通過寫讀后感，我們可以進(jìn)一步加深對書籍或文章的理解和把握。寫讀后感時可以適當(dāng)結(jié)合自己的實(shí)際經(jīng)歷和觀點(diǎn)，提升文章的個人特色和參與感。下面是一些讀者對文學(xué)作品的深入解讀和感受總結(jié)，或許能讓你對書中的主題思想有更深入的認(rèn)識。
績效管理讀后感篇一
優(yōu)點(diǎn)：
邏輯清晰，語言簡練，書的整體偏重理論的梳理，搭建知識框架，適合想了解什么是績效管理的hr新人。
缺點(diǎn)：
雖然每章節(jié)后都有案例分享，但是案例陳舊。
績效管理實(shí)踐發(fā)展迅速，明顯感覺到書中的理論難以支撐，仍然是以非常傳統(tǒng)的工業(yè)時代的方式在組織績效管理。
總之：
可作為績效管理入門的第一本書，書不厚，但要是細(xì)細(xì)讀來也要10來天，現(xiàn)將書中的關(guān)鍵理論和觀點(diǎn)整理成大綱，一天即可讀完，對于有興趣的章節(jié)再作深入閱讀即可。
績效管理讀后感篇二
最近，領(lǐng)導(dǎo)要求我擬一個關(guān)于稿件的績效管理辦法。在思考和制定辦法的過程中，鍛煉了自己，也使我對績效管理有了更加深入的認(rèn)識，同時也體會到咱們公司績效管理制定的來之不易，從而讓我好好執(zhí)行好好遵守咱們公司的規(guī)章?，F(xiàn)在很榮幸將我在這個過程中的一些心得同大家分享。
首先，績效管理要重視員工的自我主動性。應(yīng)從激勵著眼，純粹為完成指標(biāo)采用績效考核單純扣分是最簡單的形式。趕鴨子上轎的做法也是不可取，其結(jié)果也只能適得其反。一個好的激勵措施能使人主動的去完成任務(wù)，充分發(fā)揮自己的主觀能動性。例如：在制定稿件獎勵措施的時候，我會考慮制定每發(fā)表一篇加貳分的獎勵，這樣可以激勵員工努力改善自己的績效成績而努力。
其次，要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就會考慮在績效管理里面考核這一項(xiàng)。而對于公司來說就是業(yè)績指標(biāo)，就像咱們公司的kpi指標(biāo)。這能夠反映公司戰(zhàn)略要求、近期業(yè)績目標(biāo)、公司和部門的工作重點(diǎn)以及企業(yè)急需解決的問題。公司想要達(dá)到這個目標(biāo)就會相應(yīng)在績效管理中規(guī)定此項(xiàng)內(nèi)容加以評估。另外考核還應(yīng)全方位，多角度。一方面可以掌握員工的整體績效，另一方面還可以鼓勵員提高學(xué)習(xí)熱情和適應(yīng)性。
再次，在制定績效管理的時候還應(yīng)該多征求員工意見，使他們都能參與到其中來，一來可以使績效制定不至于產(chǎn)生過大偏差，而導(dǎo)致員工的抵觸情緒，二來員工以管理制定者的身份參與其中，融進(jìn)了自己的意愿，能真正體現(xiàn)自己的利益，從而認(rèn)真遵守執(zhí)行。
最后，績效計(jì)劃完成之后如何讓員工一直保持執(zhí)行的積極性，將執(zhí)行變?yōu)樽约旱穆殬I(yè)習(xí)慣，這就需要通過績效考核不斷強(qiáng)化，通過考核看看是不是按照計(jì)劃做了，是不是完成了每個階段的績效目標(biāo)；對執(zhí)行者采取加分的獎勵，對不執(zhí)行者進(jìn)行扣分的懲罰，只有這樣才能使保證整個績效管理的健康發(fā)展。
績效管理是一把雙刃劍，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用可以激發(fā)員工的斗志，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，但一旦運(yùn)用不得當(dāng)，就會產(chǎn)生相反的結(jié)果。“三個和尚”在經(jīng)歷了沒有水的痛苦后，認(rèn)識到現(xiàn)階段發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量更重要。
總之，績效管理體系必須有具體明確的目標(biāo)，也就是真正搞清楚“績效管理為什么”的時候，才能發(fā)揮真正的作用。
績效管理讀后感篇三
績效是一個管理概念，指績效和結(jié)果的綜合。它是工作行為、工作方式、工作結(jié)果及其在一定時期內(nèi)的客觀影響。在企業(yè)和其他組織中，它通常用于評估員工的工作完成情況、責(zé)任表現(xiàn)和成長。以下是為大家整理的關(guān)于,歡迎品鑒！
華為的人力資源管理是今日華為成功走向國際化的秘密武器，任正非認(rèn)為“對人的能力進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”，認(rèn)為”華為唯一可以依存的是人，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的的員工是華為最大的財(cái)富，員工在企業(yè)成長圈中處于重要的主動位置”，每次人力資源體系調(diào)整和改革，其實(shí)體現(xiàn)的都是在向職工的太平意識宣戰(zhàn)，鞭策安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、躺在功勞簿上睡大覺的員工。
末位淘汰、自由雇傭、輪崗等，都是讓人動起來，活力起來，因?yàn)槎栊院托傅∈谴蠖鄶?shù)人的本性，只有通過一些合適的制度和方法，讓公司內(nèi)部始終保持活力，才是企業(yè)發(fā)展和成長的之道。
干部能上能下，人崗匹配，易崗易薪，這些原本就是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的基本做法、常見做法。反觀咱國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革，呼喊了n年，一直不能徹底實(shí)行，只在偶爾需要的時候出來亮一下相，無論領(lǐng)導(dǎo)者還是職工，都不會從心底里認(rèn)可和尊重企業(yè)管理制度。讓誰離崗、讓誰解職、給誰少些獎金，都會有聲音冒出來，甚至?xí)[、無事生非。
干部人事制度改革，本就應(yīng)該通過市場化競聘、內(nèi)部競崗等方式，讓真正有能力做，有意愿做的干部擔(dān)當(dāng)起來，任期期滿或出現(xiàn)能力與目標(biāo)差距較大時即解聘或勸辭。
勞動用工制度改革，現(xiàn)在隨著《勞動合同法》及相關(guān)配套法規(guī)的日益完善，企業(yè)用工的形式唯一可以利用的勞務(wù)派遣的優(yōu)勢也會逐漸喪失殆盡，作為hr只能運(yùn)用自己的專業(yè)知識去規(guī)范勞動關(guān)系模塊，適當(dāng)參考部分專家律師等給出的一些建議性意見，確保自己公司在規(guī)范的軌道上前行。
薪酬分配還是大有文章可做。原有的所謂檔案工資制度早已壽終正寢，崗位工資是大勢所趨，績效工資適度調(diào)整，保持不同人員的薪酬水平有適度的市場競爭性和內(nèi)在一致性，當(dāng)然也需要有適當(dāng)?shù)目己朔椒?。作為hr六大模塊最難做的績效考核，是現(xiàn)代人力資源管理的重點(diǎn)，也是時下老板們樂于做的，因?yàn)槔习逑胍雷约夯ǖ缅X值不值。hr身挑兩頭，一頭是領(lǐng)導(dǎo)的要求和目標(biāo)，一頭是員工對考核內(nèi)容及掛鉤辦法是否合理的質(zhì)疑，不容易啊!
以前聽說過西點(diǎn)軍校，但是對藍(lán)血十杰相對比較陌生。
藍(lán)血十杰是二次大戰(zhàn)結(jié)束后，來自美國戰(zhàn)時陸軍航空隊(duì)“統(tǒng)計(jì)管制處”的十位精英退役后，利用精確的管理思想和管理行為，強(qiáng)力推行數(shù)字化管理，十個人集體求職，最終選擇了福特汽車公司。
“藍(lán)血十杰”在福特推行財(cái)務(wù)控制、預(yù)算編列、生產(chǎn)進(jìn)度、組織圖表、成本和定價(jià)研究、經(jīng)濟(jì)分析和競爭力調(diào)查等制度建設(shè)，讓19世紀(jì)50年代岌岌可危的福特公司扭虧為盈，轉(zhuǎn)危為安。
結(jié)果導(dǎo)向固然沒有錯，但是，結(jié)果的定義是什么、怎樣來促成結(jié)果、在眾多優(yōu)先事項(xiàng)之間，哪項(xiàng)才是最緊急最重要、怎樣來達(dá)成緊急重要事項(xiàng)，這些問題都值得磋商。所以，對于企業(yè)管理來說，制度建設(shè)是必不可少的事項(xiàng)。
我的個人理解制度就是一種約束，在國家法律體系內(nèi)，體現(xiàn)一個公司發(fā)展方向與價(jià)值觀，關(guān)于有助于公司良好運(yùn)作的、各職能體系的一系列行為規(guī)范。
如果一個企業(yè)只知道自己需要快速擴(kuò)張與盈利，但是沒有相應(yīng)的制度建設(shè)作為后盾，恐怕相對比較難以成功，我個人也有一點(diǎn)點(diǎn)想法：
1、制度的制定需要基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析與科學(xué)管理：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)、各部門成本控制數(shù)據(jù)等，可以在今年去年之間、行業(yè)之間等橫向縱向之間進(jìn)行比較。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有助于我們做好今年的目標(biāo)：精細(xì)化管理，做好成本控制，也有助于在行業(yè)競爭中，找準(zhǔn)自己的定位。
2、管理制度固然重要，但是應(yīng)該建立在公司的實(shí)踐之中。每項(xiàng)工作的流程梳理必須從實(shí)踐工作之中來，再到實(shí)踐中去；這是一個反復(fù)推敲反復(fù)修改的過程。最終的導(dǎo)向，還是從時間成本與物料成本出發(fā)，提高工作效率。所以，對工作流程進(jìn)行梳理和建設(shè)可以推進(jìn)工作效率的提高。
3、客戶向?qū)?。華為一直推崇客戶至上，而不是資本至上?？蛻糁辽?，想客戶所想，一切以客戶為出發(fā)點(diǎn)；其實(shí)這就是市場規(guī)律。一個產(chǎn)品最終的客戶是用戶。那么，用戶的體驗(yàn)感在行業(yè)競爭中就尤其重要。當(dāng)然，一切的流程與制度，最終還是為客戶服務(wù)。從這個端口，客戶能夠直接體驗(yàn)到的，不僅只是價(jià)格和產(chǎn)品，還有超過預(yù)期的服務(wù)。
其實(shí)這本書中還有其他不少的內(nèi)容值得我們參考和學(xué)習(xí)，后期對人事管理和企業(yè)文化建設(shè)方面再多看書學(xué)習(xí)一下。
品味完一本名著后，想必你有不少可以分享的東西，為此需要認(rèn)真地寫一寫讀后感了。但是讀后感有什么要求呢？以下是小編精心整理的《華為管理法》讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
以前聽說過西點(diǎn)軍校，但是對藍(lán)血十杰相對比較陌生。
藍(lán)血十杰是二次大戰(zhàn)結(jié)束后，來自美國戰(zhàn)時陸軍航空隊(duì)“統(tǒng)計(jì)管制處”的十位精英退役后，利用精確的管理思想和管理行為，強(qiáng)力推行數(shù)字化管理，十個人集體求職，最終選擇了福特汽車公司。
“藍(lán)血十杰”在福特推行財(cái)務(wù)控制、預(yù)算編列、生產(chǎn)進(jìn)度、組織圖表、成本和定價(jià)研究、經(jīng)濟(jì)分析和競爭力調(diào)查等制度建設(shè)，讓19世紀(jì)50年代岌岌可危的福特公司扭虧為盈，轉(zhuǎn)危為安。
結(jié)果導(dǎo)向固然沒有錯，但是，結(jié)果的定義是什么、怎樣來促成結(jié)果、在眾多優(yōu)先事項(xiàng)之間，哪項(xiàng)才是最緊急最重要、怎樣來達(dá)成緊急重要事項(xiàng)，這些問題都值得磋商。所以，對于企業(yè)管理來說，制度建設(shè)是必不可少的事項(xiàng)。
我的個人理解制度就是一種約束，在國家法律體系內(nèi)，體現(xiàn)一個公司發(fā)展方向與價(jià)值觀，關(guān)于有助于公司良好運(yùn)作的、各職能體系的一系列行為規(guī)范。
如果一個企業(yè)只知道自己需要快速擴(kuò)張與盈利，但是沒有相應(yīng)的制度建設(shè)作為后盾，恐怕相對比較難以成功，我個人也有一點(diǎn)點(diǎn)想法：
1、制度的制定需要基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析與科學(xué)管理：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)、各部門成本控制數(shù)據(jù)等，可以在今年去年之間、行業(yè)之間等橫向縱向之間進(jìn)行比較。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有助于我們做好今年的目標(biāo)：精細(xì)化管理，做好成本控制，也有助于在行業(yè)競爭中，找準(zhǔn)自己的定位。
2、管理制度固然重要，但是應(yīng)該建立在公司的實(shí)踐之中。每項(xiàng)工作的流程梳理必須從實(shí)踐工作之中來，再到實(shí)踐中去；這是一個反復(fù)推敲反復(fù)修改的過程。最終的導(dǎo)向，還是從時間成本與物料成本出發(fā)，提高工作效率。所以，對工作流程進(jìn)行梳理和建設(shè)可以推進(jìn)工作效率的提高。
