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溝通案例分析例溝通經(jīng)典案例篇一
喬走進(jìn)凱茜的辦公室，大約是上午九點半，她正埋頭工作。
“噢，喬，我實在太忙了?！?/p>
喬說：“是的，我也一樣。我必須拋開工作，休息一會兒?！?/p>
什么?沒人告訴我?！眴陶f。
“幾個星期以前，我給項目團(tuán)隊發(fā)了一份電子郵件，告訴大家在下個星期五以前我需要每個人的數(shù)據(jù)資料。而且，你可能要用到這些你為明天下午的項目情況評審會議準(zhǔn)備的材料?！眲P茜說。
“我明天必須講演嗎?這對我來說還是個新聞?！眴谈嬖V她。
“這在上周分發(fā)的日程表上有?！眲P茜說。
“不管怎樣，你能把你對進(jìn)展報告的資料在今天下班以前以電子郵件的方式發(fā)給我嗎?”凱茜問。
“為了這場比賽，我不得不早一點離開。”
“什么比賽?”
“難道你沒有聽到我說的話嗎?聯(lián)賽?！?/p>
“或許你現(xiàn)在該開始做我說的這件事情了?！眲P茜建議道。
“不能等到那時，報告必須明天發(fā)出，我今晚要在很晚才能把它搞出來?！?/p>
“那么，你不去觀看這項比賽了?”喬問。
“一定把你的輸入數(shù)據(jù)通過電子郵件發(fā)給我?！?/p>
問題：
1、兩人交流中存在哪些問題?
2、凱茜和喬怎樣處理這種情況會更好?
我認(rèn)為兩個人的溝通出現(xiàn)問題：1、兩個人的關(guān)注點不同。2、作為項目團(tuán)隊設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)的凱茜，沒有關(guān)注下屬所說的話是這次溝通無效乃至破裂的根本原因。3、作為下屬的喬，應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)工作的時候識趣一點，不應(yīng)喋喋不休的去說什么聯(lián)賽。
如果作為領(lǐng)導(dǎo)者的凱茜能關(guān)注一下下屬所說的話(哪怕是再忙)，如感覺下屬說的話和現(xiàn)在的工作無關(guān)，可以及時的制止下屬繼續(xù)說下去，然后給她分析自己在忙什么，喬應(yīng)該現(xiàn)在在忙什么，說明一下明天下午項目情況評審會議的重要性，我想喬是會去工作的。反之，如果喬在剛進(jìn)門的時候，看到自己的領(lǐng)導(dǎo)在忙，知趣一點走開的話，也就不會出現(xiàn)這次無意義的溝通呀!
溝通案例分析例溝通經(jīng)典案例篇二
2004年11月30日開始，在香港聯(lián)交所上市的創(chuàng)維數(shù)碼(0751-hk)，于9點44分突然停牌，隨后香港媒體曝出“創(chuàng)維董事局主席黃宏生在內(nèi)的10名人員于昨天下午被香港廉政公署帶走協(xié)助調(diào)查，原因是涉嫌造假賬以及挪用公司資金。香港廉政公署拘捕了“涉嫌盜取公司資金”的創(chuàng)維董事局主席黃宏生，同時帶走了公司的部分文件資料。
(1)危機爆發(fā)初：11 月30日，香港某媒體爆出“創(chuàng)維董事局主席黃宏生及一干人等被香港廉政公署傳訊”一事后，國內(nèi)的許多媒體紛紛議論和猜測，當(dāng)天創(chuàng)維集團(tuán)即發(fā)布緊急公告，創(chuàng)維聲明確有部分董事在配合香港有關(guān)機關(guān)調(diào)查。12 月 1 日創(chuàng)維公司董事局副主席張學(xué)斌及公司多名高管當(dāng)晚召開緊急會議，商議對策，并在深圳創(chuàng)維大廈召開正式的全國新聞發(fā)布會，國美，蘇寧，永樂，大中四巨頭力挺創(chuàng)維。
(2)危機爆發(fā)中：通過公司的正式途徑，順利向新聞界說明事件情況，爭取到了事件的主動權(quán)，第一、事發(fā)時創(chuàng)維集團(tuán)將全國主要媒體的記者請到公司，使他們有機會全過程參與了解事件的真實情況，并確保媒體報道的公正;第二、面對媒體的咨詢，集團(tuán)品牌推廣部除了不回答案件本身外，不隱瞞事件，積極地做正面回應(yīng);第三、不發(fā)表任何可能影響案件進(jìn)展的言論。
(3)危機爆發(fā)后：社會各界的關(guān)懷下，在集團(tuán)各單位萬眾一心、群策群力和強烈的主人翁精神的激發(fā)下，創(chuàng)維集團(tuán)及其品牌沒有因為此次事件而受到?jīng)_擊，相反通過借助這一危機事件，利用自身和外界的各種力量，積極主動地引導(dǎo)輿論，成功地進(jìn)行了品牌和企業(yè)形象的建設(shè)，從而樹立了更具影響力和貼近消費群的品牌。
(1)危機爆發(fā)初：
第一、合理借力：上下游的合作伙伴和銀行、政府等部門成為創(chuàng)維化解危機事件新的突破口。
1、上游供應(yīng)商：12 月 1 日國美，蘇寧，永樂，大中四家家電連鎖巨頭發(fā)表聲明力挺創(chuàng)維，12月2日黃宏生以百萬港元保釋，12月2日北京松下，彩虹，三星等八大彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應(yīng)。
劃清深圳 創(chuàng)維集團(tuán)、黃宏生本人，以及香港創(chuàng)維數(shù)碼三者之間的關(guān)系。明確此次事件是由于其香港創(chuàng)維數(shù)碼操作問題所引起的，對于深圳創(chuàng)維集團(tuán)而言，兩者之間是不存在必然聯(lián)系。深圳創(chuàng)維集團(tuán)是設(shè)在內(nèi)地的、獨立運營的實體集團(tuán)，近年來在中國家電業(yè)創(chuàng)造了良好的社會效益和經(jīng)濟效益。 這一基調(diào)的確立，為今后創(chuàng)維所進(jìn)行的一系列傳播和危機公關(guān)打下了良好的基礎(chǔ)，使人們充分認(rèn)識到深圳創(chuàng)維集團(tuán)是一家優(yōu)秀的企業(yè)，而事件中涉及到的個人在企業(yè)操作過程中存在的一些問題不足以影響到整個企業(yè)未來的發(fā)展方向。創(chuàng)維將繼續(xù)保持著穩(wěn)健的發(fā)展勢頭。由于斷然將事件與創(chuàng)維集團(tuán)進(jìn)行了理性化區(qū)域，從而有力降低事件對創(chuàng)維集團(tuán)的市場銷售和品牌等多方面的影響。雖然此招“丟帥保卒”從理論上而言是不可行的，但是在實際的操作過程中，由于清晰地區(qū)分了兩者之間的關(guān)系，并通過現(xiàn)代化公司的經(jīng)營模式，即管理層與操作層之間的清晰職權(quán)定位，有力地凸顯出創(chuàng)維集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)勢，并在一定程度上推動了創(chuàng)維短時間內(nèi)在媒體中的曝光率，而眾多的曝光率仍是對創(chuàng)維朝好的方向發(fā)展。置事件閉口不提，反而強調(diào)兩者之間沒有必然聯(lián)系。體現(xiàn)了創(chuàng)維對國情、社會環(huán)境和創(chuàng)維企業(yè)文化的深入分析。
