方案在解決問題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、提高組織協(xié)調(diào)性和執(zhí)行力以及提高決策的科學(xué)性和可行性等方面都發(fā)揮著重要的作用。大家想知道怎么樣才能寫一篇比較優(yōu)質(zhì)的方案嗎？以下就是小編給大家講解介紹的相關(guān)方案了，希望能夠幫助到大家。
提效措施 并購(gòu)方案設(shè)計(jì)描述篇一
內(nèi)容摘要：并購(gòu)整合是價(jià)值創(chuàng)造的來源和并購(gòu)成功的重要保證，本文分析了企業(yè)并購(gòu)整合的內(nèi)涵，從基于模式的并購(gòu)整合、基于過程的并購(gòu)整合、基于實(shí)證的并購(gòu)整合、基于具體內(nèi)容的并購(gòu)整合、基于系統(tǒng)的并購(gòu)整合、基于能力的并購(gòu)整合和基于知識(shí)的并購(gòu)整合七個(gè)方面對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合研究的現(xiàn)狀進(jìn)行歸納，并對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)整合問題的研究進(jìn)行了展望。
關(guān)鍵詞：并購(gòu)整合研究現(xiàn)狀展望
并購(gòu)是企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)控制權(quán)的企業(yè)行為，是企業(yè)為了迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低和退出市場(chǎng)壁壘、提高資源配置效率而采取的外部交易型成長(zhǎng)策略。國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)并購(gòu)失敗的原因進(jìn)行了大量的研究，其中許多都與并購(gòu)后的整合有關(guān)。盡管我國(guó)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效如何還缺乏充足的研究數(shù)據(jù)，但已有的研究表明，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的成功率也僅為30%左右。如何從以往的并購(gòu)案例中吸取成功的經(jīng)驗(yàn)，避免失敗的教訓(xùn)，成功進(jìn)行并購(gòu)后的整合，是我國(guó)企業(yè)面臨的重要課題。
企業(yè)并購(gòu)整合的內(nèi)涵
并購(gòu)整合的必要性在于并購(gòu)本身帶來的各種風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)整合涉及企業(yè)活動(dòng)的方方面面，而且管理者在整合中所遇到的挑戰(zhàn)，大多是罕見的，因此就使得企業(yè)并購(gòu)后的整合成為一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，應(yīng)該采取不同的方法來應(yīng)付（張金鑫等，2005）。haspeslagh&jemison（1991）指出，并購(gòu)價(jià)值都是在并購(gòu)交易后創(chuàng)造出來的，即公司價(jià)值的創(chuàng)造有賴于并購(gòu)整合的過程。并購(gòu)后整合成功意味著并購(gòu)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，而并購(gòu)后整合不力將導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)前功盡棄。lajoux（2001）認(rèn)為并購(gòu)后整合是兩個(gè)或多個(gè)公司組合為一體由共同所有者擁有的具有理論和實(shí)踐意義的一門藝術(shù)，即整合是指調(diào)整公司的組成使其融為一體的過程。魏江（2002）認(rèn)為并購(gòu)后整合是由兼并或被兼并雙方共同采取的一系列旨在推進(jìn)合并過程、合并績(jī)效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊(duì)伍建設(shè)、文化重組和業(yè)務(wù)重建等每次兼并活動(dòng)必須面對(duì)和完成的各項(xiàng)工作。王長(zhǎng)征（2002）指出，并購(gòu)后整合是并購(gòu)雙方組織及其成員間通過企業(yè)能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積累創(chuàng)造價(jià)值的相互作用的過程，此定義是基于有效的能力管理是并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造源泉這一認(rèn)識(shí)。
本文認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)整合是指當(dāng)并購(gòu)企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)后進(jìn)行的資產(chǎn)、管理體系、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、組織文化等資源要素的系統(tǒng)性安排，不斷提升企業(yè)核心能力，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)。并購(gòu)整合的基本含義應(yīng)該包括三個(gè)方面：第一，企業(yè)并購(gòu)整合的最終目的是創(chuàng)造和增加企業(yè)價(jià)值，而創(chuàng)造價(jià)值是通過企業(yè)能力的保護(hù)、積累、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散來實(shí)現(xiàn)的，因此企業(yè)并購(gòu)后整合強(qiáng)調(diào)的是能力基礎(chǔ)上的融合；第二，促使異質(zhì)企業(yè)文化下的資源轉(zhuǎn)化為同質(zhì)企業(yè)文化下的資源，加強(qiáng)企業(yè)管理者對(duì)資源的控制和協(xié)調(diào)（姚水洪，2005）；第三，企業(yè)并購(gòu)后整合不僅涉及到被并購(gòu)企業(yè)的有形資源，更重要的是無形資源，尤其是對(duì)知識(shí)的整合。
企業(yè)并購(gòu)整合研究的現(xiàn)狀
（一）基于模式的并購(gòu)整合