3、客戶向?qū)?。華為一直推崇客戶至上，而不是資本至上?？蛻糁辽希肟蛻羲?，一切以客戶為出發(fā)點(diǎn)；其實(shí)這就是市場規(guī)律。一個產(chǎn)品最終的客戶是用戶。那么，用戶的體驗(yàn)感在行業(yè)競爭中就尤其重要。當(dāng)然，一切的流程與制度，最終還是為客戶服務(wù)。從這個端口，客戶能夠直接體驗(yàn)到的，不僅只是價(jià)格和產(chǎn)品，還有超過預(yù)期的服務(wù)。
其實(shí)這本書中還有其他不少的內(nèi)容值得我們參考和學(xué)習(xí)，后期對人事管理和企業(yè)文化建設(shè)方面再多看書學(xué)習(xí)一下。
績效管理讀后感篇四
這本《華為績效管理法》是中國企業(yè)從改革開放以來經(jīng)歷了三十多年的發(fā)展，現(xiàn)在正處于經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整期。當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)形勢嚴(yán)峻，競爭格局正在進(jìn)一步加劇，而中國企業(yè)不管是從研發(fā)，管理，還是品牌服務(wù)上來說，競爭力全有所欠缺，這是大部分管理者承認(rèn)的一個現(xiàn)實(shí)。
我近期仔細(xì)閱讀了這本書，華為在國內(nèi)外的熱度不斷升溫，其人力資源管理是今日華為成功走向國際化的秘密武器，《華為績效管理法》一書讓我悟出了很多績效管理之道。
任正非認(rèn)為“對人的能力進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”，認(rèn)為”華為唯一可以依存的是人，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富，員工在企業(yè)成長圈中處于重要的主動位置”，每次人力資源體系調(diào)整和改革，其實(shí)體現(xiàn)的都是在向職工的太平意識宣戰(zhàn)，鞭策安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、躺在功勞簿上睡大覺的員工。
一個企業(yè)末位淘汰、自由雇傭、輪崗等，都是讓人動起來，活力起來，因?yàn)槎栊院托傅∈谴蠖鄶?shù)人的本性，只有通過一些合適的制度和方法，讓公司內(nèi)部始終保持活力，才是企業(yè)發(fā)展和成長之道。
領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下、人崗匹配、易崗易薪，這些原本就是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的基本做法、常見做法。市場化競聘、內(nèi)部競崗等方式，讓真正有能力做，有意愿做的干部擔(dān)當(dāng)起來，任期期滿或出現(xiàn)能力與目標(biāo)差距較大時即解聘或勸辭。
崗位工資是大勢所趨，績效工資適度調(diào)整，保持不同人員的薪酬水平有適度的市場競爭性和內(nèi)在一致性，當(dāng)然也需要有適當(dāng)?shù)目己朔椒ā?/p>
華為的理念是：
（1）為客戶服務(wù)時華為存在唯一理由。企業(yè)存在的唯一理由都是為了客戶的需求，而企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)，存在的理由是什么，需要整個團(tuán)隊(duì)去思考，去定位，去確定中心點(diǎn)，如果價(jià)值都沒法確定，那就失去了存在的理由。因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)工作效率可想而知。
（2）個人存在的價(jià)值：當(dāng)個人無力左右團(tuán)隊(duì)時，應(yīng)該思考自己個人存在的價(jià)值，是隨波逐流，還是默默壯大自身，等待金子發(fā)光的那一天又或者，自己內(nèi)心里覺得值，或者若干年回想今天的所作所為值，那就是自己的價(jià)值。當(dāng)然，自己都找不到價(jià)值所在，那也是隨時可能被裁掉的。
總之，通過績效管理辦法，人盡其才，充分調(diào)動人的主觀能動性創(chuàng)造性的開展工作，是華為成功的秘決，也是每個企業(yè)取得成功的捷徑。所以說，我們要像《華為績效管理法》這本書學(xué)習(xí)企業(yè)相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)和知識。
績效管理讀后感篇五
《員工績效管理》這本書主要講的是績效考核的要素、績效方法的使用與績效考核的落實(shí)與評估。這本書除了說明我在課堂和三級書籍中所學(xué)的以外，感觸最大的有：
1、它詳細(xì)具體的指出了考核不同的人員需要用到的考核要素。包括行政人員、銷售人員、研發(fā)人員等，其中銷售人員中有說到回款率和銷售的毛利潤問題。
2、它具體指出了考核不同崗位和層級的員工需要不同的考核期限。
3、績效溝通應(yīng)該存在于整個績效管理過程，不然可能導(dǎo)致員工對自己日常工作情況的不了解和績效結(jié)果反饋時由于事先無感知而造成對結(jié)果的不滿。
績效管理讀后感篇六
局團(tuán)委開展的“讀書漂流”活動，很好，讓書香在小浪底建管局的團(tuán)員青年中飄溢，成為大家的夏季書海“漂流”，陶冶情操，豐富生活。
綜合服務(wù)中心2015年度工作會議上給每位職工發(fā)放了一本著名管理培訓(xùn)大師余世維寫的《打造高績效團(tuán)隊(duì)》，意在督促大家多看書，總結(jié)提高促進(jìn)工作。綜合服務(wù)中心團(tuán)支部作為“讀書漂流”的首選書籍，給每位團(tuán)員青年推薦閱讀。我仔細(xì)閱讀了這本書，下面談?wù)勛约旱淖x書心得：
團(tuán)隊(duì)，英文中叫做“team”，指為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式組織。團(tuán)隊(duì)類型分為：顧問型、伙伴型、教練型，具有自主性、思考性、協(xié)作性三要素。而要打造一支高績效的團(tuán)隊(duì)，需要通過學(xué)習(xí)培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化、企業(yè)激勵。
古人云，下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。全書成功闡述了一個主題，但凡優(yōu)秀的企業(yè)，必定有一個集眾人之智的團(tuán)隊(duì)。一個企業(yè)的成功絕不是公司領(lǐng)導(dǎo)單個人的成功，而是公司整個團(tuán)隊(duì)的成功。余教授不愧為管理培訓(xùn)領(lǐng)域的大師，全書娓娓而談，通過鮮活的案例把如何打造高績效型團(tuán)隊(duì)講解的細(xì)致入微，是企業(yè)作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的很好素材。
“管好民生工程，謀求多元發(fā)展”，我局今后的發(fā)展方向已經(jīng)指明，如何向著這個目標(biāo)更好地推進(jìn)各項(xiàng)事業(yè)，學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供了一個很好的思路。大家有時間不妨一讀，對促進(jìn)工作和關(guān)于人生課題的思考均會有所裨益。
學(xué)習(xí)余世維博士《打造高績效團(tuán)隊(duì)》后，對此感悟頗深，給了我一個全新的詮釋，現(xiàn)將有些感想付諸筆端，與同學(xué)們分享。
打造高績效團(tuán)隊(duì)，首先要懂得何為“團(tuán)隊(duì)”，“團(tuán)隊(duì)”即 每個員工都能自主自發(fā)的思考﹑行動，并積極與他人合作。團(tuán)隊(duì)要具備三個條件，即：自主性，思考性，協(xié)作性。
一個團(tuán)隊(duì)要做到高績效，首先這個團(tuán)隊(duì)的員工要具備自主性，做到心中有團(tuán)隊(duì)。高績效團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)一種主動精神，沒有人要求和脅迫。心中有團(tuán)隊(duì)的人是不分年齡大小，資質(zhì)深淺的。雷鋒曾說過一句話：“一滴水只有放在大海里才不會干涸，一個人只有和團(tuán)隊(duì)融合在一起才能更有力量”。團(tuán)隊(duì)里的每個人要有自動自發(fā)的精神，團(tuán)隊(duì)要想方設(shè)法調(diào)動起職工的積極性，變“要我做”為“我要做”，那樣對同一項(xiàng)工作就會有截然不同的兩種結(jié)果。如果每名員工都能把自己份內(nèi)的工作看成是自己的事情，每個人對待工作都追求一個最好的效果，那么就沒有完成不好的.工作，就沒有解決不了的問題，也就沒有那么多隨處可見的浪費(fèi)與破壞。
團(tuán)隊(duì)的自主性也體現(xiàn)在上下級之間的主動反饋、主動溝通、主動關(guān)切。如果大家都能做到這一點(diǎn)，工作就不會有盲區(qū)、疏忽，就不會有溝通不了的問題，更不會有那么多需要上級主管來出面解決的矛盾。俗話說：三個臭皮匠，抵上一個諸葛亮，一個人的能力、精力是有限的，而大家共同的智慧則是無可估量的，主動反饋、互相溝通可以避免延誤解決問題的最佳時機(jī)，以免對企業(yè)造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。
其次做為一個團(tuán)隊(duì)要有思考性。其表現(xiàn)在讓每名員工都用心地去發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，反思自身及本部門的工作還存在著什么問題，任何問題都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，部門領(lǐng)導(dǎo)的答案也不一定是最佳的答案，這時就要集思廣益，從中選出大家公認(rèn)的方案，只有這樣才能挖掘、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的潛能。
在團(tuán)隊(duì)中，除每個成員要積極主動地工作外，還要善于思考，其表現(xiàn)在讓每名員工都用心地去發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，反思自身及本部門的工作還存在著什么問題，要用自己的思維、經(jīng)驗(yàn)和知識對感官上的事物進(jìn)行深層次的考慮，以此來對現(xiàn)有的問題進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新。任何問題都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，部門領(lǐng)導(dǎo)的答案也不一定是最佳的答案，如果只憑領(lǐng)導(dǎo)冥思苦想，其他成員不能用自己的思維方式來判別，那工作完成起來就沒有創(chuàng)新，慢慢地會形成員工的惰性，對工作失去了激-情。要集思廣益，從中選出大家公認(rèn)的方案，只有這樣才能挖掘、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的潛能。同時團(tuán)隊(duì)成員還要學(xué)會勇于面對批評，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，充分汲取領(lǐng)導(dǎo)不滿意的原因，在批評中思考，在思考中進(jìn)步，才可以最大化地發(fā)揮個體的專長，提升管理品質(zhì)。
最后做為一個團(tuán)隊(duì)要有協(xié)作性。只要是工作就沒有孤立性，就必須有內(nèi)部客戶與外部客戶，換言之就必須與人交往。要加強(qiáng)互助﹑協(xié)作和支持，必須拋棄“自私、自我、自大”的狹隘觀念。一個團(tuán)隊(duì)如果不團(tuán)結(jié)協(xié)作，工作高效就是紙上談兵。所以我們要樹立“大局意識”， 由集團(tuán)公司到屬下的公司項(xiàng)目部，進(jìn)一步到一個國家都是一個團(tuán)隊(duì)或大或小的縮影，任何一個團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該有自己的精神，正因?yàn)橛辛诉@種精神才能夠激勵員工忘我工作；才能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從一個臺階上升到另一個臺階；才能在面對四川大地震時中國人民萬眾一心，眾志成城，共度難關(guān)；才能化災(zāi)難為溫暖，演繹出一幕幕感人肺腑的故事。人的社會屬性決定了每個人都離不開團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)能讓一個班組更和-諧，能讓一個部門更溫暖，能讓一個企業(yè)更強(qiáng)大，這需要大家的共同努力，包括你、我、他。一切以大局為重，必要時要犧牲小我的利益來服從大局的利益，共同為業(yè)務(wù)的發(fā)展和穩(wěn)定貢獻(xiàn)力量。
續(xù)看完此書，直覺受益匪淺。
先養(yǎng)成自己思考的習(xí)慣，如果他自己先思考了，并且真的沒有解決辦法，這時候他才能敲門進(jìn)來。
讀到這里我想：
