電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文（匯總17篇）

總結是對過去一段時間所經(jīng)歷和學習的一種檢驗和評估，有助于我們持續(xù)進步。寫總結時要注意語言簡明扼要，準確表達自己的觀點和結論。希望以下總結范文能夠給大家提供一些寫作思路和參考，大家可借鑒其中的亮點和方法。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇一

我國電力企業(yè)具有國有、壟斷和計劃的特點，在相當長的時間里電力企業(yè)因缺乏競爭壓力而導致組織機構臃腫、經(jīng)營效益受限、員工績效不高等問題。隨著電力行業(yè)逐步從“生產導向型”向“市場導向型”轉變，企業(yè)內部運行機制和管理水平就需要進一步提升，這對供電力企業(yè)績效管理體系建設提出了更高的要求。構建完善的全員績效管理體系，探索建立更加規(guī)范和精確的業(yè)績考核制度已成為電力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提高企業(yè)競爭力、提高員工工作熱情、促進電力可持續(xù)發(fā)展的重要命題。

全員績效管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度重點工作的層層分解，根據(jù)一定的科學性、規(guī)范性的程序和方法，對企業(yè)各級組織機構和內部員工進行考評，并且將考評結果與員工薪酬回報和職業(yè)發(fā)展相掛鉤的人力資源管理體系。目前，我國電力企業(yè)常用的績效管理方法主要有：目標管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法和360度反饋評價法等。

1.1目標管理法。

目標管理法的特點是以目標為導向，通過為員工設定具體、量化、可實現(xiàn)、與工作相關且具有時限性的目標（即smart原則）來進行績效管理的方法。這種方法的好處在于能調動員工的主動性，適用于周期長，挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作，其缺點在于隨著組織內部和外部環(huán)境的改變，企業(yè)目標的設定也在發(fā)生變化，需要進行不斷調整，同時不同層級不同部門的目標可能存在沖突，需要進行協(xié)調。

1.2關鍵績效指標法。

關鍵績效指標法是指將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可實現(xiàn)的遠景目標，繼而確定各領域、各個層級中的關鍵績效指標，通過這種目標式的、可量化的指標體系，對員工績效進行管理。關鍵績效指標法的優(yōu)點在于能有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，增進企業(yè)和員工的市場觀念，整合企業(yè)和員工的利益。其缺點在于關鍵績效指標有時難于確定，對于不能進行定量的指標難以把握等。

1．3平衡計分法。

平衡計分法是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，通過學習與成長性指標、企業(yè)內部流程指標、客戶價值指標和財務指標四個方面的指標來進行績效管理的方法。平衡計分法的優(yōu)勢在于將企業(yè)短期利益與長期利益相整合，平衡組織各個層級的績效指標與行動，有助于培養(yǎng)員工的學習與成長，使企業(yè)獲得長遠的發(fā)展，其缺點在于實施過程較為復雜，需要較高的管理技術水平。

1.4360度反饋評價法。

360度反饋評價法是指通過員工、領導、同事、客戶等多個角度的反饋來進行全方位的績效評估。它的優(yōu)勢在于通過多個角度全面地對員工進行考評，可以獲得更加豐富、客觀和完整的信息，使績效管理更加準確有效。其缺點在于其在管理過程中以質性數(shù)據(jù)和分析為主，量性管理因素較少，增加了管理難度。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇二

所謂績效管理，簡單來說就是一個“制定目標、收集信息、完成情況、評價反饋”的循環(huán)過程。也就是想要通過這樣一個循環(huán)，來實現(xiàn)組織和個人共同成長，最終實現(xiàn)提高企業(yè)整體績效的目標。內容包括以下四個方面：計劃績效，主要是明確崗位職責，制定個人的工作計劃和發(fā)展計劃;監(jiān)控績效，主要是通過日常的監(jiān)控和提醒，起到一個監(jiān)督與指導的作用，讓員工規(guī)范自己的行為，時刻注意自己的一言一行，嚴格要求自己;考核績效，就是在平時工作過程中對員工進行考評，在一個特定的時間，按照個人的表現(xiàn)與工作成效，對員工進行獎勵或者懲罰;反饋績效，就是反饋和分析考核結果，從而明確考核方向，為員工制定適合的、有針對性的個人發(fā)展計劃。

二、績效管理存在的問題。

(一)我國電力企業(yè)現(xiàn)代化管理起步晚，績效管理制度不完善。

運行一個企業(yè)并不是一件簡單的事，企業(yè)基層管理情況十分復雜，由于我國電力企業(yè)管理水平落后于大多數(shù)發(fā)達國家，自身經(jīng)驗缺乏，所以就導致了企業(yè)自身決策管理層對績效管理認識不到位，研究不深刻，沒有給予足夠的重視，績效管理的觀念模糊不清，制度建設不完善，從而無法發(fā)揮應有的作用。與此同時，績效制度不完善也會導致企業(yè)員工的情緒不穩(wěn)定，容易造成企業(yè)內部的混亂。比如人員分配、獎懲制度、請假薪資等等這些敏感問題。如果這些問題得不到公平、完善的解決，那么公司的營業(yè)效率就沒有保障。

(二)過于注重考核結果，導致結果不真實。

員工對績效考核首先采取自我保護的態(tài)度，以至于自評分普遍接近滿分水平，這完全扭曲了績效管理的意義。在員工的互評上，也是抱著一團和氣的態(tài)度以求自保，考核結果根本不具有真實性，使績效考核失去了原有的意義和作用。

(三)管理者與一線員工缺乏溝通。

常常有這樣的現(xiàn)象發(fā)生，部分領導不清楚績效管理的意義，重視程度不夠，打分很隨意。員工也不清楚自己的分數(shù)為什么會和自己評判的有較大出入，管理者也不出面解釋，這樣就會造成員工逐漸降低了對績效管理考核的重視程度，工作積極性也會隨之下降。因此，管理者做好溝通工作是非常有必要的。

(四)績效目標模糊。

很多企業(yè)在設立目標時不能基于企業(yè)戰(zhàn)略，只是單一的追求業(yè)績而不考慮實際情況，不能將戰(zhàn)略目標分解開，一步步的進行?？冃繕耸莿討B(tài)的，并不是一成不變的，因此，管理者就需要定期調整和完善企業(yè)的預期目標。不同的單位、不同的部門發(fā)展階段都不一樣，目標設定也不一樣，績效考核當然也不能是同一標準，因此，這個任務就加大了對人力資源管理者的實戰(zhàn)能力和管理分配技術的要求，而目前的問題是能夠擁有這樣實力的管理者并不多，也就無法設定出明確合理的`績效目標。

(一)更新績效考核系統(tǒng)。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇三

人力資源的開發(fā)與管理是企業(yè)發(fā)展的重要要求,可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益以及員工工作效率,在實現(xiàn)員工與企業(yè)發(fā)展的協(xié)調性后,使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地快速發(fā)展。企業(yè)通過對人力資源的開發(fā)與管理,可以使員工存在的價值得到最大的發(fā)揮,使其可以不斷提升自我能力,發(fā)揮自身的主觀能動性,體現(xiàn)出工作的最佳狀態(tài)。人力資源工作的主體是人,企業(yè)的主體也是人,如果企業(yè)想要更好地發(fā)展,必須要對員工做出最好的管理,努力做到員工與企業(yè)的發(fā)展的協(xié)調性,激發(fā)員工的最大潛力,保證企業(yè)用最少的人力投資獲得最大的經(jīng)濟效益,而這些都是通過人力資源的開發(fā)與管理實現(xiàn)的,是企業(yè)發(fā)展過程中的一大助力。

1.工作意識落后?，F(xiàn)在電力企業(yè)的發(fā)展體制在不斷的進行改革,但是仍然有很多電力企業(yè)保持原有的工作理念,不能隨著時代的發(fā)展進行思想上的轉變。很多企業(yè)領導人仍然是把經(jīng)濟利益放在企業(yè)發(fā)展的第一位,忽略了人才的重要性。沒有意識到企業(yè)之間的競爭實際上就是人才的競爭,仍然把人力資源開發(fā)管理工作當作是一個可有可無的附屬工作。企業(yè)在發(fā)展過程中應該轉變傳統(tǒng)的人力資源工作意識,將其作為企業(yè)發(fā)展中的重要工作來進行處理,在增強員工歸屬感的基礎上增強企業(yè)的市場競爭力。

2.工作機制不完善。人力資源開發(fā)和管理工作的順利實施,需要一定完善的制度,主要包括員工考核制度、績效考核制度,薪資確定制度以及激勵制度等。企業(yè)針對員工的考核制定了一定的制度,但是在執(zhí)行時缺乏主要的推動力,存在監(jiān)管不力的現(xiàn)象。有的企業(yè)在進行績效考核時,不能合理運用管理制度來進行客觀的考核,考核機制混亂,甚至考核完全是由考核官的主觀印象來決定,考核具有很大的偶然性、隨機性,使得制度具有的功能不能得到完全的發(fā)揮。

3.員工素質較低。電力企業(yè)是一個對于技術、人才要求比較高的'行業(yè),但現(xiàn)在普遍存在員工素質偏低的現(xiàn)象。電力企業(yè)人力資源管理工作人員具有的專業(yè)知識都比較低,工作能力不足,不能勝任人力資源開發(fā)管理工作,不能充分調動員工的生產積極性。人力資源管理的功能不能完全體現(xiàn)出來,企業(yè)不能為人才的發(fā)揮以及成長提供需要的空間,人力資源的流動受到了阻礙,其具有的潛能不能發(fā)揮出來,造成了企業(yè)的損失。

1.轉變人力資源工作理念。電力企業(yè)在發(fā)展過程中必須要對傳統(tǒng)的人力資源工作理念進行轉變,要意識到其在企業(yè)發(fā)展過程中存在的重要作用,要在已有的基礎上進行創(chuàng)新和改革,要落實到位,要意識到這不是形式主義而是企業(yè)在市場競爭中增強自身實力的重要途徑。企業(yè)的主體是人,其發(fā)展離不開員工,因此,企業(yè)在轉變傳統(tǒng)人力資源工作理念時,首先就是要確定以人為本的發(fā)展觀念,確定員工在企業(yè)發(fā)展中的重要地位,努力調動起工作的主觀能動性,為企業(yè)的發(fā)展提供更大的助力。其次,企業(yè)的發(fā)展離不開市場,企業(yè)在進行人力資源開發(fā)和管理工作時,應該以市場的發(fā)展方向為導向,進行目標規(guī)劃的確定,將其作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要部分,為企業(yè)的長期發(fā)展做好萬全準備。

2.完善工作機制。企業(yè)在進行人力資源開發(fā)和管理工作時,必須要完善其工作機制,保障可以為工作的實施提供萬全的助力。首先就是要確定人力資源工作的構架,完善各種工作制度以及工作機制,保證管理機制、競爭機制以及考核機制等的公平性。另外,還要確定激勵機制的實施性,利用物質和精神雙管齊下的方式來激發(fā)員工的工作積極性,增強其對企業(yè)的歸屬感,鞏固其工作忠誠度。同時,企業(yè)還要為員工提供寬闊的發(fā)展平臺,保證人才可以在工作中脫穎而出,對員工創(chuàng)造的價值進行公平、公正的評價,保證其可以為企業(yè)發(fā)展提供更大的助力。