常見的并購(gòu)整合模式分為：強(qiáng)入模式、同化模式、分立模式和新設(shè)模式（haspeslagh&jemison，1991；魏成龍，2000等）。如果并購(gòu)方在制度、組織、機(jī)制和文化上明顯優(yōu)于被并購(gòu)方，但并購(gòu)雙方拒絕整合，宜采用強(qiáng)入模式。在這種模式下企業(yè)沖突不明顯，整合成本低、時(shí)間短，并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴(kuò)散；如果并購(gòu)方在制度、組織、機(jī)制和文化上均優(yōu)于被并購(gòu)方，且被并購(gòu)方的地位明顯較弱，宜采取同化模式。這種模式下企業(yè)沖突激烈，整合風(fēng)險(xiǎn)大、成本高，企業(yè)家是整合的發(fā)動(dòng)者和推進(jìn)者，并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴(kuò)散；如果并購(gòu)雙方在制度、組織、機(jī)制和文化上各有特色和優(yōu)勢(shì)，宜采用分立模式。這種模式下整合的過程平穩(wěn)，整合雙方生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的波動(dòng)不大，雙方的獨(dú)立性被保護(hù)，且優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；如果并購(gòu)雙方在制度、組織、機(jī)制和文化上均有一定的缺陷，宜采用新設(shè)模式。這種模式下企業(yè)沖突不大，但整合成本較高、風(fēng)險(xiǎn)大，整合成功后績(jī)效明顯。企業(yè)并購(gòu)后究竟以何種方式進(jìn)行整合，主要取決于兩個(gè)因素。一是并購(gòu)雙方企業(yè)制度、組織、機(jī)制和文化上的差異性；二是并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)和要求。在企業(yè)并購(gòu)后的實(shí)際整合過程，往往不是單純地選擇以上的某一種模式，一般情況下是針對(duì)具體內(nèi)容采用不同的模式進(jìn)行整合。
（二）基于過程的并購(gòu)整合
haspeslagh&jemison（1991）認(rèn)為并購(gòu)后的整合管理可以分為兩個(gè)階段：第一階段主要通過強(qiáng)調(diào)并購(gòu)企業(yè)的雙方互動(dòng)問題，來為下一階段實(shí)質(zhì)性的整合鋪設(shè)基礎(chǔ)；在第二階段管理者需要進(jìn)行并購(gòu)企業(yè)雙方的實(shí)際互動(dòng)來達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。普里切特等（1999）把整合過程分為設(shè)計(jì)、評(píng)估、展開、管理和收尾五個(gè)階段。在設(shè)計(jì)階段，成立整合項(xiàng)目管理組織，制定整個(gè)整合項(xiàng)目的日程表和任務(wù)分工；在評(píng)估階段，由并購(gòu)管理小組總負(fù)責(zé)，制定衡量整合工作業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行診斷和分析，重新審查交易的財(cái)務(wù)條件和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并根據(jù)整合計(jì)劃的要求提出改革建議；在展開階段，各個(gè)特別工作小組根據(jù)分工，執(zhí)行具體任務(wù)（解決財(cái)務(wù)、人力、信息技術(shù)等資源方面問題；解決某些經(jīng)營(yíng)中的作業(yè)問題）；在管理階段，并購(gòu)管理小組同各工作小組一起監(jiān)控整合工作的日程和計(jì)劃執(zhí)行情況，并將進(jìn)展情況報(bào)告指導(dǎo)委員會(huì)，在必要時(shí)可以調(diào)整資源配置；在收尾階段，整合項(xiàng)目管理組織向適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)部門交接工作。
（三）基于實(shí)證的并購(gòu)整合
統(tǒng)計(jì)分析研究。高良謀（2003）對(duì)1999-2001年之間我國(guó)上市公司并購(gòu)案例的整合績(jī)效進(jìn)行了實(shí)證分析。研究認(rèn)為我國(guó)上市公司并購(gòu)整合績(jī)效都是下降的，并購(gòu)和整合管理水平有待提高。我國(guó)上市公司在管理創(chuàng)新和整合實(shí)踐上存在較多的不足，企業(yè)在并購(gòu)整合的不同階段具有不同的整合重點(diǎn)和難點(diǎn)，影響因素有所差異。宋耘（2007）以廣東企業(yè)參與并購(gòu)的事件為例，采用問卷發(fā)放的方式，對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合績(jī)效的影響因素進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)績(jī)效受到協(xié)同潛力、業(yè)務(wù)整合程度與員工態(tài)度等三個(gè)因素的影響。
個(gè)案實(shí)證研究。并購(gòu)整合有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，在研究并購(gòu)整合問題時(shí)要結(jié)合企業(yè)并購(gòu)的具體實(shí)踐。ashkenas（2000）、徐學(xué)民（2000）揭示了gecapital成功并購(gòu)整合的四大原則：將并購(gòu)整合貫穿于整個(gè)并購(gòu)后新企業(yè)的管理運(yùn)作中；將并購(gòu)整合看作和經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)或財(cái)務(wù)一樣的獨(dú)立職能；影響并購(gòu)整合的各事項(xiàng)在簽署協(xié)議后盡早宣布并執(zhí)行；成功的并購(gòu)整合不但要融合不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還需要融合不同的文化。pruett&vladimimvan（2003）采用定性的研究方法分析了并購(gòu)案例。在面談和電話采訪搜集信息的基礎(chǔ)上，研究者給出了并購(gòu)案例中的跨文化融合問題，并對(duì)今后企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)采取策略解決文化多樣性方面給出了實(shí)用性的建議。
（四）基于具體內(nèi)容的并購(gòu)整合
要使并購(gòu)獲得成功，并購(gòu)整合應(yīng)該實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的適應(yīng)性：財(cái)務(wù)適應(yīng)性、經(jīng)營(yíng)適應(yīng)性和組織適應(yīng)性。這三個(gè)適應(yīng)性是并購(gòu)整合的核心問題，也是并購(gòu)管理的重要任務(wù)（陳志軍，2001）。拉杰科斯（2001）將并購(gòu)后的整合分為資源整合（包括保留和整合人力資源、整合金融資源及有形資源和整合商譽(yù)及其他無形資源）、流程整合（包括整合管理系統(tǒng)、報(bào)酬計(jì)劃、技術(shù)與創(chuàng)新）、公司責(zé)任的整合（包括履行對(duì)顧客和供應(yīng)商的承諾、履行對(duì)股東、債券持有者和貸款者的承諾、履行對(duì)雇員和社區(qū)的承諾）等主要方面。國(guó)內(nèi)學(xué)者王珂和張曉東（2000）提出五類劃分法，包括資產(chǎn)負(fù)債整合、組織制度整合、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合。
