總結是一種對我們所做的事情進行回顧和總結的方式。完美的總結需要清晰的結構和邏輯，使讀者一目了然。這些總結范文中包含了對學習和工作等方面的總結和反思，其中有些還夾雜了一些個人的感悟和體會。
管理小團隊的心得篇一
第一段：引言（100字）。
作為一個團隊的管理者，我有幸承擔著為小團隊帶來積極變化和成功的重任。通過與團隊成員的緊密合作和經驗的不斷積累，我深刻體會到了管理小團隊的重要性和其中的挑戰(zhàn)。在過去的工作中，我獲得了一些寶貴的經驗和心得，現(xiàn)在將與大家分享。
第二段：明確目標和角色分工（250字）。
在管理小團隊中，首先非常重要的是為團隊明確目標和角色分工。團隊成員需要知道他們的具體任務，以及如何將個人的工作與整個團隊的目標相結合。通過設定明確的目標，團隊成員可以具備明確的方向感和動力，從而更加高效地完成任務。此外，我還注意到均衡地分配角色和責任對整個團隊的成功至關重要。團隊成員需要明確自己的職責邊界，并充分發(fā)揮自己的專業(yè)能力，以達到最佳的團隊表現(xiàn)。
第三段：有效溝通和建立信任（300字）。
在小團隊的管理中，良好的溝通和建立信任是至關重要的。團隊成員需要定期和頻繁地進行溝通，分享自己的意見和想法，以便更好地協(xié)作和取得成功。作為管理者，我意識到鼓勵良好的溝通文化和建立團隊之間的信任是我最重要的工作之一。我會定期舉行團隊會議，鼓勵團隊成員積極參與討論和提出自己的見解。此外，我還會定期與每個團隊成員進行一對一的溝通，了解他們的工作進展和問題，并給予指導和支持。通過這些方法，團隊成員可以更好地理解彼此，提高相互之間的信任度，并更高效地合作。
第四段：激勵團隊成員（300字）。
在管理小團隊中，激勵團隊成員發(fā)揮最佳表現(xiàn)也是至關重要的。我發(fā)現(xiàn)，通過贊揚和鼓勵團隊成員的努力和成就，可以有效地激發(fā)他們的積極性和參與度。除了正面激勵，我也會設定具有挑戰(zhàn)性的目標，并給予團隊成員相應的支持和資源以幫助他們達到目標。同時，我會盡力創(chuàng)造一個積極的團隊氛圍，鼓勵團隊成員相互支持和合作。通過這種方式，團隊成員可以感受到自己的價值和重要性，從而更有動力和熱情地投入到工作中。
第五段：總結（250字）。
綜上所述，管理小團隊需要明確目標和角色分工，建立良好的溝通和信任關系，以及有效地激勵團隊成員。通過實踐和經驗的積累，我明白了管理小團隊的困難和挑戰(zhàn)，也體會到了團隊的成功和成就感。作為一個團隊的管理者，我將繼續(xù)提升自己的領導能力，不斷學習和進步，希望能夠將這些經驗和心得運用到未來的工作中，為團隊的成功和發(fā)展做出更多貢獻。
管理小團隊的心得篇二
在工作中，我有幸負責管理一個小團隊，這給我?guī)砹撕芏鄬氋F的經驗和啟示。管理小團隊雖然挑戰(zhàn)不大，但也并非易事。在這段時間里，我不斷學習和成長，逐漸意識到了管理小團隊的重要性和難度。在以下五個方面，我總結了一些管理小團隊的心得體會。
首先，建立明確的目標和溝通渠道是管理小團隊的關鍵。一個團隊只有明確的目標才能保持合力。在起初，我曾沒有給團隊設立明確的目標，導致團隊成員各自為戰(zhàn)，工作效率低下。后來，我及時調整了策略，通過團隊會議和個人談話，確立了明確的目標，并告訴團隊成員我的期望。這樣團隊成員才能有明確的方向，明白自己需要做的事情。此外，溝通渠道的建立也非常重要。我鼓勵團隊成員互相交流，分享經驗和問題，并及時地與他們保持溝通。這樣可以及時解決問題，避免團隊分化。
其次，團隊建設是管理小團隊的基礎。一個團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力是關鍵因素。我積極組織團隊活動，如團隊拓展訓練和集體聚餐。此外，我也多次與團隊成員進行一對一的交流和談話，了解他們的需求和困難，并盡力幫助解決問題。通過這些積極的舉措，我能看到團隊成員之間的凝聚力在不斷增強，團隊整體的戰(zhàn)斗力也在提升。
第三，激勵團隊成員的積極性是管理小團隊的重要任務。每個人都需要激勵和贊賞，以保持積極性和工作動力。在我的團隊中，我經常通過公開表揚和獎勵的方式激勵團隊成員。除此之外，我也會盡量為他們提供成長的機會，如培訓課程和參與項目機會。這樣可以激發(fā)團隊成員的積極性，讓他們更加投入工作，并更好地發(fā)揮自己的能力。
第四，合理分配資源和任務是管理小團隊的重要技巧。一個團隊的每個成員都有不同的專長和責任，要充分發(fā)揮每個人的潛力，就需要合理分配資源和任務。在我的團隊里，我經常與團隊成員討論和協(xié)商任務的分配，根據每個人的能力和興趣來決定他們的職責。通過這樣的方法，每個團隊成員都能感受到自己的價值和重要性，也能更好地發(fā)揮他們的專業(yè)技能。
最后，團隊的反饋和總結也是管理小團隊的重要環(huán)節(jié)。每個項目都需要總結經驗教訓，及時反饋團隊成員的工作表現(xiàn)。我鼓勵團隊成員在項目結束后進行總結，并組織團隊成員進行反饋討論。這樣可以不斷提高團隊的工作質量和效率，也可以幫助團隊成員個人的成長和發(fā)展。
在這段時間里，管理小團隊雖然充滿挑戰(zhàn)和壓力，但我也感受到了其中的樂趣和意義。通過不斷學習和成長，我意識到管理小團隊是一項需要耐心和細心的工作，也是一項充滿挑戰(zhàn)但又具有成就感的工作。我相信，通過這些經驗和體會，我會成為更好的團隊管理者，并能為團隊帶來更好的成果。管理小團隊是一門藝術，更是一種責任和使命，我愿意不斷努力和學習，為團隊發(fā)展做出更大的貢獻。
管理小團隊的心得篇三
在如今這個競爭激烈的社會，越來越多的企業(yè)開始重視小團隊的管理，因為小團隊能夠更靈活、更高效地完成任務。我有幸擔任過一家中小型企業(yè)的小團隊負責人，在這段經歷中，我積累了一些管理心得和體會。接下來，我將通過五個方面來分享我的經驗。
首先，明確目標和任務。小團隊管理的核心是明確團隊的目標和任務，只有明確了目標和任務，小團隊才能有方向、動力和凝聚力。作為負責人，我會與團隊成員共同討論和制定目標，并將目標分解為可操作的任務，確保每個團隊成員都清楚自己的職責和工作重點。同時，我還會定期與團隊成員進行溝通和反饋，確保團隊的工作與目標一致，及時調整和解決問題。
其次，鼓勵團隊合作。小團隊的成功離不開團隊成員之間的合作和配合。作為團隊負責人，我會積極培養(yǎng)團隊協(xié)作意識，鼓勵成員之間互相幫助和支持。為了增強團隊合作能力，我會定期組織團隊建設活動，比如團隊拓展訓練、團隊分享會等。通過這些活動，團隊成員之間的信任和默契得到了極大的提升，團隊合作能力也得到了有效的提升。
第三，注重個人發(fā)展。小團隊管理不僅要關注團隊整體的發(fā)展，還要注重每個團隊成員個人的成長和發(fā)展。我會積極傾聽團隊成員的意見和需求，盡量為他們提供發(fā)展的機會和平臺。比如，組織團隊成員參加培訓、安排他們承擔一些重要的項目等。通過這樣的方式，可以提高每個團隊成員的專業(yè)素質和能力，增加團隊的資源和競爭力。
第四，激發(fā)創(chuàng)新精神。小團隊由于規(guī)模相對較小，具有更大的靈活性和機會去嘗試新鮮事物。作為團隊負責人，我鼓勵團隊成員勇于創(chuàng)新，提出新的想法和建議。我會定期組織團隊討論會，鼓勵大家分享和交流自己的創(chuàng)新思路，同時，我也會給予支持和獎勵，以激發(fā)團隊成員更大的創(chuàng)新熱情。通過創(chuàng)新，團隊解決問題的能力得到了提升，工作效率也得到了明顯的提高。
最后，定期總結和反思。小團隊管理需要不斷總結經驗，及時糾正錯誤。作為團隊負責人，我會定期組織團隊成員進行工作總結和反思，總結過去一段時間的工作經驗和成果，找出問題和不足之處，并制定改進措施。同時，我也會鼓勵團隊成員主動反思自己的工作，找出自己的不足并尋找改進的方法。通過定期總結和反思，團隊的工作效率和質量得到了不斷的提升。