3.增強員工素質。隨著時代的不斷進步,員工的素質高低更大程度上決定企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?因此,企業(yè)應該重視加強員工職業(yè)素質的培養(yǎng)。企業(yè)可以定期組織員工進行培訓,增強其管理與應變能力,培養(yǎng)其長遠的發(fā)展態(tài)度。為員工的晉升提供綠色渠道,保證其公正性,通過發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)的模式來增強員工的職業(yè)素養(yǎng),為其提供更大的發(fā)展空間。同時,企業(yè)還可以將個人能力與工資績效等掛鉤,促進員工自身的上進心,使其不斷前進。

總之,隨著社會的快速發(fā)展,電力企業(yè)的競爭也日益增大,因此電力企業(yè)應該增加對人力資源開發(fā)管理的重視程度,不斷進行改革創(chuàng)新來適應社會的發(fā)展,保證企業(yè)在市場競爭中占據(jù)一席之地。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇四

電力企業(yè)采用以上績效管理方法，有效提升了企業(yè)的管理水平，促進了經(jīng)濟增長質量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉變，為企業(yè)現(xiàn)代績效管理制度的建立和革新提供了良好基礎。電力企業(yè)作為自然壟斷組織，績效管理的要素與競爭性企業(yè)有著本質的不同，不能僅以經(jīng)濟目的為引導，還需要考慮行業(yè)自身特點，同時要滿足內部管理對績效評價指標在合理性與可操作性上的需求。我國電力企業(yè)現(xiàn)階段的管理制度和管理模式，尤其是電網(wǎng)企業(yè)行為目的的公共性、資源配置的計劃性、產品價格的管制性決定了企業(yè)的全員績效管理體系不能只依靠一種管理方法建立起來，電力企業(yè)需要結合多種績效管理方法進行分析，充分發(fā)揮各種績效管理的優(yōu)勢，在組織層面利用績效管理工具明晰發(fā)展戰(zhàn)略，在管理流程層面實現(xiàn)有效規(guī)范的管理，在員工層面實現(xiàn)有效的績效改進。我國電力企業(yè)在根據(jù)行業(yè)特色，綜合現(xiàn)有績效管理方法的優(yōu)缺點、構建新的全員績效管理體系時應當秉持以下原則。

2.1經(jīng)濟責任和社會責任相平衡原則。

我國電力企業(yè)是國有經(jīng)濟中的重要組成部分，其一方面在市場經(jīng)濟中扮演著電力服務提供者的角色，需要追求企業(yè)的經(jīng)濟效益和產能目標，另一方面又是一個重要的社會組織，承擔著一定的社會責任。因此，電力企業(yè)在進行全員績效管理的時候，尤其是在設定企業(yè)績效目標的時候，既要強調經(jīng)濟績效方面的目標，還要注重對社會責任的承擔，電力企業(yè)應該將資源節(jié)約、環(huán)境保護等社會責任納入全員績效管理體系中，設定具體的指標、規(guī)范和考評制度。

2．2企業(yè)績效與個人績效相協(xié)調原則。

目前電力企業(yè)在績效管理中往往更多地關注企業(yè)生產的績效，而對員工個人績效，尤其是個人職業(yè)發(fā)展和個人特殊需求關注不夠。這容易導致員工和企業(yè)組織之間目標、意識和動力方向的不一致，從而造成企業(yè)整體目標的偏差。電力企業(yè)在進行全員績效管理的過程中應該將企業(yè)績效和員工的個人績效協(xié)調起來，在追求企業(yè)目標的同時，促進員工的發(fā)展，滿足員工的需求，實現(xiàn)員工的個人成長，綜合性、全面性地對員工績效加以考評，人性化地進行員工績效管理。企業(yè)管理者應該根據(jù)員工績效考評結果為員工的個人提升和發(fā)展提供具體的建議和指引，為員工提供中期和長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以尋找其個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展之間的契合點。

2．3靜態(tài)管理與動態(tài)管理相結合原則。

電力企業(yè)在進行全員績效管理時，要樹立相關的管理指標，并根據(jù)這些指標對企業(yè)全員績效加以考核與評價。但是這些指標不能一成不變，而應隨著電力企業(yè)市場化轉型的不斷深入和外部經(jīng)濟環(huán)境的.變化進行調整和更新。電力企業(yè)全員績效管理體系應該既具有一定的穩(wěn)定性和延續(xù)性，又具有靈活性的發(fā)展性，從而實現(xiàn)績效管理的動態(tài)最優(yōu)。同時，需要明確的是，績效管理絕不僅是一種封閉的制度體系，它還是一個開放的與企業(yè)其他各種制度和組織運行狀態(tài)相聯(lián)接的一個過程。在推進全員績效管理的過程中，電力企業(yè)不僅要關注績效管理制度體系的建立，還要關注其實施和運行的各個環(huán)節(jié)，在動態(tài)中使其更加完善。只有這樣，全員績效管理體系才不是孤立于企業(yè)實際運營其他環(huán)節(jié)的一個枝節(jié)，而是嵌入整個企業(yè)治理體系全景中的有機模塊。

2．4實體價值和程序價值相并重原則。

電力企業(yè)的全員績效管理是為了實現(xiàn)和促進企業(yè)戰(zhàn)略目標而展開的，這些目標包括企業(yè)經(jīng)濟效益的提高、企業(yè)組織的高效運轉等、崗位職能的妥善運行等，這是全員績效管理的實體價值。但是在追求這些實體價值的同時，企業(yè)也應該重視績效管理的程序價值，即為員工績效的考核與評定提供更加客觀、公平的考評制度與程序，進而達到更加全面、準確的考評結果。程序的公正是使員工接受考評結果的基礎，只有重視績效管理的程序價值，才能最大限度地實現(xiàn)績效管理的功能，才能最大限度地促使員工通過績效管理實現(xiàn)個人的進步，并最終促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

2．5量化管理和質性管理相統(tǒng)籌原則。

電力企業(yè)在進行全員績效管理的實踐中有一個傾向便是嘗試對一切指標進行量化，對一切行為和績效采用量化考評和管理，并且將這種量化管理的方法擴展到企業(yè)所有崗位所有工作環(huán)節(jié)之上。誠然，量化管理是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個重要特征，然而它并非全員績效管理的全部。量化管理在部分崗位部分工作環(huán)節(jié)上并不適用，量化指標也無法真實、全面地反映企業(yè)生產經(jīng)營的全貌。因此，在適當?shù)念I域采用質性管理方法，比如360度反饋評價法等，是完善全員績效管理的重要方向。區(qū)分量化管理和質性管理的不同特點，有針對性地采用二者的結合模式，是全員績效管理的一個重要原則。

2．6激勵機制與懲罰機制相配合原則。

電力企業(yè)在推進全員績效管理體系的實踐中還有一種傾向是過于強調懲罰，將管理等同與威嚇。事實上激勵與懲罰同為績效管理中的兩端，二者相互間不可取代，發(fā)揮的作用也不盡相同。重懲罰輕激勵的績效管理體系必然帶來一種失衡的狀態(tài)，影響績效管理體系的效用。與此同時，電力企業(yè)也要避免過于重視激勵，激勵措施過于優(yōu)厚而忽視懲罰機制。因為在這種情形下，員工對于激勵的期待將大為下降，從而抑制了激勵體制的作用?？傊詈蛻土P是一機兩翼的構成，在全員績效管理中應該講求二者的配合使用。

3結語。

全員績效管理是我國電力企業(yè)在電力體制改革的大環(huán)境下提升自身市場化水平的重要舉措。電力企業(yè)應當結合內部管理體制和外部經(jīng)營環(huán)境，遵循全員績效管理若干原則，盡快建立符合自身實際的全員績效管理體系，積極探索全員績效管理在電網(wǎng)企業(yè)管理中具體應用和改進，這對促進電力企業(yè)的競爭力和生產效率，提高電力企業(yè)的投資回報率，促進國有資產的保值和增值，為我國經(jīng)濟的發(fā)展提供堅實的電力能源支持有著重要的意義。

參考文獻:。

［1］孫祥亮．國網(wǎng)電力全員績效管理存在的問題與提升措施［j］．人才資源開發(fā)，2014（4x）：60－61.

［2］徐柏城．電力企業(yè)管理現(xiàn)狀與創(chuàng)新分析［j］．黑龍江科技信息，2013（35）：272.

［3］周英杰，孟凡明，孫佳梅．全員績效管理在供電企業(yè)的實踐［j］．現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2013（20）：81.

［4］矯泰銘．全員績效管理體系建設探索與實踐［j］．中國電力教育，2013（29）：134－137.

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇五

摘要：眾所周知，人力資源屬于重要資源之一，同樣也是企業(yè)獲取成功的最基礎資源。在新時代背景下，人力資源的宗旨就是要充分展現(xiàn)以人為本，并且對其進行全面管理與開發(fā)。現(xiàn)階段，全球經(jīng)濟呈現(xiàn)出一體化的發(fā)展趨勢，而知識則成為企業(yè)競爭方面的重要資本，人力資源也是企業(yè)自身實力的真實象征，進而為企業(yè)后期的競爭提供一定的平臺。為此，在企業(yè)生產方面，人力資源的作用十分重要，并且對其未來的發(fā)展具有極大影響。為此，文章針對企業(yè)人力資源管理與開發(fā)問題展開了詳細地討論，旨在提高企業(yè)對人力資源的重視程度。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇六

電力企業(yè)要發(fā)展，要在競爭中取得優(yōu)勢，人力資源管理工作的責任十分重大。當前電力企業(yè)人力資源管理的任務就是要，使人力資本和物資資本最佳結合，從而提高企業(yè)生產率和優(yōu)質服務水平。六中全會決定指出："提倡勤于思考，勇于探索，敢于創(chuàng)新，做到重實際，說實話，辦事實，求實效。"通過對"三個代表"和六中全會決議精神的

學習

目前，電力企業(yè)人力資源配置中存在的問題之一是：新老企業(yè)、大小企業(yè)、水火企業(yè)、主副企業(yè)人員配置狀況不平衡，人力資本的價格差異性顯示不出來，違反了人力資本價格體系的規(guī)律性。使人力資源合理配置的必要性和合理性受到質疑，影響了企業(yè)和員工對人力資本和物資資本投資的積極性。因而企業(yè)應采取強有力的措施，對管理組織進行重新設計和調整，節(jié)約管理成本，實現(xiàn)管理組織的高效化。

(1)貫徹實施國家電力公司新的勞動定員標準。對企業(yè)人力資源進行規(guī)劃。建立勞動定員信息檔案，掌握人員流動情況，核對分析有關的比例資料，同時要深入企業(yè)管理生產一線，協(xié)助有關業(yè)務部門改善勞動組織、環(huán)境和條件，有效利用和調動生產一線的人力資源，以提高勞動生產效率和管理水平。