第三、贏在快速，治理結(jié)構(gòu)再造
事件發(fā)生一個星期的時間，創(chuàng)維便成功召開全體董事大會，宣布原深圳電子商會會長王殿甫出任創(chuàng)維新的 ceo，并重組了董事會。老將出馬，再度為創(chuàng)維今后的發(fā)展提供許多機會。再度使人們看到了創(chuàng)維欲分清與事件中涉及到的 個人關(guān)系的決心。這一切事件的出現(xiàn)，一方面得益于良好的危機事件傳播，另一方面是來自于所有參與事件人員的決心和態(tài)度的快速，往往領(lǐng)先媒體的傳播方向和想象思維，使所有媒體能夠在創(chuàng)維的引導(dǎo)下進(jìn)行客觀、公正的傳播。
(2)危機爆發(fā)中：
第一、立足企業(yè)根本，穩(wěn)健中應(yīng)對危機
既定項目進(jìn)展，拓展市場。繼去年12月創(chuàng)維集團(tuán)創(chuàng)造有史以來的單月最高銷售紀(jì)錄以后，內(nèi)外銷量均繼續(xù)快速增長，2005年1月再傳捷報，實現(xiàn)總銷售額超過20億元，成為中國彩電品牌的單月冠軍。據(jù)德國 gfk 調(diào)查公司權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，創(chuàng)維2004年度名列國產(chǎn)電視銷售額第一品牌。對于創(chuàng)維集團(tuán)近期以來的總體形勢，集團(tuán)總裁張學(xué)斌認(rèn)為：自從去年12月以來，創(chuàng)維發(fā)生了兩大變化： 一是新的領(lǐng)導(dǎo)班子迅速展開工作，配合默契; 二是員工自強不息的精神空前高漲，企業(yè)經(jīng)營的良好勢頭超過任何時期，直接表現(xiàn)在銷售業(yè)績屢創(chuàng)新高。 面對此次危機，創(chuàng)維集團(tuán)做到了保持集團(tuán)的基本面不出問題;內(nèi)部員工穩(wěn)定，干部不調(diào)整。
第二、熟練運用傳播規(guī)律
一、企業(yè)高層的充分重視和各個層面的積極配合;二、巧妙的危機公關(guān)，誰應(yīng)該在什么時候說什么話，都給予了明確的規(guī)定，經(jīng)過巧妙安排，整體表現(xiàn)當(dāng)然是不露痕跡，自然到位?？偨Y(jié)此次危機公關(guān)經(jīng)驗，并且從管理溝通的角度進(jìn)行深入觀察，我們可以發(fā)現(xiàn)危機公關(guān)應(yīng)該遵循一個中心兩個基本點四項基本原則，即：必須以維護(hù)、展現(xiàn)危機當(dāng)事人的良好社會形象為中心;以關(guān)心并保護(hù)危機利益相關(guān)群體的利益和真正解決問題為兩大基本點;始終堅持：誠意原則、誠實或信息透明原則、全責(zé)或徹底原則、及時或飛毛腿原則等四大基本原則。
(3)危機爆發(fā)后：移花接木，利好不斷：危機善后，重塑形象
在經(jīng)過前面幾次事件的實施后，成功解救了深圳創(chuàng)維集團(tuán)于危難之中，使媒體關(guān)注的視角開始從好奇心向理性分析和關(guān)注轉(zhuǎn)變。隨著媒體心理的這一轉(zhuǎn)變，創(chuàng)維方面則再度啟動了新一輪的美譽度宣傳攻勢，一方面提升品牌美譽度，另一方面也是分散媒體的注意力，通過多點的媒體傳播，能夠起到有效的分散媒體和大眾對事件本身的關(guān)注度。事件發(fā)生不久，創(chuàng)維集團(tuán)在深圳的又一項重大投資項目全面開工建設(shè)，當(dāng)?shù)卣吖?、行業(yè)代表、以及媒體記者全部云集。通過對創(chuàng)維這一新資項目的成功報道，全面展望了創(chuàng)維集團(tuán)未來發(fā)展的良好趨勢。與此同時，一系列關(guān)于創(chuàng)維近期市場銷售業(yè)績的報道也紛紛出現(xiàn)。創(chuàng)維品牌總監(jiān)孫偉中興奮地向媒體報喜：12月上旬，創(chuàng)維的市場銷售與回款均保持著穩(wěn)定的增長勢頭。同時，為了讓消費者進(jìn)一步感受到創(chuàng)維的實際情況，創(chuàng)維先后與國美、蘇寧、永樂等家電連鎖賣場紛紛推出主題為“色彩大革命，創(chuàng)維六基色”的大型簽售活動，大搞終端促銷活動。通過與各大家電連鎖賣場的互動營銷，充分借助了人們對創(chuàng)維的好奇心，進(jìn)行了正面?zhèn)鞑ズ蛨蟮?，在一定程度上減弱了人們的慣性認(rèn)識，將事件再度向好的方向發(fā)展，創(chuàng)維是一個大公司，不會因為某一個人而不能發(fā)展。相反，市場仍然保持著穩(wěn)健的增長勢頭。 無疑，通過這一系列操作，創(chuàng)維危機事件應(yīng)該告一段落。
3)危機爆發(fā)后：移花接木，利好不斷：危機善后，重塑形象
永樂等家電連鎖賣場紛紛推出主題為“色彩大革命，創(chuàng)維六基色”的大型簽售活動，大搞終端促銷活動。通過與各大家電連鎖賣場的互動營銷，充分借助了人們對創(chuàng)維的好奇心，進(jìn)行了正面?zhèn)鞑ズ蛨蟮?，在一定程度上減弱了人們的慣性認(rèn)識，將事件再度向好的方向發(fā)展，創(chuàng)維是一個大公司，不會因為某一個人而不能發(fā)展。相反，市場仍然保持著穩(wěn)健的增長勢頭。 無疑，通過這一系列操作，創(chuàng)維危機事件應(yīng)該告一段落。
總之危機并不等于失敗，危機之中往往孕育著轉(zhuǎn)機，危機是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。而企業(yè)危機總是突然的、出人意料地爆發(fā)，不論是知名企業(yè)，還是無名企業(yè)，不可避免地總會發(fā)生產(chǎn)品、價格、人才、信息、財務(wù)、信譽等種種危機，這成為現(xiàn)代企業(yè)必須面對的一個重要問題。而危機管理的最好辦法就是準(zhǔn)確預(yù)見，即建立危機預(yù)警系統(tǒng)。作為企業(yè)的管理者，應(yīng)未雨綢繆，樹立強烈的危機意識，并且在企業(yè)中營造一個“危機”氛圍，加強員工培訓(xùn)，使企業(yè)所有員工在激烈的市場競爭中時時充滿危機感，理解企業(yè)有發(fā)生種種危機的可能性，并且訓(xùn)練各級員工在危機來臨之后的反應(yīng)能力以及事件處理能力。
危機溝通管理是一門藝術(shù)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的一項長期規(guī)劃。企業(yè)在不斷謀求技術(shù)，市場，管理和組織制度等一系列問題級創(chuàng)新的同時，應(yīng)將危機溝通管理放到重要的位置。一個企業(yè)在危機溝通管理上的成敗能夠顯示出它的整體素質(zhì)和綜合能力，成功的企業(yè)不僅能夠妥善的處理危機，而且能夠?qū)⑽C轉(zhuǎn)換成商機。