并購(gòu)整合中的人力資源管理問題。davenport（1998）從心理契約角度研究并購(gòu)整合中雇員與新組織的關(guān)系，認(rèn)為報(bào)酬系統(tǒng)是心理契約的核心，是并購(gòu)交易結(jié)束后雇員最關(guān)心的，并購(gòu)整合過程中的報(bào)酬系統(tǒng)需要經(jīng)過調(diào)整和重新安排。關(guān)于并購(gòu)的高層管理團(tuán)隊(duì)整合研究中，krug&hegarty（2001）指出被外國(guó)公司收購(gòu)的本土公司的高管更容易離職，強(qiáng)調(diào)了在并購(gòu)整合中應(yīng)重視目標(biāo)公司高層管理人員對(duì)并購(gòu)的評(píng)價(jià)、高層管理人員的互動(dòng)交流、并購(gòu)交易的長(zhǎng)期效果等方面。hambrick&cannella（1993）運(yùn)用相對(duì)地位理論研究并購(gòu)的高層管理團(tuán)隊(duì)整合。相對(duì)地位理論認(rèn)為個(gè)人地位的自我感覺是基于他們?nèi)绾闻c社會(huì)地位接近的其他人的比較。目標(biāo)公司的高層管理者在并購(gòu)整合過程中會(huì)同主并方及自身過去的地位進(jìn)行比較，比較的結(jié)果會(huì)帶來一系列行為，從而對(duì)并購(gòu)整合的績(jī)效產(chǎn)生直接影響。
并購(gòu)整合中的文化差異問題。并購(gòu)整合受到并購(gòu)企業(yè)雙方文化差異的影響。文化的潛在沖突取決于并購(gòu)整合工作的范圍和深度（nahavandi&malekzadela，1988），并購(gòu)整合工作越多，實(shí)現(xiàn)成功的并購(gòu)整合就需要越緊密的協(xié)調(diào)。weber等（1996）研究發(fā)現(xiàn)公司間文化差異影響了并購(gòu)雙方公司高層管理者的合作。calori等（1997）認(rèn)為，國(guó)家層面的社會(huì)和政治制度形成了管理發(fā)展和應(yīng)用的背景環(huán)境。于是，不同國(guó)家的不同制度差異導(dǎo)致了截然不同的管理慣例。民族文化、政府管制、企業(yè)通過金融機(jī)構(gòu)對(duì)金融資源的獲取，環(huán)境可以提供的總資源構(gòu)成了制度的基礎(chǔ)（zahra等，2000；newman，2000；hitteral，2004）。當(dāng)兩國(guó)之間制度差距很高時(shí)，兩個(gè)公司勞資雙方的沖突有可能增加。研究還表明，來自不同國(guó)家的經(jīng)理傾向于在目標(biāo)公司中采用不同的控制系統(tǒng)和管理慣例。calori等（1994）研究了控制機(jī)制的使用，結(jié)果顯示主并方會(huì)受到自身的民族文化（民族的管理思想）影響。lubatkinetal.（1998）發(fā)現(xiàn)法國(guó)的主并方公司更強(qiáng)調(diào)管理轉(zhuǎn)移，而且比英國(guó)的主并方公司采用更多的戰(zhàn)略控制手段。此外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)不同國(guó)家在采用的公司治理機(jī)制上大相徑庭（gedalovic&shapiro，1998；short，1994）。文化差異也影響了并購(gòu)整合的績(jī)效，morofini等（1998）在一項(xiàng)對(duì)在意大利實(shí)施并購(gòu)的52家公司的分析中發(fā)現(xiàn)，文化差異和并購(gòu)后績(jī)效有正相關(guān)關(guān)系。
其他方面研究。有的學(xué)者還對(duì)整合團(tuán)隊(duì)、跨國(guó)并購(gòu)失敗的后果進(jìn)行了研究。首先，公司積極地參與并購(gòu)組成整合團(tuán)隊(duì)，這個(gè)現(xiàn)象越來越普遍。這些整合團(tuán)隊(duì)的目的是計(jì)劃、協(xié)調(diào)和實(shí)施整合過程（inkpenetal.，2000）。對(duì)跨國(guó)并購(gòu)失敗的后果研究，學(xué)者大多強(qiáng)調(diào)跨國(guó)并購(gòu)的失敗會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)或剝離（childetal.，2001；kaplan&weisbaeh，1992；porter，1987），當(dāng)前文獻(xiàn)多將并購(gòu)失敗歸因?yàn)楦冻隽诉^多的溢價(jià)或并購(gòu)后整合的失?。╟hildetal.，2001；hittetal.，2001）。
（五）基于系統(tǒng)的并購(gòu)整合
并購(gòu)整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，需要調(diào)動(dòng)并購(gòu)雙方企業(yè)各方面的資源進(jìn)行匹配整合，還要按照系統(tǒng)性原則精密籌劃，進(jìn)行系統(tǒng)性的整合。姚水洪（2002）認(rèn)為，并購(gòu)整合的系統(tǒng)包括三個(gè)子系統(tǒng)：主并公司和目標(biāo)公司系統(tǒng)、并購(gòu)整合的階段性系統(tǒng)、并購(gòu)整合內(nèi)容系統(tǒng)。只有處理好并購(gòu)子系統(tǒng)的關(guān)系并且依照管理系統(tǒng)性的特征進(jìn)行并購(gòu)管理整合，才能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的真正價(jià)值。魏江（2002）提出，企業(yè)并購(gòu)整合是一個(gè)系統(tǒng)過程，該過程應(yīng)圍繞企業(yè)核心能力構(gòu)筑和培育來展開，由于企業(yè)購(gòu)并后的資源和能力整合包含在組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等職能和活動(dòng)中，所有這些職能和活動(dòng)的整合都應(yīng)以構(gòu)筑和培育核心能力為導(dǎo)向，這也是企業(yè)并購(gòu)真正成功的戰(zhàn)略保證。潘愛玲（2006）以系統(tǒng)論、耗散結(jié)構(gòu)理論、協(xié)同論為基礎(chǔ)分析了企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合。
（六）基于能力的并購(gòu)整合
