人力資源管理中的薪酬管理論文（專業(yè)17篇）

有時候，我們需要停下來，反思一下過去的種種經(jīng)歷。總結(jié)的目的是從過去的經(jīng)驗(yàn)中汲取教訓(xùn)，為未來的學(xué)習(xí)和工作做好準(zhǔn)備?？偨Y(jié)是在一段時間內(nèi)對學(xué)習(xí)和工作生活等表現(xiàn)加以總結(jié)和概括的一種書面材料，它可以促使我們思考，我想我們需要寫一份總結(jié)了吧。如何提高自己的口語表達(dá)能力，使得溝通更加流暢和自信？以下是小編為大家收集的相關(guān)資料，供大家參考和學(xué)習(xí)。

人力資源管理中的薪酬管理論文篇一

隨著國家經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展速度也在逐步提升。為了保障為人們進(jìn)行更加良好的用電供應(yīng)，提高電力系統(tǒng)的工作質(zhì)量，才能夠讓使用客戶滿意的同時促進(jìn)國家電網(wǎng)企業(yè)的高速發(fā)展，因此必須發(fā)揮國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中薪酬和績效管理的作用。

由于電網(wǎng)企業(yè)的員工數(shù)目眾多，且負(fù)責(zé)的工作類型繁多，不能夠進(jìn)行人力資源的有效分配，將會使得員工不能真正的發(fā)揮出個人的工作能力，從而使得國家電網(wǎng)企業(yè)不能進(jìn)行良好的發(fā)展。發(fā)揮國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中薪酬和績效管理的`影響力，根據(jù)員工的個人素質(zhì)和個人能力進(jìn)行員工職位崗位的合理分配，可以使得員工的個人實(shí)力與個人創(chuàng)新能力得到有效的發(fā)揮，從而為國家電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展開拓新的前景。

2.能夠增強(qiáng)員工流動的合理性。

員工流動主要是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的崗位調(diào)換。人力資源部門一般根據(jù)員工的綜合能力為員工進(jìn)行相關(guān)的崗位調(diào)動。隨著員工的個人素質(zhì)和職業(yè)能力的不斷提升，員工所工作的崗位也會被人力資源部門進(jìn)行合理的安排。隨著崗位的上調(diào)，員工可以獲得更多的薪資報酬，這對于員工進(jìn)行積極的工作并且努力的進(jìn)行自我提升有著很好的促進(jìn)作用。隨著國家電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，增強(qiáng)員工流動的合理性越發(fā)重要。很多電網(wǎng)企業(yè)的員工流動概念性不強(qiáng)，無法激發(fā)員工工作的主動能動性，因此不利于國家電網(wǎng)企業(yè)的良好發(fā)展。進(jìn)行發(fā)揮國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源部中薪酬和績效管理的作用，根據(jù)員工的自身素質(zhì)和工作表現(xiàn)進(jìn)行明確的、合理的獎罰制度，從而使得員工能夠更加積極努力的為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自身力量。

薪酬管理是絕大多數(shù)企業(yè)員工所關(guān)心的內(nèi)容，是企業(yè)員工進(jìn)行企業(yè)工作的最直接的工作動力，對于企業(yè)員工的工作效率和工作態(tài)度起著決定性的作用。薪酬的分發(fā)方式主要由國家電網(wǎng)企業(yè)的自身收益、員工為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值等因素決定。完善企業(yè)人力資源管理的薪酬管理制度，可以使得企業(yè)員工的工作更具有良好的動力。

進(jìn)行崗位工作效果和效率評價。通過創(chuàng)建公平、公正的科學(xué)的評價體系，公開的進(jìn)行對于員工工作效率和工作成果的評價。依照評價成果，給予員工適合其能力的工作崗位，根據(jù)員工的崗位的不同進(jìn)行不同的薪酬分發(fā)，堅(jiān)持“多勞多得”理念，鼓勵員工積極的為公司創(chuàng)造效益。

建立員工工作表格，根據(jù)員工的工作的完成態(tài)度和完成質(zhì)量給予員工薪酬上的獎罰，發(fā)揮國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中薪酬的重大影響力，實(shí)行薪酬透明化，可以使得員工努力工作獲得更高薪酬的過程中不僅發(fā)揮了最大的潛力為公司服務(wù)，同時使得員工通過薪酬獎勵良好地實(shí)現(xiàn)自我付出的效益回收。這種國家電網(wǎng)企業(yè)人力管理制度可以使得員工通過獲得薪酬的激勵，自發(fā)地為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。

完善企業(yè)人力資源管理的績效管理制度，通過對于員工進(jìn)行定期的績效考核，進(jìn)行員工團(tuán)隊(duì)整體實(shí)力的提升。進(jìn)行績效考核的過程中，績效和考核的數(shù)據(jù)除了要與員工的薪金相關(guān)聯(lián)外，當(dāng)應(yīng)當(dāng)與員工進(jìn)行職位評定、優(yōu)秀員工評定、先進(jìn)個人評定等員工升職的機(jī)會相掛鉤。

國家電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)單獨(dú)設(shè)立績效考核部門，保證該部門能夠公平公正公開的對于員工的工作進(jìn)行全面的考核。建立明確的考核指標(biāo)，從而避免部門與部門之間、員工與員工之間因考核結(jié)果而產(chǎn)生摩擦，從而影響員工與員工之間乃至部門與部門之間無法良好的進(jìn)行工作上的合作，甚至影響國家電網(wǎng)公司的正常發(fā)展。

發(fā)揮國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中績效管理的作用，完善企業(yè)人力資源管理的績效管理模式，可以使得企業(yè)對于員工的管理更加的規(guī)范化，引導(dǎo)員工依照考核標(biāo)準(zhǔn)積極的完成工作，取得優(yōu)秀的考核成績，從而能夠在提升自身薪金的同時，獲得良好的職稱評定甚至實(shí)現(xiàn)自身崗位的提升。

三、結(jié)語。

探究國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中薪酬和績效管理的作用，發(fā)揮國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中薪酬和績效管理作用的重要性，能夠?qū)τ趪译娋W(wǎng)企業(yè)的人力資源進(jìn)行有效的分配，能夠增強(qiáng)員工流動的合理性。采用發(fā)揮國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中薪酬和績效管理作用的實(shí)施方式，完善企業(yè)人力資源管理的薪酬管理制度以及完善企業(yè)人力資源管理的績效管理制度，從而使得國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源部門依靠薪酬管理和績效管理的巨大影響力，提高員工的工作效率，從而使得我國電網(wǎng)企業(yè)能夠更快更好的發(fā)展，獲得更強(qiáng)的企業(yè)競爭力。

人力資源管理中的薪酬管理論文篇二

論文摘要：本研究從績效管理的定義出發(fā)，結(jié)合目前中國企業(yè)人事管理的實(shí)際情況，從績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位，結(jié)合績效管理在人事管理中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系，系統(tǒng)論述了績效管理在人事管理中的目的和作用。

1績效管理的定義。

績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達(dá)到某個目標(biāo)對企業(yè)資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，并實(shí)現(xiàn)顧客期望的過程。有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立山“績效計(jì)劃——績效實(shí)施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。一個績效管理過程的結(jié)束，是另一個績效管理過程的開始。通過這種循環(huán)，個體和組織績效將得以持續(xù)發(fā)展。

績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個崗位，通過績效管理，不僅能夠增加員工的工作投入，促進(jìn)員工潛能的發(fā)揮，改進(jìn)和提高員工個體績效和部門績效，從而提高企業(yè)整體的績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)：而且能夠通過上作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設(shè)性的、開放性的互動關(guān)系。給員工提供表達(dá)工作愿望和期望的機(jī)會，從而不斷提高員工的成就感以及對企業(yè)的歸屬感和獻(xiàn)身精神。

2績效管理在人事管理系統(tǒng)中的地位。

傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作。隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。

由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并分解到每個人。因此，對每個員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。

企業(yè)的人力資源管理是一個有機(jī)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位。起到重要的作用。

3績效管理與人事管理中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系。

績效管理是人力資源管理的有機(jī)組成部分，它和人力資源規(guī)劃、招聘管理、薪酬管理、培訓(xùn)與開發(fā)等組成人力資源管理?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。

3.1績效管理與工作分析的關(guān)系。

工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。從廣義的角度上說，工作分析也是績效管理的內(nèi)容之。通過工作分析，從而確定企業(yè)某個具體崗位的工作職責(zé)及其所提供的主要工作產(chǎn)出。并就此制定該職位進(jìn)行評價的績效指標(biāo)。然后按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)確定對該職位任職者進(jìn)行考核的績效標(biāo)準(zhǔn)。因此說，工作分析提供了進(jìn)行績效管理的一些基本依據(jù)。

3.2績效管理與薪酬體系的關(guān)系。

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)都開始將員工的薪酬與其績效掛鉤，而不再像傳統(tǒng)的工資體系中只強(qiáng)調(diào)工作本身的價值。目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3p模型，即以職位價值決定薪酬(payforposition)、以績效決定薪酬(payforperformance)和以任職者的勝任力決定薪酬(payforperson)的有機(jī)結(jié)合。因此。績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中。采用不同的薪酬體系，對不同性質(zhì)的職位而言，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分。

而績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。

3.3績效管理與人員招聘選拔的關(guān)系。

在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進(jìn)行開發(fā)的過程中，通常采用各種人事測評手段。包括：紙筆形式的能力測驗(yàn)和個性測驗(yàn)、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等。這些人事測評方法主要針對的是人的“潛能”所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些價值觀、態(tài)度、性格、能力傾向或行為風(fēng)格等難以測量的特征，以此推斷人在未來的情境中所能表現(xiàn)出來的行為特征;而績效考核則是對人的“顯質(zhì)”的評估。側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。為了對一個人進(jìn)行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息。

3.4績效管理與培訓(xùn)開發(fā)和人力資源規(guī)劃的關(guān)系。

由于績效管理的主要口的是為了了解口前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績效。因此，培訓(xùn)開發(fā)是績效考核之后的重要工作。在績效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進(jìn)的`方面，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。

實(shí)施績效管理可以使部門職責(zé)、崗位職責(zé)以及員工必須具備的業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作能力和工作態(tài)度等進(jìn)一步明確并制度化：使部門和員工的工作行為進(jìn)一步規(guī)范化，各個部門和員工明白應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，從而使部門和員工的上作行為有章可循，激發(fā)員工的工作熱情：引導(dǎo)部門和員工的工作目標(biāo)始終與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致，極大提高部門及員工工作績效，培養(yǎng)企業(yè)所需要的高質(zhì)量人力資源，鼓勵并驅(qū)動企業(yè)發(fā)展所需要的工作行為。保證企業(yè)各種發(fā)展目標(biāo)的徹底實(shí)現(xiàn)。

績效管理上作的目的從總體上來講主要有以下三個方面：(1)對員工的表現(xiàn)予以及時、明確的反饋(2)以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)，對員工薪資做出調(diào)整：(3)依據(jù)績效評估情況，對員工將來的發(fā)展制定計(jì)劃或建議。

具體說來，企業(yè)通過實(shí)行績效管理要達(dá)到以下目的：

(1)定義和溝通對上員的期望;。

(2)幫助上作目標(biāo)實(shí)現(xiàn);。

(3)提供給員工有關(guān)他們績效的反饋：

(4)指導(dǎo)解決績效問題，改進(jìn)員工的績效：

(5)將組織的目標(biāo)與個人目標(biāo)聯(lián)系起來：

(6)建立評價員工的有效體系;。

(7)提供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)同原則。

(8)使員工現(xiàn)有的上作能力得到提高：

(9)提供薪酬決策有關(guān)的信息：

(10)識別培訓(xùn)的需求：

(11)將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織的整體接班人計(jì)劃聯(lián)系起來。

對于中小企業(yè)來說，通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對其中的幾個目的：或者，當(dāng)一套績效管理系統(tǒng)建立時，主要是為了某幾個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展。再實(shí)現(xiàn)其它的目的。

正如上面所介紹的，績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人事管理中不可或缺的一環(huán)，有效的績效管理將會給員工、各級經(jīng)理人員和企業(yè)都帶來明顯的好處，發(fā)揮重要的作用。

一是使員工明確工作目標(biāo)，被授予一定的日常決策的權(quán)利，可以對自己的工作業(yè)績進(jìn)行合理的評價，通過工作提升自身的工作能力。得到合理的回報。

二是對經(jīng)理人員的作用。對經(jīng)理人進(jìn)行合理方式的授權(quán)，提高他們的工作積極性，減少日常事務(wù)性的工作壓力，融洽與員工的關(guān)系。提高員工技能，發(fā)現(xiàn)受工潛能，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。提升組織績效。

三是對企業(yè)的作用。繢效管理體系對企業(yè)的最大作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略的執(zhí)行力方面?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要保障，通過績效管理體系將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到具體的人員，從流程上保證了各層級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。保證組織的持續(xù)成長。另外，績效管理以績效為導(dǎo)向的價值觀的形成對企業(yè)的組織文化建設(shè)也發(fā)揮重要的作用。

績效實(shí)施過程主要包括兩方面的內(nèi)容：一個是績效溝通：另一個是員工數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析。制定績效計(jì)劃后，被考評人就開始按照計(jì)劃開展工作。在工作過程中，管理者要對被考評人的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并隨時根據(jù)實(shí)際情況對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。在這個過程中，決定繢效管理方法有效與否的就是處于計(jì)劃與評估之間的環(huán)節(jié)一持續(xù)的績效溝通和繢效信息的收集與分析。

持續(xù)的績效溝通就是管理者和員工其同工作，以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括上作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問題、如何能的解決措施以及管理者如何可能幫助員工等等。持續(xù)績效溝通的目的是可以使一個績效周期里的每一個人，無論是管理者或是員工，都可以隨時獲得有關(guān)改善上作的信息，并就隨時出現(xiàn)的變化達(dá)成新的承諾。

績效溝通包括的內(nèi)容主要有工作的進(jìn)展情況：員工和團(tuán)隊(duì)是否在正確的達(dá)成目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運(yùn)行：如果有偏離方向的趨勢，應(yīng)該采取子什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面：哪些方面的工作進(jìn)行得好，哪些方面遇到了困難或障礙：面對目前得情境，要對工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動做出哪些調(diào)整：管理人雖用以采取哪些行為來支持員工等等任何一種溝通方式都有其優(yōu)點(diǎn)和局限性，因此中小企業(yè)在選擇自己的溝通方式的時候要因地制宜。以最大限度的發(fā)揮溝通的效果為原則。采取多種形式的溝通。達(dá)到考核者與被考核者充分的交流，實(shí)現(xiàn)提高被考核者的績效的目的。

人力資源管理中的薪酬管理論文篇三

摘要：在醫(yī)院管理中，人力資源成本是成本核算中的重要內(nèi)容之一，也是決定醫(yī)院工作崗位設(shè)置的關(guān)鍵。與一般的材料成本及其他成本不同的是，人們是將人力資源成本作為醫(yī)院的一項(xiàng)重要資產(chǎn)在進(jìn)行管理，而非普通成本，在核算時也不是以成本的高低為衡量的依據(jù)，而是合理或不合理、以及適當(dāng)或不適當(dāng)。本文通過對當(dāng)今醫(yī)院人力資源成本的現(xiàn)狀進(jìn)行闡述，進(jìn)而分析和探究了人力資源成本的意義和核算的內(nèi)容和方式，最后通過分析所得對醫(yī)院人力資源管理中成本核算的控制提出相應(yīng)建議，以期對醫(yī)院管理提供一定的參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院管理；人力資源成本；成本核算。

一、醫(yī)院人力資源成本的現(xiàn)狀。

醫(yī)院是一種提供特殊醫(yī)療服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，其中一項(xiàng)非常重要的資本便是人力資源，其中產(chǎn)生的相關(guān)成本，被稱為人力資源成本，被分為貨幣或?qū)嵨镱惓杀竞头秦泿判猿杀?。人力資源成本作為醫(yī)院管理中的重要資產(chǎn)，主要存在的現(xiàn)狀問題為：首先，醫(yī)院的骨干人員成長往往需要較長的時間，除了掌握基本的醫(yī)學(xué)知識之外，長期的臨床經(jīng)驗(yàn)積累和相應(yīng)的業(yè)務(wù)執(zhí)業(yè)資格取得都是高級醫(yī)護(hù)人員的必經(jīng)之路，這就使得醫(yī)院在人力資源的投資成本上出現(xiàn)投資期限較長，成本費(fèi)用過高的現(xiàn)象。其次，醫(yī)院人力資源的流動性較大，醫(yī)護(hù)人員容易受到較多的主觀因素影響，當(dāng)人力資源成本的控制出現(xiàn)不當(dāng)或不合理時，人才流失的情況便會加劇，如此一來，醫(yī)院人力資源投資所帶來的收益的風(fēng)險性和不確定性也變得更加明顯。最后，人在學(xué)習(xí)過程中，越多的知識積累，接收新知識的速度越快，能力表現(xiàn)也就越強(qiáng)，當(dāng)醫(yī)護(hù)人員的.能力不斷得到增強(qiáng)，醫(yī)院投資人力資源的邊際成本便會開始減少，而其為醫(yī)院所帶來的收益則會開始增長，從而出現(xiàn)邊際成本與邊際收益呈反比的發(fā)展趨勢。

當(dāng)今社會，在醫(yī)療市場競爭逐漸白熱化的形勢下，醫(yī)療人才成為了醫(yī)療機(jī)構(gòu)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，同時也是醫(yī)院在市場競爭中立于不敗之地的特殊武器。醫(yī)藥人才是指在醫(yī)院所掌握的現(xiàn)有人力資源中那些預(yù)計(jì)可以為醫(yī)院創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)利益的一批人。由于各種原因的存在，在醫(yī)院的會計(jì)核算中，人力資源往往不能作為一項(xiàng)明確的資產(chǎn)名列于財(cái)務(wù)報表之上，但其為醫(yī)院所帶來的經(jīng)濟(jì)利益卻從來都不容小覷，醫(yī)院也已經(jīng)將人力資源默認(rèn)為自身發(fā)展中的重要資本。然而現(xiàn)實(shí)中，人力資源成本的考核與評價，與其他成本越低越好的的常用標(biāo)準(zhǔn)并不一樣，它有一個屬于自己的限度，過高的人力資源成本會使醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)收益受到損害，而過低的人力資源成本則會使醫(yī)療人員的熱情和積極性受到打擊。因此，合理有效的人力資源成本核算與控制是保證醫(yī)院良好發(fā)展的關(guān)鍵途徑。

三、醫(yī)院人力資源成本核算。

1.人力資源成本核算內(nèi)容。

現(xiàn)今醫(yī)療機(jī)構(gòu)中的人力資源成本構(gòu)成內(nèi)容分為：獲得成本、開發(fā)成本、使用成本和離職成本四類。其中，獲得成本是指醫(yī)院在招聘、選拔和錄用醫(yī)護(hù)人員時所產(chǎn)生的成本費(fèi)用，已被錄用人員和未被錄用人員所產(chǎn)生的費(fèi)用都被稱為獲得成本；開發(fā)成本是指醫(yī)院為員工提供的如定向成本、脫產(chǎn)培訓(xùn)成本、在職培訓(xùn)成本等為滿足工作所需或增強(qiáng)現(xiàn)有技能而產(chǎn)生的成本費(fèi)用，同時，工作人員為參與培訓(xùn)使得工作效率受到影響和耽誤所產(chǎn)生的機(jī)會成本也應(yīng)被考慮其中；使用成本，即醫(yī)療人員的工資、獎金和保險等常規(guī)化人工成本，但是當(dāng)期員工的勞動所創(chuàng)與醫(yī)院的當(dāng)期利潤并不能完全掛鉤，使得醫(yī)療人員的勞動具有一定的遞延特性；離職成本，則是指醫(yī)院醫(yī)療人員的離職或退休所造成的安置費(fèi)和空職成本等費(fèi)用，在成本核算時，安置費(fèi)和補(bǔ)償費(fèi)等可以清晰反映于會計(jì)中，而空職成本卻無法得到明確表達(dá)。