溝通案例分析例溝通經(jīng)典案例篇三
20xx年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項目即將進(jìn)行招標(biāo)，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡單匯報未能得到明確答復(fù)，使我誤以為被默認(rèn)而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時間和經(jīng)費跟蹤該項目，最終因準(zhǔn)備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會上陳述有關(guān)情況時，總經(jīng)理認(rèn)為我“匯報不詳，擅自決策，組織資源運用不當(dāng)”，并當(dāng)著部門面給予我嚴(yán)厲批評，我反駁認(rèn)為是“已經(jīng)匯報、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、故意刁難，是由于責(zé)任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團(tuán)隊配合、認(rèn)知角度等存在意見分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩(wěn)定發(fā)展。
從該案例分析，這實際上是一個上下級沒有有效溝通的典型案例。
決策，擴大自己的管理幅度，并沒有有效地對人力資源信息進(jìn)行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強的竟?fàn)巸?yōu)勢，致使準(zhǔn)備不充分談判失敗。
第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒有努力地去爭取上級總經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀和經(jīng)驗，而沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實施方案獲得溝通批準(zhǔn)，使總經(jīng)理誤以為搶功心切，有越權(quán)之嫌疑。
第三：我沒有運用好溝通管道。事后對結(jié)果沒有與總經(jīng)理提前進(jìn)行面對面及時有效溝通和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理會議上表達(dá)自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的情況下言語誤會，慢慢的通過領(lǐng)導(dǎo)者的影響力導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系緊張。
第四：我缺少組織團(tuán)隊意識。公司是一個團(tuán)隊，而我的小部門成員只是一個工作組，當(dāng)我獲得了一個給企業(yè)創(chuàng)造利潤的機會時，我沒有發(fā)揮團(tuán)隊協(xié)作精神，利用公司最有效資源，也沒有讓員工有一個明確的團(tuán)隊目標(biāo)，就憑著干勁去工作。這樣一來，不但沒給企業(yè)帶來好的績效，而且損傷了下屬的工作積極性。
第一：總經(jīng)理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當(dāng)我給總經(jīng)理電話匯報工作方向信息時，總經(jīng)理沒有核查對我所傳達(dá)信息的理解，也沒有積極的回應(yīng)，讓我以為默認(rèn)做出不正確判斷。事后，我給總經(jīng)理陳述我的想法時，他也沒有認(rèn)真從我的角度去傾聽我的工作思路，只是主觀的認(rèn)為我的過失。導(dǎo)致后來把這種負(fù)面情緒帶到整個組織中。
第二：總經(jīng)理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個公平的位置進(jìn)行溝通，總經(jīng)理就不會對著下級部門對我進(jìn)行嚴(yán)厲批語，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會在整個溝通過程中保持坦誠，并以換位思考的方式把自己放在對方的位置上，而采取寬容包含對方的這次過失，以鼓勵我在以后的工作中汲取教訓(xùn)，更努力的工作。
第三：總經(jīng)理缺少建立有效團(tuán)隊技巧。通過總經(jīng)理辦公會爭執(zhí)后，企業(yè)的小領(lǐng)導(dǎo)班子里引起了小小的波浪，但是總經(jīng)理沒有及時的采取適當(dāng)方法去構(gòu)建和諧團(tuán)隊，對整個事情引以為鑒，做出更好的企業(yè)在傳遞信息方面的有效機制，而是聽之任之，不和下屬員工交流，使事態(tài)盡一步擴大。
溝通案例分析例溝通經(jīng)典案例篇四
人際溝通類的題型算是比較常規(guī)的一類了，所以很多人對此并不是很傷心，認(rèn)為它的考法單一，思路簡單，所以在復(fù)習(xí)與備考的過程中就掉以輕心。實話實說，其難度確實不如綜合分析，且考察頻率也沒有綜合分析那么高。但如果你就此就對它不管不問不上心，說不定最后讓你馬失前蹄的就是這個題型。雖然它簡單，但是把簡單的題目回答好也不是那么容易的。
咱們空講顯得不具體，下面就拿湖北省省殘聯(lián)事業(yè)單位的一道面試真題來分析一下。
這便是一道中規(guī)中矩的人際溝通類題型，雖說是到簡單的題目，但是要回答的周到全面也是不容易的，下面就通過一般思路來給大家強調(diào)一下各處細(xì)節(jié)。
首先是表態(tài)。要求是既要真實同時也不失做人做事的高度。
【常見誤區(qū)】既然同事不同意，領(lǐng)導(dǎo)不滿意，那肯定就是我自己的問題，所以我會虛心接受大家的批評，并且積極的反思我自己的問題所在。
【正確示范】說實話剛到單位肯定還是希望得到同事們的認(rèn)同和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可的，特別是作為一個新同事。而我做的事情，同事們不同意我的做法，領(lǐng)導(dǎo)也對我不滿意。此時我肯定會有些沮喪的，甚至都會出現(xiàn)一點自我的懷疑，感覺自己做的都是“無用功”一般。但是我也知道這樣并不能很好的解決實際問題，所以還是應(yīng)該在情緒之后好好的尋找一下癥結(jié)的所在。
顯然兩者的對比一目了然，前者給人一種虛偽的感覺，后者不僅體現(xiàn)了內(nèi)心真實的想法，同時情緒的轉(zhuǎn)變也讓我們?yōu)槿颂幨里@得更加有血有肉。
