心得體會是在工作中總結經驗、分享心得的一種形式。編寫一篇完美的心得體會，需要我們全面、客觀地對待自己的經歷和表現(xiàn)。接下來是一些寫心得體會的范文，供大家參考和學習。
如何管理人員心得體會篇一
職業(yè)化就是一種工作狀態(tài)的標準化、規(guī)范化、制度化，即在合適的時間、合適的地點，用合適的方式，做合適的事。使員工在知識、技能、觀念、思維、態(tài)度、心理上符合職業(yè)規(guī)范和標準。職業(yè)化具體包括：
職業(yè)化素養(yǎng)（含職業(yè)道德、職業(yè)意識、職業(yè)心態(tài)）；
職業(yè)化行為規(guī)范（職業(yè)化思想、職業(yè)化語言、職業(yè)化動作）；
職業(yè)化技能（職業(yè)資質、職業(yè)通用管理能力）。
我覺得說的很全面，很贊同。
職業(yè)人對企業(yè)的認知，職業(yè)化培訓中提了一個問題：企業(yè)是不是家？因此，對于企業(yè)來說，企業(yè)不能引導員工把企業(yè)當成是自己的家，而應該告訴員工，這里是你發(fā)展的平臺，或者是你賴以謀生的機會，員工和企業(yè)之間是一個交換的關系，很現(xiàn)實的商業(yè)關系。當然，在企業(yè)里可以有很多自己的朋友，但個人和企業(yè)的關系就應該是這樣一種彼此可以選擇的商業(yè)關系。
對于個人來說，更應該認清這種關系，企業(yè)應該是個人發(fā)展的平臺或者是賴以謀生的機會，用自己的努力、貢獻或者給公司帶來的價值換取個人的提升和公司對個人的回報，一分耕耘一分收獲，在家里可以隨心所欲，但在企業(yè)里不行。如果沒有這種意識，那么說明還不夠職業(yè)。
職業(yè)人對自己的認知，我們在為誰工作？大部分人會認為我們是在為老板或者上司工作，這也是一個誤區(qū)。很多人了用這種觀點來指導自己的工作，甚至來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，因此工作時不積極努力，做一天和尚撞一天鐘，反正企業(yè)是老板的，豈不知這樣是在浪費自己的職業(yè)壽命和得到更大提升的機會，是一種非常短視的思想。久而久之，自己的責任心也將大大降低，甚至麻木，當一個人沒有責任心的時候，也就是他失業(yè)的時候。
我們到底在為誰工作？其實每個人都在為自己工作。自己才是自己的老板，當我們努力工作、努力提升的時候，我們是在經營我們自己。在“魚”和“漁”面前，大部分人會盯著自己的“魚”---工資，而看不到自己的“漁”---經驗、能力和成長的機會，但自己經驗的增長、能力的提升才是最大的財富。身邊有太多這樣的例子了，為了每月多掙幾百元，而放棄了更好的成長條件。
大部分職業(yè)者的回答是肯定的。為別人打工，誰都會不盡自己最大的努力。因此，首先要扭轉這種意識，事實上如果你認為自己是在打工的話那么你便是真正在打工，而真正的職業(yè)人卻是在經營自己。
兩者一對比，自我經營的職業(yè)人和由別人經營的“打工者”之間差異巨大，很明顯二者的發(fā)展空間和機遇完全是不一樣的，前途孰優(yōu)孰劣一看便知。
一個互動提問，問大家對職業(yè)化的概念理解，并問能給自己打多少分，當時我給自己打了80分，后來聽完課后總結，自己可能離80分還有一定的距離，在很多方面做的還不夠。在職業(yè)化素養(yǎng)、職業(yè)化行為規(guī)范、職業(yè)化技能上均還需要不斷地加強。
另外讓我思索的一個問題是，如何讓我們的員工也更加職業(yè)化，公司新員工在不斷的增加，特別是近期研發(fā)、技服、制造、品管有較多新員工剛剛從學校畢業(yè)，泰瑞捷是第一份工作，可能對職業(yè)化的理解相對不深刻。針對這些新員工在入職培訓階段是否可以增加職業(yè)化訓練的培訓。特別是在職業(yè)道德、職業(yè)心態(tài)、責任意識等方面幫助他們建立起個人應具備的職業(yè)化素養(yǎng)。并通過對公司制度的貫徹和日常的工作態(tài)度、紀律的考評，來幫助員工建立起適合我們企業(yè)文化的職業(yè)化行為規(guī)范，使每個員工形成統(tǒng)一的行為規(guī)范。同時在不斷的職業(yè)技能培訓幫助他們在職業(yè)技能上不斷提高，增強自信心，提高工作效率。
職業(yè)化不僅是新員工的事情，老員工也同樣需要，特別是處于基層的老員工，不斷強化自己的職業(yè)化思維也同樣很重要，身邊有不少朋友，長期的工作，逐漸變得麻木，厭倦工作，工作沒有快樂感，找不到前進的方向，沒有成就感、事業(yè)感，或者陷入人際關系的危機中，頻繁跳槽，可依舊找不到感覺，最終變成職嘲植物人”。我們是否也應該未雨綢繆，幫助我們的老員工也同樣樹立起或者強化自己的職業(yè)化思維。以上是我這次職業(yè)化培訓心得體會，同時也認識到了自己在職業(yè)化上的一些欠缺，個人的職業(yè)化上也還需不斷地學習和提升。
如何管理人員心得體會篇二
相由心生，改變內在，才能改變面容。一顆陰暗的心托不起一張燦爛的臉。有愛心必有和氣；有和氣必有愉色；有愉色必有婉容。
口乃心之門戶?？诶镎f出的話，代表心里想的事。心和口是一致的。
一個境界低的人，講不出高遠的話；一個沒有使命感的人，講不出有責任感的話；一個格局小的人，講不出大氣的話。
企業(yè)跟企業(yè)最后的競爭，是企業(yè)家胸懷的競爭，境界的競爭。
看別人不順眼，是自己的修養(yǎng)不夠。
有恩才有德，有德才有福，這就是古人說的“厚德載物”。
人的一生就是體道，悟道，最后得道的過程。
好人——就是沒有時間干壞事的人。
同流才能交流，交流才能交心，交心才能交易。
同流等于合流，合流等于合心，合心等于交心。
二、關于成功
要想成功首先要學會“變-態(tài)”——改變心態(tài)、狀態(tài)、態(tài)度等。
成功之道=思考力×行動力×表達力。
許多不成功不是因為沒有行動前的計劃而是缺少計劃前的行動。
功是百世功，利是千秋利，名是萬世名。
三、關于團隊
什么是團隊，看這兩個字就知道，有口才的人對著一群有耳朵的人說話，這就是團隊。
四、關于溝通
溝通必須從正見、正思維、正語、正精進、正念出發(fā)，才能取得一致有效的合作。中國人的溝通總是從家里開始的。
高品質的溝通，應把注意力放在結果上，而不是情緒上，溝通從心開始。
溝通有3個要素：文字語言、聲音語言、肢體語言。文字語言傳達信息，聲音語言傳達感覺，肢體語言傳達態(tài)度。
影響溝通效果有3個要素：場合、氣氛和情緒。
溝通的3個特征：行為的主動性，過程的互動性，對象的多樣性。
溝通的.5個基本步驟：點頭、微笑、傾聽、回應、做筆記。
溝通的5個心：喜悅心、包容心、同理心、贊美心、愛心。
溝通是情緒的轉移,信息的轉移,感情的互動。溝通沒有對錯，只有立場。
人際溝通,最忌諱的就是一臉死相。要學習《亮-劍》中李云龍的笑。笑能改變自己，笑能給人以力量，笑能創(chuàng)造良好氣氛，笑能帶給他人愉悅，笑是成功的階梯。
五、關于得失
殺生是為了放生，吃肉是為了給植物放生。
六、關于人才
用人之長，天下無不用之人，用人之短，天下無可用之人。
人才不一定有口才，但有口才的人一定是人才。在美國誰會講話，誰口才好誰就當總統(tǒng)。
懷才和懷孕是一樣的，只要有了，早晚會被看出來。有人懷才不遇，是因為懷得不夠大。
七、關于學習成長
知識是學來的，能力是練出來的，胸懷是修來的。
不怕念起，就怕覺遲。
我們要做到花錢三不眨眼：孝敬老人花錢不眨眼；為鐵哥們花錢不眨眼；為了學習成長花錢不眨眼。
說過精通的目的全在于應用。不是知識就是力量，而是使用知識才是力量。
還說，三天不學習就趕不上劉少奇同志了。
別人身上的不足，就是自己存在的價值。
思考力是萬力之源，
一個人心智模式不好的話，就容易知識越多越*。
一個人成不了大事，是因為朋友太少，朋友質量不高。
你把經-文放進腦子里，那是你給自己開光。
最好的投資地方，是脖子以上。我們有多少人一生都把錢花在了脖子以下了。
你把《道德經》背下來，老子跟你一輩子。
你把《孫子兵法》背下來，武圣人跟你一輩子。
你把《論語》背下來，孔子曾子跟你一輩子。
你把《心經》、《金剛經》背下來，佛菩薩跟你一輩子。
一個不懂傳統(tǒng)文化的管理者能成為億萬身價的富豪，但永遠不會成為真正的企業(yè)家。
多花時間成長自己，少花時間去苛責別人嫉妒別人;
如果你認為命不好，想改變命運最好的方法就是找個好命的人交朋友。
八、關于聰明和愚笨
最笨的人，就是出色的完成了根本不需要干的事。
了解別人是精明，了解自己才是智慧。
一個人心態(tài)要是不好的話，就容易聰明反被聰明誤。
九、關于孝道
小孝治家，中孝治企，大孝治國。
明天道，了人道，開啟商道，你的人生才能帶來圓融。
種下一個善念，收獲一種良知；種下一種良知，收獲一種道德；種下一種道德，收獲一種習慣；種下一種習慣，收獲一種性格；種下一種性格，收獲一種人生。
十、關于營銷
銷售不是賣，是幫助顧客買。
所有營銷在中國可用一個字“儒”來代替：儒{人 + 需}；佛{人+ $}。
企業(yè)只有營銷才能實現(xiàn)利潤，其他的都是成本，企業(yè)最大的成本就是不懂得營銷的員工。
讓顧客連續(xù)認同你你就成功了。
顧客不僅關心你是誰，他更關心你能給他帶來什么好處。
顧客不拒絕產品，他也不拒絕服務，他只拒絕平庸。
拒絕是一種慣性，當顧客拒絕我們時，我們的工作才剛剛開始。
十一、關于金錢與財富
不要活反了，生活本身就是財富。
財散人聚，人聚財來。
掙錢只有一個目的：就是花。錢少，自家的，多了，就是大家的，再多了，就是人民的，所以叫人民幣。
老說沒有時間空間的人，這些人是最貧窮的人，最傻的人就知道把錢存在銀行，銀行是把不愛花錢的人的錢拿來，給愛花錢的人去花。
十二、關于茶和酒
鄭板橋說：酒能亂性，所以佛戒之。酒能養(yǎng)性，所以仙家飲之。所以，有酒時學佛，沒酒時學仙。
萬丈紅塵三杯酒，千秋大業(yè)一壺茶。
一、榜樣激勵——為員工樹立一根行為標桿
1、領導是員工們的模仿對象
2、激勵別人之前，先要激勵自己
3、要讓下屬高效，自己不能低效
4、塑造起自己精明強干的形象
5、做到一馬當先，身先士卒
6、用自己的熱情引燃員工的熱情
7、“你們干不了的，讓我來”
8、把手“弄臟”，可以激勵每一位員工
9、在員工當中樹立起榜樣人物
二、目標激勵——激發(fā)員工不斷前進的欲望
10、讓員工對企業(yè)前途充滿信心
11、用共同目標引領全體員工
12、把握“跳一跳，夠得著”的原則
13、制定目標時要做到具體而清晰
14、要規(guī)劃出目標的實施步驟
15、平衡長期目標和短期任務
16、從個人目標上升到共同目標
17、讓下屬參與目標的制定工作
18、避免“目標置換”現(xiàn)象的發(fā)生
三、授權激勵——重任在肩的人更有積極性
19、不要成為公司里的“管家婆”
20、權利握在手中只是一件死物
21、用“地位感”調動員工的積極性
22、“重要任務”更能激發(fā)起工作熱情
23、準備充分是有效授權的前提
24、在授權的對象上要精挑細選
25、看準授權時機，選擇授權方法
26、確保權與責的平衡與對等
27、有效授權與合理控制相結合
四、尊重激勵——給人尊嚴遠勝過給人金錢
28、尊重是有效的零成本激勵
29、懂得尊重可得“圣賢歸”
30、對有真本事的大賢更要尊崇
31、責難下屬時要懂得留點面子
32、尊重每個人，即使他地位卑微
33、不妨用請求的語氣下命令
34、越是地位高，越是不能狂傲自大
35、不要叱責，也不要質問
36、不要總是端著一副官架子
37、尊重個性即是保護創(chuàng)造性
38、尊重下屬的個人愛好和興趣
五、溝通激勵——下屬的干勁是“談”出來的
39、溝通是激勵員工熱情的法寶
40、溝通帶來理解，理解帶來合作
41、建立完善的內部溝通機制
42、消除溝通障礙，確保信息共享
43、善于尋找溝通的“切入點”
44、與員工順暢溝通的七個步驟
45、與下屬談話要注意先“暖身”
46、溝通的重點不是說，而是聽
47、正確對待并妥善處理抱怨
48、引導部屬之間展開充分溝通
六、信任激勵——誘導他人意志行為的良方
49、信任是啟動積極性的引擎
50、用人不疑是馭人的基本方法
51、對業(yè)務骨干更要充分信賴
52、信任年輕人，開辟新天地
53、切斷自己懷疑下屬的后路
54、向下屬表達信任的14種方法
55、用人不疑也可以做點表面文章
56、既要信任，也要激起其自信
七、寬容激勵——胸懷寬廣會讓人甘心效力
57、寬宏大量是做領導的前提
58、寬容是一種重要的激勵方式
59、原諒別人就是在為自己鋪路
60、給犯錯誤的下屬一個改正的機會
61、得理而饒人更易征服下屬
62、對下屬的冒犯不妨裝裝“糊涂”
63、善待“異己”可迅速“收攏”人心
64、容許失敗就等于鼓勵創(chuàng)新
65、要能容人之短，用人所長
66、敢于容人之長更顯得自己高明
八、贊美激勵——效果奇特的零成本激勵法
67、最讓人心動的激勵是贊美
68、“高帽子”即使不真也照樣塑造人
69、用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點
70、懂得感恩才能在小事上發(fā)現(xiàn)美
71、擺脫偏見，使稱贊公平公正
72、贊美到點上才會有良好的效果
73、當眾贊美下屬時要注意方式
74、對新老員工的贊美要有區(qū)別
九、情感激勵——讓下屬在感動中奮力打拼
75、感情如柔水，卻能無堅不摧
76、征服了“心”就能控制住“身”
77、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”
78、“知遇之恩”也是可以制造的
79、替下屬撐腰，他就會更加忠心
80、不可放過雪中送炭的機會
81、樂于主動提攜“看好”的下屬
82、付出一點感情，注意一些小事
83、將關愛之情帶到下屬的家中
十、競爭激勵——增強組織活力的無形按鈕
84、競爭能快速高效的激發(fā)士氣
85、不妨偶爾在工作中打個賭
86、讓員工永遠處于競爭狀態(tài)
87、建立競爭機制的3個關鍵點
88、活力與創(chuàng)造力是淘汰出來的
89、用“鲇魚式”人物制造危機感
90、用“危機”激活團隊的潛力
91、引導良性競爭，避免惡性競爭
十一、文化激勵——用企業(yè)文化熏陶出好員工
92、企業(yè)文化具有明確的激勵指向
93、企業(yè)文化是長久而深層次的激勵
94、企業(yè)文化也是員工的一種待遇
95、用正確的企業(yè)文化提升戰(zhàn)斗力
96、用企業(yè)價值觀同化全體員工
97、激勵型組織文化應具備的特點
98、強有力的領導培育強有力的文化
99、用良好的環(huán)境體現(xiàn)企業(yè)文化
十二、懲戒激勵——不得不為的反面激勵方式
100、沒有規(guī)矩也就不會成方圓
101、隨和并非任何時候都有意義
102、適時責懲以表明原則立場
103、堅持“誅罰不避親戚”的原則
104、對于奸邪者要做到除惡必盡
105、實施懲罰時不要打擊面過大
106、懲罰要把握時機、注意方式
107、懲罰與“懷柔”相結合更具激勵效果
108、少一點懲罰，多一些鼓勵
如何管理人員心得體會篇三
廠在公司黨委行政的正確指導下，按公司構建“4+x”綜合管理體系要求，將基礎管理作為“固企之基、強企之道、盈利之源”，認真研討實踐如何推進基礎管理工作，取得了一定成績?，F(xiàn)總結如下：
一、提高全員認識水平。
加強基礎管理，提高管理的要求和標準，會與部分員工的不良行為和習慣做法產生沖突，因此工廠從提高廣大員工對基礎管理的認知度入手，加強基礎管理，切實提高廣大員工特別是基層管理者對基礎管理重要性的認識。一是轉變重生產、輕基礎管理的工作態(tài)度，選擇亮點單位做為標桿，比如檢修運行車間檢修班作為定置管理標桿，11萬站作為現(xiàn)場管理標桿等，并開展現(xiàn)場管理流動紅旗活動，通過比、學、趕、超，牢固樹立“加強基礎管理為榮，削弱基礎管理為恥”的觀念，營造全員參與、全員重視基礎管理的良好氛圍。二是充分發(fā)揮績效考核的目標導向作用。不斷完善、落實加強基礎管理的激勵機制，以正向激勵為主、綜合運用現(xiàn)代激勵理論和方法，通過物質和精神獎勵等措施，提升員工的協(xié)作意愿和行為強度，調動員工自動自發(fā)的做好本職工作，接受并積極參與到加強基礎管理的各項工作中。通過合理化建議、隱患排查、指標對標獎勵等活動，運用績效考核的指揮棒，調動和激發(fā)員工的積極性，促進業(yè)績指標的快速提升。1-5月份，12項對標指標中，兩項指標達到了對標要求，一項指標完成指標對標值的50%，其余技術經濟指標運行平穩(wěn)，?、?、?單耗指標同比分別降低3.64kg、4.03kg、0.24kg。共收到員工合理化建議項目55條，實施26條。
其中完成二期系統(tǒng)陰極液泵、脫氯鹽水泵等設備的泵冷卻水收集、循環(huán)再利用，平均每天節(jié)約純水?噸左右。三是調動班組的基礎管理積極性。工廠不斷加強班組和隊伍建設，繼續(xù)健全各班組班委會，以崗位責任制為核心，建立完善包括勞動紀律、假勤管理、現(xiàn)場管理等的內部管理制度，完善各崗位工作標準，明確職責和分工，提高了班組的自主管理能力，實現(xiàn)日常工作管理的規(guī)范化和標準化。建立了班組核算體系，形成班組主要工藝指標控制流程圖，強化了班組經濟運行能力。調整了部分單位管理及技術人員崗位，增強了生產一線的力量。
二、加強制度建設。
工廠堅持以四大體系為基準，不斷健全完善企業(yè)標準體系。一是要以安全生產操作規(guī)程為重點，完善企業(yè)技術標準。工廠照5w1h的方法對各崗位的崗位操作書進行一次全面梳理和修訂，將各崗位的工作內容、崗位職責權限、工作流程技術和管理標準等關鍵內容挑揀出來，使其變“薄”，讓員工明確干什么、什么時間干、怎么干、干到什么程度、如何考核，并明確數(shù)量、質量、期量、考核等方面的要求。并以此作為題庫，組織全員考試。二是推進信息化建設。工廠成立了調度指揮控制中心，主要生產車間dcs控制室為車間級調度，形成了統(tǒng)一的生產組織協(xié)調管理，重要生產數(shù)據、信息實現(xiàn)調度實時監(jiān)控。完善各類計量檢測設施，規(guī)范了數(shù)據采集、處理過程建立了計量核對機制，定期校驗、對數(shù)，確保各類數(shù)據信息的準確可靠。加強數(shù)據的分析、傳遞、使用管理。?科每天分析重要指標，對異常波動及時找出原因，制訂對策，并在生產調度會上給予說明。配合公司建立了調度系統(tǒng)自動化信息平臺，實現(xiàn)數(shù)據流的在線顯示以及異?，F(xiàn)象的趨勢預判。二是從狠抓原始記錄入手，提高記錄質量和效率，堅持每月組織原始記錄檢查和展評活動。三是開展制度梳理工作。工廠以公司三大體系整合為契機，進一步對三大管理體系、黨建以及體系未涵蓋的管理事項等進行全面梳理、分析，系統(tǒng)策劃、科學設計企業(yè)的制度標準體系，并以流程為基礎，全面開展制度標準的整合清理工作，確保同一工作事項在不同管理體系之間要求一致，實現(xiàn)制度標準對各項業(yè)務及管理單元的全面覆蓋，使各項作業(yè)行為有章可循，管理有據可依。上半年，完善了合理化建議及技術改進工作管理辦法等，新訂了設備設施檢修項目管理辦法等24項辦法或制度，完善了績效管理體系，提高可執(zhí)行性。四是進一步規(guī)范了采購過程中車輛調配、數(shù)量核對、數(shù)據統(tǒng)計等環(huán)節(jié)的業(yè)務流程，做到準確、高效。