(2)開展工作分析和工作評價。對電力企業(yè)組織中的各項工作的性質、內容、任務、任職條件、權利與責任，予以分析研究形成有系統(tǒng)的書面描述；對工作價值進行評價，為科學設置崗位和合理勞動報酬提供依據(jù)。

(3)開展人員招(競)聘工作。根據(jù)電力企業(yè)的工作性質和實際需要，引進和穩(wěn)定人才，制定招(競)聘標準，通過審查、測評、考試、考核等傳統(tǒng)方式和新的人才素質測評tbts系統(tǒng)(已在上海人才市場使用)。該系統(tǒng)可以對人的責任心、進取心、誠實性、公正性、情緒穩(wěn)定性，

勇氣

其他

企業(yè)有效利用人力資源的方法是將人力資本的效用與人力資本的價格支付聯(lián)系起來，防止出現(xiàn)"檸檬市場"的效應。企業(yè)作為人力資本的購買者，應會估計"桔子"和"檸檬"的大致比例，估算出"產品包"中每一個產品的效能(員工的人力資本)，將這個估計值來作為支付員工報酬的依據(jù)。

(1)實行新的用人機制。在嚴、快、細、實管理的基礎上，實施新崗位、空崗位競爭上崗機制；老崗位、關鍵崗位輪崗機制和優(yōu)勝劣汰的動態(tài)用人機制，增強員工的危機感，激勵員工在自己的工作崗位上發(fā)揮最高效能。

(2)開展工作績效評價。以崗位規(guī)范為依據(jù)，制定績效考評標準，運用各種考績方法對員工的工作績效進行考評，依此確定員工季度和年度工資、獎金、福利，也為職工職務晉升奠定基礎。

(3)建立適合電力企業(yè)優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略的公平合理的勞動報酬制度，把職工勞動報酬同企業(yè)的經(jīng)營成果、經(jīng)濟效益結合起來。今年公司上下齊心協(xié)力，在改革與發(fā)展、生產與經(jīng)營、基礎管理與制度建設諸方面均做出了巨大的

成績

達爾．尼夫在《知識經(jīng)濟》導言中寫到"今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。……最能利用其知識優(yōu)勢的個人和組織將會增大產品在整個產出中的份額。"電力企業(yè)應該是知識密集型和技術密集型企業(yè)，電力企業(yè)要獲得產品特異性或增加產品附加值的競爭優(yōu)勢，就要成為知識型企業(yè)，擁有知識型員工。

(1)加快建立與培養(yǎng)甘肅省電力公司三支人才隊伍建設。建立與培養(yǎng)一支省公司級懂

專業(yè)

安全

(2)嚴格實行就業(yè)準錄入制度和職業(yè)技能鑒定制度。對國家已列入的電力系統(tǒng)100個工種，從現(xiàn)在起嚴格實行畢業(yè)證書和職業(yè)資格證書并重的就業(yè)準錄入制度，到2003年現(xiàn)有職工全部實行持《崗位培訓手冊》合格證書和職業(yè)技能鑒定證書上崗制度。首先要把好職工人口關，防止在國家就業(yè)準入制度檢查中，要我們吃夾生飯或再回爐；其次對現(xiàn)有職工可采取以下措施：一是對財務等重要管理崗位和安技等關鍵生產崗位逐步實行職業(yè)資質(格)審查。對個別確實不適宜在這些重要崗位工作的同志，要給予降崗、換崗、待崗或下崗的處理；二是對不符合就業(yè)準入條件和職業(yè)資格要求的，年齡在35歲以下的職工進行集中脫產學習，以此推動培訓工作跳躍式的.發(fā)展，真正調動職工我要學的積極性，逐步將教育培訓工作由企業(yè)行為轉變?yōu)閭€人行為。

(3)加強對在職培訓效果的評估，增加人力資源管理在電力企業(yè)優(yōu)勢競爭中戰(zhàn)略地位的認識。培訓效果評價包括對經(jīng)過培訓后的員工邊際產出與其工資收入的比較；對企業(yè)組織發(fā)展、企業(yè)管理發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展的變化情況評價，以及受訓后員工在知識、技能和態(tài)度方面的變化的評估等。為下一步實行培訓工作招投標制和培訓工作企業(yè)化管理創(chuàng)造條件。

勞動力流動作為人力資本的投資形式具有內在的合理性。勞動力個人在有限的工資年齡期內總是希望發(fā)揮其人力資本的作用，通過流動選擇最有利的經(jīng)濟活動場所，使個人收入最大化。從社會經(jīng)濟來看，由于科技發(fā)展、產業(yè)結構的變換以及其他的各種經(jīng)濟原因，物資資源即勞動資料和勞動對象總是處在變動之中，只有勞動力資源流動，才能使人力資源和物資資源相互匹配有效結合并轉化為對社會有用的物品和服務。從企業(yè)角度看，非期望的流動率高，表明企業(yè)人事不穩(wěn)定，凝聚力低，流動率低，則新陳代謝不夠，影響企業(yè)的創(chuàng)造性和競爭性。

(1)制定合理流動及吸引和穩(wěn)定人才的辦法。目前電力企業(yè)受企業(yè)內勞動力價格和企業(yè)內勞動力市場供求關系的影響，自愿流動率很低。因此有必要通過人力資源的有效配置，促進員工的跨企業(yè)、跨專業(yè)、跨崗位的流動，克服一人一生一個崗位的弊端，為培養(yǎng)通用性人才發(fā)揮出入力資源開發(fā)應有的作用。同時應制定甘肅省電力公司

關于

(2)建立人力資源管理信息系統(tǒng)。通過計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，建立全面靈活的人力資源信息管理系統(tǒng)。這一系統(tǒng)包括：企業(yè)計劃；工資標準、福利與社會保障；勞動安全與健康、勞動關系等。要加大管理信息系統(tǒng)的報告量，降低積壓量。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇七

摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的導向性。

企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產經(jīng)營和改革的目標;可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務的能力，使企業(yè)獲得高素質、高文化的優(yōu)質員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。

2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調、規(guī)范化管理和持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標達成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。

3.針對問題的協(xié)調性。

企業(yè)的生產經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。

4.激發(fā)人力資源潛能的創(chuàng)造性。

績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導能力，使其能夠對企業(yè)員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統(tǒng)工程，設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。

既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。

1.p(計劃)。

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。

2.d(實施)。

績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽娬{組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。

3.c(檢查)。

對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結果，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結果進行一定的約束;促使員工能力素質的自我開發(fā)與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。

4.a(處置)。

績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質量和效率，肯定工作取得的成績，產生激勵效應，提升企業(yè)的整體績效水平。

為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結果產生影響的`幾個因素。

1.員工技能。

員工技能是員工具備的知識水平、技術素質和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發(fā)來提高的。

2.外部環(huán)境。

外部環(huán)境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。

3.內部條件。

內部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產資料和物質資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內部條件的制約。

4.激勵效應。

激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領導爭取完成任務的內部支持資源，并且主動去適應和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效。

激勵效應是績效管理的最終結果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發(fā)揮效用的關鍵。為此，提出以下對策：

1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。

績效管理體系的設計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能很好地提高激勵效應。

2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎做保障。

產生理想的激勵效應，需要以堅實的企業(yè)管理基礎為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結構與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應。還有，要有先進的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責權明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。

3.激勵內容要符合員工需求。

針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內容還是以物質需求為主要內容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。

4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。

在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內部資源。通過提高員工能力素質、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。

5.要慎重利用激勵手段。

要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調動員工積極性和主動性。

績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇八

擁有一個完整準確的人力資源績效管理體系是企業(yè)科學進行人力資源績效管理的前提條件。要不斷篩選績效考核的手段來選取出最優(yōu)化的方案，用多種多樣的考核手段來選取不同類型的優(yōu)秀人才，利用優(yōu)秀的企業(yè)文化和薪資待遇留住優(yōu)秀員工，讓他們在企業(yè)中找到自己的歸屬感，不斷的形成這樣一個人才機制，增加企業(yè)的活力。最后，是要制定企業(yè)的人力資源績效管理計劃，在企業(yè)的發(fā)展中依照自己的具體情況來制定出適合自己的績效管理計劃書，人力資源部據(jù)此制定出企業(yè)的具體實施方案及管理方法，幫助推進企業(yè)績效管理的順利進行。

首先是要轉變管理者的信息觀念，學會將計算機互聯(lián)網(wǎng)技術運用到人力資源績效考核中去，推動績效考核工作的發(fā)展，將理論和實際相結合，建立健全人力資源績效管理的信息體系。其次是要轉變管理者人力資源的觀念。在績效管理中員工是重點，績效管理的最終目標也是來判斷員工的工作能力并幫助其彌補自己的不足。因此企業(yè)也要重視在人力資源方面的投資，為企業(yè)留住優(yōu)質人才，通過績效考核不斷了解企業(yè)員工的能力和專長，為員工的工作安排做出更好的決策。最后是轉變管理者對員工發(fā)展的觀念。管理者應該利用獎勵等手段鼓勵有突出進步和貢獻的企業(yè)員工，實時關注企業(yè)員工的工作發(fā)展，為企業(yè)和員工的發(fā)展留出一定的空間。3.培養(yǎng)出更為專業(yè)的人力資源績效管理者。績效管理工作進行的出色就必須仰仗于一個專業(yè)的'人力資源績效管理團隊。而擁有一個專業(yè)的人力資源績效管理團隊就可以表明企業(yè)擁有許多專門的高新專業(yè)人才，這樣也才能在瞬息萬變的市場環(huán)境中執(zhí)行更貼切市場的績效管理，隨時應對績效管理可能出現(xiàn)的問題。

企業(yè)管理者要想做出科學的人力資源績效管理目標，首先就要制定出正確的并能讓企業(yè)員工認同的發(fā)展目標。然后是要設置一個科學有效的機構，并明確制定出相關的執(zhí)行規(guī)范、責任明確的考核制度和部門任務書。為下層的管理者和員工提供工作保障，明確工作責任。最后是要對員工及時進行相關技能培訓，讓員工能夠實時適應自己的工作，掌握相關的工作技能，能夠承擔得起自己的工作責任。

二、結語。

提升企業(yè)績效管理水平已成為當前企業(yè)轉型升級，尋求發(fā)展的重要機遇。如何在市場的競爭中做出更加科學的績效管理是企業(yè)必須解決的問題，只要企業(yè)不斷在實踐中總結經(jīng)驗，結合自身情況積累經(jīng)驗就能不斷促進自身的向前發(fā)展。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇九

對于具有特殊優(yōu)勢的電力企業(yè)，加強人力資源管理，增強企業(yè)活力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益更是具有特別重要的意義。所以，本文擬結合本系統(tǒng)工作實際，運用所學經(jīng)濟管理專業(yè)知識，對目前我國電力企業(yè)人力資源管理過程中存在的問題、造成這些問題的原因與加強電力企業(yè)人力資源管理的對策等問題作一些初步的探討和研究。