其次是分析原因，同時提出對策。原因要求是盡量客觀全面，多角度尋找;對策要求是具體、針對、有效。
【常見誤區(qū)】可能是我的工作業(yè)務(wù)能力不足，可能是我的工作態(tài)度死板，還有可能是我和同事們溝通較少。所以我應(yīng)該提高自己的業(yè)務(wù)能力，轉(zhuǎn)變自我的工作態(tài)度，平時多跟同事溝通與交流。
【正確示范】為了更好的弄清楚問題所在，我會先想想自己平時的工作習(xí)慣和方式方法有哪些不妥之處，然后會將最近做的一些事情作為案例，看看自己是如何解決的并且結(jié)果與反饋如何，最后我會帶著自己的問題和困惑找到同事或者領(lǐng)導(dǎo)，虛心地詢問，認(rèn)真地請教，希望他們不要有所顧慮，能給出最為誠摯的意見。而后我會再次結(jié)合同事和領(lǐng)導(dǎo)的想法，重新思考自己的工作方法有哪些地方需要完善。如果只是在業(yè)務(wù)還不熟知，我會在平日里多花點時間，讓自己快速的了解和掌握本崗位的基本業(yè)務(wù);如果是工作方法不得當(dāng)，那在以后有一些想法時，不僅需要做到大膽的提出，同時也應(yīng)該做到細(xì)心的傾聽。
同樣的對比可知，前者空話套話居多，模板痕跡嚴(yán)重;后者表述自然，邏輯清晰，且方法具體，針對性強。
最后是結(jié)尾。切忌前篇一律，需要有自己的總結(jié)和理解。
【常見誤區(qū)】我相信通過上述的改變，我一定能得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，和同事們的贊許的。
【正確示范】我覺得剛進(jìn)單位難免會有一段時間的磨合，如果說這是我們“新人”工作失誤后慣用的借口和托詞，我只希望我的托詞能少一點，我的磨合能短一點。不敢說我能多快的得到領(lǐng)導(dǎo)和同事們的贊許，但至少能讓我每天進(jìn)步一些，讓我在處理日常工作的時候能夠游刃有余，起碼再也不會出現(xiàn)同事不同意，領(lǐng)導(dǎo)不滿意的情況了。
再次對比結(jié)尾。前者的話語幾乎能夠“百搭”，這自然不是什么好的結(jié)尾;而后者言語雖然樸實無華，但感情真切，給人感覺和踏實。
雖然這個題目講完了，但是各位同學(xué)們的復(fù)習(xí)與備考卻才剛剛開始，希望這篇文章對各位有所幫助，也希望大家能考出一個理想的成績。
溝通案例分析例溝通經(jīng)典案例篇五
1999年6月初，比利時和法國的一些中小學(xué)生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。
1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉行記者招待會。當(dāng)日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。
記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細(xì)解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。
與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠?？煽诳蓸饭具€表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關(guān)，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓延。
此外，可口可樂公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時的消費者開設(shè)了專門網(wǎng)頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。
6月22日，可口可樂行政總裁艾華士直飛比利時接受專訪，公開向消費者道歉，并表示了可口可樂對于重塑消費者信心方面的信心和舉措。
6月23日，比利時衛(wèi)生部決定，從24日起取消對可口可樂的禁銷令，準(zhǔn)許可口可樂系列產(chǎn)品在比利時重新上市。
法國財政部長斯特勞斯?卡恩24日宣布，從即日起取消對可口可樂的禁銷令，批準(zhǔn)可口可樂系列飲料重新在法國上市。斯特勞斯?卡恩是在法國食品衛(wèi)生安全部門對可口可樂飲品檢驗合格后取消這一禁令的。法國食品部門在對法國敦刻爾克的可口可樂生產(chǎn)基地進(jìn)行了數(shù)據(jù)安全檢查后證實，現(xiàn)在該基地生產(chǎn)的可口可樂，淡味可樂、芬達(dá)和雪碧等系列飲料都十分衛(wèi)生，完全可供消費者飲用。
隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場?！焙⒆觽兡弥煽诳蓸饭景l(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領(lǐng)回免費的可樂：“我又可以喝可樂了。”商場里，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。
中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。
從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。據(jù)初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟損失高達(dá)6000多萬美元。
可口可樂中毒事件在中國的事件經(jīng)過：
6月14日，可口可樂北京辦事處的員工全部通過電話被告知。
6月15日一大早，在北京辦事處，員工的電腦里，通過公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)傳來的關(guān)于事件所有的消息，發(fā)現(xiàn)的問題及統(tǒng)一對外的原則已靜靜地等在那里。危機處理小組緊急召開會議決定處理方案。
當(dāng)天，新華社、中央電視臺、北京電視臺均發(fā)布了消息，稱比利時安特惠普裝瓶廠使用不純正的二氧化碳以致產(chǎn)品帶有異味。部分由法國敦刻爾克廠供應(yīng)的罐裝飲料也因存空罐底部沾上處理木托板的材料，因而產(chǎn)生異味。與所有在中國的裝瓶廠無關(guān);中國產(chǎn)品均在中國制造，所用的原材料均沒有從歐洲大陸進(jìn)口，所有中國廠房均裝有二氧化碳凈化系統(tǒng)，故不會出現(xiàn)不純正二氧化碳問題;中國所有供貨商均無使用歐洲廠處理木托板的材料;可口可樂公司強調(diào)這次事件與二惡英污染及溶血病無關(guān)。