企業(yè)能力理論認(rèn)為，并購(gòu)的最終目標(biāo)是通過并購(gòu)的整合管理，使核心能力從優(yōu)勢(shì)企業(yè)向劣勢(shì)企業(yè)轉(zhuǎn)移，或者在并購(gòu)企業(yè)雙方之間相互滲透。從企業(yè)能力角度，范徽（2001）認(rèn)為企業(yè)中存在三種具有不同轉(zhuǎn)移性的組織資本：一般管理能力、行業(yè)專屬管理能力、企業(yè)專屬人力資源。并購(gòu)整合中核心能力的轉(zhuǎn)移體現(xiàn)在后兩種組織資本中。haspeslagh&jemison（1991）認(rèn)為公司的能力傳播過程復(fù)雜，所以對(duì)目標(biāo)公司的整合應(yīng)采取審慎的、漸進(jìn)的策略，幾乎所有在資源和業(yè)務(wù)共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗。王長(zhǎng)征（2000）從企業(yè)能力論的角度提出“企業(yè)并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造源自整合過程中的能力管理”命題，并建立一個(gè)并購(gòu)整合的能力管理框架，闡明了企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源、業(yè)務(wù)流程等各個(gè)領(lǐng)域的整合都必須關(guān)注能力的保護(hù)、能力的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散以及能力的發(fā)展。
（七）基于知識(shí)的并購(gòu)整合
企業(yè)知識(shí)理論認(rèn)為企業(yè)掌握的知識(shí)決定了企業(yè)配置、開發(fā)與保護(hù)資源的能力，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源。越來越多的企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的目的是為了獲取知識(shí)和技術(shù)。henrikbresman等人（1999）研究了國(guó)際并購(gòu)中的知識(shí)轉(zhuǎn)移問題，認(rèn)為溝通、訪談和會(huì)議會(huì)使技術(shù)轉(zhuǎn)移變得更為容易，技術(shù)轉(zhuǎn)移的效果與知識(shí)的明晰程度直接相關(guān)，并通過案例證實(shí)：在并購(gòu)初期主要是知識(shí)從并購(gòu)企業(yè)到目標(biāo)企業(yè)的單向轉(zhuǎn)移，一段時(shí)間后變成了雙向的高質(zhì)量的知識(shí)轉(zhuǎn)移。andrewcampbell（1998、2000）指出并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)來源之一就是并購(gòu)雙方專有技術(shù)等一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能的共享。sullivan（2000）認(rèn)為基于知識(shí)的并購(gòu)與基于規(guī)模的并購(gòu)在創(chuàng)造價(jià)值方面存在顯著的差異。annette（2002）深入研究了7個(gè)高科技并購(gòu)案例，給出了并購(gòu)實(shí)施中技術(shù)和能力轉(zhuǎn)移的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?，這個(gè)研究有助于進(jìn)一步研究并購(gòu)的動(dòng)態(tài)實(shí)施過程，尤其是對(duì)如何從目標(biāo)公司獲取新技術(shù)和能力的過程研究有所幫助。
我國(guó)學(xué)者魏江（2002）認(rèn)為并購(gòu)中能力整合的分析應(yīng)從技能和知識(shí)的整合、文化整合、管理系統(tǒng)整合和組織機(jī)制整合等四個(gè)方面展開。張海濤、唐元虎（2003）在分析企業(yè)并購(gòu)后沖突產(chǎn)生根源的基礎(chǔ)上，提出了進(jìn)行沖突管理的知識(shí)動(dòng)態(tài)模型。莊敏、卜金濤（2003）針對(duì)并購(gòu)中知識(shí)資本流失的情況，提出了在并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公司知識(shí)資本保全的措施和公司之間實(shí)現(xiàn)知識(shí)協(xié)同效應(yīng)的途徑。徐全軍（2002）指出企業(yè)無形資源沖突實(shí)質(zhì)就是知識(shí)的沖突，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)借助共同知識(shí)來實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方知識(shí)的整合。郭俊華（2004）將知識(shí)資本理論引入并購(gòu)領(lǐng)域，提出了并購(gòu)協(xié)同分析的新思路，從資源協(xié)同和職能協(xié)同兩個(gè)角度建立了并購(gòu)企業(yè)的協(xié)同價(jià)值系統(tǒng)，分析了并購(gòu)后知識(shí)資本協(xié)同的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和協(xié)同的機(jī)理，建立了知識(shí)資本協(xié)同價(jià)值的評(píng)估體系。鐘耕深、徐寧（2007）在分析企業(yè)并購(gòu)中隱性知識(shí)整合特點(diǎn)以及存在問題的基礎(chǔ)上，提出并購(gòu)企業(yè)的隱性知識(shí)共享機(jī)制。
我國(guó)企業(yè)并購(gòu)整合研究面臨的問題和展望
（一）對(duì)并購(gòu)整合的理論研究沒有形成一個(gè)完整的理論體系
現(xiàn)有的并購(gòu)整合研究可以說包羅萬象，從整合的步驟、方法，到公司戰(zhàn)略整合、組織結(jié)構(gòu)整合、規(guī)章制度整合、市場(chǎng)整合、品牌整合、企業(yè)形象整合、技術(shù)整合、信息系統(tǒng)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等諸多方面。雖然學(xué)者們運(yùn)用各種理論為基礎(chǔ)研究并購(gòu)整合，然而實(shí)際上現(xiàn)有的并購(gòu)整合理論并不能很好解釋并指導(dǎo)并購(gòu)整合實(shí)踐活動(dòng)，主要因?yàn)楝F(xiàn)有研究所羅列出的并購(gòu)整合因素缺乏系統(tǒng)性而且層次性、操作性不強(qiáng)，顯得過于零散，無法形成一個(gè)完整的理論體系，對(duì)實(shí)踐缺乏有力指導(dǎo)。這些情況都說明關(guān)于并購(gòu)整合的理論仍然存在很大的發(fā)展空間，也進(jìn)一步要求在并購(gòu)整合理論上有更大創(chuàng)新，對(duì)并購(gòu)整合的復(fù)雜性進(jìn)行深入分析。
（二）對(duì)并購(gòu)整合機(jī)理的分析不夠
以往的研究缺乏對(duì)并購(gòu)整合的機(jī)理和各要素相互作用的深入分析。尤其是關(guān)于并購(gòu)整合要素如知識(shí)整合等對(duì)并購(gòu)企業(yè)整合績(jī)效的影響機(jī)理的分析較為缺乏。多數(shù)理論只是從單一的因果角度對(duì)復(fù)雜的整合過程作機(jī)械的線性思考，導(dǎo)致對(duì)并購(gòu)整合過程的認(rèn)識(shí)偏差。
（三）對(duì)并購(gòu)后知識(shí)整合的研究相對(duì)不足