2.人力資源成本核算方式。

人力資源成本的核算方法根據(jù)計(jì)量基礎(chǔ)的不同可分為：歷史成本法、重置成本法和機(jī)會成本法三種。但在目前的會計(jì)環(huán)境下，歷史成本法成為了醫(yī)院人力資源成本核算的基本原則，當(dāng)無法取得歷史成本資料時，重置成本法便成為了備用估價選擇。具體說明如下：歷史成本法是通過對人力資源在獲得、開發(fā)和使用方面產(chǎn)生的實(shí)際費(fèi)用來進(jìn)行計(jì)量核算，具體施行方法為，將招聘、培訓(xùn)和開發(fā)等人力資源費(fèi)用支出作為醫(yī)院的投資，歸集分配于各個職工的個人成本賬戶中；當(dāng)員工離職或退休時，將其成本按常規(guī)攤銷模式進(jìn)行攤銷，并與員工離職時的支出共同記為費(fèi)用；當(dāng)專業(yè)技能和知識需要更新時，將舊的成本費(fèi)用記作資產(chǎn)損失；同時，人力資源成本核算人員需要定期向醫(yī)院管理人員報送動態(tài)報表。重置成本法是指按照當(dāng)前重置人力資源會出現(xiàn)的犧牲來進(jìn)行核算的方式，包括個人重置成本和職位重置成本。其會計(jì)程序表現(xiàn)為，計(jì)算醫(yī)院現(xiàn)有人力資源的重置成本，記為“人力資產(chǎn)”賬戶的期初余額，和“人力資本”賬戶的登記一一對應(yīng)；之后對人力資源的成本變動按照歷史成本法的方法做反映；員工離職時直接對沖“人力資產(chǎn)”賬戶和“人力資本”賬戶中的金額。機(jī)會成本法是通過核算醫(yī)院員工因?yàn)閺氖履壳皪徫坏墓ぷ?，而放棄或耽誤了其他工作的機(jī)會所產(chǎn)生的成本來計(jì)量人力資源的方式。具體情況有多種，例如見習(xí)醫(yī)師因?yàn)閰⒁娕嘤?xùn)所降低的工作效率，主任醫(yī)師因?yàn)榕嘤?xùn)新人所減少的工作業(yè)績等，都是機(jī)會成本的構(gòu)成部分。

四、醫(yī)院人力資源成本核算的控制。

1.合理設(shè)置員工崗位。

冗雜的崗位設(shè)置是影響員工工作效率和質(zhì)量，增加醫(yī)院作業(yè)成本的主要因素，因此，為控制人力資源成本，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況和工作需要，合理設(shè)置工作崗位，針對員工的專業(yè)、技能、特長和能力的不同，為其安排不同的工作崗位，讓他們盡可能地發(fā)揮出自身的優(yōu)勢特點(diǎn)，以最少的人力成本為醫(yī)院創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益。

2.健全績效管理體系。

在醫(yī)院的管理活動中，加強(qiáng)績效管理，充分調(diào)動起工作人員的主觀能動性，是開發(fā)員工在工作中的潛能，提高整體工作效率的有效方式。醫(yī)院將有效溝通作為管理前提，讓員工參與到績效管理活動之中，讓員工和管理者積極主動地為健全醫(yī)院績效管理體系獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，保證人力資源得到充分利用，從而提高了資產(chǎn)利用率，降低了人力資源成本。

3.建立薪酬管理體系。

薪酬管理體系的建立與醫(yī)院的崗位設(shè)置密不可分，崗位的不同，所應(yīng)支付的薪酬不同。市場上薪資的平均水平和同行業(yè)的平均水平是建立薪酬管理體系的首要考慮因素，同時，醫(yī)院這種特殊行業(yè)的特性、不同崗位的工作性質(zhì)、技術(shù)的難易程度、以及員工的薪資期望，都是必要考慮因素?？傊匠旯芾眢w系要在以吸引人才、留下人才、保證醫(yī)院成本為前提的條件下建立的。

4.完善醫(yī)院用人機(jī)制。

堅(jiān)持以人為本，遵循公正、公平、公開的原則，實(shí)行競聘上任的用人方式，積極改革職稱制度，深入和完善醫(yī)院的分配和獎賞制度，對專業(yè)技術(shù)職務(wù)實(shí)行聘期制，完善醫(yī)院的用人機(jī)制，讓每一個員工都能在合適的崗位上發(fā)揮其最大的效能，為醫(yī)院帶來最大的利益。

參考文獻(xiàn)：

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人力資源管理中的薪酬管理論文篇四

引子：整理資料的時候，偶然發(fā)現(xiàn)本科時寫的雙學(xué)位論文，借鑒了別人的很多東西，視角還是很超前的，當(dāng)下很多企業(yè)人事部地位很低，因?yàn)榘阉豢醋稣腥恕⒂萌?、薪酬設(shè)計(jì)、績效考核的工具。其實(shí)不然，人事部應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略高度看，它的核心應(yīng)放在育人和留人的層面上，而激勵正是這一核心的一個因子。

前言。

所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等方面進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發(fā)揮人的潛能，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理活動。

【1】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業(yè)人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業(yè)績效。有關(guān)研究表明，如果能充分調(diào)動員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80%–90%,其中50%–60%是激勵的作用?？茖W(xué)的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神、激發(fā)員工的創(chuàng)造力和營造良性競爭的企業(yè)文化。而在通常情況下，困惑管理者的是如何才能做好這一激勵工作。

本文認(rèn)為，作為一名優(yōu)秀的管理者要做好激勵工作，首先應(yīng)該從人性的角度、領(lǐng)導(dǎo)者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認(rèn)識人力資源管理中的激勵。

人性是人類永恒的話題。在企業(yè)人力資源管理中，對人性的探求也是一個無法繞開的話題。誠如巴納德所言“我嘗試著繞開這些問題，把他們留給幾個世紀(jì)以來一直爭論這些問題的哲學(xué)家和科學(xué)家去解決。但我很快就發(fā)現(xiàn)，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無法繞開它們?！?/p>

【2】事實(shí)確實(shí)如此，管理學(xué)須臾離不開對人性的關(guān)注，作為企業(yè)管理者對人性的認(rèn)識也至關(guān)重要。以下便從人性的假設(shè)、人性的本質(zhì)、人性與激勵三個方面分別談?wù)撨@一問題。

（一）人性的假設(shè)。

關(guān)于人性的假設(shè)是一個古老的話題。

在中國古代，有“性善論”和“性惡論”兩種根本對立的人性理論。以孔孟為代表的儒家學(xué)派認(rèn)為，人是“性本善”的，可以通過“教化”而使之遵從統(tǒng)治者制定的維護(hù)社會秩序的規(guī)范，使其所思、所想、所作、所為都符合禮儀規(guī)定，在統(tǒng)治方式上主張“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韓非子以“性惡論”為理論基礎(chǔ)，提出了他們的法治主張。

在古代西方，柏拉圖認(rèn)為人的本質(zhì)是由其靈魂決定的，靈魂分為三個部分，即情欲、理性和意志，人的理想狀態(tài)應(yīng)該是靈魂三個部分的和諧一致，有理性控制一切。亞里士多德是柏拉圖學(xué)說的繼承者和集大成者，他認(rèn)為人性是其靈魂的表現(xiàn)，對大多數(shù)人來說，人更接近野獸遠(yuǎn)離神靈。多數(shù)人生來愚昧、懶惰、貪婪、殘忍。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無忌憚的個人主義者。他說：“人都是忘恩負(fù)義的、易變的、奸詐懦弱的、趨吉避兇的、貪得無厭的?！?/p>

【3】在現(xiàn)代管理思想中，對人性的假設(shè)先后出現(xiàn)過“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”和“文化人”等幾種主要的人性假設(shè)。這是從人的社會屬性的不同側(cè)面對管理中的人性進(jìn)行的概括?！敖?jīng)濟(jì)人”假設(shè)是古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的核心理念。在古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派的代表人物斯密看來，自利的動機(jī)是人類與生俱來的本性，人們正是懷著這種自利的動機(jī)去從事經(jīng)濟(jì)活動的，但活動的結(jié)果卻是有利于他人和社會的。在管理領(lǐng)域，泰勒的科學(xué)管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機(jī)構(gòu)理論正式建立在經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基礎(chǔ)之上的。

“社會人”假設(shè)由早期的行為科學(xué)學(xué)派即人際關(guān)系學(xué)派代表人物梅奧等人提出的。梅奧通過對霍桑實(shí)驗(yàn)的理論總結(jié)，發(fā)表了《工業(yè)文明中的人類問題》和《工業(yè)文明的社會問題》等著作，提出了“社會人”的觀點(diǎn)。梅奧認(rèn)為：第一，不能把工人看成單純的“經(jīng)濟(jì)人”而要看成“社會人”，影響工人積極性的因素，除了物質(zhì)條件以外，還有社會和心理方面的因素，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于“士氣”，而“士氣”又取決于上下級之間和同事之間的人際關(guān)系狀況。第三，與“正式組織”相伴而生的還有各種“非正式組織”，“非正式組織”是以人們的社會情感為聯(lián)接的的紐帶而結(jié)成的自發(fā)性的群體，他有著特殊的慣例和傾向性，無形的左右著人們的行為。“社會人”假設(shè)揭示了人的多面性和復(fù)雜性，把對人的認(rèn)識又推進(jìn)了一步。

“文化人”假設(shè)是在信息社會初見端倪、知識經(jīng)濟(jì)方興未艾、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)發(fā)展迅速、全球化趨勢不斷加強(qiáng)、各種文化相互激蕩的背景下提出的。20世紀(jì)80年代，隨著日本企業(yè)競爭力的迅速增強(qiáng)，許多學(xué)者開始對日本企業(yè)的管理進(jìn)行研究，研究發(fā)現(xiàn)，促使日本企業(yè)快速增長的根本原因并不在傳統(tǒng)意義上的資本優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，而是日本企業(yè)在其發(fā)展過程中形成的文化特征發(fā)揮了重要作用。

“文化人”假設(shè)的基本觀點(diǎn)是，人是文化的創(chuàng)造者，又是文化的產(chǎn)物，文化的基本功能是教育人、引導(dǎo)人、培養(yǎng)人、塑造人。正如斯皮羅在《文化與人性》一書中所說：“由于人類行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大?！?/p>

【4】在“文化人”假設(shè)視野里，管理就是“一個合作的群體，將各種行動引向共同目標(biāo)的過程，但每個群體行為都要受價值觀的支配。”

【5】這種理論強(qiáng)調(diào)，作為“文化人”的員工，是具有價值觀念、道德規(guī)范、理想人格以及具有榮辱感、責(zé)任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發(fā)揮著潛在的作用，制約著他們的觀念和行為。

（二）人性的本質(zhì)。

無論是“性善論”還是“性惡論”，“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)、“社會人”假設(shè)還是“文化人”假設(shè)，都只是對人性的片面認(rèn)識，而并沒有真正揭示出人性的本質(zhì)。

事實(shí)上，人性的本質(zhì)主要體現(xiàn)在兩個方面：一是人性的現(xiàn)實(shí)性，二是人性的具體性。

就現(xiàn)實(shí)性而言，馬克思認(rèn)為“人的本質(zhì)不是單個人所具有的抽象物，在其現(xiàn)實(shí)性上，它是一切社會關(guān)系的總和?！?/p>

【6】對人性的研究必須從現(xiàn)實(shí)的社會條件出發(fā)，研究現(xiàn)實(shí)的社會關(guān)系的和歷史的人性。人的現(xiàn)實(shí)本質(zhì)是社會關(guān)系，而個人獨(dú)特的實(shí)踐活動則形成自己的個性本質(zhì)?！艾F(xiàn)實(shí)的人”總是歷史發(fā)展的人，任何社會必定表現(xiàn)為一種歷史性的存在，不同歷史時期的人會有不同的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

“現(xiàn)實(shí)的人”不是一成不變的，而是受他們生產(chǎn)的物質(zhì)條件的影響。馬克思說“個人怎樣表現(xiàn)自己的生活，他們自己也就是怎樣。因此，他們是什么樣的，這同他們的生產(chǎn)是一致的——即和他們生產(chǎn)什么一致，又和他們怎樣生產(chǎn)一致。因而，個人是怎么樣的，這取決于他們生產(chǎn)的物質(zhì)條件?！?/p>

【7】現(xiàn)實(shí)的人不僅是進(jìn)行物質(zhì)生產(chǎn)實(shí)踐的人，而且是在一定的社會關(guān)系中從事實(shí)踐活動的人，所以現(xiàn)實(shí)的人不是一成不變的而是發(fā)展變化的人。

就具體性而言，人具有自然屬性、社會屬性和精神屬性，也就是說人在需求方面物質(zhì)滿足、社會關(guān)系滿足、和精神滿足是同等重要的。物質(zhì)滿足是基礎(chǔ)，社會關(guān)系滿足是生存必須，精神滿足是更高的追求和境界。心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個層次，這一理論認(rèn)為只有當(dāng)每種較低的需求得到滿足以后才能進(jìn)入下一個較高層次的需求。也就是說，人性是具體的，其基本的自然屬性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社會屬性、精神屬性，即社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求的邁進(jìn)。

因此，從根本上說，人的本質(zhì)是現(xiàn)實(shí)的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應(yīng)從人性的現(xiàn)實(shí)性和具體性出發(fā)。

（三）人性與激勵。

前面討論了人性的假設(shè)和人性的本質(zhì)，作為一名管理者，除了必須對人性有深刻的認(rèn)識，同時還要認(rèn)識到人性與激勵的關(guān)系，從人性的角度激勵員工。

因此，在人力資源管理的具體實(shí)踐中，一方面，不能單純的從人性假設(shè)的角度出發(fā)片面地以經(jīng)濟(jì)人（或社會人或文化人）的角度實(shí)施激勵；另一方面要從人性的本質(zhì)出發(fā)，從具體性和現(xiàn)實(shí)性出發(fā)，既要從物質(zhì)方面考慮激勵，如通過物質(zhì)獎勵、補(bǔ)助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關(guān)愛、支持、贊揚(yáng)等方面激勵員工。

在具體操作上，既要建立公平、合理、量化的績效評估體系，確立平等的激勵標(biāo)準(zhǔn)，又要制定合理的薪酬戰(zhàn)略，適當(dāng)提高薪酬總水平，既要實(shí)施精神激勵，滿足員工從物質(zhì)到精神升華的需要，又要給員工成長的空間和自我實(shí)現(xiàn)的空間?？傊?，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴人的管理、以合乎人性方式進(jìn)行的管理和以員工為評價主體的管理的人本管理方式。這樣的管理方式和激勵方式才能真正的有效用。

“領(lǐng)導(dǎo)”是一種以權(quán)力為基礎(chǔ)，影響組織成員實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的`過程和活動。

學(xué)者們對領(lǐng)導(dǎo)的定義并不是完全一致的。有人把領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)看做是一種追隨關(guān)系，認(rèn)為正是一些人需要和愿意追隨某個人，才使得他成為一名領(lǐng)導(dǎo)者；有人把領(lǐng)導(dǎo)看做管理人員指導(dǎo)和影響其下屬的行為以符合其職務(wù)的原定計(jì)劃，同時注意和了解他們在按計(jì)劃工作的過程中存在的問題和遇到的困難；還有人把領(lǐng)導(dǎo)看作是某個人對一些人進(jìn)行影響以實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的過程；更有人把領(lǐng)導(dǎo)看作是一種用以實(shí)現(xiàn)人們的目標(biāo)和愿望的手段和能力。

不管怎樣，領(lǐng)導(dǎo)在整個企業(yè)管理中起著至關(guān)重要的作用，而在人力資源管理中領(lǐng)導(dǎo)對下屬的激勵作用更是不容忽視。以下以領(lǐng)導(dǎo)為視角從授權(quán)與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個方面分別展開論述。

（一）授權(quán)與激勵。

所謂“授權(quán)”是指在企業(yè)內(nèi)由上而下分派任務(wù)，并讓他們對所要完成的任務(wù)產(chǎn)生義務(wù)感的過程。所分派的任務(wù)可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。當(dāng)然，分派的任務(wù)是實(shí)施一項(xiàng)已經(jīng)制定的決策，并且所授予的權(quán)力本質(zhì)上對全局沒有影響時，稱其為“授權(quán)”。

授權(quán)意味著領(lǐng)導(dǎo)對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權(quán)對下屬具有巨大的激勵作用。從授權(quán)的合理性來說，一方面，領(lǐng)導(dǎo)要大膽地放權(quán)，支持、鼓勵并激發(fā)下屬的潛力，使下屬具有參與權(quán)、商量權(quán)及決定權(quán)，讓下屬充分認(rèn)識到自己的價值，這樣才能激發(fā)他的動力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否則容易導(dǎo)致下屬的不滿和抵觸情緒，偏離激勵預(yù)期。

需要注意的是，領(lǐng)導(dǎo)者向下屬授權(quán)時必須準(zhǔn)備好承擔(dān)可能由此而產(chǎn)生的一切風(fēng)險，授權(quán)絕不是為了推卸責(zé)任。此外，任何一經(jīng)授予下屬的自主權(quán)都不能超越上級授予他自己的職權(quán)范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔(dān)責(zé)任。同時，在引導(dǎo)下屬作為群體和個人進(jìn)入決策過程之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須仔細(xì)考慮在授權(quán)下級后還應(yīng)不應(yīng)當(dāng)參與決策，他首先要弄清自己繼續(xù)參與是否有利于解決問題，有些情況下領(lǐng)導(dǎo)者最好徹底放手，不要在授權(quán)后再加干預(yù)。但一般說來，領(lǐng)導(dǎo)者和上級經(jīng)理總可以對決策有所貢獻(xiàn)，所以不必故意繞著走，只是這時領(lǐng)導(dǎo)者最好只扮演一名普通成員的角色。

總之，只有這樣的授權(quán)才能真正地激發(fā)下屬的活力和創(chuàng)造力，使下屬不斷地發(fā)掘其潛力，盡職盡責(zé)并作出不菲的業(yè)績。

（二）公平與激勵。

對領(lǐng)導(dǎo)者而言，加強(qiáng)企業(yè)的公平管理能創(chuàng)造一個和諧的企業(yè)環(huán)境，同時能增強(qiáng)員工的公平感、增強(qiáng)工作滿意度，激發(fā)員工的工作積極性。

員工公平觀是影響和決定員工公平認(rèn)識、評價和行為傾向的內(nèi)在觀念系統(tǒng)。它是穩(wěn)定的認(rèn)識和心理傾向，制約著員工對企業(yè)管理行為的公平判斷和公平感受，進(jìn)而對員工的工作行為和業(yè)績產(chǎn)生影響。一個公平的環(huán)境下可以有效地激勵員工的工作積極性。

美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出了公平理論，又稱“社會比較理論”，該理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，它不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

其實(shí)，不僅在報酬方面是這樣，在其他方面如任務(wù)分配、工作評價等方面也是這樣的。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者在對員工激勵方面，一定要讓員工有一種公平感。一方面要把員工當(dāng)作一個平等的主體，不是當(dāng)工具，當(dāng)簡單的生產(chǎn)要素看，而是把他當(dāng)作一個有他的文化背景、有價值觀、有需求的一個活生生的人，不是把領(lǐng)導(dǎo)的欲望強(qiáng)加到員工身上；另一方面，要進(jìn)行合理的人才資源調(diào)配，創(chuàng)造新的工作環(huán)境，讓員工在一種公平的工作環(huán)境下工作；再者，要幫助員工正確了解自己和他人的投入和收益比，公平的對待員工，盡量在組織內(nèi)部做到過程和結(jié)果的公平。這樣才能充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用，才能提高員工的積極性。

（三）形象與激勵。

這里的形象是指領(lǐng)導(dǎo)者的形象，所謂領(lǐng)導(dǎo)者的形象，即其素質(zhì)、能力、水平、威信的綜合表現(xiàn)，是一名領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)、精神、信譽(yù)及其基本價值觀念的反映，同時，也是員工對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行判斷的重要依據(jù)。

一個具有良好形象的領(lǐng)導(dǎo)者，由于此種威望而必然會影響和激勵下屬、吸引下屬追隨自己，通過和自己的親密合作干出不菲的業(yè)績。相反，一個形象差的領(lǐng)導(dǎo)則會不斷拉大與下屬的距離，最終會使整個團(tuán)隊(duì)分崩離析。