三、發(fā)揮文化引領作用。
工特色文化是從多年生產經營工作中總結出的寶貴經驗，成為提升基礎管理水平的有效途徑，促進基礎管理向制度管理、自主管理，推動文化管理的轉變，實現(xiàn)制度管理、文化管理的有機地統(tǒng)一，使企業(yè)管理規(guī)范化、制度化、科學化、人性化，最終達到有序高效的管理狀態(tài)。一是全員素質提升。引導全員樹立正確的人生觀、價值觀與積極進取的工作學習態(tài)度，培育正確做人做事的優(yōu)秀品格。準確理解崗位職責，熟練掌握工作技能，精益求精做好本職工作。沒有高素質的員工隊伍，就不會有良好的企業(yè)發(fā)展與運營管理。二是加強思想政治工作，特別要做好一人一事的思想工作，繼續(xù)豐富《工廠》內容，發(fā)動全員對企業(yè)發(fā)展中熱點問題展開思想大討論，以形勢任務教育材料形式及時剖析工廠各階段政策、制度等，加強人文關懷和心理疏導，引導員工正面認識和解決問題，倡導更加陽光坦誠的同事關系，構建和諧工、平安工、陽光工。要逐步培養(yǎng)成良好的思維意識。三是進一步強化責任意識、主人翁意識、舍我其誰意識和亮劍精神，徹底根除“歸罪于外”的習慣性思維，特別是科室、車間、班組主要負責人要能獨立撐起一片天，帶領一班人不等不靠，自覺自信地解決問題。強化資源與責任分立理念，充分運用兄弟單位、上級的資源去解決所有的問題。善于運用目標管理法，做好各項工作的分解落實，講計劃，講時效，講質量，講到位。四是加強管理制度，嚴格檢查考核，提高標準并嚴格執(zhí)行，解決反復出現(xiàn)的管理問題。
如何管理人員心得體會篇四
人都有被尊重的需求。人如果得不到尊重，他就不會有積極性。相反，如果得到了尊重，他就會爆發(fā)他的潛力。在一定意義上說，尊嚴可以產生生產力。由于傳統(tǒng)文化、觀念等因素的影響，目前總體來看，餐飲店?員工的社會地位并不高。在這種情況下，員工在飯店內部能夠受到尊重就顯得非常重要。
如何肯定員工的尊嚴，不同的餐飲店有不同的做法。比如，有的餐飲店突破常規(guī)思維舉辦特殊“店慶”活動，店慶期間讓所有的部門經理以上的管理人員到員工餐廳為員工服務，包括點菜、上菜、收碗碟、洗滌整理等，真正讓員工當一次客人，讓管理人員體會一次做服務員的感覺。通過角色轉換，來體現(xiàn)飯店對人的重視，肯定員工的尊嚴。有的飯店每年春節(jié)，高級管理人員都要為員工親手包一頓餃子，并為員工做一天的“服務員”。確實，每個飯店管理人員都要知道：員工尊重客人的前提是他(她)自己也受到了管理者同樣的尊重。在管理者心中有“員工第一”，在員工心中才能有“客人第一”。
尊重員工的勞動
勞動不但創(chuàng)造了世界，也創(chuàng)造了人本身，社會的一切發(fā)展和進步最終都要靠勞動來實現(xiàn)。對飯店而言，沒有員工的勞動，就不會有飯店的經營與發(fā)展。飯店以人為本，尊重員工的勞動是基礎。尊重員工的勞動，既包括體力勞動也包括腦力勞動，既包括簡單勞動也包括復雜勞動。
尊重員工的勞動，首先要保護員工合法的勞動所得，員工收入體現(xiàn)多勞多得的原則。餐飲店管理人員在工作中不要輕易對員工說“一個月給了你多少錢!”之類的話。因為任何員工的工資是自己的勞動所得，并不是管理人員或企業(yè)的施舍。有家餐飲店在每個員工的工資單上打有“謝謝您的辛勤勞動!”，這八個字充分反映了飯店的勞動理念，讓員工感覺到自己的勞動得到了尊重。
尊重員工的勞動，還要求飯店管理人員對為企業(yè)奉獻多年的老員工給予更多的關心與照顧，并通過各種形式的活動，讓他們在飯店里風風光光地享受著勞動者的尊榮。同時，還要求管理人員給員工布置任務時要科學決策，周到安排，以免工作反復，讓員工做無用工。
讓員工不斷進步
以人為本要求餐飲店花更多的精力在員工?的發(fā)展上，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而全面成長，這也是現(xiàn)代社會發(fā)展對企業(yè)的基本要求。要知道，面對日益激烈的就業(yè)競爭和職業(yè)競爭，當員工尤其是那些有能力的員工不能進步，看不到發(fā)展的前途，他們就會尋找機會盡快離開。
現(xiàn)在不少餐飲店舍不得在員工培訓方面進行投資，而主要靠挖人過日子。或者即使投資于員工培訓，也總是給受訓員工設立諸多限制性條件。越是有能力的員工，越會因為工作忙等因素而得不到培訓和學習的機會。其實，這對于餐飲店吸引和留住優(yōu)秀人才是非常不利的，因為是實踐中我們可以發(fā)現(xiàn)，越是優(yōu)秀的員工，就越看重培訓發(fā)展的機會，以及較為自由的成長空間。有一份調查報告顯示，現(xiàn)代企業(yè)員工跳槽的原因，排在第一位的是“更好的發(fā)展空間和學習機會”，而并不是管理者常認為的“待遇”等其他因素。因此，建立完善的培訓體系，讓員工不斷進步，既是餐飲店人本管理的要求，也是餐飲店發(fā)展戰(zhàn)略上的要求。
店長作為餐廳?的管理者，不僅要對餐廳的業(yè)績負責，還要對所管理的團隊負責。只有把團隊建設好了，餐廳業(yè)績才有提升的可能性。中國吃網?專家建議，做好餐廳員工管理?，首先要會說話。
說話是有技巧的，有些人一句話能使人喜笑顏開，氣氛活躍；有些人一句話會使人心生討厭，不小心便得罪人。作為員工的領導，要想讓員工打成一片，讓員工幫你解決問題，領導者對員工的講話很重要。作為員工有些問題他是不會向你反饋的，也不會問問題，而是會仔細地觀察你，通過觀察了解你的企業(yè)中各種不成文的規(guī)則--以及你的領導和管理風格中各種不成文的規(guī)則。因此，作為領導者要用更開放的方式，與大家溝通，用更積極的態(tài)度同員工講話，這樣有利于工作開展和問題解決，有六句話是作為領導者必須經常對部屬講，并且要常掛在觜邊說：
第1句：“你的問題很好，能夠解決更好”。
這句話是鼓勵員工多向你反饋問題，更能夠自己主動解決問題。作為一名領導，你真正期望的是員工能夠自己解決問題，然后告訴你他們是如何做的。創(chuàng)造一種鼓勵決策和授權的氛圍，鼓勵員工自己解決問題。（如果他們犯了錯，給出反饋和知道意見，但是不要因為他們的主動而責罵他們。）這句話要常掛在嘴邊，是贊揚員工的好方式，使你能更清楚和了解他們工作的'狀況。
第2句：“你后要多提醒我”。
以這句話是鼓勵員工在你忘記一些重要工作或重要會議時候，由你身邊的員工常督促和提醒你，使你不會誤了事情。如果你沒有時間對一個問題或者建議做出思考并給出反饋，員工通常能夠理解。他們不能理解的是，你永遠不再理會跟進，所以讓員工來提醒你。只要員工不反感，就應該把跟進這項“煩人”的工作交給他，讓員工來提醒也使他感到有工作的成就感。因此“你以后要多提醒我，不要讓我忘記這件事！”，是一句要常掛在嘴邊的話。
第3句：“對不起，我錯了”。
作為領導，肯定有犯錯的時候，有錯誤不可怕，可怕的是不敢承認錯誤，不能面對錯誤，甚至掩蓋問題。這樣的領導是不能讓員工信服的，同時也造成不良的團隊氛圍。好領導做錯事，一定要敢緊同員工說：“對不起，我錯了”，這樣會引導員工都能自己主動找自己的錯誤和不足，而不是針對著找別人的不足和問題，更有利于團隊問題的解決。
第4句：“大家如果對我有不滿意的地方，請一定對我說”。
作為領導，工作肯定難盡如人意，總會有處理不妥的時候。因此，“大家如果對我有不滿意的地方，請一定對我說”。這句話既表明了作為領導好的工作態(tài)度，同時也能讓員工感到舒服，就算他的真的對你不滿意，你能夠說出來，員工的氣也就消了。這表示你愿意聆聽他的抱怨，所以員工對你更信任和心悅誠服。
第5句：“嗨，真的了不起--告訴我你是如何做到的?！?/p>
這句話是你經常對員工卓越工作表現(xiàn)的贊許，員工聽了很受用。那些吹響戰(zhàn)斗號角的員工通常并不是為了自私的原因，他們只是沒有安全感。當員工告訴你某項個人工作成就的時候，不要只是說，“哦，了不起”，你應該繼續(xù)下去。問問細節(jié)。問問整個情況，而不是急著結束面談。你這樣做會提高員工的自信，并且激勵他們獲得更多更好的業(yè)績。因此，領導要善于激勵部屬，而這句話真的很有激勵性。
第6句：“謝謝你?！?/p>
這句話是職場常用的禮貌語言，但說出來的語氣與語調要真誠。對員工在工作中的表現(xiàn)，出色的完成任務，每一個努力和付出，每一種上進的工作行為，都要給予感謝，讓員工感覺溫暖，懂得發(fā)自內心感謝部屬和他人的人，能最終得到別人由衷的致謝！
如何管理人員心得體會篇五
做管理，首先是要做人，雖然說我們的工作是為了最后的一個目的去服務的，但是我們管理人員卻并不同，要想下面的員工能朝著一個目標去努力，那么我們做為管理人員就不能只是只看目標，不去關心他們的工作狀況，生活的情況，雖然我們是上級，但是我們更應該去關心他們，了解他們的一個工作情況，對于一些需要幫助的員工更是需要去給予幫助，只有會做人了，大家都愿意跟著你干，那么達成目標也就變得是一件更簡單的一件事情了，如果只是有目標去壓員工，那么可能有逆反的心理，同時他們也是不樂意在工作上，可能目標不但沒有達成，甚至造成人才的流失，那么更是不容易把工作給去做好的。特別是現(xiàn)在的管理是非常人性化的，工作的機會也不是很少，如果讓員工跳槽了，那么想再找一位合適的并不是那么的容易。
管理中，要懂得松弛有度，在管理，大家一起朝著目標努力的路上，對于員工的要求是要嚴格的，但是也不能一直緊繃著，得有張有弛，讓他們知道我們是關心他們的，對他們的工作狀況要了解的清楚，有時候并不是他們的工作沒有做好，而可能是我們管理的方式沒有做好，從而讓工作的進步拖慢了。只有懂得讓員工休息，那么工作也是會更加的有動力，在管理中也是要對員工的一些情況多去了解，不能給予太大的壓力，每個員工承受的能力不一樣的，有些可以抗壓，有些不行，那么我們管理的話更是要適時的去調整，了解具體的情況，讓他們既有工作的動力，又不會被壓力壓垮了。
管理的工作并不好做，這次的學習也是讓我懂得了更多管理方面的一些技巧和要求，明白想要做好一名優(yōu)秀的管理人員，并不是那么的容易和簡單，在今后的一個工作中，我會將這次的所學運用到我的管理當中去，只有去實踐了，那么我的這次培訓才算是真的學到了，而不是說聽過一遍就忘，那樣就白費了培訓的這個機會。
如何管理人員心得體會篇六
每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的中小企業(yè)員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關系上他都將會是個一流的管理者。
了解中小企業(yè)員工，有一個從初級到高級階段的程度區(qū)別，分為三個階段：
第一階段：了解中小企業(yè)員工的出身、學歷、經驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解中小企業(yè)員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。
第二階段：當手下中小企業(yè)員工遇到困難，你能實現(xiàn)預料他的反應和行動。并能恰如其分的給中小企業(yè)員工雪里送炭，這就表明你對中小企業(yè)員工的認識更進一步。
第三階段：知人善任。能使每個中小企業(yè)http://員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的中小企業(yè)員工足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當?shù)囊龑А?/p>
總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。
二、聆聽中小企業(yè)員工的心聲
中小企業(yè)的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。
在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結中小企業(yè)員工，調動積極性的重要途徑。一個中小企業(yè)員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助于你的管理目標的實現(xiàn)。
對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。
三、中小企業(yè)員工管理方法經常創(chuàng)新
管理中小企業(yè)員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管理中小企業(yè)員工也是如此，管理人員要讓其中小企業(yè)員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意中小企業(yè)員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業(yè)的藍圖。
管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了中小企業(yè)員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產的公司奇跡般的起死回生了。
四、中小企業(yè)員工德才兼?zhèn)洌坎攀褂?/p>
“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態(tài)度、知識、修養(yǎng)等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，十個中小企業(yè)員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關系；有的卻喜歡獨自埋頭在統(tǒng)計資料里默默工作。
在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關于處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個中小企業(yè)員工的長處給予適當?shù)墓ぷ?。在從他們工作過程中觀察其處事態(tài)度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的中小企業(yè)員工、使事業(yè)蒸蒸日上。
五、中小企業(yè)員工淡化權利，強化權威
對中小企業(yè)員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關系可以來自權利或權威兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自于權威。
一個企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的中小企業(yè)員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。
六、允許中小企業(yè)員工犯錯誤
現(xiàn)實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機。
冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許中小企業(yè)員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則中小企業(yè)員工就會報著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要動力。
因此，身為管理者，應鼓勵中小企業(yè)員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應允許中小企業(yè)員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責；當冒險成功時，務必多加贊賞，并給予相應的回報。
七、引導中小企業(yè)員工合理競爭
在中小型企業(yè)中，中小企業(yè)員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區(qū)別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。
作為一名管理者，關注中小企業(yè)員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評估機制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據中小企業(yè)員工的意見或上級領導的偏好、人際關系來評價中小企業(yè)員工，從而使中小企業(yè)員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業(yè)內部應建立正常的公開的信息渠道，讓中小企業(yè)員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。
八、激發(fā)中小企業(yè)員工的潛能
每個人的潛能是不同的，對不同特質的人，采取不同的刺激手段才可能達到好的效果。
醫(yī)學研究表明，人類的思維和行動軍來源于大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內側與外側之分，這兩部分個又不同的功能。管理者應將這一原理運用到企業(yè)管理中來，根據不同人的特點采取不同的激勵方法。
一、充分了解企業(yè)的員工?
了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區(qū)別，分為三個階段：?
二、聆聽員工的心聲?
三、管理方法經常創(chuàng)新?
四、德才兼?zhèn)?，量才使?
在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關于處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給于是當?shù)墓ぷ鳌Ｔ趶乃麄児ぷ鬟^程中觀察其處事態(tài)度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。
五、淡化權利，強化權威?
六、允許員工犯錯誤?
七、引導員工合理競爭?
八、激發(fā)員工的潛能?
