合同涉及的事項(xiàng)種類繁多，可以是購買商品、租賃房屋、就業(yè)合同等。編寫合同時(shí)應(yīng)注意規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)和法律漏洞，保護(hù)各方的合法權(quán)益?？纯聪旅孢@些合同范例，可以幫助你更好地理解合同的寫作。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇一
1.1hbedpms平臺(tái)應(yīng)用現(xiàn)狀及不足。
從公司的業(yè)務(wù)發(fā)展層面分析，由于近年來公司總承包業(yè)務(wù)發(fā)展范圍的擴(kuò)大,hbedpms系統(tǒng)的部分功能不能滿足現(xiàn)階段公司全部總承包項(xiàng)目的管理需要.對(duì)項(xiàng)目管理系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)和業(yè)務(wù)整合顯得尤為重要與急迫。
1.2系統(tǒng)平臺(tái)升級(jí)的內(nèi)容和可行性。
基于現(xiàn)階段我單位epc總承包項(xiàng)目管理的實(shí)際需求和目前hbedpms平臺(tái)的應(yīng)用情況，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)企業(yè)信息化的整體水平,必須對(duì)hbedpms平臺(tái)進(jìn)行升級(jí)和功能深化，以期達(dá)到以下目標(biāo):（1)解決目前hbedpms系統(tǒng)平臺(tái)的技術(shù)缺陷,(2)實(shí)現(xiàn)國內(nèi)外epc總承包項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的整合,(3)加強(qiáng)公司epc總承包項(xiàng)目管理過程文檔.資料在系統(tǒng)中的管理,(4)提升公司信息化管理基礎(chǔ)。
2.項(xiàng)目管理優(yōu)化提升。
2.1國際項(xiàng)目管理提升。
目前，國際工程承包市場越來越多的是技術(shù)密集型項(xiàng)目，高.新.尖.難，要求承包商具有較高的組織管理水平。系統(tǒng)要在國際工程項(xiàng)目管理過程中發(fā)揮出重要作用，就必須要滿足國際化工程項(xiàng)目的管理需求適應(yīng)國際工程項(xiàng)目的特點(diǎn)。全新power0n6.0支持多種語言滿足外籍員工的使用，支持多匯率的換算滿足外幣結(jié)箅的應(yīng)用，同時(shí)全新的分布式部署方式避免了跨境網(wǎng)絡(luò)的`限制使得系統(tǒng)部署更為方便實(shí)用，結(jié)合功能強(qiáng)大的數(shù)據(jù)同步工具將項(xiàng)目現(xiàn)場的服務(wù)器數(shù)據(jù)同步到公司主服務(wù)器。對(duì)于國際工程項(xiàng)目的業(yè)務(wù)管理，需要深入調(diào)研分析我單位國際項(xiàng)目的業(yè)務(wù)需求,結(jié)合領(lǐng)先的工程公司國際工程項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn),利用poweron6.0系統(tǒng)平臺(tái)對(duì)我單位國際分工司進(jìn)行量身定制,設(shè)計(jì)出符合我單位國際工程項(xiàng)目管理要求的項(xiàng)目管理信息平臺(tái)。
2.2epc項(xiàng)目策劃提升。
項(xiàng)目管理的執(zhí)行過程來看，epc總承包項(xiàng)目的管理涵蓋項(xiàng)目前期.項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目執(zhí)行控制、項(xiàng)目竣工等四個(gè)階段的內(nèi)容。項(xiàng)目策劃階段是指在總承包項(xiàng)目合同簽訂后到項(xiàng)目進(jìn)場施工之前，在此時(shí)間段內(nèi)圍繞總承包項(xiàng)目正式進(jìn)場施工準(zhǔn)備而開展的各項(xiàng)工作,針對(duì)我單位總承包項(xiàng)目所需要做的大量準(zhǔn)備工作,從中抽取主要的準(zhǔn)備工作事項(xiàng)形成項(xiàng)目策劃階段的業(yè)務(wù)功能。項(xiàng)目策劃階段的主要內(nèi)容包括:項(xiàng)目部組建、項(xiàng)目計(jì)劃.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、費(fèi)控管理、項(xiàng)目溝通管理.項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、分包商招標(biāo)管理.開工檢查評(píng)估等方面。
2.3epc項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化深入應(yīng)用。
項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行體系將以項(xiàng)目的前期、策劃、實(shí)施和收尾過程組為業(yè)務(wù)核心,實(shí)現(xiàn)多層級(jí)、多項(xiàng)目的經(jīng)營管理。按照標(biāo)準(zhǔn)管理體系對(duì)管理資源配置、項(xiàng)目前期、項(xiàng)目策劃，項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控、項(xiàng)目收尾等進(jìn)行規(guī)范操作和管理。并逐步完善以成本庫.定額庫.人力資源庫、市場信息庫、客戶信息庫.合同庫、物資價(jià)格庫等為主的企業(yè)知識(shí)數(shù)據(jù)庫。對(duì)優(yōu)化管理資源配置,加強(qiáng)企業(yè)的概.預(yù)算管理，細(xì)化成本核算，提高項(xiàng)目管理執(zhí)行支撐能力,規(guī)范公司經(jīng)營管理流程,提高決策與執(zhí)行效率,增強(qiáng)企業(yè)快速反應(yīng)能力，提升企業(yè)項(xiàng)目管理水平和集中管控能力有著非常重要的意義。
2.4e、p、c過程聯(lián)動(dòng)管理加強(qiáng)。
目前epc總承包項(xiàng)目業(yè)主總承包方的要求和期望越來越高，項(xiàng)目管理不再是設(shè)計(jì).采購或施工一方就能解決的問題,三者聯(lián)動(dòng)才能為t程建設(shè)提供高質(zhì)量保障。
其次，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購.施工三環(huán)節(jié)的協(xié)作,可以解決設(shè)計(jì)、采購.施1.相瓦制約和相互脫節(jié)問題。通過充分溝通,使設(shè)計(jì)圖更有實(shí)用性和可操作性，減少施工、采購誰度,改善設(shè)計(jì)單位施工圖不夠深人的問題有利于控制工程建設(shè)造價(jià)。設(shè)計(jì).施工.采購之間密切配合，可以提高設(shè)計(jì)人員對(duì)項(xiàng)目投資的關(guān)注,避免設(shè)計(jì)和造價(jià)控制脫節(jié)。同時(shí)也減少由于設(shè)計(jì)和施工人員溝通不暢而造成的設(shè)計(jì)變更和工程返工等問題。
2.5項(xiàng)目全過程數(shù)字化管理。
在項(xiàng)目收尾階段進(jìn)行項(xiàng)目工程資料移交過程中，可在系統(tǒng)內(nèi)按照預(yù)設(shè)或自定義方式選擇相關(guān)資料索引,配合公司數(shù)字化移交平臺(tái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目數(shù)字化管理全過程。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇二
3.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
3.3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。
3.4分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇三
1.成本管理意識(shí)不強(qiáng)，在項(xiàng)目成本管理中,公司級(jí)管什么,項(xiàng)目部管什么,責(zé)任不明確。雖然企業(yè)要求項(xiàng)目部要做到先算后做,但實(shí)際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項(xiàng)目部都配有預(yù)結(jié)算人員,但責(zé)任不落實(shí),工作不到位,財(cái)務(wù)、材料、合同、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等部門工作脫節(jié),有預(yù)算無核算,大部分無項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項(xiàng)目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識(shí)不強(qiáng),缺乏法律意識(shí)、責(zé)任意識(shí),把業(yè)主與總包、分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系,沒有合同觀念、經(jīng)濟(jì)意識(shí),或者因沒較大切身利益關(guān)系,要錢不著急;有的雖然意識(shí)到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時(shí)采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。
2.人員素質(zhì)不高,責(zé)任心不強(qiáng)。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗(yàn)的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識(shí)水平不高;具有理論知識(shí)水平的大學(xué)生經(jīng)驗(yàn)又不足;具有理論知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及成本管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才不多。尤其是項(xiàng)目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實(shí)不到人,則更滋長了項(xiàng)目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動(dòng)較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,責(zé)任心不強(qiáng)。
3.材料管理不嚴(yán),浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。材料費(fèi)用占整個(gè)工程造價(jià)的60%,材料費(fèi)用的盈虧直接影響到整個(gè)工程的盈虧。有些項(xiàng)目部沒有嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度,從倉庫領(lǐng)料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費(fèi)嚴(yán)重,尤其是計(jì)件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機(jī)械設(shè)備過度磨損;小型手動(dòng)工具更無人愛護(hù),有時(shí)借出有手續(xù),返還無驗(yàn)收;或下料計(jì)算不準(zhǔn)確,損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán),遺失時(shí)有發(fā)生;材料型號(hào)不對(duì),造成閑置浪費(fèi),材料供應(yīng)量與實(shí)際不符;監(jiān)督機(jī)制不健全,出了問題往往追不到責(zé)任人,這是造成成本失控的主要原因。
成本管理是一項(xiàng)復(fù)合性工作,需要多個(gè)部門相互配合,工程、材料、財(cái)務(wù)、勞資任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會(huì)造成項(xiàng)目成本不必要的損失。
加強(qiáng)施工項(xiàng)目的成本管理控制,是一項(xiàng)很細(xì)致且復(fù)雜的工作。1.施工方案管理。方案的編制遵循兩個(gè)原則:一是科學(xué)合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。
2.人工成本管理。在項(xiàng)目施工中,應(yīng)按部位、分工種列出用工定額,作為人工費(fèi)承包依據(jù)。在選擇使用分包隊(duì)伍時(shí),應(yīng)采用招標(biāo)制度。由企業(yè)勞務(wù)管理部門及項(xiàng)目部組成專門的評(píng)標(biāo)小組,小組成員由項(xiàng)目部經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、核算、預(yù)算、質(zhì)量、技術(shù)、安全、材料等相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人組成。對(duì)參與投標(biāo)的多家分包隊(duì)伍進(jìn)行公正、公平的打分,選擇實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好、工人素質(zhì)較高的分包隊(duì)伍。在簽訂人工承包合同時(shí),條款應(yīng)詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、明確,以免結(jié)算時(shí)出現(xiàn)偏差。每月末進(jìn)行當(dāng)月工程量完成情況核實(shí),須經(jīng)有關(guān)負(fù)責(zé)人簽字后方能結(jié)算撥付工程款。同時(shí)應(yīng)注意對(duì)零工、雜工的結(jié)算,控制每一分人工成本的支出。
公司材料采購實(shí)施招投標(biāo),各項(xiàng)目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購,其它材料由項(xiàng)目部自行采購,采購時(shí)采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費(fèi)。材料的采購量和單價(jià)要有專門機(jī)構(gòu)監(jiān)控。項(xiàng)目部委托書中對(duì)所委托的采購材料的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、驗(yàn)收辦法、交貨時(shí)間均應(yīng)予以約定。
4.機(jī)械成本管理。機(jī)械選型與數(shù)量配備科學(xué)、經(jīng)濟(jì)。進(jìn)出場時(shí)間合理安排,使用期間統(tǒng)籌考慮,避免長期停置,提高利用率。屬租賃機(jī)械的,租賃單價(jià)及型號(hào)要根據(jù)方案多方詢價(jià)、比價(jià),尤其是大型機(jī)械(如塔吊),科學(xué)合理的選型,即不一味的追求低價(jià)格而降低效率、延長工期,也不超標(biāo)準(zhǔn)、高配置,無形中增加租賃成本;盡量選擇規(guī)模大、信譽(yù)好、價(jià)格低、服務(wù)質(zhì)量高的機(jī)械出租企業(yè),所有租賃機(jī)械要根據(jù)工期要求盡早安排退租時(shí)間。
三、項(xiàng)目成本經(jīng)營意識(shí)。
經(jīng)營不單是經(jīng)營部門的事情,而是項(xiàng)目每名管理人員的法定職責(zé)。經(jīng)營也并不僅僅是開源,向業(yè)主爭取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節(jié)省費(fèi)用,控制消耗。施工過程中,對(duì)于涉及增加工程量、變更材料做法的時(shí)候,項(xiàng)目技術(shù)部及時(shí)與經(jīng)營部門溝通,結(jié)合合同條件,及時(shí)辦理變更洽商和確認(rèn)單,為二次經(jīng)營創(chuàng)造了空間和有利條件。對(duì)于分包商和供應(yīng)商,通過招標(biāo)、比價(jià),擇優(yōu)選擇;結(jié)算時(shí)嚴(yán)格按照公司結(jié)算制度,控制分包結(jié)算工程量,使量、價(jià)都?jí)旱阶畹拙€,努力降低分包商使用和供應(yīng)商供貨成本。
四、結(jié)語。
施工企業(yè)要想降低成本,提高經(jīng)濟(jì)效益,只有從工程項(xiàng)目的成本管理和成本控制入手。它可以促進(jìn)改善經(jīng)營管理,提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)整體競爭力和資金使用效益,為企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利提供有力保障。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇四
承包方(乙方)：
發(fā)包方(甲方)：
本工程項(xiàng)目由甲、乙雙方共同協(xié)商，為保證工程施工順利實(shí)施，保質(zhì)保量，安全文明按期順利地完成施工任務(wù)，明確雙方職責(zé)、相互配合，雙方達(dá)成如下條款，望共同信守。
一、工程項(xiàng)目名稱：外墻涂刷工程。
二、工程施工工期：自_______年____月____日至_______年____月____日，工期為______天竣工。在施工過程中如遇以下任何一種情況，工期順延：
1、遇到不可抗拒的災(zāi)害或事故(包括雨季停工)。
2、甲方要求變更工程內(nèi)容或增加項(xiàng)目。
三、承包方式：由乙方包工包料的形式自行組織施工。按每平方米_____元，一次性包斷。
合同依據(jù)法律法規(guī)：
1、《中華人民共和國合同法》;。
3、國家及地方有關(guān)施工管理及規(guī)章。
五、工程撥款方式：工程總造價(jià)約為：_________，乙方包工包料，完工后按實(shí)際完成工作量展開計(jì)算并按實(shí)結(jié)算。該工程項(xiàng)目開工刷完驗(yàn)收合格后，甲方撥付乙方工程款按工程總造價(jià)的80%，其余工程款竣工后一年內(nèi)付清。
六、施工方法和維護(hù)：
1、墻面顏色及分色種類層次、色澤要求由甲方自行選定;。
2、保修期為____年，在保修期內(nèi)如出現(xiàn)墻皮脫落或起皮、較大面積發(fā)花、脫色現(xiàn)象，由乙方負(fù)責(zé)維修或重新刷漆，直至甲方滿意為止。
七、安全文明竣工要求：
1、乙方在施工時(shí)，嚴(yán)格按照國家安全操作規(guī)范及文明施工條例要求標(biāo)準(zhǔn)施工;。
2、甲方有權(quán)拒絕乙方使用不合格的原材料;。
4.乙方在施工竣工后，負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的垃圾清除，保持施工場地的清潔衛(wèi)生。
八、甲方、乙方責(zé)任范圍。
(一)甲方責(zé)任。
1、甲方提供用水、用電，甲方承擔(dān)由此費(fèi)用。
2、負(fù)責(zé)提供與施工相關(guān)的資料。
3、工程施工中如需變更技術(shù)等規(guī)范要求要及時(shí)與乙方說明。
4、甲方派給工地現(xiàn)場代表___________，幫助乙方解決應(yīng)由甲方負(fù)責(zé)的問題，與乙方協(xié)商解決施工中出現(xiàn)的問題。
5、合同生效后如有色號(hào)更改應(yīng)征得乙方同意，否則因?yàn)楦脑斐梢曳蕉ㄘ洆p失的，則要求更改方應(yīng)按更改色彩油漆外內(nèi)墻工程量造價(jià)的50%賠償乙方的經(jīng)濟(jì)損失。
6、合同履行過程中如果發(fā)生爭議，雙方應(yīng)協(xié)商解決。如果無法達(dá)成協(xié)議，提交有關(guān)仲裁機(jī)構(gòu)或向法院起訴解決。
7、負(fù)責(zé)組織工程的竣工驗(yàn)收。
(二)乙方責(zé)任。
2、乙方按合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工，如屬乙方責(zé)任所發(fā)生施工質(zhì)量問題，乙方必須返工，由此產(chǎn)生的費(fèi)用均由乙方承擔(dān)。
3、乙方委派___________為工地現(xiàn)場代表，負(fù)責(zé)行使乙方的權(quán)利及義務(wù)。
4、負(fù)責(zé)提供外墻涂料驗(yàn)收資料，參加甲方組織的工程竣工驗(yàn)收，辦理竣工結(jié)算。
5、在施工期間做好現(xiàn)場防火、防盜及安全生產(chǎn)工作，工作中甲方不對(duì)乙方材料失竊負(fù)責(zé)，施工中若發(fā)生因乙方原因引起的人身安全事故及其他事故，乙方應(yīng)負(fù)責(zé)。
6、乙方進(jìn)場人員由專人管理并服從甲方統(tǒng)一管理。
7、做好文明施工、工完場清工作。
九、本合同未盡事宜，雙方另行簽訂補(bǔ)充協(xié)議，補(bǔ)充協(xié)議具有同等法律效力。
十、本合同壹式貳份，甲乙雙方各執(zhí)壹份，經(jīng)雙方簽字蓋章后生效，至工程價(jià)款全部結(jié)清后自動(dòng)失效。
甲方：代表人：
乙方：代表人：
簽訂時(shí)間年月日。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇五
2017年5月04日住房城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)《建筑業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》“十三五”時(shí)期主要任務(wù)明確提出調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。接下來小編帶大家淺析：epc工程總承包合同管理的對(duì)策!