領(lǐng)導(dǎo)者的形象主要有內(nèi)在形象和外在形象，內(nèi)外形象都能對員工產(chǎn)生激勵作用。

內(nèi)在形象是指領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特質(zhì)。有的學(xué)者認(rèn)為其特質(zhì)主要包括智力水平、男子氣、適應(yīng)能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的學(xué)者則傾向于尊崇智力水平、自信心、決心、正直和社交能力等。戈?duì)柭鲝?，“有效的管理自己以及自己與他人之間關(guān)系的能力即情商是早就領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素，它包括自我意識、自我管理、社會認(rèn)知、社交技能等?！?/p>

【8】事實(shí)上，就領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在形象而言，真正能夠?qū)ο聦倨鹩绊懞图畹闹饕校盒袠I(yè)和專業(yè)知識、在公司與行業(yè)中的人際關(guān)系、信譽(yù)與工作記錄、能力和技能、個人的價值觀和道德因素、進(jìn)取精神等。

【9】個人魅力型的內(nèi)在形象，會使下屬敬重、佩服、服從并積極地追隨領(lǐng)導(dǎo)者，對下屬的行為有巨大的激勵作用。

領(lǐng)導(dǎo)者的外在形象則主要指領(lǐng)導(dǎo)者對人和對事的關(guān)心行為，這主要是從領(lǐng)導(dǎo)者行為角度而言的。領(lǐng)導(dǎo)者的行為對員工的激勵至關(guān)重要，領(lǐng)導(dǎo)者要做到自生廉潔、公正不偏、不任人唯親，要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)，要注意與員工的情感交流，使員工真正地在企業(yè)的工作得到心里的滿足和價值的體現(xiàn)，這樣才會激勵員工不斷地努力、進(jìn)取。

組織是一種復(fù)雜的，追尋自己目標(biāo)的社會單元。管理學(xué)家巴納德對組織下的定義是：組織是一個下協(xié)作的系統(tǒng)。巴納德指出，一個協(xié)作系統(tǒng)是由許多個人組成的。但個人只有在一定的相互作用的社會關(guān)系之下，同其他人協(xié)作才能發(fā)揮作用。個人對于是否參加某一協(xié)作系統(tǒng)（即組織）可以做出選擇。他們的這種選擇是以個人的目標(biāo)、愿望、推動力為依據(jù)的。

【10】由此可見，組織作為一個整體或系統(tǒng)，在人力資與管理中對員工的激勵作用是不可忽視的。以下便以組織為視角從目標(biāo)與激勵、學(xué)習(xí)與激勵、文化與激勵三個方面論述人力資源管理中的激勵。

（一）目標(biāo)與激勵。

明確的目標(biāo)是走向一切成功的起點(diǎn)，德魯克認(rèn)為，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，即進(jìn)行目標(biāo)管理。這一概念所表達(dá)的是這樣一種管理原則：使個人的力量和責(zé)任心充分發(fā)揮出來，使人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協(xié)作關(guān)系，并使個人目標(biāo)和公共利益相互協(xié)調(diào)，使組織各項(xiàng)活動都圍繞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而統(tǒng)籌運(yùn)作。

【11】對組織而言，目標(biāo)是組織發(fā)展的持久動力。明確的組織目標(biāo)是激勵員工的重要手段。具有明確的組織目標(biāo)才能使組織中的個體有明確的工作目標(biāo)和方向，才能有利于組織中個體間的交流和溝通。

值得注意的是，組織目標(biāo)必須在組織成員可接受的范圍之內(nèi)，太高太遠(yuǎn)的組織目標(biāo)不僅不能對組織成員起到激勵作用，反而會使組織中的成員感受到挫折感和壓抑感，從而在行動上背離組織目標(biāo)，影響整個組織的發(fā)展。

因此，通過目標(biāo)激勵員工，首先讓每個人的目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。管理者應(yīng)與下屬進(jìn)行溝通，使職工理解個人目標(biāo)與組織的關(guān)系。其次，使用圖表引導(dǎo)目標(biāo)。圖標(biāo)是一種引導(dǎo)個體目標(biāo)向組織目標(biāo)邁進(jìn)的最佳途徑。因此，管理者要善于使用圖表來反映組織的現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向，以此來吸引和引導(dǎo)員工向著明確的組織目標(biāo)去努力。再次，讓目標(biāo)充滿樂趣。其實(shí)質(zhì)是不要讓員工認(rèn)為這是組織強(qiáng)加給他的壓力，而是使他們充滿興趣的認(rèn)為這是個人目標(biāo)的一部分。最后，目標(biāo)一定要有期限，人們總是關(guān)注明確期限和明確要求的事情，而對沒有明確期限的事情會無限期的拖下去。

所以，作為管理者，在分派具體目標(biāo)的同時，一定要注意明確的時間期限，這對員工的鞭策和激勵作用是極其重要的。

（二）學(xué)習(xí)與激勵。

一個企業(yè)如欲發(fā)展壯大，那么它的學(xué)習(xí)速度就必須快于外界環(huán)境變化的速度。在一個組織中，員工都是組織的核心，只有通過組織學(xué)習(xí)激勵員工，突破工業(yè)時代嚴(yán)格的等級制和機(jī)械化人力資源管理，實(shí)施“知識網(wǎng)絡(luò)化”人力資源管理，才能使組織充滿生機(jī)和活力。

通過組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織，就會發(fā)揮員工的生命潛能，創(chuàng)造超乎尋常的結(jié)果，從而使員工由真正的學(xué)習(xí)中體悟到工作的意義，追求心靈的滿足與自我的實(shí)現(xiàn)，并與周圍世界產(chǎn)生一體感。

彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書中論述，學(xué)習(xí)型組織具體包括如下內(nèi)容：自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

【12】這里的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)也就是組織學(xué)習(xí)，通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)可以系統(tǒng)的解決問題，采用新的方法進(jìn)行試驗(yàn)，使員工從自己過去的實(shí)踐中學(xué)習(xí)，從他人的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀實(shí)踐中學(xué)習(xí)，在組織中迅速有效地傳遞知識等等。通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，能夠使員工做到從未能做到的事情，重新認(rèn)識這個世界及我們跟它的關(guān)系，以及擴(kuò)展創(chuàng)造未來的能力。

因此，從組織的角度看，一個企業(yè)在人力資源管理中需要確立一種建立在戰(zhàn)略目標(biāo)和組織內(nèi)各階層支持之上的知識管理框架，確立一種知識共享型文化，創(chuàng)造一種新的交流模式，拋棄舊的文化障礙，通過組織學(xué)習(xí)，建立一種更密切的工作關(guān)系，在組織學(xué)習(xí)中使不同個人的行為受到激勵。

（三）文化與激勵。

組織文化也叫企業(yè)文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

組織的發(fā)展離不開組織及其對員工的價值觀、組織精神、組織使命和組織形象的培育與塑造，這是組織得以持續(xù)發(fā)展的重要保障。組織行為的效率主要根源于組織內(nèi)群體是否具有共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，而這些對組織成員是極具激勵作用的。正如托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼所認(rèn)為的那樣：“優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造一個范圍廣泛的、令人振奮的共同價值觀，公司員工不斷改變自己以適應(yīng)這個框架。員工在多大程度上為公司努力工作，取決于組織設(shè)立一個受歡迎的有價值的目標(biāo)的能力。如果員工認(rèn)同公司的目標(biāo)，他們?yōu)楣咀龅呢暙I(xiàn)也就越多。這個目標(biāo)來源于公司對產(chǎn)品的關(guān)心，提高質(zhì)量的服務(wù)，鼓勵創(chuàng)新和奉獻(xiàn)精神?！?/p>

【12】一般而言，組織文化對員工的激勵作用主要表現(xiàn)為：

（1）目標(biāo)導(dǎo)向功能。即有利于員工的價值觀念、思想觀念以及道德觀念等引向組織所確立的目標(biāo)，使其變?yōu)橛绊憜T工心理和行為的無形力量。

（2）整合協(xié)調(diào)功能。即使員工形成共同的信念、理想和價值取向方面的激勵功能。（3）規(guī)范約束功能。即使組織上下一致信奉和遵循的無形的行為規(guī)則，包括價值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網(wǎng)絡(luò)，這種規(guī)范約束無疑也是對員工的一種反方向激勵。（4）激勵輻射作用。

在一般意義上，人的潛能具有無限性。從組織中員工個體自我開發(fā)的視角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激勵”，這種力量才能發(fā)揮最大的功能。

【13】由此可見，一個組織應(yīng)當(dāng)明確員工的職位升遷，這不應(yīng)僅僅是組織對員工的酬謝和賞賜，而是雙方共同的目標(biāo)，最好是營造實(shí)現(xiàn)人才價值的文化環(huán)境。這種組織文化應(yīng)強(qiáng)調(diào)以人為本、鼓勵創(chuàng)新和體現(xiàn)成就感，從而激發(fā)員工的工作熱情、發(fā)揮員工的聰明才智。健康向上的組織文化才能在企業(yè)中創(chuàng)造一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，才能給員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的利益共同體。

整體性思維是一種思維方式，也是一種思維角度。整體性思維強(qiáng)調(diào)思維實(shí)在的關(guān)系特征的整體性，強(qiáng)調(diào)從事物的普遍聯(lián)系從全面的角度認(rèn)識對象，但并不忽視部分與整體的內(nèi)在的有機(jī)關(guān)聯(lián)性，并不排除對事物采取分析的方法。

前面說過，企業(yè)中人力資源管理的主體是人，客體也是人，人的潛力是無限的，但都需加以挖掘才能使之表現(xiàn)出來。

因而，在人力資源管理中激勵是至關(guān)重要的。之所以從整體性思維的角度看人力資源管理中的激勵，是因：

一方面，提醒管理者要把人性的分析、領(lǐng)導(dǎo)的立場和組織的視角三者看作對員工激勵的一個整體，不能前面強(qiáng)調(diào)其一。

另一方面，要認(rèn)識到這三者之間的關(guān)系是相互包含、相互聯(lián)系具有統(tǒng)一性的。三者的共同目的在于都是為了更好的實(shí)現(xiàn)激勵，領(lǐng)導(dǎo)是組織中的領(lǐng)導(dǎo)，組織是有領(lǐng)導(dǎo)的組織，而人性又貫穿于整個組織活動。作為領(lǐng)導(dǎo)要更好的實(shí)現(xiàn)對員工的激勵，就必須充分的認(rèn)識人性及其本質(zhì)，還要從自我出發(fā)反思自我，又不能脫離整個組織。這樣才能實(shí)現(xiàn)合乎人性的、有效用的、有利于整個組織發(fā)展的激勵。

再者，是不忽視部分與整體的內(nèi)在有機(jī)關(guān)聯(lián)性，通過對部分采取深入的分析，以便實(shí)現(xiàn)對部分的優(yōu)化組合而形成完美的整體。也就是說，通過對人性的視角、領(lǐng)導(dǎo)的視角、組織的視角分析人力資源管理中的激勵問題，目的是為了通過深化對這三方面的認(rèn)識，以便采取合適、高效的激勵措施，真真實(shí)現(xiàn)對員工的激勵，發(fā)掘其巨大的創(chuàng)造力。

第四方面，是要啟迪管理者應(yīng)從全面多角度去認(rèn)識問題，從而加強(qiáng)其整體的認(rèn)識能力，提高管理水平。也就是說避免在管理中的自我幻像的獨(dú)斷思維，從主客觀角度多方面考慮問題。只有從普遍的、全面的角度出發(fā)，才能有可能實(shí)現(xiàn)高效的激勵，才能發(fā)掘員工的積極性和創(chuàng)造力。

五、結(jié)語。

總之，對員工的激勵在企業(yè)人力資源管理中是至關(guān)重要的。在企業(yè)人力資源管理中，要做好對員工的激勵，就必須對人性、人性本質(zhì)有明確的認(rèn)識，領(lǐng)導(dǎo)者該從授權(quán)、公平、自我形象方面自我反思，組織中目標(biāo)、學(xué)習(xí)、文化要受到重視。這就有求管理者能整體性、多角度的看問題，能有寬闊的視野。這樣才能形成一個具有凝聚力的、強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，才能在今天激烈的競爭中立于不敗之地，才能創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績。

參考文獻(xiàn)。

[1]人力資源管理概述，第二章第16頁（人力資源管理的哲學(xué)解讀）。

[2]c.i巴納德《經(jīng)理人員的職能》中國社會科學(xué)出版社版第7頁。

[3]意大利馬基雅維利《君主論》湖南人民出版社1987年版第71頁。

[4]斯皮羅《文化與人性》社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社版第7頁。

[5]英約瑟夫梅西《管理學(xué)概要》遼寧人民出版社版第4頁。

[6]《馬克思恩格斯選集》第一卷24頁人民出版社1995年版。

[7]《馬克思恩格斯選集》第一卷72頁人民出版社1995年版。

[9]參見盧大振主編世界管理學(xué)名著導(dǎo)讀第346頁中國城市出版社版。

[10]參見孫耀君西方管理學(xué)名著提要第318頁江西人名出版社版。

[11]參見彭新武主編管理哲學(xué)導(dǎo)論第178頁中國人民大學(xué)出版社20版。

[13]參見彭新武主編管理哲學(xué)導(dǎo)論第178頁中國人民大學(xué)出版社2006年版。

人力資源管理中的薪酬管理論文篇五

一、現(xiàn)代薪酬理論。

報酬是指員工為某一個組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價值的東西。薪酬，即報酬體系中的經(jīng)濟(jì)性報酬，是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。它從是否可體現(xiàn)為現(xiàn)金收入來劃分，可分為直接報酬和間接報酬。其中，直接報酬包括基本薪酬、短期激勵和長期激勵，而間接報酬主要包括社會保險、其他福利和各種服務(wù)。

現(xiàn)代薪酬理論認(rèn)為薪酬是一種報酬系統(tǒng)，不但包括傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性報酬，還包括非經(jīng)濟(jì)性的報酬，如私人秘書、寬大的辦公室和誘人的頭銜等。從報酬本身對工作者產(chǎn)生的激勵是一種外部強(qiáng)化，還是一種來自內(nèi)部的心理強(qiáng)化來劃分，可分為外在報酬和內(nèi)在報酬。所有的經(jīng)濟(jì)性報酬都是外在報酬，而非經(jīng)濟(jì)性報酬則可分為外在報酬和內(nèi)在報酬。

二、薪酬體系設(shè)計(jì)。

薪酬并不是簡單對員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報，更應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化的具體行動方案，以及支持員工實(shí)施這些行動的管理流程，因此薪酬設(shè)計(jì)必須圍繞管理流程進(jìn)行。

1.從職位薪酬體系轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄芎湍芰π匠牦w系。同時職位薪酬體系仍要保留，這是因?yàn)橛行﹩T工的工作是無法以技能、能力指標(biāo)區(qū)別衡量的，如辦公室的文員、秘書、清潔工等。

2.建立寬泛的薪酬體系。johnn提出的非常規(guī)薪酬模式的成功推廣，說明非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業(yè)的重視。馬斯洛把人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要，也比較符合經(jīng)濟(jì)人、社會人和自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)。在管理社會中，遇到經(jīng)濟(jì)人，就用工資加獎金的薪酬體系;遇到社會人，就用工資加晉升機(jī)會、心理收入等;遇到自我實(shí)現(xiàn)人，就用工資加生活質(zhì)量等薪酬管理。

三、薪酬管理。

薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，并對薪酬系統(tǒng)的有效性作出評價，然后不斷予以完善。

薪酬管理對任何組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達(dá)到公平性、有效性和合法性三大目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營對薪酬管理的要求越來越高，薪酬管理受到的限制因素也越來越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場，以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中應(yīng)注意以下幾個問題：

1.薪酬水平。如何為現(xiàn)代企業(yè)設(shè)計(jì)一個合理的薪酬水平，這是薪酬管理的難點(diǎn)之一。在設(shè)計(jì)過程中要考慮企業(yè)自身的盈利情況、經(jīng)濟(jì)能力，同行的薪酬水平、工會與員工的溝通情況、國家法律情況等因素。

2.薪酬結(jié)構(gòu)。如果說薪酬水平是一個合理性的問題的話，那么薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是事關(guān)公平性的問題?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，不同的企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的傾向性不一樣。體力勞動密集型企業(yè)應(yīng)以工資為主，獎金為輔;知識密集型企業(yè)應(yīng)以獎金為主，晉升、進(jìn)修為輔;一般企業(yè)應(yīng)采用職位薪酬制。

5.特別薪酬制。人力資源的管理就是人才的管理，就是如何招聘、選拔、培訓(xùn)、任用人才，這一切都以薪酬為支撐?，F(xiàn)代企業(yè)不乏高薪挖人的案例，挖來的人才如何留住不被別的企業(yè)挖走，這就是學(xué)問。對于這些人才，應(yīng)設(shè)計(jì)特別薪酬制，從工資、獎金、晉升、進(jìn)修、社會地位、自我成就等方面滿足他們的需要，讓他永遠(yuǎn)留在企業(yè)為我所有。

4.重視員工物質(zhì)需要。金錢是大多數(shù)人工作的主要原因。曾有報告指出，在眾多的激勵方式中以金錢作為激勵能最大程度地提高生產(chǎn)率水平，這正說明了金錢物質(zhì)因素永遠(yuǎn)是第一需求。

人力資源管理中的薪酬管理論文篇六

只有采用科學(xué)、高度戰(zhàn)略管理體系，才能夠?qū)ζ髽I(yè)人力資源管理進(jìn)行合理的指導(dǎo)與控制，才能夠促進(jìn)企業(yè)更加健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。薪酬管理也一樣，需要一個完善的體系進(jìn)行支撐。因此，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，對于操作性較強(qiáng)的環(huán)節(jié)，必須始終堅(jiān)持務(wù)實(shí)原則，同時為企業(yè)的發(fā)展制定長期目標(biāo)，避免出現(xiàn)盲目進(jìn)行薪酬分配或者改變薪酬制度的現(xiàn)象，保證企業(yè)制定的薪酬管理體系能夠與企業(yè)的未來發(fā)展、生產(chǎn)以及組織有機(jī)結(jié)合，然后再根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)對薪酬管理進(jìn)行建設(shè)和實(shí)施，這對促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。

2.創(chuàng)建完善的績效考核體制。

績效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該創(chuàng)建科學(xué)、合理的績效考核體系，通過利用公平、公正的績效考核體制對薪酬管理的公平性進(jìn)行準(zhǔn)確的.評估。因此，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該將企業(yè)的具體狀況與績效考核體制進(jìn)行緊密結(jié)合，重點(diǎn)對企業(yè)職工的工作能力、業(yè)務(wù)水平以及職業(yè)素養(yǎng)等進(jìn)行評估與考核，同時還應(yīng)該全面分析市場勞動價值的變化狀況，及時地對企業(yè)的績效考核制度以及薪酬管理制度進(jìn)行調(diào)整，保證企業(yè)職工的薪酬與實(shí)際價值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。

3.合理設(shè)置企業(yè)崗位。

如果企業(yè)崗位設(shè)置不合理，長此以往勢必會對企業(yè)的發(fā)展帶來許多問題，造成大量人才的浪費(fèi)或者流失，并導(dǎo)致企業(yè)的薪酬管理出現(xiàn)問題。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身當(dāng)前的狀況，利用調(diào)查、觀察以及分析等多種方法，對企業(yè)的崗位設(shè)置進(jìn)行分析，并始終堅(jiān)持“精簡高效”的原則，保證崗位設(shè)置的合理性，并且不同的崗位設(shè)置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對于對公司貢獻(xiàn)大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對較高，這樣能夠激發(fā)在崗職工的工作積極性。

人本管理是企業(yè)薪酬管理的核心內(nèi)容，逐漸受到許多企業(yè)的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)新性，讓員工參與進(jìn)來，能夠有效地提升企業(yè)人力資源管理效率。特別是企業(yè)能夠吸收更多的高級人才，采用激勵式的薪酬管理機(jī)制，為員工提供便于其發(fā)揮自身才能的制度空間，讓企業(yè)的所有職工都能夠參與到企業(yè)的人力資源管理中，發(fā)揮其應(yīng)有的才能，進(jìn)一步地提高企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，人性化薪酬管理已經(jīng)逐漸地成為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重點(diǎn)內(nèi)容。