高績效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)一定要有這樣的指導(dǎo)思想：
1、強(qiáng)力要求下屬與下屬之間先自行解決問題，不要動輒請示。不要下屬敲你的門。
2、再要他們在你的面前協(xié)調(diào)討論，你注意他們不夠團(tuán)結(jié)的地方。
3、對各個部門之間配合不力、支援不積極的事例應(yīng)該議處。開大會處理，把問題擺到桌面上來。
4、積壓公文的弊病非得解決不可。
高績效團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作流程如下：
1、總負(fù)責(zé)人應(yīng)公開宣示各部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力并鼎力支持。要求相關(guān)部門給其開綠燈。
2、各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)主動鏈接各相關(guān)部門，緊盯他們承諾的事，并指出最后期限。
3、各部門負(fù)責(zé)人要快速回報(bào)過程中的重要事故、重要變動、重要瓶頸。
4、各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)將全盤意見做成一覽表，并指出其中相克的地方，且提出最妥善的對應(yīng)之道。
5、比爾蓋茨的時間觀念：能站著講的事情就不要坐著講；能在辦公桌旁邊處理的事情就不要進(jìn)會議室；能用便條紙代替的就不要再簽署文件。
我的所得：
團(tuán)隊(duì)不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力，而團(tuán)隊(duì)則要滿足自主性、思考性、合作性3個條件才成。英國諺語說得好，“一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地”，這就是團(tuán)隊(duì)的效果。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，要注意團(tuán)隊(duì)中不同部門的水平溝通，組建變動型的團(tuán)隊(duì)，切忌形成停頓型組織，盡量避免一切都要靠領(lǐng)導(dǎo)開會協(xié)調(diào)的習(xí)慣?？傌?fù)責(zé)人應(yīng)該從監(jiān)督型的領(lǐng)導(dǎo)向參與型、團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)過渡，邁向自己的工作目標(biāo)，除了思考、計(jì)劃、輔導(dǎo)員工、分配任務(wù)、簽署文件以外盡量什么都不做，這樣可以充分地不斷發(fā)揮員工的自主性、思考性和合作性，使整個團(tuán)隊(duì)更具有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。
績效管理讀后感篇七
任何一種專業(yè)的管理都離不開企業(yè)這個大的系統(tǒng)，離開了企業(yè)的大系統(tǒng)就管理就無從談起，企業(yè)有很多的職能管理，包括：戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項(xiàng)管理活動。美國管理學(xué)家孔茨認(rèn)為管理活動有五項(xiàng)職能，即計(jì)劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)和控制。這五項(xiàng)職能形象的描述出了管理的過程。如果仔細(xì)的推敲，這個管理的過程就是企業(yè)非常熟悉的pdca這樣一個管理過程。戰(zhàn)略管理和績效管理也不例外。同時戰(zhàn)略管理和績效管理都是從整個企業(yè)的角度來全面地看待企業(yè)，都是對企業(yè)的績效進(jìn)行管理。所以戰(zhàn)略管理和績效管理一定存在著可以融合的地方。
企業(yè)管理是一個系統(tǒng)。
認(rèn)識企業(yè)一定要從全面的角度來看，不要把它割裂開來。企業(yè)是一個系統(tǒng)，企業(yè)管理也是一個系統(tǒng)。我們知道企業(yè)首先是存在于一個大的宏觀環(huán)境當(dāng)中，離不開政治、經(jīng)濟(jì)等環(huán)境的影響，其次企業(yè)存在于一個行業(yè)當(dāng)中，離不開組成一個行業(yè)的各種元素，比如供應(yīng)商、競爭對手、經(jīng)銷商、消費(fèi)者等等。為了很好的適應(yīng)多變的市場環(huán)境，企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略的管理。在企業(yè)的戰(zhàn)略指引下，我們來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來設(shè)計(jì)我們的業(yè)務(wù)流程，來進(jìn)行績效管理。同時為了很好的完成我們的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)需要信息系統(tǒng)的支持。在現(xiàn)今信息化的時代，企業(yè)離開了信息系統(tǒng)似乎變得寸步難行。
上面我們描繪了一個企業(yè)管理系統(tǒng)的概貌。也表明了戰(zhàn)略在企業(yè)管理中處在一個重要的位置。同時我們也看到了，企業(yè)作為一個管理系統(tǒng)，各項(xiàng)工作是圍繞著戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起的。而在企業(yè)管理實(shí)踐當(dāng)中，往往是割裂了企業(yè)管理這個系統(tǒng)，形成了職能管理的壁壘，降低了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率。
在這樣一個知識爆炸的時代，我們可能有這樣的經(jīng)歷。我們可能聽過某一位企業(yè)文化大師或者是某一位學(xué)習(xí)性組織建設(shè)的專家的演講，在他們看來似乎企業(yè)只要做好企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)只要有了學(xué)習(xí)型組織這樣一種工具，企業(yè)就可以高枕無憂了。但割裂企業(yè)的管理系統(tǒng)談某一項(xiàng)管理對企業(yè)是無益的。管理的理論知識與管理的實(shí)踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會有很多的戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理方面的專家呢？這是因?yàn)榇嬖谶@樣的知識領(lǐng)域。為了研究的方便，學(xué)者從不同的角度作為切入點(diǎn)來研究企業(yè)，這是必須的。但在將這些理論的知識運(yùn)用到企業(yè)的管理實(shí)踐過程中，企業(yè)按照學(xué)者們的研究割裂了企業(yè)的管理系統(tǒng)，形成了各種職能管理。德魯克說過：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。我這里這樣說并不是說企業(yè)不應(yīng)該存在職能的管理，只是說企業(yè)不能把各種管理割裂開來看待。比如戰(zhàn)略管理，績效管理，都應(yīng)該是貫穿在企業(yè)管理始終的，而不應(yīng)該作為一項(xiàng)單獨(dú)的職能管理來看待。如果企業(yè)這樣來看管理，那么就會形成職能管理上的壁壘，損害了企業(yè)的管理效率。
戰(zhàn)略管理和績效管理絕對不是某一個部門的事情，是整個企業(yè)需要關(guān)注的事情。在《擋不住的趨勢》這本書里，趨勢科技的ceo張明正認(rèn)為，現(xiàn)代ceo的工作主要有三項(xiàng)：一是找到一個能夠在特定商機(jī)下制勝的策略；二是找到對的、好的人才加入團(tuán)隊(duì)；三是建立一些衡量績效的工具、方式讓每一個人知道自己的努力方向。也就是說戰(zhàn)略管理、人力資源管理、績效管理是ceo需要關(guān)注的。既然ceo關(guān)注的工作，當(dāng)然也是企業(yè)每一個職能部門，每一個業(yè)務(wù)單元需要關(guān)注的工作。
既然戰(zhàn)略是企業(yè)管理系統(tǒng)不可或缺的重要一環(huán)，企業(yè)應(yīng)該對戰(zhàn)略的管理引起足夠的重視。企業(yè)可以請咨詢公司來做戰(zhàn)略管理的咨詢，但他們帶來的是方法和工具，試問有誰比企業(yè)的一把手更了解市場的變化、更了解企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作呢？把戰(zhàn)略管理交給別人去做是危險(xiǎn)的。這也是為什么很多企業(yè)請咨詢公司作了戰(zhàn)略，但做完之后戰(zhàn)略卻得不到執(zhí)行的原因之一。
談到戰(zhàn)略管理，大家都會想到虛無縹緲的戰(zhàn)略以及枯燥無味的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析以及競爭對手分析?？傉J(rèn)為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，離戰(zhàn)略還遠(yuǎn)呢。
我們知道戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評估四個過程。但現(xiàn)在存在著一種誤解和偏見。一說到戰(zhàn)略管理，很多企業(yè)都認(rèn)為就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定。為什么會有這樣的誤解呢？因?yàn)槠髽I(yè)存在這樣的疑惑，在企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，如何才能得到實(shí)施？這樣的疑惑總是難以解決，戰(zhàn)略管理也就很難融合到企業(yè)的日常運(yùn)營中去。所以戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值也就難以體現(xiàn)。
談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當(dāng)然是要與薪酬掛鉤了。很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。
績效管理一般包括：績效計(jì)劃地制定、績效計(jì)劃執(zhí)行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個pdca的過程。
績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效。績效管理的目的不是績效考核，績效考核只是績效管理的副產(chǎn)品，是為了促使績效更好的達(dá)成。績效考核是績效管理的一部分，是績效管理的手段而不是目的。
中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（）進(jìn)行了“中國企業(yè)績效考核/管理現(xiàn)狀”調(diào)查。調(diào)查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“薪酬與績效結(jié)合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。
平衡計(jì)分卡。
平衡計(jì)分卡作為一個管理工具已經(jīng)被廣泛的認(rèn)同和使用。被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去75年來最為強(qiáng)大的管理工具”，的一項(xiàng)研究更表明了世界各地運(yùn)用平衡計(jì)分卡的組織比率：美國超過60%的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；歐洲50%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；新加坡70%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；澳大利亞有40%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；我國只有少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計(jì)分卡的使用。
平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人開普蘭和諾頓有三本經(jīng)典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和戰(zhàn)略圖。從寫作的順序我們不難發(fā)現(xiàn)兩位大師對平衡計(jì)分卡研究的不斷深入。一開始平衡計(jì)分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡是一個很好的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，他將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可測量可管理。