以上就是我個人對于小團隊管理的一些心得和體會。小團隊的管理不僅需要負責人的努力和智慧，更需要團隊成員的共同努力，只有大家齊心協(xié)力，才能夠取得更好的成果。我深信，在未來的工作中，我會繼續(xù)不斷學習和提升自己，更好地領導和管理小團隊，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻。
管理小團隊的心得篇四
第一段：介紹小團隊管理的背景和意義（200字）。
小團隊管理是指對一個由幾個成員組成的小團隊進行有效和高效地管理和領導的過程。小團隊管理在現(xiàn)代社會中扮演著重要的角色，因為大多數(shù)組織趨向于將工作分配給小規(guī)模的團隊。小團隊的管理不同于大型組織的管理，因為小團隊更加靈活，溝通更容易，人際關系也更密切。因此，成功地管理小團隊對于組織的成功和員工的滿意度至關重要。
第二段：明確小團隊管理的基本原則和技巧（300字）。
為了成功地管理小團隊，有一些基本原則和技巧是必不可少的。首先，領導者應該建立一個明確的目標以及明確的角色和責任分配。這將幫助團隊成員知道自己在團隊中的位置和期望，并提高團隊的效率。其次，領導者應該鼓勵和支持團隊成員之間的合作和協(xié)作。通過分享知識和技能，團隊成員可以相互幫助，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，實現(xiàn)團隊的目標。此外，領導者還應該定期進行有效的溝通，確保信息的傳遞和理解，并及時解決團隊成員之間的沖突和問題。
第三段：探討小團隊管理者的重要素質（300字）。
在小團隊管理中，領導者的素質至關重要。首先，他們應該具備良好的溝通能力。他們需要能夠清楚地表達自己的想法和期望，同時也需要能夠傾聽和理解他人的意見和需求。其次，他們應該具備良好的人際關系技巧。他們應該能夠處理和解決團隊成員之間的沖突和問題，并建立一個和諧、積極的工作環(huán)境。此外，他們還應該具備領導力和團隊建設能力。他們需要能夠鼓勵和激勵團隊成員，帶領團隊朝著共同的目標努力。
第四段：分享小團隊管理的挑戰(zhàn)和解決方法（300字）。
在小團隊管理中會遇到一些挑戰(zhàn)。首先，決策過程可能會受到影響。小團隊由于成員較少，意見容易分歧，導致決策變得困難。解決這個問題的方法是，領導者應該鼓勵團隊成員提出各自的觀點，并找到一個共識。其次，工作分配可能會不公平。一些團隊成員可能感到他們的貢獻被忽視或低估。解決這個問題的方法是，領導者應該公平地分配工作，并公開表揚和獎勵團隊成員的出色表現(xiàn)。此外，團隊合作可能會受到團隊成員個人目標的影響。解決這個問題的方法是，領導者應該明確團隊的整體目標，并與團隊成員共同努力實現(xiàn)這些目標。
第五段：總結小團隊管理的重要性和啟示（200字）。
小團隊管理在現(xiàn)代組織中具有重要的地位和作用。通過有效地管理小團隊，領導者可以提高團隊的效率和協(xié)作能力，實現(xiàn)組織的目標。在小團隊管理中，領導者應該具備良好的溝通能力、人際關系技巧、領導力和團隊建設能力。同時，他們還需要解決一些挑戰(zhàn)，如決策困難、工作分配不公平和團隊成員個人目標影響合作等。小團隊管理的重要性在于能夠發(fā)揮每個團隊成員的潛力，推動團隊的高效合作，并取得卓越的業(yè)績。
注：以上每段約300字。
管理小團隊的心得篇五
企業(yè)文化對形成企業(yè)內部凝聚力和外部競爭力所起到的積極作用，越來越受到人們的重視。
企業(yè)之間的競爭，實際上是企業(yè)文化的競爭。而企業(yè)文化的含義非常廣泛，我僅從其中一小部分表達我的個人想法。我認為應該做到小型活動經?；热缋梦捏w活動，趣味運動會等等豐富員工文化生活；大型活動制度化，例如公司周年慶，公司年會，定期舉行。小型活動可以在各個項目自由舉行，增強凝聚力，而大型活動則是加強整個公司的聯(lián)系。
這里主要說責任感和協(xié)作精神建設。一個人的有限精力不可能身兼數(shù)職，以我們泊林公館二期日常工作為例，做得了保潔又要去做安保，這是不現(xiàn)實的，因此才需要我們現(xiàn)在項目的角色和崗位的分工。我們可以定期進行聚會，集體活動，鼓勵每一位成員積極參與，培養(yǎng)同事情誼，更有利于各個工作崗位有機配合，共同完成工作。
而成員長期按部就班的工作往往會消磨掉很多工作熱情和積極性，作為管理者可以不時的通過各種方式表揚和鼓勵項目成員，是對項目成員完成工作的最大肯定，也是對項目成員很好的激勵。在項目中我們可以用到的表揚方式主要有：通過單獨談話或電話等各種溝通方式對成員的單獨表揚，肯定和鼓勵；通過項目例會對項目中表現(xiàn)優(yōu)秀人員的表揚；通過項目聚會和活動等方式對整個團隊完成工作的祝賀和鼓舞。表揚和批評兩者并不矛盾，對于項目成員連續(xù)犯錯誤的毛病應該給予批評，可以采用單獨溝通的方式進行，整個項目組也應該定期展開一些項目成員的自我批評，讓項目成員感受到自己的不足和待提高的地方。
以上有些想法并不成熟，說起來簡單，真正做到卻是困難的。發(fā)展的未來是光明的，但是道路卻是曲折的，想要實現(xiàn)目標沒有捷徑，只有靠大家一步一個腳印，日積月累，才有可能成為一個優(yōu)秀高效的團隊。
管理小團隊的心得篇六
第一次進入管理團隊，第一次給到一個團隊，有很多需要學習，也急需學習。近期從網上淘到一本《給你一個團隊，你能怎么管》，結合目前工作中的不足和王總一次次談話，首先重點學習了《內部的溝通方式》和《建立淘汰機制》兩個章節(jié)，在此匯報一下學習心得。
在《內部的溝通方式》一章中作者提到：凡是協(xié)調工作做得好的團隊，除了主要管理者的作用之外，團隊的“副手”的價值更不可低估，他們在與下屬的溝通方面，具有“一號”不可比擬的作用。他們能在生活上做到主動且親切地關心下屬，當下屬在工作上遇到難點時，他們也可以想方設法協(xié)助妥善解決，為他們“擋駕”和排憂解難。這是部門的一號人物做不到的，二號人物則可以協(xié)助部門“老大”進行綜合管理，是名副其實的團隊潤滑劑。我覺得部門不妨一試，在充分的事前或事后溝通，剛柔相濟，即能對下屬嚴格要求，同時和風細雨。
同時這章中提到我的一個不足：對于團隊協(xié)調的認知錯誤。管理者的協(xié)調能力，首先表現(xiàn)在對于工作的分配和獎懲，其次才是做調解下屬利益的“馬大姐”。工作不是讓你來發(fā)揚愛心和善心的地方，主次顛倒的結果就是你獲得了一個好名聲，卻毀掉了自己的事業(yè)。我之前對部下過于寬容，允許部下的拖沓，也反映出對自己缺乏要求。
《建立淘汰機制》一章中作者提到：淘汰機制建立需要考慮幾點。
1.符合公司文化的考核制度，避免干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多。結果這類人被淘汰。長此以往，將沒有人敢說真話了。
2.比例問題重點關注，淘汰的比例過高和過低都會產生問題。如果淘汰的比例過高，很容易導致后備力量跟不上，短期內招不到彌補空缺的人員，也會加重員工的心理負擔，從而人人自危，致使同事關系緊張等，而如果淘汰的比例過低，那淘汰制度又達不到想要的效果，不能對團隊發(fā)揮作用。
3..淘汰后的安排問題。不可以簡單走人，將大量可培養(yǎng)的優(yōu)質人才趕出家門，把他們白白地送進了競爭對手的陣營。而是可以采用比如調離、降職、降薪等方法。
同樣在本章我也發(fā)現(xiàn)自己對公平認識的不足，平等對待就是抹殺杰出者的貢獻，之前追求公平，忽略了“不平均主義”可以體現(xiàn)公司的價值取向，籠絡和獎勵最優(yōu)秀的員工，通過能力與業(yè)績的差距，體現(xiàn)出團隊重視程度的高低。告訴自己和手下，抱怨是無用的，要拋棄公平與不公平的概念，接受團隊的等級制度和淘汰制度，從而不斷增加自己的競爭力。
現(xiàn)代團隊必須是非常非常有活力、有激-情同時又有向心力、有限屬技能的團隊。