應(yīng)該意識(shí)到合同管理不但是合同管理人員的職責(zé)，而且是整個(gè)團(tuán)隊(duì)工程管理應(yīng)具有的素質(zhì)。通過理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，不斷強(qiáng)化全員合同管理意識(shí)，總結(jié)合同管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以提高合同管理水平及風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。
合同交底是分解合同責(zé)任，實(shí)行目標(biāo)管理的必要前提。在總承包合同簽訂后，具體的執(zhí)行者是項(xiàng)目部人員。項(xiàng)目部從項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目班子成員、項(xiàng)目中層到項(xiàng)目各部門管理人員，都應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)合同各條款，對(duì)合同進(jìn)行分析、分解。項(xiàng)目經(jīng)理、主管經(jīng)理要向項(xiàng)目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行“合同交底”，對(duì)合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險(xiǎn)作出解釋和說明，項(xiàng)目各部門負(fù)責(zé)人要向本部門管理人員進(jìn)行較詳細(xì)的“合同交底”，實(shí)行目標(biāo)管理。使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序，了解作為總承包方的合同責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任。
(1)建立合同管理規(guī)章制度。
工程總包方因其所處的特殊地位，需要處理大量的與業(yè)主，與各分包商之間的協(xié)調(diào)關(guān)系的事務(wù)性工作，因而規(guī)范嚴(yán)密的制度化管理是十分必要的。一方面建立定期或不定期的協(xié)調(diào)會(huì)制度;另一方面，對(duì)于一些經(jīng)常性的工作應(yīng)訂立工作程序，按質(zhì)量保證體系進(jìn)行工作，使管理人員有章可循，也就不必進(jìn)行經(jīng)常性的解釋和指導(dǎo)。
(2)建立文檔系統(tǒng)。
項(xiàng)目各職能部門應(yīng)有專人對(duì)涉及本部門合同性事務(wù)資料(包括工程量簽證及來往文函等)進(jìn)行收集、整理和保存。完善的文檔管理對(duì)日后可能進(jìn)行的工程索賠與反索賠有著重要的作用。
(3)建立報(bào)告和行文制度。
總包方和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進(jìn)行，口頭指示等也應(yīng)以補(bǔ)發(fā)書面文函的形式予以補(bǔ)充。工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應(yīng)落實(shí)在紙上，使工程活動(dòng)有依有據(jù)。這是日后工程變更及索賠的重要依據(jù)。
隨著工程的開展，工程變更項(xiàng)目必然會(huì)發(fā)生。因總包合同與分包合同的合同性質(zhì)不同，往往分包合同的變更比總承包合同變更更加頻繁，為此，總包、分包雙方在合同訂立之時(shí)就已在合同文件中注明了變更的范圍和內(nèi)容、變更程序及方法等。但從當(dāng)前變更項(xiàng)目實(shí)施來看，雖有合同上的規(guī)定，卻很難快速的按正常的變更程序(申請-評(píng)審-實(shí)施-驗(yàn)收)審定變更單價(jià)及費(fèi)用，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:
二是忽視變更項(xiàng)目工程量簽證工作，工程量確認(rèn)工作不規(guī)范，以至難以形成完善的變更文件(包括申請、批示、費(fèi)用報(bào)告及其工程量簽證)，致使變更流程久拖不決。
其后果是分包人變更工作已實(shí)施完畢后，只因變更程序未走完，而無法付清分包人費(fèi)用。鑒于此種情況，建議從以下三點(diǎn)加強(qiáng)合同變更管理：
(1)強(qiáng)化變更評(píng)審會(huì)議作用，根據(jù)工程進(jìn)展情況定期召開總包、監(jiān)理、分包人共同參加的變更評(píng)審會(huì)議，批量評(píng)審有關(guān)變更項(xiàng)目。以會(huì)議紀(jì)要形式確認(rèn)變更項(xiàng)目及評(píng)審結(jié)果，避免項(xiàng)目部內(nèi)部職能各部門分別簽字、評(píng)審的模式。其好處是：可大大縮短變更文件流轉(zhuǎn)時(shí)間，加大變更工作處理的時(shí)效性;通過會(huì)議形式，三方能夠充分的溝通，避免因信息不對(duì)等，造成的工程量簽認(rèn)不及時(shí)等。
(2)細(xì)化變更程序及變更管理辦法，明確總包、監(jiān)理、分包人各部門變更管理職責(zé)，以達(dá)到多部門協(xié)同工作，加強(qiáng)變更處理速度。
(3)變更單價(jià)確認(rèn)及工程量簽證同步進(jìn)行。合同經(jīng)管人員應(yīng)按變更單價(jià)審核辦法審定單價(jià)的同時(shí)，應(yīng)協(xié)助工程部人員完成計(jì)量簽證工作，并做必要的變更項(xiàng)目說明。工程部人員應(yīng)會(huì)同分包人向合同經(jīng)管人員介紹變更項(xiàng)目實(shí)施方案、工藝、工序等信息，以利變更項(xiàng)目單價(jià)的審定。
工程索賠是指在工程實(shí)施過程中，依據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，承發(fā)包雙方任何一方因合同對(duì)方過錯(cuò)造成損失時(shí)，向?qū)Ψ教岢龅慕o予補(bǔ)償或賠償?shù)臋?quán)利要求。在筆者所從事的水電工程總承包項(xiàng)目上，因物價(jià)上漲、用工成本增大、工期延誤、地質(zhì)條件變化、地下洞室涌水等原因，分包人多次向總包方提出索賠要求。索賠因其要求補(bǔ)償?shù)男再|(zhì)，承發(fā)包雙方在各自的合同管理工作中都對(duì)其倍加重視。加之動(dòng)輒百萬、甚至千萬的索賠費(fèi)用要求，更使索賠管理成為了合同管理工作中的難點(diǎn)。鑒于索賠管理工作的特殊性，總包方應(yīng)從索賠與反索賠兩個(gè)角度深化相關(guān)索賠管理工作:
1、強(qiáng)化審核分包人費(fèi)用索賠要求
(1)審查索賠證據(jù)是否合理
1)索賠理由是否與合同條款、有關(guān)法規(guī)條款相抵觸，論述索賠理由是否有理有據(jù)，具有說明力，索賠依據(jù)是否充分合理。
應(yīng)注重索賠成立邊界條件的研究。如地下洞室涌水多大時(shí)，有關(guān)索賠方能成立。目前合同規(guī)定“涌水較大時(shí)，發(fā)包人補(bǔ)償承包人抽排水費(fèi)用”，規(guī)定較為籠統(tǒng)，合同條款執(zhí)行力不足，容易引起合同雙方爭議。
2)注重索賠事項(xiàng)發(fā)生的責(zé)任認(rèn)定，承發(fā)包雙方應(yīng)以劃分的責(zé)任范圍各負(fù)其責(zé)。
3)分包人是否按照合同約定期限提交索賠報(bào)告、索賠依據(jù)及費(fèi)用。
(2)審查費(fèi)用索賠要求、計(jì)價(jià)辦法是否合理
1)公正合理地審查施工單位費(fèi)用索賠要求，確定合理的費(fèi)用組成內(nèi)容;
2)確定索賠合理的計(jì)價(jià)方法。采取合理的計(jì)價(jià)方法能夠準(zhǔn)確、合理地確定索賠費(fèi)用，為此應(yīng)注重索賠費(fèi)用計(jì)算方法的研究。如停工損失費(fèi)用計(jì)取時(shí)，承包人租賃設(shè)備費(fèi)用如何計(jì)算的研究。
3)正確區(qū)分停工損失費(fèi)和降效損失費(fèi)。凡是改做其他工作都不能計(jì)取停工損失費(fèi)，但可以適當(dāng)補(bǔ)償降效損失費(fèi)。
4)趕工措施費(fèi)的認(rèn)定。由于施工單位引起工期滯后而加速趕工的，不應(yīng)計(jì)取其趕工措施工費(fèi)。
2、深化反索賠工作的開展
(1)總承包方應(yīng)強(qiáng)化反索賠意識(shí)。
對(duì)業(yè)主及分包人在合同履約中的違約責(zé)任進(jìn)行索賠。包括工期延誤的反索賠、施工缺陷反索賠等。
(2)強(qiáng)化自身管理，降低索賠風(fēng)險(xiǎn)。
努力營造良好的施工環(huán)境。減少應(yīng)停電、甲供材料供應(yīng)不及時(shí)導(dǎo)致的分包人索賠;
(3)加強(qiáng)工程設(shè)計(jì)管理。
減少因設(shè)計(jì)錯(cuò)誤或供圖延誤，導(dǎo)致的分包人窩工及返工損失，減少因設(shè)計(jì)提供的工程地勘資料與實(shí)際不符而增加的工程損失;盡量杜絕因招標(biāo)文件、合同文件編制漏洞或用語不詳，導(dǎo)致的分包人索賠，努力降低總包方的被索賠風(fēng)險(xiǎn)。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇六
工程項(xiàng)目總承包指從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)的承包過程。文章從建筑工程項(xiàng)目總承包管理的概念出發(fā)，闡述了工程項(xiàng)目總承包管理的重要性，并對(duì)現(xiàn)階段建筑施工項(xiàng)目總承包管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，最后就如何改進(jìn)建筑工程項(xiàng)目總承包管理進(jìn)行了探究。
所謂工程項(xiàng)目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關(guān)合同的約定，對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、竣工驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項(xiàng)以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨，并對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個(gè)過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時(shí)工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項(xiàng)目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價(jià)成本以及滿足業(yè)主對(duì)產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力，完成整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)。
1.2.1盡管業(yè)主招標(biāo)環(huán)節(jié)是發(fā)生在項(xiàng)目立項(xiàng)之后，但是總承包企業(yè)一般都會(huì)在工程項(xiàng)目的立項(xiàng)前，就開始給業(yè)主做詳細(xì)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系，同時(shí)還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進(jìn)而在項(xiàng)目投標(biāo)過程中開出更加科學(xué)合理的報(bào)價(jià)來中標(biāo)。
1.2.2由于總承包的項(xiàng)目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個(gè)企業(yè)就可以獨(dú)立完成，因此就必須考慮加強(qiáng)資源的優(yōu)化組合，綜合各個(gè)承包企業(yè)的核心能力，進(jìn)而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標(biāo)和報(bào)價(jià)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的效益最大化。
1.2.3在總承包項(xiàng)目中，業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達(dá)到的目標(biāo)，而對(duì)于工程項(xiàng)目的具體實(shí)施過程，只從總宏觀的角度進(jìn)行一定控制，進(jìn)而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，盡管可能會(huì)面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)，但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計(jì)、采購、施工、項(xiàng)目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。
1.2.4總承包企業(yè)擁有完整的責(zé)任體系?？偝邪髽I(yè)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工以及運(yùn)營的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的，這也就使得在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工以及各專業(yè)工程之間的責(zé)任都非常的'明確，不存在責(zé)任的盲區(qū)。
1.2.5由于總承包企業(yè)不僅需要負(fù)責(zé)項(xiàng)目整個(gè)生命期，同時(shí)還需要加強(qiáng)對(duì)各個(gè)專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進(jìn)而全面分析、研究和處理項(xiàng)目中出現(xiàn)的各種問題。
工程項(xiàng)目總承包方式是現(xiàn)階段國內(nèi)外建設(shè)過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對(duì)于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計(jì)企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場主體等各種復(fù)雜關(guān)系有著十分重要的作用。
2.1利于優(yōu)化資源配置。
工程項(xiàng)目總承包不僅降低建設(shè)過程中資源占用和管理成本，同時(shí)也使得業(yè)主避免了各項(xiàng)繁雜事務(wù)的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術(shù)和管理的各個(gè)環(huán)節(jié)更加緊密。
2.2利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量。
由于采取項(xiàng)目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設(shè)過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進(jìn)而促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的整體質(zhì)量和進(jìn)度。
2.3利于政府部門打破行業(yè)壟斷。
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當(dāng)中突出的各項(xiàng)難題，同時(shí)還可以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)保障制度的落實(shí)。
2.4便于加強(qiáng)工程造價(jià)的控制，提升招標(biāo)的檔次。
在落實(shí)工程設(shè)計(jì)責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們可以通過概念設(shè)計(jì)和成本的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當(dāng)中。
2.5利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化首先，實(shí)現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進(jìn)而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴(kuò)大行業(yè)市場的份額，同時(shí)還提升了參與bot的實(shí)力。
2.6利于促進(jìn)管理的現(xiàn)代化。
采用項(xiàng)目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，就需要建立計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，進(jìn)而確保建設(shè)施工的各項(xiàng)工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動(dòng)化、規(guī)范化，進(jìn)而有效地提升項(xiàng)目管理水平。
3.1相關(guān)法規(guī)不健全。
首先，根據(jù)當(dāng)前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來分析，現(xiàn)階段我國在建設(shè)行業(yè)中的各項(xiàng)法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當(dāng)中提倡加強(qiáng)建筑工程實(shí)施項(xiàng)目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進(jìn)行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標(biāo)投標(biāo)管理法當(dāng)中，都有詳細(xì)地對(duì)項(xiàng)目的施工、設(shè)計(jì)以及監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，但對(duì)于項(xiàng)目總承包的招標(biāo)投標(biāo)方面沒有做出相關(guān)的條文規(guī)定，并且還沒有相關(guān)的總承包招標(biāo)文件、合同的范本；最后，在項(xiàng)目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計(jì)以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問題，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目總承包還處于提倡階段，沒有實(shí)際的應(yīng)用，從而游走在項(xiàng)目承包市場的邊緣。