鄭州海源營銷策劃有限公司 憑借10年為企業(yè)成功營銷策劃的實戰(zhàn)經驗，在中國首先實現(xiàn)了為中小企業(yè)低成本，無風險營銷策劃的公司理念。我們所有的營銷策劃工作都能達到或超過中國一流水準，以及為企業(yè)創(chuàng)造相當于營銷策劃費用10-100倍的經濟效益，是海源營銷策劃公司永遠不變的鄭重承諾。
如何管理人員心得體會篇七
第一，阿里巴巴的文化不是靠標語貼出來的，你看見的標語和口號不是管理者貼給大家，而是大家自我的激勵。
第二，大企業(yè)的文化是從小企業(yè)開始建起來的，不能到了大了以后才開始講文化，到了中型企業(yè)才開始講制度。其實第一天老板要培養(yǎng)的就是一種文化，才有可能“大”。“大”了以后，文化才有作用。所以如果哪個小企業(yè)主說我現(xiàn)在小，不需要講文化，大了再去講文化；現(xiàn)在小不需要制度，到了中型企業(yè)再去建制度，這都是誤區(qū)。小老板管理是靠文化，靠價值觀，靠自己的價值觀來管理這個公司，所以說創(chuàng)始人實際上是這個文化最早出來的基因。
我們永遠要明白這個道理，老板的客戶是誰？客戶有兩個，第一個客戶是外部客戶，花錢的客戶；第二個客戶就是員工，兩個客戶任何一個沒服務好都是錯誤的。一方面，你要為外部客戶創(chuàng)造價值，你的產品、你的服務必須很獨特。另一方面，你的價值和產品不是你創(chuàng)造出來的，是你的員工創(chuàng)造出來的，你怎么創(chuàng)造獨特的價值讓員工感受到——我不是你的機器，我是一個活生生的人。
所以，我覺得我們每個老板在請員工的時候要想清楚幾個問題：
你如果對你的客戶、你的產品沒有夢想的話，你覺得你的產品就是一個簡單的產品，不要寄希望員工有夢想。員工的夢想很現(xiàn)實，他必須要生存。今天要反思的是，員工拖沓，員工要求加工資，這個信號說明他們不珍惜這份工作。原因不出在員工身上，而是老板身上，因為老板沒有珍惜員工，員工自然不會珍惜產品。老板是通過員工去服務客戶的，所以我覺得你要去思考有沒有傾聽過員工的想法，如果員工基本的生活保障都得不到滿足，他在這兒工作沒有得到榮耀，沒有成就感，沒有很好的收入，回家都不好意思說，帶回家的錢不能讓他在老婆孩子面前有驕傲，你要他為你而驕傲，不可能！所以我覺得問題在老板身上，你真心服務好員工，員工就會真心服務好客戶。所以，重復一遍，一個企業(yè)懂得用文化，它才會成為中型企業(yè)、大企業(yè)。
另外你也提到了漲工資的問題，工資要不要漲？一定要漲。但是對員工物質激勵，只能滿足員工，不能讓他有幸福感，幸福感是因為他們有信仰，他們相信公司是對社會有貢獻的，公司對客戶是有貢獻的，我對公司是有貢獻的——這樣的員工容易管理。天下沒有一個員工滿意自己的工資，99%的人都說“太低太低太低”，這個很正常。真誠的尊重你的員工，傾聽你的員工，并且把你的難處跟他們分享，你就能“得到”。如果員工還是貪婪，跟他談清楚，解雇掉。但是假如你貪婪，那么就有層出不窮的問題出來了。員工永遠不是機器，員工不是資源，員工是活生生的、想有自己事業(yè)、想有以自己工作家庭生活的人。
員工和老板共同靠客戶吃飯，老板靠員工能把飯吃得更好，不是老板養(yǎng)活員工，是老板和員工互相支持和配合，服務好客戶，客戶才付我們錢。我們阿里巴巴提出了“快樂工作，認真生活”，員工的工作是不是給他創(chuàng)造了快樂的環(huán)境，否則他怎么認真生活呢？所以，如果你堅信這個道理，你一定能找到辦法。你相信它，會有n種方法嘗試，一定能解決眼前的問題。
這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。有時我這當老板的恨不得將公司門一關，自己拿著資金炒股或炒房，圖個清凈。雖說近幾年由于給每個員工上5險1金，人均費用每月增加幾百元，但員工并不領情，員工只算每月到手多少錢，至于公司的支出與己無關。
既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。
首先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。
2.關于授權
記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結賬，進貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發(fā)表感慨說：“哥我怎么覺得你在養(yǎng)活公司所有人哪？”我當時還挺自豪。結果公司四五年也發(fā)展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發(fā)展空間。后來終于明白該放權就得放權，哪怕員工只能做到你的70%。有時候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點談不下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。
小公司發(fā)展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，一般無法進一步發(fā)展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領導四五個人。各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結構：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最后班長把該士兵剝皮了事。所以軍隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。
現(xiàn)在客戶找我買東西，我經常說：“哎呀真對不起，價格我不知道，我給您介紹個銷售人員，我讓他跟您聯(lián)系吧。”
3.有的錢不能省
剛創(chuàng)業(yè)時也就一兩個人，自己銷售，進貨，維修，跑銀行。當時沒有注冊資金，借朋友的營業(yè)執(zhí)照。自己到外面學習了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興，問：“你懂不懂？”。我陪著笑臉：“不懂，不懂?！薄安欢銇砀陕?。換個懂的來?！薄昂?，好，下次一定換個懂的來?！毕聜€月我又瞎做了張報表去稅務局報稅。專管員顯然對我又印象：“怎么又你來了？”我只好順嘴胡編:“會計懷孕來不了，只好我來?！薄！?！” 。第二天我就找了個會計公司，一月300元錢，以后再不自己跑稅務局了。一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨后幾年業(yè)務開展的不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。后來我發(fā)現(xiàn)公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。只有制度健全，讓心數(shù)不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現(xiàn)在的會計，工作極為負責。下輩子再辦公司，公司只要有4個人，一定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。
這句話放在90%的公司身上是對的，當然，如果您覺得自己是那剩下的10%，也不妨一試。
一般公司只要能堅持個三五年，掙了點錢，老板就開始琢磨再干點什么。大部分人總覺得自己的行業(yè)不如別人的行業(yè)掙錢，很不幸，我就是其中一個（我覺得自己的經歷整個可編個小企業(yè)錯誤大全）。上世紀末，腦袋一熱，開了個飯館，從此厄運開始了。當初本人覺得自己銷售方面頗有天賦，開飯館肯定沒問題。誰知這該死的飯館光有銷售根本不行，做的不好吃別人最多只來一次。本人不好吃喝，也沒耐心和大廚琢磨新菜。而且開飯館不光進貨結賬，衛(wèi)生防疫，工商公共安全專家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開公司不一個路數(shù)，本人實在沒耐心，找了個公司部門經理去負責，管得一塌糊涂，半年賠了幾十萬，關門了事?，F(xiàn)在誰再跟我提開飯館我跟誰急，去飯館吃飯行，別的一概免談。
如各位有興趣要開飯館，一定先想明白以下幾點：
a: 你是否能起早貪黑吃得了苦
b: 如是接別人轉讓的飯館搞明白上家為何轉讓（不可只聽一面之辭，一定在該飯館蹲兩天）
c: 飯館租金，人員開銷等費用核到每天每張桌子是多少錢，飯館定位，面向什么層次客戶，一天能翻幾次臺，平均每桌消費多少，毛利率多少，是否能賺回來（一定要掰著手指頭算好，不行連腳趾頭一塊上，否則賠死你）。
d: 附近的工商，衛(wèi)生，公共安全專家，地痞流氓你是否搞得定。
e: 停車問題。
f: 找大廚。找著后如何管理，是后廚承包還是流水提成？
g: 你老婆是否愿意做采購或找個向你老婆一樣對你忠心的人做采購。
h: 飯館服務員可得管吃管住，而且工資近期增長很快，預算要留出富裕。計算不好你就只能剝削你自己外加你爸你媽你老婆。
i：……還有n多問題自己想吧。
據我的經驗，飯館和美容美發(fā)都不好干，只要看看報紙上轉讓信息就知道，基本就這兩個行業(yè)。
另：本人的副業(yè)還曾有過服裝，節(jié)電設備等，都沒掙到錢。
本人比較慚愧，從未在大公司待過，也未系統(tǒng)地接受過管理培訓。剛畢業(yè)時雖進入大部委工作兩年，可惜職務太低，沒學到真諦。一說起管理，總感覺別人講得頭頭是道，就好像武俠小說里的名門正派，而自己則是街頭打群架的小混混出身，沒有理論，只有教訓。有時感覺成功是不可以復制的而錯誤則是可以重復的。比如大家就算知曉了微軟運行的每一個步驟也不可能成為另一個比爾蓋茨，但若有人像我原來一樣不重視財務管理十有八-九公司在錢財上會有損失。
在隨后一段時間內，我會把自己的經驗教訓逐步列出，想到哪寫哪吧。不過各位新創(chuàng)業(yè)的朋友讀過我的文章后估計還會犯同樣的錯誤，只是希望大家犯的錯誤小點，過程短點，畢竟在岸上看過一百遍游泳教學片下水后還得喝點水。
5.關于招聘
這些年沒少招聘，幾年前最多時我一下午面試五六十人。剛開始沒有經驗，每回招人都找最好的，工資一千多的售后服務崗位經常招名牌大學本科生，英語過四級。后來發(fā)現(xiàn)，招來人根本留不住。本來簡單工作的崗位中專生完全能夠勝任，找個本科生雙方都不合適，只是在寫公司簡介時方便吹牛。另外面試時應聘人員說的話不可全信，有時對方剛失去工作后比較失落，為得到新工作，他們什么都敢承諾。某次公司招聘商務，崗位工資定為兩千左右，一個女孩投簡歷面試，本科學歷，3年工作經驗，上份工作工資在兩千五，我問她這次工資比上份工作工資低，能否接受。她毫不猶豫表示沒問題。由于她比較適合商務職位，我就錄用了她。半個月后，前任商務和她交接完離職后第二天她也離職，理由居然是工資低，搞得公司非常被動。再次招聘我招了個原工資一千五百元的女孩，現(xiàn)在還在該崗位，不但干得好，而且對工資也很滿意。大部分人對待新工作職位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，dengxp應該算一個。
招人的經驗是：寧可漏過一千，不可錯招一個（源于歷史上某個著名人物語錄）。據我的經驗，公司招聘如低一檔用人，高一檔發(fā)工資效果比較好（也就是招三流的人才，干二流的工作，發(fā)一流的工資。當然，以上一流三流都是相對的）。招聘時應不嫌麻煩，仔細核對應聘人員身份。去年我公司連續(xù)發(fā)生兩起新員工攜款潛逃事件，打電話找人時對方有恃無恐：反正我應聘時的身份證學歷證家庭住址都是假的，都不管。還真不管?，F(xiàn)在招聘，本地人公司都一一核實，外地人一律要有本地人擔保，弄虛作假者一概不要。從此再無類似情況發(fā)生。
對于下崗職工我個人有一定偏見。大部分下崗職工，特別是歲數(shù)稍大的國營單位下崗職工基本上牢騷滿腹，覺得社會對他不公，而且把不滿情緒及原單位的種種不良習氣都帶到新公司，覺得公司給他什么福利都是應該的，別人都欠他的，很難融入新公司，踏實肯干的占少一部分。大概私營企業(yè)不適合下崗職工吧。此外親戚朋友能少用就少用吧，這個話題以后我還將涉及。
6.老板盡量唱紅臉
剛干公司時，找不著當老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問題我很少說。結果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。后來覺得再這樣下去實在不行，于是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經常有員工當面與我理論是非曲直，這老板當?shù)恼嬗魫灒矣謱嵲诓幌氘斠粋€聲色俱厲的管理者。后來與日本企業(yè)接觸多了，發(fā)現(xiàn)不少奧秘。日本公司總經理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他經常當著員工的面訓斥公司中層干部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領導負責處理，當然月底發(fā)工資時總經理心里可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心里也比較平衡。
他山之石可以工玉，說干就干，咱公司不大，好歹也有幾個主管。于是開會明確職責，誰的手下出問題誰自己處理，別什么問題都往我這推。平常我一般只表揚好人好事，鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。
有時覺得，老板對于公司有點像古代皇帝對于國家。如果皇帝很賢明而大臣很昏庸，老百姓通常覺得國家還是有希望的，大不了清君側，換個大臣了事。而如果皇帝很昏庸，則老百姓通常覺得這個國家沒希望了，開始琢磨造反改朝換代。咱當老板總不能讓公司員工揭竿而起或用腳表態(tài)一走了之吧，既然主管和部門經理享受著公司崗位津貼當然應該為老板分憂，該唱黑臉作惡人時就應當仁不讓，而老板一般應保持一個超然的態(tài)度，置身于事件之外，旁觀者清嗎。不過部門經理需要支持時，只要不是原則性錯誤，我通常態(tài)度鮮明予以支持。
7.公司里的親戚
這個問題，我只有教訓，沒有經驗。還好，老婆工作單位一直不錯，世界500強，對我的小公司沒什么興趣，因此公司剛成立時，我根據平時耳濡目染的各類情況，決定盡量不用親戚朋友。后來公司到一定規(guī)模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子（也就是我表弟）畢業(yè)一年，在當?shù)匚覀冞@個行業(yè)的一個小公司當業(yè)務員，收入不是很高，希望來北京發(fā)展。我這個親戚家庭比較困難，其中一個孩子因為特殊情況無法上班，而要來北京的這個表弟我原來見過，現(xiàn)在十八-九歲，相當聰明，當時想公司正缺人，用誰不是用，因此我爽快地同意了。
表弟剛來北京時，吃住都在我父母家，年輕人和老年人生活習慣不同，搞得我媽經常找我抱怨。過了一段時間，我將其安排到公司宿舍，算是解決了問題。表弟人很機靈，又會來事，幾個月時間就完全適應公司環(huán)境，而且在部門里業(yè)務完成的很好，提成總在前幾名。后來我發(fā)現(xiàn)，表弟經常在公司里表白自己的特殊身份，對同事吆五喝六，公司其他員工反響很大。為此我找他談過幾回，他都表示一定改正，不過收效不大。轉眼一年過去，表弟在這個行業(yè)里已經如魚得水，揮灑自如。這時，表弟找我說他在老家有幾個同學，又聰明又可靠，希望帶過來一起在公司發(fā)展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。麻煩開始了。
表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉(xiāng)話，公司里除了我誰也聽不懂。而且他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結掙黑錢。表弟非常聰明，他散布說公司股東之間有矛盾，他是我這一派的，讓他的直接主管不要站錯隊，否則后患無窮。公司不少員工真被他唬住了，過了一段時間，問題才反映到我這來。公司對待此類問題一向是第一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的小團伙在干黒活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起干。我真的很為難，再不管該養(yǎng)虎為患了，我還指望公司做強做大，讓一起創(chuàng)業(yè)的股東老有所依吶。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團伙陸續(xù)請出了公司。公司業(yè)務為此震蕩半年。
表弟靠著從公司帶走的客戶，現(xiàn)在還在這個行業(yè)做，每年也掙不少錢還買了車。
親戚朋友能不用還是不用吧，否則最后親戚朋友也沒得做了。
曾經聽過其他公司老總講他在公司做大后如何對待親戚。他的五六個親戚在他創(chuàng)業(yè)時不計得失幫他干，做大后親戚跟不上公司發(fā)展步調，且占據高位不好管理。這時，他采取犧牲錢財保全親情的方法：歲數(shù)大的給一筆錢幫其另外創(chuàng)業(yè)，歲數(shù)小的公司出錢送到國外留學并負擔所有開銷，讀成mba后幫其再找工作從而順利解決這一棘手問題，高！
8.當老板和開車
去年回老家，坐一個親戚開的車。親戚剛拿本沒多久，屬于實習司機。一道上馬路又寬又直，司機的手卻在不停地動，左一下右一下，車也在畫龍，我坐在副座上，心里很緊張，系上安全帶，嘴里話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車不停地在按喇叭，還好，最后終于安全到達?；叵胧昵白约簞偰帽緯r，已是老司機的弟弟坐我的車也提過同樣問題，當時自己信心很足，根本不理解坐車的人怎么會有這種感覺，現(xiàn)在方才明白。
總結自己開公司，也經常犯類似的錯。政策朝令夕改，看見別的公司有什么新章程常常一拍腦門拿來就用，過段時間發(fā)現(xiàn)效果不好又推倒重來，弄得公司員工無所適從。原有的提成獎勵方法有的已經很好，經過實踐檢驗較為合理，員工也認可，偏偏聽完什么專家講座或看完某本管理書后，不經過深思熟慮并結合公司實際情況進行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，結果會計抱怨不好操作，員工抱怨政策不合理，一通折騰后又改回原樣。
現(xiàn)在常想，辦公司和開車很像，老板就好比駕駛員，車在路上跑，只要在本車道的兩條白線內就ok，不必時刻調整方向盤，否則司機累，乘客累，車還畫龍易出危險，費力不討好。同樣辦公司只要公司運營在可控范圍內不犯大錯，政策就應穩(wěn)定執(zhí)行，保持連貫性，讓員工心里有底。小公司老板權力集于一身，缺乏監(jiān)督，制定政策更應該小心謹慎，不然公司總在調整，員工缺乏穩(wěn)定感，不跑光才怪呢。想想當初dengxp為什么承諾香港回歸后體制50年不變。
9.按時發(fā)工資
其實這一條是當老板最基本的素質。估計每一個老板都不會反對這一點（至少在口頭上不會反對），但實際情況是很多公司做不到這一點。
公司在日常運營時，會經常遇到資金緊張的情況，比如月底或年底壓一批貨從廠家拿個高額折扣，做工程甲方押著工程款未能及時支付，銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這一切對于老板來說都是未能及時發(fā)工資的充分理由。老板一般想：又不是不發(fā)工資，只不過稍微晚幾天，公司資金緊張，員工應該理解。真實情況是：無論任何理由，對于不按時足額發(fā)工資，員工都無法理解。員工的工資不是老板賞賜的，而是他辛苦所得，沒準他正等著到日子拿工資交房租，還月供或支付孩子的學費。未能及時領到工資員工可能馬上就會面臨生存問題。正常情況下，老板兜里的錢總比員工活分些，所以老板經常想當然認為員工晚拿幾天工資沒關系。
那么如果碰到資金緊張時該怎么辦？一般情況下，做生意量力而行吧，有多少本掙多少利，不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可公司內部或親戚朋友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期及利息，大部分員工對于公司有把握的業(yè)務還是愿意參與的。到月底實在發(fā)不出工資，如果公司還想繼續(xù)做下去，老板還是先從自己做起把私房錢拿出來吧，還不夠把房子車子先典當了，資金周轉過來再贖回。
拖欠工資這事有點像吸毒，有一回就會有第二回，只要資金一緊張老板就會用拖欠員工工資來緩解，結果員工對公司和老板的信任蕩然無存。調查表明，員工對于公司最無法容忍的就是拖欠工資，這也經常是某些企業(yè)人員流動的最主要因素。
10.學會說“不”
中國人好面子，“不”字很難說出口，而老板又是公司的最后一道關口，有時不得不拉下臉說“不”。
我們公司有規(guī)定，公司的錢一律不借個人，當然，特殊情況員工可以預支部分工資。前兩年，公司一個骨干員工找我聊天，他問：“如果公司里一個員工，對公司貢獻是其他人的好幾倍，公司會不會借錢給他？”對這個問題我真的很猶豫，想了半天，我說：“公司有規(guī)定，公司的錢一律不借個人?！彼€不甘心，又問：“對骨干員工也這樣？”。我說：“對所有人公司一視同仁，骨干員工工資獎金可以多發(fā)，可以優(yōu)惠條件入股，但對于這項規(guī)定誰也不能例外?！彪S后我問他是不是自己要借錢，他承認說要買房子想借三十萬。我很奇怪，買房可找銀行貸款呀，這個員工說找銀行貸款要付利息和手續(xù)費，想著找公司借錢可以不付利息了。后來我了解到他已經有一套住房想著再買一套住房等升值掙錢呢。一年后，該員工因為其他原因離職了。想想當初要是借錢給他，此時還真不好要回來。回絕過一回，以后類似情況就好處理了。這些年，公司包括我在內的所有股東買房錢不夠都是找銀行貸款，沒人借用公司流動資金。想想公司再有錢又怎能代替銀行的功能。
有時公司的不少規(guī)定都有特殊情況，但在原則問題上老板一定站穩(wěn)立場，規(guī)定面前人人平等，所謂不患多寡患不公，沒有不透風的墻，只要開了先例以后其他員工就不好管了。近些年媒體上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。當老板該說“不”時就說“不”，無論對誰，雖然當時被人罵難受一下總比公司歇菜難受一輩子強，有很多公司就因為老板抹不開面子盲目給別人擔?；螂S意借款給人結果最后自己公司倒閉了。當老板不對自己的公司負責別人是不會為你著想的。
11.不要在公司內部奢望交朋友
剛當老板時不習慣管人，總覺得公司里應該人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段時間后，感覺公司里比較混亂，制度形同虛設，犯錯誤成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工資還誰也不能少發(fā)。
一天，一個在大公司工作的朋友到我這待了半天，走時深有感觸地對我說：你這管理要加強啊，在公司半天都看不出誰是老板，員工既不怕你也不聽你呀。我聽后覺得很有道理，但具體怎么做也搞不明白。后來問題終于集中爆發(fā)了，公司里貪污現(xiàn)象嚴重，效率低下，員工覺得沒有奔頭，幾個骨干自己一合計單挑一灘，十幾個人的公司跑了七八個并帶走了一半客戶。
好在此時我還有另外一個較小的分公司，新招了幾個業(yè)務員。畢竟本人是白手起家，心理承受能力足夠強，一咬牙重新開始。這次吸取教訓，制定嚴格的規(guī)章制度并認真執(zhí)行，業(yè)務很快有了起色，一年后人員又恢復到十幾個，利潤也超過以前。
想想還是自己當初還是心態(tài)不對，認為自己的公司應象國營企業(yè)一樣，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自覺把事干好，純粹是扯淡。公司內部大家利益不同，崗位不同，哪來什么絕對平等。雖然大家人格上是平等的，但崗位職權工資獎金上怎么可能平等呢？為什么除了壟斷行業(yè)外，大部分國營企業(yè)都倒閉了？因為國營企業(yè)的經營觀念管理方法不符合目前的市場經濟和社會環(huán)境，我覺得我們從小接受的教育從根本上不符合人的本性。當初紅燈記里鳩山說“人不為己天誅地滅”一直被當作反面典型加以批判，其實我現(xiàn)在認為這話好像符合每個人自然的第一反應。世人熙熙皆為利來，使人攘攘皆為利往，連出家的和尚都明白這個道理。當老板就當老板吧，甘蔗沒有兩頭甜，我不再奢望與公司員工做朋友，一切按規(guī)章制度來，只要管理好公司，讓大家盡量拿到更多的工資獎金，人人都上保險，骨干員工入股共享公司發(fā)展成果，對得起自己的良心就完了。老板本來就是個孤獨的職業(yè)，交朋友就在公司以外吧。
要說規(guī)章制度，每個稍具規(guī)模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，關鍵還在于規(guī)章制度是否被認真執(zhí)行，老板能不能自己認可規(guī)章制度并親自或安排專人監(jiān)督落實。規(guī)章制度執(zhí)行好了，人員管理就水到渠成，一切按規(guī)矩來，老板也無用一天到晚訓斥員工。其實，從辦公司到現(xiàn)在，我沒有罵過任何一個員工，有幾次公司員工離職后又回來，原因竟然都是無法忍受新公司老板發(fā)脾氣罵人，呵呵，不過我感覺現(xiàn)在我在公司還挺有威信，至少朋友來公司不會說看不出誰是老板了。
12.避免當場做決定
影視作品，報紙廣播里經常有這樣的`場景：領導干部現(xiàn)場辦公或下基層走訪，有人民群眾扶老攜幼涕淚滂沱地反映當?shù)毓賳T久拖不決的某些問題，領導同志大手一揮，無比激動地斥責那些不作為的貪官污吏，該免職的免職，該法辦的法辦，幾年解決不了的問題五分鐘之內現(xiàn)場解決，真是大快人心，爽！
當老板沒多久，公司人員漸漸多起來，我的領導欲望也逐漸膨脹，常常腦袋一熱手一揮解決問題。有一回，業(yè)務員甲向我投訴，另一個業(yè)務員乙惡性競爭搶他的客戶，同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業(yè)務員處購買，公司也在利潤上受到損失。我一聽，非常生氣，這種極端自私的行為如何能夠容忍，于是貼出通知：此擔生意，乙業(yè)務員不僅沒有提成，而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業(yè)務員。后來乙業(yè)務員反應激烈地找到我說該用戶他已經跟了半年多，價格型號都基本談妥，前些天有次他外出拜訪其他用戶時該用戶打電話到公司落實細節(jié)問題結果甲業(yè)務員接了電話，過后甲不僅未轉告乙業(yè)務員，而且還讓用戶直接找甲業(yè)務員自己并許諾更多優(yōu)惠，差點將生意攪黃。我聽完后非常詫異，怎么與甲說的完全不一樣啊。后又找其他幾個業(yè)務員核實，乙業(yè)務員說的基本屬實。唉，通告已經張貼了，這可如何是好？于是一通補救并制定相應規(guī)章制度避免以后類似情況發(fā)生。過后反思：當初為什么不調查一下再做決定呢？如果乙業(yè)務員性格內向些沒準不找我申辯直接開路走人了，這對公司損失更大而且公司其他員工又會有何想法呀。再回想最近經常快速做出一些魯莽的決定，非常后悔，看來官僚的口頭禪：這個問題要考慮考慮研究研究確有其道理。過去的皇帝金口玉言，說的話不能隨便改，今天的公司老板也不能不過腦子不全面調查隨口做決定，否則天天朝令夕改威信盡失。
現(xiàn)在員工找我解決問題我一般都說：行，我知道了，等我查一下，幾天之內給你回復。這樣類似錯誤就很少發(fā)生了。看來做事不能只圖一時痛快，要全面考慮，職位越高越應避免當場做出決定。要不怎么很多人感覺大公司辦事反應慢，估計如果大公司反應都向個體戶一樣快很快大公司也就變成個體戶了。
13.政策的制定
經過幾年的努力，公司終于拿到某個著名品牌在北京的代理權，我非常高興。為完成該品牌在北京全年的銷售任務，公司召開銷售會議，在會上，我詳細給銷售部每個員工布置了任務，訂好全年的銷售目標。
偶爾聽到業(yè)務員之間的對話讓我解開了謎團。
下班后，我正準備走，聽到門外兩個業(yè)務員在聊天.