17日，可口可樂組織記者去超市調(diào)查，平均七八個人中，有五人表示會買可口可樂。18日，跟中國衛(wèi)生部門接觸。20日左右，衛(wèi)生部在全國幾個城市對可口可樂做了抽檢，并派考察團(tuán)去北京、天津、青島的瓶裝廠考察，中央電視臺隨團(tuán)考察并記錄了全過程。據(jù)聶曉惠講，16--17日正反兩種聲音都有，那時的工作是盡量應(yīng)對負(fù)面的聲音，而到了20日，輿論開始對可口可樂有利，衛(wèi)生部的官員說中國沒有發(fā)現(xiàn)一例不合格事件，具體檢驗結(jié)果還需時日。
與此同時，世界各地可口可樂有關(guān)機構(gòu)配合當(dāng)?shù)匦l(wèi)生部門的檢查，提供供應(yīng)商及檢驗標(biāo)準(zhǔn)的資料。
24日當(dāng)天，中央電視臺對此及時發(fā)布了消息。至此各家報紙都對事件進(jìn)行了如實報道。
6月29日，衛(wèi)生部官員在接受新華社記者采訪時指出，在北京等五城市罐裝生產(chǎn)的可口可樂符合國家衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。
2000年11月16日，中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真，要求立即暫停使用含ppa成分的藥物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。
中美史克公司在接到通知后，立即組織專門負(fù)責(zé)應(yīng)對危機事件的危機管理小組，并劃分職責(zé)：危機管理領(lǐng)導(dǎo)小組、溝通小組、市場小組和生產(chǎn)小組。危機管理領(lǐng)導(dǎo)小組，職責(zé)是制定應(yīng)對危機的立場基調(diào)，統(tǒng)一口徑，以免引起信息混亂，并協(xié)調(diào)各小組工作;溝通小組，負(fù)責(zé)信息發(fā)布和內(nèi)部、外部的信息溝通，是所有信息的發(fā)布者;市場小組，負(fù)責(zé)加快新產(chǎn)品開發(fā);生產(chǎn)小組負(fù)責(zé)組織調(diào)整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。危機管理小組配備了強大的人力資源，由10位公司經(jīng)理等主要部門負(fù)責(zé)主管組成，10余名工作人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、跟進(jìn)。危機管理小組最重要的工作是定調(diào)。16日上午，危機管理小組發(fā)布了危機公關(guān)綱領(lǐng)：執(zhí)行政府暫停令，向政府部門表態(tài)，堅決執(zhí)行政府法令，暫?？堤┛撕涂档玫纳a(chǎn)和銷售;通知經(jīng)銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關(guān)合同;停止廣告宣傳和市場推廣活動。
16日，危機公關(guān)綱領(lǐng)在悄然有序的執(zhí)行著，但多數(shù)員工特別是一線員工并不清楚發(fā)生了什么。
16日傍晚，中央電視臺播發(fā)了各大媒體開始了廣泛宣傳，大多數(shù)公眾知道了“禁止ppa的政府令”，“抵制ppa”的公眾輿論開始形成并產(chǎn)生影響。
17日上午，越來越多的公司員工開始嘀咕：企業(yè)怎么辦?我們怎么辦?會不會因此而裁員?員工心態(tài)產(chǎn)生浮躁。
17日中午，全體員工大會召開，總經(jīng)理向員工通報了事情的來龍去脈，表示了公司不會裁員的決心，以《給全體員工的一封信》的書面形式將承諾予以公布給每一位員工。企業(yè)的推心置腹、坦誠相見和誠摯果斷的決心打動了員工，很多人為之流淚，大會在全體員工高唱《團(tuán)結(jié)就是力量》這首傳統(tǒng)歌曲中結(jié)束。中美史克公司向員工傳遞了正確及時的信息，通報了公司舉措和進(jìn)展。以此贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)精神，在企業(yè)內(nèi)部贏得積極公眾。
同日，全國各地的50多位銷售經(jīng)理被迅速召回天津總部，危機管理小組深入其中做思想工作，為他們解開思想上的結(jié)，以保障企業(yè)危機應(yīng)對措施的有效執(zhí)行。
18日，他們帶著中美史克《給醫(yī)院的信》、《給客戶的信》回歸本部，應(yīng)急行動綱領(lǐng)在全國各地按部就班地展開。
20日，中美史克公司在北京召開了新聞媒介懇談會，總經(jīng)理回答了記者的提問，做出不停投資和“無論怎樣，維護(hù)廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，將在國家藥品監(jiān)督部門得出關(guān)于ppa的研究論證結(jié)果后為廣大消費者提供一個滿意的解決辦法”的立場態(tài)度和決心。同時，面對新聞媒體的不公正宣傳，中美史克并沒有做過多追究，只是盡力爭取媒體的正面宣傳以維系企業(yè)形象，其總經(jīng)理頻頻接受國內(nèi)知名媒體的專訪，爭取為中美史克公司說話的機會。
21日，15條消費者熱線全面開通。為了更好的服務(wù)客戶和消費者，公司專門培訓(xùn)了數(shù)十名專職接線員，負(fù)責(zé)接聽來自客戶、消費者的問訊電話，并做出準(zhǔn)確專業(yè)回答，使之取消疑慮。
一番努力，終于取得了不凡的效果，中美史克并沒有因為康泰克和康得的問題影響到其他產(chǎn)品的正常生產(chǎn)和銷售。用《天津日報》記者的話說“面對危機，管理正常，生產(chǎn)正常，銷售正常，一切都正?！薄ｋS著時間的推移，ppa風(fēng)波的影響會漸漸遠(yuǎn)去，中美史克也會逐步走出陰影。
2001年9月，不含ppa的新康泰克上市。
99年3月，兩名美國東芝筆記本電腦用戶以電腦內(nèi)置的fdc半導(dǎo)體微積碼存在引起存盤錯誤而導(dǎo)致數(shù)據(jù)破壞的可能性為由，將東芝告上法庭。東芝承認(rèn)電腦性能有問題、應(yīng)負(fù)法律責(zé)任，但考慮到如果敗訴，有可能會被索賠100億美元的可能，于是東芝選擇以10.5億美元達(dá)成庭外合解。
5月8日，國內(nèi)某網(wǎng)站以東芝還要蒙中國人多久為題在網(wǎng)上發(fā)布了此條消息。賠美國人，為什么不賠中國人、為什么給美國人賠償，給中國人補丁的呼聲排山倒海似地通過網(wǎng)絡(luò)這一新興的媒體迅速在中國民間傳播開去。
一個星期后，5月17日的《日本經(jīng)濟新聞》以中國媒體批評東芝公司不賠償中國消費者為題，報導(dǎo)了發(fā)生在中國的東芝筆記本電腦事件。
東芝在新聞媒體的幫助下，懵懵懂懂地被推到了被告席。北京法院受理用戶對東芝筆記本電腦的起訴。
5月8日至5月16日，國內(nèi)新聞媒體將東芝筆記本電腦事件越炒越大。此事經(jīng)日本報章轉(zhuǎn)裁后，引起日本國內(nèi)東芝消費者的不滿，說什么寧贈友邦，不予家奴。東芝一個平常不過的企業(yè)商業(yè)行為，一個不過是為了能少賠就少賠點的想法，卻被無端端地帶上許多高帽子。