現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當(dāng)中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當(dāng)前先進(jìn)的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項(xiàng)新技術(shù)、與國際交流的管理型復(fù)合人才也非常的少，進(jìn)而導(dǎo)致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
在工程項(xiàng)目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機(jī)制的影響，導(dǎo)致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項(xiàng)問題，使得一個(gè)施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進(jìn)行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進(jìn)工程項(xiàng)目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導(dǎo)致工程項(xiàng)目總承包管理的質(zhì)量無法得到保障。
在實(shí)踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國的許多工程項(xiàng)目總承包企業(yè)在項(xiàng)目管理技術(shù)方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內(nèi)的許多地方，還沒有意識(shí)到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進(jìn)行工程建設(shè)的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項(xiàng)目管理軟件進(jìn)行工程管理。
3.5技術(shù)創(chuàng)新與管理責(zé)任的落實(shí)工作有待加強(qiáng)。
部分國內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習(xí)了總承包管理模式，但是缺乏相應(yīng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對(duì)wto的相關(guān)資訊不了解，同時(shí)還對(duì)國際承包企業(yè)的條例不了解，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)總包和分包的責(zé)權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)流于形式化，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中缺乏有效的競爭和創(chuàng)新機(jī)制，在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴(yán)重不足，進(jìn)而使得在國際市場上競爭當(dāng)中處于不利地位。
4.1提升項(xiàng)目信息化管理，加強(qiáng)總承包管理。
在項(xiàng)目總承包管理工作中，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理，同時(shí)還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進(jìn)而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實(shí)現(xiàn)與國際接軌的目標(biāo)。
對(duì)于調(diào)整工程項(xiàng)目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對(duì)一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進(jìn)而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，只有這樣才能更好地在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。
4.3明確承包責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任。
對(duì)于承包責(zé)任，首先，在項(xiàng)目實(shí)施前期，要保障社會(huì)及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計(jì)、報(bào)批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設(shè)計(jì)階段，要加強(qiáng)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計(jì)，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作；最后，要加強(qiáng)采購設(shè)備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)代理、報(bào)關(guān)、開箱、索賠等。對(duì)于質(zhì)量責(zé)任，主要是要明確各級(jí)質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，以《工作標(biāo)準(zhǔn)》《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》《管理標(biāo)準(zhǔn)》為主要依據(jù)，加強(qiáng)總體施工組織設(shè)計(jì)、總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì)，對(duì)技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責(zé)任，并根據(jù)iso9000標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，對(duì)各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計(jì)方案、重點(diǎn)設(shè)備材料供應(yīng)方案進(jìn)行嚴(yán)格審批，進(jìn)而保障總承包實(shí)施的整體質(zhì)量。
4.4加強(qiáng)復(fù)合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)。
當(dāng)前，我國存在復(fù)合型人才的匱乏，各項(xiàng)人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問題，因此我們要充分學(xué)習(xí)一些發(fā)達(dá)國家在工程項(xiàng)目總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合當(dāng)前我們國家的實(shí)際國情來制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，同時(shí)從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項(xiàng)目部著重培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才等方面來培養(yǎng)復(fù)合型人才，使之既擁有堅(jiān)實(shí)專業(yè)技術(shù)知識(shí)，同時(shí)還擁有較強(qiáng)法律知識(shí)、外語水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等復(fù)合型管理人才。
總之，在我國工程項(xiàng)目總承包管理制度實(shí)施已經(jīng)有20年左右的歷史了，在努力實(shí)施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營的質(zhì)量，是當(dāng)前每個(gè)建筑施工單位需要認(rèn)真探索的課題。伴隨著工程項(xiàng)目總承包管理的經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，需要不斷把工程項(xiàng)目總承包管理的重點(diǎn)放在強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)、落實(shí)承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進(jìn)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇七
工程總承包是為應(yīng)對(duì)高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)，而從西方引進(jìn)的工程項(xiàng)目管理的一種模式。工程總承包需要按合同要求對(duì)工程項(xiàng)目的可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。工程總承包體現(xiàn)了對(duì)承包工程從頭到尾、全方面的分工合作。其有兩種方式，即過程內(nèi)容與融資運(yùn)營。過程內(nèi)容里包含多方位模式——e+p+c、e+p+cm和d+b；融資運(yùn)營包括bot模式和bt模式。其復(fù)雜的系統(tǒng)有效發(fā)揮市場機(jī)制，包攬?jiān)O(shè)計(jì)、采購與施工等全過程，在加速建造高層建筑或大型工業(yè)項(xiàng)目的同時(shí)，也保證技術(shù)的規(guī)范性與質(zhì)量，適用于當(dāng)今社會(huì)高速運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)體制。
工程總承包是從外國引進(jìn)來的一種較完善，且適用于當(dāng)前社會(huì)的一種模式，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。第一，因?yàn)楣こ炭偝邪袃煞N方式，包括五種模式，這一特點(diǎn)讓其本身具有強(qiáng)大的技術(shù)力量與豐富的經(jīng)驗(yàn)，有利于協(xié)調(diào)各方面工作，保證在規(guī)定時(shí)間內(nèi)使工程項(xiàng)目符合企業(yè)業(yè)主要求。第二，詳細(xì)的分工包攬?jiān)O(shè)計(jì)、采購與施工等，能有效優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)，使組織進(jìn)一步提升自身優(yōu)越性，完成從單一到綜合，從舊版封閉到現(xiàn)代開放的轉(zhuǎn)變。第三，工程總承包給予市場極大的自由，有利于打破政府壟斷，推動(dòng)管理的現(xiàn)代化發(fā)展，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長，提高企業(yè)管理水平，有利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
據(jù)美國bricsnet。com公司的統(tǒng)計(jì)顯示，若運(yùn)用傳統(tǒng)工程建設(shè)，項(xiàng)目建設(shè)成本將會(huì)出現(xiàn)3％到5％的錯(cuò)誤，其中，錯(cuò)誤比例最大的是圖紙信息運(yùn)用不合理或圖紙信息缺乏時(shí)效性。此外，還存在為傳遞文件或圖紙打印，花費(fèi)大量甚至上億資金，造成資金浪費(fèi)。因此，要加強(qiáng)工程總承包項(xiàng)目管理信息化，合理分配資金，增加工程細(xì)節(jié)施工或其他方面的資金，完善工程項(xiàng)目。第一，目前，繪圖制圖軟件相對(duì)完善，運(yùn)用計(jì)算機(jī)畫圖能提高工作效率。第二，在采購材料和文件傳遞上運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)及信息化技術(shù)，能節(jié)約成本，縮減時(shí)間，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤。第三，信息化數(shù)據(jù)庫的運(yùn)用，能有效整合、管理大量繁雜的信息數(shù)據(jù)，并保證信息的正確性。第四，工程總承包項(xiàng)目管理信息化能幫助企業(yè)提高自身管理水平，總決策人掌握全體企業(yè)成員信息，有利于通過信息技術(shù)跟進(jìn)企業(yè)員工工作進(jìn)度，在網(wǎng)上召開會(huì)議等，將有關(guān)問題反饋到信息化系統(tǒng)中，使數(shù)據(jù)庫自動(dòng)生成各項(xiàng)信息與文件，有效提高工作效率。
通過分析信息管理在工程總承包項(xiàng)目管理的優(yōu)勢，擴(kuò)大信息化的作用也是迫在眉睫的。讓我們來看一下幾組關(guān)于工程總承包項(xiàng)目管理中信息化運(yùn)用的實(shí)例吧。
（1）根據(jù)康華醫(yī)院項(xiàng)目，我們看到了邊完善設(shè)計(jì)邊組織施工的情況，這種工作流程不僅根據(jù)實(shí)際地況，靈活地對(duì)設(shè)計(jì)圖進(jìn)行修改，提高了設(shè)計(jì)圖的可行性，還幫助節(jié)約了成本。
（2）首都機(jī)場還協(xié)助設(shè)計(jì)院完成了成百上千的設(shè)計(jì)圖。在這種工程總承包項(xiàng)目管理的信息化的帶領(lǐng)下，解決了500多個(gè)問題，體現(xiàn)了總承包下的巨大效益。
（3）中建一局建設(shè)發(fā)展公司不斷強(qiáng)化了工程總承包項(xiàng)目管理的核心模式，進(jìn)一步加大信息化的作用，幫助其公司在市場上提高核心競爭力。
（1）完善管理理念，一個(gè)好的管理理念能推動(dòng)管理系統(tǒng)的發(fā)展。提高管理者的重視程度，只有管理者支持這一系統(tǒng)，才能使信息化管理順利進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部。
（2）以管理理念為基礎(chǔ)，改變企業(yè)傳統(tǒng)管理模式，完善網(wǎng)絡(luò)化管理，加強(qiáng)對(duì)基礎(chǔ)硬件的投入。因此，要重新設(shè)置企業(yè)內(nèi)部管理，帶動(dòng)業(yè)務(wù)流程的重組與優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的重要性，使信息化傳輸成為日常工作的主要部分，突出信息化管理。
（3）企業(yè)要注重人才儲(chǔ)備，提高員工工程總承包項(xiàng)目管理方面的知識(shí)，提高員工互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。
（4）加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)保障。工程總承包項(xiàng)目管理的核心是建立信息化系統(tǒng)，但是，在當(dāng)前情形下，很多項(xiàng)目無法實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，且部分技術(shù)也無法全面滿足信息化管理要求。因此，要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)保障，完善信息化系統(tǒng)，促進(jìn)信息化管理的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)效率，增強(qiáng)市場競爭力。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇八
項(xiàng)目前期經(jīng)營階段的成功是以是否中標(biāo)為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的。項(xiàng)目不中標(biāo)，則不發(fā)放獎(jiǎng)金;項(xiàng)目中標(biāo)后，則要考慮給予項(xiàng)目前期經(jīng)營階段參與人員(市場經(jīng)營人員、項(xiàng)目信息提供者、投標(biāo)團(tuán)隊(duì))發(fā)放獎(jiǎng)金。對(duì)于信息提供者的獎(jiǎng)金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮合同額度、項(xiàng)目的特性(戰(zhàn)略項(xiàng)目、特殊/重大項(xiàng)目、一般項(xiàng)目)、規(guī)模、對(duì)設(shè)計(jì)院的戰(zhàn)略意義、回款以及信息提供者的身份(設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)、市場經(jīng)營人員、設(shè)計(jì)院其他人員、設(shè)計(jì)院外部人員)等因素，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況設(shè)置幾個(gè)不同的'檔級(jí)比例。對(duì)于項(xiàng)目投標(biāo)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮項(xiàng)目的利潤率、每個(gè)人基于崗位的價(jià)值與貢獻(xiàn)度、回款等因素。wry設(shè)計(jì)院項(xiàng)目投標(biāo)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金基數(shù)采用的是項(xiàng)目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對(duì)于二次續(xù)約的項(xiàng)目還要考慮原項(xiàng)目執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)，包括項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工(試運(yùn)行)經(jīng)理的貢獻(xiàn)，拿出一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。還需要注意的是，獎(jiǎng)金的發(fā)放必須以回款為前提，隨回款發(fā)放，這樣一方面，可以保證設(shè)計(jì)院的利益;另一方面，可以強(qiáng)化項(xiàng)目前期經(jīng)營參與各方積極加強(qiáng)回款，保證設(shè)計(jì)院現(xiàn)金流。
2.2項(xiàng)目合同執(zhí)行階段。