當(dāng)前的研究中對(duì)于并購(gòu)后人力資源整合和文化整合研究的較多，因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)整合能否取得成功，很大程度上是被并購(gòu)企業(yè)那些掌握組織資本的關(guān)鍵人物的存在，而且企業(yè)并購(gòu)整合能否成功，很大程度上在于異質(zhì)文化的融合問題，這方面的確應(yīng)該引起我們的注意，但目前從知識(shí)的角度研究并購(gòu)整合問題的還比較少，還沒有在知識(shí)整合與并購(gòu)企業(yè)核心能力、并購(gòu)整合績(jī)效之間形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；涉及企業(yè)并購(gòu)后知識(shí)整合的文獻(xiàn)，要么將知識(shí)整合看成是并購(gòu)整合的一個(gè)組成部分，要么就知識(shí)整合中存在的某一個(gè)問題展開分析，缺乏對(duì)并購(gòu)整個(gè)過程中知識(shí)整合傳導(dǎo)機(jī)理的完整研究；另外，也沒有對(duì)企業(yè)并購(gòu)后知識(shí)整合的影響因素、績(jī)效評(píng)價(jià)和模式選擇等問題進(jìn)行系統(tǒng)研究。
（四）并購(gòu)整合的實(shí)證研究方面存在不足
一是多數(shù)實(shí)證研究主要研究上市公司的并購(gòu)整合績(jī)效，而且多數(shù)僅采用了財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)并購(gòu)整合績(jī)效。實(shí)際上并購(gòu)整合的影響不僅涉及到財(cái)務(wù)、股價(jià)，更大范圍上更應(yīng)該考慮并購(gòu)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿?，甚至?duì)企業(yè)外部顧客、社會(huì)的影響，所以僅依靠單一經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來評(píng)價(jià)并購(gòu)整合績(jī)效是不全面的，需要綜合地衡量并購(gòu)整合效應(yīng)。二是缺乏對(duì)單個(gè)并購(gòu)案例的深入分析。對(duì)單個(gè)并購(gòu)案例進(jìn)行深入分析，有助于檢驗(yàn)理論研究的實(shí)用性，可以指導(dǎo)并購(gòu)整合的管理者開展實(shí)際操作。當(dāng)前實(shí)證研究中并購(gòu)案例的內(nèi)部詳細(xì)資料都較少，從公開資料中得到的數(shù)據(jù)資料并不能完全反映出實(shí)際并購(gòu)整合中存在的問題。
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提效措施 并購(gòu)方案設(shè)計(jì)描述篇二
經(jīng)過20世紀(jì)90年代產(chǎn)量的擴(kuò)張后，2000年中國(guó)啤酒的年產(chǎn)量突破2000萬噸大關(guān)，成為僅次于美國(guó)的世界第二大啤酒產(chǎn)銷國(guó)，并以每年5%的速度增長(zhǎng)。然而，由于過去中國(guó)地域遼闊但缺乏高效的交通系統(tǒng)和運(yùn)輸設(shè)備，啤酒市場(chǎng)因此是驚人的零散。全國(guó)大約有500家左右的啤酒廠，并且當(dāng)?shù)仄放苹旧隙嫉玫搅水?dāng)?shù)厝说膿碜o(hù)。青島啤酒股份有限公司盡管現(xiàn)在是中國(guó)最大的啤酒生產(chǎn)商，2002年的產(chǎn)量達(dá)到了250萬噸，銷售額億美元，但仍只占這個(gè)市場(chǎng)11%的份額。而歐美國(guó)家多是兩三個(gè)企業(yè)的產(chǎn)量就占總量的70%到80%，如美國(guó)第一大啤酒企業(yè)anheuser-busch年產(chǎn)量就占全國(guó)總量的48%，第二大企業(yè)年產(chǎn)量占總量的22%。青啤的對(duì)手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤(rùn)啤酒兩者共占有15%的市場(chǎng)份額。青啤現(xiàn)在看起來并不怎么起眼的這11%的市場(chǎng)份額，還是在短短5年時(shí)間里共斥資億美元，收購(gòu)了40余家較小的啤酒廠后的結(jié)果。1996年青啤的市場(chǎng)份額只有2%。
青島啤酒股份有限公司始建于1903年，由當(dāng)時(shí)的德國(guó)商人釀造，是中國(guó)歷史最為悠久的啤酒生產(chǎn)廠。1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)，公司股票分別在香港和上海上市，共募集了億人民幣，成為國(guó)內(nèi)首家在兩地同時(shí)上市的股份有限公司，在資本市場(chǎng)備受注目。上市之后，青啤集團(tuán)憑借政策、品牌、技術(shù)、資金、管理等方面的優(yōu)勢(shì)，實(shí)施“大名牌”戰(zhàn)略，堅(jiān)持走“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”道路，在中國(guó)啤酒業(yè)掀起并購(gòu)浪潮。至此，青啤并購(gòu)分為三個(gè)階段，首先是拿下附近3個(gè)小廠，作為提高產(chǎn)量的基地，并依靠上市的資金實(shí)力，分別進(jìn)行了內(nèi)部的技術(shù)改造，生產(chǎn)線擴(kuò)張，倉(cāng)庫(kù)大規(guī)模擴(kuò)建等工作。而1995至1997年的盲目產(chǎn)量擴(kuò)張，使青啤走入低谷。1999年，青啤進(jìn)入購(gòu)并高峰期。在連續(xù)拿下北京的五星、三環(huán)，陜西的漢斯、渭南、漢中等6個(gè)企業(yè)后，2000年7月收購(gòu)廊坊啤酒廠，8月初收購(gòu)上海嘉士伯，8月18日，青島啤酒股份有限公司又拿出2250萬美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集團(tuán)通過承債、破產(chǎn)或控股等多種形式，收購(gòu)了17個(gè)省市的47家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業(yè)集團(tuán)。
一。自1954年進(jìn)入海外市場(chǎng)，青啤一直占有國(guó)內(nèi)啤酒70%以上的外銷份額，歐洲、北美和港澳、東南亞是其傳統(tǒng)的三大海外市場(chǎng)，每年以10%左右的速度穩(wěn)定增長(zhǎng)。在海外市場(chǎng)推進(jìn)中，“青啤”始終被作為主推品牌。在進(jìn)行品牌整合的同時(shí)，青啤還著力在被并購(gòu)公司內(nèi)部推行青啤的管理模式以及企業(yè)文化。以青啤的企業(yè)文化來統(tǒng)一改造。收購(gòu)?fù)瓿珊螅嗥∨沙鋈齻€(gè)小組深入到企業(yè)：一個(gè)是“推模組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到這些企業(yè)中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實(shí)施要求，半年以后再檢查效果;一個(gè)是質(zhì)量組，由總工負(fù)責(zé)，到這些子公司去先將必要的生產(chǎn)硬件補(bǔ)齊，然后再培訓(xùn)“軟件”——企業(yè)的技術(shù)人員;第三是貫標(biāo)組，就是貫徹iso9000標(biāo)準(zhǔn)的小組。從幾個(gè)方面對(duì)并購(gòu)企業(yè)徹底推廣“青啤”文化。