二、結(jié)語。

總而言之，當(dāng)今社會人才是第一生產(chǎn)力，企業(yè)想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳步，必須做好企業(yè)的人力資源管理工作。通過將薪酬管理應(yīng)用在企業(yè)人力資源管理中，能夠有效地提高企業(yè)的品牌形象、提高人力資源管理的合理性、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。

作者：李亞楠單位：唐山鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司煉鐵部。

人力資源管理中的薪酬管理論文篇七

所謂績效獎勵管理，是指員工的薪酬隨著個人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。企業(yè)通過績效獎勵管理，使得員工薪酬的一部分隨企業(yè)的經(jīng)營狀況變化而有所升降，以此達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、強(qiáng)化組織規(guī)范、激勵績效以及認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)的目的。

2.1 分配中存在不公平性

在生產(chǎn)部門的績效額度分配中，未考慮崗位責(zé)任、勞動技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素，只根據(jù)人數(shù)、職務(wù)數(shù)和獲中級職稱人數(shù)、崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行額度分配，即單位中聘任行政職務(wù)多、人數(shù)多、獲聘中級職稱人數(shù)多的單位，則績效獎勵額度高，人均水平高，反之則少，造成了部門間的不公平感。

2.2 缺乏科學(xué)合理的分配依據(jù)

由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系，使得行政部門和生產(chǎn)部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據(jù)，不能客觀公正的評價員工的績效，因此也不能將這一結(jié)果與最終的報酬掛鉤，不能確保在同等條件下，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內(nèi)的部門績效獎勵的分配，惡化了管理者和員工之間的關(guān)系，造成人均水平較高，但是員工滿意度低的現(xiàn)象。

2.3 績效獎勵與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果脫鉤

目前績效獎勵仍未實(shí)現(xiàn)浮動管理，使得績效獎勵未與企業(yè)的經(jīng)營成果掛鉤，沒有形成員工的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)的統(tǒng)一。使得績效獎勵缺乏針對性，意圖不明確，不能發(fā)揮績效獎勵強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵員工調(diào)整行為，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用。

3.1 確定適度的績效獎勵總額額度

績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，但是，并非比例越高越好，比例越高激勵越強(qiáng)但是

安全

3.2 制定績效獎勵總額的分配依據(jù)，消除總額分配上的不公平感

薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響，如果企業(yè)所提供的報酬沒有達(dá)到員工公平性的要求，則員工會采取對企業(yè)不利的負(fù)面行為來試圖找回公平，這對企業(yè)發(fā)展而言是極為不利的。因此無論是企業(yè)的基本薪酬的確定，還是績效獎勵計(jì)劃，都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。

由于企業(yè)剛改制，人力資源管理基礎(chǔ)還較為薄弱，尚未建立一套客觀公正的績效管理體系，因而無法得出與員工實(shí)際績效較合理的績效評價結(jié)果，績效獎勵的發(fā)放也無法與之直接掛鉤。在此現(xiàn)狀下，為盡可能確保績效獎勵分配的公平性，應(yīng)客觀看待企業(yè)注重資歷和職務(wù)的`現(xiàn)實(shí)，采用目前員工較為認(rèn)可的崗位薪級工資做為基礎(chǔ)進(jìn)行績效獎勵總額上分配的主要依據(jù)，較為合理。

從整個薪酬體系上看，目前企業(yè)的薪級工資已在靜態(tài)上從崗位責(zé)任、勞動技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平，是員工心理上較為認(rèn)可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度，可在一定程度上降低各生產(chǎn)單位與機(jī)關(guān)、各生產(chǎn)單位間的不公平感，同時也基本解決了人員的調(diào)動，職務(wù)職稱變化引起的額度變化問題。

3.3 各部門績效額度的具體分配方法

在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下，的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效，為確保在同等條件下，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工，現(xiàn)階段，企業(yè)的各部門應(yīng)以此為方向，結(jié)合單位實(shí)際，逐步開展績效考核，把握好實(shí)施要點(diǎn)，探索完善績效獎勵分配的方式。

企業(yè)在當(dāng)前階段，各部門應(yīng)依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和落實(shí)到各部門的各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)，制定適合本部門的管理細(xì)則，在相關(guān)政策、崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上制定盡可能詳細(xì)的考勤和考核等相關(guān)規(guī)定，并明確獎勵懲罰的標(biāo)準(zhǔn)，使員工明確相關(guān)管理政策和分配政策，做到公開和透明，以規(guī)范員工的行為，強(qiáng)化員工的工作動機(jī)，達(dá)到促使員工盡最大努力完成工作，保持良好績效的目的。除了各部門直接進(jìn)行績效獎勵分配外，對于業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的部門，可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式，由各

班級

由于企業(yè)由于考核體系不成熟，較為實(shí)際的動態(tài)管理績效獎勵的辦法是，首先探索與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是：在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標(biāo)，在可分配的總額范圍內(nèi)，依據(jù)上年生產(chǎn)情況，對各部門的績效獎勵包干額制定相應(yīng)的浮動管理的方案；各部門在每月績效獎勵包干額的額度下，可再層層包干到各班組，由各班組制定績效獎勵與員工業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的方法，以此實(shí)現(xiàn)績效獎勵的浮動管理，并不斷加以完善。

績效考核與分配制度是國有企業(yè)體制機(jī)制創(chuàng)新的重要內(nèi)容，是一個問題的兩個方面，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有效執(zhí)行的制度保障。戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核和分配激勵約束構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)部良性循環(huán)體系。為提高企業(yè)的競爭力，探索建立科學(xué)、實(shí)效、可操作的有效績考核和分配制度，是長期持久的任務(wù)，因此企業(yè)在進(jìn)行績效獎勵管理改革的過程中，不應(yīng)急于求成和盲目追求過高目標(biāo)，要循序漸進(jìn)，標(biāo)本兼治。目前，企業(yè)應(yīng)盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系，同時完善人力資源管理體系的各個環(huán)節(jié)，在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，確保公平、公正，采取過渡性績效獎勵管理辦法，積極探索把合適的獎勵用于合適的業(yè)績、合適的人才的合理的分配方式，以盡可能發(fā)揮分配制度強(qiáng)化企業(yè)規(guī)范、激勵員工調(diào)整行為、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的作用。

[1]唐現(xiàn)杰，孫偉明.國有資本運(yùn)營績效評價研究[j].黑龍江對外經(jīng)貿(mào)，2015（1）.

[2]康秀梅，孫多嬌.經(jīng)營管理者績效評價指標(biāo)體系設(shè)計(jì)[j].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2013（7）.

人力資源管理中的薪酬管理論文篇八

在知識產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代和市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理涉及到對知識信息的生產(chǎn)、分配與利用轉(zhuǎn)化，是全新的、且具有重要價值和生命力的經(jīng)濟(jì)發(fā)展手段，是科學(xué)技術(shù)進(jìn)步與國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要決定要素。

本文希望以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)理念，提出組織與調(diào)配規(guī)劃，在保證企業(yè)人力與物力處于最佳平衡狀態(tài)與比例之下，充分發(fā)揮企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源工作的合理開發(fā)與管理，并舉例證明。

在當(dāng)今社會環(huán)境下，市場企業(yè)之間的人才競爭愈演愈烈，而人才的競爭則綜合表現(xiàn)于素質(zhì)競爭之上。積極開發(fā)人力資源創(chuàng)新模式，構(gòu)建扎實(shí)人才培養(yǎng)管理策略及目標(biāo)，才能讓企業(yè)自身立于不敗之地，并達(dá)到全面提升社會經(jīng)濟(jì)與民族素質(zhì)的目的。

在知識經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)時代，人類社會經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)不可逆的發(fā)展趨勢，人力資源競爭進(jìn)入白熱化階段，真正成為了知識經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的先決條件。

筆者認(rèn)為，在這樣的時代背景下，企業(yè)人力資源開發(fā)應(yīng)該做到銳意創(chuàng)新，并構(gòu)建以素質(zhì)教育為中心、以團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向?yàn)槠髽I(yè)文化、以人力資源構(gòu)筑為開發(fā)牽引力、以科學(xué)社會化人才評價為機(jī)制的人力資源開發(fā)模式。

1.基于素質(zhì)教育為中心的人力資源開發(fā)知識經(jīng)濟(jì)時代離不開教育，它是人力資源的基礎(chǔ)，必須通過增加教育投入來積極開發(fā)人力資源，并做到對人力資源開發(fā)教育模式的創(chuàng)新改革。

目前我國雖然強(qiáng)調(diào)素質(zhì)教育，但實(shí)際上依然還在走應(yīng)試教育的老路，所以在21世紀(jì)的第二個10年里，我國要真正做到對“創(chuàng)造性素質(zhì)教育”模式的轉(zhuǎn)變，深入改革，從學(xué)生時代就培養(yǎng)學(xué)生的知識創(chuàng)新能力，讓他們在未來以科技為龍頭的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中大有所為。

2.基于團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)為導(dǎo)向的人力資源開發(fā)。

目前的企業(yè)都強(qiáng)調(diào)人才的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)，以一名精英帶動一個團(tuán)體，使企業(yè)在發(fā)展過程中擁有更多可能性。

在一些科學(xué)實(shí)踐研究中也曾經(jīng)表明，企業(yè)若想在市場上獲得持久的競爭優(yōu)勢就必須培養(yǎng)擁有企業(yè)文化、擁有合作精神的團(tuán)隊(duì)，這是一種才能上的合力發(fā)揮，也是創(chuàng)業(yè)目標(biāo)上的一致融合。

所以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面，一定要將團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)因素考慮進(jìn)來，并充分分析團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)內(nèi)部因果含糊性和企業(yè)外部社會復(fù)雜性，培養(yǎng)企業(yè)擁有一支具備文化氛圍和持久競爭優(yōu)勢的潛力型未來團(tuán)隊(duì)。

3.基于人力資源構(gòu)筑為開發(fā)牽引力的人力資源開發(fā)。

在現(xiàn)代企業(yè)中講求學(xué)習(xí)創(chuàng)新，所以人力資源開發(fā)的全新模式就是基于學(xué)習(xí)型組織的開發(fā)模式，穩(wěn)定的學(xué)習(xí)型組織平臺能夠保障企業(yè)人力資源發(fā)展具有更大的彈性與整體綜合效能。

并且學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)新平臺還具備兩大特征：

第一，學(xué)習(xí)型組織能夠最快速的適應(yīng)企業(yè)外部市場的環(huán)境變化，而且其在觀念、戰(zhàn)略、制度、組織發(fā)展和市場經(jīng)營方面都可以進(jìn)行具有較大空間的靈活創(chuàng)新。某些企業(yè)還能將這種基于學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)新思想融合滲透到企業(yè)的管理體系中，深化企業(yè)的自我管理職責(zé)。

另一方面，學(xué)習(xí)型組織讓企業(yè)中的每一個成員都能成為創(chuàng)新者，他們不但具備了學(xué)習(xí)創(chuàng)新的能力，還擁有了獲得和利用信息的能力。

在這一大環(huán)境下，企業(yè)擁有了自己的適應(yīng)機(jī)制，并且通過人才之間的交流與思想碰撞形成了一種創(chuàng)新沖動，促進(jìn)了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

4.基于科學(xué)社會化人才評價為機(jī)制的人力資源開發(fā)。

建立科學(xué)社會化人才評價為機(jī)制的人力資源開發(fā)模式，對人才能力與業(yè)績的評價都相對客觀，評判指標(biāo)也更加精確。

它主要是以業(yè)績?yōu)楹诵?，以人才的知識能力、品德取向?yàn)橹匾厮_展的全方位人才測評體系。

并針對不同企業(yè)的不同行業(yè)特點(diǎn)、不同職業(yè)崗位及崗位要求來制定具有層次感的人才測評序列，形成全方位的人才評價指標(biāo)模式。

并基于知識經(jīng)濟(jì)體系，提升人力資源管理的質(zhì)量與效率，形成企業(yè)的創(chuàng)新力、凝聚力，最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)強(qiáng)大的競爭力和生命力。

本文以中國海爾集團(tuán)為例，評價該企業(yè)在人力資源管理方面的創(chuàng)新模式。

海爾集團(tuán)強(qiáng)調(diào)“教育為本、人才為本”的人才基本管理原則，他們的全員全過程教育培訓(xùn)主要分4部分進(jìn)行：

1.崗前培訓(xùn)。

另一方面就是對企業(yè)規(guī)章制度及職業(yè)道德規(guī)章制度的培訓(xùn)，為新員工建立企業(yè)意識，遵守企業(yè)規(guī)范，擁有最基本的職業(yè)道德。

2.崗位培訓(xùn)。

崗位培訓(xùn)重點(diǎn)培養(yǎng)員工的業(yè)務(wù)能力，海爾集團(tuán)內(nèi)部為員工設(shè)立了培訓(xùn)基地，每位員工都要在這里進(jìn)行定期的崗位專業(yè)技能及業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

海爾集團(tuán)培訓(xùn)基地的資源相當(dāng)豐富，這也是海爾集團(tuán)能夠揚(yáng)名中外的實(shí)力建設(shè)基礎(chǔ)。

3.轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。

當(dāng)今社會強(qiáng)調(diào)復(fù)合型人才培養(yǎng)，海爾更是如此，所以海爾的崗位培訓(xùn)基地還設(shè)置了轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)方式，它的基本理念就是培養(yǎng)人才的綜合素質(zhì)，并緊密結(jié)合科技創(chuàng)新與市場現(xiàn)狀，以豐富和新穎的營銷理念與營銷實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來提升海爾內(nèi)部科研人才的市場意識和技術(shù)創(chuàng)新能力、效率。

4.實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)。

在海爾內(nèi)部，“即時培訓(xùn)”模式最為凸出，它作為一種近年來企業(yè)的創(chuàng)新模式，做到了完全以實(shí)際工作進(jìn)度和技術(shù)革新進(jìn)程為基點(diǎn)，隨時進(jìn)行案例更新和人力資源培訓(xùn)。

某些時間甚至做到了以某時段突發(fā)事件及現(xiàn)場問題作為背景進(jìn)行案例分析，并針對案例所反映問題進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)技能教育，最終達(dá)到磨練員工技能，統(tǒng)一員工思想，提升企業(yè)人力資源開發(fā)及管理效率的目的。

以海爾集團(tuán)內(nèi)部的《海爾人》企業(yè)刊物為例，它所公開發(fā)表和討論的都是企業(yè)內(nèi)部人才技能、理念、意識和創(chuàng)新的培養(yǎng)策略及意見建議，而且這種培訓(xùn)策略已經(jīng)在海爾集團(tuán)內(nèi)部形成風(fēng)氣氛圍。

在每月的固定時間里，海爾都會啟動人力資源管理專業(yè)例會，為企業(yè)員工提供集體培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會。

人力資源應(yīng)該是企業(yè)最珍貴的第一資本，特別是在21世紀(jì)注重知識經(jīng)濟(jì)、人才多元化的時代，人力資源的開發(fā)與管理就決定了企業(yè)發(fā)展的興衰成敗。

想別人未能想、做他人未所及的人力資源整合策略，樹立“育人優(yōu)于任何事，缺才危于任何事”的思想，為企業(yè)未來能夠細(xì)水長流而不斷努力突破。

參考文獻(xiàn)。

[1]陳洪.論知識經(jīng)濟(jì)時代的人力資源開發(fā)——以福建省為例[d].福建師范大學(xué)，2003.

人力資源管理中的薪酬管理論文篇九

管理學(xué)是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)，具有很強(qiáng)的理論性和實(shí)踐性。

作為經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)的核心基礎(chǔ)課程，主要為經(jīng)濟(jì)建設(shè)培養(yǎng)高等技能型人才，對教學(xué)過程的藝術(shù)性和教學(xué)結(jié)果的實(shí)效性要求很高是不言而喻的。

隨著我國高等教育教學(xué)目標(biāo)的轉(zhuǎn)換，管理學(xué)教學(xué)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，特別是高職院校，如何根據(jù)課程屬性和學(xué)生特點(diǎn)進(jìn)行教學(xué)方法創(chuàng)新，是值得我們認(rèn)真思考和解決的現(xiàn)實(shí)問題。

一、高職院校管理學(xué)教學(xué)方法現(xiàn)狀分析。

高職教育最大的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)理論聯(lián)系實(shí)際，突出學(xué)科的應(yīng)用性。

因此，管理學(xué)在教學(xué)方法上要更加靈活多樣，更加重視激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情，更加重視培養(yǎng)學(xué)生運(yùn)用理論解決實(shí)際問題的能力。

目前，高職院校在提高教學(xué)效果方面取得了可喜的成就，但依然存在以下問題：

一是重課堂知識講授，輕社會實(shí)踐環(huán)節(jié)。

很多高職院校在管理學(xué)教學(xué)中普遍采取灌輸式教學(xué)方法，以教師課堂講授為主。

這種教學(xué)方式雖然有利于學(xué)生系統(tǒng)學(xué)習(xí)和掌握管理基本理論和知識，但往往會使理論脫離實(shí)際，不利于學(xué)生調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)積極性，也不利于培養(yǎng)學(xué)生動腦動手能力。

人們在長期管理實(shí)踐中所積累起來的管理經(jīng)驗(yàn)，僅僅靠教師在課堂上對抽象知識的講解，很難達(dá)到學(xué)習(xí)的實(shí)際效果。

二是重教師主體作用，輕學(xué)生過程參與。

目前，高職院校管理學(xué)基本上還是只注重教師在教學(xué)中的主體作用，仍然把學(xué)生當(dāng)作傳授知識的客體，忽略學(xué)生在整個教學(xué)過程中的主動性和能動性的發(fā)揮，淡化了學(xué)生參與意識。

事實(shí)上，這種做法是不符合教學(xué)規(guī)律的。

所謂教學(xué)相長，就是指教與學(xué)應(yīng)該是一個互相促進(jìn)的過程，忽視學(xué)生對教學(xué)過程的參與，不僅容易導(dǎo)致學(xué)生厭學(xué)的傾向，同時也不利于學(xué)生管理能力和管理素質(zhì)的培養(yǎng)。

三是重傳統(tǒng)教學(xué)手段，輕現(xiàn)代技術(shù)應(yīng)用。

在過去的管理學(xué)教學(xué)過程中，由于受各種軟、硬件條件的限制，教師主要以課堂面授為主，很少采用“情景模擬法”和“案例教學(xué)法”等直觀教學(xué)方法，課堂教學(xué)以抽象理論為主，缺少以必要的啟發(fā)式教育方式來活躍學(xué)生的思維與提高學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣和學(xué)習(xí)效率。

[1]至于使用現(xiàn)代教育技術(shù)，諸如慕課(mooc)、微課等網(wǎng)絡(luò)教學(xué)手段的更是鳳毛麟角。

二、高職院校管理學(xué)教學(xué)方法創(chuàng)新思路。

教學(xué)方法是指教師和學(xué)生為達(dá)到教學(xué)目的而開展的教學(xué)活動的一切方式、方法、途徑的總和。

[2]高職院校管理學(xué)教學(xué)方法創(chuàng)新要確立以學(xué)生為中心的教學(xué)理念，以培養(yǎng)技能型人才為目標(biāo)，以提高教學(xué)實(shí)效性為目的，積極采用啟發(fā)式教學(xué)方法和現(xiàn)代化教學(xué)手段，把“案例教學(xué)法”、“情景模擬法”、“網(wǎng)絡(luò)平臺法”融入教學(xué)全過程。

1.案例教學(xué)法。

案例教學(xué)法是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院于20世紀(jì)初在管理類課程教學(xué)中率先采用的一種教學(xué)方法，但在中國，案例教學(xué)是近年來才被人們所接受的一種新型教學(xué)方式。

案例教學(xué)法是教師根據(jù)管理學(xué)教學(xué)目的，通過精心篩選案例，然后指導(dǎo)學(xué)生運(yùn)用管理學(xué)理論對案例反映的問題進(jìn)行深入分析并提出解決方案的方法。

與傳統(tǒng)的教學(xué)方法相比，案例教學(xué)法把部分真實(shí)管理事件引入課堂，使學(xué)生接觸各式各樣的組織情景，更側(cè)重教學(xué)過程的學(xué)生參與，有利于有利于激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)主動性，培養(yǎng)學(xué)生溝通能力和團(tuán)隊(duì)精神。

可見，案例教學(xué)是管理學(xué)教學(xué)獲得成功的有效方法，應(yīng)該而且必須作為管理學(xué)教學(xué)的一個目標(biāo)模式。