甲業(yè)務員：“今天你賣得不錯呀，一單就走了5萬多。哎你為什么不推咱主打產品呀？”
乙業(yè)務員：“顧客用慣了另一個牌子，再說賣那一個牌子利潤多500元，我的提成不也能多一百多嗎?！?/p>
原來如此。按說乙業(yè)務員不僅是公司骨干而且還是公司小股東，他尚且如此，更別說其他業(yè)務員了。
我反省了半天，錯誤還在我。賣主打產品雖說有時眼前利潤可能稍小，但如果考慮售后服務成本及完成任務后廠家的各種促銷支持還是利大于弊的，關鍵是這些員工并不關心，他們只關心自己的收益，畢竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和-諧），還是公司的銷售政策沒定好。
第二天，我重新制定了銷售獎勵政策，向主打產品傾斜，凡銷售主打產品不光有利潤提成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打產品流水任務將影響該季度的季度獎。政策一改，立竿見影，當年第二季度主打產品銷量順利完成。
一般來說，公司員工的利益與公司老板的利益是不一致的，二者之間經常會有沖突。指望公司員工犧牲個人利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。但老板有老板的優(yōu)勢，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來，讓二者一榮俱榮，一損俱損。這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。就像古代大禹治水一樣，疏導為主，堵塞為輔。一個明智的政策必須符合人的本性，所有那些假大空的言論都應該被摒棄。有些領導（包括我原來就經常想少發(fā)獎金，多給員工講人生哲理）在臺上給員工做報告大道理一套一套，說的話有時自己都不信，現(xiàn)在誰比誰傻呀，無利可圖，政策不對頭再講大道理也沒用。上個世紀農村實行土地承包制改革，一包就靈，歸根到底還是因為政策終于符合了人的本性。
14.矬子里拔
公司銷售部很長一段時間沒有主管，十幾個業(yè)務員都由我來管，不是我不想設立主管，而是覺得部門里幾個骨干能力差不多，沒有特別突出的，并且由于行業(yè)的限制及所制定的銷售政策決定了每個業(yè)務員基本上都是單打獨斗，相互之間合作很少，日子長了大家都變得比較自私。而其他員工能力與骨干員工比差的比較多，流動性也比較大，因此銷售部無部門負責人。
于是每天我除了與其他幾個部門經理溝通外還得對銷售部十來個人事無巨細進行管理，煩死我了。銷售部有事與其他部門協(xié)調時由于本部門無主管，其他部門經理經常不買賬。地位不對等呀，于是又來找我，唉。
實在難以忍受，矬子里拔也得提拔一個銷售部主管。
于是制定提拔標準，再根據業(yè)績，能力，與其他同事相處是否融洽等考核，終于選出了一個主管，雖然不是很理想，一邊干一邊培養(yǎng)吧。
一年過去了，主管并不十分出彩，但日常事務倒也管得井井有條。原來公司到貨時需要卸車，銷售部公共區(qū)域衛(wèi)生需要打掃，節(jié)假日值班安排等頭疼的事都需要我親自去指派，有時還得又唱紅臉又唱黑臉?，F(xiàn)在好了，有主管了，既然每月多拿幾百元崗位津貼當然就得承擔更多責任，食君俸祿為君分憂嗎，我只要找到銷售主管，讓他安排就行了。此外如聯(lián)系廠家安排新產品培訓，與其他部門協(xié)調等工作我都交給銷售主管去做，一年也未出什么大錯。看來有個平凡的主管也比沒有強呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養(yǎng)，它就能成長為蜂王。
15.有些事情越透明越好
但凡老板，公布各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，無論是對公司員工還是合作伙伴或下級經銷商，老板一般都不交實底。
2015年我們因業(yè)務發(fā)展需要在北京周邊的一個城市設立了分公司，分公司是采取收購當?shù)匾粋€合作伙伴部分股份，我公司派駐骨干員工的形式開辦的，當?shù)睾献骰锇楣镜睦习羼R總繼續(xù)當總經理,負責日常經營。由于對方是一個成熟的盈利企業(yè)，所以不用擔心新開公司第一二年會賠本的問題。當初合作時大家商定：分公司作為我公司所代理某項產品在當?shù)匚ㄒ唤涗N商，享受我公司從廠家進貨相同底價及同樣的各類促銷政策，接受總公司各類業(yè)務業(yè)務指導，年底分公司利潤雙方按股份比例分紅。
一切走上正軌之后，我將與分公司合作的各項業(yè)務交由公司管理渠道的副總經理老何負責，直到年底，相安無事。
第二年，矛盾出現(xiàn)了。由于分公司從總公司進貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠家?guī)旆刻岢鏊偷截涍\站再發(fā)至分公司所在城市，這就會產生很大一筆物流和稅務方面的費用。
老何考慮到費用沒地方出，于是在新的一年給分公司發(fā)產品報價及廠家政策時暗自留了2%。沒有不透風的墻，分公司馬總在這行業(yè)里經營多年，與全國各地經銷商都有聯(lián)系，不到一個月，就看出了老何所提供的銷售政策有問題。在一次廠家的銷售會議上，馬總找老何對質，老何當然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。
馬總對老何徹底失去信任，直接找到我，提出這個問題如不解決，雙方無法繼續(xù)合作。
我好言安撫，將與廠家簽訂的本年度代理協(xié)議原件和盤托出，同時將從廠家?guī)旆刻嶝浖鞍l(fā)貨的費用，資金占用費用，倉儲費，開發(fā)票所需交的稅等詳細列了個清單逐一計算，計算結果大致為流水的2%。馬總看完后心里順了氣，坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞，這2%的費用他完全能夠理解并接受。我接著承諾利用雙方合作銷量大的優(yōu)勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持，一定讓分公司享受到比自己做更優(yōu)惠的價格及政策。馬總滿意而歸，一場糾紛煙消云散。我想：其實合作伙伴所要求的只是一個知情權，一個平等了解廠家真實銷售政策的權利。
在通訊極其發(fā)達的今天，幾乎很難保守什么秘密。那種城南布頭便宜兩毛城北半個月不知道的情況再也不會出現(xiàn)了。只要不涉及個人隱私不影響公司根本利益，我公司各項事務基本都是透明的。商品的底價向所有業(yè)務員公開，只是事先向他們說明物流倉儲稅金等各項費用的計算攤銷方法，規(guī)定銷售最低價，其他一概由業(yè)務員自己做主，這樣不僅增強了員工與公司雙方之間的相互信任而且簡化了很多銷售中間環(huán)節(jié)，提高了反應速度。
16.發(fā)勞保用品
剛成立公司時，習慣了國營單位那一套，時不時在過節(jié)時發(fā)點勞保用品，飲料食用油之類，每回公司派車采購回來，亂哄哄一陣忙，員工每人拿到手后有的用自行車馱，有的打車，還有的零打碎敲往家拿。后來公司人逐漸增多，業(yè)務也忙了就逐漸停止發(fā)勞保用品了。
去年春節(jié)前去一個朋友公司，正趕上他們過節(jié)前發(fā)東西，每個員工兩大捆衛(wèi)生紙，一小桶食用油，幾大桶可樂，一箱蘆柑。十幾個員工每人前面一小堆，不少人正發(fā)愁怎樣往家拿，打個車吧不值，坐公共汽車吧又拿不了。
我進了朋友辦公室，他正在算賬呢。見我進來嘿嘿一樂，對我說：
“看我們公司熱鬧吧，正發(fā)過節(jié)的東西呢?！?/p>
我問他：“發(fā)那些東西干嘛，又不好拿。”
朋友故作高深地對我說：
“這你就不明白了吧，我過節(jié)發(fā)這些東西讓員工拿回家，員工家屬一看就覺得咱公司福利待遇好，員工多有面子啊，這些東西攤到每人頭上才一百多元看起來又一大堆，多合算呀?！?/p>
我又問他：“你公司員工不一直嚷嚷要上勞動保險嗎？有錢你還不如把保險給員工上了”
“誰上那個呀，每人每月公司要多負擔好幾百元?！?/p>
節(jié)后，朋友公司的業(yè)務骨干走了不少。
三月份我公司招聘，應聘人員中就有一個曾經在朋友公司干過。
我問他：“你為什么離職呀，原來公司不是挺好的，過節(jié)還發(fā)東西哪?！?/p>
他不屑一顧：“就那點東西，加起來也就百十來塊，蒙誰呀。勞動保險不給上，年底獎金不兌現(xiàn)，老板算得也太精了?！?/p>
聽了這話，我不禁汗顏，早幾年發(fā)勞保用品時我內心深處也想著能省點獎金什么的， 那時員工私下不定怎么發(fā)牢騷呢。
現(xiàn)在這社會，誰比誰傻呀，老板知道衛(wèi)生紙不值錢員工一樣也知道，商品供過于求，超市要啥有啥，明碼標價。當老板的做決定時最好還是站在員工角度考慮考慮，這樣才能盡量少犯低級錯誤。否則老覺得自己比別人聰明早晚要摔跟頭。
17.財務制度之簽字與憑證
幾年前的一天，我正在座位上改廣告稿，忽聽到財務室傳來爭吵的聲音，不一會，出納小麗與業(yè)務員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說：
“上周五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認?！?/p>
小麗委屈地直掉眼淚：“我根本就沒收到那張支票，我剛翻遍了所有的票夾，又查了銀行對賬單，根本就沒有?！?/p>
小馬說：“我明明放到小麗桌上，怎么會沒有呢!”
小麗說：“經理您可以問問財務室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票?！?/p>
一場糊涂官司，吵得我頭都大了。
我說：“再去財務室仔細找找，墻角柜子后面桌子低下都翻翻?！?/p>
10分鐘后，財務室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。
這件事對我觸動很大，財物流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責任？真讓我判斷，我也無法決定。一直以來，公司對現(xiàn)金的管理比較嚴格，凡業(yè)務員交回現(xiàn)金，都由當班出納現(xiàn)場收好并驗明真?zhèn)危缓箝_具現(xiàn)金收據交給業(yè)務員，收據上寫明金額，交款人，客戶名稱，日期并由交款人簽字確認。業(yè)務員將收據的一聯(lián)交給會計做賬，會計每天根據現(xiàn)金收據對公司現(xiàn)金結存進行盤點?，F(xiàn)金方面這些年從未出過差錯。但對支票的管理相對松懈，一般就是由業(yè)務員交給當班出納完事。
在這件事發(fā)生以后，公司立刻修改流程，規(guī)定凡當班出納收到業(yè)務員交回的支票后，必須在業(yè)務員工作單上簽字確認，而業(yè)務員事先也須在工作單上注明所交支票的支票號及金額，如有糾紛，隨時備查，這樣一環(huán)套一環(huán)，責任明確了，就很難再發(fā)生類似糾紛了。
總結這些年的教訓，我覺得辦公司，財務制度一定要健全并被嚴格執(zhí)行，公司大了，人員素質參差不齊，如果財務制度上有漏洞，難免有人會加以利用并非法得利，這樣不僅公司利益受到損失，而且起了一個壞的帶頭作用，其他員工會覺得自己不利用公司財務漏洞相對來說就是吃虧，如此下去公司風氣越來越壞，老板到時哭都來不急了。千里長堤潰于蟻穴，任何小的財務漏洞都應予以彌補。同時，原始憑證亦極為重要，好腦子不如爛筆頭，誰也不可能記住半年一年前每一筆花銷的細節(jié)，而一張規(guī)范的原始憑證正好可以彌補這一點。財務制度及規(guī)范自有他的道理，有時看起來連老板的自由也限制了，但財務人員是否配齊，財務制度是否健全正是做企業(yè)和干個體戶的重要區(qū)別之一，當我們從單干或夫妻店發(fā)展到三五個人的時候，這一環(huán)節(jié)是無論如何也繞不過去的?？上М敵踝约罕容^愚笨不懂這些，也沒有過來人給我指點迷津，所以創(chuàng)業(yè)之初我走了不少彎路，要不早發(fā)財了。
18.關于股份制，分紅與年終獎
各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉讓我也不太明白，估計大家都得考慮公司固定資產，流動資金，年盈利能力，無形資產，市盈率，負債率等幾方面吧。
我公司員工入股，什么無形資產，市盈率等都未計算在內，老板讓利，員工實實在在得到實惠。我們只算公司的凈資產。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產，流動資金，應收應付，待攤折舊，當年利潤，費用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工全部公開。因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表看都不看，只要明白公司凈資產值多少錢，投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然正規(guī)的方法應該讓第三方會計師事務所進行資產評估并出具報告，但員工都認為沒必要我也就樂得省事。員工入股后，公司給每個人一張收據，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協(xié)議，寫清楚員工實際出資金額，占公司總股份百分比，每年分紅方案，雙方權益責任，退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切ok。至于五年后如員工想要退股，我們定的是或者按當時公司凈資產計算股價贖回，或者按員工實際投資額的三倍贖回?，F(xiàn)在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由于公司發(fā)展不錯，還未發(fā)生退股現(xiàn)象。
入股時我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：銷售部員工入股最積極，財務部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工日常工作性質與看問題方法有關吧。銷售人員做事總是比較積極沖動，容易只注意事情有利的一面，忽視不利的一面。財務人員做事比較謹慎，看問題容易忽視積極的一面，只看到消極的一面。所以在公司每當做重大決定時我經常同時聽取這兩個部門的意見，并在不同意見當中權衡協(xié)調。
蒙牛老板牛根生說的好：財聚人散，財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才，而且還能激勵員工更好地為公司工作，因為給員工股份的同時也賦予了員工相應的責任，當老板將公司50%以上股份分給公司員工時他一定感覺到肩上的擔子輕了不止50%，每年他就能踏踏實實地陪家人放松度假去了。其實公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司總股份的20%至30%就已經是公司絕對大股東了，當老板總不至于當?shù)焦舅行」蓶|都團結起來發(fā)對你吧。
頭些年我每年將公司當年盈利的30%用于分紅，雖然總數(shù)不少，但對于小股東來說，有些不疼不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉，另一方面最近通貨膨脹率太高，我索性將年底分紅的比例提高到當年凈利潤的60%，消息一公布，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛向我打聽入股的事。
年終獎從前一向是我親自分配，現(xiàn)在公司人多了，我不可能了解公司每個員工在這一年里的工作細節(jié)，因此，公司就根據當年效益定個年終獎總數(shù)，我再根據年終獎總數(shù)及各部門貢獻和部門人數(shù)按比例分配到各個部門，讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工，最后我只要根據每個部門這一年的工作業(yè)績評定部門經理的年終獎就可以了。
以前年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學，現(xiàn)改為當年按月計提，每月在利潤這部分費用預留出來，這樣年底發(fā)獎金時就能做到心中有數(shù)，每部門在計算年終獎總數(shù)時也有依據了。
19.關于漲工資
想起這個問題我就頭疼，這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業(yè)及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時議論紛紛，經常問我：“老板，咱什么時候漲工資呀?！?/p>
我也想給大家漲工資，但我們所在行業(yè)銷售的產品偏偏每年都在不停地降價，利潤空間越來越薄，而且由于需要給每個員工上五險一金，公司的用人成本每人每年比幾年前增加了近萬元，只不過增加的部分沒發(fā)到員工手里，一般員工看不見。唉，地主家里也沒有余糧啊。
管理書上經常說：要給員工樹立遠大理想，創(chuàng)造發(fā)展空間，制定個人職業(yè)規(guī)劃，分析公司現(xiàn)狀及長遠規(guī)劃，激勵團隊精神，激發(fā)員工士氣。通過這些年的實踐，我發(fā)現(xiàn)要完美做到以上幾點真的很難，我自己就不善言辭，給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質獎勵管得了一時管不了一世。漲工資的問題不可回避。
除股東外的大部分普通員工對于公司的經營困境并不感興趣，員工認為公司經營不好是老板沒本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度，那么我就用腳投票，只要找到比現(xiàn)在收入高的職位就拜拜走人。
既然這個問題回避不了，就得想法解決。根據二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創(chuàng)造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨干員工。給20%的員工漲工資公司還是負擔得起。另外80%的普通員工工資根據工作年限適當調整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看，85%的骨干員工比較穩(wěn)定，公司經營沒有產生大的波折。
公司有一個部門，一共有三名員工：張師傅，王師傅，李師傅。來公司前三人全是國營單位下崗職工，其中張師傅來公司六七年了，比較踏實肯干，王師傅來公司四五年，中規(guī)中矩，李師傅來公司兩年，工作中有時愛偷懶，經常發(fā)牢騷。這天，李師傅找我說：“經理，我們部門工資好久沒漲了，師傅們平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工資往上漲漲，要不該影響工作積極性了。我跟幾位師傅合計了一下，想找個時間和您一塊開個會討論一下?！?/p>
我一聽，明白了，這李師傅私下準做好了部門其他人工作，想要一起向我發(fā)難呢。此風不可長，否則公司人人都學他豈不亂套了，再說該部門平均工資在同行業(yè)里已高于平均水平。于是我回答道：
“這兩天我很忙，要不后天下班咱們開個會吧?！?/p>
“好嘞?！崩顜煾敌α?。
第二天，我找了個機會將張師傅叫進辦公室，先聊了聊家常，對他的日常工作予以肯定，然后對他說鑒于他工作一向比較努力，從下月起每季度給他單獨增發(fā)一部分季度獎，但這額外獎勵只有他一人有，希望他保密，最后問他對該部門現(xiàn)有工資的看法。他說：
“經理，其實我覺得現(xiàn)有工資也差不多了，當然對于工齡長的老員工稍微有點低，您給我漲了季度獎后我就很滿足了。我保證好好干！”
下午快下班時，我又將王師傅叫進了辦公室。同樣，先聊了會家常，然后我對王師傅說：
“今年公司盈利方面比較困難，可能暫時無法都漲工資。由于業(yè)務量下降，你們部門估計很快需要精簡一個人，另外兩個人會比較忙一些，公司在年終獎上會有所考慮，對留下的二人適當增加。你對此有什么好的建議？”
王師傅考慮了下說：“經理，我明白了。我覺得目前的工資還行，漲工資的事等公司利潤增加時您自然會考慮。我沒的說，該怎么干還怎么干?！?/p>
第三天下班時，會議如期舉行。
首先，李師傅先發(fā)言：“經理，我們三個師傅商量了下，都覺得目前的工資水平比較低，公司是不是考慮給漲漲，要不該影響大家工作積極性，這不對公司也不好嗎。”
我說：“目前的你們部門的工資在同行業(yè)里已經算比較高的，今年市場環(huán)境不好，公司正在調整，又上了新的項目，估計利潤會比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利潤增加后大家工資都會增加?！?/p>
李師傅很不高興：“經理，公司利潤的事是公司經理考慮的事，跟我們沒關系。一個公司利潤下降是老板沒本事，員工工資不應受影響，該漲還得漲。再說我們出來打工不就圖個掙錢嗎，發(fā)多少錢我們就干多少活，是不是二位師傅？”李師傅轉頭問其他人。
張師傅和王師傅什么表情也沒有，一言不發(fā)。
會議又進行了二十分鐘，基本是我解釋幾句，李師傅慷慨激昂幾句。突然，張師傅說：“經理，我想起來了，還一個活今天必須干完，我得馬上走?！?/p>
“行，辛苦了，您去吧?！蔽一卮?。
“經理，”王師傅趁機也說：“我鬧肚子，得去上個廁所?！?/p>
“去吧，去吧，上廁所能不批嗎?！蔽艺f到。
一瞬間，除我之外，只剩下目瞪口呆的李師傅坐在會議桌前。
20.充分運用科技手段進行管理
現(xiàn)代科技日新月異，解決了不少管理上的難題。