1.存在很多人沒活干與很多活沒人干的矛盾。

據(jù)國務院發(fā)展研究中心估算，目前國有企業(yè)冗員比例至少已達20～30%，實際情況甚至更高。國有電力企業(yè)恐怕不會例外，而最可怕的還是大量存在的“隱性失業(yè)”現(xiàn)象。面對wto和電力新技術、新設備的大量涌現(xiàn)，供電企業(yè)員工因自身素質所限難以達到新要求，勢必出現(xiàn)非專業(yè)性、缺乏技術專長的崗位存在富余，而專業(yè)人員和優(yōu)秀管理人員則存在著短缺。

2.存在企業(yè)的人員富余與資產閑置的矛盾。

社會主義市場經(jīng)濟的本質要求是通過市場實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，通過資產優(yōu)化達到勞動力配置優(yōu)化。然而，電力企業(yè)目前的現(xiàn)狀是：部分資產結構僵化、運轉不靈，甚至閑置，不能發(fā)揮出應有的作用，資產閑置多，勞動力富余自然也多，它們互為因果，形成了惡性循環(huán)。

3.存在在職員工富余與計劃外用工太多的矛盾。

計劃外臨時工是計劃經(jīng)濟的產物。如果說企業(yè)沒有富余人員，大量使用臨時工是最經(jīng)濟的手段，而電力企業(yè)內部既存在著相當數(shù)量的富余人員，卻又有相當數(shù)量的臨時工與之并存，顯然不經(jīng)濟、不正常。比如：環(huán)境好、工作輕松的崗位存在著富余，而苦、重、臟、累崗位由于人員短缺又大量使用計劃外用工。這種并存的局面導致企業(yè)出現(xiàn)了動口不動手的“貴族”工人，甚至是“工頭”，人浮于事，嚴重影響著企業(yè)高效率、快節(jié)奏的發(fā)展。

4.一線員工短缺與二、三線員工富余的矛盾。

企業(yè)存在著的“一線緊、二線臃、三線松”的問題不能從根本上得到扼制，也是產生冗員現(xiàn)象的原因之一。目前的供電企業(yè)，管理部門多、管理人員多，且職能交叉，效率不高，而一線員工吃緊，技術人才缺乏，若不能在現(xiàn)有勞動力基礎上平衡調劑解決這個問題，革除弊端，“減員增效”就難以落到實處。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十

從日本的調查結果看，成果和成果主義正在受到日本企業(yè)的普遍重視。據(jù)一項權威的調查統(tǒng)計，目前，日本引進年薪制的企業(yè)大約占3成左右，認為“日本企業(yè)的成果主義現(xiàn)在盡管差得很遠，但不久的將來會落實下來”的人力資源管理科長占82%。

年薪制、浮動獎金的增加等“成果主義人力資源管理制度”特征日益明顯，“雇傭的流動化、合同雇員的擴大”的傾向進一步加強。對企業(yè)運營成本影響大的“福利制度、養(yǎng)老制度改革”勢必快速進展，其發(fā)展的大方向不容質疑。問題是在這個大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何從長期和整體的角度來推行公司的人力資源管理變革”。而這正是企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理職能發(fā)揮作用的領域。

第一，企業(yè)各自的獨特性。盡管，目前人們普遍倡導“按照企業(yè)戰(zhàn)略進行人力資源管理制度改革”，但事實上日本企業(yè)普遍存在著進行與其他公司性質相似的改革的現(xiàn)象。“因勞動力流動化，企業(yè)再也不能無視勞動力市場和其他企業(yè)的雇傭條件”?！暗降锥鄧绤柕闹贫饶軌蚝戏ɑ⑹裁礃拥膰绤栔贫饶鼙唤邮?、想借鑒前例解決”這一系列理由使得參考其他公司的做法十分重要。但是，確立能夠表現(xiàn)公司獨自風格的和在市場上能夠獲得好評的人力資源管理制度才是最重要的。

第二，人力資源管理和戰(zhàn)略、制度的匹配性。根據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理的觀點，人力資源管理制度必須和企業(yè)戰(zhàn)略及相關制度相匹配。比如：為了使勞動力流動合理化，以終身雇傭為前提的福利和退休金制度必須重新研究。在短時間內進行全面的改革是難以辦到的。對既得利益問題的處理上有難以協(xié)調的部分。但是，對矛盾存在的地方保持持續(xù)的敏感和不斷建立解決問題的計劃是重要的。

第三，長期的和全面的觀點。在人才流動率很高的當今社會，必須把長期的勞動力市場狀況以及勞動市場中本企業(yè)的地位放在視野內，從戰(zhàn)略的角度來研究本企業(yè)的人才戰(zhàn)略。必須對“需要多少在半途錄用的優(yōu)秀人才?優(yōu)秀人才在何處被長期培養(yǎng)，是否能設想他們向半途錄用勞動市場流動?”、勞動市場的狀況和“本公司是否有挽留中途錄用人才的魅力?”等所謂對公司在勞動力市場的地位以及企業(yè)雇傭優(yōu)秀人才的能力等問題都需要進行深入的研究和分析。

企業(yè)的戰(zhàn)略方針和制度大綱無論制定得如何完美，如果不能靈活地運用規(guī)則和支持性的政策，就不能獲得滿意的結果。日本企業(yè)目前在向公司員工解釋說明人力資源管理制度等方面的交流機制和成果主義條件下的評價標準的調整和實踐明顯落后于現(xiàn)實的需要。

日本人力資源管理體系的演變?yōu)槲覀兲岢隽藣湫碌难芯空n題。重視成果的“嚴厲制度”和促進勞動力合理流動的“溫情制度”的完善就是其中之一。合理的福利制度有助于對優(yōu)秀人才的錄用和挽留?！肮べY制度在重視成果上不夾雜感情，但在生病、護理等緊急的時候充實保障制度”，倡導這種具有靈活性的制度的企業(yè)正在不斷增加。此外，在強調成果主義和競爭激烈的環(huán)境下，員工的精神緊張和抑郁癥等成了深刻的社會問題。這些問題的研究不僅對日本企業(yè)人力資源管理質量的提高具有重要意義，而且對正在處于急劇變動中的我國企業(yè)人力資源管理的模式轉變也同樣具有重要的啟示。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十一

下面從國內企業(yè)最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發(fā)，結合國內企業(yè)成功與失敗的案例分析，剖析國內企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導致的企業(yè)發(fā)展命運，并探索適合中國企業(yè)的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運――中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發(fā)》第2期）。

任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質有些假設、看法。通常是根據(jù)這些對人的看法、假設，提出相應的.管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊髽I(yè)中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內企業(yè)領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。

一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)時代環(huán)境的交匯中形成的。實際上，一個企業(yè)領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業(yè)領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據(jù)筆者對幾十家企業(yè)的調查分析及親身體驗，發(fā)現(xiàn)國內企業(yè)領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物。

在這種企業(yè)中，領導集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業(yè)里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。

將員工視為公司。

[1][2][3][4][5][6][7][8][9]。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十二

隨著新經(jīng)濟環(huán)境的逐漸多元化，對我國政府機關單位的人力資源管理提出了更高的要求。所以，傳統(tǒng)人力資源管理模式不僅無法更好地適應新經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展趨勢，更會影響行政單位的穩(wěn)定工作進度，進而對我國整體社會建設水平形成阻礙。由此可見，做好人力資源管理工作，利用有效對策妥善解決其中出現(xiàn)的問題，具有必要性。

（一）未能徹底打破傳統(tǒng)管理模式桎梏。雖然新經(jīng)濟環(huán)境為政府機關單位人力資源管理提供了新的改革契機，但是傳統(tǒng)陳舊管理模式和觀念所形成的桎梏，并不是短時間內可以徹底打破的。為此，政府部門人力資源管理中通常過度重視制度事件，從而嚴重忽略了職工的主體地位。在強調服從組織安排和工作調度需求重要性的同時，未能充分考慮職工的個性發(fā)展，這種管理背景顯然無法讓員工感受良好的人文關懷，自主工作積極性和奉獻熱情大大降低。此外，人力資源管理部門沒有及時組織現(xiàn)有員工參與專業(yè)培訓，導致管理思想及綜合水平得不到更新和加固，更深層次的工作潛能得不到全面挖掘。完善的獎懲制度和考核體系也是創(chuàng)新政府機關單位人力資源管理的重要內容，要注意不能在實際工作中出現(xiàn)用人調配不公平現(xiàn)象，以及只重視政績忽略地方經(jīng)濟發(fā)展整體規(guī)劃。

（二）內部機構存在不合理的職能劃分。在人力資源管理工作實際進展中，某些部門缺乏合理的職能劃分，不僅影響人力資源管理水平，還會在很大程度上影響政府單位整體辦事效率。一方面很多下級單位的執(zhí)行權限模糊不清，在完成上級命令時，沒有全面考慮人民群眾的公共服務需求。另一方面內部人力資源配置中，以黨代政思想無法與實際生活緊密相連，導致人力資源管理工作難以更進一步優(yōu)化。

（三）人才選拔錄用機制不夠完善健全。健全完善的人才選拔機制，對政府人力資源管理至關重要，與其日常工作的順利開展以及政府職能高效落實緊密相連。而通常情況下，政府機關選拔錄用人才的機制都是采用公務員考核，雖然可以在很大程度上保證人才質量，提升政府機關單位的形象，以及辦公人員的整體素養(yǎng)。但是結合新經(jīng)濟時代公務員選拔情況看來，還不夠完善健全，其中存在的漏洞導致人才選拔過程中出現(xiàn)一定的不合理性。一是公務員報考條件過高，地域和學歷歧視問題嚴重。二是考核內容不夠透明，存在不公平競選的情況。三是政治審核過程不夠嚴格，具有明顯的形式化，部分有才無德的人員混雜其中，于政府單位整體進步提升無益。

（一）健全人力資源管理制度。新經(jīng)濟環(huán)境下人力資源管理，要想切實滿足時代發(fā)展需求，進一步發(fā)揮其工作本身價值，首先就要健全人力資源管理制度。針對實際工作中存在的漏洞，深入且詳細分析原因，并總結出合理有效的解決對策。逐漸結合政府人力資源環(huán)境變化，對管理制度進行更新完善，同時在實際工作開展中，要注意管理經(jīng)驗的積累，爭取在最大程度上健全政府部門人力資源管理體系。除此之外，根據(jù)實際工作情況，不斷修改完善人力資源管理制度，不僅可以推動社會經(jīng)濟的更高層次發(fā)展，還能夠充分發(fā)揮政府職能，增強群眾對政府部門的信服度，對后續(xù)自主積極配合政府政策，提高工作效率和質量大有裨益。

（二）優(yōu)化人力資源管理機制。為了讓政府機關單位的人力資源管理盡可能符合新經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)化人力資源管理機制勢在必行。首先，政府要明確自身用人標準，可以利用員工在崗貢獻確定其績效和優(yōu)待程度，對于提高員工職業(yè)素養(yǎng)，維護整體工作進度和質量方面，可以采用競爭機制，不僅充分調動政府公務員的工作積極性，還在根本上保證了行政單位用人調配的公平性，正確劃分員工職能。其次，良好的員工激勵機制同樣必要。既可以滿足員工的自我發(fā)展需求，激發(fā)公務員的創(chuàng)造能力，還可以切實優(yōu)化政府單位人力資源管理效果。