一、目標管理:首先、團隊目標一定要明確、要數(shù)字化、有計劃有步驟、有時間限制。團隊目標是團隊主管根據團隊的實際情況而制定的通過團隊拼搏能完成的目標。以一個長期目標為導向，以不同時期的短期目標為實戰(zhàn)任務，短期目標的總合要大于長期目標的20%，長期目標才能完成。其次為個人目標，是以團隊成員個性化條件為基礎、引導成員制定比他平時成績高出20%以上的目標，才能完成團隊主管制定的團隊任務目標(任務目標不能提前讓隊員知道)。所有隊員的`任務目標總和要大于單次短期目標。
二技能培訓:隊員可分為兩類:一是有經驗的、二是無經驗的;培訓也分為兩類:一是心態(tài)培訓、二是技能培訓。對于有經驗的員工進入公司，他自認為有自己的一套，不太愿意按公司領導的指示做事，待他將老客戶資源用完，業(yè)績就會迅速下降，這樣將會嚴重影響其心態(tài)，甚至會影響其他員工的心態(tài)。這樣的員工首先要對其進行心態(tài)調整，最重要的是在監(jiān)督過程中及時找到這人的技能不足之處，助其提高業(yè)績，他才會全身心投入工作、并帶動其他人工作。對于無經驗的員工、他們很聽話先擺正心態(tài)再詳細培訓溝通技能，包括產品知識、與其它同類產品對比的優(yōu)勢、賣點，最重要的是跟客戶溝通的話術、語氣及肢體動作，并且親自帶動新員工拜訪客戶、助其簽單，讓他感覺這工作也不是那么難。
三、團隊凝聚力的營造:團隊首先要調節(jié)情緒達到巔峰狀態(tài)，每個人都有拼命三郎的精神，每天都要開晨會15分鐘;其次、始終相信隊員能夠成功，經常以成功的字眼，肯定的語氣負相交流;第三、主管要將自己樹為標兵;第四、主管要幫助員工完成目標;第五、要將目標作為團隊的使命;第六、團隊領導要有將所有員工勁往一處使的號召力。
四、獎罰分明:所未重賞之下必有勇夫。制定一個讓個別員工拼命就能完成的最高個人目標獎，再下設兩個二等獎。有完成獎項目標的馬上公開頒獎，最好是當眾現(xiàn)金發(fā)獎，并讓獲獎員工激-情發(fā)言。人最大的特點是逃離痛苦。制定一個末尾淘汰制，形成向前可得豐厚的獎勵，后必須逃離失去痛苦的競爭機制。
五、員工間要經常召開員工成功案例技能交流會，讓成功員工將成功的經驗及話術教給大家、并在公眾面前許下承諾、只好更加努力，也能讓后進員工學到經驗，讓后進員工知道成功并不難。
管理小團隊的心得篇七
所謂團隊管理，就是我們必須把團隊融合一種非常團結的氛圍，相互之間能夠進行很好的有效的溝通，尤其是工作方面的事情，當然慢慢的生活中的事情也是可以加入的。
二、把握客戶
其實做銷售，最重要的不是產品，而是客戶。作為一個辦事處，其實我們的區(qū)域是限定的，那么這個區(qū)域內的客戶就是基本上固定的，大的、中等的、小的，都是基本固定變化不大的。那么，這些客戶可能跟我們合作著一條或幾條的產品線，我們是不是要把這些客戶給羅列出來，尤其是還沒有合作的有一定實力的客戶，因為我們辦事處基本上可以把公司所有的產品都拿出來銷售，因此有很大的廣度來跟客戶溝通談判，這個產品不行，可能另外一個產品是客戶能接受的，然后我們就可以從1個產品慢慢的談，慢慢的就變成2個產品，甚至更多的產品來和我們合作，這個一方面是增加了客戶跟我們的合作親密程度，另一方面肯定帶動我們整體的銷售。
三、產品知識培訓和共享
辦事處人員有限，其實我們的客戶數(shù)量也是有限的，那么我們就會很容易找出一個比較適當?shù)臅r間，尤其是下班之前的1個小時，這個時間我們就可以對公司的產品線，這個產品線的操作規(guī)范，價格政策，臺階條件有一個培訓，這樣的話，一方面是提升自己，擴大知識面，另一方面也是加大了成交的機會，很多模棱兩可或者客戶沒報希望的銷售可能在我們熟悉公司各個產品線的情況下，我們可以促成這個生意的成交，由此也可以達到多產品銷售，而且各產品擴大銷售。
四、充分利用內勤人員
要把銷售和內勤分離，銷售的工作就是開發(fā)新的成交機會，內勤的工作就是維護老的成交機會，尋找現(xiàn)有客戶中的合作成交機會。其實現(xiàn)在的電話和網絡銷售有很大的力量，我們是不是要對內勤人員有一個callout的考核，甚至可以設定獎勵和處罰措施。做為內勤人員，我認為他一定不能是脾氣不好的人，她一定不能是懶惰的人，他一定不能是粗心的人，她一定要是一個文靜和細心，勤快不懶于溝通的人，所以一個好的內勤也是非常重要的。銷售要經常去拜訪客戶，維護客情關系尋找新的機會，所以維護銷售的工作要依靠內勤不斷的電話溝通客戶需求，詢問客戶現(xiàn)在合作的產品(這個工作至少每天要有一次，每個客戶)，并推廣我們公司的一些價值不高，但用途和用量很大的產品，促進成交并減輕銷售的工作量。
其實上面說的比較多了，簡單來講小團隊管理：
1、關系搞融洽，最有效的就是聚餐、郊游等;
2、全體攻堅客戶，找合適的人和產品去達成與客戶的合作;
3、共同培訓，學習，共同進步;
4、要讓內勤勤快起來，銷售跑動起來。
最近一年左右兼職技術管理的經驗試總結，核心理念就是以人為本。
小作坊
小項目的構成往往是一個相對有經驗的人作為leader，帶幾個畢業(yè)生構成一個三五個人的小作坊。沒有達到配置專門的項目管理人員的程度，因此管人管事管技術，三權集中在一個人身上。
對效率上有好的和壞的影響，但也是不錯的.選擇，開發(fā)人員一般是比較難管理的，職業(yè)的項目經理很難做好這個事情。
這也從一定程度上讓這個leader的精力極大分散，很難做較多的coding工作，分散在項目管理，對外對內協(xié)調，以及人才培養(yǎng)，質量控制等工作。耗散精力，同時也對能力有較大的鍛煉，提高了獨立生存能力。
年齡特點
之前有專門討論過，由于嬰兒潮的原因，90后人逐漸開始變少，同時由于沒有經歷過童年的物質匱乏和最近幾十年中國經濟的快速發(fā)展，這代人相對80后更崇尚自由，會少一些犧牲，多一些自我實現(xiàn)，也因此相對更難于管理。
這代人的成長環(huán)境也確實優(yōu)越一些，接觸電腦早，教育資源優(yōu)質，也少走了不少彎路。相比之下，同樣是工作兩年，明顯新生代比曾經的我有諸多優(yōu)勢。當然，這也是相對的。
無為
無為不是什么都不做，而是讓無來為，事情本身有自己內在的規(guī)律，把一群優(yōu)秀的人放在一起自然就能做好事情，這種協(xié)作的能力是天賦的。無為是尊重客觀規(guī)律，不做不必要的干涉，在宏觀上把控，抓大放小，用養(yǎng)的心態(tài)，往往能釋放應有的創(chuàng)造力，得到高質量的產出。大部分的控制都是弄巧成拙。
以人為本
工作為了什么，首先是錢，然后是成長，再然后是實現(xiàn)理想。
培養(yǎng)和保持一個精英團隊，對技術有卓越的追求，互相認可彼此的技術水平，這樣的環(huán)境在國內是十分稀少的，自然會在一定程度上珍惜。
獨立承擔更多的責任，而不是把底層自己實現(xiàn)掉，剩余ui層來做。對管理者來說，大部分的模塊已經沒有什么挑戰(zhàn)了，應該放手放權讓組員獨立承擔，對自己精力是一個解放，可以鍛煉了組員獨立解決問題的能力。如果每個人都能做到自我管理獨當一面，就有機會變得輕松了。尋找一些有技術深度的點出來，把部分預研工作交出去。獨立面對產品和ui，節(jié)省自我的精力，也對組員有好處。
抓大放下，不深入細節(jié)，過多的控制有副作用，細節(jié)的爭論消耗精力，又因為組員把全部精力投入到一個點上，因此也很難占到便宜。
保持coding，要有自己的核心技術，否則，很快就會受到挑戰(zhàn)。管理者有點像是坦克和治療的責任，來保證dps全力輸出。
我推崇流程盡可能的弱，因為幾乎每個流程都有副作用。deadline會影響質量，refine然后就不被鼓勵，指標越精細越抑制創(chuàng)造力的發(fā)揮。如果大家都是kpi導向，就沒辦法做到卓越，真正的卓越從每個人的自我實現(xiàn)中涌現(xiàn)出來。
真誠溝通，不是從公司的角度，而是從對方的角度，究竟我認為怎么做是對的。在一個公司待的時間畢竟有限，三五年可能就不在了，一個互聯(lián)網公司的壽命本身就短。技術也一樣，很快就過時。作為個人和團隊，應當如何共同應對這些挑戰(zhàn)。