東芝公司一直強調(diào)他在美國支付的10.5億美元是庭外合解金。并且在過去的15年里，東芝銷往世界各地的1，500萬臺筆記本電腦中沒有出現(xiàn)過任何一起由fdc為起因而發(fā)生存盤錯誤的投訴。但從美國的法律角度看，即使沒有實際發(fā)生損害，只根據(jù)可能性就可能認(rèn)定損害賠償。并且此次集體訴訟又發(fā)生在具有多宗巨額賠償案例的德克薩斯州。與其冒被判高達(dá)100億美元的風(fēng)險，不如退而求其次，所以東芝公司在美國選擇了以10.5億美元取得了庭外合解。但已沒有人要聽這些。
7月15日，中國消費者協(xié)會秘書長楊堅昆在接受《電腦商報》記者采訪時說，如果東芝筆記本電腦有缺陷的話，要看是設(shè)計上的缺陷還是產(chǎn)品本身的缺陷。如果該產(chǎn)品是達(dá)到了當(dāng)時國際或國家標(biāo)準(zhǔn)的，這個設(shè)計存在缺陷是允許的?！懂a(chǎn)品質(zhì)量法》中也有這樣的規(guī)定。并且，楊會長在談話中指出：中國和美國的法律是兩種體系。我們是成文法，而美國是判例法，想套用美國的法律來獲取賠償是不可能的。他還說，作為一個企業(yè)，它用不著搞民族歧視。主要是能少賠點就少賠點。對于網(wǎng)上沒有用中文說明、侵犯了中國消費者知情權(quán)這一點來講，他們很快將英文說明改成了中文，隨后專門拜訪了中消協(xié)，我們對他們的態(tài)度表示肯定。此外，我們還和東芝建立了聯(lián)系，這對于今后的調(diào)解工作很有好處。
5月25日，法學(xué)專家評論東芝事件：理性對待依法維權(quán)。
5月26日，聯(lián)想科技作為東芝代理商發(fā)表致東芝筆記本電腦用戶公開信。表示東芝筆記本電腦在過去的15年里累計銷售了1，500萬臺，至今沒有發(fā)現(xiàn)任何用戶由fdc操作限制的原因而引起損壞。1999年11月份生產(chǎn)的所有東芝筆記本電腦機型，已經(jīng)排除了fdc造成的數(shù)據(jù)寫入錯誤的可能性。并且聯(lián)想專門就此事成立了技術(shù)小組。
6月3日，聯(lián)想發(fā)話：東芝聲明基本屬實。
報紙也開始出現(xiàn)《東芝憑什么賠我們》的報道。人們開始聽到更理性的聲音，認(rèn)識到事情發(fā)展有所偏離。
事后，東芝公關(guān)部負(fù)責(zé)人大森圭界總結(jié)：此事件讓東芝認(rèn)識到，光靠產(chǎn)品說話是不夠的，還必須得用人來說話。東芝已決定在中國區(qū)設(shè)立公關(guān)部，與媒體、公眾進(jìn)行溝通。
1997年8月1日，消費者王洪在北京安特明科技有限公司購買了恒升slim-1型筆記本。(筆記本保修三年，第一年免費)
1998年4月，筆記本顯示屏開始出毛病。
1998年6月2日，筆記本送往安特明維修。同日，消費者王洪被告之顯示屏不在維修范圍之內(nèi)，要交7300元。王洪沒有同意。
1998年6月3日，安特明告知王洪：我們不管修了，要修的話請找恒升。王洪感覺上當(dāng)受騙并且受到了侮辱，于是寫了一篇《請看我買恒升上大當(dāng)?shù)倪^程》的文章發(fā)到了網(wǎng)上，引起了很大反響。其后，王洪向消協(xié)進(jìn)行了投訴。
1998年7月2日，王洪通過消協(xié)得知恒升同意給修了。后打電話給恒升，恒升表示王洪必須就網(wǎng)上的過激行為進(jìn)行道歉，否則不予修理。(源自相關(guān)媒體報道)
1998年7月3日-7月24日，王洪讓步，寫了道歉文章并傳真給恒升，但恒升表示不滿意，要求王洪做更深刻的檢討，否則不予修理。王洪怒極，放棄維修，領(lǐng)回了那臺筆記本。并準(zhǔn)備在網(wǎng)上設(shè)立一個主頁-聲討恒升，維護(hù)消費者權(quán)益。(源自相關(guān)媒體報道)
1998年7月25日，一封聲稱受恒升公司委托發(fā)出的，署名雷鳴的，極不規(guī)范的律師信以電子郵件的形式寄至王洪手中。此信要求王洪停止損害恒升的名譽，并向恒升和有關(guān)人員誠意道歉，同時表示不愿看到王洪先生后半生的工作是在償付恒升的名譽損失費。
1998年7月27日，王洪的《答雷鳴律師并致恒升的公開信》以及聲討主頁在網(wǎng)上公開發(fā)布。一時間，恒升成了千夫所指的對象，各種或諷刺或攻擊的聲音不絕于耳，恒升十分被動。
1998年7月28日，《生活時報》發(fā)表《消費者網(wǎng)上訴糾紛，商家e-mail律師函》。后《中國消費者報》、《燕趙都市報》、《燕趙晚報》等進(jìn)行了轉(zhuǎn)載。
1998年8月10日，《微電腦世界》發(fā)表了《誰之過?一段恒升筆記本的公案》詳細(xì)報道了事情的經(jīng)過。
1998年8月11日，《生活時報》再次報道了這一事件。
1998年8月12日-13日，王洪與恒升取得了聯(lián)系，并再次前往北京送修筆記本。8月26日筆記本修好取回。
1998年8月14日，恒升給《微電腦世界》主管公司發(fā)傳真，認(rèn)為《誰之過?》一文嚴(yán)重失實，要求《微電腦世界》道歉，并保留起訴的權(quán)利。
1998年8月15日-9月6日，《北京青年報》、《中國計算機報》等大眾、專業(yè)媒體紛紛報道此事?！段㈦娔X世界》和《生活時報》也進(jìn)一步做了跟蹤報道。
1998年9月7日，恒升認(rèn)為王洪及《微電腦世界》周刊、《生活時報》社貶低恒升品牌形象，損害了恒升集團(tuán)的名譽權(quán)，遂正式向北京市海淀區(qū)人民法院提起訴訟。
1998年9月9日，王洪傳真通知恒升公司，筆記本仍然存在故障。
常德事件的臺前主角是個叫陳然之的常德人。他到常德中級人民法院狀告三株，稱其父陳伯順于1996年6月購買了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白過敏反應(yīng)，并導(dǎo)致其父兩個月后死亡，因此他要求三株賠償其經(jīng)濟、精神損失300萬元。這就是當(dāng)時所謂的八瓶三株要了一條人命。而這位冤死的陳伯順在生前的情況如何呢?他時年已高?7歲，并在服藥(然而最終也沒有充分證據(jù)證明其確實服用過三株)當(dāng)年，就已經(jīng)先后兩次因心悸、氣促住院，因診斷出患有冠心病、心衰、肥大脊柱炎和肺部感染等多種疾病而被下病危通知單。明眼人都明白，這并不是一起案情很復(fù)雜的糾紛。
然而此案的公審日，即1998年3月31日，對于三株來說，卻是黑色的。法庭上，雙方均出示了大量證據(jù)，并進(jìn)行了激烈的法庭辯論。辯論后，法院休庭15分鐘。然而就在這短短15分之后，三株做夢也沒想到的事情發(fā)生了：在證據(jù)不足、疑點很多的情況下，常德中級法院居然宣讀了長達(dá)6000字的判決書，認(rèn)定陳伯順之死系服用三株口服液所致。同時判定三株公司賠償29萬元，沒收三株非法獲利1000萬元。而更令三株人沒想到的是，常德中院個別人居然在剛剛做出一審判決，不等三株上訴，自己就急急忙忙將蓋有法院印章的判決書主動寄往國內(nèi)外各大新聞媒體。于是，這一爆炸性的消息迅速被媒體在全國炒作起來。那一段時間，喝三株能喝死人弄得幾乎婦孺皆知。至于關(guān)于吳炳新的流言，就更是五花八門難以計數(shù)。
