(qiáng)加于人；給對方提出明確的要求，使對方易于操作；接受對方的服務(wù)后要有反饋，把服務(wù)的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。

? 標(biāo)準(zhǔn)：讓服務(wù)的對象感到滿意。 三、上下級關(guān)系：

? 措施：認(rèn)識到上下級是互為客戶的關(guān)系；上級安排任務(wù)要清晰、明確，并創(chuàng)造相應(yīng)的條件；對下級的請求要及時回復(fù)，不出現(xiàn)拖延和怠慢的情況；外出要提前授權(quán)；下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領(lǐng)導(dǎo)考慮和做出決定。

? 標(biāo)準(zhǔn)：雙方易于接受的管理與被管理。

聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營意識。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，能從當(dāng)初的20萬元，到現(xiàn)在的176億，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產(chǎn)出。聯(lián)想的發(fā)展是如此，從而要求聯(lián)想的各級人員也是如此，讓每個人都有經(jīng)營意識，能做到會當(dāng)家、能理財。所謂經(jīng)營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產(chǎn)出與投入之比。具體對聯(lián)想來說，經(jīng)營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節(jié)流”。開源就是如何利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢，如利用聯(lián)想電腦在內(nèi)地的渠道資源來發(fā)展qdi板卡業(yè)務(wù)，同時利用qdi在海外的銷售網(wǎng)絡(luò)為聯(lián)想電腦打開和擴(kuò)展未來的國際市場，等等；節(jié)流就是如何節(jié)省開支。如，雙面打印、總經(jīng)理室在外開會中午吃盒飯、西安lts幾十位總經(jīng)理坐火車來回。我們要時時問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢省力省時間）。

第三節(jié)、3個“三”

第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準(zhǔn)則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是我們聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工。下面我們分別來了解一下這3個三的具體內(nèi)容。

管理三要素，就是 “建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

在聯(lián)想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準(zhǔn)則：第一條，“如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦”；第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定?！笨梢哉f，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規(guī)定，無論你是否認(rèn)為合理與否都要按規(guī)定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進(jìn)行變通處理，對不合理的規(guī)定提出修改意見是每位員工的權(quán)利、也是責(zé)任和義務(wù)，既利于公司也利于個人開展工作。象聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展這么快，制度、規(guī)范總是滯后的，在沒有相關(guān)規(guī)定時，一般情況下必須要請示上級，而且在要主動按照聯(lián)想文化的價值標(biāo)準(zhǔn)去制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。當(dāng)然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯(lián)想文化的價值標(biāo)準(zhǔn)自行判斷，但在事后一定要及時向上級匯報。

企業(yè)經(jīng)營過程中，免不了會出現(xiàn)客戶投訴的情況，那么如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業(yè)的客戶意識到底如何。聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴(yán)密的處理規(guī)范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。

不論這事與你是否有關(guān)，只要用戶找到你頭上，你就必須負(fù)責(zé)給用戶一個滿意的答復(fù)，不允許借口與自己無關(guān)或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態(tài)度理所當(dāng)然地接待好用戶。

這個過程就要有相關(guān)的部門和領(lǐng)導(dǎo)參與，對責(zé)任人必須進(jìn)行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應(yīng)規(guī)定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。

這里體現(xiàn)著聯(lián)想的對目標(biāo)徹底負(fù)責(zé)的精神和一股認(rèn)真勁兒。對于已出現(xiàn)的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

第四節(jié)、4個“四”

第一個四——“聯(lián)想精神四個字”；第二個四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個四——“管理風(fēng)格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。我們再來分別看一看。

“每一天、每一年我們都在進(jìn)步”的境界，就必須具有“求實進(jìn)取”的精神。

聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執(zhí)行著。它的具體內(nèi)容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴(yán)厲的毫不留情的懲罰。任何企業(yè)其管理都會有其風(fēng)格和特點。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風(fēng)格是什么呢？是：“認(rèn)真”、“嚴(yán)格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會上概括的。

認(rèn)真：首先是精益求精，對做的事情反反復(fù)復(fù)看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現(xiàn)的問題要追尋根結(jié)、考慮如何根治（投述處理三原則）

嚴(yán)格：建立“嚴(yán)管理嚴(yán)處罰”機(jī)制。首先要有明確的要求；其次要嚴(yán)格要求和管理，沒有對人嚴(yán)格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強(qiáng)的上進(jìn)心；再次要嚴(yán)格對人就要先嚴(yán)格律己，要起表率作用。

主動：主動接受任務(wù)，發(fā)生問題首先主動檢討自己，要有主動發(fā)現(xiàn)問題的能力，還要主動完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計劃和進(jìn)度要求；其次要有明確的文件答復(fù)時間；再次零等待的工作作風(fēng)：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責(zé)任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。

認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。

我們在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責(zé)任，也是權(quán)利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調(diào)查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協(xié)調(diào)解決的問題，楊總親自總結(jié)了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關(guān)鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關(guān)鍵崗位進(jìn)行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。

第五節(jié)、“五個轉(zhuǎn)變”

五個轉(zhuǎn)變是98財年初公司管理模式發(fā)生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個轉(zhuǎn)變是：

一，由被動工作向主動工作轉(zhuǎn)變，即由過去按照上級指令被動工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向主動地推進(jìn)工作；

二，由對人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過去對上級負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷徫宦氊?zé)和工作目標(biāo)負(fù)責(zé)；

三，由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過去只對直接上級負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷V義的“客戶”（內(nèi)、外）負(fù)責(zé)； 四，由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變，即由過去以部門為界限進(jìn)行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行資源協(xié)調(diào)管理；

五，由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過去不規(guī)范的隨機(jī)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行目標(biāo)、考核、流程的精細(xì)化地定量管理。

要實現(xiàn)這五個轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹立起“以目標(biāo)為導(dǎo)向，主動獲取和組織多方資源，對目標(biāo)負(fù)責(zé)到底”的觀念和意識。

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