程序員把代碼看做自己的孩子，因此要尊重組員的代碼，這樣他們才能用最大的愛心和熱心來維護這部分。曾經我讓g同學改了h同學的部分代碼來實現(xiàn)一個需求優(yōu)化，后面有問題找h同學，感覺他的意思就是，代碼被g改亂了，他不想管了。這也說明了，保持所有組員的高水準的必要性。之前我也接手過一些代碼的維護工作，壞味道非常重，非重寫不可。持續(xù)產出低質量代碼的人，應該從編碼工作中脫離出來，或者隔離到一個不被任何人依賴的地方。
無為的缺點
無為執(zhí)行起來實際上非常的困難，也有一些不利的方面。類似民-主，能釋放創(chuàng)造力，有時又效率地下。無為相信人，但人終究有時不可靠的，這就導致有可能出現(xiàn)有人吃大鍋飯，或者自我管理能力不強失控的情況出現(xiàn)。
具體表現(xiàn)在時間和進度上容易失控，如何及時發(fā)現(xiàn)和化解這種風險，而不是視而不見。因此需要一個清晰的項目計劃和任務估計，一方面及時發(fā)現(xiàn)風險，一方面也是對時間管理能力的鍛煉，這一點很重要。
人治有好處也有缺點，容易形成軍閥割據的情況，因此聰明的管理者會引入法制來進行約束，法制把人拉回平等的水平，一定程度上也是必要的。 也就是，以德治國是不夠的，還需要依法治國。
在中國很難有純技術的環(huán)境，不得不在一定程度上kpi導向，國內的各種創(chuàng)新院研究院，都沒有好下場。因此，要保持平衡。
權力的味道
權力是個好東西，但不能迷戀。有舍才有得。想擁有就會恐懼，就會耗費精力，而實際上擁有與否并非是個人意志所控制的，不如隨緣。
物競天擇，換個角度，天競物擇，沒有要為了一個具體的事情改變自己。同時又要像水一樣，不守一個固定的形態(tài)。
諷刺
我曾經有過一個神級的leader，可惜當時太年輕，選擇去挑戰(zhàn)而不是學習，錯過了不少機會，回想起來十分后悔。如今我也在經歷類似的事情，很具諷刺意味。每個人都有缺點，正確的做法是揚長避短，而不是挑刺，所謂三人行必有我?guī)?，也只有走過彎路才會懂得。
我們都還在成長的路上。
管理小團隊的心得篇八
一個團隊，一個領導，手下五六個人，實在是小小的團隊。如何管好小團隊，如何讓大家既能相處好，又能具有作戰(zhàn)能力，是擺在許多朋友面前的課題。
朋友小m，帶一支六人團隊，在某公司做業(yè)務開拓。平時他為人隨和，和戰(zhàn)友們相處愉快，聊也開心說也高興，偶爾還一起出去樂樂。領導問他團隊如何，他覺得自己管得不錯，領導說團隊要有制度有章法，他覺得自己的松散管理挺好。
一個團隊，并不是大家一團和氣就好，也不是業(yè)績好就說明沒問題。團隊管理，最首要的就是建立團隊章程，做到進有計劃退有方案，訓有章學有法。那種由著每個人成長，一點不關注團隊整體風貌，毫不在乎團隊精神培養(yǎng)的團隊，最終將被自己打-倒。關心員工，人性化管理，這都是團隊管理的一部分，但并不是處處人性化，抹殺了制度管-理-員的重要性。特別是當企業(yè)規(guī)定一些制度，設置一些量化管理要求時，許多初級管理者，幫助下屬做假蒙混過關，最終騙的都是自己，害的也不會是別人。
小團隊管-理-員的核心，就是要寬進，嚴管，松帶，緊教。進人要寬，剩下的就是我們如何培養(yǎng)。管理要嚴，有組織有紀律的團隊才能打硬仗。帶人要松，體現(xiàn)你的人性化一面，耐心細心地帶他們。教人要緊，不能等著他們慢慢悟，要一步一考核，一天一成長?？傊F隊管理不是哄著員工做事，也不是由著他們自生自滅，更不是一天叫三遍的低水平發(fā)脾氣。一定要掌握好松緊度，調整好大家的心理，形成積極向上的學習氛圍，寬松樂觀的行事作風，紀律嚴明的團隊風貌。
在企業(yè)當中，“小團隊”之間引發(fā)的派系斗爭是非常普遍的。任何團隊的形成都是建立在共同利益的基礎上的。企業(yè)、家庭、政黨、民族皆是如此。團隊中出現(xiàn)的小團隊也不例外，共同的個人利益、相同的價值取向、相似的文化背景極易形成團隊內部中的“小團隊”。小團隊的特點有：較“大團隊”的團隊精神較差；一般沒有領導，但從其團隊活動可看出其“代言人”；活動范圍較?。荒芘c大團隊中的其他人融洽相處但外人較難打入其內部；愛好、性格、價值取向相似。
人的氣質和做事風格都是不同的，有合得來的，就有合不來的，合得來愿意多交往，而合不來的則不愿交往頻繁，這樣就容易出現(xiàn)小團體。
哪些人群體容易形成小團隊？
1、來自同一行業(yè)、企業(yè)的幾個人：有些企業(yè)在組建一個部門或一個項目團隊的時候，在人才招聘上往往熱衷于某些特定的行業(yè)或企業(yè)，如喜歡聘用從競爭對手公司的精英或一線品牌的人才。有時候往往招聘過來的不止一個人，那么這幾個一起被招、挖過來人很容易形成“小團隊”。
2、同一地區(qū)的人：現(xiàn)在一些企業(yè)宣稱不招來自xx地區(qū)的人而受到媒體的指責，但也有一部分企業(yè)雖然沒有規(guī)定不招xx地區(qū)的人才，但卻特別喜歡招來自某某地區(qū)的人。如一家企業(yè)的老總是山西人，他就在招人的時候特別留意山西的應聘者甚至在一些條件上能適當?shù)姆艑?。這些來自同一地區(qū)的人走到一起很容易形成小團隊——他鄉(xiāng)遇老鄉(xiāng)感情格外親！如沿海地區(qū)一些制造性的企業(yè)生產一線的員工甚至形成幾十人甚至幾百人的諸如“河南幫”、“湖南幫”……的現(xiàn)象。
3、同一學校畢業(yè)的：如團隊中的某幾個人都是來自xx大學的，同一批進入企業(yè)的有共同的話語；不同批進入企業(yè)的，師弟、妹喜歡向師哥、姐請教，師哥、姐也樂意向師弟、妹講講公司的輝煌或老板的“苛刻”。這些人聚到一起長期的“交流經驗”很容易形成小團隊。
4、在一起合作過的幾個人：同一批招進公司、一起參加培訓、一起派往某地實習過。正式上崗后分配到不同的崗位和地區(qū)，雖然與新同事、老員工共事能相處融洽，但很多人還是會更愿意和原來的人相處。
5、有共同愛好的幾個人：如經常一起打麻將、斗地主的幾個人；經常一起打帝國、玩cs、玩魔獸的幾個人……有相同愛好的一群人是很容易走到一塊的，他們的性格、價值取向相似，這些人長期在一起極易形成小團隊。
6、平常經常相處在一起的幾個人：如租、住在同一小區(qū)內甚至同一單元；合住在公司分配的同一宿舍……這部分人公、私時間在一起都多，如果恰巧又是同一部門的是最容易形成小團隊的一群人。
7、同一年代的幾個人：如某幾個都是80年代的，與其他同事隔的年代較長。這種情況一般少見，但在一些企業(yè)轉型或作出大的戰(zhàn)略調整時人員結構很容易出現(xiàn)年齡段跨度較大的現(xiàn)象，特別是在一起傳統(tǒng)企業(yè)。
8、其他類型的小團隊：如情侶、親朋等。
9、還有一種很特殊的小團隊——嫡系部隊：如果將嫡系部隊劃分到小團隊的范圍又分領導者自身發(fā)展的嫡系部隊及前任領導留下的嫡系部隊。嫡系部隊與其他類型的小團隊有一定的區(qū)別，嫡系部隊相對其他的小團隊一般在公司地位較高并且有一定的“團隊精神”。另外根據領導者在企業(yè)的位置及影響有些嫡系團隊有自己的團隊目標和愿景。其在企業(yè)內部的相對其他同事的優(yōu)越感和失落感與領導在企業(yè)高層的地位和影響有關。
小團隊在企業(yè)、大團隊中會起到什么樣的作用？扮演什么樣的角色呢？一提到小團隊，很多人都會不自然的想到他的諸多壞處，但作為企業(yè)或大團隊的管理者應客觀的看待這一問題：小團隊的存在有負面的影響，也有積極的一面。
負面的影響：
1、同事之間互不信任，人際關系緊張：雖然小團隊中的成員在公司內也能與周圍的同事融洽相處，但這種相處也是內外有別的。特別是團隊中存在多個小團隊時同事間相處都比較講究“藝術”，說是非言，做是非事的現(xiàn)象普遍。
4、小團隊達到一定的影響后會將大團隊的團隊精神邊緣化：雖然大部分的小團隊沒有自己的團隊精神，但正因為這樣，他們也不愿受大團隊的團隊精神約束，如果大團隊提出的合作、發(fā)展等精神與個人的利益有沖突時會表現(xiàn)出抵觸的心理，甚至不配合。如果大團隊的團隊精神不強就會導致整個團隊的團隊精神邊緣化。
積極的影響：