（三）完善政府人員績效考核。政府從業(yè)人員的績效考核，是檢驗政府單位人力資源管理效果的`直接途徑。為此在實際人力資源管理中，政府單位盡可能做到責任落實到個人，并將其職能責任納入考核標準。一是可以保證工作失誤或出現(xiàn)問題后，可以第一時間找到根源，進行針對性彌補，最大程度上減少損失，維護政府單位的工作效益。二是能夠借此激發(fā)員工的自主工作熱情和責任意識，進而在根本上優(yōu)化工作質量和效率，為新經(jīng)濟環(huán)境下的人力資源管理落實，提供強而有力的保障。另外，政府單位的服務對象是群眾，所以其人力資源管理考核，可以鼓勵群眾參與，增加政府人員考核、晉升等環(huán)節(jié)的透明度，同時增加對政府機關的信任程度，突出政府人力資源管理工作的公正性。

三、結束語。

總之，政府部門人力資源管理問題，是新經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)發(fā)展壯大的核心內容，務必要結合各方面因素，對其加以有效完善健全。挖掘政府人力資源管理潛能的同時，改善存在漏洞的工作現(xiàn)狀，切實拓寬其發(fā)展前景。

【參考文獻】。

[3]燕紅.行政事業(yè)單位人力資源管理中的問題與解決策略[j].企業(yè)改革與管理,(8).

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十三

編前語：企業(yè)管理的一切工作，最終目的都是為了提高員工和組織的績效，中國企業(yè)在績效管理方面也曾經(jīng)學習和引進過西方發(fā)達國家尤其是美國的理論經(jīng)驗，但是在實踐中遭遇到許多失敗和困境。深受中國傳統(tǒng)文化影響的日本，同樣吸收和引進過西方的管理模式和經(jīng)驗，卻創(chuàng)造了令世人驚嘆的績效奇跡。日本企業(yè)在績效管理方面與中國企業(yè)的績效管理存在哪些異同？日本企業(yè)績效管理的狀況對中國企業(yè)以及日本在中國的三資企業(yè)具有哪些啟示？是否具有中國企業(yè)值得借鑒的有效方法？讓我們通過比較來尋找答案。

1.對“績效”的理解。“績效”的含義是非常廣泛的，在企業(yè)不同的發(fā)展階段、對不同的對象，績效有著不同的含義。調查顯示：絕大部分中國與日本企業(yè)的高層經(jīng)理和員工普遍認為績效是：結果+過程（行為/素質）和做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）。但是中日企業(yè)在這兩項中的選擇又有差別：43.9%的日本企業(yè)更傾向于將績效定義為后者，57.5%的中國企業(yè)更偏向于將績效定義為前者?？梢?，中國企業(yè)偏向于對直接的結果的關注，而日本企業(yè)卻更看重于對個人素質和預期收益的評價和培養(yǎng)。

2.績效考核與績效管理的區(qū)別。很多人對績效考核的概念非常熟悉，但對于什么是績效管理卻不是很清楚，甚至很多人認為績效管理就是績效考核。績效管理是從績效考核發(fā)展而來的，但它又不同于績效考核。而現(xiàn)代的績效管理是一個完整連貫的過程、它不僅關注事后的考核，而且注重事前、事中的計劃和控制，是由事前計劃、事中管理和事后考核組成的三位一體的系統(tǒng)，強調過程管理，其核心部分是績效考核。調查顯示：絕大多數(shù)中日企業(yè)高層經(jīng)理均能認識到“績效考核是績效管理的一個部分”和“績效管理是一個不斷循環(huán)的管理系統(tǒng)，績效考核是一種考核手段”.66.7%以上的中日企業(yè)高層經(jīng)理對績效管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)比較了解。同時可看出，90%以上的中日企業(yè)高層經(jīng)理都認為“績效計劃（目標）制定”對績效管理的非常重要和必要。

2.績效管理對組織戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的意義和作用。績效管理對于組織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，將績效管理與戰(zhàn)略相結合，是近年來企業(yè)績效管理發(fā)展的顯著特點，績效管理已成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。中日企業(yè)高層經(jīng)理普遍認為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，認識到了績效管理對于組織持續(xù)發(fā)展具有重要意義，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理不可缺少的一部分。

據(jù)調查顯示，中日企業(yè)高層經(jīng)理普遍認為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，各占到86.1%和91.7%.

在被問到企業(yè)的績效管理與組織戰(zhàn)略的結合度時，有58.3%的日本企業(yè)高層經(jīng)理認為本企業(yè)的績效管理體系“與戰(zhàn)略結合很緊密”，而中國企業(yè)高層經(jīng)理中認為本企業(yè)績效管理體系“與戰(zhàn)略脫節(jié)”的占到50%.

公司的高層經(jīng)理和hr經(jīng)理對如何開展績效管理的看法非常重要，直接關系到績效管理體系的有效推行。

1.企業(yè)開展績效管理的必要性。58.3%的日本企業(yè)認為“迫切需要”在本企業(yè)開展績效管理，雖然有50%的中國企業(yè)同樣認為，但還是有36.1%的中國企業(yè)認為“需要，但時機尚未成熟”，這可能是跟中國企業(yè)發(fā)展較晚有關。在關于績效管理制度的制定方面，中日企業(yè)高層經(jīng)理均認為“高層管理人員”、“人力資源部”、“中層管理人員”必須參加，只有少數(shù)企業(yè)認為“一般員工”必須參加進來?？梢?，中日企業(yè)均應普遍強化讓“一般員工”參與到績效管理的實施與推進中來的觀念，讓“員工”這一績效的生產者真正發(fā)揮積極作用。

2.開展績效管理的培訓很重要。中日企業(yè)各有80.6%和91.7%的管理者認為非常“有必要”在實施績效管理前，對企業(yè)高層管理人員進行培訓。在具體實施培訓時，日本企業(yè)更偏向于聘請“外部培訓/咨詢機構”來實施，而中國企業(yè)更偏向于請自己企業(yè)“人力資源部”的人員來實施。

3.完善績效管理制度周期。中日企業(yè)高層經(jīng)理的觀點不盡相同，日本企業(yè)看重制度的穩(wěn)定性，認為應一年完善一次；而中國企業(yè)更趨于靈活多變一些，多數(shù)管理者認為半年比較合適，對于一個季度和一年的選擇也各占一定比例。

4.績效管理的推行和實施。中日企業(yè)的高層經(jīng)理普遍持謹慎態(tài)度，認為可采取相應的措施來提前避免一些不良影響，分階段推進，逐步完善受到較多認同，而且均認為可同時采取多種措施。如：小范圍試驗后逐步推廣，對直線經(jīng)理、高層進行績效管理培訓，對績效管理系統(tǒng)實施的效果應及時進行評價，績效與獎懲應逐步掛鉤等。

5.實行績效管理應遵循的原則。日本企業(yè)員工最在乎公正原則，其次是公開透明、目標實現(xiàn)、發(fā)展和持續(xù)溝通；中國企業(yè)員工最看重公開透明、其次是持續(xù)溝通、公正、目標實現(xiàn)和績效導向。

日本企業(yè)和中國企業(yè)績效管理的基礎工作，比如工作分析，都比較薄弱。日本企業(yè)的工作分析比中國企業(yè)的更薄弱：有35.7%的日本企業(yè)員工對“我在工作中有明確的工作職責”表示感覺“一般”或“不同意”，而只有14.3%的中國企業(yè)員工對此感覺“一般”或“不同意”.

日本企業(yè)主要集中采用“目標管理”（41.7%）和“關鍵業(yè)績指標”（33.3%）為工具進行績效管理，中國企業(yè)則采取各種方法為工具的情況都有，采用關鍵業(yè)績指標為工具的企業(yè)稍多一些，也有相當一部分企業(yè)將多種方法結合運用。同時，還有36.1%的中國企業(yè)準備引入關鍵業(yè)績指標為工具進行績效管理。

績效計劃制定好后，并不意味著后面的績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利、不再需要溝通。持續(xù)的績效溝通能讓管理者與員工構建績效伙伴的關系。中日企業(yè)在績效實施過程中，一半左右的企業(yè)管理者與員工均能保持“定期的績效溝通”，但只是“偶爾溝通與輔導員工績效”的企業(yè)也不少，中日企業(yè)各占到26.7%和34.1%.在這方面，中日企業(yè)的情況不相上下，基本相當。

績效考核是對被評估者在某個階段的工作和行為進行總結，管理者要依據(jù)績效計劃階段所確定的標準和實施階段收集的數(shù)據(jù)和信息來對被管理者在考核期內的績效進行評價。中日企業(yè)在績效考核實施方面的具體情況如下：

1.績效考核表。日本企業(yè)和中國企業(yè)在開展績效考核時都做到了對“不同類別的崗位采用不同”的考核表。但是中國企業(yè)員工中有25%認為企業(yè)在績效考核中對“所有員工都使用一樣的表”.

2.績效考核指標體系。中國企業(yè)和日本企業(yè)認為企業(yè)目前的績效考核指標體系設計得“大部分合理”，但值得注意的是，日本企業(yè)員工認為“少部分合理”的比例高于中國企業(yè)，還有一部分員工認為“不合理”，這說明中國企業(yè)員工對績效考核指標體系的評價高于日本企業(yè)。

3.績效考核指標數(shù)據(jù)收集。日本企業(yè)和中國企業(yè)都認為企業(yè)目前的績效考核數(shù)據(jù)收集“有一定難度”，但認為“基本沒有難度”的比例也都不少。這類“有一定難度”的指標可能主要集中在無法量化的指標上，而“基本沒有難度”的指標主要集中在財務類等可量化的指標上。

四、中日企業(yè)績效考核結果的反饋及運用情況。

中日企業(yè)在開展績效考核后，大部分企業(yè)均能將考核情況用面談的方式反饋給員工，但能做書面記錄的中國企業(yè)比日本企業(yè)多，沒有面談的日本企業(yè)也多于中國企業(yè)。中日企業(yè)將績效考核的結果主要運用在“發(fā)放獎金”和“薪資調整”上，而用于“確定培訓需求”和“職業(yè)生涯規(guī)劃”方面的只有少數(shù)企業(yè)，但同時，用于“上述全部”的中國企業(yè)要稍多于日本企業(yè)。中日企業(yè)的員工普遍認為如果自己工作出色，最希望公司用“加薪”、“晉升”等方式來獎勵自己。除了期望物質激勵以外，中日企業(yè)各有38.1%和34.5%的員工希望獲得“公費培訓”的機會。如此看來，中日企業(yè)對績效結果的運用并不多元，沒有完全滿足員工的期望和需求。

1.對績效管理體系運行效果的評價。中日企業(yè)各有近一半的員工對本企業(yè)績效管理體系運行效果評價“一般”，但中國企業(yè)員工感到“滿意”和“十分滿意”的比例明顯高于日本企業(yè)，達到43.3%.