三株幾乎被常德一審敗訴及其引發(fā)的媒體炒作打垮了。在四面楚歌中，三株產(chǎn)品的社會形象可謂一落千丈。在這種情況下，還有誰敢再服用三株呢?更要命的是，當(dāng)時不僅沒人敢買三株，也沒人想賣三株。一下子，三株就積壓了7個多億的退貨，而且經(jīng)銷商在這時開始拒絕回款，對三株可謂是雪上加霜。
這次事件使三株的銷售額從70多億一下就跌到十來億，給我們?nèi)暝斐傻闹苯訐p失就達(dá)40億，損失了近7億的銀行存款。至于間接損失，在幾百億以上。此前三株有15萬職工，主要是分布在各地的銷售隊伍。一審敗訴，各地退貨單像雪片般飛來，事件造成總共有13萬人下崗，連總部的1000多人也回家了900多人，所有工廠都停產(chǎn)。三株從此一闕不振。
1982年9月底，一條爆炸性的消息震驚了美國，美國強生公司的拳頭產(chǎn)品止痛藥泰諾出現(xiàn)不安全信號，有7人因服用該藥而中毒死亡。當(dāng)時，該藥占據(jù)美國成人止痛藥市場近4成的份額，年銷售額高達(dá)4.5億美元，占有強生公司總利潤的15%。
1982年9月29日到30日，在美國芝加哥地區(qū)發(fā)生了有人因服用含氰化物的泰諾藥片而中毒死亡的嚴(yán)重事故。
最初，僅有3人因服用該種藥片中毒死亡，但是隨著消息的擴散，據(jù)稱全美各地已有250人因服用該藥而得病和死亡，泰諾藥片中毒一事一下子成了全國性的事件。
此事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官jimburke的領(lǐng)導(dǎo)下，強生公司采取了一系列快速而有效的措施。強生高層經(jīng)過緊急磋商，認(rèn)為這件事情非常嚴(yán)重，不僅影響著強生公司在公眾和消費者中的信譽問題，更為嚴(yán)重的是消費者的生命安全受到了威脅。
強生公司立即抽調(diào)大批人馬對所有藥片進(jìn)行檢驗。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片。最終的死亡人數(shù)也確定為7人，并且全部在芝加哥地區(qū)。不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響。
但強生高層仍認(rèn)為不應(yīng)對公眾隱瞞這件事情的真相，應(yīng)向全美公眾公開這件不幸的事情。于是迅速啟動公司的最高危機方案做最壞打算的危機管理方案，把預(yù)警消息通過媒介發(fā)向全國。這個方案的原則在于在遇到危機時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者的利益，隨后的調(diào)查表明，全國94%的消費者知道了有關(guān)情況。
在這件中毒事件發(fā)生后，強生為了維護(hù)公司信譽，在很短的時間內(nèi)就回收了數(shù)百萬瓶這種藥，同時花了50萬美元向那些有可能與此有關(guān)的內(nèi)科醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。
在這事件發(fā)生前后，當(dāng)時的美國政府和芝加哥地方政府及其他地方政府正在制訂新的藥品安全法，而身處逆境的強生公司看中了這個營銷好機會，立即果斷采取行動，第一個根據(jù)美國食品和醫(yī)藥管理局制定的新規(guī)定，采取防污染包裝。
事故發(fā)生后的3個月內(nèi)，強生公司就奪回了該藥原所占市場的95%。結(jié)果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手。
因事件處理得出色，強生公司獲得了當(dāng)年美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的“銀砧獎”。
溝通案例分析例溝通經(jīng)典案例篇六
溝通的3個特征：行為的主動性，過程的互動性，對象的多樣性。以下是本站小編分享給大家的關(guān)于成功溝通的案例分析，歡迎閱讀!
與傳統(tǒng)的面對面溝通、電話溝通比較，短息溝通既不影響信息傳遞的準(zhǔn)確性，又給溝通雙方留下相對自由的思考空間，更重要的是可以有效避免溝通雙方因情緒激動而引發(fā)的強烈語言沖突，從而提高溝通成功的幾率。
北京天創(chuàng)世緣商住兩用小區(qū)三層，新華書店正在進(jìn)行二次裝修——拆除原有裝修后再重裝，工程量大，樓上業(yè)主長期被裝修噪音所困擾。剛生產(chǎn)不久的李姓業(yè)主，在多次溝通無效的情況下決定將自家單層玻璃窗換成密封性較好的雙層中空玻璃塑鋼窗以降低噪音。但天創(chuàng)世緣小區(qū)的窗玻璃全是綠色的，而非普通塑鋼窗玻璃的白色。因此，物業(yè)管理處與李姓業(yè)主(客服稱呼“李姐”)協(xié)商，表示在不影響樓宇外立面樣式統(tǒng)一的情況下，同意其根據(jù)自身需求更換窗玻材質(zhì)，但顏色必須是綠色的。
李姐經(jīng)過詢價，得知將普通白色塑鋼窗增加一道覆膜工藝改成綠色塑鋼窗，需多花一千多元錢。同時，李姐認(rèn)為更換玻璃窗是因物業(yè)管理不善引起的，對她來講換窗戶的費用是一筆“額外的家庭支出”，所以她堅決不同意再支付一千多元的覆膜費用，表示一定要換成白色的塑鋼窗。管理處客服人員、工程主管先后與其溝通均無結(jié)果，甚至在電話里發(fā)生了爭吵。得知此事后，作為管理處客服主管，我立即撥打該業(yè)主的手機，欲與其進(jìn)行一次有效的溝通。但正對此事滿懷情緒的業(yè)主根本無法正常溝通，電話溝通也以喊叫之后掛斷電話而結(jié)束。
面對這種情況，物業(yè)管理人員如何才能與這位業(yè)主進(jìn)行有效的溝通呢?于是我想到了手機短信。
我 19：56：李姐，很抱歉我不能及時出現(xiàn)在現(xiàn)場來幫您想辦法，無論您是否會考慮我的建議，我希望您能看完這條信息。首先，既然您最終選擇這個廠家，我想您肯定有您的理由，但您可以考慮換個更經(jīng)濟的方式來改變顏色，比如噴漆。其實我們希望保持樓宇外立面的統(tǒng)一主要也是為您的利益考慮。至于您說的打官司，我希望這只是您的一句氣話。雖然我可能還不算您的朋友，但我在天創(chuàng)小區(qū)的時間里，我們不會僅限于這一件事，還有很多打交道的機會，愿我們相處愉快。
心得：1、對于情緒激動的溝通對象，給業(yè)主留點冷靜思考的時間，使其“降溫”，短信的方式比直接對話更有利于促成一次有效溝通。2、先動之以情，再曉之以理。首先站在業(yè)主的角度認(rèn)同其想法，讓業(yè)主感覺客服和她是站在一起的，取得業(yè)主愿意溝通的信任之后再就事情本身對業(yè)主講道理。3、最重要的是，把業(yè)主的事當(dāng)成自己的事來處理，這樣才能最終換得業(yè)主的信任。4、任何時候、任何方式的溝通都不能忘記有禮有節(jié)，這也是服務(wù)業(yè)的基本要求。