1、小團隊溝通簡單、效率高，也帶來合作效率的提高：如搞設計的在沉思一個創(chuàng)意時很多設計師都是很喜歡抽煙的，有些高手還抽得特別猛，如果一個創(chuàng)作需要幾個人合作，而大家都是“煙槍”的話，工作效率比與那些不抽煙的的人合作更高。
2、小團隊是影響流言走向的關鍵傳播渠道：公司的“流言”一般始于某些關鍵人物，但在傳播過程當中小團隊起的作用不可忽視。流言走向積極或負面很大程度上取決于小團隊這個傳播渠道的傳播方式。很多人喜歡將流言及小部分傳播流言的人看成是負面的，但筆者不這么認為。要知道，在一個企業(yè)當中，流言是避免不了的，流言令人討厭，但流言也是一個公司的生命力。至于流言的“走向”是否健康？影響是負面還是積極？這既取決于流言的傳播者，也與流言的傳播方式及傳播渠道有關。因此，一位高明的領導在面對這種“另類的公司生命力”的時候，他會在傳播者、傳播方式、傳播渠道等方面加以關注及合理的引導而使流言最終轉向積極的一面，或將“毒流”在傳播過程中稀釋、使最終的影響變?yōu)橹行缘?。而“毒流”在傳播過程的稀釋就要合理的利用小團隊這一環(huán)節(jié)。他們在傳播方式上經過加工，“毒流”最終將毫無影響，最多變成八卦讓員工們八卦兩次之后就拋到九霄云外。
3、領導（管理者）在獲取信息時小團隊是很關鍵的一個渠道：警-察在偵破要案時要獲得關鍵的線索靠正規(guī)的渠道往往很難，而通過一些社會上小混混或“線人”往往能獲取對偵破案件非常有價值的線索。作為企業(yè)的的管理者也一樣，管理者管理的對象是人，而其工作職責是整合資源，給團隊中的成員合理的分配資源，要想自己的工作有效的開展的前提是必需掌握關鍵的信息，而信息來源的渠道大部分都是下屬，尤其是團隊中的小團隊往往能提供一些非常有價值的信息。
4、當企業(yè)文化欠缺時在小團隊中更容易找到歸屬感：特別是對于那些異地打工的人，加入一個小團體，可以消除寂寞感，產生家的感覺，大家一起娛樂，還可以消除職場疲憊。
如何管理小團隊？
1、可以默認小團隊的存在，但不可以鼓勵小團隊的存在：容不下小團隊存在的領導是愚蠢的，而鼓勵小團隊存在的領導更是弱智。
2、好的加以引導，不良的應該堅決瓦解：雖然管理者可以默許小團隊現(xiàn)象的存在，但是有一個重要的前提是：這種小團體的構成，一定要基于謀求企業(yè)利益之外的東西而形成的，如果這個團體的存在就是為了謀取企業(yè)利益（個人利益可另當別論），那么團體的味道就變了，對于這種小團隊應予以堅決的瓦解。
3、對待“中庸”的小團隊應根據實際需要采取相應措施：有些小團隊僅僅是由于成員間的愛好、性格相似而聚到一起的，沒有明確的目的性。那么管理者在對待這類小團隊時應根據企業(yè)或部門(大團隊)的實際情況加以對待。如企業(yè)處于下滑的階段，經營效益不佳，應盡量避免團隊內部出現(xiàn)小團隊的現(xiàn)象；而當企業(yè)處于發(fā)展階段，有明確的戰(zhàn)略目標，需要一批人共同奮斗，但企業(yè)文化不夠，團隊精神欠缺的情況下可適當?shù)奶岢踔练龀謧€別“中庸”的小團隊，這將為執(zhí)行企業(yè)大的戰(zhàn)略時找到較強有力的執(zhí)行團隊，可對相對凝聚力較強的中庸小團隊適當?shù)奈灾厝巍?/p>
4、控制好小團隊的“代言人”，有需要時加以正面的引導：如l公司在營銷部為了提高區(qū)域經理的工作效率，希望所有區(qū)域經理都配備筆記本電腦，于是制定了一些政策：如給予上網費的報銷，購買電腦資金可先借支（因大多數(shù)區(qū)域經理都是新員工，公司不能免費配備電腦）?？墒菂^(qū)域經理都不買電腦，都不想改變以前的工作方式。于是營銷部經理就找到行業(yè)一線品牌任職過的兩名區(qū)域經理中的一個，與他“交流”，促使他買了電腦，而通過該區(qū)域經理又使另一個也買了電腦。此后不到一個月，所有區(qū)域經理都配上了電腦，因為他們都向這兩人看齊，在區(qū)域經理這一層次，這兩名公司從行業(yè)一線品牌挖過來的區(qū)域經理是其他區(qū)域經理工作上的“參照物”。
5、招聘環(huán)節(jié)采取有效的措施：對于一些小團隊現(xiàn)象“高發(fā)”的企業(yè)中如企業(yè)文化不強的家族企業(yè)，之前有過小團隊造成危害，在引進團隊成員時應慎重。要避免不良小團隊的產生應該從整個企業(yè)制度上加以改變：在招聘這一環(huán)節(jié)就應該采取有效的措施，盡量錯開家鄉(xiāng)；錯開母校；甚至性格特點上也要盡量爭取有所區(qū)別，產生互補；吸引新人時盡量不要招進與老員工年齡段相差特別大的一群人。
6、心要寬：g公司在戰(zhàn)略轉型的時候營銷部從某名校引進三名高材生，三人加盟后為公司作出過不小的貢獻，但三名新新人類（80一族的）工作方式上無拘無束，各方面關系都吃得開——實際上是三人心態(tài)好，不像那些德高望重的前輩一樣處事非?！八囆g”，政治水平高。當三人與公司一元老一段時間交往密切時市場總監(jiān)表現(xiàn)出了不滿，擔心雙方是否有“政治同盟”？于是在暗示過三人幾次而三人仍舊我行我素之后，市場總監(jiān)將三人中一“好表現(xiàn)”者辭退。不久另外兩人也辭職，但在三人走后市場總監(jiān)卻找不合適的人來頂替三人原來的工作崗位。作為管理者，看到某些人經常在一起交流就心慌，會議上自己的觀點一提出，總有幾人當場頂撞，一般的管理者都會在日后的工作中對這些人特殊的“照顧”，但這樣做只會讓自己掉了身價。管理者看下屬不順眼而出手整他，有點勝之不武。做經理的和一個員工發(fā)生矛盾是很可笑的事情，整了下屬并不光榮。當某一天作為管理者的你懷念那個被你辭退的“刺頭”，甚至感到莫名的寂寞時，這將是你的悲哀！除非他人品確實有問題，否則，他的性格、愛好、甚至生活作風等方面管理者應以最大的包容心給予接納。
7、樹立威信,適當?shù)谋３志嚯x：都說作為管理者要以個人魅力來領導下屬，但真正有魅力的管理者、有好的平臺培植領導個人魅力的企業(yè)少之又少，對于一些中小企業(yè)，領導者在管理團隊時還是要靠威信，而威信是與距離相對的，沒有距離就沒有空間感，就很難產生權威。領導面對下屬時在身份、地位上是有優(yōu)勢的，但如果面對幾個下屬——小團隊，如果領導威信不夠，小團隊就敢于向領導叫板——人多力量大、團結就是力量嘛！
8、法治多于人治：在有中國特色的企業(yè)中，領導者不講人情是很難服眾的，但事事人情放在前面，這樣對自己工作的開展未必有利。作為領導者，在管理團隊時還是應該多從制度等方面加強控制。特別是對下屬的業(yè)績考核、評估方面，應該做到公平、規(guī)范的評估，盡量保持平衡。如果一個企業(yè)團隊，他的晉升、獎懲、加薪等等都是依靠有效的績效考核來實現(xiàn)的，而不是靠人際關系的好壞來決定，那么結成小團隊的成本與收益就會失衡，人們結成小團隊能獲得的利益很少，出現(xiàn)為尋求利益的小團隊的機率就要小。這樣就可以減少一些不良小團隊現(xiàn)象的出現(xiàn)。
小團隊作為一種非正式的組織，在企業(yè)中有其獨特的位置及作用。作為一個企業(yè)或部門的管理者，在領導企業(yè)或一個團隊時對待小團隊的策略應該以最大的寬容心、平常心相待，就如同我們國家對待少數(shù)民族的政策方針：大雜居、小聚居。在大團隊中允許小團隊的存在，小團隊融合于大團隊之中，形成你中有我，我中有你的良好形態(tài)。作為一個企業(yè)或大團隊要善于、敢于接納不同的團隊文化，促進文化交流，共同發(fā)展，這樣才能打造一個和-諧的團隊。
管理小團隊的心得篇九
小團隊往往能做出大事業(yè)。
google的搜索引擎程序，是由五個人寫的，facebook也是如此;蘋果公司，通過“簡潔”、“精英小團隊”來實現(xiàn)持續(xù)的成功，蘋果的項目團隊的規(guī)模始終很小，他們相信真正有才華的人愿意承擔責任，小團隊比大團隊更專注、更有動力，更能高質量的工作。
百度公司的一項100萬美金的“百度最高獎”，就是專門頌發(fā)給團隊規(guī)模在10人以內，并且是由一線員工、經理級組成的“去領導”團隊。