但是，在教學(xué)實(shí)踐中，由于管理學(xué)是專業(yè)基礎(chǔ)課，大多數(shù)學(xué)生缺乏管理理論的基本知識，更缺乏管理實(shí)踐的基本技能，課堂參難度較大，使得案例教學(xué)往往變?yōu)槭吕虒W(xué)，學(xué)生圍繞著尋找問題的最佳答案來進(jìn)行思考，如果運(yùn)用不當(dāng)會使教學(xué)效果大打折扣。

2.情景模擬法。

在管理學(xué)教學(xué)中，情景模擬法是通過教師設(shè)計(jì)現(xiàn)實(shí)管理場景，對管理過程的各個環(huán)節(jié)、各個方面進(jìn)行模擬仿真，學(xué)生在特定管理環(huán)境下進(jìn)行模擬管理決策，從而培養(yǎng)學(xué)生實(shí)踐能力的一種教學(xué)方法。

在管理學(xué)的激勵理論、溝通理論和決策理論中都可以采用這種教學(xué)方法。

情景模擬法的優(yōu)點(diǎn)是學(xué)生有身臨其境的感覺，能加深學(xué)生對管理知識的理解，提高學(xué)生運(yùn)用管理知識的能力。

情景模擬法的缺點(diǎn)是要求教師不僅要有深厚的管理學(xué)理論功底，而且要相當(dāng)熟悉管理技能。

否則，很難達(dá)到教學(xué)效果，甚至完全使整個模擬過程流于形式。

再者，由于情景模擬的不是真實(shí)的管理活動，有些特定因素會影響學(xué)生的表現(xiàn)。

另外，情景模擬法需要一定的道具，無疑會提高教學(xué)成本。

3.網(wǎng)絡(luò)平臺法。

現(xiàn)代通信技術(shù)的發(fā)達(dá)和通信工具的普及，給高校教學(xué)提供了極大的擴(kuò)展空間。

所以，高職院校管理學(xué)在充分發(fā)揮課堂教學(xué)作用的同時，還要積極發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)教學(xué)的有效補(bǔ)充作用。

教師可以利用qq、微博、微信等方式在課堂外和學(xué)生進(jìn)行互動，尤其是微信群，具有信息來源廣泛、信息傳輸迅速和操作便捷的特點(diǎn)，教師可以通過這一平臺回答學(xué)生有關(guān)管理學(xué)方面的問題，也可以用一些有趣味性的管理典故引導(dǎo)學(xué)生在群里互相討論一些管理學(xué)問題。

當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)平臺法作為課外的一種補(bǔ)充教學(xué)方法，對學(xué)生缺乏約束性，也會占用教師的閑暇時間，額外增加教師的工作量，對問題的討論結(jié)果具有不確定性等弊端。

從以上分析可以看出，管理學(xué)三種教學(xué)方法各有利弊，所以，在高職院校實(shí)際教學(xué)實(shí)踐中，應(yīng)該交互使用，最佳模式是以案例教學(xué)法為主，情景模擬法次之，網(wǎng)絡(luò)平臺法可作為課堂教學(xué)的延伸和輔助形式，實(shí)現(xiàn)課堂教學(xué)與課外教學(xué)平臺的完美結(jié)合，全面提高教學(xué)效率和效果。

三、高職院校管理學(xué)教學(xué)方法創(chuàng)新對策。

課程教學(xué)改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須上下聯(lián)動，整體推進(jìn)，破解矛盾，才能有所突破。

當(dāng)前，高職院校管理學(xué)教學(xué)方法創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)采取以下對策：

1.建設(shè)高質(zhì)量的教學(xué)案例庫。

目前，高職院校管理學(xué)教學(xué)案例不太規(guī)范，普遍存在以下問題：一是局限于知識點(diǎn)案例，缺乏綜合案例;二是注重定性研究，忽視定量分析;三是國外案例過多，國內(nèi)案例較少。

[4]因此，探索能夠體現(xiàn)高職院校教學(xué)特色的管理案例庫，是教學(xué)方法創(chuàng)新的'基礎(chǔ)性工作。

管理學(xué)案例庫建設(shè)應(yīng)該滿足幾個方面的要求：一是真實(shí)性。

案例的選擇要確保是管理實(shí)踐中的真實(shí)事件，虛構(gòu)的案例往往脫離實(shí)際，容易誤導(dǎo)學(xué)生。

二是啟發(fā)性。

所選案例要能給學(xué)生提供充分的思考空間，并能給出解決問題的方案，起到舉一反三的作用。

三是針對性。

案例的選擇要和教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)目的相吻合，切忌牽強(qiáng)附會。

四是典型性。

所選案例必須能夠代表管理實(shí)踐的不同結(jié)果，既可以是管理成功的典型，也可以管理失敗的典型。

五是新穎性。

由于不同時期管理理念、管理要件存在差異，除了個別經(jīng)典案例外，一般來說，應(yīng)該選擇近期發(fā)生的管理案例。

2.成立情景模擬實(shí)驗(yàn)室。

情景模擬法作為管理學(xué)教學(xué)的有效方法，需要學(xué)校和教師投入一定的精力和財(cái)力。

從學(xué)校層面來看，要對管理學(xué)教學(xué)方法創(chuàng)新在政策上予以鼓勵，在資金上予以支持，要拿出專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)和場地成立情景模擬實(shí)驗(yàn)室。

從教室角度來看，要充當(dāng)情景模擬實(shí)驗(yàn)的設(shè)計(jì)者，不僅要設(shè)置模擬情景，而且要引導(dǎo)學(xué)生盡快掌握管理情景所涉及的管理學(xué)知識及原理。

3.改進(jìn)學(xué)生考核機(jī)制。

傳統(tǒng)的課程考核主要以筆試考試為主，考核內(nèi)容也以測試學(xué)生對相關(guān)知識的識記為主，這種考核方式，無疑是管理學(xué)教學(xué)方式創(chuàng)新的障礙。

因?yàn)闊o論是案例教學(xué)法、情景模擬法，還是網(wǎng)絡(luò)平臺法，都以培養(yǎng)學(xué)生對知識的理解能力和應(yīng)用能力為主，大量采用這些教學(xué)方法，使學(xué)生對課程成績產(chǎn)生憂慮，會挫傷一部分學(xué)生參與教學(xué)方法創(chuàng)新的積極性。

因此，要充分發(fā)揮考核的導(dǎo)向與激勵作用，必須樹立以以知識、能力和素質(zhì)全面衡量綜合考察的理念。

人力資源管理中的薪酬管理論文篇十

摘要團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)隊(duì)的成員為了團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)而相互協(xié)作、盡心盡力的意愿和作風(fēng)，是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)精神反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進(jìn)而保證組織的`高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。

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人力資源管理中的薪酬管理論文篇十一

近年來我國中小企業(yè)得到了巨大的發(fā)展，而面臨的瓶頸也逐漸的暴露出來，其中人力資源的管理問題已然成為制約我國中小企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸之一。隨著我國開放市場下的企業(yè)經(jīng)營競爭勢頭的愈演愈烈，越來越多的中小企業(yè)管理者意識到，人力資源是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，而人才是人力資源中關(guān)鍵中的關(guān)鍵。人力資源作為一個企業(yè)的人才之源在企業(yè)運(yùn)行中具有至關(guān)重要且不可替代的作用，我國的中小企業(yè)若是想取得更進(jìn)一步的發(fā)展和壯大，就必須在人力資源管理上先取得突破，牢牢地把握好這項(xiàng)資源，并且一步一步的進(jìn)行完善總結(jié)，提升企業(yè)自身的持續(xù)發(fā)展和綜合競爭之力。本文從我國中小企業(yè)人力資源所存在的問題入手，立足人力資源的重要性，結(jié)合其發(fā)展現(xiàn)狀，對解決問題的思路作出闡述。

中小企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的一個重要組成部分，在滿足市場消費(fèi)需求、吸收勞動力，以及技術(shù)革新上有著不可忽視的作用，其人力資源管理水平的高低也直接影響著中小企業(yè)自身的發(fā)展壯大，甚至關(guān)乎我國國民經(jīng)濟(jì)的“又好又快發(fā)展”的戰(zhàn)略成敗。在新經(jīng)濟(jì)時代，人力資源作為一種戰(zhàn)略性的資源已經(jīng)逐漸得到理論界與實(shí)踐界的公認(rèn)。所以，對于我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題進(jìn)行研究，其意義不可謂不大。

（一）中小企業(yè)的概念。

中小企業(yè)，對于它的界定不同的國家、不同的地區(qū)，在不同的時間段都似乎有著不同的定義標(biāo)準(zhǔn)。2011年6月18日，工業(yè)和信息化部、國家統(tǒng)計(jì)局、國家發(fā)展和改革委員會、財(cái)政部聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的通知》，這應(yīng)該算是我國對中小企業(yè)界定的最新劃分標(biāo)準(zhǔn)，主要是從企業(yè)從業(yè)人員數(shù)量、營業(yè)收入和資產(chǎn)總額三個重要的指標(biāo)并結(jié)合各個行業(yè)自身的特點(diǎn)來界定的。綜合國內(nèi)外對中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)和一些闡述去定義，所謂的中小企業(yè)就是與所處行業(yè)的大型企業(yè)相比在人員、規(guī)模、資產(chǎn)和經(jīng)營都比較小的企業(yè)單位，它的經(jīng)營組成資金通常可由單個人或少數(shù)人提供，其雇傭人員和營業(yè)額都不大，在運(yùn)行管理上一般是由業(yè)主直接進(jìn)行管理。

人力資源管理（humanresourcemanagement，簡稱hrm）是指為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，采用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、激勵、協(xié)調(diào)、控制等有效措施和手段，充分開發(fā)和利用組織系統(tǒng)中的人力資源所進(jìn)行的一系列活動的總稱。勞動力即人力資源是一種特殊的資源，而人力資源管理，是對人力資源內(nèi)在與外在要素質(zhì)與量的管理，它是一個充分發(fā)揮人的主觀能動性，挖掘人力資源潛在價值潛能的有效的人力資源配置手段。人力資源管理打破了傳統(tǒng)的人事管理的桎梏，不再單純的把人看成一種“技術(shù)要素”，而更多的是關(guān)注人的內(nèi)在建設(shè)性潛力發(fā)揮，把人當(dāng)做一種使企業(yè)贏得競爭，獲得發(fā)展壯大契機(jī)，保持自身運(yùn)轉(zhuǎn)生機(jī)和活力的特殊性資源來刻意地進(jìn)行無限挖掘，在謀求企業(yè)發(fā)展的同時，也更多的讓人的本身潛力的發(fā)揮，促進(jìn)個人的自我實(shí)現(xiàn)，人力資源管理是一個雙贏的人力資源開發(fā)管理戰(zhàn)略，是推動企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，是企業(yè)贏得人才制高點(diǎn)的法寶，是一個企業(yè)存活當(dāng)世的強(qiáng)力支柱。

中小企業(yè)相比大型企業(yè)來說，企業(yè)員工較少，經(jīng)營規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)也相對簡單，管理溝通層次也簡捷，再加上我國發(fā)展的特殊環(huán)境大背景下，我國中小企業(yè)的人力資源管理有著它自身獨(dú)特的性質(zhì)特征：

首先是管理的靈活性。中小企業(yè)的經(jīng)營所有權(quán)一般都較為簡單明晰，所以它的組織結(jié)構(gòu)也并不過于復(fù)雜，這也決定了中小企業(yè)的管理層次較少的特點(diǎn)，運(yùn)行流程也相對的流暢，而且有更大的管理彈性空間。換句話說就是中小企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)的清晰化，在管理上具有相當(dāng)?shù)莫?dú)立自主性，受到的來自政府等外界的干涉活動相對較少。中小企業(yè)在員工招聘上也有靈活的彈性，它可以更為靈活的根據(jù)企業(yè)具體的崗位運(yùn)行需要情況來選定企業(yè)的用人規(guī)則以及制定招聘計(jì)劃，而且在員工的日常管理上顯得更為直接。在企業(yè)員工的工資報酬上可以很好地進(jìn)行彈性制定，根據(jù)每個員工對企業(yè)的績效貢獻(xiàn)度決定不同的薪資標(biāo)準(zhǔn)。它可以選擇有自身特色的福利政策，相對大企業(yè)來說，中小企業(yè)可以賦予員工更為靈活的待遇條件，并且能夠更為直接地下放運(yùn)營的管理決策權(quán)力，以此崗位實(shí)權(quán)來招攬人才。中小企業(yè)能夠在員工的工作時間和工作環(huán)境上進(jìn)行更為彈性且人性化的管理。在中小企業(yè)里，因其人力資源管理的行政性約束偏弱，所以員工的潛力和才華可以得到更為直接的發(fā)揮和肯定，員工個人可以根據(jù)企業(yè)要求更好地把握自我實(shí)現(xiàn)的價值性發(fā)展?？傊?，中小企業(yè)在本企業(yè)的人力資源管理上有著相對廣闊自由的可操作空間，可以根據(jù)實(shí)際需求制定更為靈活的人事管理制度。

其次是人員的流動相對頻繁。時至今日，企業(yè)人員流動頻繁已漸成一種普遍的社會現(xiàn)象，并不稀奇，而且我國很長時間都存在著人多卻奇缺人才的怪象。究其原因，大概是由于人才結(jié)構(gòu)的不合理而造成人力資源配置不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，進(jìn)一步的導(dǎo)致了我國人力資源的流動性過于頻繁。中小企業(yè)員工流動頻繁更為典型，相對于大型企業(yè)薪資報酬的穩(wěn)定和業(yè)務(wù)的成熟化，中小企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有著充滿危機(jī)的不穩(wěn)定性，從而加重了企業(yè)員工的工作任務(wù)，使得員工需要更加拼命的加班加點(diǎn)甚至占用休息時間來完成業(yè)務(wù)，這就在一定程度上給予了員工超出生理上和心理上可承受范圍的壓力，導(dǎo)致了員工跳槽的頻繁，而這種人員流動的頻繁性很大程度上也是因?yàn)橹行∑髽I(yè)自身發(fā)展的特殊形勢導(dǎo)致的。再者說，如今中小企業(yè)競爭激烈，勞動力因?yàn)閮r格上的差額在市場上頻繁流動，以期尋求更為優(yōu)勢的勞動報酬。不管怎么說，人力資源的頻繁流動對于中小企業(yè)來說都是弊大于利的，因?yàn)檫@直接導(dǎo)致了企業(yè)人力成本的負(fù)擔(dān)，給企業(yè)帶來了巨大的損失。

再次是管理效用受到多方面的制約。和大企業(yè)類型相比，大企業(yè)融資渠道廣，可動用的經(jīng)營資源自然充裕，而再看中小企業(yè)，在規(guī)模上和政策支持上沒有什么優(yōu)勢，在資源的配置過程中也輸于大型企業(yè)，這就使得中小企業(yè)的人力資源管理面臨著來自更多方面的制約。中小企業(yè)融資渠道較為狹窄，而且資金多被投入到生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域之中，這就直接導(dǎo)致了企業(yè)在人力資源管理的資金投入量，使得人力資源管理的功能沒能很好地發(fā)揮出來。企業(yè)過分的把精力和各種資源都投入到生產(chǎn)和業(yè)務(wù)經(jīng)營之中，在一定程度上也導(dǎo)致了人力資源管理系統(tǒng)的不完善運(yùn)作，這種戰(zhàn)略上的缺陷使得人力資源管理的效用有限，不能給予企業(yè)無限的人力資源助力，從而導(dǎo)致了我國中小企業(yè)的人力資源管理呈現(xiàn)出一種病態(tài)的發(fā)展特征。

在現(xiàn)階段，我國中小企業(yè)的發(fā)展已進(jìn)入了一個瓶頸期，它們面臨著資金、人才缺乏的雙重困境，這也給中小企業(yè)人力資源管理工作的推行帶來了許多困難?？偨Y(jié)中小企業(yè)人力資源管理存在的問題大致有以下幾點(diǎn)：

隨著人力資源管理逐漸取代了人事管理，人的價值也被賦予了新的戰(zhàn)略高度，人力資源管理強(qiáng)調(diào)尊重人、培養(yǎng)人、滿足人的精神層次需要，以人為中心進(jìn)行人性化管理，使得員工的培養(yǎng)適合企業(yè)人才隊(duì)伍的建設(shè)需要層次的提高。新時代的人力資源管理認(rèn)為人是企業(yè)最寶貴的財(cái)富和資源，人是能動的，只要發(fā)揮人力資源的巨大潛力，就能創(chuàng)造出巨大的財(cái)富，這樣的說法無疑是將人力資源管理提升到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度。我國的中小企業(yè)缺乏人力資源管理的新時代觀念，甚至來說還有許多中小企業(yè)還處于傳統(tǒng)的人事管理模式中不能自拔，因此還保留著許多傳統(tǒng)人事管理對人才的偏見，中小企業(yè)的管理者對人才的認(rèn)識過于狹隘，他們認(rèn)為規(guī)規(guī)矩矩聽話的員工才是好員工，而那些敢于創(chuàng)新的人卻淪為邊緣小職員，企業(yè)在員工招聘過程中過分地看重個人學(xué)歷，而將一些真正有才能的人拒之門外，在一定程度上造成了企業(yè)內(nèi)部人才的閑置和人力資源上的浪費(fèi)，員工的創(chuàng)造力被企業(yè)日復(fù)一日的瑣事扼殺，而管理者也沒有很好的引導(dǎo)員工，導(dǎo)致了他們工作積極性不但沒能提高，反而下降。中小企業(yè)在人力資源管理的觀念上太過注重形式，而輕視實(shí)踐，從我國中小企業(yè)的整體上來說，人力資源管理水平落后，企業(yè)的管理者只看到員工身上的經(jīng)濟(jì)價值，卻沒有把企業(yè)的人力資源作為企業(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略性生產(chǎn)要素。在我國的一些中小企業(yè)，在經(jīng)營管理中比較重視解決企業(yè)運(yùn)營的物質(zhì)、技術(shù)等方面的問題，往往對本企業(yè)人力資源問題顯得漠不關(guān)心，企業(yè)管理者們認(rèn)為人力資源部門不懂技術(shù)，也不能為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，所以他們對人力資源管理的諸多活動不夠重視。在一些企業(yè)中人力資源管理部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。還有一些企業(yè)甚至都沒有獨(dú)立設(shè)置專門的人力資源管理職能部門，而是讓經(jīng)理或管理著自己兼任。就算設(shè)置了人力資源管理部門的許多企業(yè)，也只是把它當(dāng)做企業(yè)后勤部門來看待，而沒有讓其參與到企業(yè)運(yùn)營的戰(zhàn)略決策管理和企業(yè)效益的創(chuàng)造過程中，從而使得人力資源管理的職能沒有得到應(yīng)有的發(fā)揮，結(jié)果也只是浪費(fèi)了企業(yè)的既有資源。近年來，已經(jīng)有許多中小企業(yè)面臨著“人才荒”的困難境地，內(nèi)部人才流失嚴(yán)重，外部的人才供給又資源匱乏，這已經(jīng)嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)本身的壯大發(fā)展。

（二）中小企業(yè)人力資源管理的制度建設(shè)不到位，制度上的不完善導(dǎo)致了其本身的職能存在一定的缺失。

我國中小企業(yè)的人力資源管理制度的有效框架尚未構(gòu)建，沒有形成配套統(tǒng)一且完善的人力資源管理體系，所以導(dǎo)致了企業(yè)的人力資源管理較為混亂，使得人力資源管理的功能難以有效地發(fā)揮出來。企業(yè)的人力資源管理制度在員工的管理上有著嚴(yán)格的硬性規(guī)定，工作時間長，甚至還存在這一些違反法律規(guī)定的加班條款，這樣的管理制度缺乏人性化，從長遠(yuǎn)來看必定會給員工的工作積極性帶來負(fù)面的影響。我國的中小企業(yè)在管理上存在著過度集權(quán)的制度弊端，“家長式”的管理作風(fēng)奉行著“控制——服從”的模式，而忽視了企業(yè)員工情感層面的感受，嚴(yán)重壓抑了個人發(fā)展。