李姐19：59 ：回頭聯(lián)系。
分析：簡短的四個字，卻足以傳遞業(yè)主愿意溝通的信息。只是，她還并不愿意馬上溝通。
我20：10：歡迎隨時聯(lián)系。
心得：想盡快促成有效溝通，那就需要向業(yè)主表示出主動。主動引導(dǎo)的目的是要業(yè)主按照自己的節(jié)奏來交流溝通，那么不妨“厚臉皮”吧。
李姐20：21：你的涵養(yǎng)讓我佩服，看來我該學(xué)學(xué)你。
分析：不要單純以為業(yè)主是在夸你，也不必理會這句話里含了多少酸意。只要她肯回復(fù)信息，達(dá)成溝通就是有希望的。
我20：28：李姐，很多時候我也會激動，很多次的激動、惱怒之后才知道它們并不能讓問題消失?，F(xiàn)在，請您看看可愛的寶寶吧，他的笑是平復(fù)情緒的至佳良品。(附彩信照片)
心得：言明溝通的必要性——激動、惱怒并不是解決問題的辦法。結(jié)合業(yè)主剛剛生育的情況，從母親對孩子的愛入手，引導(dǎo)其平復(fù)情緒。
李姐21：03：我們是朋友，不從工作關(guān)系上講。新華書店的裝修讓我太懊惱了，我想與物管成為友人，不然我也不會主動交物業(yè)費了。可是有時真的很氣，特別是保安，夜里放車進(jìn)(小區(qū))影響我們休息，造成噪音這從法律上講也是不允許的。
分析：業(yè)主能把她心中的想法說出來，這說明前面的信息溝通還是有效的?，F(xiàn)在，只要引導(dǎo)這次溝通繼續(xù)下去，離成功對話便又近了一步。
我21：21：李姐，很感謝你當(dāng)我是朋友。新華書店的事兒、您作為母親的心情，我想我能理解您，但有時我也覺得無奈。昨天下午我和李工、商場的主管也去裝修現(xiàn)場查看，并跟裝修工人要求限定裝修時間。現(xiàn)在我力爭把這些影響降到最小。對了，李姐，小寶寶的下巴上今天還有小紅點嗎?抱歉，我昨天有留意到，卻忘記跟你講了，剛想到小寶寶昨天沖我揮手的可愛模樣兒我才想起來。小寶寶真的很可愛，我很喜歡他。
心得：適當(dāng)?shù)臅r候，再次請出寶寶，從情感上拉近距離。
李姐21：37：謝謝你。新華書店的事情我會看情況定，很晚了，早些休息。如果周末值班，來找我玩吧，我們可以成為很好的朋友，拋開工作關(guān)系。
分析：溝通初見成效，但業(yè)主仍舊對其所在意的事情耿耿于懷。
李姐21：39：先這樣吧，想起新華書店的事情我就很生氣，搞得我一年不舒心，請你把新華書店全稱給我，我要告他。
分析：風(fēng)波再起。尚未等我回復(fù)，業(yè)主這邊又變調(diào)了。
我21：42：您看這樣行不，今天我沒在小區(qū)，下周我聯(lián)系你吧。
心得：業(yè)主情緒激動，再次冷處理。接下來需要一段朋友式的溝通。
李姐21：45：呵呵，你誤會啦，我邀請你來我家玩純屬私人關(guān)系，不含任何工作內(nèi)容哦。
我21：48：呵呵，我知道的啊!只是我今天下午因故離開北京了，可能周日晚上回來，所以這兩天就見不了面啦~~放松心情，哄著小寶寶休息吧。
李姐21：48：快睡吧。今天我都沒敢聯(lián)系你，不知道你咋知道這事的，你下班時間不好打擾的，別回發(fā)了，快休息吧，晚安。
我 21：53：呵呵，因為我一直關(guān)注著您家以便及時提供力所能及的幫助。再說了，我也不忍心吵著可愛的小寶寶啊!早點休息吧，晚安。
兩天以后的周一下午，我來到李姐家，得知她已在周末再次跟塑鋼窗廠家商談價格，按照她的要求加上覆膜改變顏色，最終價格低于其預(yù)算支出。又過了三天，李姐家窗戶更換完畢，隔音效果非常好，且顏色、樣式與小區(qū)整體一致。
個案心得：隨著社會的發(fā)展，人們的溝通方式也趨于多樣化，短信的溝通方式也已經(jīng)極為普遍。跟傳統(tǒng)的面對面溝通、電話溝通比較起來，短息溝通既不影響信息傳遞的準(zhǔn)確性，又給溝通雙方留下相對自由的思考空間，更重要的是可以有效避免溝通雙方因情緒激動而引發(fā)的強烈語言沖突，從而提高溝通成功的幾率。因此，作為物業(yè)服務(wù)人員，應(yīng)該巧妙地運用短息與業(yè)主進(jìn)行有效溝通。除了類似上文的化解關(guān)系危機之外，還可以向業(yè)主發(fā)送重要通知、催費信息等管理信息，在重大節(jié)日可以向業(yè)主發(fā)送節(jié)日問候等。但是，短信溝通方式也具有局限性，更適合在物業(yè)服務(wù)人員與業(yè)主已經(jīng)相識、溝通事項不繁雜、時間不緊急等條件下使用。
不會溝通，從同事到冤家
小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執(zhí)，和同事的關(guān)系處得都比較好。但是，前一段時間，不知道為什么，同一部門的小李老是處處和他過不去，有時候還故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務(wù)也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個老客戶。
起初，小賈覺得都是同事，沒什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把小李批評了一通，從此，小賈和小李成了絕對的冤家了。
案例點評：
小賈所遇到的事情是在工作中常常出現(xiàn)的一個問題。在一段時間里，同事小李對他的態(tài)度大有改變，這應(yīng)該是讓小賈有所警覺的，應(yīng)該留心是不是哪里出了問題了。但是，小賈只是一味的忍讓，這個忍讓不是一個好辦法，更重要的應(yīng)該是多溝通。
小賈應(yīng)該考慮是不是小李有了一些什么想法，有了一些誤會，才讓他對自己的態(tài)度變得這么惡劣，他應(yīng)該主動及時和小李進(jìn)行一個真誠的溝通，比如問問小李是不是自己什么地方做得不對，讓他難堪了之類的。任何一個人都不喜歡與人結(jié)怨的，可能他們之間的誤會和矛盾在比較淺的時候就會通過及時的溝通而消失了。
但是結(jié)果是，小賈到了忍不下去的時候，他選擇了告狀。其實，找主管來說明一些事情，不能說方法不對。關(guān)鍵是怎么處理。但是，在這里小賈、部門主管、小李三人犯了一個共同的錯誤，那就是沒有堅持“對事不對人”，主管做事也過于草率，沒有起到應(yīng)有的調(diào)節(jié)作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。正確的做法是應(yīng)該把雙方產(chǎn)生誤會、矛盾的疙瘩解開，加強員工的溝通來處理這件事，我想這樣做的結(jié)果肯定會好得多。
我們每一個人都應(yīng)該學(xué)會主動地溝通，真誠地溝通，策略地溝通，如此一來就可以化解很多工作與生活中完全可以避免發(fā)生的誤會和矛盾。
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