項(xiàng)目合同執(zhí)行階段的成功是以項(xiàng)目管理實(shí)施成功、項(xiàng)目實(shí)施成功為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的，其最直觀的就是項(xiàng)目的利潤率達(dá)標(biāo)。在獎(jiǎng)金基數(shù)的設(shè)置上，必須充分考慮項(xiàng)目的成本，在項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書中約定項(xiàng)目目標(biāo)成本，項(xiàng)目實(shí)際成本高于目標(biāo)成本的，即項(xiàng)目利潤率不達(dá)標(biāo)的，則項(xiàng)目獎(jiǎng)金為零;項(xiàng)目實(shí)際成本小于等于目標(biāo)成本的，即項(xiàng)目利潤率達(dá)標(biāo)的，則要考慮給予項(xiàng)目合同執(zhí)行階段參與人員:總包項(xiàng)目部成員、項(xiàng)目分包商團(tuán)隊(duì)發(fā)放獎(jiǎng)金。wry設(shè)計(jì)院項(xiàng)目獎(jiǎng)金基數(shù)采用的是總包合同額度減去實(shí)際成本后的額度。這里需要特別說明的是項(xiàng)目實(shí)際成本并不是越小越好，它是以不損害設(shè)計(jì)院品牌、不犧牲業(yè)主利益為前提的。對(duì)于實(shí)際項(xiàng)目實(shí)施過程中，確實(shí)通過項(xiàng)目管理方法控制成本較好的項(xiàng)目，應(yīng)該給予項(xiàng)目部額外的獎(jiǎng)勵(lì)。在個(gè)人獎(jiǎng)金比例的設(shè)置上，必須充分考慮設(shè)計(jì)院對(duì)項(xiàng)目整體的考核評(píng)價(jià)結(jié)果，以及項(xiàng)目部成員每個(gè)人基于崗位的價(jià)值與貢獻(xiàn)度，這兩個(gè)系數(shù)要綜合運(yùn)用，可以根據(jù)每個(gè)設(shè)計(jì)院的實(shí)際情況設(shè)置，同樣需要注意的是，獎(jiǎng)金的發(fā)放必須以回款為前提，這也是保證設(shè)計(jì)院利益和強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理積極加強(qiáng)回款，保證設(shè)計(jì)院現(xiàn)金流的需要。對(duì)于項(xiàng)目分包商團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，可以根據(jù)總包項(xiàng)目工程特點(diǎn)，設(shè)備材料的特性與供應(yīng)周期以及業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)要求的嚴(yán)格程度，在分包合同中進(jìn)行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對(duì)分包商進(jìn)行進(jìn)度、現(xiàn)場安裝調(diào)試配合以及質(zhì)量、安全等考核。
3結(jié)語。
轉(zhuǎn)型升級(jí)中的設(shè)計(jì)院，其經(jīng)營與管理都發(fā)生了深刻的變革，業(yè)務(wù)上從單一的設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)，逐步發(fā)展為工程總承包業(yè)務(wù);組織結(jié)構(gòu)上建立矩陣式的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。在組織變革的過程中，人的因素是第一位的，而設(shè)計(jì)院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵(lì)從業(yè)人員，從而保證設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。需要從績效管理制度上予以保障，只有建立了符合設(shè)計(jì)院當(dāng)前實(shí)際發(fā)展所需要的績效管理制度，才能從真正意義上通過績效管理與激勵(lì)調(diào)動(dòng)全員參與工程總承包項(xiàng)目的積極性，從而才能保證設(shè)計(jì)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇九
1.1無(少)廢開采技術(shù)的應(yīng)用。
礦山工程設(shè)計(jì)中首先要對(duì)礦山周邊的環(huán)境做詳盡細(xì)致的了解和評(píng)估,對(duì)開采技術(shù)的選用上要做到盡量減少廢棄物。例如,有的礦山地表有大量的優(yōu)質(zhì)農(nóng)田和自然村莊等,不宜選用無底柱崩落采礦法,而適宜選用分段空場法嗣后充填采礦法,該采礦方法采用兩步實(shí)施的辦法,即在礦山開采的初期,采用分段空場采礦方法進(jìn)行試生產(chǎn),后期開始采用分段空場法嗣后充填采礦法進(jìn)行生產(chǎn),最終實(shí)現(xiàn)無(少)廢開采的目標(biāo)。
1.2節(jié)能技術(shù)的應(yīng)用。
隨著科技水平的發(fā)展和國內(nèi)能源的緊張,出現(xiàn)了大量節(jié)能設(shè)備,這些設(shè)備在礦山的設(shè)計(jì)中廣泛應(yīng)用,不僅給提高礦山生產(chǎn)效率帶來方便,而且還可以延長礦山生產(chǎn)設(shè)備的使用壽命,節(jié)約能源和礦山生產(chǎn)成本,給礦山生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。
1.3高效生產(chǎn)設(shè)備的應(yīng)用。
礦山的生產(chǎn)設(shè)備較多,主要在采礦系統(tǒng)(鑿巖、出礦、運(yùn)輸?shù)?、運(yùn)輸系統(tǒng)(電機(jī)車、礦車、提升機(jī)、電控等)、輔助系統(tǒng)(供排水、壓氣、通風(fēng)、尾礦輸送等)和選礦系統(tǒng)(破碎、篩分、磁選、過濾等)中應(yīng)用。先進(jìn)高效生產(chǎn)設(shè)備的使用,不僅提高產(chǎn)能,還為確保礦山的安全生產(chǎn)提供了條件。
2礦山設(shè)計(jì)的幾個(gè)結(jié)合。
因?yàn)榈V山建設(shè)是面對(duì)一個(gè)不確定的對(duì)象,由于每個(gè)礦山的地質(zhì)條件不同,加上地質(zhì)勘探程度不同,所揭露的礦山地質(zhì)各類信息(主要包括斷層、構(gòu)造、節(jié)理和礦體產(chǎn)狀、傾角、厚度等)也各不相同,不但給礦山設(shè)計(jì)人員帶來許多不確定的因素,而且還給礦山建設(shè)施工帶來諸多困難。礦山工程設(shè)計(jì)時(shí)需要充分預(yù)計(jì)所設(shè)計(jì)的礦山工程可能在礦山建設(shè)施工中出現(xiàn)的各類問題,并在礦山設(shè)計(jì)中準(zhǔn)備了解決各類問題的最優(yōu)技術(shù)方案,為礦山建設(shè)快捷有效地解決施工技術(shù)難題創(chuàng)造條件。
礦山建設(shè)的最終目的就是要在安全生產(chǎn)的條件下,按照礦山設(shè)計(jì)的建設(shè)規(guī)模和預(yù)計(jì)的`礦山達(dá)產(chǎn)時(shí)間達(dá)到開采規(guī)模,獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。主要從以下幾個(gè)方面將礦山工程設(shè)計(jì)與礦山達(dá)產(chǎn)相結(jié)合。1)以礦山安全生產(chǎn)為前提,緊緊扣住國家相關(guān)法律法規(guī)和技術(shù)規(guī)程,使提供的礦山設(shè)計(jì)產(chǎn)品既符合相關(guān)技術(shù)要求,也滿足安全生產(chǎn)的要求;2)以科學(xué)研究的思維和方式,將大量的研究成果應(yīng)用到礦山設(shè)計(jì)中,使提供的礦山設(shè)計(jì)產(chǎn)品與當(dāng)今礦山技術(shù)發(fā)展水平同步、適應(yīng)性更強(qiáng);3)以解決礦山生產(chǎn)中實(shí)際問題的經(jīng)驗(yàn)和能力為基礎(chǔ),在提高資源回收率的前提下,考慮采礦方法與結(jié)構(gòu)參數(shù)、開采設(shè)備的優(yōu)化配置、生產(chǎn)調(diào)度等各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的有機(jī)結(jié)合,使提供的礦山設(shè)計(jì)產(chǎn)品系統(tǒng)更加完善、結(jié)構(gòu)更加合理,更有利于實(shí)現(xiàn)達(dá)產(chǎn)的目標(biāo)。
3結(jié)束語。
礦山工程以礦產(chǎn)資源開發(fā)為主,開發(fā)過程中占地多,會(huì)產(chǎn)生廢石、尾礦、噪音和粉塵、酸性廢水和生產(chǎn)廢水、對(duì)環(huán)境的影響和破壞程度較大。礦山工程設(shè)計(jì)在充分考慮擴(kuò)大生產(chǎn)效益的同時(shí),還需要充分利用礦產(chǎn)資源、少占地、環(huán)境友好和清潔生產(chǎn)的理念。
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EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十
摘要：水電工程勘測設(shè)計(jì)項(xiàng)目技術(shù)難度大、涉及的專業(yè)多。加之在水電建設(shè)周期日趨縮短的今天。工程建設(shè)對(duì)勘測設(shè)計(jì)在進(jìn)度和質(zhì)量上提出了更高的要求。我院通過對(duì)國家重點(diǎn)工程洪家渡水電站實(shí)行設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理。緊緊抓住質(zhì)量，進(jìn)度目標(biāo)控制環(huán)節(jié)。不斷完善組織機(jī)構(gòu)和管理制度。確保了設(shè)計(jì)產(chǎn)品在質(zhì)量和進(jìn)度上滿足了工程建設(shè)需要和業(yè)主要求。取得了良好的效果。
一、前言。
項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目生命周期內(nèi)所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理活動(dòng)，其目的是在一定的約束條件下最優(yōu)地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)，這也是現(xiàn)代企業(yè)普遍推廣應(yīng)用的一種科學(xué)的管理方法和模式，它能充分發(fā)揮資源效能，體現(xiàn)了資源共享，通過管理最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
水電工程設(shè)計(jì)是一項(xiàng)技術(shù)復(fù)雜、涉及專業(yè)多、工作量大、不確定因素多的系統(tǒng)工程，特別是市場經(jīng)濟(jì)條件下，科學(xué)組織、管理，確保設(shè)計(jì)任務(wù)有效地園滿完成，一直是設(shè)計(jì)院長期致力探索、不斷創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。在我國全面推行項(xiàng)目法人責(zé)任制的今天，為確保建設(shè)項(xiàng)目安全、經(jīng)濟(jì)和盡早產(chǎn)生效益，業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)的進(jìn)度和質(zhì)量提出了更高的目標(biāo)，傳統(tǒng)的管理模式已很難適應(yīng)這一要求，采用先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式已勢在必行，它可避免原設(shè)計(jì)院在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期以院、處、室三級(jí)垂直管理模式的工程設(shè)計(jì)所帶來的較多弊端，比如管理層次多，市場反應(yīng)遲緩，人力資源不能按市場需求靈活調(diào)配，設(shè)計(jì)人員工作的范圍小及專業(yè)面偏窄等；也存在設(shè)計(jì)人員的工作進(jìn)度與收入分配控制脫節(jié)，易形成專業(yè)壁壘、專業(yè)之間協(xié)調(diào)管理困難等不利因素。
目前我院推行“以項(xiàng)目管理為中心，專業(yè)設(shè)計(jì)部管理為基礎(chǔ)”的管理體系，針對(duì)國家“西電東送”重點(diǎn)工程洪家渡水電站工程特點(diǎn)及其設(shè)計(jì)性質(zhì)，對(duì)其設(shè)計(jì)項(xiàng)目全面施行項(xiàng)目管理，成立洪家渡水電站工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用全權(quán)負(fù)責(zé)。通過實(shí)行設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理，加強(qiáng)了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)設(shè)計(jì)生產(chǎn)的全面管理，進(jìn)一步明確了各級(jí)人員的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，建立了與社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的、高效的、規(guī)范的、科學(xué)的生產(chǎn)管理體系，各專業(yè)的生產(chǎn)和分配由項(xiàng)目部統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)，減少了管理層次，專業(yè)之間的協(xié)調(diào)也得到改善。同時(shí)通過項(xiàng)目管理，對(duì)人才資源合理調(diào)配，充分發(fā)揮和調(diào)動(dòng)了生產(chǎn)人員的積極性和主觀能動(dòng)性，廣泛開展工程技術(shù)創(chuàng)新和設(shè)計(jì)優(yōu)化，在提高工程的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益方面起到了重要的作用。
二、完善項(xiàng)目。
組織結(jié)構(gòu)，確?？傮w目標(biāo)實(shí)現(xiàn)大型水電工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)周期長、工作環(huán)節(jié)多，項(xiàng)目設(shè)計(jì)的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的難度很大，如果沒有合適的組織結(jié)構(gòu)及適時(shí)調(diào)整組織的配置，很難保證組織的高效、經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行，因此，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的確定必須充分考慮有利于組織各部分的協(xié)調(diào)與控制，以確保項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
洪家渡水電站是“西電東送”首批開工項(xiàng)目之一?；炷撩姘宥咽瘔螇胃?79.5m，屬國內(nèi)高混凝土面板壩之一，并將率先成為貴州省境內(nèi)建成投產(chǎn)的最高面板壩?？値烊?9.47億m.，裝機(jī)3×200mw，樞紐工程為一等工程，于11月正式開工，計(jì)劃于7月第一臺(tái)機(jī)組發(fā)電。為此，組建的洪家渡項(xiàng)目部以完成洪家渡水電站的招標(biāo)和施工詳圖設(shè)計(jì)任務(wù)為項(xiàng)目總體目標(biāo)。
洪家渡項(xiàng)目部由項(xiàng)目經(jīng)理（及副經(jīng)理）、設(shè)計(jì)總工程師（及副設(shè)總）、專業(yè)負(fù)責(zé)人和設(shè)計(jì)人員、現(xiàn)場設(shè)代機(jī)構(gòu)組成。項(xiàng)目部專業(yè)和人員構(gòu)成結(jié)合洪家渡工程的設(shè)計(jì)特點(diǎn)，以壩工、水道、廠房、施工技術(shù)、金屬結(jié)構(gòu)、水力機(jī)械、電氣一次、電氣二次為核心專業(yè)，以工程地質(zhì)、水文規(guī)劃、建筑為緊密協(xié)作專業(yè)。項(xiàng)目部實(shí)行分層管理，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目內(nèi)部、外部事務(wù)，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本監(jiān)督控制；設(shè)總負(fù)責(zé)技術(shù)管理；專業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的各項(xiàng)具體專業(yè)的質(zhì)量控制、技術(shù)指導(dǎo)及任務(wù)的分配和執(zhí)行。現(xiàn)場設(shè)立設(shè)計(jì)代表機(jī)構(gòu)（設(shè)代處），旨在搞好施工現(xiàn)場的技術(shù)服務(wù)，做好施工配合，及時(shí)反饋顧客、監(jiān)理、施工單位的意見和要求，提高設(shè)計(jì)和服務(wù)水平，保證工程質(zhì)量和進(jìn)度。設(shè)計(jì)代表由項(xiàng)目部各專業(yè)派出。
在推行項(xiàng)目管理的進(jìn)程中，結(jié)合院生產(chǎn)任務(wù)情況，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)也在不斷地完善。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為強(qiáng)矩陣式時(shí)，實(shí)行項(xiàng)目管理責(zé)任制和責(zé)任成本核算制，人、財(cái)支配權(quán)力歸屬項(xiàng)目部，加大了項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力。與此同時(shí)，雖然主要設(shè)計(jì)人員固定在項(xiàng)目部，加強(qiáng)了項(xiàng)目部的凝聚力和團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，但也暴露出了另一方面的問題，一些專業(yè)性強(qiáng)的人力資源得不到充分利用。針對(duì)這一情況，項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為平衡矩陣結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)人員在滿足質(zhì)量和進(jìn)度要求的前提下，可同時(shí)承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目的專業(yè)設(shè)計(jì)工作，以便人力資源共享，充分發(fā)揮生產(chǎn)人員積極性，提高經(jīng)濟(jì)效益。
三、加強(qiáng)進(jìn)度控制，確保工程建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃作為項(xiàng)目執(zhí)行的法典，是項(xiàng)目實(shí)施中開展各項(xiàng)工作的主線。
設(shè)計(jì)進(jìn)度控制，是依據(jù)實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目總工期的目標(biāo)要求，對(duì)設(shè)計(jì)工作進(jìn)度進(jìn)行計(jì)劃、監(jiān)督和協(xié)調(diào)；使設(shè)計(jì)進(jìn)度滿足施工、制作和采購進(jìn)度要求及工程項(xiàng)目的總進(jìn)度要求。