按照平衡計(jì)分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應(yīng)該依次為：戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略圖用來描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個角度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長，并體現(xiàn)著四個角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關(guān)系。學(xué)習(xí)和成長是為了不斷的改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程是為了滿足客戶和財(cái)務(wù)的目標(biāo)，滿足客戶的目標(biāo)是為了更好地實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡用來分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)，并且為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，設(shè)定相應(yīng)的責(zé)任人，配置相應(yīng)的資源，并制定相應(yīng)的行動計(jì)劃作為完成目標(biāo)的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來管理戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡。保證平衡計(jì)分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的評估和績效的考核。在一個戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計(jì)分卡作為個基礎(chǔ)的工具，設(shè)計(jì)相應(yīng)的模板，定期對平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行跟蹤回顧，對戰(zhàn)略的完成情況進(jìn)行評估，并且將評估的結(jié)果與浮動薪酬掛鉤。
使用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。
在對平衡計(jì)分卡是什么的討論中，各執(zhí)一詞，有的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具、有的人認(rèn)為是績效管理的工具，有的人認(rèn)為是績效考核的工具。在一家平衡計(jì)分卡專業(yè)網(wǎng)站上的一項(xiàng)調(diào)查表明：18%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個績效考核的工具；22%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個績效管理的工具；31%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具；29%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個綜合管理的工具。
那么平衡計(jì)分卡到底是一個什么樣的工具？
要弄清楚這個問題，先來回答兩個問題：第一個問題戰(zhàn)略管理管的是什么？在上文我們分別對戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計(jì)分卡進(jìn)行了討論。通過討論我們知道，戰(zhàn)略管理管的是公司的戰(zhàn)略，實(shí)際上也就是管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績效。第二個問題績效管理的目的是什么？績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。這兩個問題說明，戰(zhàn)略管理和績效管理應(yīng)該融合在一起。戰(zhàn)略管理和績效管理融合在一起就叫做戰(zhàn)略性績效管理，包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略的梳理）、戰(zhàn)略性績效計(jì)劃地制定、戰(zhàn)略性績效的評估、戰(zhàn)略性績效考核。
如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理的整個過程呢？我們用平衡計(jì)分卡作為工具來實(shí)現(xiàn)。所以，這里就回答了平衡計(jì)分卡是什么的問題。平衡計(jì)分卡是一個戰(zhàn)略性績效管理的工具。我們用戰(zhàn)略圖來梳理公司的戰(zhàn)略，用平衡計(jì)分卡制定戰(zhàn)略性的績效計(jì)劃，設(shè)計(jì)跟蹤回顧的模板進(jìn)行戰(zhàn)略性績效評估，然后根據(jù)評估的結(jié)果進(jìn)行與浮動薪酬掛鉤，進(jìn)行績效的考核。
另外我們知道績效管理包括組織的績效和個人的績效。平衡計(jì)分卡本身是一個層級的概念。首先制定出公司的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，然后根據(jù)上一級的平衡計(jì)分卡制定出下一級組織的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計(jì)分卡。實(shí)現(xiàn)了組織績效和個人績效的對接。也就是、保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
企業(yè)通過實(shí)施平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。也就是實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略與績效的對接。所以我們沒有必要再去爭論平衡計(jì)分卡是一個什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對管理的本質(zhì)的描述：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。在深刻理解戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，去進(jìn)行管理的實(shí)踐，真正重要的不是平衡計(jì)分本身的知識（什么是平衡計(jì)分卡），重要的是如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡。
最后平衡計(jì)分卡還回答了趨勢科技ceo張明正提出的ceo的三項(xiàng)工作。戰(zhàn)略圖用來梳理公司的戰(zhàn)略；平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略性績效管理的工具，讓每一級的組織，每一位員工知道應(yīng)該做什么樣的事情；我們知道戰(zhàn)略圖分成了四個角度的內(nèi)容，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)成長和學(xué)習(xí)與成長。其中學(xué)習(xí)和成長角度的人力資本回答了應(yīng)該找什么樣的人加入你的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然是那些具有實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略能力的人。平衡計(jì)分卡很好地解決了ceo需要關(guān)注的重點(diǎn)工作，也就很好地將戰(zhàn)略管理與績效管理結(jié)合了起來。
運(yùn)用平衡計(jì)分卡培育戰(zhàn)略中心型組織。
戰(zhàn)略中心型組織是開普蘭提出的一個概念。不難理解，就是以戰(zhàn)略為中心的組織。通過制定公司的平衡計(jì)分卡，將公司的使命愿景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，然后層層分解，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到每一級組織，每一位員工；通過平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)組織的變革，實(shí)現(xiàn)橫向的協(xié)同，包括與外部供應(yīng)商和經(jīng)銷商的協(xié)同；實(shí)現(xiàn)縱向的一致，聚焦組織資源；通過平衡計(jì)分卡的層層分解，使戰(zhàn)略成為每一個人的工作，并且與浮動薪酬掛鉤，使每一個人享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵；通過平衡計(jì)分卡的制定，配置相應(yīng)的資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接；通過設(shè)計(jì)跟蹤回顧系統(tǒng)和相應(yīng)的會議制度，使公司的管理會議圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行，使管理層有更多的時間來討論戰(zhàn)略，并且對戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)時的調(diào)整；最后公司將平衡計(jì)分卡的實(shí)施作為一個變革項(xiàng)目來進(jìn)行，公司高管層要對這個變革項(xiàng)目進(jìn)行鼎力的支持保證項(xiàng)目的成功，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。
還是德魯克的那句話：管理是實(shí)踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義，而是如何去做，去實(shí)踐。企業(yè)通過戰(zhàn)略中心型組織的建設(shè)，會得到以下的利益：
打造一個以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)管理系統(tǒng)，增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性。
使公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行；戰(zhàn)略管理的過程變得可操作；戰(zhàn)略不再難以理解和溝通。
形成戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的氛圍，適時地對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評估，適時地根據(jù)實(shí)際情況對戰(zhàn)略做出調(diào)整。
提高了管理層的領(lǐng)導(dǎo)力，和員工的執(zhí)行力，有利于企業(yè)執(zhí)行文化的形成。（孫新平）。
來源：慧聰網(wǎng)。
績效管理讀后感篇八
戰(zhàn)略管理只有在績效管理的支持才能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)日常的經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略才能真正落到實(shí)處，而績效管理也不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略，只有在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下績效管理才能有正確的監(jiān)督、評價(jià)、激勵員工的行為，真正起到導(dǎo)向作用。如何依照企業(yè)戰(zhàn)略建立績效考核體系是企業(yè)管理中必須解決的問題。
最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法是管理學(xué)家德魯克于1954年提出的目標(biāo)管理(mbo)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的方法，并將分解后的分目標(biāo)作為組織績效考核和考核部門以及每個員工績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。而后，理論界又出現(xiàn)了標(biāo)桿超越(benchmarking)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)和平衡記分卡(bsc)等戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理理論。上述戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法，各有利弊。有些企業(yè)盲目引起，結(jié)果消化不良，績效考核工作的推進(jìn)也就不了了之，更談不上真正落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略。因此，我們應(yīng)從我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀出發(fā)，尋求適合我國企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法。