案例分析：
從本質(zhì)上說，在整個(gè)并購(gòu)過程中，并購(gòu)后的整合與并購(gòu)前的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是一致的，并購(gòu)戰(zhàn)略決定了并購(gòu)整合的策略和思路;另一方面，并購(gòu)的具體整合過程也是為并購(gòu)戰(zhàn)略服務(wù)，并能夠保證并購(gòu)戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。從青島啤酒的并購(gòu)整合案例，我們可以得到以下啟示。
一、在并購(gòu)過程中，應(yīng)把并購(gòu)整合放在整個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)略的重要位置。由青啤案例知道，解決降低啤酒企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)問題的最好辦法還是量力而行，內(nèi)部整合為先，擴(kuò)張速度為后。具體說就是：內(nèi)部整合重于規(guī)模擴(kuò)張速度。因?yàn)楦咝У膬?nèi)部整合是擴(kuò)張成功的前提和保障，大部分啤酒企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張中出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的最根本原因不是市場(chǎng)的客觀原因，而是主觀上雖然形式上完成上并購(gòu)，但被并購(gòu)企業(yè)的內(nèi)部整合工作卻未能到位，造成有規(guī)模無效益，大而不強(qiáng)，甚至是一盤散沙的局面，虧損當(dāng)然不可避免。金志國(guó)總經(jīng)理所提出的“購(gòu)并是手段，整合是本質(zhì)”的論斷對(duì)其他企業(yè)的并購(gòu)重組很有指導(dǎo)意義。
二、并購(gòu)企業(yè)必須具備足夠的整合能力。并購(gòu)企業(yè)要在設(shè)備和技術(shù)更新改造、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合與市場(chǎng)定位、區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)和培育、企業(yè)品牌形象塑造、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等方面對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合，這是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程。并購(gòu)企業(yè)不但要有充足的資金和人才，還要有充分的精力。并購(gòu)企業(yè)所具備的整合能力是決定被并購(gòu)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的必要前提。青啤在這方面顯然具備了足夠的能力，所以能夠取得并購(gòu)整合的成功。
三、被并購(gòu)企業(yè)必須具備快速的接受能力。由于被并購(gòu)企業(yè)軟硬件參差不齊，更重要的是由于區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異性的存在，使內(nèi)部整合未必能按并購(gòu)者的意愿順利進(jìn)行，被并購(gòu)企業(yè)的接受能力是決定被并購(gòu)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的又一前提。在內(nèi)部整合過程中會(huì)打破原來的機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理制度、人員配置、利益分配等機(jī)制，出現(xiàn)一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但這些不良現(xiàn)象不能得到有效控制將對(duì)內(nèi)部整合進(jìn)程帶來嚴(yán)重影響。并購(gòu)企業(yè)要平等地對(duì)待被并購(gòu)企業(yè)，形成你我一家，共同發(fā)展，團(tuán)結(jié)向上的良好氛圍，要使被并購(gòu)企業(yè)的員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)層充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部整合的必要性和迫切性，能夠最大限度在理解和支持內(nèi)部整合，積極主動(dòng)地接受并購(gòu)企業(yè)的文化、管理思想和模式，能夠忍受內(nèi)部整合帶來的陣痛，顧全大局，支持配合內(nèi)部整合的順利實(shí)施。對(duì)于少數(shù)被并購(gòu)企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不能接受整合，且不能明顯轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)狀況的，要當(dāng)機(jī)立斷，實(shí)行關(guān)閉破產(chǎn)等處理措施。
四、加強(qiáng)企業(yè)品牌和文化整合。價(jià)格經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)和文化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的四個(gè)層次和境界。我國(guó)啤酒企業(yè)的經(jīng)營(yíng)還處于價(jià)格經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)普遍存在，品牌經(jīng)營(yíng)初露倪端的較低層次，離文化經(jīng)營(yíng)這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高境界很遙遠(yuǎn)，然而百威、可口可樂、百事可樂等國(guó)際著名品牌的文化經(jīng)營(yíng)水平已經(jīng)爐火純青了，他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上的迅速成長(zhǎng)對(duì)中國(guó)啤酒企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念產(chǎn)生的深遠(yuǎn)的影響，尤其是對(duì)青啤的經(jīng)營(yíng)觀念。享譽(yù)海內(nèi)外的百年品牌青島啤酒雖然在國(guó)內(nèi)外都有很高的知名度，但品牌的文化內(nèi)涵還非常單薄，文化經(jīng)營(yíng)還欠火候，這是青啤與國(guó)際著名啤酒品牌競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)差距。在今后的并購(gòu)整合中，青啤應(yīng)在文化經(jīng)營(yíng)、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企業(yè)的文化內(nèi)涵和文化經(jīng)營(yíng)水平?？s短差距，消滅差距，最終超越是青啤挑戰(zhàn)國(guó)際啤酒品牌的戰(zhàn)略要求。