水電工程建設(shè)周期長，設(shè)計(jì)成果將根據(jù)工程的進(jìn)展情況陸續(xù)提交，因而需在設(shè)計(jì)總進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)主的進(jìn)度計(jì)劃來編制年度關(guān)鍵線路上的供圖計(jì)劃，圍繞工程建設(shè)的需要編制項(xiàng)目年度計(jì)劃，并對(duì)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度之間出現(xiàn)的偏差及時(shí)采取相應(yīng)糾偏措施。為此，需對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行詳細(xì)分解，明確工作內(nèi)容、時(shí)間和資源配置，使每個(gè)項(xiàng)目工作成為可管理的、可定量檢查的、可分配的和相對(duì)獨(dú)立的任務(wù)，使項(xiàng)目工作能夠全面展開。
為確保工作計(jì)劃得到有效地實(shí)施，項(xiàng)目部通過召開專業(yè)負(fù)責(zé)人生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，跟蹤和檢查各專業(yè)生產(chǎn)任務(wù)完成情況，對(duì)存在的問題及時(shí)解決，協(xié)調(diào)各專業(yè)間（特別是上下工序?qū)I(yè)間）的銜接與配合工作，并結(jié)合工程建設(shè)的進(jìn)度情況，及時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)工作進(jìn)行部署和調(diào)整。院計(jì)劃工程師每季度也對(duì)項(xiàng)目部的進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行檢查、督促，并以此作為進(jìn)度付款的重要依據(jù)。
四、強(qiáng)化質(zhì)量管理。
力求設(shè)計(jì)精品我院于7月通過了“gb／t19001-is09001”質(zhì)量體系論證，6月又通過了“gb／t19001-，is09001—2000”質(zhì)量體系論證，制定了企業(yè)的質(zhì)量管理體系文件，明確了勘測設(shè)計(jì)的質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)。在院質(zhì)量管理體系文件的基礎(chǔ)上，洪家渡項(xiàng)目部結(jié)合洪家渡工程的設(shè)計(jì)特點(diǎn)，制定了洪家渡工程設(shè)計(jì)的質(zhì)量管理體系文件，圍繞院的質(zhì)量目標(biāo)和業(yè)主的要求，對(duì)勘測設(shè)計(jì)產(chǎn)品和現(xiàn)場設(shè)代服務(wù)制定了可資檢查、考核和實(shí)施的質(zhì)量目標(biāo)。
項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目質(zhì)量的全權(quán)責(zé)任人，負(fù)責(zé)督促、檢查項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的執(zhí)行情況，各級(jí)人員相應(yīng)完成自己的質(zhì)量職責(zé)。項(xiàng)目部對(duì)專業(yè)技術(shù)方案的先進(jìn)陛、可靠性、合理性負(fù)責(zé)，確保專業(yè)技術(shù)方案的質(zhì)量控制，并負(fù)責(zé)項(xiàng)目通過重要階段設(shè)計(jì)輸入、設(shè)計(jì)輸出、設(shè)計(jì)產(chǎn)品的評(píng)審和驗(yàn)證。項(xiàng)目的質(zhì)量管理接受院質(zhì)量內(nèi)部審核，以此達(dá)到項(xiàng)目部的質(zhì)量體系有效運(yùn)行的目的。
業(yè)主在洪家渡水電站提出了“實(shí)現(xiàn)達(dá)標(biāo)投產(chǎn)，爭創(chuàng)魯班獎(jiǎng)”的建設(shè)目標(biāo)，洪家渡水電站的工程設(shè)計(jì)根據(jù)這一要求，制定了相應(yīng)的“達(dá)標(biāo)”計(jì)劃，并在設(shè)計(jì)和現(xiàn)場服務(wù)中貫徹實(shí)施。通過有效實(shí)施質(zhì)量計(jì)劃，強(qiáng)化質(zhì)量管理，力求設(shè)計(jì)精品，確保了設(shè)計(jì)產(chǎn)品的質(zhì)量特性，為“西電東送”工程項(xiàng)目優(yōu)質(zhì)高效的建設(shè)提供了強(qiáng)大的技術(shù)支撐與可靠保證。
五、降低責(zé)任成本消耗，提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益項(xiàng)目總費(fèi)用由院根據(jù)工程設(shè)計(jì)合同金額和設(shè)計(jì)工作量，經(jīng)評(píng)審后以責(zé)任成本形式下達(dá)給項(xiàng)目部，項(xiàng)目實(shí)行費(fèi)用成本總額包干制，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，盈余才有獎(jiǎng)金。
為此，如何經(jīng)營和管理責(zé)任成本，提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，就成為項(xiàng)目內(nèi)部管理的核心及關(guān)鍵環(huán)節(jié)，既要使費(fèi)用得到控制，又要推動(dòng)項(xiàng)目工作順利開展。
洪家渡項(xiàng)目費(fèi)用管理通過采用個(gè)人臺(tái)帳制撥付責(zé)任成本的有效方法加以控制解決。項(xiàng)目經(jīng)理先將項(xiàng)目工作按照自上而下的方式進(jìn)行詳細(xì)分解，并將費(fèi)用落實(shí)到每項(xiàng)工作，工作項(xiàng)目的費(fèi)用為完成該項(xiàng)工作所需的行業(yè)平均人工和必要的材料費(fèi)用，項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目工作量和難度，用類比法和實(shí)物法估算各項(xiàng)費(fèi)用。該分解費(fèi)用上報(bào)院生產(chǎn)管理部門，并發(fā)布于院網(wǎng)上，設(shè)計(jì)人員可隨時(shí)查閱、了解所進(jìn)行工作的進(jìn)度要求和費(fèi)用。通過項(xiàng)目工作費(fèi)用的分解，使項(xiàng)目成本費(fèi)用的總體控制轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)計(jì)人員個(gè)體的費(fèi)用控制，設(shè)計(jì)人員直接感受到與自已相關(guān)的.利益，在工作中會(huì)自覺地降低成本，節(jié)約開支，以增加個(gè)人的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也就達(dá)到了提高項(xiàng)目部的整體經(jīng)濟(jì)效益的目的。
提高設(shè)計(jì)工作成效洪家渡水電站工程設(shè)計(jì)通過項(xiàng)目管理，提高了設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，在建設(shè)工期提前兩年的情況下，仍滿足工程建設(shè)的技術(shù)服務(wù)要求，取得明顯成效，主要體現(xiàn)在以下幾方面：
（一）實(shí)行項(xiàng)目管理，項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用目標(biāo)有了明確的執(zhí)行人，使工程技術(shù)能夠得到持續(xù)和深入的研究，保證了工程的安全性和經(jīng)濟(jì)性。
（二）調(diào)動(dòng)了廣大設(shè)計(jì)人員的生產(chǎn)積極性，樹立了設(shè)計(jì)人員市場經(jīng)濟(jì)意識(shí)，提高了工作效率和人員經(jīng)濟(jì)效益。
（三）提高了設(shè)計(jì)人員的技術(shù)水平，在項(xiàng)目部的統(tǒng)一安排下，分階段的進(jìn)行技術(shù)總結(jié)，近兩年來，項(xiàng)目人員在（（水力發(fā)電》和（《貴州水力發(fā)電》等學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表論文20余篇。
（四）更有利于工程設(shè)計(jì)開展設(shè)計(jì)優(yōu)化和科研攻關(guān)活動(dòng)。在初步設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，項(xiàng)目部結(jié)合審查意見和業(yè)主的要求，組織人員開展了大量的設(shè)計(jì)優(yōu)化和科研攻關(guān)，節(jié)約了工程投資和縮短了建設(shè)工期。在招標(biāo)階段，通過工作設(shè)計(jì)成果與初步設(shè)計(jì)相比，工程靜態(tài)投資節(jié)約3億多元，工期縮短2年（其中地面廠房的調(diào)整優(yōu)化節(jié)約投資約7000萬元：“峽谷地區(qū)高面板堆石壩關(guān)鍵技術(shù)研究”科研節(jié)約投資8000萬元；通過對(duì)位于關(guān)鍵線路中的面板堆石壩開展優(yōu)化，壩肩開挖減少780000m3，壩體填筑減少1320000m3，使工期縮短了一年；通過導(dǎo)流洞優(yōu)化和調(diào)整截流后第一個(gè)枯期的工期安排，工期又縮短了一年）。設(shè)計(jì)優(yōu)化和科研攻關(guān)取得了良好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。
七、結(jié)語。
隨著國家在基本建設(shè)中實(shí)行項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制、建設(shè)項(xiàng)目招投標(biāo)制和工程建設(shè)監(jiān)理制，加大了建設(shè)項(xiàng)目的管理力度。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，水電站施工技術(shù)得到較大提高、大型機(jī)械設(shè)備、先進(jìn)的工藝和方法在水電工程中廣泛的應(yīng)用，使水電工程的建設(shè)工期越來越短，設(shè)計(jì)的周期也大大縮短。按常規(guī)的管理模式已難于適應(yīng)工程建設(shè)的進(jìn)度和質(zhì)量要求，通過在洪家渡水電站工程設(shè)計(jì)中實(shí)行項(xiàng)目管理，緊緊抓住質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，取得了良好的效果。
水電工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理是一個(gè)較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其涉及專業(yè)多、范圍廣、技術(shù)復(fù)雜，管理的難度較大，我院實(shí)行的項(xiàng)目管理模式通過在洪家渡水電站工程的實(shí)踐，取得了較好的效果，說明在工程設(shè)計(jì)中實(shí)行項(xiàng)目管理是積極可行的。但在實(shí)施中，尚應(yīng)進(jìn)一步探索以下方面的問題：
（一）設(shè)計(jì)項(xiàng)目工作的內(nèi)容分解及費(fèi)用分解是設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要工作，是進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用控制的基礎(chǔ)。如何評(píng)估項(xiàng)目工作的費(fèi)用，是設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理實(shí)施的一個(gè)難點(diǎn)。洪家渡項(xiàng)目部采用類比法和實(shí)物法對(duì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目工作進(jìn)行了費(fèi)用的分解，并制定了相應(yīng)辦法，作了初步嘗試，實(shí)施兩年多來得到了較順利的實(shí)施。
（二）平衡矩陣式的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)在技術(shù)相對(duì)復(fù)雜的項(xiàng)目中，有利于人力資源的充分利用，避免了資源的重置，但管理的難度加大；由于設(shè)計(jì)人員可承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目的工作，對(duì)一些效益較差的項(xiàng)目，可能會(huì)得不到合理的資源配置，需加強(qiáng)項(xiàng)目的信息管理，項(xiàng)目的計(jì)劃管理要有前瞻性，確保資源配置的落實(shí)。
（三）設(shè)計(jì)院一般都是技術(shù)骨干擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，為使設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理規(guī)范化、科學(xué)化，提高設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的水平和企業(yè)的市場競爭力，需不斷的對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理知識(shí)的培訓(xùn)，使項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)技術(shù)方案能夠把關(guān)，在項(xiàng)目管理上能夠到位。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十一
摘要：大型工程項(xiàng)目的復(fù)雜性引起了管理問題,集成化管理成為解決復(fù)雜工程中矛盾的重要手段,pmc是集成化管理的體現(xiàn)。近年來,pmc得到了發(fā)展,但是也略有不足。本文通過綜述pmc在國內(nèi)外研究現(xiàn)狀,指出進(jìn)一步研究的方向。
關(guān)鍵詞：大型工程項(xiàng)目;集成化管理;pmc;。
一、pmc模式國內(nèi)外研究現(xiàn)狀。
工程項(xiàng)目管理模式總體上經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式、總承包商(epc)管理模式到工程管理承包商(pmc)管理模式的轉(zhuǎn)變。pmc管理模式為項(xiàng)目管理承包商管理模式,是業(yè)主聘用管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理。
(一)概念的界定及與代建合同關(guān)系的對(duì)比。
李世蓉教授在《業(yè)主工程項(xiàng)目采購模式與代建制制度創(chuàng)新的研究》中闡述了服務(wù)采購模式,并對(duì)代建制和項(xiàng)目管理承包(pmc)的區(qū)別做了闡述,具體如下:。
1、工程采購模式。
工程采購模式,在我國一般稱為工程承發(fā)包模式,或工程發(fā)包模式。發(fā)達(dá)國家業(yè)主工程采購模式具有多樣性,除傳統(tǒng)dbb模式(設(shè)計(jì)—招標(biāo)—施工模式)和在dbb模式基礎(chǔ)上的平行承發(fā)包模式外,還包括工程總承包模式、管理承包模式。其中,工程總承包模式包括db模式(設(shè)計(jì)—施工模式)、epc模式(設(shè)計(jì)—采購—施工總承包模式)、epc/turnkey模式(交鑰匙總承包模式)。在db模式的基礎(chǔ)上,又出現(xiàn)了兩種承包模式:bridgingdb模式和novationdb模式。管理承包模式,是指最早產(chǎn)生于美國20世紀(jì)60年代中后期的cm模式,它可分為cm/非代理模式(或cmatrisk模式)和cm/代理模式。cm模式在美國產(chǎn)生后傳入英國,英國一般將cm/非代理模式(或cmatrisk模式)稱為mc,而將cm/代理模式稱為cm。
2、服務(wù)采購模式。
發(fā)達(dá)國家業(yè)主服務(wù)采購模式主要包括美國cm/代理模式、英國cm管理咨詢模式、pm模式、pmc模式,以及專業(yè)性工程咨詢服務(wù)模式。美國cm/代理模式,也稱為pcm。cmer,即業(yè)主委托的工程建設(shè)管理方,他作為業(yè)主的“代理人”,在工程建設(shè)項(xiàng)目的整個(gè)建設(shè)過程中把項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工階段看作一體的工程,而且不同項(xiàng)目中cmer的職能是不一樣的;英國cm管理咨詢模式,是指由cm公司為業(yè)主提供的項(xiàng)目管理咨詢服務(wù);pm模式(項(xiàng)目管理服務(wù))、pmc模式(項(xiàng)目管理承包)都是受業(yè)主的委托,為業(yè)主提供項(xiàng)目管理咨詢服務(wù),但兩者的區(qū)別是:pmc模式除了完成pm模式中項(xiàng)目管理服務(wù)的全部內(nèi)容外,還將負(fù)責(zé)協(xié)助或完成項(xiàng)目融資、風(fēng)險(xiǎn)管理等原本由業(yè)主自行完成的職責(zé),實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目的全部管理;其他專業(yè)性服務(wù)采購模式,如業(yè)主委托工程咨詢公司提供的某一(些)階段或某一(些)部分的咨詢服務(wù),如項(xiàng)目可行研究報(bào)告、項(xiàng)目評(píng)估、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)等;或業(yè)主委托專業(yè)人士提供融資咨詢、技術(shù)咨詢、管理咨詢等。
圖1政府委托人、代建單位和各參與方合同關(guān)系圖。
圖2業(yè)主、業(yè)主委托項(xiàng)目管理公司和各參與方合同關(guān)系圖。
(二)代建制和pmc模式合同關(guān)系對(duì)比。
政府委托人、代建單位和各參與方之間的合同關(guān)系如圖1所示。(圖1)。
業(yè)主、業(yè)主委托項(xiàng)目管理公司和各參與方的合同關(guān)系如圖2所示。(圖2)。
(三)利益相關(guān)者博弈分析。
高核教授在《pmc項(xiàng)目管理模式下的博弈分析———以廣東南海乙烯工程為例》中稱有學(xué)者通過建立博弈模型來解釋業(yè)主、pmc和承包商三者之間的決策過程,進(jìn)而剖析這些參與者在利益相關(guān)情況下是如何博弈的,如圖3所示。(圖3)。
通過如下四種假設(shè)并建立模型分析參與者的利益關(guān)系:(1)pmc和承包商的收益都與他們的工作績效掛鉤;(2)pmc和承包商的收益都不與他們的工作績效掛鉤(雙不掛);(3)對(duì)應(yīng)于pmc與業(yè)主所簽的是建立了有效激勵(lì)機(jī)制的浮動(dòng)預(yù)期收益合同,而承包商與pmc所簽的是沒有建立有效激勵(lì)機(jī)制的浮動(dòng)預(yù)期收益合同;(4)pmc的收益與工作績效不掛鉤而承包商的收益與工作績效掛鉤。并得出如下結(jié)論:(1)在pmc和承包商的收益與工作績效都掛鉤的情形下,pmc和承包商都對(duì)各自的.委托人努力工作,業(yè)主的收益最高;(2)從雙不掛狀態(tài)到雙掛狀態(tài)是一種帕雷托改進(jìn),從制度設(shè)計(jì)的角度,我們完全可以做到,規(guī)避逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn),在實(shí)現(xiàn)自己利益的過程中,也實(shí)現(xiàn)了自己委托方/代理方的利益最大化;(3)在這幾種博弈中,最劣的均衡狀態(tài)產(chǎn)生于只把承包商的收益與其工作績效掛鉤,而不把pmc的收益與它們工作績效掛鉤;(4)博弈的核心其實(shí)就是基于信息不對(duì)稱的基礎(chǔ)上,占用有用信息更多的一方對(duì)占用信息不利方的剝奪。