特別是當企業(yè)外部環(huán)境的變化加快時，越來越多的企業(yè)嘗試通過阿米巴經營體、小微企業(yè)、柔性組織的方式，以更靈活的組織形式去激勵員工的創(chuàng)新潛力，一方面也減少組織的運營成本和風險。
以“小”應“變”
當越來越多的90后成為職場主體，如何幫助年輕人，年輕的團隊真正成為市場的弄潮兒，在實現(xiàn)他們夢想的同時，實現(xiàn)組織目標，是許多企業(yè)都在思考的問題。他們有更敏銳的互聯(lián)網意識，有更發(fā)散、創(chuàng)新的思路，而在傳統(tǒng)的組織架構和流程中，一個新項目、新業(yè)務的開展要通過流程論證，而激-情可能會被時間消磨殆盡。
無論是傳統(tǒng)企業(yè)，還是互聯(lián)網公司，都面臨著新經濟形式下的新挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)行業(yè)在摸索如何把業(yè)務搬到互聯(lián)網上去運作，蘇寧電器兩年前更名為蘇寧云商，足見其對組織架構和商業(yè)模式的顛覆力度;而互聯(lián)網行業(yè)，也在希望“將天上飛的信息落到地上”，百度這兩年也在做o2o，開始從“連接人與信息”到“連接人與服務”，你可能已經在用百度團購、百度外賣了。互聯(lián)網行業(yè)與傳統(tǒng)產業(yè)，已經不約而同的進入了線上線下的融合時代。于是，在互聯(lián)網時代下，企業(yè)的外部環(huán)境變化非?？?，讓很多企業(yè)開始嘗試新的業(yè)務和利潤增點，而很多業(yè)務要通過“試錯”去實驗和校準，一邊做一邊調整，一邊找方向一邊聚焦目標，而小團隊更易靈活應變，且投入不高。
比如，在百度公司，就有許多小團隊，他們在做著不同亦或是類似的業(yè)務。公司就是要讓大家從不同的角度、不同的方式切入，看看哪一個可能最先跑到終點，或者跑出一片新的天地，企業(yè)已經開始真正實踐從“指哪兒打哪兒”轉變?yōu)椤按蚰膬褐改膬骸钡霓D變。
小團隊憑什么超越?
在互聯(lián)網時代，特別是一些互聯(lián)網企業(yè)、新興產業(yè)、轉型期的傳統(tǒng)企業(yè)，沒有可借鑒的商業(yè)模式，只能依靠快速試錯、快速執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中盡快找到方向，去做調整;或者，業(yè)內已有商業(yè)模式，簡單復制將無法超越對手，需要全新的創(chuàng)新思路和方法。而小團隊對于資源的要求也相對簡單，主要不是人力資源，且組織調整比較靈活。并且，許多時候，投入人員多少與實際產出沒有必然聯(lián)系。可能三五人團隊做出的一個產品，其用戶量會比三五百人做出的一個產品的市場規(guī)模、影響力還要大。有不少優(yōu)秀的業(yè)務模式，往往都是小團隊創(chuàng)新的結果，比如騰訊的微信，而小團隊也更易發(fā)揮團體智慧。此時，執(zhí)行力已成為互聯(lián)網時代的制勝關鍵。
“要看這個業(yè)務是不是對市場真正產生了一些影響，是不是真正達到了戰(zhàn)略高度。” 百度組織發(fā)展副總監(jiān)楊洋說，“而這對于hr來說，不僅僅要為業(yè)務選、用、育、留好人才，更要能幫助業(yè)務看得準、站得穩(wěn)，做得到?！?/p>
百度在多年前，就開始做一項研究，每年都要對高績效、有創(chuàng)新能力的團隊進行分析，發(fā)現(xiàn)了在百度成功的小團隊中，有四方面核心能力特別突顯，楊洋對此做了具體描述。
第一，堅定目標。團隊一定人有一個大家共同認可、清晰的目標，乃至使命感。像百度的許多團隊，認為自己所做的事情是要改變用戶，乃至改變世界的。所以，無論遇到多大的挑戰(zhàn)和困難，這些團隊依然能為了這個目標凝聚在一起，不會輕言放棄。
第二，打破常規(guī)。為什么你做的'一款產品，能夠超越對手?不是因為你成本低，而是在于某些功能上一定實現(xiàn)了競爭對手所實現(xiàn)不了的，這一點又是市場上的痛點，用戶的鋼需。這個時候，就需要團隊創(chuàng)造性的解決問題方式和方法。
第三，汲取智慧。想法碰撞和經驗復盤。今天已不是靠個人智慧，而是要靠群體智慧在作戰(zhàn)。百度的很多團隊在遇到困難和瓶頸時，常用的方法是復盤，請一些公司內部的專家、業(yè)界的專家一起來探討，會碰撞出很多新的火花。
第四，促進共贏。建立信任和伙伴關系。這體現(xiàn)在團隊的內部和外部兩個層面上。內部更多指的是團隊的互相的信任，尤其目標尚不清晰的新業(yè)務，要讓大家能夠沒有顧忌的討論、爭執(zhí)，讓彼此信任對方都是為這個事業(yè)而努力。對外，則是要獲得上下游企業(yè)的信任。
“診斷-干預-機制”助推小團隊成長
在百度內部，有許多項目組式的小團隊。那么，如何幫助小團隊取得成功?楊洋從人力資源角度，分享了三個方面的做法。
首先，診斷。
百度連續(xù)四年做了“人力資本指數(shù)”的研究，在這個指數(shù)中，關注了員工貢獻意愿、留任意愿、組織創(chuàng)新指數(shù)、價值觀指數(shù)這四個維度，分析得出：評價分數(shù)跟員工的績效呈正相關的關系。
其次，干預。
百度被稱為“最大學”的互聯(lián)網公司，公司內部、團隊成員之間都互稱老師、同學。因此，共同學習提升一直是百度的特點。在百度，每年都會組織優(yōu)秀團隊的評選、推薦和經驗分享活動。在日常的培訓中，hr部門除了會設計一些專門的課程外，更多的會采用團隊共同去解決問題的方式，以組織研討會的方式來幫助團隊解決問題。也就是說，是通過提升和改變整個團隊的認知，從而影響到行為的改變，進而提升到促進能力的改變，最終關注的是實現(xiàn)對業(yè)務的改變和提升。
很重要的一點是，hr們會幫助他們解決個體的問題，用不同的工具和方法，比如ai(欣賞式探尋)，ibm業(yè)務領先模型，聯(lián)想復盤的模式等來識別，通過把一些干預的工具整合起來，然后針對不同的場景，需要怎么樣認知，然后在團體上應該怎么樣處理，最后回歸到在業(yè)務上應該怎么樣達成目標。
同時，百度希望未來是由管理者自己去做組織發(fā)展、學習和引導的角色。因此，百度對管理者的培養(yǎng)，不僅僅是培養(yǎng)傳統(tǒng)的領導能力，更多的是在培養(yǎng)如何帶動團隊成員更多的思考，引導團隊共同形成決策，共同落地和共同執(zhí)行的能力。由傳統(tǒng)的“火車頭”驅動，變成每節(jié)車廂都有動力的“動車組”。
第三點，機制。
很多人都知道“百度最高獎”——十人以下的普通員工團隊，“百萬美金”的獎勵，足以表達百度對小團隊的重視程度。
百度不會用指標、不會用kpi去評價團隊績效，他們更看重是否“對公司產生卓越貢獻”，比如，是否在技術上、在對用戶的服務上，有著重大的戰(zhàn)略意義和價值。
從2012年開始，百度每個周末都會搞一個“hackathon(黑客馬拉松)”競賽，所有工程師都可以參與，無論做研發(fā)、還是交戶都可以，三三兩兩組成一個小團隊，自己定義一個方向，把自己的想法做成一個成品，或者叫實驗品。公司所有技術、產品副總，包括李彥宏都會一起到現(xiàn)場跟員工一起討論他們的產品，現(xiàn)場評選出“黑馬大獎”。
“我們認為真正的創(chuàng)新不是體現(xiàn)在員工有多少想法，而是員工有多少個把想法做成實際產品的過程，所以這個活動叫做‘行勝于言’?！睏钛笕缡钦f，“有很多好的想法，在評選會當期就被業(yè)務團隊認領，直接就用到了業(yè)務上。而這個機制覆蓋的人群更廣，在這樣一個環(huán)境下，沒有士兵和，不再有組織的中心化、層級化概念，任何人都可以去實現(xiàn)夢想?！?/p>
九大細節(jié)：
一、管理者和普通員工之間的地位是平等的。如果管理者有高人一等的感覺，那他就一定會表現(xiàn)出來，而且也一定會被別人感受到，勢必引起反感。
二、身先士卒仍然是必要的。有些時候人的視野是有限的，項目的遠景不是每個人都那么清楚，但是管理者的一言一行肯定被團隊每一個成員看在眼里記在心上。這些言行將直接關系到士氣。