在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定方面投入了大量的時間和精力，但許多企業(yè)由此取得的成效卻不盡人意。有研究表明，企業(yè)平均只實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略所預(yù)期的財(cái)務(wù)績效的63%;更糟糕的是，企業(yè)最高管理層對造成這種“戰(zhàn)略與實(shí)際績效之間差距”的原因幾乎一無所知。結(jié)果，他們在力圖扭轉(zhuǎn)局面時常常不能對癥下藥，在實(shí)際需要改進(jìn)戰(zhàn)略時他們卻一味抓執(zhí)行，在實(shí)際需要加強(qiáng)執(zhí)行時選擇改變戰(zhàn)略方向。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)實(shí)際績效和戰(zhàn)略預(yù)測之間出現(xiàn)差距時，很難分辨其中的原因應(yīng)當(dāng)歸咎于規(guī)劃還是執(zhí)行，抑或二者兼而有之。
造成這一現(xiàn)象的根本原因是企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理相脫節(jié)，也就是說，戰(zhàn)略的制定與實(shí)施沒有有效地融入績效管理中。部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)卻未能實(shí)現(xiàn)。
在一些企業(yè)中，績效管理被認(rèn)為只是人力資源部門的工作，各級管理者和職能部門沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。
企業(yè)很少基于長期計(jì)劃來對績效進(jìn)行跟蹤。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有不到15%的公司會定期檢查每個業(yè)務(wù)部門實(shí)際完成的績效，并與以前年度制定的戰(zhàn)略計(jì)劃中所預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比較。因此，對于公司最高管理層來說，要弄清他們在制定戰(zhàn)略決策時所依據(jù)的計(jì)劃是否真的能夠預(yù)測實(shí)際績效，并非易事。
戰(zhàn)略績效管理模式是把好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成高績效的有效工具。它通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，計(jì)劃的制定;執(zhí)行過程中的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)施情況的比較和分析，并實(shí)施完善計(jì)劃確?？冃繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)。
績效管理讀后感篇九
第一條為加強(qiáng)對生態(tài)環(huán)境保護(hù)和建設(shè)專項(xiàng)資金（以下簡稱“生態(tài)專項(xiàng)資金”）的使用管理，推進(jìn)生態(tài)市建設(shè)，全面加強(qiáng)環(huán)境綜合整治，促進(jìn)全市經(jīng)濟(jì)、社會可持續(xù)發(fā)展，根據(jù)國家、省有關(guān)環(huán)境保護(hù)法律法規(guī)和政策規(guī)定，制定本辦法。
第二條生態(tài)專項(xiàng)資金是指由市財(cái)政安排的專項(xiàng)用于獎勵本市生態(tài)環(huán)境保護(hù)、生態(tài)恢復(fù)、農(nóng)村區(qū)域環(huán)境污染綜合防治等建設(shè)項(xiàng)目的專項(xiàng)資金。
第三條生態(tài)專項(xiàng)資金由市財(cái)政每年統(tǒng)籌安排700萬元，按照“統(tǒng)籌安排、突出重點(diǎn)”和“鼓勵先進(jìn)、強(qiáng)化示范”的原則，根據(jù)輕重緩急，每年安排一次。
第四條生態(tài)專項(xiàng)資金的獎勵范圍
5、工業(yè)企業(yè)的iso14000環(huán)境管理體系認(rèn)證和環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品認(rèn)證等；
6、國家級有機(jī)食品基地建設(shè)；
7、生態(tài)環(huán)境管理系統(tǒng)建設(shè)；
8、其他生態(tài)環(huán)境保護(hù)和建設(shè)的重點(diǎn)項(xiàng)目。
第五條生態(tài)專項(xiàng)資金的申請條件
申請生態(tài)專項(xiàng)資金的項(xiàng)目，必須符合下列條件：
2、申報(bào)項(xiàng)目必須符合生態(tài)市建設(shè)規(guī)劃；
3、申報(bào)項(xiàng)目必須為生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室確認(rèn)實(shí)施的項(xiàng)目；
4、項(xiàng)目已落實(shí)建設(shè)資金；
5、申請單位在近兩年內(nèi)沒有發(fā)生生態(tài)環(huán)境違法行為和財(cái)經(jīng)違法違紀(jì)行為；
6、項(xiàng)目已建成并通過驗(yàn)收。建設(shè)周期超過一年的環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目，工程建設(shè)進(jìn)度必須超過60%。
第六條生態(tài)專項(xiàng)資金的申請程序
1、符合生態(tài)專項(xiàng)資金獎勵范圍和申請條件的項(xiàng)目，由投資者提出申請。
2、申請生態(tài)專項(xiàng)資金，須同時報(bào)送經(jīng)規(guī)定程序批準(zhǔn)的批文、項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施方案（計(jì)劃）、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)（決）算、建設(shè)資金落實(shí)情況、經(jīng)濟(jì)和社會生態(tài)效益（績效）分析、項(xiàng)目已建成或通過驗(yàn)收的批文等有關(guān)文件、資料。
3、申請生態(tài)專項(xiàng)資金截止時間一般為次年的二月底，逾期不予受理。
第七條生態(tài)專項(xiàng)資金的獎勵審批
根據(jù)本辦法規(guī)定的生態(tài)專項(xiàng)資金獎勵范圍和原則，結(jié)合年度生態(tài)市建設(shè)工作重點(diǎn)及實(shí)際情況，由市生態(tài)辦牽頭，會同市財(cái)政局、市環(huán)保局等部門對申報(bào)項(xiàng)目進(jìn)行審查、考核、驗(yàn)收，在此基礎(chǔ)上確定獎勵的具體項(xiàng)目和金額，報(bào)生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組審定。
第八條生態(tài)專項(xiàng)資金的獎勵標(biāo)準(zhǔn)
1、創(chuàng)建為國家級生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的，獎勵30萬元；創(chuàng)建為國家級生態(tài)村的，獎勵15萬元。
2、創(chuàng)建為省級生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的，獎勵20萬元；創(chuàng)建為省級生態(tài)村的，獎勵10萬元。
3、創(chuàng)建為紹興市級生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）的，獎勵10萬元；創(chuàng)建為紹興市級生態(tài)村的，獎勵5萬元。
4、創(chuàng)建為上虞市級生態(tài)村的，獎勵1萬元。
5、創(chuàng)建為國家級“綠色”社區(qū)的，獎勵5萬元；省級“綠色”社區(qū)的，獎勵2萬元；創(chuàng)建為紹興市級“綠色”社區(qū)的，獎勵1萬元。
6、創(chuàng)建為省級“綠色”醫(yī)院的，獎勵3萬元；創(chuàng)建為紹興市級“綠色”醫(yī)院的，獎勵1萬元。
7、創(chuàng)建為國家級“綠色”學(xué)校的，獎勵5萬元；省級“綠色”學(xué)校的，獎勵2萬元；創(chuàng)建為紹興市級“綠色”學(xué)校的，獎勵1萬元。
8、創(chuàng)建為省級“綠色”飯店的，獎勵2萬元；創(chuàng)建為紹興市級“綠色”飯店的，獎勵1萬元。
9、創(chuàng)建為省級生態(tài)文明教育基地的，獎勵2萬元。
10、創(chuàng)建為市級合格飲用水源保護(hù)區(qū)的，每個獎勵15萬元（對創(chuàng)建合格水源保護(hù)區(qū)投資較大的，按照投資總額的50%予以獎勵）。已完成創(chuàng)建的市級合格飲用水源保護(hù)區(qū)，按《合格飲用水地表水源保護(hù)區(qū)基本標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行年度考核，符合規(guī)定要求的，每個獎勵5萬元。
11、創(chuàng)建為國家級有機(jī)食品基地的，獎勵8萬元；
12、工業(yè)企業(yè)通過iso14000環(huán)境管理體系首次認(rèn)證的，獎勵2萬元；工業(yè)企業(yè)通過環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品首次認(rèn)證的，獎勵2萬元。
13、鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）生活污水集中處理廠建設(shè)每家獎勵50萬元，集鎮(zhèn)生活污水濕地生態(tài)化處理設(shè)施建設(shè)每個獎勵20萬元。
14、其他項(xiàng)目獎勵的具體額度根據(jù)投資規(guī)模、生態(tài)社會效益等確定。
第九條生態(tài)專項(xiàng)資金的撥付
市生態(tài)辦、市財(cái)政局根據(jù)生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組審定的意見，聯(lián)合發(fā)文公布年度獎勵項(xiàng)目和額度。獎勵資金由市財(cái)政局直接撥付。當(dāng)年生態(tài)專項(xiàng)資金有節(jié)余的，結(jié)轉(zhuǎn)下年度使用。
第十條生態(tài)專項(xiàng)資金的使用管理
1、生態(tài)專項(xiàng)資金實(shí)行?？顚Ｓ?，嚴(yán)禁截留、擠占或挪作他用。
2、項(xiàng)目投資主體應(yīng)按照有關(guān)財(cái)務(wù)制度規(guī)定使用專項(xiàng)資金，并加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算，嚴(yán)格控制開支范圍，提高資金使用效益。
3、使用生態(tài)專項(xiàng)資金的單位，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，應(yīng)定期向市生態(tài)辦、市財(cái)政局匯報(bào)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)展情況。
4、生態(tài)專項(xiàng)資金的使用，應(yīng)自覺接受市生態(tài)辦、市財(cái)政局、市環(huán)保局、市審計(jì)局的監(jiān)督和檢查。違反生態(tài)專項(xiàng)資金使用規(guī)定的，有關(guān)部門應(yīng)督促其限期整改，對情節(jié)嚴(yán)重的，應(yīng)收回生態(tài)專項(xiàng)獎勵資金，并依照有關(guān)法律、法規(guī)，追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。
第十一條本辦法由市生態(tài)辦、市財(cái)政局、市環(huán)保局負(fù)責(zé)解釋。
第十二條本辦法自發(fā)文之日起執(zhí)行。
績效管理讀后感篇十