圖3pmc模式下兩極博弈示意圖。
圖4香港科學(xué)園二期工程項(xiàng)目管理模式藍(lán)圖。
從圖2可以看出,業(yè)主委托項(xiàng)目管理單位對(duì)勘察、設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)商等單位的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督管理,按照我國《建筑法》的規(guī)定,達(dá)到一定規(guī)模和投資額的項(xiàng)目一定要實(shí)行監(jiān)理。那么,對(duì)于大型復(fù)雜工程肯定要實(shí)行工程監(jiān)理,建設(shè)工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一,它是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù),我國的工程監(jiān)理屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。
二、pmc項(xiàng)目管理模式應(yīng)用案例。
集成管理思想要真正的解決大型復(fù)雜項(xiàng)目管理中存在的問題,必須與工程管理相關(guān)理論以及工程實(shí)踐結(jié)合起來,才能使其具有可操作性,并發(fā)揮應(yīng)有的作用。創(chuàng)新工程管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目復(fù)雜情況的駕馭,是有效解決工程項(xiàng)目管理問題的基本途徑之一。目前,對(duì)于工程項(xiàng)目集成管理的研究多集中于某一單個(gè)案例的描述,在國內(nèi)大型工程中應(yīng)用比較成功,比如香港科學(xué)園二期工程和廣東南海依稀工程。劉成光院士在《香港科學(xué)園第二期工程項(xiàng)目管理模式及贏值法的應(yīng)用》一文中介紹了香港科學(xué)園成功采用pmc管理的經(jīng)驗(yàn)。香港科學(xué)園二期工程管理模式:香港科學(xué)園是由香港科技園公司負(fù)責(zé)發(fā)展和管理(業(yè)主),選擇工程項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主管理工程項(xiàng)目,即采用pmc模式,實(shí)例證明該模式比較成功,管理模式如圖4所示。南海石化項(xiàng)目也運(yùn)用pmc模式,pmc將質(zhì)量管理和控制這部分職能全部委托給了畢派克監(jiān)理公司,pmc作為業(yè)主代表,只是對(duì)質(zhì)量進(jìn)行宏觀管理和協(xié)調(diào),進(jìn)行程序性的審計(jì)及關(guān)鍵控制點(diǎn)的參與把關(guān)。(圖4)。
三、pmc項(xiàng)目管理模式存在的不足。
綜上所述,目前的pmc模式雖然理論研究方面有了很大的進(jìn)步,但也存在不足,主要表現(xiàn)在:第一,通過文獻(xiàn)搜集可以發(fā)現(xiàn),國內(nèi)pmc模式文獻(xiàn)比較少,大部分主要集中在pmc和其他模式比較,如和代建制、epc模式的比較,沒有很詳細(xì)深入地單獨(dú)去分析該種模式的。原因是每一種模式的成功和理論的發(fā)展都是在實(shí)踐的基礎(chǔ)上建立起來的,由于pmc主要應(yīng)用于大型復(fù)雜項(xiàng)目,項(xiàng)目范圍受限,實(shí)踐檢驗(yàn)不足,相比于其他的理論建設(shè),這種新型工程項(xiàng)目管理模式理論的發(fā)展無疑受到影響;第二,文獻(xiàn)中強(qiáng)調(diào)pm公司的作用,沒有結(jié)合我國實(shí)際情況來分析如何運(yùn)用pmc。
研究方向:(1)我國專業(yè)復(fù)合型人才的缺乏限制了pmc模式在我國的發(fā)展。我國國內(nèi)大型項(xiàng)目雖然大部分采用集成化管理,但是運(yùn)用pmc模式的并不多,過程集成集成程度最高的就是采用最多的epc模式,原因是我國還缺乏這樣具有超高專業(yè)技術(shù)水平的項(xiàng)目管理公司;(2)相關(guān)建設(shè)監(jiān)管制度不完善?；谖覈膶?shí)際情況,大型復(fù)雜項(xiàng)目按照《建筑法》的規(guī)定必須實(shí)行監(jiān)理,監(jiān)理服務(wù)同樣是受業(yè)主委托的,代表業(yè)主進(jìn)行的監(jiān)督管理,這在一定程度上和pmc的任務(wù)有所重疊。借鑒前面兩個(gè)成功案例的管理模式,應(yīng)該有相關(guān)制度出臺(tái)對(duì)實(shí)行pmc模式的項(xiàng)目準(zhǔn)許其不采取監(jiān)理措施或者有其他監(jiān)管措施來避免職能重疊,這樣不僅可以減少業(yè)主的成本投入,還可以提高大型項(xiàng)目的業(yè)主運(yùn)用pmc的積極性。比如,在推行pmc模式時(shí)可以考慮引進(jìn)監(jiān)理公司的參與,既利用pmc在設(shè)計(jì)、融資、風(fēng)險(xiǎn)管理、總體策劃等項(xiàng)目統(tǒng)籌管理的特長,又能發(fā)揮監(jiān)理公司熟悉國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、法律法規(guī)、施工習(xí)慣及人工成本低等優(yōu)勢,相互補(bǔ)充,給業(yè)主提供一個(gè)更加優(yōu)化和合理的項(xiàng)目管理服務(wù),同時(shí)對(duì)監(jiān)理公司不斷提高管理水平及拓展業(yè)務(wù)范圍也提供了更廣闊的天地。
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EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十二
在我國范圍內(nèi)，伴隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，經(jīng)濟(jì)在不斷的增長，使得建設(shè)事業(yè)得到了快速的發(fā)展，從而促使epc總承包項(xiàng)目被廣泛的應(yīng)用和推廣。同時(shí)對(duì)于項(xiàng)目管理來說，工程質(zhì)量是其中的重要組成部分，對(duì)其進(jìn)行有效的管理和控制能夠確保各個(gè)參與方都盡到應(yīng)盡的義務(wù)，不僅能保證工程的質(zhì)量，也能達(dá)到業(yè)主的期望，實(shí)現(xiàn)總承包商的價(jià)值。
二、epc總承包。
1、所謂的epc總承包。就是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價(jià)合同條件下，對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)，epc總承包就是在設(shè)計(jì)、采購以及施工環(huán)節(jié)采用總承包，這是一種非常典型的承包方式，也是未來總承包項(xiàng)目的發(fā)展趨勢和方向。
2、優(yōu)勢特征。對(duì)于工程項(xiàng)目來說，采用epc總承包方式，業(yè)主可以將各種類型的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商；epc總承包可以將設(shè)計(jì)、采購以及施工作為一個(gè)整體，統(tǒng)一運(yùn)作，在項(xiàng)目管理的模式下開展工作，利用自身的資源優(yōu)勢，更好地發(fā)揮epc總承包方自身的主觀能動(dòng)性，使其在面臨風(fēng)險(xiǎn)的過程中能夠獲取相對(duì)客觀的利潤。采用這種方式進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，epc總承包方可根據(jù)工程進(jìn)度情況，合理安排施工圖紙的發(fā)放進(jìn)度、安排設(shè)備到貨時(shí)間，實(shí)現(xiàn)邊設(shè)計(jì)邊施工，從而大大的縮短建設(shè)時(shí)間，確保工程質(zhì)量。
1、重視合同的談判與簽訂，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的識(shí)別、評(píng)價(jià)及控制。在工程建設(shè)中，如果業(yè)主和總承包商簽訂了合同，就表示他們之間建立了合作關(guān)系，但是由于雙方所站角度不同，那么在合同談判過程中必然就會(huì)發(fā)生分歧，針對(duì)這樣的情況，就要雙方以大局為重，求大同，存小異，經(jīng)過多輪交流與談判，才能達(dá)成共識(shí)。在進(jìn)行合同談判中，作為總承包商不僅要對(duì)承包工程的范圍、工期以及合同數(shù)額等倍加關(guān)注，還要對(duì)存在或者可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行認(rèn)真分析，并且將其列入到合同條款中。因此最終合同簽訂前，一定要做好風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)價(jià)工作，并且要采取相應(yīng)的措施。以某工程為案例，進(jìn)行分析。在進(jìn)行合同談判時(shí)，要經(jīng)過下面幾個(gè)環(huán)節(jié)：1）合同大框架和主要內(nèi)容，例如：承包范圍、工程規(guī)模、工程進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、hse目標(biāo)、合同價(jià)款等。參加的人員主要有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理以及管理人員，需要特別強(qiáng)調(diào)的是各個(gè)專業(yè)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人配合參加，因?yàn)樗麄儾攀亲钋宄pc范圍內(nèi)的具體工作內(nèi)容，及有可能影響價(jià)格的核心部位在哪里，以避免因各邊界不明、用戶對(duì)設(shè)備品牌、國產(chǎn)或引進(jìn)及設(shè)備形式等細(xì)節(jié)要求不清楚，而造成epc合同費(fèi)用產(chǎn)生很大偏離。2）關(guān)于項(xiàng)目合同價(jià)款，一般情況下工程項(xiàng)目的概算由參加投標(biāo)的epc方負(fù)責(zé)編制，業(yè)主負(fù)責(zé)審核，如果是業(yè)主提出的工程概算，那么配合投標(biāo)談判的設(shè)計(jì)各專業(yè)負(fù)責(zé)人就要分析其概算的構(gòu)成是否合理，以便為合同談判提供依據(jù)。然后在框架和內(nèi)容確定后，雙方管理人員應(yīng)該就細(xì)節(jié)問題進(jìn)行談?wù)?，例如：支付工程價(jià)款的方式、質(zhì)量保證金以及雙方的權(quán)利和義務(wù)等，其中業(yè)主的合同文件要審計(jì)、財(cái)務(wù)等部門進(jìn)行確定和簽字，如果有很大的改動(dòng)，需要跟業(yè)主談判；對(duì)于質(zhì)量保證金，由業(yè)主先提出，如果有異議，雙方在進(jìn)行協(xié)商確定。3）對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制，提出了如下建議和措施：采用頭腦風(fēng)暴方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，主要是從自然、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及管理等方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，并且將其用清單列舉出來。此外，作為總承包商應(yīng)該根據(jù)不同環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)情況采取相應(yīng)的措施，例如：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等?？傊谶M(jìn)行合同談判和簽訂的過程中，要充分的掌握和熟悉合同法、總承包法律法規(guī)，同時(shí)還要對(duì)合同的各項(xiàng)條款進(jìn)行充分的考慮，做好風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)價(jià)以及控制工作，從而才能確保工程的質(zhì)量。
2、成立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，做好總體策劃。在合同簽訂之后，作為總承包商一定要組建一支專門性比較強(qiáng)、管理水平比較高的管理部門，還要嚴(yán)格按照工程的總體建設(shè)要求，采用科學(xué)合理的方法進(jìn)行管理。并且將設(shè)計(jì)、采購以及施工等環(huán)節(jié)有效的結(jié)合在一起，做好總承包工作的投資、進(jìn)度以及質(zhì)量工作，從而就能夠?qū)こ炭偝邪傮w目標(biāo)進(jìn)行有效控制。某企業(yè)按照質(zhì)量、環(huán)境等要求，選擇一些素質(zhì)比較高的員工，組織建設(shè)總承包項(xiàng)目部門，并且采用紅頭文件的方式，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、副經(jīng)理以及費(fèi)用、進(jìn)度、進(jìn)度施工管理的工作人員進(jìn)行任命。同時(shí)在項(xiàng)目管理中，采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制度，對(duì)經(jīng)理和成員的責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行明確的規(guī)定，做好在其位謀其職，作為項(xiàng)目經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)規(guī)劃大綱的編寫，主要包括：項(xiàng)目概況、管理范圍以及成本、進(jìn)度質(zhì)量等方面的管理。
3、以設(shè)計(jì)管理為切入點(diǎn)，加強(qiáng)進(jìn)度、費(fèi)用等控制。對(duì)于工程總承包，在進(jìn)行工程設(shè)計(jì)時(shí)，一定要做好設(shè)計(jì)管理工作，只有這樣從開始抓起，才能對(duì)整個(gè)過程的費(fèi)用進(jìn)行控制，從而有效的實(shí)現(xiàn)費(fèi)用控制的總體目標(biāo)。項(xiàng)目部門按照審批初步設(shè)計(jì)或epc合同規(guī)定的工程量的最高限額中確定的原則、范圍以及規(guī)模等對(duì)施工圖紙進(jìn)行設(shè)計(jì)。以某工程為例，從設(shè)計(jì)方面作為切入點(diǎn)，要求各專業(yè)設(shè)計(jì)人員嚴(yán)格按照epc工程范圍進(jìn)行設(shè)計(jì)，減少因設(shè)計(jì)漏項(xiàng)，而引起現(xiàn)場修改、補(bǔ)充，給現(xiàn)場施工節(jié)約了時(shí)間和費(fèi)用，充分理解業(yè)主需求，避免質(zhì)量過剩，造成費(fèi)用浪費(fèi)，可以充分的發(fā)揮設(shè)計(jì)的作用。
4、實(shí)行工程招、投標(biāo)制，做好招標(biāo)工作。招投標(biāo)階段是控制質(zhì)量及費(fèi)用非常重要的階段，所以要對(duì)方案進(jìn)行不斷的優(yōu)化。分為工程招標(biāo)和設(shè)備材料招標(biāo)，可以采用公開招標(biāo)或議標(biāo)的方式（對(duì)于高溫高壓的石油化工高危行業(yè)中的特種設(shè)備及施工，采用議標(biāo)方式較多），然后對(duì)參與投標(biāo)企業(yè)的資質(zhì)、信譽(yù)以及綜合能力等進(jìn)行評(píng)價(jià)，選擇優(yōu)秀的施工單位和供應(yīng)商。以某石油化工工程為例，建議招投標(biāo)工作安排如下：（1）施工單位招標(biāo)a.確定招標(biāo)方案，將工程概況，標(biāo)段的劃分等細(xì)節(jié)確定，以便確定需要招幾家施工單位；選擇具有相應(yīng)施工資質(zhì)的施工單位（每個(gè)標(biāo)段最少應(yīng)有3家以上參加）進(jìn)行投標(biāo)預(yù)審；b.發(fā)布招標(biāo)文件；c.進(jìn)行評(píng)標(biāo)、決標(biāo)（2）材料招標(biāo)。根據(jù)項(xiàng)目使用的材料，根據(jù)技術(shù)要求進(jìn)行網(wǎng)上公開招標(biāo)（3）設(shè)備招標(biāo)。a.由專業(yè)設(shè)計(jì)人員提供詢價(jià)書；b.由采購部門將詢價(jià)書發(fā)給有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)備制造商；c.與設(shè)備制造商進(jìn)行技術(shù)交流談判，并簽訂技術(shù)協(xié)議d.對(duì)性能及價(jià)格進(jìn)行綜合比較，選定供應(yīng)商。（4）做好合同簽訂。選定合同文本，確定合同條款，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，請一些有經(jīng)驗(yàn)的`專家參與合同評(píng)審，對(duì)沒有招投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)也可把招投標(biāo)有關(guān)的工作委托給招標(biāo)公司進(jìn)行，這樣不僅大量節(jié)約了時(shí)間，還提高了工作的效率。此外，還減少了投資的風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)省了投資的成本。
5、做好溝通管理工作，加強(qiáng)各方的協(xié)調(diào)必須正確識(shí)別項(xiàng)目各方的重要干系人，這是保證項(xiàng)目能夠順利實(shí)施、及時(shí)溝通、協(xié)調(diào)各方工作的關(guān)鍵所在；工程進(jìn)行過程中要定期或不定期召開工程例會(huì)或?qū)ｎ}會(huì)議，及時(shí)解決過程中出現(xiàn)的有關(guān)質(zhì)量、安全及進(jìn)度方面的問題，對(duì)工程的重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，并形成會(huì)議紀(jì)要，從而確保工程的質(zhì)量得到有效的控制和管理。
6、做好采購、施工、竣工驗(yàn)收階段的質(zhì)量控制對(duì)于整個(gè)工程來說，采購、施工是非常重要的環(huán)節(jié)，是把設(shè)計(jì)圖紙上的內(nèi)容變成實(shí)際成果，所以一定控制好采購、施工質(zhì)量。以某企業(yè)為例，epc采購部門對(duì)于壓力容器質(zhì)量控制采用設(shè)備監(jiān)造方式，委托具有設(shè)備監(jiān)造資質(zhì)的監(jiān)理單位到制造廠進(jìn)行駐場旁站監(jiān)理，設(shè)備到場后還需提供設(shè)計(jì)文件、產(chǎn)品質(zhì)量合格證明、監(jiān)督檢驗(yàn)證明等相關(guān)技術(shù)資料和文件；施工過程中格按照施工驗(yàn)收規(guī)范組織施工，特別要注重材料入場檢驗(yàn)關(guān)，堅(jiān)決杜絕材料用錯(cuò)。施工過程中，采用事前、事中和事后控制相結(jié)合的方法，嚴(yán)格按照質(zhì)量控制點(diǎn)會(huì)同監(jiān)理共同把好質(zhì)量關(guān)。同時(shí)在實(shí)施的過程中，要加強(qiáng)業(yè)主、監(jiān)理以及施工單位的溝通和協(xié)調(diào)工作，從而就能很好的解決施工現(xiàn)場存在的問題，也能夠?qū)こ藤|(zhì)量進(jìn)行控制，也能做好監(jiān)督工作。此外，工程在竣工驗(yàn)收的時(shí)候，要嚴(yán)格按照業(yè)主和有關(guān)部門的要求對(duì)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，特別是對(duì)的壓力容器、壓力管道必須嚴(yán)格按照《中華人民共和國特種設(shè)備安全法》辦理監(jiān)檢，并且做好工程的檢驗(yàn)、試驗(yàn)以及核驗(yàn)工作。