提效措施 并購(gòu)方案設(shè)計(jì)描述篇三
并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)和自身行業(yè)增長(zhǎng)最重要的戰(zhàn)略。隨著上個(gè)世紀(jì)90年代中國(guó)股票市場(chǎng)的建立和發(fā)展，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)日益頻繁，并購(gòu)交易活動(dòng)日益成為企業(yè)自我發(fā)展和擴(kuò)大的重要手段。
近年來，中國(guó)上市公司橫向并購(gòu)數(shù)量呈顯著上升趨勢(shì)，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到橫向并購(gòu)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要途徑。
隨著經(jīng)濟(jì)，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速增長(zhǎng)，企業(yè)并購(gòu)蔓延全球，并在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中迅速活躍起來，目前，中國(guó)已經(jīng)成為亞洲最大的并購(gòu)市場(chǎng)之一。
相比國(guó)際成熟的并購(gòu)市場(chǎng)而言，中國(guó)的并購(gòu)市場(chǎng)尚處于初級(jí)階段。同時(shí)，作為中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)的主力軍，上市公司無論是出于業(yè)績(jī)還是市值、概念等動(dòng)因，以上市公司為核心的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)亦是剛剛起步，其并購(gòu)能力仍略顯稚嫩。一個(gè)成功的并購(gòu)就必須對(duì)企業(yè)的并購(gòu)能力進(jìn)行全面的評(píng)估，以明確自己可以進(jìn)行并購(gòu)交易的規(guī)模、范圍及各項(xiàng)影響因素，為企業(yè)并購(gòu)決策提供支持。
并購(gòu)作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)不僅需要考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期、資本市場(chǎng)波動(dòng)等外部因素對(duì)并購(gòu)本身的影響，還要考慮自身所在行業(yè)的領(lǐng)先地位、財(cái)務(wù)資源、并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)的積累、被并購(gòu)標(biāo)的的價(jià)值判斷等內(nèi)部因素。
新時(shí)代背景下，企業(yè)的革新與發(fā)展需要更大的一體化平臺(tái)支持，亞洲匯儲(chǔ)產(chǎn)業(yè)一體化建設(shè)日趨增長(zhǎng)與完善；讓亞洲匯儲(chǔ)區(qū)域內(nèi)每個(gè)產(chǎn)業(yè)切實(shí)感受和分享到一體化發(fā)展的成果，內(nèi)生激發(fā)不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同與合作、依托亞洲匯儲(chǔ)產(chǎn)業(yè)并購(gòu)模式，以產(chǎn)業(yè)協(xié)同為先導(dǎo)，通過產(chǎn)業(yè)一體化發(fā)展推動(dòng)區(qū)域一體化發(fā)展，是一條有效途徑。
提效措施 并購(gòu)方案設(shè)計(jì)描述篇四
方案設(shè)計(jì)師需要制定項(xiàng)目設(shè)計(jì)規(guī)劃，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)整體效果負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)行設(shè)計(jì)監(jiān)督，確保工程設(shè)計(jì)效果完美實(shí)現(xiàn)。下面是本站小編整理的方案設(shè)計(jì)師的工作職責(zé)描述。
職責(zé)：
2、項(xiàng)目全流程工作的把控和跟進(jìn);
3、協(xié)調(diào)維護(hù)與客戶、施工等各方的關(guān)系，保證設(shè)計(jì)方案能順利執(zhí)行;
4、總經(jīng)理安排的其它工作。
職位要求：
3、能獨(dú)立完成大型住宅項(xiàng)目;
6、有較高的藝術(shù)氣質(zhì)和修養(yǎng)、職業(yè)道德、高度責(zé)任心、和較強(qiáng)的溝通與組織協(xié)調(diào)能力。
職責(zé)：
2.項(xiàng)目上與客戶接觸，具備和客戶解說交流辦公家具方案的能力。
3.負(fù)責(zé)公司設(shè)計(jì)部搜集相關(guān)文件資料，完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他相關(guān)工作;
任職資格
2.有一年以上相關(guān)行業(yè)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，有美術(shù)設(shè)計(jì)功底，熟練運(yùn)用cad、3dmax、sketchup、ppt等各類繪圖辦公軟件;有辦公家具或民用家具經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先考慮。
3.工作踏實(shí)認(rèn)真，態(tài)度親切積極，善于學(xué)習(xí)新事物，有較強(qiáng)的創(chuàng)新和服務(wù)意識(shí)，上進(jìn)心強(qiáng)，有責(zé)任心。
4.有良好的溝通能力，能獨(dú)立操作相關(guān)設(shè)計(jì)軟件。
職責(zé)：
1、參加項(xiàng)目前期方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的審核及圖紙深化;
2、根據(jù)項(xiàng)目要求，及時(shí)解決圖紙變更調(diào)整及施工技術(shù)難題;
4、需與業(yè)主方溝通，妥善解決方案設(shè)計(jì)，并進(jìn)行設(shè)計(jì)材料的封樣選型;
5、項(xiàng)目開工前需向項(xiàng)目施工人員做好圖紙交底工作.