《績效飛輪》概括說來是一個齒輪系統(tǒng)(明確目標(biāo)－方法與措施－評估檢查－激勵獎罰),這四步環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。簡單地理解前三個側(cè)重生產(chǎn)經(jīng)營方面的管理，強(qiáng)調(diào)專業(yè)性與技術(shù)性；至于激勵獎罰則側(cè)重人員管理，強(qiáng)調(diào)技巧與藝術(shù)性。然后，這個系統(tǒng)”簡單概括就是制度加表格，通過制度規(guī)范我們的行為，同時通過表格要求按部就班地去做。這里強(qiáng)調(diào)兩個重點(diǎn)，一是制度，它必須是系統(tǒng)的、全面的、合理的、明確的，讓一切工作都有章可循，并具有一定的指導(dǎo)性。二是表格，它必須是清晰的、有條理的，并有一定的可操行?？v觀績效飛輪，特征是復(fù)雜事情簡單化，所謂的簡單就是明確、條理，容不得半點(diǎn)含糊，從我們?nèi)粘９ぷ髦?，我們深刻體會到：無論是工作任務(wù)還是工作內(nèi)容含糊、概念性的東西會讓人困惑，然后做事情的時候很可能會出現(xiàn)很多不同的結(jié)果，而這結(jié)果通常都是達(dá)不到我們?nèi)缙淠繕?biāo)的，特別像我們灌裝人員素質(zhì)相對低的部門，也就是說：含糊意味著存在不可控的風(fēng)險(xiǎn)。而績效飛輪是結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)整個管理系統(tǒng)運(yùn)行的有效性，而且越簡單越明確越有效，所以它確實(shí)是個很不錯的管理工具，值得我們借鑒使用。
談及明確目標(biāo)，它就是一個明燈，指引到著我們前進(jìn)的方向，而在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)中，除了具體有指導(dǎo)意義，它更是代表了我們未來工作的任務(wù)與重心。這幾年公司終于把企業(yè)發(fā)展提高到戰(zhàn)略高度，并開始做戰(zhàn)略規(guī)劃了，即十二五規(guī)劃、雙聚焦戰(zhàn)略，確實(shí)為我們未來工作指明了方向，而且目標(biāo)也非常明確：做中國中高檔啤酒領(lǐng)軍者！圍繞這個目標(biāo)，戰(zhàn)略系統(tǒng)的許多環(huán)節(jié)相繼開始運(yùn)作了，其中讓我感受最深刻的人員培養(yǎng)和培訓(xùn)方面的工作，進(jìn)珠啤這幾年我不斷地觀察身邊的變化，由于公司發(fā)展與市場競爭讓我們求賢若渴，可我們的人員資源總不能及時跟上，這時候我想，我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)方面可能存在一些偏差，因?yàn)槲覀內(nèi)瞬懦砷L過程規(guī)劃性與輔助性方面是比較模糊缺乏系統(tǒng)的，很多時候都是單憑個人自我歷練修行的、甚至都是跌跌撞撞自我修煉。當(dāng)然個人努力是成功的關(guān)鍵是無可置疑的，但若是能收到公司組織系統(tǒng)的、更明確的指引與輔導(dǎo)，那人才成長的效率就更高了。
在基層管理工作中，我深刻的感受到人才需求的緊迫性，目前基層員工中，隨著人員的流失與勞動力結(jié)構(gòu)老化，除了為數(shù)不多的骨干，其他基本上都是很多都是上了年紀(jì)已經(jīng)相當(dāng)?shù)睦蠁T工，除了僅剩不多的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)業(yè)務(wù)知識、技能水平仍處于一個相對較低的水平，在人員精簡的大趨勢上，他們很多時候明顯跟不上形勢節(jié)奏，有的甚至出現(xiàn)了技能退化的現(xiàn)象，對此，員工隊(duì)伍的建設(shè)以及他們工作技能的提高變得尤為重要。因?yàn)閺?qiáng)大的企業(yè)來自與強(qiáng)大的生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力很大程度上取決于我們的勞動效率，因此，我在目前基礎(chǔ)管理工作中，除了監(jiān)管要求，我從事更多的是現(xiàn)場指導(dǎo)與教育，而且我清楚知道只有他們掌握應(yīng)有的真本領(lǐng)，然后才能應(yīng)付日常的工作甚至處理大大小小各種問題，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作就更容易順利完成。像這種所思所想所作所為，我想是跟公司十二五所提及的人才計(jì)劃與目標(biāo)思路是一致的。
其實(shí)關(guān)于目標(biāo)我們更擔(dān)心的是員工忽視組織目標(biāo)或任務(wù)的關(guān)鍵性，甚至對組織目標(biāo)理解存在偏差，或者脫離組織目標(biāo)，就如我們帶頭的拼命吆喝向前劃槳，下面的隊(duì)員無動于衷或隨意或無目的或胡亂的用力，這樣子船最終行駛的方向與速度肯定是不如人意的。所以我們更強(qiáng)調(diào)的是：目標(biāo)明確，目標(biāo)一致，萬眾一心，努力前進(jìn)！
對于績效飛輪系統(tǒng)中明確目標(biāo)，有以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)，值得我們注意：
1、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的五項(xiàng)原則：是否明確、可否量化評估、是否合理、是否具有挑戰(zhàn)性、有沒有時間限制。
2、制定目標(biāo)的四大關(guān)鍵：責(zé)任者、數(shù)字量化，分解細(xì)化，時間限制。
3、目標(biāo)制定涵蓋的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、管理和流程指標(biāo)、產(chǎn)品指標(biāo)。
在學(xué)習(xí)過程中是我感觸良多的是那么一句話：千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)，只要要有人的地方就會有績效，要么產(chǎn)生正面績效，要么產(chǎn)生負(fù)面績效。李踐認(rèn)為，讓員工們“千斤重?fù)?dān)萬人挑”的關(guān)鍵點(diǎn)就在于數(shù)字量化的績效!直接數(shù)據(jù)說話，避免過多的形容詞。
要有年、月的全部分解。李踐說，公司2007年的各項(xiàng)數(shù)字早在2006年12月之前就已經(jīng)全部分解出來了，他們在做之前就已經(jīng)知道了目標(biāo)和數(shù)字是多少，他們會準(zhǔn)確地把所有數(shù)字分解到每月，每周，甚至是每日。在對數(shù)字層層分解之后就要開展第二步，即時間對接。每個人的年度指標(biāo)、月度指標(biāo)、周指標(biāo)、每日指標(biāo)都要全部進(jìn)行分解。因?yàn)?，只有分解出?shù)字來才能測評他做得對與不對，沒有數(shù)字都是無效。目前我司kpi績效跟它也這個類似。但是飛輪績效中能把人事培訓(xùn)、后勤服務(wù)（保安、清潔工）、創(chuàng)意部門等工作難以量化考評的也可以通過改進(jìn)制度、時間圓餅圖、二八原理等方法進(jìn)行績效考核，這種對于問題思路與創(chuàng)意很值得我們借鑒學(xué)習(xí)。
分解細(xì)化過程必須有時間限制，我個人理解就是按時間限制進(jìn)行工作倒排計(jì)劃是個很不錯的方法，對每個時間節(jié)點(diǎn)上都進(jìn)行相應(yīng)的進(jìn)度控制，一定要準(zhǔn)確估算進(jìn)度跟蹤，特別是所謂的關(guān)鍵點(diǎn)，必須做好充分的準(zhǔn)備預(yù)案，確保萬無一失。
談及方法與措施，方法與措施必須密切聯(lián)系我們的目標(biāo)，它們必須是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定的，否則就是不合理或者失敗的。常言道：方法總比問題多，而對于解決問題工具我們也學(xué)過不少，像之前vpo所推行的頭腦風(fēng)暴、魚刺圖等等，方法與措施說白了就是對我們技術(shù)與管理兩方面的考驗(yàn)：畢竟實(shí)現(xiàn)某些難度較大的目標(biāo)很可能一定技術(shù)力量才能攻關(guān)解決，而這個攻關(guān)難題的過程同時也很可能涉及到眾多部門的協(xié)作，這里里面就涉及到溝通合作與資源共享，就需要到管理藝術(shù)，就像我們要實(shí)現(xiàn)十二五規(guī)劃目標(biāo)，純生保質(zhì)保量，特別是質(zhì)量方面的工作，如純種釀造、設(shè)備工程質(zhì)量、生產(chǎn)部門基礎(chǔ)管理等多個方面工作中就有不少亟待我們努力攻關(guān)的難題，只要準(zhǔn)確合理的方法與措施才能順利我們過關(guān)斬將、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。其實(shí)在我司歷經(jīng)二十六個春秋，在行業(yè)發(fā)展中規(guī)模、技術(shù)等方面已屬于國內(nèi)前列，所以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理制度等也相對成熟，也就是收方法措施方面是積累了不少良好的經(jīng)驗(yàn)與基礎(chǔ)。盡管如此，我們卻面臨著員工隊(duì)伍勞動力結(jié)構(gòu)老化、素質(zhì)相對較低而且積極性、主動性差較為普遍的情況下，而目前不少方法措施很多來自于職能部門制定，在實(shí)際推行或執(zhí)行中在指導(dǎo)性、合理性、可操作性、實(shí)效性方面多多少少會存在某些不足，有些只說明了要求達(dá)到的結(jié)果但是過程具體怎么控制就缺乏指引（特別是一些異常問題處理或判斷）。因此，我感觸最深的是在基層管理工作中，為了確保傳達(dá)、執(zhí)行無誤到位，務(wù)必站在操作工角度思考完善技術(shù)要求與執(zhí)行控制的細(xì)則，然后花很大的精力輔助員工熟練掌握鞏固，它值得我們花更多的精力把要求與任務(wù)具體化、簡單化、通俗易通、務(wù)必讓素質(zhì)更低更低的老員工也一目了然，正如李踐所說的：把傻瓜變成天才?？傃远椒ù胧┑闹笇?dǎo)性、合理性、可操作性、實(shí)效性是非常非常重要，否則只會成為空中樓閣一紙空談。
談及評估檢查，在績效飛輪的轉(zhuǎn)動中，首先是把目標(biāo)列出來，然后逐一找出方法，第三步就是評估檢查。李踐認(rèn)為，人都是趨懶避苦的。領(lǐng)導(dǎo)者就是檢查者，安排的工作必須檢查。沒有檢查就不會有執(zhí)行力，所有的東西都在于檢查、落實(shí)。檢查也要形成系統(tǒng)，即形成表格，而且檢查也是要分層次來做。每月有檢查，每季度有檢查，每年有檢查。每個環(huán)節(jié)人員逐級對照目標(biāo)、對照中間過程、對照結(jié)果，通過自查、互查、自檢、專檢等方式進(jìn)行檢查，然后定期評估結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)的套路要求如下：總結(jié)的格式是四個問題，一是按時間頻率的總結(jié){即每天、每月、每季度、沒年度，二是按事件屬性)，找出差距。第二個是找出改進(jìn)計(jì)劃。如果成功了，成功經(jīng)驗(yàn)是什么，如果是沒有成功，那么失敗的教訓(xùn)在哪里。第三個是把日后的計(jì)劃列出來。第四個是措施的計(jì)劃是什么。目前我們在檢查的規(guī)范性與嚴(yán)謹(jǐn)性存在有待氣高，經(jīng)驗(yàn)主義、隨意性比較強(qiáng)，檢查發(fā)現(xiàn)問題的能力較差、而且評估總結(jié)的能力稍差，談及激勵獎罰，放在李踐的飛輪績效管理中，我的理解是前三部分屬于機(jī)械框架部分，激勵獎罰則是潤滑劑、催化劑，因?yàn)樗菍ｉT圍繞人做管理文章的而且具有很高的藝術(shù)性。從個人角度，對這一塊頗感興趣，故此在分廠組織觀看飛輪績效視頻后也專門上網(wǎng)查閱了相關(guān)信息，發(fā)現(xiàn)李踐的獎勵積極確實(shí)有點(diǎn)意思。
有的管理者都不要低估物質(zhì)的力量。李踐還介紹了一些具體措施和手段，但是總的來說主要還是在獎勵措施上要多元化，在多層次，在各個方面都要去獎勵員工，要擁抱他，要擁護(hù)他，要賞識他。多元化多層次，就是達(dá)到一個級別就獎勵一次。其中有駱駝獎、駿馬獎，還有最可愛的團(tuán)隊(duì)等、其他的激勵項(xiàng)目還有很多，包括讀書、福利、升職激勵、還有聽課激勵等，最有意思的就是ceo宴請優(yōu)秀員工及其家人聚餐，這種關(guān)懷技巧真的極具感染力。
同時他認(rèn)為要確定多種檔次的薪水，原因在于企業(yè)要想獲得快速的成長，關(guān)鍵在于能否快速、及時地淘汰不適合的員工。單一的薪水標(biāo)準(zhǔn)不能在企業(yè)內(nèi)部形成競爭，也不能有效地調(diào)動員工的積極性。多檔次的薪水標(biāo)準(zhǔn)，要與在企業(yè)中推行“賽馬制”相輔相成的。而事實(shí)上，他們公司總經(jīng)理到所有員工，包括財(cái)務(wù)部、辦公室、后勤及清潔工、保安，85％的薪水都來源于績效，而績效是和利潤掛鉤的。所有員工都把以卓越的服務(wù)為客戶有效提升銷售、突破績效極限當(dāng)作首要重任。因?yàn)樗麄兒芮逦闹揽蛻羰瞧髽I(yè)的衣食父母，是他們決定了企業(yè)的成長、決定了員工的收入和發(fā)展。而在他們的公司采用績效導(dǎo)向的方式來確定多種檔次的薪水，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)先制定每月、每季度、每年的績效任務(wù)計(jì)劃，最終按照績效完成情況將員工分成三個檔次：第一個檔次，對績效完成比較好、能力強(qiáng)的員工，把績效英雄的稱號授予他，給予他更多的鼓勵和公開表揚(yáng)，并立即進(jìn)行獎勵。第二個檔次，是績效完成情況處于中等水平的員工，要給予他們提示和警告，適當(dāng)?shù)亟敌?、降級，然后用?qiáng)化培訓(xùn)的方式幫助他們分析問題、找出解決方法，使他們重新獲得提升。第三個檔次，是績效完成情況較差的員工，要采用末位淘汰制。如果累計(jì)警告三次，還是排名最后，就要勸退或者請辭。有一種員工，雖然任務(wù)完成得不好，但他心態(tài)好，表現(xiàn)得非常積極，同時對工作非常努力、認(rèn)真和樂觀，就要再給他機(jī)會，讓他有時間找到方法、創(chuàng)造佳績。如今的風(fēng)馳績效英雄，最初也曾因任務(wù)完成不好被警告過，但他以堅(jiān)持不懈的努力，最終實(shí)現(xiàn)了突破。要提倡員工以積極的心態(tài)對待工作。在實(shí)施末位淘汰制中，被淘汰的無論是老員工、還是新員工，績效下滑的根本原因不是完成不了，而是心態(tài)受到消極的影響，對工作喪失了激情和興趣。