四、結(jié)束語。
隨著社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展，各種項(xiàng)目建設(shè)急需走專業(yè)化建設(shè)的道路，采用epc總承包的項(xiàng)目必將逐漸增多，那么在此過程中，要想確保工程項(xiàng)目的質(zhì)量，滿足業(yè)主的需求，就要不斷的完善質(zhì)量管理體系、做好各個(gè)階段的質(zhì)量管理，從而有效的控制和管理質(zhì)量，使得工程能夠順利進(jìn)行，為業(yè)主創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。
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EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十三
海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理有一個(gè)很顯著的特點(diǎn)就是語言障礙?，F(xiàn)在國際上通用的是英語，但是并不是每個(gè)人都懂英語。首先是海外總承包單位派遣的技術(shù)人員以及勞務(wù)人員并不都能夠熟練聽說英語，特別是勞務(wù)人員，他們大部分文化水平較低，英語有些人都沒有接觸過。其次是盡管我們具有一定的英語水平，但是當(dāng)我們?nèi)シ侵抟恍﹪业臅r(shí)候，他們也還有自己當(dāng)?shù)氐恼Z言。例如肯尼亞房建項(xiàng)目，為了解決語言交流的問題，前期我們就從國內(nèi)安排了相應(yīng)的翻譯人才，同時(shí)為了彌補(bǔ)不足還在當(dāng)?shù)卣衅噶讼嚓P(guān)的翻譯人才。懂得小語種的專業(yè)人才本來就不多，而建筑施工項(xiàng)目施工人員較多，施工現(xiàn)場復(fù)雜，交流起來更加不方便。由于語言的障礙，總承包單位的管理難度大大加大，施工作業(yè)人員之間的交流與合作也十分困難。
1.2法律法規(guī)的不同。
國外的法律法規(guī)與國內(nèi)有所不同，特別是我們作為外來者，在法律政策方面肯定約束的比較嚴(yán)。如果我們不能夠了解國外與建筑行業(yè)相關(guān)法律法規(guī)，那么我們就很有可能違反當(dāng)?shù)胤?，給我們帶來不可估量的損失。從土建工程管理的角度來說主要由三個(gè)方面的影響。第一是當(dāng)?shù)氐膶I(yè)法律。例如建筑施工需要進(jìn)行的審批程序，報(bào)稅以及工作證的辦理程序等等。第二是一些與施工作業(yè)人員生活有關(guān)的法律。例如交通方面，有些國家是靠左行駛。第三是法定節(jié)假日。海外總承包單位有時(shí)候?yàn)榱吮阌诠芾硪约笆┕ば枰?，?huì)聘用當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)或者專業(yè)人才，我們需要考慮到他們法定節(jié)假日的安排，這樣才能提前做好應(yīng)對(duì)措施，避免窩工等現(xiàn)場的出現(xiàn)。
1.3出入境。
海外項(xiàng)目不可避免的就會(huì)涉及到出入境的問題。一方面是人的出入境。除了正常的護(hù)照簽證手續(xù)需要及時(shí)的辦理好，同時(shí)由于程序上比較復(fù)雜，因此，人員的調(diào)動(dòng)比較麻煩，耗時(shí)也比較長，并不是說想什么時(shí)候來就什么時(shí)候來，想什么時(shí)候走就什么時(shí)候走。另一方面，施工材料的采購和代換是土建工程的重要步驟[2]。很多國家的工業(yè)都不夠發(fā)達(dá)，致使很多建筑材料都無法采購或者成本較高。有些需要我們在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行代換，用同樣能夠滿足要求的其他材料進(jìn)行代換。但更多的是需要我們從國內(nèi)運(yùn)輸過去，我們不僅要按照當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)規(guī)定進(jìn)行報(bào)關(guān)運(yùn)輸，而且耗時(shí)比較長。例如我們的肯尼亞金融學(xué)校二期兩棟五層公寓項(xiàng)目，即使是在正常情況下，我們從國內(nèi)運(yùn)輸材料到現(xiàn)場，至少需要三個(gè)月的時(shí)間。如果遇到問題時(shí)間還會(huì)延長，這就給現(xiàn)場施工增加了很多不確定因素。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十四
摘要：本文簡要介紹了海外總承包土建工程項(xiàng)目的基本概況，并針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)，提出了一系列加強(qiáng)海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理措施，旨在保證海外總承包項(xiàng)目的順利進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：海外，總承包項(xiàng)目，土建工程。
0引言。
隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國工程建設(shè)事業(yè)的發(fā)展速度也與日俱增。隨著我國加入世貿(mào)組織以及經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，中國在世界經(jīng)濟(jì)中的地位越來越高，我國很多施工建設(shè)企業(yè)的發(fā)展都開始走向國際市場。特別是非洲一些發(fā)展中的國家，它們的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)仍然不夠完善，這為我們打入國際市場帶來了契機(jī)。海外總承包是我國企業(yè)打入海外市場的一大趨勢[1]，這種方式不僅能夠有利于企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，而且能夠向國際市場展現(xiàn)企業(yè)的強(qiáng)大實(shí)力，擴(kuò)展海外市場。土建工程在海外總承包項(xiàng)目中占有很大的比例，同時(shí)也是我國企業(yè)最熟悉而且極具競爭力的工程之一。因此，加強(qiáng)海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理不僅是展現(xiàn)企業(yè)的實(shí)力，提高國際市場占有率的重要手段之一，而且是提高我國施工建設(shè)行業(yè)在國際上影響力的重要措施之一。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十五
天然氣管道工程施工的項(xiàng)目管理人員是十分重要的,在施工中起到了重要的作用,管理人員能夠?qū)κ┕さ膭?dòng)態(tài)進(jìn)行控制,能夠使施工中的一切步驟變得有序,能夠協(xié)調(diào)施工,使施工人員能夠密切的配合,所以,完善管理人員的選拔,在優(yōu)秀的人員中進(jìn)行公開的選拔,本著公正和公平的原則,為管理人員的選拔提供優(yōu)質(zhì)的環(huán)境,建立完善的管理人員選拔制度,一切按照制度來選拔,對(duì)管理人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)工作,在選拔管理人員時(shí),不僅僅要選擇那些具有知識(shí)的人員,而且要重點(diǎn)評(píng)價(jià)他們的思想品德,選擇德才兼?zhèn)涞娜瞬拧?/p>
3.2優(yōu)化項(xiàng)目控制的管理。
在進(jìn)行天然氣管道工程項(xiàng)目管理的過程中,應(yīng)該將干擾盡量排除,從而能夠按照合同實(shí)施,通過對(duì)管理項(xiàng)目的控制,從而能夠達(dá)到管理的目標(biāo),在對(duì)天然氣管道工程項(xiàng)目控制的過程中,應(yīng)該重點(diǎn)對(duì)施工的質(zhì)量進(jìn)行分析,使施工能夠按照正常的進(jìn)度進(jìn)行,確保施工能夠按時(shí)完成,對(duì)施工的成本進(jìn)行合理的控制,在保證施工質(zhì)量的前提下,盡量減少施工的成本,確保施工現(xiàn)場的安全。在施工管理要切實(shí)找準(zhǔn)約束條件,提高施工的效益。天然氣管道工程項(xiàng)目在實(shí)施的過程中是比較復(fù)雜的,要考慮到很多因素,其建設(shè)的時(shí)間比較長,而且受到自然條件的影響,所以,在對(duì)工程的質(zhì)量進(jìn)行管理的時(shí)候就會(huì)存在很多問題,因此,應(yīng)該制定相關(guān)的計(jì)劃,質(zhì)量的管理按照計(jì)劃來實(shí)施,將質(zhì)量的管理能夠落實(shí)下來。在對(duì)施工的進(jìn)度進(jìn)行管理的時(shí)候,應(yīng)該在施工之前就做好施工的規(guī)劃,在施工時(shí)應(yīng)該對(duì)施工現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)度,做好施工的跟蹤工作,在施工之前就應(yīng)該編制好任務(wù)計(jì)劃書,對(duì)現(xiàn)場的情況進(jìn)行分析,如果需要趕進(jìn)度的時(shí)候,更要做好規(guī)劃,以免影響到施工的質(zhì)量。在對(duì)天然氣管道工程項(xiàng)目的成本進(jìn)行控制的時(shí)候,應(yīng)該在施工之前就進(jìn)行施工成本的預(yù)算,完善預(yù)算制度,建立完善的成本評(píng)估機(jī)制,加強(qiáng)對(duì)成本的監(jiān)督。
3.3完善施工安全和合同的`管理。
在大型的天然氣管理工程項(xiàng)目的施工中,經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些安全隱患,所以,在天然氣管道工程項(xiàng)目施工的過程中,應(yīng)該結(jié)合項(xiàng)目的情況,分析項(xiàng)目中所要使用的大型機(jī)械,做好機(jī)械的管理和維護(hù)工作,以免機(jī)械發(fā)生故障造成人員的傷亡。在管道施工的過程中,由于施工的周期比較長,所以會(huì)導(dǎo)致安全控制的問題比較多,不能實(shí)施全面的安全管理,所以,在施工現(xiàn)場,應(yīng)該確保機(jī)械的安全性和可靠性,定期對(duì)設(shè)備進(jìn)行檢查和調(diào)整,更換設(shè)備的零部件。在施工現(xiàn)場,應(yīng)該定期對(duì)施工人員進(jìn)行安全教育工作,讓他們能夠自覺地按照施工的規(guī)定施工,提高安全保護(hù)意識(shí)。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中,應(yīng)該嚴(yán)格按照安全生產(chǎn)責(zé)任制來落實(shí),制定安全管理辦法,將安全管理落實(shí)到個(gè)人。在進(jìn)行合同的管理時(shí),首先要對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度等進(jìn)行了解,制定合同管理的標(biāo)準(zhǔn),在企業(yè)內(nèi)形成綜合的、全方位的合同管理,以免合同中出現(xiàn)遺漏,給企業(yè)帶來損失,在合同的管理中,應(yīng)該動(dòng)員全體人員共同管理,對(duì)分包的隊(duì)伍進(jìn)行嚴(yán)格的選拔,強(qiáng)化分包隊(duì)伍履行合約的管理,提高合同管理人員的綜合素質(zhì),做好合同的索賠工作。
將天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道的建設(shè)作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來進(jìn)行管理,并根據(jù)實(shí)際情況制定出嚴(yán)密的天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道建設(shè)施工計(jì)劃,切實(shí)加強(qiáng)天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道建設(shè)的管理水平,強(qiáng)化天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道建設(shè)工程的前期準(zhǔn)備工作、中期建設(shè)管理工作以及后期查缺補(bǔ)漏工作。在天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道建設(shè)前期,應(yīng)該嚴(yán)格根據(jù)實(shí)際情況制定出符合實(shí)際情況的管道維修建模。在天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道建設(shè)過程中,加強(qiáng)施工建設(shè)的重點(diǎn)管理,針對(duì)天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道易出現(xiàn)的安全問題,制定相應(yīng)措施加以重點(diǎn)防控,如針對(duì)天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道原油倒流的問題,可以在進(jìn)行天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道鋪設(shè)的時(shí)候,設(shè)立壓力站以防止原油倒流。在天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道建設(shè)的后期,應(yīng)著重對(duì)天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道進(jìn)行查缺補(bǔ)漏,杜絕安全隱患。如對(duì)于天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道的腐蝕問題,要著重注意管道周圍的環(huán)境因素,是否會(huì)導(dǎo)致天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道出現(xiàn)腐蝕,或檢查天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道自身,看是否存有腐蝕問題因素。
3.5加強(qiáng)天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道的防腐工作。
在天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道的建設(shè)施工中,要針對(duì)會(huì)導(dǎo)致天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道發(fā)生腐蝕問題的外部環(huán)境、管道自身以及施工方面,切實(shí)加強(qiáng)天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道的防腐工作。針對(duì)溫度等外部環(huán)境可能導(dǎo)致天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道發(fā)生腐蝕問題的因素,要嚴(yán)格把控防腐材料的選取,提高管道的防腐功能;針對(duì)管道自身和施工方面,要加強(qiáng)管道自身的強(qiáng)度、韌性等特性來改進(jìn)天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道的防腐施工。
3.6加強(qiáng)天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道的安全維護(hù)工作。
在天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道的建設(shè)作業(yè)過程中,要加強(qiáng)天然氣安全儲(chǔ)運(yùn)溝的維護(hù)工作,這不僅局限于天然氣來說,也包括對(duì)相關(guān)天然氣儲(chǔ)運(yùn)的設(shè)備。如要定期對(duì)天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道進(jìn)行檢測、保養(yǎng)和維修,避免天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道發(fā)生破壞、腐蝕而造成天然氣泄漏。同時(shí),要做好管道的防燃、防爆和防雷等相應(yīng)措施,以確保天然氣的安全儲(chǔ)運(yùn)。
3.7嚴(yán)格把握好質(zhì)量控制點(diǎn)。
在天然氣管道工程施工的過程中,要把握好質(zhì)量的控制點(diǎn),對(duì)工程的質(zhì)量特征進(jìn)行重點(diǎn)的控制,而且要分析天然氣管道施工的重點(diǎn)工序,進(jìn)行重點(diǎn)預(yù)防,按照施工的管理經(jīng)驗(yàn)。在天然氣管道施工的過程中,一定要將管溝開挖,而且要進(jìn)行管溝的回填工作,所以,在質(zhì)量控制過程中,要對(duì)這兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)的控制,建立質(zhì)量監(jiān)督小組,對(duì)施工單位進(jìn)行管理,在管道安裝完成后,還要進(jìn)行試壓試驗(yàn),確保管道沒有破損才能投入使用。在天然氣管道施工的現(xiàn)場,要將技術(shù)人員有序的組織,對(duì)承建方制定質(zhì)量管理的條例,在施工的過程中就應(yīng)該按照條例逐一的檢查,從而能夠?qū)μ烊粴夤艿朗┕r(shí)的質(zhì)量進(jìn)行跟蹤,在確定每一道工序都合格后,就可以進(jìn)行下一步的施工。通過分析天然氣管理工程在施工中常見的問題,從而提前預(yù)防。
在天然氣管道施工的過程中,會(huì)有很多因素影響施工的進(jìn)度,這些因素有技術(shù)因素,也有環(huán)境因素,所以,應(yīng)該強(qiáng)化對(duì)這些因素的管理。在業(yè)主一方,當(dāng)業(yè)主的使用要求發(fā)生變更的時(shí)候,就需要對(duì)天然氣工程的施工工序進(jìn)行更改,這時(shí),如果施工單位不能及時(shí)更改施工的方案,就會(huì)耽誤施工的進(jìn)度。在天然氣管道施工的現(xiàn)場,如果工程的設(shè)計(jì)不完善,就會(huì)出現(xiàn)對(duì)施工環(huán)境勘查不周全的問題。
4結(jié)語。