任職資格：
2、室內(nèi)設(shè)計(jì)或建筑學(xué)及相關(guān)專業(yè);
5、從事工裝施工圖設(shè)計(jì)工作一年以上，具有豐富的施工單位現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)者尤佳。
職責(zé)：
4、負(fù)責(zé)木門產(chǎn)品方案排版及設(shè)計(jì)說明整理，產(chǎn)品推廣跟蹤及培訓(xùn);
5、協(xié)助收集市場(chǎng)上的相關(guān)需求，了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和消費(fèi)者需求;
6、跟進(jìn)新產(chǎn)品打樣進(jìn)度并及時(shí)反饋問題。
任職要求：
5、精通3d max、auto cad 、ps、三維家等專業(yè)圖形處理工具軟件，熟悉門類結(jié)構(gòu)，了解木制品的生產(chǎn)工藝。
職責(zé)：
1)較強(qiáng)的方案構(gòu)思及設(shè)計(jì)能力，良好的手繪表現(xiàn)能力，工裝及展示設(shè)計(jì)偏展示空間者優(yōu)先。
2)輔助設(shè)計(jì)總監(jiān)進(jìn)行設(shè)計(jì)深化、落實(shí)，及主要設(shè)計(jì)圖紙的完成。
3)參與方案匯報(bào)及后期項(xiàng)目跟進(jìn)
4)與業(yè)主方進(jìn)行日常的設(shè)計(jì)溝通及對(duì)接，按要求完成設(shè)計(jì)方案
5)輔助設(shè)計(jì)總監(jiān)進(jìn)行日常設(shè)計(jì)部管理
任職要求：
1)室內(nèi)設(shè)計(jì)學(xué)專業(yè)畢業(yè)，?？萍耙陨蠈W(xué)歷
2)1-2年以上室內(nèi)設(shè)計(jì)工作經(jīng)驗(yàn)(偏展示空間)
提效措施 并購(gòu)方案設(shè)計(jì)描述篇五
在元旦、春節(jié)即將來臨之際，為促進(jìn)交通系統(tǒng)職工間的交流，增進(jìn)職工間的友誼，創(chuàng)設(shè)文明、健康、和諧的文化氛圍，特組織本次活動(dòng)。
活動(dòng)時(shí)間：__年1月5日一1月6日下午2：30—5：00
(綁腿協(xié)力跑、趣味保齡球：1月5日下午;拔河比賽1月6下午)。
活動(dòng)安排：
以各事業(yè)單位及機(jī)關(guān)工會(huì)為小組(路政所并入交管所工會(huì))，開展綁腿協(xié)力跑、趣味保齡球、拔河等比賽。
活動(dòng)地點(diǎn)：
局大院操場(chǎng)、籃球場(chǎng)
比賽項(xiàng)目：
綁腿協(xié)力跑、趣味保齡球、拔河比賽
比賽規(guī)則：
1、綁腿協(xié)力跑，每各工會(huì)派8名選手參賽(其中男子4人、女子4人)按2人一組，共計(jì)4組進(jìn)行接力跑比賽。比賽根據(jù)時(shí)間快慢計(jì)名次。
2、趣味保齡球，每個(gè)工會(huì)派4名選手參賽(其中男女職工各2人)。比賽共計(jì)10分，每名選手參賽一次并按照比賽情況累計(jì)每個(gè)工會(huì)小組得分，然后計(jì)算名次。
3、拔河比賽：各工會(huì)小組派10名選手參加拔河
(其中女職工3人，男職工7人)，賽制采取“三打二勝”淘汰制，最后評(píng)出一、二、三名。
評(píng)獎(jiǎng)辦法：以每個(gè)工會(huì)小組為單位，三項(xiàng)比賽分別評(píng)出一、二、三等獎(jiǎng)，共計(jì)九個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。
經(jīng)費(fèi)預(yù)算：
1、一等獎(jiǎng)?lì)A(yù)計(jì)按現(xiàn)金300元設(shè)立，二等獎(jiǎng)?lì)A(yù)計(jì)
按現(xiàn)金200元設(shè)立，三等獎(jiǎng)按現(xiàn)金100元設(shè)立，三項(xiàng)比賽九個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)預(yù)計(jì)工作經(jīng)費(fèi)共計(jì)1800元。
2、
裁判員：
記分員：
工作人員：
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