后勤或者專業(yè)的員工眼紅營銷人員收入的現(xiàn)象，讓他們知道這是無謂的攀比，不能去妒忌別人的財(cái)富。因?yàn)椴煌墓しN、不同的崗位，核算標(biāo)準(zhǔn)不一的。如果你也想獲得高額獎勵，就立即行動起來，做好準(zhǔn)備，突破自我，到一樣的平臺上去用實(shí)力爭取完成績效任務(wù)，獲得成功。李踐認(rèn)為，企業(yè)需要不斷地設(shè)定新的標(biāo)桿，讓員工看到新的目標(biāo)，同時不斷地激勵他們。企業(yè)要像愛護(hù)自己的眼睛一樣愛護(hù)員工，激發(fā)他們內(nèi)在無窮的潛能，讓他們堅(jiān)持不懈的努力中，不斷地突破新的績效極限。在李踐看來，企業(yè)要創(chuàng)造一個固定好的環(huán)境，讓員工看到自己通過努力可以獲得的利益及發(fā)展的道路。同時，處罰到什么程度?膽戰(zhàn)心驚!設(shè)立電網(wǎng)，就是每一個崗位上設(shè)立一個最低標(biāo)準(zhǔn)。李踐在公司內(nèi)建立了很多電網(wǎng)，每個崗位每個員工，一進(jìn)來就受教育，你的工作是什么，你的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么，你達(dá)到了公司怎么樣獎勵你，如果沒達(dá)到公司會怎樣懲罰你。如果同意了就簽字，如果不同意就什么都不要干。
一、而且獎池吸引力是否有待提高，或者給予了某些部門單位一定的自由掌握空間但是各自推行的獎勵法則細(xì)則仍有待完善明細(xì)，還有兼顧相關(guān)單元的情緒方能以示公允。例如非定崗人員（頂崗、插班、機(jī)動、實(shí)習(xí)等方面的人員流動頻繁的短暫性行為，對于崗位職責(zé)認(rèn)識不清，技能與技術(shù)經(jīng)驗(yàn)缺乏，但是他們很多時候是用作彌補(bǔ)生產(chǎn)流水線人員緊缺的，上崗前可能經(jīng)過簡單的指導(dǎo)有些甚至未來得及培訓(xùn)就上崗使用，這種模式使到本來素質(zhì)不高的他們的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)永遠(yuǎn)落后于崗位所需的，從而使其工作中存在很大的不可控因素甚至是邊際危險(xiǎn)，所以在結(jié)果導(dǎo)向的電網(wǎng)建立推行前，必須想辦法輔助員工克服這個困境，否則電網(wǎng)很有可能產(chǎn)生負(fù)面作用。
績要求是三個月必須達(dá)到60%，如果達(dá)不到就離職。李踐的妹妹曾來公司工作，她一來到公司就面臨考核問題，差點(diǎn)沒能過關(guān)。后來，她當(dāng)上了經(jīng)理，但是，由于業(yè)績未達(dá)標(biāo)而被迫自動離職。李踐說，離職前，他妹妹曾要求他再給她五天時間，因?yàn)樗幸粋€大單要簽。但是，李踐沒有同意，因?yàn)楦鶕?jù)規(guī)定，時間已經(jīng)到了。多么可愛的企業(yè)家??！
面對目前行業(yè)競爭激烈，人力成本升高、人員精簡呼聲高漲的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，我們基層員工隊(duì)伍仍處于簡而不精、缺乏激情活力、非積極的亞健康狀態(tài)同時又沒有退出機(jī)制，對于我們管理人員來說，如何提高他們的積極性、提高勞動效率真是個迫在眉睫的大課題，如何使用激勵獎罰這個潤滑劑、催化劑確實(shí)至關(guān)重要。
話畢，感謝飛輪績效。
李毅祥。
績效管理讀后感篇十一
戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)不但包括戰(zhàn)略kpi考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，而且包括這些指標(biāo)是如何運(yùn)行的，我在從事咨詢的過程中，曾經(jīng)遇到過很多公司在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績效體系的時候，非常重視戰(zhàn)略kpi考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與計(jì)劃，卻忽略了運(yùn)行系統(tǒng)。實(shí)際上，運(yùn)行系統(tǒng)能否得到落實(shí)執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的重要保證。
戰(zhàn)略績效管理運(yùn)作內(nèi)容主要包括五個環(huán)節(jié)，分別是：
五、績效回報(bào)主要是對員工進(jìn)行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵，
這五個環(huán)節(jié)是一個不斷pdca循環(huán)的過程，這個不斷循環(huán)的過程就是企業(yè)業(yè)績不斷螺旋上升的過程。
績效管理讀后感篇十二
1、績效考核是在必須期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，透過制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行評定，以進(jìn)一步激發(fā)員工的用心性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)。
2、績效考核使各級管理人員充分了解員工的工作狀況，透過對員工在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、態(tài)度以及潛力的評估，充分了解其工作績效，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的薪酬調(diào)整、股權(quán)激勵、人事變動等激勵手段。
1、了解員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn)。
2、為員工的薪酬決策帶給依據(jù)。
3、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職帶給依據(jù)。
4、了解員工對培訓(xùn)工作的需要。
5、為人力資源部規(guī)劃帶給基礎(chǔ)信息。
1、公開的原則，即考核過程公開化、制度化。
2、客觀性原則，即用事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)說話，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想。
3、反饋的原則，即在考核結(jié)束后，考核結(jié)果務(wù)必反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題做出合理解釋或及時修正。
4、時限性原則，即績效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內(nèi)被考核人部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績。
績效考核包括月度績效考核、季度績效考核和年度績效考核。
1、月度績效考核適用于勤務(wù)系列、技術(shù)系列（不含副總工）、管理系列的主管人員（不含銷售人員）。
2、季度績效考核適用于副總工、各部門經(jīng)理、副經(jīng)理和主管（不含銷售管理人員）。
3、年度考核：適用于本制度適用的所有人員。
1、組長由總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)提出年度績效考核總體要求。
2、副組長由分管人力資源副總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件。
3、執(zhí)行組長（負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的執(zhí)行）由人力資源部經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)組織安排各部門負(fù)責(zé)人為部門各崗位做績效考核。
4、組員由其他高級管理人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)按時完成對直接下屬的績效考核，指導(dǎo)并監(jiān)督本部門績效考核工作的開展。
5、人力資源部作為辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)收集整理各部門考核結(jié)果并統(tǒng)一備案。
1、成立考核小組是為了組織、實(shí)施、監(jiān)督績效考核工作。
2、小組成員負(fù)責(zé)按時完成對適用于副總工、各部門經(jīng)理、副經(jīng)理和主管（不含銷售管理人員）的績效考核，指導(dǎo)并監(jiān)督本部門績效考核工作的開展，審查批準(zhǔn)分管部門的考核結(jié)果。
3、考核小組不定期抽查部門考核結(jié)果，并針對不合理的考核結(jié)果及時提出推薦并糾偏。
4、負(fù)責(zé)修正公司現(xiàn)有考核制度與考核實(shí)際狀況可能存在的矛盾，從而使績效考核制度簡明有效并易于操作，最終提高被考核人的工作業(yè)績。
5、負(fù)責(zé)處理考核過程中被考核人的申訴工作，以確保績效考核工作公平、公正、公開地開展。
績效管理讀后感篇十三
管理是嚴(yán)肅的愛，培訓(xùn)是最大的福利?！犊冃Ч芾韺?shí)務(wù)》這部管理學(xué)習(xí)碟讓我受益匪淺，它不但提高了我管理知識的層面檔次，更重要的是它讓我領(lǐng)受了一個管理的最大啟示：員工敬業(yè)，首先從知道標(biāo)準(zhǔn)開始！
管理，始于教育（培訓(xùn)），終于教育（培訓(xùn)）?，F(xiàn)場發(fā)生的問題，90%來自心態(tài)，10%來自知識。誠然，正確心態(tài)的建立和豐富的專業(yè)知識的擁有及運(yùn)用，是判斷我們的員工是否敬業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，但員工敬業(yè)要從知道標(biāo)準(zhǔn)開始?！犊冃Ч芾韺?shí)務(wù)》這部管理學(xué)習(xí)碟告訴我們，作為一名管理者，你明白了、你熟悉了、你了解了還不行，還必須讓你的員工也明白、熟悉、了解，然后才能體現(xiàn)在工作績效中。而作為一名管理者，要追求團(tuán)隊(duì)績效，就必須搞好組織中的績效管理工作?？冃Ч芾砉ぷ鞯淖谥季褪牵禾岣咂髽I(yè)競爭優(yōu)勢，做好人力資源規(guī)劃中的“引人、用人、育人、留人”工作。所以，抓好員工的教育訓(xùn)練，時時讓他們知道工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，才能提高他們的敬業(yè)精神。每當(dāng)員工工作表現(xiàn)不盡如人意、員工流失率高、團(tuán)隊(duì)績效下降時，我們就說員工不敬業(yè)了，不對公司負(fù)責(zé)了。與其說他們的表現(xiàn)令你失望，不如說你沒把你的員工教育訓(xùn)練好。這好比教練常被下課，而隊(duì)員一般不會被下課一樣。
那么我們怎樣培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神呢？《績效管理實(shí)務(wù)》給我的啟示就是：
1．在相對公平的條件下，盡量讓每個人的付出與報(bào)酬成正比，以求得心理上的平衡。
2．加強(qiáng)員工規(guī)范化管理及人性化管理：明確崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)，加強(qiáng)管理溝通，建立反饋機(jī)制等。
3．堅(jiān)持以人為中心，以人為導(dǎo)向的管理思想：依靠人、關(guān)心人、教育人、培養(yǎng)人。
同樣，怎樣能讓你的員工更好的知道工作標(biāo)準(zhǔn)呢？我認(rèn)為要想讓你的員工更好的知道工作標(biāo)準(zhǔn)，你必須抓好員工的入職、崗前、在職訓(xùn)練三項(xiàng)基本工作。
入職訓(xùn)練，首先從友善的歡迎開始（這一點(diǎn)也是我們廣大管理人員疏忽之處），讓新進(jìn)的員工很高興地加入你的部門。車間有時也正因此項(xiàng)工作落實(shí)不到位，造成了部分員工的流失。