天然氣作為經(jīng)濟(jì)生活中不可或缺的重要能源,對(duì)其的需求更加注重的是源源不斷而非一時(shí)之需,因此,天然氣需要進(jìn)行大量的儲(chǔ)存,儲(chǔ)運(yùn)管道的建設(shè)也凸顯其重要的意義。面對(duì)當(dāng)前我國天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道建設(shè)中存在的不足,強(qiáng)化天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道建設(shè)的項(xiàng)目管理水平、加強(qiáng)天然氣儲(chǔ)運(yùn)管道建設(shè)的防腐工作和安全維護(hù)工作,對(duì)確保天然氣的安全儲(chǔ)運(yùn)以及及時(shí)的供應(yīng),具有重要的意義。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,大型的天然氣管道工程項(xiàng)目越來越多,企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn),因此,企業(yè)要通過對(duì)管理的優(yōu)化,從而提高天然氣管道工程施工項(xiàng)目的質(zhì)量,降低成本,從而使企業(yè)獲得更多的利潤。在進(jìn)行天然氣管道工程項(xiàng)目施工管理的過程中還是存在一些問題的,合同管理不合理,管理制度不能得到很好的落實(shí),因此,企業(yè)應(yīng)該建立完善的管理人員選拔制度,優(yōu)化項(xiàng)目控制的管理,完善施工安全和合同的管理,從而實(shí)現(xiàn)全方位的管理。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十六
摘要：在新一輪電力體制改革提出、輸變電工程投資加大等背景下，加強(qiáng)輸變電工程成本控制意義重大。輸變電工程成本管理涉及工程多個(gè)階段、多個(gè)部門，信息量豐富、協(xié)調(diào)難度大。本文提出構(gòu)建基于bim的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括模型庫、標(biāo)準(zhǔn)工程量庫、計(jì)價(jià)規(guī)范庫和設(shè)備材料價(jià)格庫，并借助revit軟件完成項(xiàng)目各階段成本編制、成本評(píng)審、技經(jīng)指標(biāo)分析等主要業(yè)務(wù)工作，達(dá)到降低輸變電工程建設(shè)成本、提高建設(shè)效率的目的。
1引言。
輸變電工程是構(gòu)成我國電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)的核心組成部分，建設(shè)堅(jiān)強(qiáng)、一流電網(wǎng)工程，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)和諧穩(wěn)定發(fā)揮著積極作用。近年來，隨著社會(huì)用電量不斷增加，我國輸變電工程建設(shè)投資逐年增大，建設(shè)周期縮短，各建設(shè)單位的項(xiàng)目管理尤其是工程造價(jià)管理面臨巨大挑戰(zhàn)。長期以來，我國輸變電工程建設(shè)周期成本管理（即初步設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、招標(biāo)限價(jià)、結(jié)算）分別由建設(shè)部門、設(shè)計(jì)部門、招標(biāo)部門、審計(jì)部門等負(fù)責(zé)，這也就意味著一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)周期成本被孤立地分割在各個(gè)部門和系統(tǒng)中，相互間缺乏有效聯(lián)系溝通，更無獨(dú)立的成本管理責(zé)任體，造成很多輸變電工程項(xiàng)目的建設(shè)周期成本精細(xì)化管理水平不高。近幾年發(fā)展起來的建筑信息模型（bim）具有參數(shù)化建模、可視化、虛擬施工等強(qiáng)大功能，通過與其他技術(shù)相結(jié)合，促進(jìn)了建筑業(yè)的數(shù)字化、信息化發(fā)展進(jìn)程，為建設(shè)項(xiàng)目整個(gè)建設(shè)周期成本管理提供了新的契機(jī)。
2成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則。
根據(jù)廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司成本管理實(shí)際需求，輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)遵循以下原則：全過程管理原則。輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)涵蓋決策、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工等項(xiàng)目全過程各個(gè)階段，實(shí)現(xiàn)對(duì)輸變電工程成本的全過程管理。系統(tǒng)性原則。把輸變電工程建設(shè)各環(huán)節(jié)的投資估算、初步設(shè)計(jì)概算、招標(biāo)限價(jià)、施工圖預(yù)算、工程結(jié)算、竣工決算共同構(gòu)成了輸變電工程建設(shè)成本管理系統(tǒng)。由于所處的項(xiàng)目階段不同，系統(tǒng)各部分既有獨(dú)立的特點(diǎn)，又相互聯(lián)系，共同為實(shí)現(xiàn)輸變電工程的成本控制服務(wù)。動(dòng)態(tài)性原則。輸變電工程建設(shè)周期成本受外部環(huán)境的影響不斷變化。如受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，工程設(shè)備材料價(jià)格和人工費(fèi)出現(xiàn)變化；由于輸變電工程技術(shù)創(chuàng)新，新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝不斷出現(xiàn)，輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)需要根據(jù)外部環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。簡單易用原則。根據(jù)工程設(shè)計(jì)方案的主要設(shè)計(jì)參數(shù)，利用輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)能夠快速編制輸變電工程標(biāo)準(zhǔn)成本。功能全面原則。系統(tǒng)能夠滿足項(xiàng)目參建各方輸變電工程造價(jià)管理需要，全面涵蓋輸變電工程各階段成本編制、成本評(píng)審、技經(jīng)指標(biāo)分析等主要業(yè)務(wù)。貼近實(shí)際管理需求原則。系統(tǒng)設(shè)計(jì)全面貼近實(shí)際管理需求，解決輸變電工程成本控制工作中存在的難點(diǎn)。
3基于bim的成本管理系統(tǒng)總體框架。
根據(jù)上文成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則，構(gòu)建的廣西電網(wǎng)輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)如圖所示。bim模型服務(wù)器是成本管理系統(tǒng)具體應(yīng)用的支撐平臺(tái)；bim應(yīng)用軟件是成本管理系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)的信息化手段；其工作內(nèi)容是成本管理系統(tǒng)在輸變電工程項(xiàng)目各階段實(shí)現(xiàn)的成本管理業(yè)務(wù)工作。
3.1bim模型服務(wù)器。
bim應(yīng)用主要基于bim三維模型，在項(xiàng)目進(jìn)展過程中，不同階段、不同業(yè)務(wù)應(yīng)用、不同角色都需要使用bim模型來完成一定的工作，基于前一個(gè)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的模型，增加或修改關(guān)于自身業(yè)務(wù)范圍的數(shù)據(jù)內(nèi)容，然后將修改后的模型進(jìn)行更新，如何保證bim模型大量的數(shù)據(jù)信息在不同角色、不同軟件、不同業(yè)務(wù)之間順利流轉(zhuǎn)和共享，這就需要有一個(gè)統(tǒng)一的模型平臺(tái)即模型服務(wù)器去完成。輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)bim模型服務(wù)器主要包括模型庫、標(biāo)準(zhǔn)工程量庫、計(jì)價(jià)規(guī)范庫、設(shè)備材料價(jià)格庫。模型庫是支撐bim應(yīng)用的根基，bim應(yīng)用過程中產(chǎn)生的模型數(shù)據(jù)將被統(tǒng)一放到模型庫中。本次研究主要針對(duì)220千伏和110千伏兩個(gè)電壓等級(jí)的變電工程、架空線路工程和電纜線路工程三類輸變電工程開展研究。變電工程模型庫將整個(gè)變電站劃分成獨(dú)立的小模塊以便于模塊化組價(jià)。220千伏變電站工程劃分成220千伏配電裝置、110千伏配電裝置等11大模塊；110千伏變電站工程劃分成110千伏配電裝置、主變及10千伏配電裝置等9大模塊。對(duì)廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司常用變電站工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，其中220千伏變電站工程共建立22個(gè)bim三維模型，其中110千伏變電站工程共建立17個(gè)bim三維模型。架空線路工程模型庫將整個(gè)架空線路工程劃分成獨(dú)立的小模塊以便于模塊化組價(jià)。架空線路工程劃分成導(dǎo)線、地線、光纜、桿塔、基礎(chǔ)、附件、接地7類模塊。每類模塊又分平地、丘陵、泥沼、山地、高山五種地形。對(duì)廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司常用架空線路工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，其中220千伏架空線路工程共建立310個(gè)bim三維模型，其中110千伏架空線路工程共建立264個(gè)bim三維模型。電纜線路工程模型庫將整個(gè)電纜線路工程劃分成獨(dú)立的小模塊以便于模塊化組價(jià)。電纜線路工程劃分成電纜敷設(shè)、終端頭、中間接頭、接地、避雷器、電纜防火、調(diào)試7類模塊。對(duì)廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司常用110千伏電纜線路工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，共建立7個(gè)bim三維模型。輸變電工程項(xiàng)目各階段標(biāo)準(zhǔn)工程量以廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司常用工程方案設(shè)計(jì)圖紙為依據(jù)進(jìn)行提取，并構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)工程量庫。輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)不同項(xiàng)目階段采用不同的計(jì)價(jià)規(guī)范。這些計(jì)價(jià)規(guī)范主要包括《電力建設(shè)工程概算定額（版）》、《電力建設(shè)工程預(yù)算定額（20版）》等國家和行業(yè)定額、清單、發(fā)文等。設(shè)備材料價(jià)格庫的建立主要依據(jù)廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司歷年設(shè)備材料招標(biāo)價(jià)、《南方電網(wǎng)公司年電網(wǎng)工程主要設(shè)備材料信息價(jià)》等。
3.2bim應(yīng)用軟件。
實(shí)現(xiàn)bim需要一個(gè)理想的三維設(shè)計(jì)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)必須具備以下三個(gè)特點(diǎn)：首先是具備建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電等多個(gè)專業(yè)配合，進(jìn)行協(xié)同設(shè)計(jì)的能力；其次是作為一項(xiàng)新技術(shù)，界面必須清晰友好，容易被設(shè)計(jì)師掌握和接受；最后是擁有比較開放的軟件環(huán)境，能夠進(jìn)行相應(yīng)的二次開發(fā)或與相關(guān)軟件接口。
3.3bim工作內(nèi)容。
輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)功能涵蓋輸變電工程各階段成本編制、成本評(píng)審、技經(jīng)指標(biāo)分析等主要業(yè)務(wù)，各階段的工作內(nèi)容又有側(cè)重點(diǎn)。決策階段。項(xiàng)目投資決策是選擇和決定投資行動(dòng)方案的過程，是對(duì)擬建項(xiàng)目的必要性和可行性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，不同建設(shè)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較及作出判斷和決定的過程?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在項(xiàng)目投資決策階段的主要工作內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)人員根據(jù)工程項(xiàng)目實(shí)際情況，在bim工程模型庫中選取合適的小模塊拼接組成實(shí)際工程方案估算三維模型；技經(jīng)人員根據(jù)設(shè)計(jì)人員提供的輸變電工程初步估算三維模型，通過revit軟件，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)工程量庫、計(jì)價(jià)規(guī)范庫和設(shè)備材料價(jià)格庫完成項(xiàng)目估算編制工作；評(píng)審人員針對(duì)設(shè)計(jì)和技經(jīng)人員提供的輸變電工程初步估算三維模型和估算與數(shù)據(jù)庫中標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比評(píng)審，并將評(píng)審結(jié)果反饋給設(shè)計(jì)人員，形成新的輸變電工程估算三維模型和估算。設(shè)計(jì)階段。工程設(shè)計(jì)是指在工程開始施工之前，設(shè)計(jì)者根據(jù)已批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書，為具體實(shí)現(xiàn)擬建項(xiàng)目的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)要求，擬定建筑、安裝及設(shè)備制造等所需的規(guī)劃、圖紙、數(shù)據(jù)等技術(shù)文件的工作?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在設(shè)計(jì)階段的主要工作內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)人員根據(jù)設(shè)計(jì)階段工程進(jìn)一步細(xì)化結(jié)果，在bim工程模型庫中選取合適的小模塊拼接組成實(shí)際工程方案概算三維模型；技經(jīng)人員根據(jù)設(shè)計(jì)人員提供的輸變電工程初步概算三維模型，通過revit軟件，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)工程量庫、計(jì)價(jià)規(guī)范庫和設(shè)備材料價(jià)格庫完成項(xiàng)目概算編制工作；評(píng)審人員針對(duì)設(shè)計(jì)和技經(jīng)人員提供的輸變電工程初步概算三維模型和概算與數(shù)據(jù)庫中標(biāo)準(zhǔn)概算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比評(píng)審，并將評(píng)審結(jié)果反饋給設(shè)計(jì)人員對(duì)工程設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，形成新的輸變電工程概算三維模型和概算。招投標(biāo)階段。主要進(jìn)行的是設(shè)備、材料招標(biāo)和建設(shè)施工招標(biāo)?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在設(shè)計(jì)階段的主要工作內(nèi)容包括：業(yè)主根據(jù)設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)人員提供的bim三維模型快速抽調(diào)出工程量信息，利用revit軟件編制準(zhǔn)確的工程量招標(biāo)清單，并結(jié)合計(jì)價(jià)規(guī)范庫和設(shè)備材料價(jià)格庫完成招標(biāo)限價(jià)編制工作。招標(biāo)結(jié)束后，業(yè)主單位還可以進(jìn)一步深化設(shè)計(jì)，編制施工圖預(yù)算，形成新的.輸變電工程預(yù)算三維模型和預(yù)算。施工階段。主要進(jìn)行工程項(xiàng)目的建設(shè)工作，這是資金投入最大的階段?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在施工階段的主要工作內(nèi)容包括：動(dòng)態(tài)成本、計(jì)量支付、變更管理、材料管理。竣工階段?？⒐るA段是輸變電工程建設(shè)周期成本控制的最后一個(gè)階段?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在施工階段的主要工作內(nèi)容包括：技經(jīng)人員利用項(xiàng)目實(shí)施階段形成的bim三維模型構(gòu)件的幾何尺寸、自由屬性特點(diǎn)和空間的扣減關(guān)系，通過revit軟件編制完成工程結(jié)算；財(cái)務(wù)人員利用revit軟件對(duì)項(xiàng)目實(shí)施階段形成的bim三維模造價(jià)信息，按照財(cái)務(wù)資產(chǎn)劃分目錄進(jìn)行資產(chǎn)歸集。
4結(jié)語。
輸變電工程建設(shè)周期成本管理涉及項(xiàng)目投資決策、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工等多個(gè)階段以及規(guī)劃、基建、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、審計(jì)等多個(gè)部門，難度比較大。本文提出構(gòu)建一個(gè)以bim為技術(shù)核心的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)，通過bim建立信息共享平臺(tái)實(shí)現(xiàn)信息傳遞通暢、完全共享，提升輸變電工程建設(shè)周期各階段成本管理工作效率，實(shí)現(xiàn)輸變電工程建設(shè)周期各階段之間、各參與方之間的造價(jià)管理協(xié)調(diào)與合作，從而達(dá)到降低輸變電工程建設(shè)成本、提高建設(shè)效率的目的。
參考文獻(xiàn)。
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