公司剛成立時，上下班考勤是靠考勤員來記錄的，但這存在很多問題：首先，無法保證考勤員自己每天按時上下班，其次，考勤員請假時公司沒人接替負責記錄考勤，再者考勤員與公司其他員工關系有近有遠，誰也不能保證考勤員一年365日天天公正無私。
九十年代后期，打卡鐘逐漸普及，公司也購買了一個打卡鐘，放在公司門口，員工上班或下班時拿自己的考勤卡在打卡鐘上打印個時間，月底人事部一統(tǒng)計一目了然?？呻S后馬上出現(xiàn)了代打卡現(xiàn)象，關系好的員工互相幫忙代打卡，雖然公司每回抓著代打卡的都會重罰，但仍屢禁不止。
進入新世紀指紋技術漸漸成熟，公司只花幾百元買了一個指紋考勤機就徹底解決了以上問題。
到目前為止，公司還未發(fā)生員工互相借手指頭幫忙輸入指紋的現(xiàn)象。
隨著公司銷售網點逐漸增多，辦公地點越來越分散，管理起來也日漸麻煩。有時某種商品甲門市積壓半年賣不出去，乙門市接著用戶訂單又重新進貨，門市之間信息相互溝通不暢。
四五年前，公司花重金購買了網絡版財務軟件，使公司各門市，北京總公司與外地分公司之間做到了實時溝通。公司所有庫存商品一目了然，每個業(yè)務員的每筆業(yè)務隨時可查，應收應付賬款明明白白，各類報表隨要隨有，我再也不用老問會計：現(xiàn)在庫存多少？賬上還剩多少錢？某某某這月銷售額多少了？只要有臺能上網的電腦，無論何時何地，動動手指頭，我所需要的數(shù)據立即就會出現(xiàn)在眼前。
最近為了提高售后服務部門接電話的質量，減少與客戶的糾紛，公司在集團電話上加裝了錄音卡，每天所有的呼入呼出電話全部錄音，售后服務部門的客服人員定期開會聽電話錄音，分析每人接電話的優(yōu)缺點，大家一起討論提高。過了一段時間，我發(fā)現(xiàn)不僅客服人員接電話水平有所提高，而且公司電話費也節(jié)省不少，大概電話一錄音員工不好意思再用公司電話打私人電話了吧，真是一舉兩得。
運用科技手段管理公司，不僅效率大為提高，而且能盡量避免各種人為因素所引起的偏差?，F(xiàn)在人工成本越來越高，購買先進設備代替人來完成工作對公司來說是個節(jié)省成本的好方法。
21.從結果管理到過程管理
一直以來，公司基本上采用的都是結果管理，每年年初定好這一年的各項任務指標，然后再根據公司總的年任務向下分配到各個部門，部門繼續(xù)向下分配到每個人，每個人將一年的任務參考上一年的歷史情況細分到新一年的每個月，公司依據每人每月的任務制定考核標準。每月月初財務部匯總算出上月各員工的實際完成任務情況，將報表交到部門經理和總經理處，經理研究完上月報表再制定新的政策并對未完成任務員工進行個別輔導或調整。以上傳統(tǒng)方法按部就班，比較可行，但由于目前競爭越來越激烈，市場變化加快，公司原有的管理方法有點跟不上競爭對手的節(jié)奏。如果問題在本月初出現(xiàn)，下月初才能反應到報表上，經理根據報表修改銷售政策在開會布置下去，40天已經過去了，有時候40天足以把小問題拖成大問題。
前一段時間了解了戴爾對銷售部的管理方法，戴爾剛開始也是對銷售人員一月一考核，后改為一周一考核，最后改為一日一考核。每天晚上，銷售主管將銷售人員的當日銷售報表收上來后分析總結，完成任務的ok，完不成任務的挨個留下來單獨輔導，分析失敗原因，制定新的行動方案，規(guī)劃第二天的任務，第二天晚上再對前一天制定的方案進行總結考核并重新制定下一天的方案。這樣改進之后，戴爾銷售部的業(yè)績大為提高，當然，銷售人員也快被-逼瘋了，據說很少有人能在戴爾銷售部門忍受三年以上。
他山之石可以攻玉，雖然目前我公司要做到一天一考核還有點不現(xiàn)實，但做到每周一考核還是可以的。于是我們將業(yè)務部門的報表改為一周一匯總，每周一必須將上周每人的業(yè)務開展情況及任務實際完成情況總結并核實，對于異常現(xiàn)象立刻采取措施，對于任務完成較差的員工馬上單獨交流，弄清原因，及時解決問題。新措施實行了一段時間后，我感覺公司對市場反應速度大大提高了，對業(yè)務方面的實際情況各級經理也基本做到心里有底，當月問題不必積壓到下月初才被發(fā)現(xiàn)解決了。
我一直在琢磨，是否非業(yè)務部門也可采取過程管理呢，這樣公司整體反應速度將大為提高，各種問題就會被及時反應出來并得到解決，執(zhí)行力也會大為加強。不過，非業(yè)務部門由于沒有具體數(shù)字硬指標考核，要想達到過程管理的要求估計比較費時費力。
如何管理人員心得體會篇八
一般來說，企業(yè)管理人員都很忙，真正要管理人員去仔細閱讀那些大部頭的管理學經典著作，除非是科班出身的管理人員，其他管理人員可能還是有很大困難的，一方面這些書籍專業(yè)術語成堆，理論體系完整，經典著作都是西方管理專家所寫，書里所寫很多管理背景、案例遠離中國企業(yè)的社會文化法制環(huán)境，所以非科班出身的人員閱讀起來，可能遇到一些疑問就很難繼續(xù)看下去。即使是中國本土專家所寫的管理學著作，雖然大量采用中國企業(yè)的案例，但是如果是教材類著作，可能會缺乏實戰(zhàn)性，閱讀起來就很乏味。如果是實戰(zhàn)專家寫的管理著作，又在理論性和系統(tǒng)性上有明顯不足，或者這些實戰(zhàn)性著作具有明顯的時間特征，過了三五年，再看這些書，就感到很落后了，這些管理著作就像時裝一樣過時了，所以翻一翻就不想繼續(xù)看了。好像沒有合適的書可看，這是企業(yè)管理人員學習的最大問題所在。
其實比較好的學習辦法，是到幾所名牌大學舉辦的總裁班、mba研修班去聽課?？偛冒嘁灿胁涣钊藵M意的地方，但是相比其他培訓機構，大學的培訓項目還是要正規(guī)多了，教學體系也很全面，課程和師資每年都會根據市場反應作出適當調整，特別是，好老師愿意到大學培訓機構來講課，這樣師資有保證，企業(yè)界的管理人員也很愿意到大學來聽課，經常有知名企業(yè)的老總來聽課，所以，到大學總裁班學習一般能學到知識、認識到一批管理專家、結交到大量企業(yè)朋友。特別是一年以上的長期培訓項目，大學總裁班具有非常顯著的競爭優(yōu)勢。而知名培訓公司舉辦的一些2-4天的短期培訓項目，如果這個項目已經舉辦十次以上，說明師資和課程得到了社會認可，也是值得推薦的。
聽課還有一個好處，老師講課都是采用最新的案例來討論，就是同一門課程，每次都會有很多新的內容，換句話說，都是最新的知識、信息和案例，這比看書要更好。
聽的問題解決了，看書主要看管理人員的問題點或興趣所在，如果有興趣時間又許可，適當看書還是很有收獲的。至于講課和寫作，也已經逐步成為企業(yè)管理人員的一種趨勢和時尚，一些著名企業(yè)家經常出席各種論壇發(fā)表高見就是明證。當然，對于高學歷的管理人員，經過一段學習，講幾個課程片段，寫個短文，都不是難題。對于學歷不高的.管理人員，也不是難題，關鍵是要打破這種講課和寫作的畏懼心理，勇敢地開始嘗試。
企業(yè)管理人員用管理，做管理，這本身就是管理人員的職責所在，只是用得好與壞、多與少的問題，管理人員在管理實踐中嘗到了好處，得到了效益，就會更加激起他們的學習欲望來，這樣就形成了一個學習——應用?——產生效益——再學習——不斷應用——更大效益的良性循環(huán)。
筆者總結提煉的企業(yè)管理人員五步學習法，希望有助于促進企業(yè)人員學好管理理論知識，用好管理。也希望企業(yè)管理人員，立即行動起來，從聽課開始，不斷學習，不斷進步，真正改進和推動企業(yè)管理，為企業(yè)創(chuàng)造效益，為社會創(chuàng)造財富。企業(yè)在職人員學習的話題很多，目前比較熱點的還有成功學、國學與傳統(tǒng)文化、戶外拓展、行動學習、教練技術、咨詢式培訓、企業(yè)實地考察、出國實地考察等，本文受篇幅限制，沒有涉及，有機會另文探討。
學習力決定了企業(yè)的核心競爭力，不斷聽課、看書、講課、寫作、將所學用到企業(yè)管理的實踐中去，這樣的過程不斷進行，不僅能培養(yǎng)起行業(yè)的領袖企業(yè)，而且將為中華民族的偉大復興作出我們的貢獻！
酒店管理三分靠學，七分靠悟
酒店管理有它自身的理論體系，但是學習了書本上的酒店管理理論就會管理了嗎?答案肯定是否定的。因為理論講的是普遍性事物，而實踐更多的是特殊性事物。中國人學習不是問題，只要我們肯學，普遍都很快，更何況服務并不是高科技工作。廣州酒店預訂學了之后如何使用得合理恰當，這就需要自己去體悟，很多情形是語言、文字所無法表達得清楚的，因此我們常常被要求“舉一反三”。我們的員工學習操作流程沒有錯，但是在對客服務時，我們也應當明白，流程是對我們服務人員規(guī)范化的要求，不能因為完成所謂的流程而耽誤了客人的需求，這里面的取舍是需要根據實際情況做出調整的。
留心處處皆學問，利用各種手段學習提高
人有層次高低，學問也是一樣。作為基層員工，應該著重于技能、技巧的學習和訓練，作為管理者，則應該更加側重于經驗的總結和交流。留心處處皆學問，在服務和管理之中，我們更多地是通過培訓、看書、探討等來達到學習的目的。于此同時，我們也可依靠先進的學習手段，例如借助視頻教學、借助網絡學習等來達到學習的目的。除此之外，在工作中留意每一個細節(jié)，留意同事、上司的好辦法、好點子，多探討、多思考、多總結，到處都有可以學習的地方。
如何提升管理能力，學習力是一個非常重要的因素。學習是一種心態(tài)，同時也是一種能力。不論何時都要有學習的心態(tài)，這樣可以吸收到更多的東西。
如何管理人員心得體會篇九
“在場主義”,也即“在場性”(anwesenheit)，是德語哲學中的一個重要概念，后來逐漸被整個西方當代哲學所接受。在康德那里，“在場性”被理解為“物自體”；在黑格爾那里，指“絕對理念”；在尼采思想中，指“強力意志”；在海德格爾哲學中，指“在”、“存在”，到了法語世界，則被笛卡爾翻譯為“對象的客觀性”。
“在場”即顯現(xiàn)的存在，或存在意義的顯現(xiàn)，或歌德所說的“原現(xiàn)象”。翻譯過來，相當于我們漢語的“在不在”的“在”和“有無”的“有”。更具體地說，“在場”就是直接呈現(xiàn)在面前的事物，就是“面向事物本身”，就是經驗的直接性、無遮蔽性和敞開性，而“澄明”是通往“在場性”的唯一可能之途——只有“澄明”才能使“在場性”本身的“在場”成為可能。而欲達至“無遮蔽狀態(tài)”，只有通過“去蔽”、“揭示”以展現(xiàn)。
通俗地說，“無加工的現(xiàn)場直播”就是在場性。它的重要特征就是“去蔽”，是無遮擋的，不加工的，是原態(tài)的，是揭開的，是裸示的。(引用杜子健老師微力無邊的原書觀點)
2、銀行服務的第三只眼
根據對“在場主義”的定義認識，可以引申至“銀行服務的第三只眼”這樣一個話題。“銀行服務的第三只眼”可以理解為銀行服務過程中的在場第三方視角。我們把銀行的顧客大致分為幾類：第一類是正在大廳辦理業(yè)務的準顧客，第二類，陪同準顧客或者等待辦理業(yè)務的準顧客（在場的第三方），第三類，即將到營業(yè)廳辦理業(yè)務的準顧客或者潛在意向顧客（可能被影響第三方）。
一般情況下，銀行很多的現(xiàn)場服務都是如此：突如其來現(xiàn)場客戶投訴，如果處理不好且缺乏表演，會影響其他等待辦理業(yè)務的顧客辦理業(yè)務的服務體驗感受。大堂經理或者柜員本能的在大堂當眾整理儀容、看報紙、當眾嗑瓜子等不雅行為，如果不加遮蔽就會讓在場的其他顧客誤認為工作消極，責任心差，服務不規(guī)范；如果臨柜只注重接待辦理業(yè)務顧客，開展一對一的服務，忽略隨行顧客的接待；以上這些行為，進而會影響到以上第二類顧客和第三類顧客的在場體驗，這些都是典型的在場主義特征。
銀行服務人員本真的、原始的、沒有加工的服務演出，如果處于塑造客戶心目中完美的印象的正面演出，會帶來對圍觀客戶和即將辦理客戶良好口碑體驗。如果處于完全站在自我角度的，不考慮第三方在場顧客視角本我消極表演，則會帶來意想不到現(xiàn)場直播負面影響。
3、工作即劇場服務即表演。
根據美國某位服務營銷學者的劇場模型研究觀點，他從接觸度和服務方式兩個指標對服務行業(yè)做出四象限分析，定義了那些行業(yè)需要表演，那些需要表演。接下來我們帶著這兩個視角，來重新定義認識銀行臨柜的工作性質和服務環(huán)境。
l高接觸服務
銀行臨柜業(yè)務具有：辦理業(yè)務流程在店體驗時間長，服務接觸點多，業(yè)務辦理需求頻繁等特性。其中銀行的理念和服務規(guī)范都是靠一線員工演繹的，一線員工是服務傳遞的核心。他們的出現(xiàn)增加了服務的有形性，在許多情況下使服務更加人性化了。關于員工工作的廣告可以幫助潛在消費者理解范圍體驗的本質，并向消費者暗示他們接受服務的過程中可以受到人性化的關懷。
2一對多方式
銀行服務的工作方式，即在一個開放的辦公環(huán)境中典型一對多的方式?？陀^上說，是一對一的服務顧客的方式，其實不然，因為它所具備服務場所是不具備私密性，不像心理醫(yī)生、汽車修理等行業(yè)，自己的服務的方式不會被其他人看到。也就是銀行的員工行為處理不好，是有受眾對象感知風險。
其中銀行營業(yè)廳辦理業(yè)務的工作方式，符合高接觸特點和一對多的服務方式。那么就意味著銀行行業(yè)一線服務，需要通過劇場表演，拉伸客戶體驗。
4、管理客戶看到你的現(xiàn)場直播
l把每一次服務都當做表演
“你見過演員上臺沒有化妝的？”答案：“沒有?！笨稍诓糠帚y行就能遇到上班素顏面對顧客的臨柜?！澳阋娺^演員因為摔傷、需要、補妝、打噴嚏等意外情況，中斷服務表演或者當眾修飾的嗎？”答案：“沒有？”可在部分銀行會有當客戶面，正面朝向撿東西、當面整理妝容的女性穿裙裝的大堂經理。
這說明以下觀點：第一，對自己的'工作環(huán)境和工作方式認知不夠，沒有考慮自己是演員，會有第三方眼睛關注。第二，雖認識到“工作即劇場，服務即表演”的重要性，但缺乏演員的職業(yè)精神和表演技巧。（例如當眾遮蔽或者通過善意謊言和刻意形象塑造美化形象）
l做好對客服務的鏡像管理
前提是臨柜人員，需要搞清楚目前在客戶眼中現(xiàn)場呈現(xiàn)的我們是什么印象？（明晰現(xiàn)狀）重塑客戶眼中完美的自己，客戶的需求是什么？如何表演實現(xiàn)？（提出改善目標）
利用駐行服務顧問團隊，每天調取銀行網點聯(lián)網系統(tǒng)的遠程監(jiān)控，調取部分網點服務客戶畫面和聲音鏡像，捕捉客戶體驗管理的問題進行鏡像分析。例如微笑沒有？有沒有雙手接物？有沒有文明用語？有沒有主動服務，執(zhí)行近期的主動營銷的產品和話術？客戶體驗的現(xiàn)場感受如何？根據以上兩個研究途徑，再進行問題反饋式培訓和現(xiàn)場咨詢。
作為服務行業(yè)，商業(yè)銀行除了出售自己的有形產品外，還要出售無形產品——服務，銀行的各項經營目標需要通過提供優(yōu)質的服務來實現(xiàn)?；鶎泳W點如何做好客戶服務工作，筆者認為：
一、要建立和完善各級客戶服務領導和督查責任，落實服務管理責任制，共同營造“一線為客戶，二線為一線，機關為基層”、全行“以客戶為中心”的大服務格局。銀行是服務行業(yè)，無論是前臺，還是后臺，不管是一線，還是二線，都在為客戶提供服務的過程中扮演著不同的角色。以客戶為中心，就縱向而言，從董事長到一線的臨柜人員，都應履行“為客戶提供最好的銀行服務”的職責，自上而下，由面到點、由抽象到具體，如從按產品設置機構轉變?yōu)榘纯蛻粼O置機構，到為依據某個客戶的需要為客戶設計產品組合；就橫向而言，二線部門和崗位，也在間接地為客戶提供服務或者為改善服務而在發(fā)揮著各自的作用，如管理部門無論是設計業(yè)務操作流程、制訂相關制度和辦法，還是設計一張要客戶填寫的表格，都能從細微的方面體現(xiàn)有無“以客戶為中心”。因此，我們可以說最好的服務源于后臺，源于細節(jié)，源于客戶沒有考慮到的銀行也為他考慮了。真正把“以客戶為中心”的服務理念滲透和體現(xiàn)于日常工作中，而不能把服務簡單理解為是一線人員的事。
二、基層網點和一線人員的角色定位和主動服務意識的強化，以及服務技能的提高，是當前提高服務水平的重點。基層網點和一線人員是服務每個具體客戶的直接主體。作為直接服務主體的臨柜人員，在為客戶提供具體服務的過程中，其風貌、素養(yǎng)、技能、狀態(tài)、情緒和行為代表著所在銀行的形象，服務對象對其服務的認同與滿意，在一定程度上就是對所在銀行的服務的認同與滿意。因此，管理者對一線員工服務理念的灌輸、服務技能的傳授、服務行為的規(guī)范和服務成效的考核，決定轄內整體的服務水平。當前，首先要對基層網點和一線人員的角色進行定位，網點整體功能應由“核算主導型”向“營銷服務型”轉變，柜臺人員應由核算職能為主向以營銷職能為主轉變。無論是高柜人員還是低柜人員，都應接受服務技能和服務技巧的培訓，如：客戶溝通技巧、關系營銷技巧、客戶投訴處理技巧、商務禮儀、客戶心理學等等。
三、利益驅動是持續(xù)提供最好服務的保證。要使員工能夠持續(xù)的為客戶創(chuàng)造最好的服務，最好的辦法，就是把實現(xiàn)銀行的服務價值與員工的個人價值結合起來，員工在為銀行創(chuàng)造服務價值的過程中也在創(chuàng)造和實現(xiàn)自身的價值。員工的自身價值主要表現(xiàn)在三方面，一是職業(yè)理想的實現(xiàn)，他的努力工作和卓越的成效能夠成為他不斷晉升的臺階；二是職業(yè)回報的實現(xiàn)，即與個人績效密切掛鉤的物質利益，勞有所得，服務有所值；三是職業(yè)價值的認可，得到客戶的贊譽和上司的肯定。要使得員工持續(xù)不斷的為客戶提供最好的服務，就需要激勵員工在為客戶提供服務的過程中實現(xiàn)自身的價值。只有科學合理的利益驅動，才能起到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的作用，才能真正提高銀行的服務水平。
銀行面對千變萬化的市場，面對客戶千差萬別的需求，大量的服務不是僅僅按照總行制定的操作流程去做就能做出來的，而是要靠每一位員工去創(chuàng)造，只有全行每一位員工都樹立以客戶為中心的理念，把服務與各項業(yè)務流程的優(yōu)化和產品創(chuàng)新結合起來、把服務與完成全年綜合經營計劃結合起來，新的服務措施、服務工具、服務手段和辦法才會不斷被創(chuàng)造出來。我們也就一定能夠在同業(yè)競爭中脫穎而出。
如何管理人員心得體會篇十
首先，你要和自己的屬下溝通，最好的溝通方法就是一起出去吃飯，不用很多錢，小館子就可以，因為人們一般都在下班的時候比較放松，比較好接近。然后盡量和他們成為朋友，一些東西，比如利益方面的，你能解決的，你要努力為他們爭取，你不能辦到的，也不要夸?？?。要護著自己的人，如果犯了錯誤，你自己要先抗一道，你要象個家長護著自己的孩子一樣來維護他們，自然我相信事件長了，你就會好管理了，因為大家會信服你，自然聽你的，當然，也建議你能夠提高自身崗位的專業(yè)技能。
很多管理者抱怨：為什么我的下屬不聽我的？其實，沒有帶不好的兵，只有帶不好兵的。遇到這種情況，管理者應該反省自己的領導方式，看看問題出在哪里。下面是一個管理者領導下屬應該做到的工作：
一、讓下屬了解事情的全局，有些管理?者認為"下屬干好當前的工作就行了，沒有必要了解事情的全局，因為我才是整體協(xié)調者"這種觀念是錯誤的。讓下屬了解事情全局，并且了解其他成員是如何配合的，這非常有利于工作效率的提高。了解全局下屬就會明白這些事情的做事原則，會認真思考自己的工作，在一些細節(jié)上就會靈活處理，并且會將自己的一些建議和想法告訴你，你不但多了一個好參謀，而且他的工作勁頭也會很足。
二、命令明確，布置任務命令要明確，比如"這項工作要求什么時候完成"，"完成的標準是什么"等等。
三、贊揚下屬，贊揚是最廉價、最神奇的激勵方式，每個人都希望得到別人的重視，每個人都希望得到別人的贊揚。
四、誠實和值得尊敬，勇于承認自己的錯誤、對待下屬實事求是、"言必行，行必果"。
五、提出問題，而不是簡單的下命令，提出問題可能比下命令更容易讓人接受。并且它常常可激發(fā)人的積極性。如果人們參與了下達命令的決策過程，他們就可能接受這個命令。
六、以身作則，用實踐來管理，做一個尊重別人的上司
（1）不要對下屬頤指氣使，在處理一些曰常瑣事時不要隨意使喚下屬。
（2）多用禮貌用語，當你將一些工作任務交給下屬時，請不要用發(fā)號施令的口氣，真誠懇切的口吻才是你的上上之選。對于下屬出色的工作，一句"謝謝"不會花你什么錢，卻能得到豐厚的回報。何樂不為呢。
（3）專心傾聽員工的建議，傾聽下屬的建議，要專心致志，讓他們覺得自己受到信任與重視。即使建議一文不值，拒絕一定要把理由解釋清楚，措辭要委婉，并且要感謝他提意見。
（4）對待員工要一視同仁，不要被個人感情所左右，不要在一個員工面前，把他和另一個員工相比較，不要在分配任務和利益時有遠近-親疏之分。
七、懂得正確批評下屬的原則，管理者賦有對下屬進行管理的職責，批評是管理的有效方式之一。為提高批評的效果以下幾點應引起注意：
（1）批評要具體，管理者要讓下屬明白是什么事情需要批評，批評的原因是什么。在批評時最好能和下屬一起分析事情的原因，并指出正確的方法。批評的目的不是責備下屬，而是讓他明白如何將事情做好。
（2）批評必須是善意的，如果批評不是善意的，批評只能成為制造與下屬矛盾的導火索。管理者進行批評時一定要屏棄個人成見，始終保持友善氣氛。
（3） 批評必須是客觀公正的，在批評之前，管理者最好能夠對事件的過程進行認真調查。讓當事者復述事件經過，談談自己個人看法。事件涉及幾位下屬時，應注意對相關人都要批評。
（4）一次只批評一件事情
（5）小事避免批評，管理者批評應放在一些重大的事情或工作失誤上，對一些小事吹毛求疵會讓下屬感覺非常不舒服。如果是因為工作習慣和風格不同而去批評下屬，那是非常錯誤的。
(6)"讓下屬了解事情的全局，有些管理者認為"下屬干好當前的工作就行了，沒有必要了解事情的全局，因為我才是整體協(xié)調者"這種觀念是錯誤的。讓下屬了解事情全局，并且了解其他成員是如何配合的，這非常有利于工作效率?的提高。了解全局下屬就會明白這些事情的做事原則，會認真思考自己的工作，在一些細節(jié)上就會靈活處理，并且會將自己的一些建議和想法告訴你，你不但多了一個好參謀，而且他的工作勁頭也會很足。"
那么我們該如何去贊賞或批評員工呢，看看下面的方法是不是有一些參考價值。?