2.對績效管理有效性的評價。中日企業(yè)的員工雖然大多數(shù)均認為本企業(yè)開展的績效管理對提高工作績效“比較有效”，但其中，中國企業(yè)員工認為“很有效”和“比較有效”的比例明顯高于日本企業(yè)。

3.對績效管理簡便性的評價。日本企業(yè)83.3%的高層經(jīng)理認為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”，中國企業(yè)中半數(shù)高層經(jīng)理認為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”，還有27.8%的經(jīng)理認為“不煩瑣”.

4.對影響績效管理成功推行原因的理解。造成企業(yè)績效管理運行不暢的原因有多種多樣，在眾多因素中，日本企業(yè)認為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務流程、管理流程的合理性，以及職責的清晰性；中國企業(yè)認為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務流程、管理流程的合理性，以及員工對績效管理的理解程度。中國企業(yè)員工對工作中的績效管理情況滿意度比日本企業(yè)員工的滿意度稍好些。

綜上可以看到，中國企業(yè)管理人員對績效管理的認識與了解程度和日本企業(yè)管理人員不相上下，中日企業(yè)高層管理人員和人力資源經(jīng)理對績效管理的認識以及如何開展績效管理等方面都有很相似的看法，比如，對績效、對績效管理系統(tǒng)的環(huán)節(jié)、對績效管理與績效考核的差異以及如何具體開展等方面都很相似。日本企業(yè)人力資源績效管理運行的現(xiàn)狀和效果沒有明顯比中國企業(yè)的好，相反，中國企業(yè)員工對績效管理運行效果的總體評價和滿意度卻高于日本企業(yè)員工。比如，在對企業(yè)績效管理系統(tǒng)運行效果、對提高員工績效的有效性的評價以及員工對企業(yè)績效管理的感受方面，中國企業(yè)員工的評價反而比日本企業(yè)員工的評價高。之所以出現(xiàn)這種情況，一方面可能與我們調查數(shù)據(jù)的局限性有關，另一方面可能與中日企業(yè)員工的認知和表達差異有關。但是無論如何，日本企業(yè)和中國企業(yè)的績效管理大多還停留在績效考核層面上，并未系統(tǒng)、循環(huán)地開展。從中日企業(yè)對績效管理的目的認識、對績效考核結果的運用情況等方面可以看出，中日企業(yè)的績效管理大多還停留在評價員工、調薪獎勵等考核層面上。

也許，日本企業(yè)人力資源管理中的終身雇傭文化和年功序列制等特點直接影響了日本企業(yè)績效考核和績效管理的實施及其結果的運用，從而影響了績效管理的有效性。但是盡管如此，日本企業(yè)的人力資源績效管理仍有不少值得中國企業(yè)借鑒和移植的經(jīng)驗。比如日本企業(yè)在績效管理方面，重視能力、資歷和適應性三者之間的平衡，晉升機會平等，同時特別注重制度的規(guī)范作用，看重員工的自覺行為。日本企業(yè)績效管理的一個鮮明特征就是以發(fā)揮團隊效益為中心的企業(yè)內部協(xié)調管理，由此產生的凝聚力和強大的群體效應，是日本企業(yè)在長期競爭中取勝的法寶。因此，企業(yè)把管理活動的另一個中心放在了員工的工作責任心、勞動積極性和企業(yè)使命感的培養(yǎng)上，鼓勵每一個員工創(chuàng)造一流的工作業(yè)績，形成了具有日本特色的企業(yè)績效管理模式。也就是說，日本企業(yè)并不是依靠20世紀80年代產生的美國式績效管理理念和方法獲取了員工的績效及企業(yè)的發(fā)展，更重要的是它們獨特的績效文化。

日本企業(yè)的績效管理體系運行主要是受日本人強烈的集體主義、團隊思想影響，在績效上強調團隊績效和團隊力量，不突出個人的貢獻，更重要的是整個社會對終身雇傭文化的認同與接受，組織的績效來自于員工的忠誠、勤奮和團隊的努力，員工的動力來自于：努力工作后，將獲得未來的高工資和企業(yè)照顧、培養(yǎng)一生的心理契約。所以說，建立在雙向選擇基礎上的終身雇傭文化是日本企業(yè)績效管理體系運行最主要的影響因素。這些因素既有局限性，也有值得我們深入思考和借鑒的地方。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十四

績效管理是指組織為了實現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標，采用科學的方式方法，通過對員工的行為、態(tài)度進行考核和結果反饋，不斷改善員工和組織的行為，最終實現(xiàn)員工自身價值和組織戰(zhàn)略目標的過程。

二、績效管理在企業(yè)難以有效推行的原因。

績效管理在企業(yè)實施過程中難以有效推行主要包括主觀和客觀兩大原因。

1.主觀原因。

(1)文化因素大部分企業(yè)受傳統(tǒng)文化影響深遠，特別是“中庸”之道和“人情主義”思想，它對企業(yè)文化建設影響根深蒂固?！爸杏埂敝酪笃髽I(yè)管理達到一個合適的“度”，在企業(yè)管理中做到以和為貴，和氣生財，既要做到維護企業(yè)管理的需要又要做到維護被管理者自身的利益需求。因此績效管理在實施過程中，無論是企業(yè)還是員工都希望采取一種平均主義化的績效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保證差距不大，這樣既達到了企業(yè)績效管理的要求，又保證了員工的利益需求，使得大家和諧共處?！叭饲橹髁x”思想是中國傳統(tǒng)文化的重要特征，講究在處理各種問題時以人與人之間的感情作為處理原則，面對出現(xiàn)的問題不是按制度去辦事而是用感情去辦事，使管理者和被管理者達到人情的相互往來，達到雙方的共贏。(2)高層管理者不重視大多數(shù)高層管理者對績效管理缺乏有效地認知，仍保留著“重生產，輕管理”的傳統(tǒng)經(jīng)營理念，認為只要企業(yè)效益好，員工工資福利待遇提高，員工就能在企業(yè)踏實、認真的工作，從而繼續(xù)推動企業(yè)效益不斷提高。同時由于推行績效管理需要耗費大量的人力物力，然而還不能保證績效管理能達到預想的效果，甚至出現(xiàn)副作用，因此大多數(shù)高層管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去為未知的結果去冒險。(3)中下層管理者及普通員工抵觸由于中下層管理者及普通員工所處的位置、看問題的視角、對問題的理解等原因導致對績效管理有所抵觸。特別是績效管理與員工的切身利益密切相關，員工由于害怕績效管理的推行會引起自身利益的損失，在心理和行動上對績效管理產生抗拒而采取不合作甚至敵視的態(tài)度和行為。同時他們也認為績效管理是人力資管部門的事情，往往采取漠視的態(tài)度，有的甚至抵制。員工不愿主動參與績效管理，企業(yè)在制定績效管理制度時他們往往不愿提供準確有效的信息，甚至避重就輕，導致績效管理制度操作性差，主觀能動性大，不易量化等問題。

2.客觀原因。

(1)缺乏專業(yè)人員很多企業(yè)特別是中小企業(yè)從事人力資源管理的人員大多沒有系統(tǒng)的接受過專業(yè)教育。甚至有些負責績效管理的人員都是“門外漢”，自己都不知道什么績效管理，而是一味地去借鑒別人的績效管理制度，將別人用的東西強加到企業(yè)中去，造成畫虎不成反類犬的結果。(2)缺乏專業(yè)化、系統(tǒng)化的績效管理制度績效管理是從西方傳過來的，中西文化之間有差異，但是我們很多企業(yè)往往是直接將國外的績效管理制度、方法不加以區(qū)別的直接搬過來用。績效管理是一項非常復雜的的系統(tǒng)工程，它的制定和實施必須結合企業(yè)所面臨的內外部發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略導向、組織結構框架、人員崗位配置等方面。大多數(shù)企業(yè)在推行績效管理時往往是為了績效管理而制定制度，不從企業(yè)本身發(fā)展所面臨的環(huán)境、戰(zhàn)略導向、組織框架、人員等方面去考慮，因而造成制定出來的績效管理制度華而不實，不符合企業(yè)的發(fā)展需要，更不能有效地激勵員工，從而有效的推動企業(yè)績效管理工作的實施。(3)績效管理結果缺少反饋與運用績效管理流于形式的重要原因是結果沒有得到系統(tǒng)的反饋與有效運用，即沒有與績效管理對象最為關心的工資福利待遇、職務晉升、職業(yè)規(guī)劃等直接有效關聯(lián)，也沒有建立公平有效的績效管理結果申訴機制，更沒有制定績效管理改善和調整的計劃，造成企業(yè)獎懲決策無法做到公平、公正，獎懲措施對員工不具有說服力，削減員工的士氣，打擊員工的積極性，降低工作效率，更為嚴重的是使員工認為績效管理只不過是老板懲罰員工的一種手段而已。

企業(yè)績效管理之所以出現(xiàn)很多問題,其中一個非常重要的原因是不同級別的員工對績效管理缺乏有效地認知，對績效管理推行過程不了解、不認可，甚至產生焦慮感和抵觸情緒。因此加強對不同級別的員工進行各有側重點的宣傳和培訓，使他們了解并認可績效管理，努力促使各級員工的觀念轉變，讓他們認識到績效管理無論是對企業(yè)還是對員工都是有利的，保證績效管理制度的有效執(zhí)行。

2.引進專業(yè)人才。

績效管理是一項復雜的系統(tǒng)性工程，能否有效地推進實施需要專業(yè)人員，因此引進專業(yè)人才對推進績效管理尤為重要。

企業(yè)的績效管理制度必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，同時兼顧企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境，將績效管理由整個企業(yè)到下面各個分支機構以及部門，由高層管理者到中層管理者直到最下面的普通員工，逐層逐級的深入下去。同時根據(jù)企業(yè)的組織架構和人員配置以及各個崗位的工作范疇、性質，確定每個崗位的績效管理指標和標準。

4.績效管理結果的運用與反饋。

績效管理結果必須與員工利益相關的工資福利待遇、職務晉升、職業(yè)規(guī)劃等方面掛鉤，并將績效管理結果及時反饋到員工個人，讓每一名員工及時知道自己的績效管理結果。

四、結語。

績效管理是一項復雜的系統(tǒng)性工程，不是一朝一夕就能夠建立健全的，要運用先進的管理理念和管理方法并結合企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、組織框架、人員配置等方面，由上往下逐層逐級慢慢的完善，不斷有效地提高企業(yè)的績效管理水平。

參考文獻：

[1]徐斌,張帆,胡暉.績效教練――教練式績效管理的六大工具[m].人民郵電出版社,2014.

[2]佟亞麗,寧婧茜.出版社轉企改制過程中人力資源管理相關問題探討[j].中國人力資源開發(fā),2010(12).

[3]趙筠.績效管理的問題及解決之道[j].中國人力資源開發(fā),2002(8).