在職訓(xùn)練，要抓住以下要義：說給他聽、做給他看、讓他做作看、看他做的怎么樣。在此過程中，我們要時刻保持關(guān)注，以鼓勵為主，時常詢問，要不厭其煩，對員工在工作上要循序漸進(jìn)，對其所犯的小過錯不要橫加責(zé)難，何況“老虎也有打盹的時候”。尤其在當(dāng)今倡導(dǎo)“以人為本”理念的時代，這一點(diǎn)很值得我們廣大的管理人員謹(jǐn)記和深思！我們雞加工廠每月、每年都會有不同數(shù)量的員工流失，在一定程度上與我們對員工的教育訓(xùn)練方法與態(tài)度有很大的內(nèi)在聯(lián)系。例如，為很好的幫助新進(jìn)員工，我們雞加工廠實(shí)行了“一幫一模式”，而實(shí)際執(zhí)行的效果并不是很好：雖填寫了“幫帶”表格，但由于管理人員落實(shí)不力、嚴(yán)重缺少關(guān)注力度，更甚者感覺新工“太笨”不可教，致使新工長期處于“自學(xué)”狀態(tài)，他們的意見很大。是的，新工也是社會人，更是經(jīng)濟(jì)人，他們都想在最短的時間內(nèi)獲得別人的認(rèn)可和掙得經(jīng)濟(jì)來源。
人永遠(yuǎn)都是市場競爭游戲規(guī)則的主體，尤其在倡導(dǎo)“以人為本”理念的當(dāng)今社會。誰把“人”的工作做好了，誰就占據(jù)了市場競爭的主動權(quán)，而判斷是否把“人”的工作做好的標(biāo)準(zhǔn)就是員工的敬業(yè)程度如何。培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神，從知道標(biāo)準(zhǔn)開始！而標(biāo)準(zhǔn)的傳達(dá)需要我們每一個管理人員用心去做，它要的不是盡力而為，而是全力以赴。以上是我對《績效管理實(shí)務(wù)》這部管理學(xué)習(xí)碟的一些切身感受，它讓我受益匪淺。
績效管理讀后感篇十四
為了把創(chuàng)辦人民滿意學(xué)?；顒油葡蛏钊?，為使本年級績效考核管理常規(guī)化、規(guī)范化、制度化，以期達(dá)到年級高效管理之目標(biāo)，特制定本辦法，作為績效考核的基本規(guī)章?？己艘獔?jiān)持“公正、公平、公開”的原則，并把它作為教職工評優(yōu)評先、晉級晉職、職稱評定、崗位聘任的重要依據(jù)之一。
二、考核內(nèi)容。
1、正常工作日中的簽到、坐班、參加會議等情況。
2、正常情況下，老師上課、早晚自習(xí)輔導(dǎo)等情況。
3、班級管理方面：
（1）班主任簽到、坐班。
（2）班級衛(wèi)生區(qū)、班級人數(shù)的檢查。
4、各任課老師的每學(xué)期的工作計(jì)劃。
5、每學(xué)期對各任課老師的作業(yè)批改情況檢查兩次，根據(jù)批改質(zhì)量，評出a、b、c三類。
6、每學(xué)期對各任課老師的備課情況檢查兩次，評出a、b、c三類。
7、每學(xué)期要檢查年級主任、副主任、班主任、任課老師的聽課記錄，要求年級主任每學(xué)期聽課不少于14次，副主任不少于16次，班主任不少于18次，任課老師不少于20次。
8、每月月底前，將考核績效情況交考核辦公室，統(tǒng)一匯總，統(tǒng)一公布。
績效管理讀后感篇十五
一個總部位于英國的全球主要金融企業(yè)意識到自己面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)自己沒有完善的執(zhí)行官繼任計(jì)劃。這一需求推動了企業(yè)管理者制定績效管理方案，將公司的200名員工都列為執(zhí)行官職位的繼任候選人。除了執(zhí)行官及其人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)之外，公司的所有員工，包括200名候選人無一知道誰將成為公司的新領(lǐng)導(dǎo)。這可能是世界上同類事件中最為獨(dú)特的了。在該案例中，公司制定了一個卓越的目標(biāo)，并帶領(lǐng)員工朝該目標(biāo)發(fā)展。
那么如何才能制定出優(yōu)秀的績效管理計(jì)劃，從而提高企業(yè)的競爭力呢?以下是我認(rèn)為對開發(fā)有效的績效管理戰(zhàn)略至關(guān)重要的十個步驟：
――確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤。在銀行業(yè)，兼并極為常見。如果您的企業(yè)有很多業(yè)務(wù)部門，并且有一些是通過新近的收購而獲得的，那么確保您的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤就更為重要。
――確保公司的員工都是需要的人才。不要想當(dāng)然地以為您了解自己員工的技能。五個不同的管理者對同一個員工能力的評價(jià)可能產(chǎn)生五種不同的結(jié)果。
――根據(jù)一致的標(biāo)準(zhǔn)評估員工。如果您評估員工的標(biāo)準(zhǔn)在變化，您將不能建立評估員工表現(xiàn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而如果沒有這種標(biāo)準(zhǔn)，就無法衡量進(jìn)展。
――讓員工清楚了解自己的表現(xiàn)是否與公司戰(zhàn)略相符。為您的績效管理架構(gòu)創(chuàng)造一個開放的交流平臺。
――為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會。一旦戰(zhàn)略制定，即要確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致性，并開始與員工在企業(yè)目標(biāo)上進(jìn)行交流。當(dāng)知道公司的整體戰(zhàn)略及其個人參與部分時，員工情緒會提高，將非常樂于學(xué)習(xí)如何專業(yè)地提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍(lán)圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責(zé)和責(zé)任，并通過提供發(fā)展機(jī)會建立員工的自信。
――將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說，您非常優(yōu)秀的會計(jì)師可能還具備良好的撰寫能力。在同時掌握金融和寫作的基礎(chǔ)上，她可能成為投資者關(guān)系部的優(yōu)秀員工。
――鼓勵員工往有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向表現(xiàn)。培訓(xùn)可為員工傳授所需的技能，但并不會改變行為表現(xiàn)。當(dāng)一個組織的領(lǐng)導(dǎo)對績效管理架構(gòu)表示出信任并親自進(jìn)行實(shí)施時，員工的表現(xiàn)也會隨之改變。
――找出差距并長期監(jiān)控。找出培訓(xùn)與指導(dǎo)的方法，建立員工的責(zé)任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發(fā)展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導(dǎo)者，而非嚴(yán)肅的訓(xùn)練者。
績效管理讀后感篇十六
首先在我拿到書的時候，我特別感謝我的老板。他不單注重自身能力的提高，還愿意帶領(lǐng)著他的員工去共同進(jìn)步。我必須足夠的努力才能不辜負(fù)老板的期望！
書的引言就談到：一個企業(yè)不談績效會怎樣？
通過我對全書內(nèi)容的理解，如果沒有績效就沒有目標(biāo)，大家干多干少會一樣的，工作效能會越來越低，人效也會越來越低，這樣的企業(yè)如果能成功是偶然的，不成功是必然的。因此我們要設(shè)目標(biāo)、控監(jiān)督、做績效。做績效的目的是讓企業(yè)有利潤，員工收入增加，并且每個員工都知道自己要做什么，哪些是關(guān)鍵點(diǎn)，如果這個點(diǎn)不做就會影響企業(yè)的規(guī)劃目標(biāo)，同樣會影響個人的工資收入。
因此我們就要從設(shè)立目標(biāo)開始進(jìn)行下面的工作，書中詳細(xì)提到幾個關(guān)鍵公式：如何計(jì)算人效的公式，其中每百元工資銷售額可以用在我們海洋生物的育苗室和海參圈員工。
薪酬設(shè)計(jì)與變革，給我們規(guī)范了薪酬應(yīng)該具有的特性：1.規(guī)范性：有相應(yīng)規(guī)范的制度，員工根據(jù)制度就知道自己應(yīng)該拿的工資范圍，二不是要工資和談工資。2.公平性：制度的制定要有公平性，讓員工認(rèn)同，并顧忌到員工的感受。3.激勵性：彈性薪酬的設(shè)立并將績效融合的工資中，而不僅僅是掛鉤。4.增長性：讓員工對企業(yè)充滿希望，看到未來的前景，并使員工能衡量出努力的價(jià)值。
對本書的閱讀我知道我們過去做績效經(jīng)常存在的問題并且是下一步我會重點(diǎn)去做的事：1、沒有對被考核者進(jìn)行有效的輔導(dǎo)。2、考核過程及結(jié)果沒能及時傳遞到本人。3、關(guān)鍵點(diǎn)沒有設(shè)置考核目標(biāo)。
預(yù)算與管控，在未來三年的績效中我會重視預(yù)算的價(jià)值，督促呂總、會計(jì)和各個核算單位的責(zé)任人將目標(biāo)深入細(xì)化分解。每筆費(fèi)用都有責(zé)任人，并及時將一個周期的費(fèi)用情況及時傳達(dá)至發(fā)生部門，讓每個核算個體對自己的費(fèi)用做的心中有數(shù)。并及時做到改善。
書中的積分制是一種很好的方式，可以讓員工主動想要做更多的工作，而不是分內(nèi)工作要安排，分外的更不想去做。下一步我們會采用積分式績效管理方式，讓員工快樂的工作和績考。
本書是通過十個章節(jié)的來講述如何打造系統(tǒng)高效的薪酬績效體系，如何抓住關(guān)鍵點(diǎn)并進(jìn)行考核，從而將制度落地。
績效管理讀后感篇十七
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的一環(huán)，它對于員工的激勵和組織的發(fā)展都起著至關(guān)重要的作用。過去的一年，我在公司參與了績效管理工作，深刻認(rèn)識到了績效管理的重要性，并從中獲得了一些心得體會。在這篇文章中，我將分享我在績效管理工作中的體會，以及對于如何完善績效管理的思考。
在我參與績效管理工作的過程中，我逐漸認(rèn)識到了績效管理對于組織發(fā)展的關(guān)鍵作用。通過績效管理的過程，我們能明確員工的崗位職責(zé)，設(shè)定合理的目標(biāo)，并通過績效考核來衡量員工的工作表現(xiàn)。這樣一來，不僅能夠激勵員工積極工作，還能使員工的工作與組織的目標(biāo)保持一致，提高整體績效水平。
第二段：建立明確的績效指標(biāo)。
在我參與績效管理工作的過程中，我發(fā)現(xiàn)建立明確的績效指標(biāo)是非常重要的。在設(shè)定績效指標(biāo)時，我們應(yīng)該遵循SMART原則：即指標(biāo)要具有特定性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）、相關(guān)性（Relevant）和有時限（Time-bound）。只有這樣，才能確保績效指標(biāo)的科學(xué)性和可操作性。
績效管理不僅僅是一次性的績效考核，它應(yīng)該是一個持續(xù)的過程。在我參與績效管理工作的過程中，我意識到績效管理的過程比結(jié)果更為重要。通過與員工進(jìn)行定期的溝通和反饋，我們能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正，使員工的工作保持在正確的軌道上。因此，在績效管理的過程中，我們應(yīng)該注重與員工的溝通和反饋，共同制定和調(diào)整績效目標(biāo)。
第四段：尊重員工的個體差異。
在績效管理的過程中，我認(rèn)識到每個員工都是獨(dú)特的個體，他們有不同的背景、技能、職責(zé)和價(jià)值觀。因此，我們不能一概而論地要求員工達(dá)到統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)該根據(jù)員工的個體差異進(jìn)行合理的評估和激勵。尊重員工的個體差異，能夠更好地發(fā)揮他們的潛能，提高整體績效水平。
在我參與績效管理工作的過程中，我意識到績效管理制度是一個需要持續(xù)改進(jìn)的過程。只有不斷地檢視和調(diào)整績效管理制度，才能使其與組織的發(fā)展保持一致。因此，我們需要定期評估績效管理制度的效果，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。同時，我們也應(yīng)該關(guān)注員工對于績效管理制度的反饋，傾聽他們的意見和建議，以進(jìn)一步完善制度。
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中不可或缺的一部分，它能夠激勵員工，提高整體績效水平。通過建立明確的績效指標(biāo)，注重過程管理，尊重員工的個體差異，并持續(xù)改進(jìn)績效管理制度，我們能夠更好地實(shí)施績效管理，推動組織的發(fā)展。在未來的工作中，我將繼續(xù)深化對績效管理的理解和實(shí)踐，為組織的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。
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