三、分配的任務一定得是團隊成員通過努力可以完成的。如果要求太高，任務太重，只能造成員工的怨氣和降低自己的威信。
四、多一些鼓勵和引導，少一些批評和指責。尤其不要妄加評論。否則只會讓團隊成員感覺無所適從。
五、永遠不要試圖告訴團隊成員“工作高于一切”。努力工作是為了更好的生活，更好的生活才是工作的目的和意義所在。
六、忘記過去的成績。也許過去確實做出過很了不起的成績，但那是現(xiàn)在的團隊成員所沒有看到的。如果想讓現(xiàn)在的團隊成員信服，只要做出來給他們看?！爱斈晡以趚x-x大公司，如何如何……”這樣的言行怕是只能讓員工以為你的好時候已經過去了，現(xiàn)在已經不行了。
七、心懷感恩。不是拿了你的錢就一定會盡全力去工作的，要時刻感謝團隊成員為公司做的每一件事，沒有他們來創(chuàng)造價值，你還談什么實現(xiàn)夢想，怕是生活都有困難吧。
八、“靜坐常思自己過，閑談莫論他人非”，尤其不要在一個成員面前講另一個成員的缺點，如果一定要講另外一個成員一些什么，那請講優(yōu)點。
九、實事求是。不要試圖通過虛構的事實來提高自己在員工心目中的地位，這樣往往會適得其反。
五大原則：
一、每個人的智商都是大致相當?shù)摹?/p>
二、管理者的一言一行會時刻被員工所記錄，所評判。
三、員工之間所有的信息一定是會被共享的。
四、管理者和普通員工地位上是平等的。
五、溝通。
管理小團隊的心得篇十
銷售團隊管理需要在實踐過程中慢慢摸索，不同的銷售模式決定不同的管理方式。但核心問題就是銷售能力和團隊的架構。對于銷售人員能力經驗強的團隊，管理往往更重要的是放權，一切以結果為導向;但一直剛剛組建的年強銷售團隊，即使領導者再強，也無法讓同事在一夜之間提升，攻無不克戰(zhàn)無不勝。需要在過程和結果中雙向把控才能有結果!
1、銷售團隊組建：
需要找到合適的人，合適的人除了在知識、社交、溝通表達等基礎能力支持，更重要的是態(tài)度，×老師說的好，態(tài)度決定一切。找到志同道合的人，接下來的團隊工作會事半功倍。找到了合適的人，要逐漸形成自己的團隊文化。團隊文化的核心就是管理者，大家都聽說過帶領一群羊的獅子和帶領一群獅子的羊打架的故事，故事告訴我們在一個團隊里，領頭羊很重要，俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩就似乎這個意思。銷售團隊必須要沉淀出本團隊的文化和特質。團隊文化形成了，才能有和諧，相互信賴的團隊關系。這一點相當重要，也是決定團隊以后走向哪里的基石。
在羊群中領頭羊很重要。領頭羊要確定團隊的方向，要根據方向隨時調整路線以確保方向的正確性。在一個團隊，經理要及時發(fā)現(xiàn)銷售團隊管理工作中不斷暴露出來的問題并加于糾正以確保目標的實現(xiàn)。同樣，每個公司都會根據自己的實際情況設計不同的目標任務。對銷售業(yè)務這一塊有銷售目標、回款目標等。作為經理你的任務就是把公司的大目標大任務逐條分解到每個團隊、每個人。在設計目標時要注意這幾點：
（1）任務分清、目標到人。
（2）切合實際、具體量化。
（3）引導為主，勇于挑戰(zhàn)。
3、管理過程把控：
第一環(huán)，團隊規(guī)范。
沒有規(guī)矩無以成方圓，游戲沒有規(guī)則，所有人都可以按主觀做事，游戲就無法進行。團隊中缺乏規(guī)范更會引起各種不同的問題，不僅會造成困擾、混亂、也會引起猜測、不信任，當然訂制度很容易，但是執(zhí)行徹底則很困難。領導者必須有能力建立合理、有利于團隊的規(guī)范，并且促使團隊成員認同規(guī)范，遵從規(guī)范。
第二環(huán)，監(jiān)控指導。
因為作為領頭羊你必須讓你的團隊中的每個成員時刻牢記自己的目標和任務。并對他們的工作過程實施有效的監(jiān)控和指導，還要根據他們目標任務的完成情況實施鼓勵和指導，加強優(yōu)勝劣汰。只有把細節(jié)和過程實施到位的管理才可能促進團隊的發(fā)展。當然，監(jiān)控不等于事無巨細，所有事情都親力親為，需要清晰的明確哪些是需要把控指導的，哪些才是有效的管理。在管控力度這塊有個到位的拿捏，才能使得成員既不會出現(xiàn)抵觸反感情緒，又能有責任的落實每一項工作。按時按量超出預期的完成，從而形成良性循環(huán)。
第三環(huán)，團隊執(zhí)行力。
打造“團隊執(zhí)行鐵軍”首先要以身作則。執(zhí)行力打造需要團隊文化的底蘊，當團隊文化呈現(xiàn)出執(zhí)行力后，需要大膽的改造團隊。當遇到問題時候，第一時間解決問題，必然會遇到阻力，需要大膽的優(yōu)化改造，否則當問題嚴重到無法解決的時候，任何執(zhí)行力都是空談。執(zhí)行就是全心全意立即行動，就是完成任務的過程，團隊打造執(zhí)行力步驟：認同--引導-要求-監(jiān)督，決心是基石。只有高效執(zhí)行力的集體才能成為一個優(yōu)秀的團隊。
4、總結和激勵：
總結是一種能力，需要在過程中不斷的提升，要逐漸形成過濾的功能，在接觸面的過程中，提煉出適合自己的，落地執(zhí)行的行動，并由此提升自己的邏輯思維能力和分析能力。激勵，激勵是銷售管理的重要一環(huán)。管理者首先要調控自己的情緒，在同事面前持久的保持住一種有自信、熱情的積極態(tài)度。要想激勵同事，必須先激勵自己。同樣每個人在不同的階段都會有不同的需求。如果你能在恰當?shù)臅r候滿足你下屬不同的需求，將能更大的調動他的積極性。作為一名有進取心的同事，他們需要：合適的工資、良好的工作環(huán)境、良好的企業(yè)文化、有歸屬感、安全感、和認同感以及成長發(fā)揮空間等需要。如果你能把激勵很好的結合，那一定可以嘴大限度的激勵員工的潛能。哪怕你帶的同事原來是頭綿羊，都可以逐漸訓練成為能征慣戰(zhàn)的猛獅。
一支優(yōu)秀的團隊需要傾注心血去灌溉，我們在管理的時候除了在銷售，技巧，業(yè)績等方面影響團隊，更要注重內在的.品質，管理者要逐漸沉淀出屬于自己的核心領導力。才能把團隊打造成一支有共同的愿望，目標;和諧，信賴的有戰(zhàn)斗力的團隊。
管理小團隊的心得篇十一
從單打獨斗到并肩作戰(zhàn)再到團體作戰(zhàn)，踏上工作崗位一年來，筆者實現(xiàn)了這樣的初級轉變。筆者忽然深深地感覺到，自身已然不是最初的獨立戰(zhàn)斗，而是逐步走向了團隊合作，并且這種團隊合作在項目開發(fā)過程中愈發(fā)凸顯其重要性。
筆者不才，愿在這里與各位朋友分享一下關于團隊管理的一些心得體會，這歸結起來涉及到以下五點：追求務實、有效溝通、適當激勵、合理組織、鼓勵創(chuàng)新。
管理小團隊的心得篇十二
為了創(chuàng)建一支高績效的團隊，管理層應該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境，包括：倡導成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表是信心。這些支持性的做法幫助組織向團隊合作邁出了必要的一步，因為這些步驟促進了更深一步的協(xié)調、信任和彼此之間的欣賞。管理者需要為此構架一種良好的溝通平臺。
針對現(xiàn)狀建議采取這些作法：
1、不論是部門會議還是全體會議，在主要發(fā)言進行完畢之余，必須給與會者交流體會或意見的時間，且管理者不能從中間打斷大家的交流，而應給予正確的引導，并將交流時的核心問題記錄，能夠當場講明的應從速，不能及時解決的待會議之后以書面形式答復或者在下次會議中著重提出。
2、對于提出問題或者意見的成員，要進行鼓勵和贊許，這要成為管理者的習慣。因為能夠提出意見，暫不論其意見的正確或合理與否，首先表明了這個成員在乎團隊的現(xiàn)狀，對于公會的各個方面存在疑問或者認為可以做得更好，這本身就是作為公會其中一員的自覺。管理者面對這種情況，應該有一顆平常心、感恩的心。
3、倡導成員為集體考慮問題。鍛煉成員的全局觀，從一個部門的角度思考問題，解決問題。
4、成員取得成績的能力要及時的給予肯定和支持。
