為有力保證事情或工作開展的水平質量，預先制定方案是必不可少的，方案是有很強可操作性的書面計劃。方案對于我們的幫助很大，所以我們要好好寫一篇方案。以下是我給大家收集整理的方案策劃范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
海爾家電活動促銷方案篇一
1）海爾集團實施兩種戰(zhàn)略：品牌發(fā)展戰(zhàn)略，是從1984年到1991年為期七年的品牌發(fā)展階段。七年間只做冰箱一種產品，通過冰箱逐漸建立起品牌的聲譽和信用；多元化戰(zhàn)略，從1991年到1998年的又一個七年，海爾通過多元化戰(zhàn)略成功避免了產品單一帶的競爭風險，同時形成了網絡和產品互補。
2）海爾實施多元化戰(zhàn)略的特征是：（1）根據企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏。充分使企業(yè)的能力與多元化的節(jié)奏相匹配，當能力一般時就放慢節(jié)奏，讓能力較高時就加快節(jié)奏，隨著企業(yè)競爭能力的逐步提高，多元化的節(jié)奏也就逐步加快。（2）根據行業(yè)的相關度進入新的行業(yè)。多元化經營的成功率與行業(yè)之間的相關度成正相關，相關度越高成功率越高。海爾的多元化正是根據行業(yè)相關度，從高度相關，到中度相關，最后到低度相關甚至是不相關。
計算題答案提示：
1、繼續(xù)使用舊設備時：
舊設備年折舊=150*（1-10%）/10=13.5 萬元
舊設備賬面凈值=150-13.5*5=82.5 萬元
初始現金流量=[100-（100-82.5）*33%]=94.225 萬元
營業(yè)現金流量=1500-1100-（1500-1100-13.5)*33%
=400-127.55=272.45 萬元
終結現金流量=150*10%=15 萬元
繼續(xù)使用舊設備凈現值=272.45*（pvifa10%，5）+15*（pvif10%5）
-94.225=272.45*3.7908+15*0.6209-94.225
=1032.80+9.31-94.225=947.89 萬元
2、更新設備時：
新設備年折舊=200*(1-10%)/5=36 萬元
初始現金流量=200 +100(1-33%)=267萬元
營業(yè)現金流量= 1650-1150-（1650-1150-36)*33%
=500-153.12=346.88 萬元
終結現金流量=200*10%=20 萬元
采用新設備凈現值=346.88*（pvifa10%5）+20*（pvif10%5）-267
=346.88*3.7908+20*0.6209-267=1314.95+12.42-267=1060.37 萬元
通過計算可以看出購買新設備凈現值較大，所以該設備應更新。
海爾家電活動促銷方案篇二
海爾兼并紅星電器
------整體兼并
一、企業(yè)兼并的含義、形式及性質：
(一)企業(yè)兼并的含義：
我國公司法中只有公司合并而沒有公司兼并的規(guī)定。在我國的實踐中，很多情況下兼并與合并相同，而在另外一些情況下，兼并與收購相同。
“兼并”是指為了增強企業(yè)的競爭能力，減少競爭對手，擴大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)效率等原因，多個獨立的企業(yè)結合在一起的一種法律行為。它包括三種具體形式，即：①公司合并;②一個公司購買另一個公司的全部或大部分財產;③一個公司通過購買另一個公司的一定數量的股份來控制該公司。從法律的角度看，這三種形式是三種不同性質的法律行為。人們之所以將這三種行為合在一起統(tǒng)稱為兼并，是因為它們在經濟的意義上可以達到相同或類似的結果。這三種行為的最終結果都是使多個企業(yè)緊密地結合在一起，處于一個共同的經營管轄之下，達到增強企業(yè)競爭能力、擴大規(guī)模經營效益、拓展更廣泛市場、交流技術信息等目的。但這三種行為的法律后果是不同的。首先，公司合并的法律后果是被合并的公司法人主體消亡，其財產和債權債務等其他的權利義務概括移轉于合并后的公司，民法上稱之為“吸收合并”；其次，公司財產購買的兼并行為的法律后果是被購買公司的全部或一部分財產所有權移轉于購買公司，購買公司和被購買公司法人實體都發(fā)生了根本性改變，因此都要進行變更登記，此即人們通常所稱的“營業(yè)轉讓”；第三種，通過收購股份兼并的行為的法律后果是收購公司獲得了被收購公司的經營控制權，被收購公司的法人地位并未改變，第三種兼并形式就是“公司收購”。
1989年國家體改委、國家計委、財政部、國家國有資產管理局發(fā)布的《關于企業(yè)兼并的暫行辦法》對兼并下的定義是：“本辦法所稱企業(yè)兼并，是指一個企業(yè)購買其他企業(yè)的產權，使其他企業(yè)失去法人資格或改變法人實體的一種行為，不通過購買方式實行的企業(yè)之間的合并，不屬本辦法規(guī)范?！?996年財政部頒布的《企業(yè)兼并有關財務問題的規(guī)定》對此進行了修正，對兼并的定義是：“一個企業(yè)通過購買等有償方式取得其他企業(yè)的產權，使其喪失法人資格或雖然 1 保留法人資格但改變投資主體的一種行為?！?/p>
（二）企業(yè)兼并的形式及性質：
1．承擔債務式，即在資產與債務等價的情況下，兼并方以承擔被兼并方債務為條件接收其資產。
2．購買式，即被兼并方出資購買被兼并企業(yè)的資產。
3．吸收股份式，即被兼并企業(yè)的所有者將被兼并的凈資產作為股金投入兼并方，成為兼并方企業(yè)的一個股東。
4．控股式，即一個企業(yè)通過購買其他企業(yè)的股權，達到控股，實現兼并。
二、海爾集團介紹：
海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的集科研、生產、貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，通過技術開發(fā)，精細化管理，資本運營，兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為94年在全國500強中名列第107位。
三、
兼并背景：1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調器廠組建而成的青島海爾集團公司，1993年9月更名為海爾集團，產品以制冷設備為主。1993年7月集團與意大利梅洛尼設計股份有限公司合資創(chuàng)辦青島海爾梅洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。1994年集團實現銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產洗衣機71.3萬臺。95年5月海爾洗衣機“瑪格麗特”被評為95年中國市場十大暢銷洗衣機。
青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機達70萬臺，年銷售收入5億多元。但從95年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，95年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗扣人心弦。
四、并購動因：
2 紅星作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認為紅星并購案例是它所進行的最成功的并購的原因之一。通過這一并購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產能力提高了一倍，產生了規(guī)模經濟，并且極大地豐富了自己的產品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。
五、并購經過：
（一）組織結構的變化：
1995年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。
（二）接管過程：
1、文化先行：
1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形資產，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一招。
海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略?！熬礃I(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，開始植入并同化著“紅星”的員工們。
隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經營心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。進而從分析企業(yè)虧損引申出海爾oec管理，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每人、每天、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高。