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十五

摘要：文章通過分析不同研究下的人力資源管理模式分類，結合筆者自身體會，指出個人認識的人力資源管理模式，并探討了人力資源管理模式劃分的基礎和影響人力資源管理模式選擇的影響因素。

人力資源管理是對人的藝術化管理方式，在不同的企業(yè)和環(huán)境中，人力資源管理模式的情況差別巨大。本研究從人力資源管理模式的分類和影響人力資源管理模式選擇因素方面進行探討，以期達到提高企業(yè)人力資源管理效率和效果的目的。

人力資源管理的定義目前還未統(tǒng)一,部分人認為人力資源管理模式等于人力資源管理系統(tǒng),在西方的人力資源管理中,可將管理模式分為哈佛模式、蓋斯特模式和斯托瑞模式。另外一種觀點認為人力資源管理模式是對于不同組織下的管理模式差異的分類形式。按照這種解釋方式，我國的人力資源管理模式可以分為控制性模式和承諾性模式。還有的觀點認為，人力資源管理模式是在人力資源管理系統(tǒng)上添加了更多的管理思想。這種情況下，人力資源管理模式又可以分為最佳和非最佳兩種類別。筆者認為人力資源管理模式是一種對人力資源管理活動的分析、歸納和總結。在活動中我們通過科學的管理思想實現(xiàn)人力資源管理的最終目的，理解管理行為的規(guī)律，抓住管理過程的重點過程，并將其作為日后指導人力資源管理工作的方案。這種模式是對有關的人力資源管理思想的集中展現(xiàn)，也是對人力資源管理的最佳概括，在實現(xiàn)方式上一般通過流程圖形式進行表現(xiàn)。

人力資源管理實踐中的分類仍然是仁者見仁智者見智的情況，從文獻記錄來看，人力資源管理實踐總計大約有幾十種，這些不同的劃分是按照不同的標準或維度進行的。戴爾進行人力資源的哲學分析，將人力資源管理系統(tǒng)分為投資型、參與型和使用型三種。沃爾頓進行了人性假設的分析，將人力資源管理系統(tǒng)分為以控制成本為目的的控制性人力資源管理系統(tǒng)和以提高員工承諾為目的的承諾型人力資源管理系統(tǒng)。德萊瑞和多替將人力資源李彤分為市場導向性和內部發(fā)展型。而萊派克和斯內爾將人力資源管理系統(tǒng)分為內部開發(fā)式，這種管理模式是將對員工的長期的培養(yǎng)作為，企業(yè)和組織發(fā)展進步的內在動力，讓企業(yè)和員工間形成相互信任和忠誠的關系；獲取式，不進行員工的培養(yǎng)和開發(fā)，直接通過人才市場獲取現(xiàn)有的人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要；契約式，該種人力資源管理模式則注重將員工的合同作為員工發(fā)展進步的重要依據(jù)，看中對條件的履行和工作的執(zhí)行；聯(lián)盟式，采用此種管理模式下的企業(yè)常會雇傭短期服務的人才幫助企業(yè)管理和生產，這是一種松散式的、不固定式的合作關系，通過保持雙方良好的合作關系，實現(xiàn)彼此各自的利益。盡管不同的研究學者對于人力資源管理系統(tǒng)的觀點和見解不同，但不同的研究中又具有相同的共同點，例如人力資源管理系統(tǒng)的結構框架。人力資源管理系統(tǒng)的結構框架中的實踐行為包括了行為的目的、過程、內容、方法等。對于不同的人力資源管理目的，人力資源管理模式可以分為人事管理模式、職業(yè)人力資源管理模式、綜合性人力資源管理模式、戰(zhàn)略性人力資源管理模式；對于不同的人力資源管理過程來說，人力資源管理模式可以分為職能人力資源管理模式、組合人力資源管理模式、職業(yè)人力資源管理模式和最佳人力資源管理模式；人力資源管理過程的不同，人力資源管理模式還可以分為專業(yè)化人力資源管理模式、內部型人力資源管理模式、外部型人力資源管理模式、戰(zhàn)略型人力資源管理模式；后按照人力資源管理方法的不同，人力資源管理模式可以分為經(jīng)驗型人力資源管理模式、系統(tǒng)型人力資源管理模式、數(shù)字型人力資源管理模式、開發(fā)型人力資源管理模式。

企業(yè)的人力資源管理模式的選擇并不是完全固定和統(tǒng)一的'，需要根據(jù)企業(yè)情況，與企業(yè)的經(jīng)營管理情況和企業(yè)文化相契合，方為最佳的適合本企業(yè)的人力資源管理模式。因此企業(yè)的人力資源管理模式需要將多方面的因素考慮進來，如企業(yè)戰(zhàn)略、生命周期、規(guī)模、行業(yè)特點、人才資源特點，相關法律規(guī)定等。對人力資源管理模式選擇的主要影響因素進行更加深入細致的探討，如下文所示。

（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略是企業(yè)未來發(fā)展的方向和動力，目前企業(yè)的一切行動和管理都是為了這個大方向做準備的，為實現(xiàn)這個目標需要采取盡可能的資源優(yōu)化配置和行動方案。在實踐過程中，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為人力資源管理的方向標，需要做到保證企業(yè)資源規(guī)劃的合理性和經(jīng)營組織的合規(guī)性，保證人力資源管理的政策和企業(yè)員工工作水平和職能相統(tǒng)一，保證企業(yè)內部的人力資源管理工作與外界大環(huán)境向符合，符合未來社會經(jīng)濟發(fā)展的要求。一方面企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略會影響到企業(yè)的人力資源管理模式的選擇，另一方面人力資源管理模式也是保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要途徑。一個是結果，一個是達成結果的必經(jīng)過程，兩者軍事企業(yè)發(fā)展的重要工作內容。

（二）企業(yè)規(guī)模。

企業(yè)的規(guī)模通常用企業(yè)的凈資產或企業(yè)員工的多寡來衡量，當企業(yè)的規(guī)模較小時，企業(yè)的抗風險能力較弱，一旦出現(xiàn)少數(shù)人員離職或資金周轉困難，就會嚴重影響企業(yè)的正常運轉，此類企業(yè)的相關制度和經(jīng)營策略尚未完全成型，仍是趟著水過河，走一步看一步。隨著企業(yè)的規(guī)模逐漸擴大，企業(yè)工作員工配備逐漸齊整，設備資金相對充裕時，企業(yè)的經(jīng)營層次才會相應的得到提高，漸漸開始制定較為完善的企業(yè)發(fā)展方針，認真思考企業(yè)的人力資源管理模式，為企業(yè)的人才吸收和發(fā)展制定適合企業(yè)自身的一套管理方法。通常情況下，當企業(yè)的規(guī)模較大時，內部型的人力資源管理模式才能發(fā)揮出其應有的管理作用。

（三）企業(yè)文化。

根據(jù)企業(yè)的文化特征選擇不同人力資源管理模式，不同的文化背景和企業(yè)文化管理下，企業(yè)的人力資源管理模式有著明顯的區(qū)別。在中國的傳統(tǒng)文化中，更加看重道德管理、家長制管理，道德管理一般存在于企業(yè)領導相對開明，管理相對松散的企業(yè)，強調人的道德力量對于員工長久發(fā)展和工作能力培養(yǎng)的作用，家長制管理則一般存在于企業(yè)創(chuàng)業(yè)實踐不長，企業(yè)管理中年齡偏大的企業(yè)中，強調家長式的領導和管理。由于企業(yè)文化與企業(yè)管理者的自身管理認識息息相關，實際上是領導人的管理文化的集中體現(xiàn)，因此可以看出企業(yè)文化對于人力資源管理模式的選擇的影響十分重要。

四、結語。

人力資源管理模式在不同的分類維度上有著眾多的分類方式，但不論分類如何變化人力資源管理活動的結構要素是相同的，從這些要素出發(fā)就能找出適合自身企業(yè)發(fā)展的人力資源管理模式。另外，影響人力資源管理模式的因素有企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模等，這些因素直接或間接的影響了企業(yè)人力資源管理方法的選擇。

參考文獻：

[2]肖鳴政.人力資源管理模式及其選擇因素分析[j].中國人民大學學報,(05).

[3]鐘明學.人力資源管理模式及其選擇因素分析[j].中國高新技術企業(yè),(22).

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十六

摘要：現(xiàn)在新媒體的迅速發(fā)展，出現(xiàn)了一種新的名詞，“大數(shù)據(jù)”。大數(shù)據(jù)的應用，已經(jīng)普及到了生活的方方面面。文章主要是從“大數(shù)據(jù)”出發(fā)，根據(jù)大數(shù)據(jù)的特點分析人力資源方面的管理效率，探討一下大數(shù)據(jù)在人力資源方面的應用，文章主要是來提供一些意見和建議，并供相關人員參考。

關鍵詞：大數(shù)據(jù)；人力資源；人力資源管理。

一、大數(shù)據(jù)時代的到來。

近幾年以來，隨著新媒體和互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，新型媒體的融合趨勢越來越明顯。大數(shù)據(jù)也成為了一個新型媒體的代名詞，曾經(jīng)美國的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的一些相關數(shù)據(jù)顯示，每年網(wǎng)上的用網(wǎng)人數(shù)達到了50%以上，而且每兩年就會翻倍，所以，現(xiàn)在90%以上的數(shù)據(jù)也產生了。研究機構gartner定義“大數(shù)據(jù)”是需要新處理模式才能具有更強的決策力、洞察發(fā)現(xiàn)力和流程優(yōu)化能力的海量、高增長率和多樣化的信息資產，是新時代的表現(xiàn)。

我們深處數(shù)據(jù)時代，企業(yè)要想做大做強，就必須利用大數(shù)據(jù)，使之成為自身發(fā)展的動力，要學會理解數(shù)據(jù)，運用數(shù)據(jù)，相信數(shù)據(jù)，企業(yè)管理者更要學會掌握這些技能人力資源管理領域同樣必須掌握大數(shù)據(jù)。我們要把大數(shù)據(jù)的思想和理念運用到人力資源管理的工作中去，利用大數(shù)據(jù)的價值來促進企業(yè)人力資源管理工作效率的提高，同時這也是目前在大數(shù)據(jù)時代人力資源管理工作的心得改革。

二、大數(shù)據(jù)的價值。

（一）數(shù)據(jù)的高透明度及廣泛可獲取性。

一部分的新媒體已經(jīng)大多數(shù)的廣泛使用大數(shù)據(jù)了，而且很多通過一些供應商和鏈接來得到一些數(shù)據(jù)，并制作成自己想擁有的產品來吸引受眾。舉個例子，汽車屬于先進制造業(yè)，它的全球供應商同時生產著成千上萬的部件。有些平臺其實是大多數(shù)公司早期就已經(jīng)合作過的，而且也進行了一些相對應的設計和合作，開發(fā)新的產品。