（三）企業(yè)對員工的培訓(xùn)過于形式化，實(shí)際意義不大，在人力資源的開發(fā)上質(zhì)效低下。

中國許多國內(nèi)企業(yè)，逐漸重視企業(yè)培訓(xùn)，各類培訓(xùn)項(xiàng)目也在社會上風(fēng)行，但是真正從中嘗到甜頭的.企業(yè)卻沒多少，企業(yè)迷失在培訓(xùn)的陷阱中。我國的企業(yè)普遍的存在這樣一個擔(dān)憂：花費(fèi)財(cái)力、物力在員工的培訓(xùn)上，培養(yǎng)了許多企業(yè)所需要的人才，可最終卻為競爭對手做了嫁衣，結(jié)果得不償失。從某種層面上來說，這除了收不回培訓(xùn)投資，也可能是極其危險的一個隱患問題，所以許多企業(yè)寧愿減少對員工培訓(xùn)的投入，甚至為了降低成本，將企業(yè)的培訓(xùn)工作外包給他人，最終也使得培訓(xùn)效果大打折扣，不盡人意。企業(yè)對培訓(xùn)對象和需求分析不明確，以至于都不知道該培訓(xùn)誰和員工需要怎樣的培訓(xùn)，使得企業(yè)在員工的入職培訓(xùn)工作上往往帶有很大的盲目性和隨意性，這也是許多中小企業(yè)干脆將企業(yè)入職培訓(xùn)做成“上大課，幻燈片”的原因之一。“普遍培訓(xùn)沒效果，差異培訓(xùn)成本高”這也是現(xiàn)在一些中小企業(yè)面臨的矛盾難題，出于企業(yè)降低成本的需要，就只能隨大流搞“大課式培訓(xùn)”了，而這種“形式化、過場式”的培訓(xùn)也最終導(dǎo)致了我國中小企業(yè)在人力資源開發(fā)上質(zhì)量和效用的低下。其次我國中小企業(yè)對人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)投入明顯不足，這也是導(dǎo)致培訓(xùn)效果低下的原因之一，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在歐美等發(fā)達(dá)國家，中小企業(yè)對人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)費(fèi)用支出一般占企業(yè)總利潤的百分之七左右，而在我國該項(xiàng)支出還不到總利潤的百分之一。

（四）中小企業(yè)人力資源的流失問題突出。

由于企業(yè)管理制度的缺陷和管理者對人才的傳統(tǒng)“偏見”，近幾年以來，中小企業(yè)的人力資源流失日趨嚴(yán)重，甚至有的企業(yè)還存在著“用工荒”的危機(jī)。我國的中小企業(yè)的日常生產(chǎn)工作普遍較為繁重，還經(jīng)常組織加夜班，延長上班時間，使得企業(yè)員工工作壓力大，而加班費(fèi)又較低，這也極大的挫傷了員工的工作積極性導(dǎo)致企業(yè)職工對自身工作的不滿情緒，所以跳槽離職者眾多，企業(yè)人才流失慘重。人力資源的流失對一個企業(yè)的影響不言而喻，有些時候甚至?xí)蔀槠髽I(yè)最致命的問題。

（五）企業(yè)對員工的激勵手段單一，缺乏科學(xué)合理的激勵機(jī)制，且過分依賴以加薪吸引人才。

我國的許多中小企業(yè)對員工的激勵方式十分單一，往往只注重物質(zhì)上的獎勵，而忽視了員工的非物質(zhì)性激勵需要，只一味的以金錢為激勵，而忽略了對企業(yè)員工的人性化關(guān)懷。隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，以及時代的進(jìn)步，企業(yè)員工的需求也從金錢逐漸向更高層次的需求轉(zhuǎn)變，他們渴望被企業(yè)認(rèn)可，獲得自我的價值實(shí)現(xiàn)，而中小企業(yè)單一的激勵機(jī)制明顯不能滿足新時代企業(yè)員工的需要。

（六）人力資源管理部門人員專業(yè)素養(yǎng)不高，缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，操作能力不足。

企業(yè)人力資源的管理工作不僅要負(fù)責(zé)企業(yè)的人力資源方面的合理調(diào)配，同時還要協(xié)調(diào)企業(yè)和勞動者之間的關(guān)系，隨著市場競爭的加劇，現(xiàn)代企業(yè)也越來越重視人才的重要性，對人才的管理也逐漸提上日程，人力資源工作的范圍將被擴(kuò)大，變得比之前更繁雜、更廣，甚至涉及到了企業(yè)發(fā)展和壯大的方方面面，因此新時代的企業(yè)運(yùn)營對人力資源部門工作人員的素質(zhì)和技能要求也變得越來越高。雖然我國中小企業(yè)在改革開放之后響應(yīng)國家號召積極地學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的人力資源管理的知識和經(jīng)驗(yàn)，但是遵循傳統(tǒng)管理觀念的深刻影響，我國中小企業(yè)的人力資源管理仍然沒有跳出“憑經(jīng)驗(yàn)辦事”的怪圈，現(xiàn)代的人力資源管理是動態(tài)的，這種經(jīng)驗(yàn)論顯然是無法適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營發(fā)展的。許多中小企業(yè)的人力資源管理部門人員缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對于人力資源管理的業(yè)務(wù)操作能力不強(qiáng)，從而導(dǎo)致了企業(yè)人力資源管理部門職能的的缺失。

（七）缺乏對員工有效的職業(yè)生涯規(guī)劃。

企業(yè)對員工進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，是區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的重要特征。企業(yè)需要借助員工發(fā)揮最大限度的工作能力為企業(yè)的發(fā)展壯大提供強(qiáng)有力的保證，同時也要為每一位員工的成長和潛力挖掘建立一種企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)共贏發(fā)展的機(jī)制，只有這樣才能留住人才，為企業(yè)未來的發(fā)展走向做好充分的人力資源準(zhǔn)備；而員工因?yàn)槊鞔_的看到了自己未來的職業(yè)道路，而對本企業(yè)真心認(rèn)可和滿意，故而提高工作積極性，增強(qiáng)對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。我國中小企業(yè)嚴(yán)重忽視了對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，使得培養(yǎng)了多年的企業(yè)人才日漸流失，嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的未來發(fā)展。

（八）中小企業(yè)忽視了企業(yè)文化的建設(shè)，導(dǎo)致了企業(yè)工作氛圍缺乏活力，員工歸屬感不強(qiáng)，工作效率低下。

企業(yè)文化是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的一種內(nèi)在的屬性標(biāo)志，它可以說是一個企業(yè)發(fā)展前進(jìn)的精神和靈魂，融合了企業(yè)的管理經(jīng)營理念、管理者的經(jīng)營風(fēng)格等一系列的無形因素。企業(yè)文化之所以重要，是因?yàn)樗哂形瞬牛鰪?qiáng)企業(yè)凝聚力，推動團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以及在長期的熏陶和教育中，形成對員工的內(nèi)在約束和管理等強(qiáng)悍的功能。放眼我國的中小企業(yè)之中，真正重視企業(yè)文化建設(shè)的少之又少，許多企業(yè)管理者甚至對企業(yè)文化鄙夷不堪，他們覺得企業(yè)文化只不過是一種很虛假的口號，并沒有什么實(shí)際的意義，就算沒有它，企業(yè)也照樣能經(jīng)營的下去，所以許多中小企業(yè)管理者不愿在這上面花費(fèi)時間，所以許多中小企業(yè)連自己的企業(yè)文化都沒有，這也導(dǎo)致了許多小企業(yè)的發(fā)展缺乏后勁，企業(yè)工作氛圍死氣沉沉，員工對企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感，工作積極性大打折扣。

（九）中小企業(yè)過分看重既得利益，對人力資源的管理和開發(fā)缺乏長期的規(guī)劃，并且它人力資源管理理念落后，在人力資源規(guī)劃存在戰(zhàn)略上的缺陷。

人力資源管理是一項(xiàng)具有前瞻性的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)要根據(jù)自身的總體發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的大政方針進(jìn)行戰(zhàn)略性的規(guī)劃，從而適應(yīng)和贏得企業(yè)在未來市場的激烈競爭。我國的中小企業(yè)，太過看重人力資源所產(chǎn)生的眼前利益，而忽視了戰(zhàn)略上的長遠(yuǎn)考慮，使得企業(yè)很難適應(yīng)風(fēng)云變化的市場發(fā)展。

我國中小企業(yè)在人力資源管理上存在著許多問題，而人力資源管理在現(xiàn)在及未來的企業(yè)發(fā)展中對提升企業(yè)的績效有著戰(zhàn)略性的意義，所以探索新的思路以及解決這些問題的對策十分必要。面對所提出的問題，本文提出了以下幾點(diǎn)對策思路：

（一）理論聯(lián)系實(shí)踐，強(qiáng)化中小企業(yè)的人力資源管理觀念和人才意識。

我國中小企業(yè)想要在觀念上跳出傳統(tǒng)人事管理的思維模式，就必須對人力資源管理的內(nèi)涵及意義作出科學(xué)正確的理解和認(rèn)識，并且高度重視企業(yè)的人才管理工作。樹立正確的觀念，是我國中小企業(yè)制定人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃的前提，也是企業(yè)滿足自身未來人才需求的前瞻性工作。人力資源是企業(yè)發(fā)展的重要資源，而人力資源管理也是企業(yè)發(fā)展的一個重要環(huán)節(jié)，所以企業(yè)要對人力資源管理進(jìn)行深刻的認(rèn)識，尤其是企業(yè)的管理者要進(jìn)一步地提高人力資源管理對企業(yè)發(fā)展重要性和戰(zhàn)略性的認(rèn)識，加強(qiáng)對人力資源的開發(fā)和管理工作。二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時代，而知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要是依靠人才來創(chuàng)造，所以說到底，知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的競爭是在人才方面的競爭。中小企業(yè)的管理者要轉(zhuǎn)變對人才的狹隘認(rèn)知，擴(kuò)展視野，打造企業(yè)自身吸納人才和留住人才的優(yōu)勢力量。

（二）建立科學(xué)合理的企業(yè)人力資源制度。

人力資源制度是一個企業(yè)管理本企業(yè)人力資源的重要依據(jù)，也是對人力資源的一種機(jī)制性約束，科學(xué)合理的人力資源制度不僅可以使企業(yè)的人力資源得到良好的日常管理，也能進(jìn)一步的為企業(yè)的人才戰(zhàn)略提供助力。所以我國中小企業(yè)要對企業(yè)的人力資源制度進(jìn)行理清和重新的審視，找出當(dāng)前人力資源制度的不足之處，然后進(jìn)行必要的完善，建立科學(xué)合理的人力資源制度，讓企業(yè)的人力資源工作得到協(xié)調(diào)有序的進(jìn)行。

（三）探索科學(xué)有效的員工培訓(xùn)機(jī)制，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃管理。

每個人的價值是不一樣的，同時同一個人在不同的企業(yè)、不同的崗位、企業(yè)不同的發(fā)展時期所具備的價值是不一樣的。企業(yè)人才的來源大致有兩個，一是通過外部招聘來實(shí)現(xiàn)，二是企業(yè)對內(nèi)部員工進(jìn)行培訓(xùn)培養(yǎng)而實(shí)現(xiàn)。相比之下，后者在需要的成本和契合度上更占優(yōu)勢，外部招聘來的人才對企業(yè)的經(jīng)營狀況和業(yè)務(wù)流程需要一定時間的了解和學(xué)習(xí)，無法直接投入崗位工作，這就在無形中增加了企業(yè)的崗位運(yùn)行成本，而企業(yè)通過對內(nèi)部人員的培訓(xùn)出的人才，不僅對企業(yè)的狀況有了深刻的了解，還具有豐富的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，可以直接投入到企業(yè)經(jīng)營活動之中，所以，做好企業(yè)員工的培訓(xùn)工作是培養(yǎng)人才的一項(xiàng)重要措施。中小企業(yè)的管理者也要認(rèn)識到員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理的重要性，做好對企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工充分認(rèn)識到本企業(yè)的發(fā)展魅力和市場實(shí)力，吸引人才心甘情愿的為企業(yè)的發(fā)展提供服務(wù)，同時也增強(qiáng)了員工對企業(yè)的認(rèn)同感。

（四）要對人力資源管理部門人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，不斷學(xué)習(xí)相關(guān)知識，提高專業(yè)能力。

企業(yè)的人力資源管理是一個動態(tài)的管理實(shí)現(xiàn)過程，它所涉及的相關(guān)知識也在不斷的更新發(fā)展之中，如果企業(yè)人力資源管理部門人員不加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，之前所具備的知識和技能就會很快落后，最終被時代淘汰，所以企業(yè)要對人力資源管理部門人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，不僅要從工作需要來安排培訓(xùn)，也要鼓勵和引導(dǎo)他們?nèi)W(xué)習(xí)其他對工作有所幫助的知識技能。人力資源管理工作是一項(xiàng)長期、經(jīng)常，復(fù)雜性的工作，部門人員如果缺乏知識技能的繼續(xù)學(xué)習(xí)，就無法適應(yīng)未來人力資源管理工作的需要。

（五）重視企業(yè)文化的建設(shè)，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供一個優(yōu)質(zhì)的環(huán)境。

企業(yè)文化，是指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中形成的價值觀念、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體；它內(nèi)在地產(chǎn)生于企業(yè)自身且得到企業(yè)全體管理者和員工的認(rèn)同和維護(hù)；隨著企業(yè)的發(fā)展，其文化被日益強(qiáng)化，最終成為企業(yè)取之不盡、用之不竭的精神源泉，并被一代一代地傳承下去。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有凝聚、激勵、約束、協(xié)調(diào)等重要的功能，它可以使企業(yè)的員工形成與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的期望和心愿，有了同心協(xié)力的源動力，企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)同員工的共同發(fā)展和成長。企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要法寶，它能夠?qū)ζ髽I(yè)的未來長足發(fā)展具起到引領(lǐng)作用，作為企業(yè)的管理者，要轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識，倡導(dǎo)“以人為本”的文化核心，加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)。企業(yè)與員工之間不應(yīng)該僅僅只是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而應(yīng)該是一種全新的經(jīng)營伙伴的關(guān)系，讓員工廣泛地參與到企業(yè)的管理和戰(zhàn)略制定之中，營造一種民主和諧、進(jìn)取合作得良好氛圍，打造具有超強(qiáng)凝聚力和協(xié)調(diào)能力的工作團(tuán)隊(duì)。我國的中小企業(yè)只有不斷的加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，利用文化來引導(dǎo)和凝聚員工的創(chuàng)造力，切實(shí)做到“以人為本”，才能讓員工產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感，并將自己的職業(yè)發(fā)展理想與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)融合在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的巨大飛躍。

人力資源是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的資源，這就決定了企業(yè)的人力資源的管理和開發(fā)同樣需要進(jìn)行戰(zhàn)略上的規(guī)劃。所謂的戰(zhàn)略性規(guī)劃，就是要求企業(yè)對人力資源進(jìn)行綜合分析和定位，最終形成與企業(yè)整體相適應(yīng)的戰(zhàn)略體系。我國中小企業(yè)要緊跟時代的步伐，對本企業(yè)人力資源的管理和開發(fā)進(jìn)行必要的分析和把握，并最終實(shí)現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略上的規(guī)劃。

我們應(yīng)該對中國企業(yè)的人力資源管理水平有充分的估計(jì)，對現(xiàn)狀和問題有清醒的認(rèn)識，對挑戰(zhàn)和未來發(fā)展有科學(xué)的應(yīng)對措施和戰(zhàn)略安排。我國中小企業(yè)要結(jié)合實(shí)際情況，對自身的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，探索出解決在人力資源管理山存在問題的創(chuàng)造性思路，并制定出適合企業(yè)實(shí)際情況的解決方案。

人力資源管理中的薪酬管理論文篇十二

隨著全球經(jīng)濟(jì)新秩序的逐步建立和組織內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，無論是盈利型組織還是非盈利型組織，都面臨著不變革就無法生存的困境。曾被公認(rèn)為90年代最成功企業(yè)的諾基亞公司，到了世紀(jì)初因不能適應(yīng)市場對智能化手機(jī)的需求，已經(jīng)被微軟公司收購兼并；而曾經(jīng)一蹶不振以800美元出售10%股權(quán)的蘋果公司，則憑借完全創(chuàng)新的智能型產(chǎn)品成為本世紀(jì)頭十年全世界最成功的企業(yè)。市場波動、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織優(yōu)化、流程再造貫穿著管理的全過程，變革已經(jīng)成為組織存在的常態(tài)。人力資源管理部門作為推動者和協(xié)調(diào)者，對變革能否在組織中有效實(shí)施發(fā)揮著極為重要的作用。

一、喚起危機(jī)意識，在組織中建立變革愿景。

一般來講，人都是安于現(xiàn)狀的，而變革往往意味著要改變業(yè)已形成的工作關(guān)系和工作習(xí)慣，甚至很可能會影響到一些人的既得利益，勢必在組織中引起不滿和抵觸。而危機(jī)意識的喚起卻可以使人們認(rèn)識到變革的重要性和必要性，從而建立起適應(yīng)變革的共同愿景。共同愿景是組織成員普遍認(rèn)可、共同創(chuàng)建的未來景象，它決定著組織成員在使用和發(fā)揮其人力資本實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)時的積極性、能動性和投入程度，對變革能否成功的至關(guān)重要。

人力資源管理部門可以圍繞著組織所面臨激烈的市場競爭環(huán)境，就我們該如何做、怎樣做才能保證持續(xù)發(fā)展以避免在競爭中出局開展各種討論和宣講活動，喚起全員的危機(jī)意識。通過宣講使員工獲得有關(guān)組織變革的全部信息，包括組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、愿景、變革目標(biāo)、變革步驟等，從而激發(fā)起員工對危機(jī)的認(rèn)識和對前景的期望，這是接受變革的前提。開展對怎樣實(shí)施變革以應(yīng)對危機(jī)的討論，引導(dǎo)員工發(fā)揮主觀能動性，為組織變革出謀劃策，鼓勵員工積極參與到組織變革中來，并使其盡快明確：新的計(jì)劃是什么、我們要采取什么樣的步驟、我們現(xiàn)在應(yīng)該完成的工作是什么、通過變革我們從中獲得什么。

有些組織變革的努力由于沒有喚起危機(jī)意識而從開始就非常緩慢或者過早地衰減下來。多年來在飛利浦公司，僵化的管理團(tuán)隊(duì)，缺少領(lǐng)導(dǎo)技巧或者對于公司領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力上的限制曾經(jīng)導(dǎo)致幾次變革的努力都成為泡影。在施樂和西門子公司，也曾發(fā)生過多次轉(zhuǎn)型行動被延遲的情況。在成功的轉(zhuǎn)型案例中，例如，在德國漢莎航空公司，一個原來叫做“新思維”的高級管理人員的培訓(xùn)活動，被重新定位為“危機(jī)員工會議”。這項(xiàng)活動最終觸發(fā)了公司在三個方面上的顯著變革：戰(zhàn)略思想的變革、在運(yùn)營與組織方面建立對變革的擁護(hù)以及對于重新恢復(fù)活力的管理。

二、幫助員工掌握與組織變革相適應(yīng)的知識與技能。

在知識經(jīng)濟(jì)背景下，全球一體化的競爭和挑戰(zhàn)日趨激烈，每一個在市場中立足、生存、發(fā)展的組織都必須成為不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)造和運(yùn)用新知識、新技能的學(xué)習(xí)型組織。組織的變革勢必引起成員在組織中角色的轉(zhuǎn)變，要求成員很快適應(yīng)在組織中的角色變化。幫助員工學(xué)習(xí)致力于個人成長的學(xué)習(xí)修煉，掌握與組織變革相適應(yīng)的知識與技能，使其適應(yīng)變革與組織共同成長，是人力資源管理者的又一重要任務(wù)。