3 他提出，當前要群策群力，從三方面做起：
一、以市場為中心，賣信譽，不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；
二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產出；
三、從現在起，每天作出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內爭創(chuàng)中國洗衣機第一名牌，最終在國際上創(chuàng)名牌。
2、“范萍”事件：
海爾的管理指導思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉變。
一天，洗衣機生產車間發(fā)生了這樣一件事，質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業(yè)發(fā)生質量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的干部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什么責任》的大討論，并配發(fā)了評論《動真格的，從干部開始》。
全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認識到管理的差距與不足了。
干部紅黃榜迅速設立，先后有10位干部對自己工作的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、干部作風等問題由此得到解決。
現在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產出的無序狀態(tài)，形成了系統(tǒng)管理。
3、市場理念的導入：
（1）“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的?！?/p>
在新理念的導向下，該公司一切工作都圍繞市場展開；建立了健全的質保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠保證。建立了高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，4 僅銷售部門即招聘了50多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點。調整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。兩種新品牌產品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。
（2）“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。
過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。
（三）整合的成效：
企業(yè)卻在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業(yè)出現了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據國家權威部門最近統(tǒng)計，該公司洗衣機銷量，已從95年7月份的全國第7位上升為95年底的第5位；全國市場占有率增長3.7%。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業(yè)首位。
六、并購影響及意義：
此次并購青島紅星電器廠，對于海爾來說，是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴張它的企業(yè)，去兼并其他企業(yè)。隨后，海爾的總經理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā)現青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現代化的生產流程的設備，第三它也不缺技術力量，分析之后得出結論：紅星電器敗在它的管理模式和企業(yè)文化上。于是，海爾集團在接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入
5 成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，把海爾的“名牌戰(zhàn)略”、“用戶永遠是對的”、“真誠到永遠”、“向服務要市場”、“賣信譽不是賣產品”、“高標準、業(yè)績化、零缺陷”、“創(chuàng)造市場”、“人人是人才”一系列企業(yè)經營理念貫注于員工身心，由此來統(tǒng)一企業(yè)的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂，這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業(yè)狀態(tài)，使其勃發(fā)出強大的生命力，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個月扭虧，第五個月贏利１５０萬“十佳品牌”、消費者購物首選品牌、開箱合格率等８項第一；市場占有率到１９９６年底，在全國百家大商場的份額已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５個百分點。國際市場占有率更是遙遙領先于國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已占到全國出口總量的９５％，占日本進口總量的６１％??
由此可以看出，在現代化生產運營中，無形資產管理及企業(yè)的培養(yǎng)已經獲得了巨大的成功，通過企業(yè)兼并、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是“吃休克魚”，兼并一個企業(yè)時主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業(yè)的財務報表為依據，為了休克魚的復蘇，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近２億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網絡還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業(yè)很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業(yè)文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述"敬業(yè)報國，追求卓越"的海爾精神，講述ｏｅｃ管理的深刻內涵，這就是海爾企業(yè)文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用這種獨特的企業(yè)文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創(chuàng)造了中國大企業(yè)集團資本運營里程上的新思路，新模式。
七、看法與
總結
：海爾集團創(chuàng)立于1984年，經過多年努力無論是在品牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平；經多年探索后首創(chuàng)的ｏｅｃ管理被國家經貿委向全國推廣。海爾集團不僅在經營管理上獨樹一幟，也是我國資本運作成功的企業(yè)之一。為實現低成本的資本擴張，海爾集團利用它的核心能力——海爾的企業(yè)文化與ｏｅｃ管理體系，在企業(yè)兼并中提出了“吃休克魚”的理念，并
6 取得了巨大成功。
所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。張瑞敏認為在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚。而海爾擅長的就是管理，還有海爾品牌。這樣就找到了海爾與“休克魚”的結合點。此次海爾集團兼并紅星電器廠的案例就是對“吃休克魚”的成功印證。我組認為：這次的兼并案，對于海爾來說，無疑是最成功的一次，因為在這次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產入股，在短時間內就是紅星扭虧為盈并且成為海爾洗衣機的重要組成部分。此外，海爾集團通過企業(yè)兼并、重組等形式，不僅使海爾的產品種類迅速提高，整體的競爭力大大增強，而且也盤活了我國的國有資產和無數名職工的生計。因此，海爾兼并紅星電器廠可以說是具有了里程碑的意義。
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