如何贊賞員工：?
1、贊賞要具體，針對某個具體的事件，而不是泛泛而談。對于員工來說，
2、贊賞要善始善終，最忌虎頭蛇尾，如開頭表揚結尾批評。要明白是贊賞
4、贊賞要記錄備案，以示重視和正式。如果能把每次的贊賞記錄在案，一
5、主動尋找機會贊賞員工。在日常的工作中隨時隨地的贊賞員工，而不是
如何批評員工：?
1、迅速的批評。管理學上有一個火爐法則，是說手一碰到火爐就立即覺得
2、私下、面對面的批評和出錯指導。正如前面所說，人性是希望在眾人前
3、就所犯錯誤的事實達成一致，注意詢問和傾聽。共識管理很重要，管理
4、對事不對人。批評是針對員工具體的行為，應就事論事而不是對其本人，
最忌對人本身的批評乃至攻擊。?
5、說明某項工作的重要性。要讓員工認識到他所犯錯誤的嚴重性，需要告
之員工這個工作的重要性，以使下次不再犯。?
6、就補救方案達成一致。批評不僅是讓員工認識到錯誤，更是要找到解決
7、以肯定的言辭結束批評。無論如何，后面的工作還是需要員工繼續(xù)做下
如何管理人員心得體會篇十一
教學管理是指為實現(xiàn)高校人才培養(yǎng)目標、以學校的教學活動為對象的計劃、組織、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等全部活動。管理的目的就是靠管理促運行，向管理要質量。教學管理既是服務，服務于全校師生教與學的活動，以維系正常的教學工作;又是管理，是對教學工作的監(jiān)管和評價，以促進教學質量的提高。因此，高校的教學管理工作包括人員的管理(師資隊伍管理、服務人員管理、學生日常事務管理等)、質量管理(課堂教學管理、教師科研管理、教師評聘管理、學生評價等)、教學運行管理(學科專業(yè)建設、課程安排、教學實踐、畢業(yè)論文、學風建設等)等三大方面，是高校全部管理工作的中心。教學管理人員是指高校中對教師、學生以及他們的工作、學習起管理和服務功能的人員，主要包括教務處、科研處、人事處、學生處及院(系)教學相關的管理人員。教師專業(yè)化是在教師職業(yè)化基礎之上發(fā)展而來的。職業(yè)是社會發(fā)展和進化的反映，是指人們在社會生活中為了獲取報酬，滿足社會聯(lián)系和自我需要而進行的持續(xù)的活動方式。
教師職業(yè)的前提就是經過師范教育的培養(yǎng)，具備相關學科課程的知識技能、教育教學的相關知識技能、教師師德以及組織管理能力等。教師職業(yè)就是在這一前提下，運用相關技能從事持續(xù)的傳授知識、促進學生身心發(fā)展的活動。從這一方面說，教師是知識、技能的傳遞者，不是知識、技能的創(chuàng)造者和生成者，具有可替代性。而專業(yè)型的教師則是專家、學者，是研究人員，體現(xiàn)學術性，具有不可替代性。教師專業(yè)化是基于教師職業(yè)作為一種專業(yè)、教師個體作為專業(yè)人員這一基本前提的?！皩I(yè)”意味著經過系統(tǒng)培訓而擁有一套專門的“知識”，具備從事特定職業(yè)的專門“能力”，并形成體現(xiàn)職業(yè)特點的“價值觀念和態(tài)度”?！盎斌w現(xiàn)一個歷程，強調由不專業(yè)到專業(yè)的過程，是指一個普通群體在一定時期內，逐漸符合專業(yè)標準，成為專業(yè)人員，并獲得專業(yè)地位的過程，即群體成員獲得“知識”、“能力”、“價值觀念和態(tài)度”的過程。教學管理人員專業(yè)化是指教學管理人員把自己從事的工作看作專業(yè)性的工作，具有探索和研究的專業(yè)精神，完善教學服務與管理的功能;具備管理學、教育學、心理學、系統(tǒng)論等相關的專業(yè)知識與技能。教學管理人員的專業(yè)化過程不僅使自己體驗到工作的意義與自我生命的價值，而且利用管理工作權力，制定教學規(guī)章制度，營造良好的研究氛圍，促使教學活動積極運行，以利于推動高校全員教師的專業(yè)化進程。
二、教學管理人員專業(yè)化現(xiàn)存的問題
1.重視不夠
長期以來，人們對高等教育教學管理工作學術性的認識不夠充分。大多數(shù)人認為，高校教師的專業(yè)化就是一線教師的專業(yè)化，教學管理工作不是學術性工作，教學管理人員不需要專業(yè)知識背景與技能，不需要探索精神和研究意識，只需要按部就班完成確定的事務性工作就萬事大吉了。這種工作思想致使教學管理人員從招聘到使用、再到后續(xù)發(fā)展都相對處于弱勢狀態(tài)，招人時既不看所學專業(yè)，又可降低學歷標準;用人時只管“使用”，不管“培養(yǎng)”;個人發(fā)展只關注少數(shù)人的成長，大多數(shù)則較為迷茫。教學工作沒有被當作既可研究又有必要研究的學術性工作。教學管理工作紛繁復雜，尤為瑣碎。教學管理工作者終日忙于事務性工作，既沒有外在環(huán)境的認可，也無時間思考工作的學術性、專業(yè)性，導致缺乏合理的職業(yè)認同感，產生職業(yè)倦怠。
2.素質不高
現(xiàn)階段，普通高校教學管理人員存在學歷水平不高、專業(yè)特色不強、知識結構不合理等問題。教育部本科教學水平評估方案對教師隊伍的學歷水平、師生比、業(yè)務能力等做了明確的規(guī)定，但對于教學管理人員的學歷水平、數(shù)量構成、學術研究等卻沒有相關規(guī)定。各高校教學管理人員在學歷、數(shù)量構成上沒有統(tǒng)一的標準。在學歷水平上，普通高校教學管理人員中年齡較大的大多只有?？茖W歷，年齡較輕的也大多只有本科學歷，較少有研究生學歷。而一些剛剛畢業(yè)的大學生既缺乏專業(yè)知識背景，又缺少工作經驗。他們在教學管理工作中大多靠年長者的經驗傳遞完成工作。這不利于工作的創(chuàng)新性和突破性，也不利于個人工作能力及科研能力的提高。
教學管理人員的來源也比較復雜:有剛畢業(yè)的本科生，有學校職工的家屬，有其他崗位的轉崗人員，還有一些兼職教師，可謂魚龍混雜。在知識結構上，對所學專業(yè)沒有明確的要求，大多缺乏教育學、心理學、高等教育學、高等教育管理、統(tǒng)計學、系統(tǒng)論、計算機等相關知識儲備。有些領導甚至認為，不懂專業(yè)可以邊學邊練，邊用邊培養(yǎng)。這樣的用人觀念不僅浪費了較多的時間，最終也只能培養(yǎng)出完成事務性工作的人員。教學管理人員不了解高等教育規(guī)律，缺乏認識、分析、解決教育問題的能力，管理觀念落后，管理方法傳統(tǒng)，不利于其學術水平、管理能力、服務意識的提升，他們無法為全校師生提供優(yōu)質的服務和管理。
3.隊伍不穩(wěn)
教學管理隊伍教學管理工作得不到應有的重視，使得管理人員對個人的發(fā)展問題比較迷茫，使得教學管理隊伍不夠穩(wěn)定。有些人認為教學管理者手中有權，和各層級領導接觸機會多，把教學管理職位當作跳板，為自己晉升鋪路;有些人整日忙于瑣碎事務，上傳下達，產生職業(yè)倦怠，希望脫離管理崗位，向教師隊伍流失;有些人認為晉升無望，轉向無門，職業(yè)前景和發(fā)展暗淡，對待工作不求有功，但求無過;有些人是兼職管理工作，把自己評職晉升寄希望于教學科研，管理工作應付了事。以上種種原因導致教學管理隊伍不夠穩(wěn)定。
4.服務不強
教學管理的核心功能是服務，為教師的教學、科研服務，為學生的學習、生活服務。一些管理工作者把服務為本的理念置之腦后，把“管理”理解為“管你”，以一種領導者的姿態(tài)高高在上，發(fā)號施令。在“官本位”思想的影響下，他們不是站在教師和學生的角度考慮問題，解決問題，而是把教學管理當作一種行政工作，甚至出現(xiàn)行政權力與學術權力“交鋒”的現(xiàn)象，嚴重影響了高校的學術性權威。教學管理工作者要樹立新的管理意識和服務態(tài)度;要認識到管理不僅是科學，更是藝術;學會用科學的管理規(guī)范教學，用藝術的管理溫暖人心。
三、高校教學管理人員專業(yè)化路徑分析
1.樹立教學管理人員專業(yè)化思想意識
無論是外在環(huán)境，還是高校以及教學管理者個人，都應樹立全面的教師專業(yè)化認識。現(xiàn)階段，尤其要強化教學管理人員專業(yè)化的觀念。教學工作是高校工作的核心;教學管理是教學有序進行、教學質量提高的保障。因此，教學管理本身就是有必要研究的大課題，教學管理工作人員應該具有研究這一課題的意識與能力，把瑣碎的教學工作與研究、踐行結合起來，為全體教師提供優(yōu)質的服務與科學的管理，推動全體教師的專業(yè)化。首先，領導要轉變對教學管理工作的認識，深入理解教學管理工作的意義與價值。制定一套完整的教學管理人員隊伍建設的方案，包括編制配置、任用選拔、培訓機制、課題配比、科研獎勵、評職晉級等，以實現(xiàn)用制度約束人、用政策激勵人、用感情吸引人，為教學管理人員的專業(yè)化發(fā)展營造良好的環(huán)境。其次，教學管理工作者要正確地自我定位，認識自己從事的是事務性工作與學術性工作的結合，努力成為教學管理研究的踐行者。高校是傳播知識、文化，創(chuàng)新思想的組織機構，需要良好的組織文化與運行機制。教學管理人員應成為營造寬松組織文化和有效運行機制的有力推動者，成為促進師生知識生成、意義建構的主動參與者。教學管理人員不僅是管理者，更是服務者和研究者。這是促進教學管理人員專業(yè)化發(fā)展的前提。
2.完善招聘、用人制度，建立一支專業(yè)化的教學管理隊伍
專業(yè)化的管理隊伍需要專業(yè)人才的儲備。高校人事部門應明確教學管理人員的任用制度，并嚴格執(zhí)行。首先，學歷水平，選擇擁有研究生學歷的人員。這些人有科學研究的經歷，掌握一定的研究方法，具備再學習的能力，能夠較快地適應新工作并創(chuàng)造性地開展工作。其次，在專業(yè)背景方面，應選擇有教育學、心理學、高等教育學、高等教育管理等專業(yè)知識背景的人員，并協(xié)調比例關系，促進學科交叉。這些人擁有較為先進的教育理念和管理思想，具有一定的分析、解決教育問題的能力，可促進教學中的服務、監(jiān)管以及自身學術研究的水平。再次，具備計算機操作的技能與技巧。辦公自動化已是管理工作水平的重要標志。利用計算機技術和網絡技術進行教學管理，是提高工作效率的重要保證。當然，各高校都具有自己的專業(yè)特色及學科特點，在教學管理人員的聘用上應結合實際靈活安排。但教學管理絕不是可隨意安置的崗位，而是專業(yè)性的崗位，需要具有專業(yè)技術和水平的人員。
3.完善培訓制度，鼓勵參加學術活動，提高專業(yè)化水平
完善招聘、用人制度可以在源頭上提高教學管理隊伍的素質。然而，科技日新月異、知識爆炸性增長，使得只有不斷地學習、研究，才能跟上時代發(fā)展的步伐。面對現(xiàn)階段我國普通高校教學管理隊伍存在的各種問題，加強教學管理人員的培訓十分必要。各高校應有計劃、有重點、分批次地開展教學管理人員的繼續(xù)教育，把他們的學習、培訓、進修納入學校教師培養(yǎng)計劃，設立專門的培訓經費，對參加培訓的管理人員給予政策上的支持，并鼓勵他們形成學術科研成果及解決實際問題。鼓勵教學管理人員參加學術團體活動。鼓勵、協(xié)助教學管理人員加入官方或民間的學術團體，加強同行間工作及學術的交流，發(fā)揮職業(yè)自律精神，促進互助與合作，擴大自身的學術影響力。
4.完善教學管理人員評價體系
目前，我國高校教學管理人員的評價主要是領導評價，這種評價方式單一、主觀、動力性不足。為了推動教學管理人員的專業(yè)化發(fā)展，更好地體現(xiàn)服務、監(jiān)督、管理的功能，應確立完善的評價機制。對教學管理人員的評價應包括領導評價、同行評價、教師評價、學生評價等部分，從教學管理工作的績效、服務、監(jiān)督、學術研究等方面按比例構成評價體系，以體現(xiàn)評價的導向、激勵功能。
四、總結
總之，教學管理人員的專業(yè)化程度是影響學校教學管理水平的關鍵，高校教學管理水平的高低又直接影響著學校的教學質量。因此，建立一支高素質、高效率、專業(yè)化的教學管理隊伍應是高校常抓不懈的工作。
在金融危機情況下，最近公司對管理人員進行了關于“執(zhí)行力”的系統(tǒng)企業(yè)員工培訓，培訓里面的很多新思想、新理念給人一種耳目一新的感覺。
我認為公司舉辦類似的員工管理培訓，最主要的意義在于能改造人的思想，使組織中的`每個人都能夠通過學習得到提升，并且提高整個公司的管理水平。舉個比較遠的例子吧：摩洛哥和加利福尼亞是地球上緯度極其相似的兩個地方，都在各大陸的西海岸，氣候相似，自然資源也可能相似，但是這兩個地方目前的發(fā)展程度完全不一樣。這倒不是因為人民不同，而是由于居民頭腦中思想不同，這就是我要強調的觀點。
同樣對于管理的重要性，早在英國工業(yè)革命時期一位著名的經濟學家就曾說過：“我們只知道有形的浪費，而不知道由于管理不善造成的浪費更為巨大！”
這次培訓提出了許多可操作性的新理念，例如“結果先行，自我退后”、“任務不等于結果，企業(yè)是靠結果生存的”等，這一切實質是強調執(zhí)行力建設。企業(yè)發(fā)展短期靠執(zhí)行力，但長期則需要加強企業(yè)文化建設。實際上根據波特關于企業(yè)核心競爭力的描述，企業(yè)的核心競爭力主要是差異化、成本領先、聚焦（focus）。聚焦其實是在一個細分市場上進行的差異化。所以在大的戰(zhàn)略目標制定了以后，最主要的任務是加強執(zhí)行力建設，強調“結果導向”、“贏在執(zhí)行”，最終形成自己的核心競爭力。
對于管理培訓，我們應該有自己的主見，與企業(yè)的實際情況結合起來。海爾的張瑞敏針對管理書籍太多、太濫的情況時說：“管理書籍看得太多了，就會像吃減肥藥一樣，沒有效果了。我只相信一點：顧客永遠是對的?！?/p>
需要注意的是，隨著時代的改變，管理的某些內涵也隨之改變。管理大師彼得?德魯克認為：工業(yè)時代得特點是控制，而信息時代是釋放。釋放意味著幫助別人找到自己，以便他們做自己想做和擅長做的事。二十一世紀的管理將更加人性化、柔性化。
“企”無“人”則“止”。管理最終是圍繞著人展開的，首先應該要知人善任；其次是當企業(yè)發(fā)展壯大了，一定要讓員工有歸屬感。這一點特別重要，因為一個企業(yè)真正的財富其實就是它的員工。
心得二：企業(yè)管理人員培訓體會培訓，它可以提高我們的職業(yè)技能，能從有經驗者身上學到自己目前沒有的東西，從而來提升自己的能力和水平。以下是由查字典范文大全為大家整理的一篇“企業(yè)管理人員培訓體會范文”材料，希望對你有所幫助。
為期整整兩天的封閉式學習，讓我的頭腦經歷了生平第一次洗禮，讓我重新認清了自己，明白了接下來的路應該怎樣去走，以什么樣的心態(tài)面對每天的工作、生活、朋友、家人以及周圍所遇到的任何人、事、物、和環(huán)境(場合)。
第一天：
學習到了人生成功的必要條件――存地失人，人地皆失;存人失地，人地皆存。經營一伙人的根本就是經營團隊的兩個力(動力與合力)。從沒有動力到動力十足，從沒有合力到團結一致，唯獨可以做的就是影響人――三借互生影響法(借人、借事和借場)。因為人不可以被刻意地改變，也不會因為知道、懂得、理解、想要而改變，而是刺激、感動、觸動、心動而改變。人只愿意做自己相信的事情(革命到了非革命的地步才革命)。所以，永遠不要想去改變一個人，只有改變自己，只要自己真變，身邊的人就一定會變。
如果一個團隊或一個企業(yè)，要想有更進一步的發(fā)展，想要有所突破，就得需要有新思想、新狀態(tài)、新動力和新感覺。這一系列新東西的誕生就要依靠互生(兩個以上的東西在一起交流、碰撞、互動產生新的東西)的力量，異類互生更有效，重視開放理論，對抗麻木和封閉。學習和觀察比自己做得好的團隊、企業(yè)，了解整個圈子，整個行業(yè)。交出多少，就能得到多少，心中裝著多少人，就能成就多大的事業(yè)。
第二天：
作為一個企業(yè)的領導人，要抓重要事情，而不是整天忙于緊急而非重要的事情(天天做緊急的事情，緊急的事情越來越多，天天做重要的事情，緊急的事情越來越少)。關注整個行業(yè)的動態(tài)，整合外部優(yōu)勢資源，勾勒出公司的發(fā)展目標、方向和策略。心中裝著夢，裝著員工，成就員工。
一個員工在一個公司無非關注的就是五個方面(有錢賺、有官當、有事業(yè)干、有樂子、有成長)，這是作為一個企業(yè)老板所需關注和解決的問題。要明白眼前的人才是最重要的人，眼前的事才是最重要的事，當下才是最重要的時候，人痛苦的根源在于痛恨過去，擔心未來，無法心安和心定的人，永遠成就不了多大的事業(yè)。
作為一個領導要學會如何解決問題：所有的問題來自于看不清真-相。要想看清就得有開闊的境界，而看問題的高度、廣度、深度、角度就是境界(境界決定方向，方向決定策略)，什么樣的境界就會有什么樣的思維模式，什么樣的思維模式(五種思維模式：點式思維、面式思維、立體思維、四維思維、空性思維)就會判斷出怎樣的方向，拿出什么樣的策略，最后決定團隊或企業(yè)有什么樣的發(fā)展。
境界來自于行天下、觀世界、多經歷、多體驗(欲窮千里目，更上一層樓)。
嘴上說的、腦袋想的、心里感覺到的都必須積極向上，具有正能量，因為語言=咒語。做一個有魂的人：隨時隨地關注周圍的人、事、物、環(huán)境(場合)，看有什么需要我為他們做的。一句話，一個細微的動作，就能看出一個人是否有魂，是否能成事(尤其是飯桌文化)，能成多大的事。
最后，學習了培養(yǎng)出獨當一面的經理人/干部的九字方針：走出去(開闊視野)、請進來(聆聽分享)、給空間(授予權力，承當責任);了解了世界上最常見的三種人(領袖、常人和“死人”)。
因此，想要改變就得立即行動，否則就會形成“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山”的局面。
總之，這次的培訓學習不僅是對工作，更重要的是對以后的生活產生了重要的影響，很多的東西和感想不是可以用文字來表達的，也無法用語言表達出來，唯有在以后的學習、工作和生活中加以運用。學會培養(yǎng)新習慣、新思維，創(chuàng)造新環(huán)境，做一個有魂的人，并長久堅持下去。
如何管理人員心得體會篇十二