二、團隊成員的自豪感
每位成員都希望擁有一支光榮的團隊，而一支光榮的團隊往往有自己獨特的標志。如果缺少這種標志，或者這種標志遭到損壞，員工作為團隊成員的自豪感就會蕩然無存。許多無知的管理者不知道，團隊成員的自豪感，正式成員們原意為團隊奉獻的精神動力。
因此，從創(chuàng)建公司的形象系統(tǒng)，到鼓勵各部門、各項目小組營造一種英雄主義的亞文化，都會對團隊的創(chuàng)造力產生積極的、深遠的影響。
三、讓每一位成員的才能與角色相匹配
團隊成員必須具備履行工作職能的勝任能力，并且善于與其他團隊成員合作。只有這樣，每一位成員才會清楚自己的角色，清楚自己在每一個職能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有這樣，每一個進入團隊的人，才能真正成為一個團隊成員。如果做到了這一點，成員們就能根據條件的需要，迅速行動起來，而不須要有人下命令。換言之，團隊成員能根據工作的需要自發(fā)的作出反應，采取適當?shù)男袆觼硗瓿蓤F隊的目標。
所以高效率的團隊需要每一位成員的才能都能夠與角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。
四、設定具有挑戰(zhàn)性的團隊目標
主管人員的職責是勵整個團隊向總體目標努力，而不是強調個人的工作量。如果做的好，一個勞動模范也許會起到領頭羊的作用；然而，在不同的工作環(huán)境下，這種做法卻可能打擊團隊的合作。正確的做法是，為團隊設定一個具有挑戰(zhàn)性的目標，并鼓勵每一個位成員的團隊協(xié)作精神。當人們意識到，只有所有成員全力以赴才能實現(xiàn)這個目標時，這種目標就會集中遠公德注意力，一些內部的小矛盾也就往往消彌于無形了。此時，如果還有人自私自利，其他人就會譴責他不顧大局。這樣，就能形成更加緊密的團隊。
五、正確的績效評估
一個卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：正式的評估和日常管理中的即時評估。企業(yè)之所以要進行績效評估，首先是希望通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實保證它們與職位的匹配、報呈、培訓等工作的科學性，這就是績效評估的評核性；其次是希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能，我們八次稱作績效評估的發(fā)展性。
與績效評估緊密相關的工作，就是如何科學的支付報酬。作為對所有團隊員工績效的認可形式，這些報酬體系，首先在設計上應該表現(xiàn)出“對內具有公平性，對外具有競爭力”的特點。無論是金錢報酬或者非金錢報酬，其目的應該在于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和團隊合作精神。
當一個項目小組或一位員工表現(xiàn)杰出時，我們就需要通過績效評估來給予獎勵。很多時候我們會發(fā)現(xiàn)，僅僅發(fā)放金錢或僅僅發(fā)放獎狀是不夠的，而必須同時發(fā)放金錢和獎狀。例如，在辦法獎金的同時，也頒發(fā)“本月度最優(yōu)秀員工”之類的獎杯、獎狀。這樣，哪些鈔票就會變得富有感情-色彩，令人激動萬分。
在非正式的日常評估中，讓報酬富有感情-色彩的頒發(fā)往往可以更具創(chuàng)意，包括各種別出心裁的禮物和請客吃飯等等。
今天又提起自己的筆，在提筆之前，自己真的不知道該寫些什么，突然看到“團隊”兩個字，索性就寫些團隊管理的東西。
我在這里所說的四種團隊，并不是說四種行業(yè)的團隊，因為一自己真的還寫不好四個行業(yè)的管理，二，我不能出賣自己的老東家，這是我的做人的準則。在這里，我寫的四種團隊的管理，是按照團隊的成員劃分的四種團隊。
一）小團隊（成員在十人左），這種團隊有幾大特點，1）每個成員都是這個團隊的一個最大的因子? 2）每個因子單獨的承擔一定的責任? 3）內外因素決定著每個因子的波動性，并且每個因子的波動性都可能會波及到其他的因子。
那么這種的團隊該如何去管理呢？在這里，咱們不防看下《西游記》中唐僧是如何管理的，因為這也許是小團隊管理最為有借鑒意義的一個明著了，他的幾個徒弟可以說是性格各異，有人說唐僧是靠的緊箍咒，可是細想下唐僧在整個西游記用過幾次緊箍咒，沒幾次吧，并且大多數(shù)都是沒有必要用的時間用的，更重要的事，他冤枉了悟空，悟空并沒有任何的怨言，在整個西天取經的過程中，與其說是唐僧用它的誠心取得真經，還不如說是他們師徒眾志成城取得的.真經，可以說，在整個《西游記》中，唐僧對他的幾個徒弟的關心無維不止，就連晚上睡前都要先看看他的徒弟門是不蓋好，同樣現(xiàn)實的社會中，只有你用心的去關心每個成員的話，他們的波動性才會減輕，那樣你的團隊才有戰(zhàn)斗力。
三）大型團隊（成員1000左右）它已經有了用情的領導 ，能力型的領導，這個時間，整個團隊更需要一個有魄力的領導，在這里，我有想起了一個抗日的片子，叫做《亮-劍》，因為李云龍的逢敵必亮-劍的魄力，使得自己的團隊平時就像一堆干材，平時不起眼，但是一點就著，一著就亮，同樣李勻龍也是一個懂得用感情的人。
四）超型團隊（成員在10000以上），它有了感情型的領導，能力型的領導，魄力型的領導，這個時間，更需要一個魅力型的領導，在中外的歷史巨著上，一個超型的團隊完美勝利的并不是很多，劉邦成皇，中間有韓信的齊王的插曲，朱元璋成帝，更是.....劉備、宋江更不用提，在這里我要提的是毛主席，可以說他同老將在大的差別就在一個人格魅力上，毛主席以他的信念、戰(zhàn)略思想以及對下屬獨特的贊揚及委婉的批評構成了他獨特的人格的魅力。也正是他的人格魅力，取得的最后的勝利。
管理小團隊的心得篇十三
在現(xiàn)代社會中，小團隊已經成為了不可或缺的一部分。特別是在創(chuàng)業(yè)初始階段，一個小團隊的配合默契程度不僅決定了公司的發(fā)展方向，也決定了是否能夠在市場激烈的競爭中生存下來。在創(chuàng)業(yè)的過程中，我們建立并加入了小團隊，通過與不同的人合作，我獲得了很多寶貴的經驗，讓我深刻感受到小團隊的重要性。
第二段：溝通的重要性。
對于小團隊來說，溝通是至關重要的，良好的溝通能有效地避免誤解和重復工作，并能提高配合默契度。在小團隊中，成員之間要經常交流，及時解決problems，盡早發(fā)現(xiàn)不足，提出有建設性的意見。這樣就可以更好、更快地解決問題，并且團隊協(xié)作會更加高效。
第三段：信任的重要性。
團隊成員之間的互信也是很重要的。信任可以讓團隊成員真正接受和信賴彼此，這樣才能在困難和挫折面前保持支持和鼓勵。一個團隊成員的錯誤不意味著他/她缺乏能力，在正確的環(huán)境下，每個人都能在不同的領域中表現(xiàn)出自己的價值。如果你不相信身邊的人，那么你就會失去他們的支持，也沒有任何機會清楚地了解自己的缺陷，沒有人愿意為一個不信任自己的團隊做出巨大的犧牲和努力。
第四段：協(xié)作的重要性。
小團隊的成員是互相依存的，這意味著他們必須緊密合作才能實現(xiàn)共同的目標。在小團隊中合作具有良好的協(xié)調作用，細節(jié)之間的安排具有相對性，并有配合默契的情緒在其中。團隊精神的最好體現(xiàn)是互相合作，尊重彼此的決定，并在必要時犧牲自己的意愿。不管是面對挑戰(zhàn)還是慶祝勝利，團隊成員都應該攜手合作，從而創(chuàng)造出最佳的結果。
第五段：總結。
在小團隊中，溝通、信任和協(xié)作是相互依存的三個方面，能夠讓我們更加高效地工作。只有在這種支持和幫助的環(huán)境下，我們才能夠真正地認識到團隊的價值和意義，努力，奮斗，實現(xiàn)我們的期望。我們必須尊重既定的規(guī)則和制度，共同協(xié)作來取得最終的勝利，每個人都要為小團隊的成功和發(fā)展做出不懈的努力。
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