藍(lán)色巨人ibm由產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)型為it咨詢服務(wù)商的華麗轉(zhuǎn)身，堪稱變革成功的經(jīng)典，將組織中的“it人”轉(zhuǎn)變成“咨詢?nèi)恕保琲bm是變革成功的重要因素。咨詢?nèi)送o組織在it、采購、運(yùn)營等方面提出意見和建議，需要比純技術(shù)更為廣泛的管理、運(yùn)營、溝通技能。作為咨詢?nèi)?，不但要能通過其專業(yè)知識解決復(fù)雜的電腦系統(tǒng)問題，還需具備業(yè)務(wù)、營銷、財(cái)務(wù)以及人力資源等方面的知識和經(jīng)驗(yàn)，了解組織的運(yùn)行模式，熟練掌握各種溝通技巧。這次變革需要ibm提升整個團(tuán)隊(duì)的行業(yè)知識，拓展團(tuán)隊(duì)實(shí)踐業(yè)務(wù)咨詢的技巧、方法、經(jīng)驗(yàn)，同時增強(qiáng)整個團(tuán)隊(duì)以客戶為中心的專業(yè)服務(wù)文化。這些都需要人力資源部門通過有計(jì)劃、全方位、多渠道的培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練來幫助員工逐步建立起來，投入更多的商務(wù)教育課程，以彌補(bǔ)技術(shù)人員商務(wù)咨詢能力的缺口。

人作為“人機(jī)料法環(huán)”的`首要要素，是策劃和執(zhí)行組織變革的重要力量。適應(yīng)組織變革對管理人員、技術(shù)人員、營銷人員的需要，人力資源管理部門必須通過多種渠道為組織配備適應(yīng)變革需要的人員，高效配置組織人力資源是人力資源管理的基本職能。把組織中的人力資源安排到最合適的崗位上發(fā)揮員工的最大潛能，實(shí)現(xiàn)員工與組織的共同成長是人力資源部門的核心工作。

面對組織變革，人力資源部要根據(jù)組織需要做好現(xiàn)有人力資源的安排，引進(jìn)新的人才，必要的話通過獵頭公司或人力資源外包來解決相關(guān)問題，促進(jìn)組織變革。

汽車行業(yè)巨頭大眾集團(tuán)不久前發(fā)表聲明，為適應(yīng)新概念汽車的市場發(fā)展，集團(tuán)已任命原蘋果公司高管johannjungwirth為該集團(tuán)數(shù)字化戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé)人。隨著新負(fù)責(zé)人的就任和新部門的運(yùn)轉(zhuǎn)，大眾在數(shù)字化方向的努力大大加強(qiáng)。這也是通過挖角高管來拓展新的業(yè)務(wù)方向，適應(yīng)市場變革的典型案例。

四、多種方法鼓勵適應(yīng)變革的行為。

伴隨新經(jīng)濟(jì)模式的發(fā)展以及全球化速度的加快，組織的自我轉(zhuǎn)型也在突飛猛進(jìn)地進(jìn)行。轉(zhuǎn)型總是痛苦的，當(dāng)變革變成了常態(tài)化，既能夠及時把握市場的變化，更讓內(nèi)部人員形成了適應(yīng)變革的能力，推動后續(xù)的轉(zhuǎn)型愈發(fā)流暢。組織引入更好的管理模式，也許是從績效考核機(jī)制入手，鼓勵員工創(chuàng)新，或者是與客戶聯(lián)手進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)新等，總之轉(zhuǎn)型不是為了某個既定的具體考核目標(biāo)體系，而是組織內(nèi)部的一場自我革命，是顛覆性的創(chuàng)新活動，要使轉(zhuǎn)型可以獲得持續(xù)的生命力，必須從激勵模式的創(chuàng)新入手。

著名藥品生產(chǎn)企業(yè)h制藥鼓勵員工對管理中各個環(huán)節(jié)的持續(xù)改進(jìn)建言獻(xiàn)策，并將員工提出的建議用看板的形式展示出來。看板既反映建議本身，同時也反映該建議從管理層得到的反饋，以及該建議得以實(shí)施的情況。將對變革行為的激勵融入日常管理工作的細(xì)節(jié)中，即從理念上鼓勵變革行為，也在行動中對變革行為進(jìn)行了有效的激勵，使員工積極主動的推動和執(zhí)行各種變革。

管理上沒有包治百病的良方，組織變革中的人力資源管理也一定要根據(jù)組織的自身狀況和外部環(huán)境變化不斷調(diào)整，制定適合本組織的方案，同時在執(zhí)行時要堅(jiān)持以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為根本任務(wù)，同時兼顧員工的利益，創(chuàng)造“共贏”局面，保證變革有效實(shí)施。

參考文獻(xiàn)。

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[4]轉(zhuǎn)型突破[j].中國人力資源開發(fā)，2013（20）。

人力資源管理中的薪酬管理論文篇十三

摘要：在科技發(fā)展的時代，各項(xiàng)工作都離不開信息管理平臺的支持，尤其是人力資源管理工作，傳統(tǒng)的人力資源管理已不再適用于現(xiàn)代企業(yè)，筆者探討了人力資管理平臺在企業(yè)人力資源管理六大板塊的重要作用，對如何利用信息管理平臺提升人力資管理工作效率進(jìn)行了研究。

關(guān)鍵詞：

隨著科技的飛速發(fā)展，信息技術(shù)已深入到各個領(lǐng)域，為公司的管理帶來了深遠(yuǎn)的影響，尤其是在人力資源管理應(yīng)用方面，傳統(tǒng)的人力資源管理已不適用于現(xiàn)代企業(yè)，管理軟件作為人力資源管理平臺，對企業(yè)人力資源管理起到了舉足輕重的作用。

公司特點(diǎn)是員工均分布在全國各工程現(xiàn)場，在人力資源管理及員工交流中都存在著一定困難，使用人力資源管理平臺，可以縮短管理周期，減少重復(fù)的工作，為員工溝通提供便捷的通道。

設(shè)計(jì)出高效的組織架構(gòu)，明確對象和關(guān)系，是人力資源管理平臺的基礎(chǔ)，所有人力信息數(shù)據(jù)，都集中在組織架構(gòu)之下，利用人力資源規(guī)劃模塊，不僅可以清晰的顯示企業(yè)組織架構(gòu)，并且在有組織變動的情況下，可以快速在系統(tǒng)中更新，使管理者和員工清晰地了解組織架構(gòu)。

人力資源規(guī)劃中人員的需求與供給平衡，也是重要的管理工作，利用人力資源規(guī)劃模塊，可以隨時統(tǒng)計(jì)各組織中人員變動情況，快速分析各組織的人員需求，為人力資源管理者編制人力需求計(jì)劃時提供有力的數(shù)據(jù)支持。

企業(yè)對于招聘管理，不僅僅是簡單的招聘信息發(fā)布，更重要的是信息發(fā)布前的準(zhǔn)備工作，通過平臺中招聘管理模塊，清楚的看到崗位空缺情況，并通過崗位信息描述及崗位相似人員篩選功能，分析所需崗位員工的基本素質(zhì)，準(zhǔn)確定位，使招聘信息能夠及時發(fā)布。

從員工面試到入職需要一系列的管理工作，通過招聘管理模塊中的流程優(yōu)化，可以對每個工作環(huán)節(jié)的職責(zé)進(jìn)行清楚劃分，逐級提交入職信息申請，簡化員工審批手續(xù)，省去領(lǐng)導(dǎo)對于信息收集及審批的工作量，提高了招聘工作的管理效率。

員工培訓(xùn)規(guī)劃在培訓(xùn)管理活動中有極為重要的地位和作用。利用培訓(xùn)模塊中的培訓(xùn)規(guī)劃，可以系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃，員工所在部門通過平臺發(fā)起培訓(xùn)需求，錄入計(jì)劃培訓(xùn)課程的基本內(nèi)容，并在培訓(xùn)完成后，及時進(jìn)行培訓(xùn)反饋;在測算培訓(xùn)費(fèi)用時，利用費(fèi)用統(tǒng)計(jì)功能，計(jì)算出年度培訓(xùn)費(fèi)用及下一年的培訓(xùn)預(yù)算;在員工的互動學(xué)習(xí)中，還可以上傳課件，實(shí)現(xiàn)資源的.共享。

公司的績效考核，是由公司級績效任務(wù)逐層分解至員工績效任務(wù)，通過績效管理模塊，員工與考核者在考核期前錄入考核內(nèi)容項(xiàng)，在考核期結(jié)束后，考核者直接在此管理模塊中進(jìn)行評價得分，并通過算法，計(jì)算出員工考核等次，使員工了解自己的績效結(jié)果和改進(jìn)方向;員工考核結(jié)果還可以在平臺中對本部門開放，增加考核的透明性。除員工考核外，公司中層干部考核需進(jìn)行民主測評，利用考核管理模塊進(jìn)行民主測評活動，打消員工顧慮，使員工敢于抒發(fā)真實(shí)想法，使干部的考核結(jié)果更加客觀有效。

員工勞動合同的管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，在沒有平臺管理時，勞動合同信息都需要手工錄入，尤其對到期合同的管理，如不及時處理，嚴(yán)重會產(chǎn)生勞動糾紛。利用合同管理模塊，將會有效避免此類問題的發(fā)生。在進(jìn)行合同管理時可以錄入合同的類型、期限等標(biāo)識，在合同到期前，平臺會自動彈出提醒對話框，避免了因主觀原因而忘記續(xù)簽合同的情況。

人力資源日常的管理中涉及到的信息工作量巨大，特別是員工需長期在各工程現(xiàn)場出差，每月都會有員工休假，考勤統(tǒng)計(jì)工作極為復(fù)雜，考勤是計(jì)算員工薪酬的基準(zhǔn)，在計(jì)算薪酬時，利用手工操作要占用大量的時間，不僅效率低，而且易出錯。所以，在平臺中進(jìn)行考勤的統(tǒng)計(jì)及薪酬的計(jì)算可以降低日常重復(fù)性工作占用時間的比例，減少出錯率，使管理人員從日常事務(wù)中解脫出來，去思考更多的戰(zhàn)略管理層次問題。

一個好的企業(yè)最重要的就是溝通管理，人力資源管理平臺的所有管理工作，都可以歸為管理的溝通，平臺中的員工自助模塊，可以讓每個員工查詢關(guān)于自己的所有信息，減少員工的咨詢量;在自助模塊中，員工可以提交自己的意見與想法，使管理更加民主、透明。

七、結(jié)語。

綜上所述，人力資源管理平臺改變了傳統(tǒng)的人力資源管理方式，尤其是為員工分布在全國各地的企業(yè)，提供了高效的管理方式。所以不斷完善人力資源管理平臺，使平臺更加適合自身企業(yè)發(fā)展，是今后將要重點(diǎn)研究的工作，是所有企業(yè)優(yōu)秀人力資源管理者努力的方向。

人力資源管理中的薪酬管理論文篇十四

人力資源管理是一種管理員工關(guān)系的戰(zhàn)略方法，它強(qiáng)調(diào)開發(fā)員工的潛能對獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢有至關(guān)重要的作用。人力資源管理是以“人”為中心，高層管理人員應(yīng)盡可能地培育并保持最佳員工隊(duì)伍，最大限度地實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，使組織成長與個人能力發(fā)展相適應(yīng)。

記錄。人事檔案是歷史地、全面地考察了解和正確選拔使用員工的重要依據(jù)，是國家檔案的。

重要組成部分。

互相促進(jìn)，人力資源的廣泛使用能促進(jìn)人事檔案的發(fā)展，而人事檔案的科學(xué)化管理，又會推。

1.有助于最大限度地發(fā)揮組織內(nèi)人力資源的效力。人事檔案全面記錄了員工的個人經(jīng)歷、德才表現(xiàn)及發(fā)展過程，通過檔案可以了解員工的過去，掌握現(xiàn)在，從而預(yù)測其發(fā)展?jié)摿Γ皶r發(fā)現(xiàn)人才，避免壓制人才，埋沒人才;依據(jù)人事檔案提供的信息，可以使各類人才揚(yáng)長避短，各司其職，最大限度地發(fā)揮人才效力。

2.促進(jìn)人力資源的合理配置。利用人事檔案能夠進(jìn)一步了解員工的相關(guān)信息，從而對其進(jìn)行科學(xué)管理，根據(jù)不同人才的能力和各類人才的不同特點(diǎn)，在組織內(nèi)進(jìn)行合理配置，因事而擇人，因人以治事，把人才配置到最能發(fā)揮作用的地方和崗位，充分發(fā)揮人才的特長，促進(jìn)部門之間、系統(tǒng)之間、組織與組織之間人才合理有序地流動，避免人才擠壓和用非所學(xué)的現(xiàn)象產(chǎn)生，為企事業(yè)的發(fā)展迅速、合理地配置人力資源。

目的。

二、人事檔案管理不足對人力資源開發(fā)的負(fù)面作用。

人力資源管理隨著時代的發(fā)展出現(xiàn)了新的趨勢(最好用簡潔的字眼概括地指出是什么“新趨勢”，如流動性、電子化(或叫“網(wǎng)絡(luò)化”)，而目前人事檔案管理存在的不足，已經(jīng)不能適應(yīng)人力資源發(fā)展的需求，并對其發(fā)展產(chǎn)生了負(fù)面影響，主要表現(xiàn)在以下方面：

我們在工作中發(fā)現(xiàn)有的檔案材料中年齡越填越小，學(xué)歷越填越高，工齡越填越長，有的檔案材料甚至出現(xiàn)涂改痕跡。這些情況的出現(xiàn)，使檔案喪失了真實(shí)性、權(quán)威性、嚴(yán)肅性，使得人力資源計(jì)劃中的配置計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃、補(bǔ)充計(jì)劃不能正確制定，必將對當(dāng)前配置及未來人力資源的供求造成負(fù)面影響，從而有可能使組織錯過發(fā)展機(jī)遇。

2.檔案材料內(nèi)容簡單雷同，降低了人事檔案對人力資源開發(fā)的參考價值。人事檔案是一個人在社會實(shí)踐活動中成長的真實(shí)寫照，本應(yīng)全面、歷史、客觀地反映一個人的真實(shí)面貌，使考察者在翻閱檔案時能夠一目了然，如見其人。然而，如今人事檔案材料單一，內(nèi)容抽象，鑒定、考察材料中套話、空話多，體現(xiàn)不出個性特色，失去真正意義上的參考價值，進(jìn)而影響到員工的正常晉升和選拔，挫傷了員工的積極性，導(dǎo)致組織蒙受不必要的損失。

3.個人檔案材料分散、缺失，破壞了人事檔案的整體性，降低了人力資源的效力。人事檔案歸檔過程應(yīng)是一個前后銜接、有機(jī)統(tǒng)一的整體，但長期以來，由于宣傳力度不夠，個人不夠重視，致使檔案材料分散、缺失。如由于工作調(diào)動，致使一部分材料滯留在原單位;學(xué)生參加工作，檔案留在學(xué)校;取得學(xué)歷文憑，學(xué)歷材料存放在自己手里，等等。現(xiàn)階段人才流動性大，各單位為引進(jìn)高素質(zhì)人才，采取一系列措施吸引人才，包括為引進(jìn)人才重新建檔。棄檔、重新建檔現(xiàn)象，破壞了人事檔案內(nèi)容的完整統(tǒng)一，降低了人力資源的效力。

4.人事檔案管理手段落后，制約了人力資源的開發(fā)。現(xiàn)代人力資源管理要求人事檔案管理科學(xué)化，及時有效地提供各種信息，為人力資源管理提供服務(wù)。但現(xiàn)階段人事檔案管理仍處于傳統(tǒng)的管理模式，以手工操作、檢索為主，管理人員滿足于看攤守點(diǎn)，缺乏創(chuàng)新精神和競爭意識，無法為人力資源開發(fā)提供有效的服務(wù)。

三、改進(jìn)人事檔案管理，為現(xiàn)代人力資源管理服務(wù)。

人事檔案管理必須要適應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求，積極拓展管理職能，使人事檔案工作真正適應(yīng)人力資源管理的新要求，為人力資源開發(fā)提供強(qiáng)有力的保障。

1.切實(shí)提高檔案管理人員的素質(zhì)。在知識經(jīng)濟(jì)時代，隨著現(xiàn)代化水平的不斷提高，舊有的管理模式已不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的需要。在引進(jìn)高素質(zhì)人才充實(shí)到檔案管理部門的同時，要注重對現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)，全面提高檔案管理人員的素質(zhì)，使他們能夠適應(yīng)新形勢下的新要求;要讓他們端正思想，擺正位置，增強(qiáng)服務(wù)意識，改變過去坐等上門的被動服務(wù)方式，積極主動地與各部門溝通協(xié)作，及時有效地提供各種信息，更好地為人力資源管理服務(wù)，為高層決策服務(wù)。檔案管理人員要肩負(fù)起宣傳檔案法、普及檔案知識的重任，提高全民檔案意識，形成人人關(guān)心檔案的局面。

2.建立健全合理的人事檔案管理制度。在人事檔案管理活動中，對于不適應(yīng)新形勢、新情況的規(guī)章制度，必須進(jìn)行改革，及時建立新的、更為科學(xué)合理的人事檔案管理制度，使得人事檔案工作更加制度化、規(guī)范化。在材料的收集上要做到及時、完整;在材料的鑒別上必須做到去偽存真，確保材料的真實(shí)性;在材料歸檔中要做到分類準(zhǔn)確，裝訂整齊;在遞轉(zhuǎn)檔案中要做到按章辦事，確保檔案材料安全可靠;在別人查閱、傳閱檔案時，要熱情服務(wù)而又不失原則，注意檔案的保密和安全。檔案管理人員還要積極主動地跟有關(guān)部門聯(lián)系，及時更新、補(bǔ)充檔案新材料。這一切，都離不開嚴(yán)格合理的規(guī)章制度。

3.加快人事檔案工作科學(xué)化、現(xiàn)代化進(jìn)程。隨著時代的發(fā)展，檔案材料越積越多，傳統(tǒng)的管理模式勢必會給查找檔案帶來諸多不便，容易延誤時間，而且出錯率較高。建立人事檔案現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)勢在必行。人事檔案現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)是以員工個人人事信息為基礎(chǔ)的信息聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，通過微機(jī)終端和系統(tǒng)互聯(lián)，可以實(shí)現(xiàn)個人信息微機(jī)檢索和聯(lián)網(wǎng)查詢，及時更新檔案信息，最大效益地為育才、用才、激才、留才提供服務(wù)，更好地為單位各項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

人力資源管理中的薪酬管理論文篇十五

1、負(fù)責(zé)招聘、合同管理工作。

2、負(fù)責(zé)社保管理。

3、負(fù)責(zé)績效考核的跟蹤工作。

4、負(fù)責(zé)員工關(guān)系管理等工作。

5、負(fù)責(zé)本公司員工人事檔案的收集、整理、分類、歸檔、轉(zhuǎn)遞等工作。

離職原因：

離家遠(yuǎn)。

公司名稱：

公司性質(zhì)：

中外合資所屬行業(yè)：交通運(yùn)輸。

擔(dān)任職務(wù)：

工作描述：

主要職責(zé)：

（一）、1、人力資源規(guī)劃系統(tǒng)；2、招聘與配置系統(tǒng)；3、培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)；4、績效考核系統(tǒng)；5、薪酬福利系統(tǒng)；6、勞動關(guān)系系統(tǒng)。