管理和領導是不同的。管理人員不一定可以稱得上領導，但是領導一定是一個出色的管理者。管理者只是運用科學的管理方法來保證自己在專署領域正確的做事；領導確實用科學的管理方法與人格魅力構成的影響力來感召身邊的人主動的去做事，從而協(xié)助領導者做正確的事。管理者與領導者的差別在于影響力的大??！
我經常講每個管理人員周圍都有一個“氣場”，如果你的這個氣場能夠影響你身邊越來越多的人，讓他們樂意和你一起奮斗，一起創(chuàng)造，同甘共苦，你們的目標、愿景已經形成了共識，融入到每一個人的血液，即使你不給他們發(fā)一分錢工資他們也愿意和你在一起，有這樣的感召力與影響力你就可以被尊稱為“領導”。
依靠獎單、罰單、任免等權力管理太容易了，這樣的管理人員到處都是，然而成功的有幾人？只有一種評語叫“小人得志”，也只有一種結果“落架的鳳凰不如雞”。
一個管理人員應該努力的成長為一個“領導”！
作為一個合格的領導，必須具備以下素質：
一、藍天、大海一樣的胸懷；
一個領導必須有寬廣的胸襟。你可以容人：
1、容得下比自己強的人。不能把比自己強的人“一刀切”，全部剃“平頭”，只用能力不足的人。否則你的團隊永遠不可能組建起來，永遠只是一群男人與女人而已，不用再談戰(zhàn)斗力或者共同創(chuàng)造美好未來。
2、容得逆耳之言與逆身之事；怪才必有怪癖，有才能的人一般是個性比較強的人，他們執(zhí)著甚至固執(zhí)，往往說一些你不愿聽的話或一些你不愿見得事，領導需要需要設定一個“行為高壓線”與“道德底線”，不是原則性錯誤就原諒他們；這樣才能給他們一個各顯神通的'環(huán)境，才可能讓人才的個性張揚起來、創(chuàng)造力、想象力豐富起來，這樣的團隊才有活力與激-情，更有創(chuàng)造。只因為頂撞一下裁判就被出示“紅牌”罰下場的，往往是能力很強的隊員，這樣只能削減這個團隊的戰(zhàn)斗力，落下罵名的永遠是這個裁判，輸?shù)舯荣惖挠肋h是你自己。
二、合理的分工能力；
1、領導者與員工的分工；我喜歡給我的團隊成員說：“兄弟姐妹們辛苦了，你們在各自的領域你們都是專家，都比我強，你們做得比我想得要好；我只是組織協(xié)調能力好一點，放開手大膽干，需要我的時候請到我辦公室。但是如果有一天我提出來比你更好的方法，大家請我吃飯?！蔽椰F(xiàn)在的團隊被同事評為“最有激-情，最有活力、最團結、最有戰(zhàn)斗力”的團隊，我們像一群饑狼餓虎一樣戰(zhàn)斗。
z經理曾經有過這樣一件事：早上8：30分，z經理把我叫到辦公室布置任務，一、二、三、四、五……如何做一步步交代的十分清楚，一直到11點20多，我剛從他辦公室里面出來5分鐘左右，他又把我叫了過去問：“剛才給你布置的事情11點30必須完成，你完成了沒有？”我笑了，又忍不住的回了一句：“你剛剛給我布置完這個任務?！?/p>
還有一次出差去設計一個tm單，從8：00交代如何設計如何設計，一口氣囑咐到12：00，讓我的這個同事吃著燒餅搭車去了，結果也沒有設計好。我想：是不是應該讓他到鄭州后，讓設計公司拿出個樣稿來修改一下更方便，或者自己開個設計公司，自己當設計師好了。
我的思考：
1）如果管理者把所有的事都要親自安排好如何去做，他肯定是天才，樣樣都比員工強；
4）布置任務要簡單明了，不能耽誤員工落實工作的時間。
5）如果自己沒有合理分工造成工作沒有完成好，主動給員工道歉，不能再責怪員工沒有盡心盡力。
創(chuàng)新時代，人才的重要性毋庸質疑。然而，那些真正才華橫溢、創(chuàng)意無限的員工卻讓老板又愛又恨。倫敦商學院教授羅布?戈菲說：“如果說聰明人有一個共同特征的話，那就是他們都不想被人領導。他們知道自己的價值，而且他們希望你也知道。要記住，這些有創(chuàng)造力的員工根本不認為自己應該被誰領導。只要他們眼里還有你，你就算成功了！”
天才員工是矛盾的結合體，他們既強悍又脆弱，既傲慢又自卑；他們期待不同尋常的嚴峻挑戰(zhàn)，同時又渴求花樣翻新的反復贊美；他們追求卓越，卻又缺乏安全感，始終生活在焦慮中。
那么，如何領導既有才華又難管的創(chuàng)意型員工呢？
創(chuàng)新工場董事長兼首席執(zhí)行官李開復談了他對這個話題的看法。李開復先后在蘋果、sgi、微軟、谷歌等高科技公司擔任高管，本身就屬于創(chuàng)意型人才，同時又有著豐富的管理海內外創(chuàng)意型人才的經驗。尤其是在他從零開始創(chuàng)建微軟中國研究院和谷歌中國公司期間，領導和培養(yǎng)了不少技術和管理人才。
李開復以自己從技術人才轉型為領導者的心路歷程為例，暢談華人技術高手如何從技術工作中脫穎而出，如何提高自己和上下級協(xié)作的能力，怎樣表揚和批評員工，怎樣留住優(yōu)秀員工，人的一生應該如何選擇機遇之路等話題，并講述了自己眼中最佩服和最不佩服的領導人。
李開復認為，一個很能干或者聰明的人總認為自己可以把別人的工作做得更好，因此喜歡用命令的方法去指揮別人，但糟糕的是，聰明人最不喜歡的就是老板告訴他每個步驟該怎么做。在李開復看來，想要留住人才，不外乎“授權、信任、感情和獎賞”這四件事。
心理學分析：所謂的聰明人比普通人更注重精神獎賞，也更注重自我價值的體現(xiàn)。當然，物質獎勵和精神獎勵一個都不能少，在一定物質回報的基礎上，聰明人的自我實現(xiàn)需求和成就動機比一般人更加強烈，所以，在迎合這些需求的過程中，把握分寸的難度比較大，這也是聰明人難以領導的關鍵所在。
談到什么樣的人才適合當領導時，李開復總結說，當初他第一次被晉升到經理崗位時，覺得是技術跟運氣使然，但是現(xiàn)在想想，可能不止這兩樣。因為現(xiàn)在他選誰來當領導時，會更重視這個人是否情商比較高，人緣比較好，善于溝通，有一定的人格魅力。在上下級意見不一致的時候要判斷，什么是你應該有勇氣去改變的事，什么是你無法改變只能接受的事。
在總結自己的成功之路時，李開復引用喬布斯的話說“connect the dots”（連點成線），他認為人的一輩子做了很多事，然后最后有一天往回看時才能把它們全部連接起來。一個職業(yè)規(guī)劃師會說你的每一步應該都是計劃出來的，可是他更偏向喬布斯的看法，就是每個人的人生走過很多路，做過很多判斷，實際上都是根據你的天賦和興趣完成的，把不同領域學到的東西引入到別的領域，匯集起來，雪球越滾越大。
在談到創(chuàng)新工場的收益時，李開復認為自己這幾年的付出很值得，因為他看收益不是看賺了多少錢，做了多少事，成立了多少家公司，而是看這些公司因為有他而成長了多少。這就像他以前在大公司一樣，比如在谷歌的時候，不是看他在谷歌中國做了多大的事，而是看有沒有李開復的差別。
談到幸福觀的時候，李開復說：“幸福就是看到一件事情因為有了我，因為有了我們而不同，而成功；讓一批人很開心，讓一批人感覺很有價值；幸福就是一個人在成長，今天學到的、知道的、能做的比昨天要多；幸福就是知道周圍有一批在乎關心自己的人：員工、同事、家人、朋友?！?/p>
如何管理人員心得體會篇十三
本月早些時候，沃倫?巴菲特（warren buffett）在沃頓商學院（wharton school）為學生做了演講，隨后又接受了《財富》的采訪，在此期間，他就經濟問題、信貸危機以及貝爾斯登（bear stearns）籌資事件講述了他的看法。
在這里，我們會繼續(xù)分享他與學生談話的內容，這個超級億萬富翁如何評價管理人員和企業(yè)收購，他在這方面有什么樣的標準，以及為什么他認為自己的工作和為西斯廷教堂作畫相似。
巴菲特：幾乎每次我們買進企業(yè)的時候，都會帶上管理者，所以在這方面我的確有自己的判斷。如果要我從這里選出5個最好的管理者，我可能也不知道該怎么辦。我的意思是，你們都有很高的智商，很棒的學術成就。你們在入學的時候都顯示了能力和激-情，并為此十分努力。所以你們都具備這些有吸引力的才能。
我能選出5個最好的嗎？我認為不能。當我看到某個經理管理一家企業(yè)20年，我能做的就是要看看，如果我?guī)退S持過去的一切條件，他在未來的表現(xiàn)能否和過去一樣好。所以在我買進一家企業(yè)時，一個最重要的問題就是問自己：“他們是熱愛金錢，還是熱愛這個企業(yè)？”如果他們熱愛的是這個企業(yè)，我們可以交易；但是如果他們熱愛的是金錢，我們就不會交易。
現(xiàn)在假設他們熱愛的是企業(yè)，就像我們的管理者一樣。他們以10億美元賣給我這家企業(yè)，并迫不及待的要在早上開始工作。
這種情況下，我是唯一能把事情搞砸的人。我可以讓他們得不到這筆交易。但是我問自己，“我為什么要早上去上班？”我已經有了足夠的錢，現(xiàn)在甚至又有了社會保險。我的孩子們可能得不到很多保障，但那是他們的問題。于是我就說，“我為什么要早上去上班？”
這里有兩個原因。我喜歡畫我自己的畫。我來到辦公室，坐在椅子上，開始畫畫。我想象著自己來到了西斯廷教堂。這是我自己的畫。如果有人對我說，“多用紅色而不是藍色，畫海洋不要畫陸地。”我會在五秒鐘內遞給他一支畫筆，還有其他一些東西，然后我對他說，“自己畫你自己的畫，我只畫我想畫的?！蔽议_始畫自己的畫，如果我畫得好，我就會得到喝彩。我喜歡這樣，我喜歡自己的畫被別人欣賞，我喜歡自己能畫自己想畫的。這對于我來說，比高爾夫成績降低3桿或者推圓盤游戲打敗別人更重要。也就是說，這是我的終極樂趣。
如果這讓我很興奮，為什么不會讓那些自己創(chuàng)業(yè)的人興奮呢？他們用一生時間來創(chuàng)造這幅精彩的畫，而現(xiàn)在，因為某些原因，也許是因為交稅，也許是其他原因，總之他們要賣掉這幅畫，把它換成錢。
他們來找我，他們知道在伯克希爾(berkshire)能保住自己的畫筆，他們能繼續(xù)做自己的畫。這時我就要評估他們，判斷他們是真的在乎他們的畫，還是只在乎錢。一個方法就是看看他們是否拍賣自己的企業(yè)。我們從沒在拍賣會上收購任何企業(yè)。如果任何人想拍賣自己的家庭，拍賣自己一生的創(chuàng)造，那就都不是我們想要的。
我對他們說，你們有兩個選擇。你們用了一生來創(chuàng)建這個企業(yè)，或者也許你們的父輩創(chuàng)立了這個企業(yè)，你們得以繼承，甚至可能是你們的祖父留下來的企業(yè)。你們?yōu)樗艞夁^假期，周末也工作。所有這些付出使你們創(chuàng)作了這幅精彩的畫?，F(xiàn)在你們帶它來找我，但是如果你們要拍賣，那就不要找我。
我接著說那兩個選擇。他們可以把這幅畫賣給我，然后它會被陳列在都市藝術博物館里。我們會有一個部分專門陳列他們的畫。人們會來參觀，他們會說，“這個畫家真棒?！边@樣他們就可以繼續(xù)畫畫?；蛘吣銈兛梢园堰@幅畫賣給色情商店。他們會進行修改，就像把畫得再大一些。然后他們會把它掛在櫥窗上。幾年以后，一個身穿雨衣的家伙把它買走，貼在自己家的窗戶上，這基本上就變成一塊肉了。真正在乎的人，我們會把他們的畫掛在都市博物館里。
三年前的一個星期三，我收到一封傳真，是一個我從沒見過的家伙發(fā)來的，提到一家我從沒聽說過的公司。這家伙叫彼得?利格爾（peter liegl），在印第安那的艾爾克哈特經營一家名為forest river的公司。他發(fā)給我兩頁資料，并說，“這些好像是你比較感興趣的東西。”
那天我給他打了電話，我說，“彼得，把最近幾次的審計報告發(fā)給我，用聯(lián)邦快遞，我明天下午再給你打電話?！敝皬臎]見過他，也沒聽說過他的公司（一家娛樂汽車公司）。我周四早上收到報告，下午給他打了電話。我說，“彼得，這就是我要做的，你覺得行就行?！蔽覜]見過他，但是從他做事的方式和他的想法我就能做出判斷。然后他說，“好，我下周和我妻子和女兒過去，她們也是股東?！?/p>
他們是一天下午過來的。我對他說，“彼得，你想要多少工資。”他的公司去年業(yè)績是17億美元。我的這種做法，你們在商學院是學不到的。我不希望任何為我工作的人對待遇不滿。這些人不需要我，他們有足夠的錢。我將要投資數(shù)億資金。他回答，“我不知道?！蔽矣终f，“告訴我吧，因為我想讓你滿意，你還得經營這家公司?！彼肓艘粫?，然后說，“我看了一下代理說明，你的工資是10萬美元，我不想比你掙得多?！彼运墓べY就定在了10萬美元。
然后我又說，“如果超過一定數(shù)額[我根據該數(shù)額做出購買公司的決定]，你應該得到額外的收入。我希望你在未來收益的提成比率要比現(xiàn)在的水平高?！蔽覀兙痛擞诌_成了協(xié)議。但是他提出的是10萬美元，而我提出的要比那個水平高。從那時起，他把那家公司經營得相當棒。我從沒去過艾爾克哈特，從沒去看過這家公司，我希望現(xiàn)在還在那兒。皮特可能有一個11歲的兒子在那里說，“我們應該給巴菲特多少錢呢？”那家伙做的真不錯。
如果我當時要求彼得建一個新工廠，開發(fā)新模式，或者更換經銷公司，他可能會直接讓我滾蛋。你們知道，他沒有理由不讓我滾蛋。他不需要那個工作。只要他覺得很有趣，他就會一直經營下去，他會經營很久的。
并購代理人為我提出各種各樣的交易。我就是喜歡斷定所有人的預測都不可能實現(xiàn)。他們給我看帳簿，我甚至都不想看。但是他們還是給我看，而且他們永遠都做出那樣的預測（只見上升，不見下降）。我希望自己能一生都斷定這些數(shù)字不可能實現(xiàn)，但是我沒有機會這樣做。如果你有機會縮短投資銀行家的帳簿，那將是一個偉大的事業(yè)。
巴菲特：我們不考慮資本成本或是風險調整。我的意思是，我們不想冒任何風險，我們也不會冒任何風險。這并不是意味著我們不會做錯事，但是我們不會做任何會造成損失的事情。
你們知道，蓋克公司（geico）花8億美元做廣告。今年在蓋克我可能有2億美元是花錯的。但是我知道這些已經沒有辦法進一步改善。我們用資本做的就是在適當?shù)臅r機做最好的選擇。我是說，到最后，我們能保留所有的東西。
如果每花一美元，收益達不到一倍，我們都不會做。我們總是盡我們所能。如我早些時候所說，我們應該用我們擁有的東西，去創(chuàng)造更好的機會。但是我們不會出售在伯克希爾的業(yè)務，這是我對人們的承諾。如果別人把企業(yè)賣給我，它會永遠留在都市博物館。我也可能會犯錯。
如果永遠都是虧損，我保留出售的權力；如果有勞工問題，我保留出售的權力。這些是每年的年度報告背后的事情。這些原則已經存在20多年了，但是我們相信并遵循這些原則。所以我們不會以那樣的方式放棄一家企業(yè)。但如果每周有2億美元流到我這里，我也非常喜歡。而我的工作就是要考慮怎么對這筆錢進行分配。
小額的資本支出，甚至包括子公司的大額支出，都是由他們自己管理。在這方面，他們不需要我，因為如果有人和我說工廠里或者在喬治亞州發(fā)生的事情，我又怎么可能知道呢？我是說，他們總可以想辦法讓一切看起來很好。如果我說我們要求的內部收益率是15.83，他們的就會是15.84。我從來沒見過不能滿足最低回報率的項目，你知道的，只要他們想做。我們不會理這些文字游戲，省我自己的時間，也省他們的時間。
如果是更大型的交易，我個人就要參與其中，這包括買進大小不一的企業(yè)等。但是我們總是在尋求最明智的選擇。而我們的起點就是我們花的.一美元必須至少創(chuàng)造同等的價值。對于適銷證券，在某種程度上來講，我們只會選擇我們認為有最好預期的，我們不會選擇會有永久虧損風險的證券，在我的投資組合里，沒有一只這樣的證券。它們可能會貶值50%。
自從我買進伯克希爾-哈撒韋（berkshire hathaway）的股票起，它本身就有3次下跌了50%，在1974年、1987年，在1998年，也可能是2000年，它的股價都遭到腰斬。但是這并不會讓我擔心。我擔心永久性資本損失，我擔心是否是正確的投資，我擔心管理者是不是滿意。其他的事情，順其自然就好。
巴菲特說話音調平穩(wěn)，帶著鼻音，吐字快得如連珠炮，他認為20世紀90年代的大牛市就是瞎鬧。
聽眾席里坐滿了it業(yè)的領頭人物，在從大牛市中攫得大筆財富的同時，他們也改變著世界，此刻，他們坐在那里，緘默不言。投資資產組合里充斥、擠壓著各種估值奢侈的股票，而他們處于資產組合的第一線位置。他們認為這是很了不起的事。這是新模式——互聯(lián)網時代的黎明時刻。他們的態(tài)度是，巴菲特沒有權利說他們貪婪。沃倫——這個打破it泡沫、沒搭乘it列車的人——正在往他們的香檳里吐口水。
巴菲特繼續(xù)他的解釋，雖然創(chuàng)新可能讓世界擺脫貧困，但是歷史上創(chuàng)新的投資者后期都沒有以高興收場，他邊說邊像樂隊指揮那樣揮舞著手臂，成功的換上了另一張幻燈片。
“這張幻燈片只有列示半頁內容，而這些內容來自于一張長達七十頁的清單，里面包括了美國所有的汽車公司?！彼诳罩谢瘟嘶文菑埻暾那鍐??！斑@上面有兩千家汽車公司：汽車是二十世紀上半葉最重大的發(fā)明。它對人們的生活產生了巨大的影響?！牵趲啄昵暗膬汕Ф嗉移嚻髽I(yè)中，只有三家企業(yè)活了下來。而且，曾幾何時，這三家公司的出售價格都低于其賬面價值，即低于當初投入公司并留存下來的資金數(shù)額。因此，雖然汽車對美國產生了巨大的正面影響，但卻對投資者產生了相反的沖擊?！?/p>
再點擊一下，又出現(xiàn)一張幻燈片。
“現(xiàn)在我們再來看看二十一世紀另一項偉大的發(fā)明：飛機。從1919年到1939年，美國約有兩百多家航空公司。想象一下，當你在小鷹號時代，你是否能預見航空業(yè)的未來發(fā)展(小鷹號是萊特兄弟發(fā)明的飛機名字)。你可能會看到一個你做夢都想不到的世界。歷史上，對航空企業(yè)的所有股票投資都賺不到錢，和幾年前的情形如出一轍?！?/p>
下面一陣輕笑。有些人開始對這種過時的例子提不起勁，但是出于尊敬，他們繼續(xù)聽巴菲特講下去。
接下來巴菲特的話對聽眾很有殺傷力。“我想起來一個關于石油勘探商的故事。這人死后到了天堂。圣彼得說，“我們這里有嚴格的居住區(qū)法律規(guī)定，我們讓所有石油勘探商呆在那一片。你也看到了，已經完全滿了，沒地兒給你了?！?/p>
“這位石油勘探商說，‘你不介意我說四個字吧？”
“圣彼得說，‘不介意?！?/p>
“石油勘探商把手攏在嘴邊，大聲叫道：‘地獄有油?！?/p>
“籠子的鎖開了，所有的石油勘探商們開始直往下沖?！?/p>
“圣彼得說：‘你進去吧，就跟在家一樣。這片地兒都歸你了?！?/p>
“這位石油勘探商停了一會，然后說：‘不，我想我還是跟他們一起吧，畢竟，空穴不來風啊?！?”