（二）決策驗證對競爭方式的影響。

大數(shù)據(jù)已經(jīng)在所有的公司決策中占有關鍵性的位置。只要公司發(fā)生一丁點的改變，那么那些大數(shù)據(jù)都是可以進行控制并分析的，公司也可以通過大數(shù)據(jù)進行分析取證驗證，然后完成相對應的措施。所以，大數(shù)據(jù)的應用對于企業(yè)所產生的作用主要包括：有些企業(yè)一直以來面對客戶，并在較長一段時間內利用大數(shù)據(jù)來對用戶進行定位、和細致的劃分。大數(shù)據(jù)使用戶的細分和定制獲得了更精致的體驗，也使其更加的個性化。對于下一代零售商來說，他們可以利用互聯(lián)網(wǎng)的點擊流來查看某些個人用戶的行蹤，對客戶的需求更加了解，并還可以模仿客戶的行為。

（三）大數(shù)據(jù)對管理的改變及替代作用。

大數(shù)據(jù)的很多應用都可以通過計算的方法來減少不必要的資源浪費。有一些公司利用大數(shù)據(jù)進行分析，算的生產線上的數(shù)據(jù)來調節(jié)減少自己不必要的資源浪費，這樣人力物力財力都可以得到節(jié)省，而且成本大大的縮短了，產出量就大大的增加了。大數(shù)據(jù)不僅得到了廣泛的應用，而且還出現(xiàn)一些新的公司，他們所建立的信息群組都可以驅動公司的有效運轉。很多公司因為大數(shù)據(jù)的關系，發(fā)揮了一些不可替代性的作用，并創(chuàng)造出了沒有大數(shù)據(jù)所能夠創(chuàng)造出來的東西。

大數(shù)據(jù)的得來主要是依靠一些數(shù)據(jù)分析作為自己的基礎，然后通過數(shù)據(jù)對人力資源進行有效的分配，拓展，形成一個良好的系統(tǒng)，這樣人力資源方面的信息能夠更加充實，而且還能夠提高效率，數(shù)據(jù)的利用也就有了一定的價值性，所以，人力資源方面的管理，越來越客觀。

（二）大數(shù)據(jù)應用為組織人事工作提供更加全面的量化參考。

“大數(shù)據(jù)”的分析法，能夠對人員管理的方面進行精準的分析以外，還可以通過預測、考核、整理等措施得出一個有效的結果。然后，根據(jù)人力資源方面的情況，進行深度的分析和挖掘，形成一個良好的系統(tǒng)的方法，來做到人力資源方面的有效管理和集中，而且大數(shù)據(jù)在此方面的應用，也能夠為組織人員提供一個全面系統(tǒng)的考量。

（三）大數(shù)據(jù)應用能建立有效的人才數(shù)據(jù)管理模型。

在大數(shù)據(jù)時代，人力資源管理中，人才的核心競爭力已經(jīng)不同于以前，發(fā)生著重大的變化，數(shù)據(jù)的重要性逐漸上升，成為企業(yè)核心資產。企業(yè)信息資源的核心載體不再是員工的大腦，而變?yōu)楦鞣N各樣的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的全部信息，都可以通過各種方法錄入終端成為大數(shù)據(jù)，然后對其進行存儲，最后再通過具體所建立的數(shù)據(jù)管理模式來進行研究和分析，最終進行導出。

（一）記錄員工基本信息的原始信息。

這些數(shù)據(jù)當中包括了一些人員的個人信息和隱私，這些數(shù)據(jù)，完美的記錄下了員工從一開始的任職到后來的成熟的每一個階段，而且也記錄了人員工作方面的內容，真實反映了員工的工作之余，也體現(xiàn)了員工的個人素養(yǎng)，所以，在招聘的時候，這些數(shù)據(jù)都能夠提供一個完美的參考資料供人員參考。

（二）員工受訓情況的能力數(shù)據(jù)。

這些數(shù)據(jù)除了記錄員工的情況之外，還有一些員工的培訓經(jīng)歷，進行有效的考核和測量。

（三）大數(shù)據(jù)還能展現(xiàn)員工的工作效率。

這些工作效率主要包括一些工作完成的情況，工作過程中所造成的量的一個考量。數(shù)據(jù)不僅提供了一個全方位的數(shù)據(jù)，還能夠為培訓進行一個系統(tǒng)的策劃。

（四）大數(shù)據(jù)也預示了員工的潛力。

大數(shù)據(jù)通過分析員工的工作效率和人才素養(yǎng)，能夠發(fā)掘出員工存在的潛在的能力，并提供相關的意見，對員工進行修改。

（一）權衡大數(shù)據(jù)帶來的收益與支出。

目前很多中小企業(yè)沒有形成自己的核心競爭力，盲目的跟著一些大型企業(yè)進行模仿。認為自己擁有了大數(shù)據(jù)，也就擁有了跟大企業(yè)等同的技術和數(shù)據(jù)處理，不能夠很好的理解大數(shù)據(jù)而且對大數(shù)據(jù)進行盲目的使用，浪費了人力物力財力，也浪費了自己的數(shù)據(jù)分析。這種行為完全沒有進行一個合適的使用，只會對企業(yè)造成一定的負面影響，不會對企業(yè)有著好的發(fā)展。所以，中小型企業(yè)在發(fā)展過程中，應該多多學習，考慮自己公司的`內部情況和人力資源方面的情況，再進行大數(shù)據(jù)的有效分析和利用。

（二）人力資源的共享與安全問題。

到目前為止，我們對于大數(shù)據(jù)有了足夠的了解和分析，那么也應該根據(jù)我們所對應的了解提出一些建議和措施，并不斷的更新大數(shù)據(jù)在中小型企業(yè)的各方面的應用。由于很多人力資源方面的問題沒有得到解決，所以還需要一些大數(shù)據(jù)的分析和預測，來對人力資源方面的管理進行有效的整頓并提供相關的對策。如果能夠加以創(chuàng)新，建立一個更系統(tǒng)更完美的人力資源管理系統(tǒng)，那么也就可以促進企業(yè)的發(fā)展，能夠促進社會的發(fā)展。一些公司如果加以利用這些大數(shù)據(jù)的分析，不僅能夠掌握將來面試的員工的資料和個人信息，而且還能夠設置一些權限的問題，防止別人入侵系統(tǒng)造成不必要的麻煩。

（一）利用大數(shù)據(jù)簡化公司的招聘流程。

可以利用大數(shù)據(jù)來對公司的招聘流程進行簡化，同時包含招聘什么員工，發(fā)給他們多少薪水，哪些員工可以升職，哪些需要離職等這些問題，所有的決策都會有數(shù)據(jù)的支持，同時人員決策和工程決策的標準是一樣的。

（二）利用大數(shù)據(jù)搜尋潛在求職者。

互聯(lián)網(wǎng)時期，每個人或多或少的都在網(wǎng)上留下了自己的個人信息或者是自己閱讀的偏好，包括自己平常喜歡閱讀的內容種類、自己瀏覽的歷史記錄等信息。這些信息通過分析，都可以對他的性格、興趣、能力做出一定的檢測，幫助企業(yè)選擇更高效的人才。所以，通過搜索引擎，就可以自動匹配一些崗位所需要的人才，并依照企業(yè)的需求進行合理的配置，讓企業(yè)一目了然的知道自己所需要的人才種類。然后根據(jù)個人的職業(yè)背景、性格愛好、曾經(jīng)的工作經(jīng)驗、曾經(jīng)的獎懲殊榮、還有個人的求職意向等模式來確定企業(yè)所需要的人才，方便企業(yè)選擇。這種數(shù)據(jù)的使用，不僅可以節(jié)約成本，也可以為企業(yè)招聘人才節(jié)約了很多的時間，還能夠提高效率，改變了以往在傳統(tǒng)人力資源方面的招聘人才的經(jīng)驗，能夠促進企業(yè)的發(fā)展。

（三）利用大數(shù)據(jù)對員工進行監(jiān)控。

電腦、手機等智能化機器的使用，都可以利用大數(shù)據(jù)進行監(jiān)控，對使用人的監(jiān)控。通過這些數(shù)據(jù)，分析使用智能軟件的員工建立一個行為模式，知道員工都在干什么，員工與員工之間的互動，與上級的互動。這些數(shù)據(jù)的使用，都可以為企業(yè)解決很多的問題，并能夠在最后的評估當中有一個參考價值。

大數(shù)據(jù)時代下，人力資源管理工作主要的工作內容其實已經(jīng)不局限于人跟人之間的交往和聯(lián)系，同時更包含人自身對大數(shù)據(jù)的分析和整理，并對大數(shù)據(jù)進行利用。正是由于大數(shù)據(jù)的存在，員工的表現(xiàn)能夠被科學的數(shù)據(jù)化，錄入系統(tǒng)并進行保存，因此，總的來說，人力資源管理部門利用大數(shù)據(jù)的最終目的還是為了對員工進行管理和考核，并對員工對企業(yè)發(fā)展的作用和表現(xiàn)進行具體考察。通過大數(shù)據(jù)的科學分析，人力資源管理部門對員工的考核和分析會更加的科學和公正。因此，這也是在人力資源管理部門中，大數(shù)據(jù)對其所具有的獨特價值。

參考文獻：

[2]王姍姍.大數(shù)據(jù)時代對人力資源管理的影響[j].中國管理信息化，（04）.

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十七

摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的導向性。

企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產經(jīng)營和改革的目標;可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務的能力，使企業(yè)獲得高素質、高文化的優(yōu)質員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。

2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調、規(guī)范化管理和持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標達成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。

3.針對問題的協(xié)調性。

企業(yè)的生產經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。

績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導能力，使其能夠對企業(yè)員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統(tǒng)工程，設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的.其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。

既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。

1.p(計劃)。

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。

2.d(實施)。

績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)。績效管理強調組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。

3.c(檢查)。

對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結果，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結果進行一定的約束;促使員工能力素質的自我開發(fā)與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。

4.a(處置)。

績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質量和效率，肯定工作取得的成績，產生激勵效應，提升企業(yè)的整體績效水平。

為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結果產生影響的幾個因素。

1.員工技能。

員工技能是員工具備的知識水平、技術素質和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發(fā)來提高的。

2.外部環(huán)境。

外部環(huán)境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。

3.內部條件。

內部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產資料和物質資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內部條件的制約。

4.激勵效應。

激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領導爭取完成任務的內部支持資源，并且主動去適應和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效。

激勵效應是績效管理的最終結果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發(fā)揮效用的關鍵。為此，提出以下對策：

1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。

績效管理體系的設計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能很好地提高激勵效應。

2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎做保障。

產生理想的激勵效應，需要以堅實的企業(yè)管理基礎為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結構與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應。還有，要有先進的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責權明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。

3.激勵內容要符合員工需求。

針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內容還是以物質需求為主要內容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。

4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。

在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內部資源。通過提高員工能力素質、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。

5.要慎重利用激勵手段。

要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調動員工積極性和主動性。

五、結語。

績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，(22):14.

[2]王紹杰.國有企業(yè)工會工作存在的問題及對策[j].知識經(jīng)濟，(9)：140。

【本文地址：http://www.mlvmservice.com/zuowen/17697654.html】