（二）、負(fù)責(zé)員工關(guān)系維護(hù)及入離職手續(xù)辦理。

（三）、負(fù)責(zé)辦理社保、勞動年檢、勞動合同等人試工作。

（四）、負(fù)責(zé)薪資、福利管理和發(fā)放工作，處理其他有關(guān)工資、福利等問題。

（五）、定期匯總薪資方面的各類報表，并進(jìn)行薪資相關(guān)數(shù)據(jù)的'分析。

（六）、擬定公司招聘流程、績效考核、薪酬福利、員工手冊等體系文件修正完善及實(shí)施。

（七）、熟悉人事檔案信息管理。

（八）、熟悉企業(yè)的招聘流程與各種招聘渠道。

行政管理事務(wù)：

（一）、負(fù)責(zé)對公司的證照原件、文檔資料等歸檔保管的工作。

（二）、負(fù)責(zé)辦理公司證件年審的相關(guān)工作。

（三）、負(fù)責(zé)合同辦理和登記、印章管理、統(tǒng)計(jì)、公司會議材料等工作。

（四）、負(fù)責(zé)公司的文件的打印、發(fā)放對內(nèi)、外發(fā)文等工作。

離職原因：

合同到期。

公司名稱：

公司性質(zhì)：

國有企業(yè)所屬行業(yè)：科研設(shè)計(jì)，科技開發(fā)。

擔(dān)任職務(wù)：

計(jì)劃統(tǒng)計(jì)管理。

工作描述：

主要工作責(zé)職：

負(fù)責(zé)安排生產(chǎn)計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)工作。

離職原因：

想換新環(huán)境。

教育背景。

畢業(yè)院校：

中央廣播電視大學(xué)。

最高學(xué)歷：

大專。

畢業(yè)日期：

所學(xué)專業(yè)一：

行政管理。

所學(xué)專業(yè)二：

計(jì)算機(jī)應(yīng)用。

受教育培訓(xùn)經(jīng)歷：

學(xué)校（機(jī)構(gòu)）。

專業(yè)。

獲得證書。

證書編號。

梅州工業(yè)學(xué)校。

計(jì)算機(jī)應(yīng)用。

中專。

中央廣播電視大學(xué)。

行政管理。

大專。

語言能力。

外語：

其他一般。

國語水平：

精通。

粵語水平：

精通。

工作能力及其他專長。

2、熟悉勞動政策法規(guī)，有一定文字處理能力，工作標(biāo)準(zhǔn)高；

3、具備獨(dú)立的事務(wù)處理能力，溝通協(xié)調(diào)執(zhí)行力強(qiáng)，能獨(dú)擋一面；

4、熟練操作電腦并熟練運(yùn)用辦公軟件操作。

詳細(xì)個人自傳。

性格開朗，為人誠實(shí)可靠。具有良好的協(xié)作精神和一定的組織能力，善于交際，能很好地與他人溝通。有進(jìn)取心,能承擔(dān)工作壓力，工作態(tài)度認(rèn)真，兢兢業(yè)業(yè)，具有良好的策劃能力。對工作，勇于創(chuàng)新，充滿自信，有較強(qiáng)的責(zé)任心和事業(yè)心。

個人聯(lián)系方式。

通訊地址：

聯(lián)系電話：

家庭電話：

手機(jī)：

qq號碼：

電子郵件：

個人主頁：

人力資源管理中的薪酬管理論文篇十六

激勵的概念來源于英文motivation，它含有激發(fā)動機(jī)、鼓勵行為、形成動力的意義。人的動機(jī)多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機(jī)的起點(diǎn)，也是引起行為的關(guān)鍵。一個激勵的過程，實(shí)際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因?yàn)槿说男枨笫嵌喾N多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。

哈佛大學(xué)的威廉·詹姆土教授發(fā)現(xiàn)，部門員工一般發(fā)揮出20%~30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%~90%，其中50%~60%的差距是激勵的作用所致。然而，大多數(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，每當(dāng)出現(xiàn)困難時，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)。一個人能力再高，如果激勵水平很低，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。由此可見，激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。

三、激勵——人力資源開發(fā)的依據(jù)。

美國的羅絲維爾認(rèn)為：“人力資源開發(fā)”指的是由企業(yè)倡導(dǎo)的一系列有計(jì)劃的培訓(xùn)，教育和開發(fā)活動。它將企業(yè)的目標(biāo)與任務(wù)和員工的個人需要與職業(yè)抱負(fù)融為一體，目的是提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和個人對職業(yè)的滿足程度，從而形成企業(yè)的凝聚力。人力資源的開發(fā)和利用還包括企業(yè)制定一系列與規(guī)章制度相配套的激勵措施。只有激勵才能產(chǎn)生高效率，只有激勵才能產(chǎn)生凝聚力，企業(yè)才能獲得可持續(xù)發(fā)展。

1、建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度是前提。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，機(jī)構(gòu)健全、制度完善的現(xiàn)代企業(yè)組織形式已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一個新特點(diǎn)、新趨勢，這也是我國企業(yè)今后長遠(yuǎn)發(fā)展的方向。只有真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能使企業(yè)的經(jīng)營管理制度發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變，才能使用人制度、報酬獎勵制度以及一系列的內(nèi)部管理制度、企業(yè)的經(jīng)營管理機(jī)制才會最終走上規(guī)范化、科學(xué)化和制度化的軌道。

2、“戰(zhàn)略性”人力資源激勵是方向。一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是“以人為本”管理；二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標(biāo)管理；三是在戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)”的`權(quán)變管理。

3、現(xiàn)代人力資源管理是通過“激勵”來實(shí)現(xiàn)的，即以激勵為中心。企業(yè)若想提高全體員工的工作效率從而強(qiáng)化自己的競爭能力，就必須建立一種真正能夠培養(yǎng)他們的獻(xiàn)身精神、推動他們努力工作的激勵機(jī)制或制度體系。必須符合企業(yè)自身發(fā)展階段和特點(diǎn)，綜合考慮企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和具體的競爭環(huán)境等因素，而且它不僅僅是指某些互不聯(lián)系的單項(xiàng)措施，而是一系列相互支持的措施和手段構(gòu)成的有機(jī)的整體性制度安排，即人力資源激勵體系。

4、管理激勵與制度激勵的有機(jī)整合是核心。在企業(yè)人力資源管理過程中，一般所講的各種員工激勵手段大多來自于管理學(xué)和行為科學(xué)方面的研究。要求管理主體能綜合運(yùn)用政治學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)甚至人體功效學(xué)等知志和技術(shù)，有效激發(fā)每個員工的積極性，使之最大限度地運(yùn)用其人力資源，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營做出貢獻(xiàn)，這就是所謂管理激勵。而經(jīng)濟(jì)行為，即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化，是整個人類行為最基本、最普遍、最具主導(dǎo)性因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài)。在企業(yè)戰(zhàn)略層面上和操作實(shí)務(wù)中，制度激勵與管理激勵都必須統(tǒng)一納入人力資源管理系統(tǒng)，將之有機(jī)結(jié)合起來，并整合為完整的企業(yè)激勵體系和運(yùn)作機(jī)制。

5、激勵方式的權(quán)變運(yùn)用是關(guān)鍵。從管理激勵角度看，激勵的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異和動態(tài)性，因人而異，因時而異。并且，只有滿足最迫切需要的激勵方式，其效力才高，其激勵強(qiáng)度才大。因此，在員工激勵上，不存在一勞永逸的激勵方式，更沒有放之四海而皆靈的法寶。在實(shí)際工作中我們常用的激勵方式有：

（1）績效考評和靈活多變的薪酬激勵。目標(biāo)激勵目標(biāo)激勵即通過給予人們一定的目標(biāo)，以目標(biāo)為誘因促使人們采取適當(dāng)?shù)男袆尤?shí)現(xiàn)目標(biāo)。薪酬激勵不僅可以在工資與獎金的分配上做文章，在現(xiàn)金與非現(xiàn)金激勵的選擇上也有技巧，也可以實(shí)施一次性激勵與多次激勵，公開激勵與不公開激勵相結(jié)合的方法。將現(xiàn)金激勵和非現(xiàn)金獎勵結(jié)合起來，能取得意想不到的效果。績效考評的激勵作用最終會在薪酬上有所體現(xiàn)。

認(rèn)同感、歸屬感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。小到如為員工專門設(shè)立“合理化建議”獎，獎勵那些出謀劃策的員工，使員工親身感受到自己就是企業(yè)的主人。大到適度授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的決策權(quán)力的大小、多少與被授權(quán)者的能力、與所要處理的事務(wù)適應(yīng)，授權(quán)不能過寬或過窄，要堅(jiān)決視能力授權(quán)和因事授權(quán)。

（3）關(guān)心激勵。關(guān)心激勵指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過對員工的關(guān)心而產(chǎn)生的激勵效果。企業(yè)中的員工，以企業(yè)為其生存的主要空間，把企業(yè)當(dāng)成自己的歸屬。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人時時關(guān)心群眾疾苦，了解職工的具體困難，就會對職工產(chǎn)生激勵。

（4）公平激勵。公平激勵，是指在企業(yè)的各種待遇上，對每一位員工公平對待所產(chǎn)生的激勵作用。只要對員工等量勞動成果給予等量待遇，就會使企業(yè)形成一個公平合理的競爭環(huán)境。員工只有扎扎實(shí)實(shí)的勞動才能獲得更多收入，而不能采取拉關(guān)系、走后門等不正當(dāng)手段。

（5）認(rèn)同激勵。大多數(shù)人在取得了一定成績后，需要得到大家的承認(rèn)，尤其是要得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)。所以，當(dāng)某個員工取得一定成績后，領(lǐng)導(dǎo)要向該員工表示已經(jīng)知道其取得的成績，并向其表示祝賀。因此，管理人員要及時發(fā)現(xiàn)員工成績并及時表示認(rèn)同。

（6）獎勵激勵。獎勵激勵是以獎勵作用為誘因，使人們采取合理行動的激勵作用。獎勵激勵手段包括物質(zhì)和精神的兩方面。物質(zhì)獎勵包括工資、晉級、獎金及各種實(shí)物。精神激勵包括給予各種榮譽(yù)稱號等。人們通過對物質(zhì)利益和榮譽(yù)稱號的追求而產(chǎn)生最合理的行為，創(chuàng)造出佳績。

（7）職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)激勵。作為組織的管理者，應(yīng)該幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并盡量給員工提供培訓(xùn)機(jī)會，使他們獲得一個有成就感的職業(yè)，這樣激勵員工同時還能獲得員工對組織的忠誠和獻(xiàn)身精神。

（8）組織環(huán)境和文化激勵企業(yè)文化是一只無形的手。良好的文化是一種潛移默化的員工激勵，能夠激發(fā)員工的熱情，形成一種開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，培育員工對企業(yè)的歸屬感。作為企業(yè)的管理者，要善于借助外在的環(huán)境、人性化管理的手段等來發(fā)揮企業(yè)文化的作用，用以抓住員工的心，激勵他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)自身價值及企業(yè)目標(biāo)而努力。

（9）壓力激勵。壓力也是一種激勵方法。沒有壓力就沒有動力。生機(jī)勃勃的工作必須靠壓力來維持，個人潛能的開發(fā)只有在重壓下才能實(shí)現(xiàn)，公司的長遠(yuǎn)發(fā)展只能在市場和競爭對手的壓力下得到推動。只有那些頂著壓力一步一步向前走的員工，才能為公司創(chuàng)造更大的價值；只有在壓力的推動下，公司員工共同努力，才能實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展。

人力資源管理中的薪酬管理論文篇十七

為有效抵抗國內(nèi)和國外的市場競爭，我國企業(yè)在不斷提高自身管理水平的同時，還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注人才水平的提高。激勵機(jī)制在人力資源管理當(dāng)中發(fā)揮著重要作用，不僅能有效激發(fā)企業(yè)員工工作積極性、還能極大提升人才管理效果。然而，從我國企業(yè)人力資源管理激勵機(jī)制的建設(shè)和應(yīng)用情況來看，仍存在著諸多亟待解決的問題。

企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制指的是企業(yè)以發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)為重要依據(jù)，通過企業(yè)內(nèi)部資源分配以有效指導(dǎo)員工的行為方式和價值觀念。激勵機(jī)制是企業(yè)發(fā)展過程中的內(nèi)在動力系統(tǒng)，對于達(dá)到企業(yè)預(yù)定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展有著重要意義。激勵機(jī)制能夠不斷開發(fā)員工的個人潛力，促使其不斷進(jìn)步和提升，進(jìn)而充分調(diào)動其主動性和創(chuàng)造性，以極大幫助企業(yè)績效提升和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、a集團(tuán)公司背景介紹。

a集團(tuán)公司是一家大型國有企業(yè)，屬交通運(yùn)輸行業(yè)企業(yè)，成立于6月，現(xiàn)有全資、控股二級企業(yè)16家，三級及以下企業(yè)170多家，員工人數(shù)約5.2萬人。a集團(tuán)公司致力于推進(jìn)交通現(xiàn)代化建設(shè)，經(jīng)十余年的經(jīng)營發(fā)展，已成為交通龍頭企業(yè)，綜合實(shí)力穩(wěn)居某省企業(yè)50強(qiáng)和中國企業(yè)500強(qiáng)。a集團(tuán)公司能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，離不開人力資源的強(qiáng)有力支持。但作為國有企業(yè)，人力資源管理難免會受到傳統(tǒng)的管理模式、管理理念的影響，人力資源激勵機(jī)制不夠健全，缺乏創(chuàng)新，隨著國企改革的深入發(fā)展，將會成為影響企業(yè)長久健康發(fā)展的絆腳石。

1.激勵手段過于單一。

a集團(tuán)公司人力資源管理激勵機(jī)制存在的首要問題即激勵手段過于單一。a集團(tuán)公司及其下屬企業(yè)普遍采用物質(zhì)激勵作為主要激勵手段，如設(shè)立年度工資增長率等，雖然能夠滿足員工的物質(zhì)需要，但其精神需求在一定程度被忽視。一些企業(yè)雖然采用了精神激勵手段，但其往往停留在形式和表面，缺乏對員工潛能和績效水平的有效了解，未能從員工的.實(shí)際需求出發(fā)，導(dǎo)致實(shí)施效果不佳。激勵手段單一化，無法充分發(fā)揮激勵機(jī)制的巨大效用，人力資源管理效果也就大打折扣。

2.激勵內(nèi)容脫離實(shí)際。

激勵機(jī)制在應(yīng)用和實(shí)施期間，需要注重其與實(shí)際的充分結(jié)合。首先，應(yīng)與時代環(huán)境和市場情況相契合，以滿足社會環(huán)境的相應(yīng)需求；其次，應(yīng)與員工的實(shí)際需求相統(tǒng)一，確保其具體需求得到充分滿足。而實(shí)際情況是，a集團(tuán)公司及其下屬企業(yè)的激勵內(nèi)容未能充分結(jié)合實(shí)際，尤其體現(xiàn)在未充分分析員工的實(shí)際需求，包括安全、社交、尊重和生理、自我實(shí)現(xiàn)等方面。不同層級員工均采用相同的激勵手段，員工的價值無法體現(xiàn)。

3.缺乏相應(yīng)考核機(jī)制。

企業(yè)的激勵機(jī)制必須建立在相應(yīng)的考核機(jī)制之上，才能確保激勵的公平性和有效性，且有效的績效考核同樣有著很好的激勵效果。然而，a集團(tuán)公司及其下屬企業(yè)雖然都建立了績效考核機(jī)制，但考核指標(biāo)量化難且主觀性強(qiáng)，考核內(nèi)容過于籠統(tǒng)，且考核標(biāo)準(zhǔn)不固定，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏全面性和公平性。激勵機(jī)制缺乏準(zhǔn)確考核結(jié)果為依據(jù)，在實(shí)施相應(yīng)激勵手段時也就容易出現(xiàn)公平問題和多種矛盾，在一定程度上影響了人力資源管理工作的正常開展。

1.采用多元化激勵手段。

為充分發(fā)揮激勵機(jī)制的效果，a集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身特點(diǎn)和員工實(shí)際需求，采用多元化激勵手段。第一，設(shè)立專項(xiàng)獎勵基金，對在某些項(xiàng)目做出突出貢獻(xiàn)的先進(jìn)集體及先進(jìn)個人予以獎勵。如為加快工程項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度，設(shè)立加快項(xiàng)目建設(shè)獎；為鼓勵設(shè)計(jì)、技術(shù)、管理創(chuàng)新行為，提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，設(shè)立創(chuàng)新獎勵金等。第二，實(shí)行彈性福利制度，公司可制訂多個福利項(xiàng)目，員工依照自己的需求及福利定額標(biāo)準(zhǔn)從公司提供的福利項(xiàng)目中自行選擇組合成屬于自己福利“套餐”，實(shí)現(xiàn)“我的福利，我做主”。如年輕員工關(guān)注的是貨幣福利及培訓(xùn)福利，年長員工關(guān)注的是住房、假期等與家庭相關(guān)的福利。第三，實(shí)施服務(wù)年限獎勵，增強(qiáng)員工企業(yè)歸屬感，減少人才流失。如：為穩(wěn)定生產(chǎn)員工隊(duì)伍，可對服務(wù)滿一定年限員工，給予一次性獎勵，若未達(dá)服務(wù)年限離職，則無法拿到該筆獎金。上面第二點(diǎn)提到的福利項(xiàng)目，也可與員工服務(wù)年限長短相掛鉤。此外，員工持股、分紅也是一種激勵手段。

2.實(shí)施差別化激勵機(jī)制。

所謂差別化激勵機(jī)制，依據(jù)馬斯洛五種需求理論，就是依據(jù)員工崗位和層級、需求，采取具有一定差別性的激勵手段。a集團(tuán)公司要關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供多渠道的發(fā)展通道，通過差別化激勵手段助推員工發(fā)展，進(jìn)而推動企業(yè)的發(fā)展。對于基層生產(chǎn)、工勤員工而言，物質(zhì)和金錢獎勵是主要激勵手段。但由于基層晉升發(fā)展空間狹窄，基層員工，特別是基層班組長，工作一定年限后，工作積極性容易削弱，導(dǎo)致人員流失。在崗位設(shè)置無法縱向增加的情況下，可以實(shí)施專業(yè)技能（如收費(fèi)、路政等）職級評定制，同時，職級與薪資相掛鉤，從橫向拓寬同一崗位薪資檔次，增加薪資的激勵效果。對于管理人員，他們需要的是工作被認(rèn)可，獲得更多的晉升機(jī)會，因此，要拓寬人才選拔機(jī)制，在管理崗位空缺時，通過公開選拔方式擇優(yōu)選用人才，另外，增加管理人員培訓(xùn)機(jī)會，切實(shí)做好人才增值儲備工作。對于高層管理人員（企業(yè)負(fù)責(zé)人），他們更加關(guān)注個人價值的自我實(shí)現(xiàn)。企業(yè)負(fù)責(zé)人是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好壞的關(guān)鍵。但國有企業(yè)負(fù)責(zé)人，具有官員與經(jīng)營者雙重的身份，無法真正做到按市場價值定位薪酬，按經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核，準(zhǔn)入準(zhǔn)出機(jī)制也不夠規(guī)范完善。根據(jù)a集團(tuán)要大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，發(fā)展成為真正的市場主體戰(zhàn)略思路，可以探索建立a集團(tuán)公司職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，采用市場化手段從外部引入地產(chǎn)、智能交通、金融、能源等新業(yè)務(wù)高級管理人員。同時完善激勵約束機(jī)制，實(shí)行與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員分類分層管理制度相適應(yīng)、與選任方式相匹配的差異化薪酬分配制度，對組織任命的國有企業(yè)負(fù)責(zé)人年度薪酬水平實(shí)行限高，對市場化聘用的企業(yè)管理人員根據(jù)經(jīng)營管理績效、風(fēng)險和責(zé)任確定市場化薪酬。

3.完善績效考核機(jī)制。

建立完善的績效考核機(jī)制，要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，制定具體的、全面的、可量化的考核指標(biāo)，并制定嚴(yán)格的考核程序，建立配套的考核監(jiān)督機(jī)制，確?？己私Y(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性。如，對集團(tuán)二級企業(yè)及三級企業(yè)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)的不同，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上設(shè)定不同的考核指標(biāo)，如營運(yùn)企業(yè)、建設(shè)企業(yè)、物流企業(yè)考核指標(biāo)都應(yīng)各不相同。同時，把全面預(yù)算管理納入到企業(yè)/部門績效考核中，切實(shí)降低運(yùn)營成本，優(yōu)化資源配置，確保企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)全員績效考核管理目標(biāo)，準(zhǔn)確掌握員工的工作業(yè)績、能力潛力和適應(yīng)性，為人力資源決策提供重要參考與依據(jù)，績效考核結(jié)果要體現(xiàn)在績效獎金差異上。對企業(yè)/部門負(fù)責(zé)人，其績效考核必須與企業(yè)/部門的考核結(jié)果相掛鉤。中層管理人員除年度考核外，可增加任職期滿考核，進(jìn)一步增強(qiáng)他們的任職責(zé)任意識、憂患意識及服務(wù)意識。此外，可建立集團(tuán)人才評價體系，引入第三方人才評價和考核機(jī)制，進(jìn)一步深化集團(tuán)員工能上能下制度改革。

綜上所述，通過以a集團(tuán)公司為例作分析，可以發(fā)現(xiàn)激勵機(jī)制在企業(yè)人力資源管理當(dāng)中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，充分重視激勵機(jī)制的建立和完善，并將其落到實(shí)處。在激勵機(jī)制的實(shí)施過程中要進(jìn)行有效調(diào)整，以充分發(fā)揮其對員工的激勵作用，促進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平的提高并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展。

參考文獻(xiàn)。

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