“嗯，這就是人們感受股票的方式——流言畢竟非虛這個道理?！?/p>
這番話引起一陣不大不小的笑聲，然后笑聲戛然而止，因為聽眾一下明白了巴菲特的話中之意——他們就跟石油勘探商一樣沒腦子，聽信傳言，跑到地獄去找石油。
巴菲特的話鋒一轉說，根本就不存在新模式。股市的最終價格只反映出經濟的產出。
巴菲特放上一張幻燈片，顯示出過去幾年的市場價值已經大大超過了經濟增長。巴菲特說，這意味著之后道指完全沒有增長?！叭绻冶仨毥o出這段時間的最有可能的收益率，那可能是6%?！倍罱纳w勒普調查顯示，投資者們預期的股票收益率為13-22%。
巴菲特走到投影幕前。濃密的眉頭動來動去，他指著一張有一對赤身男女的漫畫圖——摘自一個關于股市的傳奇故事《客戶的游艇在哪里》?！澳腥藢ε苏f：‘有些事沒法子對一個處女說得足夠徹底，無論是告訴她還是讓她看圖片?！甭牨娐犆靼琢?，意思就是買互聯(lián)網股票的人被忽悠了。人們僵硬在那里，一聲不吭。沒人笑得出來，輕笑、竊笑和哄笑都沒有。
巴菲特像是看到這一切，他回到講臺，告訴聽眾們他從伯克希爾·哈撒韋公司給他們帶來了“糖果包”?！拔覄倓傎I了一家叫netjets的公司，它出售可分權所有的噴氣式飛機。我本想送你們一人一架灣流iv型飛機的1/4股。不過，當我到了機場，我就意識到對你們大部分人來說，這實在是太屈尊了。”這個時候，大家笑了起來。巴菲特繼續(xù)說，作為替代，他準備一人送一個珠寶商用的小型放大鏡，他們應該用來看看彼此太太手上戴的戒指。
此話頗有點睛之效，聽眾席上的人大笑起來，鼓掌歡呼。然后，人們又不作聲了。一股怨氣的暗流席卷整個房間。在1999年太陽谷年會上，關于股市過度膨脹的演講就像是對一屋子聲名狼藉的人宣揚貞潔。巴菲特的發(fā)言也許對聽眾產生吸引力，坐在椅子上不離去，但是，這不意味著他們會打算放棄。
巴菲特的信條是“表揚單個人，批評一類人”。他并不是故意要把演講弄得這么挑釁和倒胃口——因為他也非常在意別人怎么看他。他并沒有對罪魁禍首點名道姓，他認為這些人不會把他的笑話往心里去。他的觀點論述如此的強而有力，幾乎可以說是無懈可擊，以至于他認為，即使是有人不喜歡他的觀點所傳遞的信息，他們也必須要承認其威力。巴菲特一直回答問題，直到會議結束。人們開始起身，對他的演講報以掌聲。無論他們對巴菲特的演說持何種態(tài)度——本次演講堪為體現(xiàn)功力之作。
巴菲特在投資行業(yè)浸淫四十四年，一直處在第一流的位置。但是，隨著記錄的拉長，問題也在一直逼近：巴菲特什么時候會停止腳步？他會宣告結束其主導支配地位？當人們嘀咕著禮貌客套話“沃倫，演講非常精彩！”的時候，這些年輕的名流們其實心不在焉，對巴菲特的觀點不以為然。
在夜晚的最后，煙火爆響，劃過天際，太陽谷1999年會成為又一件令人愉悅的盛事。然而，大多數(shù)人所記住的不是劃水或溜冰表演，而是巴菲特對股票的演講——確切地說，這是三十年時間里，他發(fā)表的首次預言。
松下電器（中國）公司副董事長張仲文說："日資企業(yè)一般不采用年初下指標，年末核算的做法。日資企業(yè)重視過程管理，不僅僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少。指標是果，對人的管理的角度才是因。" 對管理層主要從五個方面進行考核和評價：
1、統(tǒng)率力
在日資企業(yè)，評價一個管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會不會作計劃，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。據說世界上在辦公室使鉛筆橡皮最多的是日資企業(yè)，管理人員要不斷地作計劃，不斷地修心。張仲文曾經在日本問一個松下公司的管理人員什么是管理，他想了很久說："就是作計劃。"
2、預見力
再好的計劃執(zhí)行中也會遇到各樣的問題，一個好的管理人員就必須有問題意識，每天不斷地思考還有什么問題。
松下（中國）公司的前任經理長期在松下幸之助手下工作，在管理風格上深得松下真?zhèn)鳎洺Ｕf："著火"了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責任在于不"著火"。
3、協(xié)調配合力
各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標準。兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協(xié)調配合力的表現(xiàn)。
松下（中國）公司曾經有一個管理人員工作很努力，但這人有一個特點是拿到有價值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也不愿在辦公室與大家共享資料。這個人被辭退了?，F(xiàn)在社會競爭激烈，沒有群體作用，什么事都做好。
4、培育部下的能力
松下公司有一個規(guī)定，權力必須下放，但責任不能下放，比如一個科有5個人，每個人都能代表這個科出去談業(yè)務，但出了問題責任是科長一個人的。別人看一個部門也是看群體能力，科長有責任使每個人不斷提高。
5、全局觀和創(chuàng)新力
這一點是要求所有的中層管理人員能站在公司總經理的角度看問題，不墨守成規(guī)
如何管理人員心得體會篇十四
管理人員是指在組織中行使管理職能、指揮或協(xié)調他人完成具體任務的人，其工作績效的好壞直接關系著組織的成敗興衰。這是愛尚網小編整理的如何培養(yǎng)管理人員，希望你能從中得到感悟!
目標培養(yǎng)法
培養(yǎng)管理人才，也得有一個管理的目標，這個目標就是讓管理者清楚地意識到，他成為管理者后，所面對的目標人群是什么，以及所必須達到的目標結果是什么。說白了，其實就是中層管理者的工作目標是什么。
政策培養(yǎng)法
任何一個管理者都要遵守一定的規(guī)章政策，只有依據這個政策，才能有規(guī)可依，才能讓被管理的人信服，也不會讓上層的管理者找出毛病。所以，用政策培養(yǎng)法，給中層管理者灌輸政策規(guī)章制度的重要性，讓他們意識到如何利用這樣的政策。
責任培養(yǎng)法
既然是管理者，就得有責任在身，這個責任不僅僅是針對下屬，也是針對上層管理者。因此，個人的責任是什么，對于中層管理者來講，尤其重要。這就需要激起中層管理者的激情，只有有激情的人管理者，才不會出現(xiàn)上有政策下有對策的書面。
矛盾培養(yǎng)法
管理者，處在工作崗位中，總會出現(xiàn)與他人的矛盾，或者是與下屬，或者是與領導。當出現(xiàn)這種矛盾的時候，中層管理者要如何應對。這就需要中層管理者如何去處理這個矛盾。當然，必須在有規(guī)可依的情況下，做到雙方滿意。
獎勵培養(yǎng)法
對于管理人員來講，其實也是需要得到獎勵的，所以，當管理者表現(xiàn)好，處理了一件大的事情的話，那就要考慮給其合理的獎勵，從而調動起更大的熱情和激情，完成更加出色的工作，并達到更好的.業(yè)績。
企業(yè)管理人員培訓最為關鍵的是決策能力的培訓，而案例評點培訓正是提高管理人員決策藝術及其分析和解決問題的能力的有效培訓模式。案例評點培訓的程序有三：
一是案例的遴選。培訓師選擇案例要有真實性，是社會經濟生活中確實存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構案例;案例還要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問題并提出解決問題的手段。
二是實際角色分析案例。培訓師將案例發(fā)給學員并提出問題讓學員預習案例;在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露;然后要求學員進入角色，在獨立分析思考問題的基礎上拿出解決問題的方案和辦法;隨后進行課堂發(fā)言，在交流中培訓師引導發(fā)言，鼓勵交鋒，提倡創(chuàng)新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學員的實踐經驗，又體現(xiàn)了學員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧的火花。
三是進行案例的點評和升華。同一案例，由于學員能力、經歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達幾十種。實際上現(xiàn)實社會經濟生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結論。因此，培訓師在進行案例評點時要注意激發(fā)學員去思考，去探索，去創(chuàng)新。這樣，在評點中，要結合學員的實踐;要注意每一方案的閃光點;要啟發(fā)學員去聯(lián)想、對比、創(chuàng)新;不要把結論約束在某一方案的窄巷里?？傊?，讓學員從多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點評升華。使學員有顯著提高。
1、被聘人員具有外來優(yōu)勢。所謂外來優(yōu)勢主要是指被聘者沒有外來包袱，組織內部成員(部下)只知其目前的工作能力和工作情況，而對其歷史、特別是職業(yè)生涯中的失敗記錄知之甚少。如果被證明有工作能力，便可迅速地打開工作局面。相反，如果從內部提升，部下可能對上司在成長過程中的失敗教訓有著非常深刻的印象，從而可能影后者大膽地放手工作。
2、有利于平息組織內部況爭者之間的緊張關系。組織中的空缺管理職位可能有好幾個況爭者希望得到，每個人都希望有晉升的機會。如果員工發(fā)現(xiàn)自己的同事提升，而自己未果時，就可能產生不滿情緒，懈怠工作、不聽管理、甚至拆臺。從外部選聘可能使這些緊張的關系得以緩和。
3、能夠為組織帶來新鮮空氣。來自外部的候選人可以為組織帶來新的管理方法與管理理念。他們往往沒有太多的框框程序束縛，工作起來可以放開手腳，從而給組織帶來更多的創(chuàng)新機會。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或下級歷史上的個人恩怨，在工作中可以很少顧及人情網絡。
外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在：
1、外部人員不熟悉組織的內部情況，也缺乏一定的人事基礎，因此需要一段時間的適應才能進行有效的工作。
2、組織對應聘者的情況不能深入了解。雖然選聘時可借鑒一定的測試、評估方法，但一個人的能力是很難通過幾次短暫的會晤，幾次書面測試而得到正確的反映的。被聘者的實際工作能力與選聘時可能有很大的差距，由此可能給組織聘用一些不符合要求的管理人員。這種錯誤的選聘可能給組織造成極大的危害。
3、外聘人員的最大局限莫過于對內部員工的打擊。大多數(shù)員工都希望在組織中有不斷發(fā)展的機會，都希望能夠擔任越來越重要的工作。如果組織經常從外部招聘管理人員，且形成制度和習慣，則會堵死內部員工的升遷之路，挫傷他們的工作積極性，影響他們的士氣。同時，有才華、有發(fā)展?jié)摿Φ耐獠咳瞬旁诹私膺@種情況后也不敢來面試了，因為一旦應聘雖然在組織中的起點很高，但今后提升的機會卻很少。
由于這些局限性，許多成功的企業(yè)強調不應輕易從外部招聘管理人員，而主張采用內部培養(yǎng)和提升的方法。
如何管理人員心得體會篇十五
本人性格穩(wěn)重，工作踏實,自信，自律;開朗，樂于與人溝通，因此結交了許多的朋友，具有良好的適應性和熟練的溝通技巧。
能夠接受各方面的意見，不怕失敗，進行自我總結?和提高。
對倉庫來料入倉，材料?在庫管理，物料發(fā)放等整個流程都能很好控制，能熟練操作office,erp等辦公軟件（于2012年在上述公司榮獲erp關鍵用戶職稱）.于上述公司有過對erp操作員進行過多次erp操作培訓，其培訓內容是由本人個人制作。
倉庫做賬文員面試自我介紹2
性格活潑開朗，喜歡閱讀書籍、聽音樂、旅游、跳舞，易于身邊的人相處。
做事細致嚴謹，誠實守信，保密意識強。
最大的優(yōu)勢就是年輕，有朝氣，有能力完成任何工作。給我一次機會，我會用時間和汗水去證明。請領導?放心，我一定會保質保量完成各項工作任務。
倉庫管-理-員自我評價3
1、做事耐心細致，有條理。
2、 誠實負責為己任，吃苦耐勞是根本。
3、誠信，對于個人信息絕無半點虛言。
4、雖然工作經驗不太豐富，但是有闖勁，有韌勁，有想法，責任心強。
本人對于工作能夠細心有耐性，自學能力強，有責任心，有相當?shù)膶I(yè)知識，具備良好的團隊合作精神，踏實肯干，積極上進。有團隊合作精神，能夠虛心向他人學習，樂于助人，有較強的組織及領導策劃的能力。
在四年的大學生活期間，不僅筑就了我扎實的理論知識體系，并且通過各項豐富的實踐活動，提高了我的綜合能力。為了適應社會發(fā)展的需求，我認真學習各項專業(yè)知識，發(fā)揮自己的特長，挖掘自身的潛力，結合每年的暑期社會實踐機會，從而逐步提高了自己的學習能力和分析處理問題的能力以及一定的協(xié)調組織及管理技能。
尤其是在大學二年級的時候有幸能夠成為了房地產研究學會的宣傳，這不僅使我繪畫創(chuàng)作能力得到充分的發(fā)揮，而且從中通過與房地產的專業(yè)人士的溝通交流，增強了自身的專業(yè)知識，并且還學會了領導組織一項活動的流程、方法等等。 “學而知不足”是我大學期間學習及工作的動力。在大學課程學習的過程中，我覺得光只是學習學校所安排的專業(yè)課程是十分的.不足夠的，一項工作要做的好，除了要靠豐富扎實的專業(yè)知識之外，其一些課余知識的學習的幫助也是十分重要的。
因此，我自學了office、access、photoshop等電腦軟件。除此之外，由于自己本身對日語有著濃厚的興趣，因而以自學的方式進行學習。通過一年的學習，我現(xiàn)在已經達到日語3-4級的水平，能夠與日本人進行基本的交流。以后我還會不斷學習，不斷豐富自我，我覺得自己還是個蠻有毅力的人，相信以后我會變得更加出色。 在大學的第四年里，我通過的富力集團不同的樓盤進行全方面的物業(yè)助理實習后，使我對物業(yè)管理的工作內容有了更進一步的了解，對物業(yè)管理中不同崗位的只能分配有了較全面的認識，從而加深了自己在這行業(yè)的經驗。
而且通過2個多月來的實習使自己的社會經驗得到很大程度的豐富積累，物業(yè)管理這份工作主要都是通過與業(yè)主溝通來使其管理工作得到順利進行，這對于以后從事其他行業(yè)也有很大的幫助。 作為一名物業(yè)管理專業(yè)的大學應屆畢業(yè)生，我所擁有的是年輕和知識。年輕也許意味著欠缺經驗，但是，你也可以想象它是一張白紙，你能夠在上面畫出你想要的圖畫，只要你能夠給與機會，它必定能夠成長為你所需要的人才!我自信能憑自己的能力和學識在畢業(yè)以后的工作和生活中克服各種困難，不斷實現(xiàn)自我的人生價值和追求的目標。
如何管理人員心得體會篇十六
批評員工是一件既頭疼又輕松的事情，頭疼是因為它會降低員工的工作士氣；輕松是因為，如果你使用建設性的批評在加以一些技巧的話，哪將變成一次激勵。
1、? 對事不對人，應該關注可以觀察到的活動，而不是態(tài)度。把批評限制在親眼所見的事件上。
2、? 當你在批評員工時一定不能對員工進行人身攻擊或者對對方的動機作出假設。
3、? 盡量減少說員工是最差的，減少對使用否定的語言。例如：總是、從未、最差。
你也許可以運用角色置換的方法來避免對員工進行直接的批評。下面是具體的方法：
1、? 在你的辦公室安排一次與員工的私人會談；
2、? 當這位員工到來時，邀請他坐在你的座位上而你座在來訪者的座位上；
3、? 從來訪者的座位上向對方提問，“假如你現(xiàn)在站在我的位置上，而現(xiàn)在我不得不對你的行為提出批評的話，你會怎么做？”
4、? 保持沉默，讓員工進行反應。不需要你加任何話，一些員工會進行嚴厲的自我批評。
許多管理人員認為批評就是說明某人做錯的某件事。實際上這句話只對了一部分。有效的批評還有另外一步：向員工表明在將來應該如何進行改進。在談話中，不僅要對員工過去的行為進行分析，還要前瞻性的向他們描述應該如何改進才能把工作完成的更好。
1、? 應用“三明治”技巧
2、? 避免盲人騎瞎馬
3、? 轉移話題
4、? 別使員工現(xiàn)眼
5、? 急于提出建議
6、? 語調和身體語言。
五、最安全和最聰明的批評方式是以一種支持性的 、善意的方式來激發(fā)員工的意識，而不是瘋狂的在驚慌失措的員工面前揮動紅旗。你的目的是想與員工分享你的觀察結果并且尋求有助于他們成功的信息，而不是通過批評來顯示襲擊優(yōu)越性。你應該像員工的一位朋友而不能像一位偵探，你想做的是觀察他們的行為而不是占據有利地位過早的對下屬做出判斷。
處罰與批評一樣，都是一件頭疼的事情，假如太軟弱，那么很可能會招來更多類似的無法讓人接受的情況。假如太嚴厲，你又可能被員工認為是一個不會變通的、沒有眼力的暴君。
在處罰前你應當明確那些行為必須受到處罰，那些行為可以原諒，那些行為可以靈活處理。
以下六類行為必須進行處罰：
1、? 礦工或者消極怠工；
2、? 不尊重管理人員或同事，缺乏與管理人員或同事的配合精神；
3、? 濫用資源；
4、? 不安全的實際操作；
5、? 偷竊；
6、? 其他的個人問題（使團體工作中斷的行為）
1、? 只要你感碰它，它就燙你，而且當時就燙你。
2、? 第一次就燙的很厲害。
3、? 它只燙你碰到它的那一部分，而不會燙你的全身。
4、? 對誰都一樣，誰碰它，它就燙誰。
5、? 你不碰它，它決不會燙你。
1、在實施處罰之前，你應了解這個錯誤的影響，其發(fā)生的理由，和你希望員工從中吸取的教訓。
2、當你處罰員工時考慮一下先例，確保自己對同樣錯誤的反應是一貫的，前后一致。
3、私下里處罰員工并針對無法接受的舉動、業(yè)績或行為——而不是人格。
4、不要急于記錄員工的錯誤。將這種正式的處罰措施留到嚴重的錯誤時再使用。在作決定之前收集各種事實并傾聽各方的說法。
5、? 處罰員工之前要了解員工的記錄。
6、? 讓員工從三種類似的處罰方案中選擇一種他們認為是公正的處罰措施。
7、給員工提出可以立即改進的建議。并且限定某一時間。
1.多元化?
2.目標化?
3.考核化?
培訓過后為了見效果還要進行考核，考核集自我評價、群眾評價、專家評價、校領導評價四位一體。堅持單位目標考核結果與單位領導考核結果相結合，堅持定量考核與定性考核相結合，堅持管理崗位職責考核與專業(yè)技術崗位職責考核相結合，堅持縱向考核與橫向考核相結合，堅持考核結果與員工任用和獎懲相結合等。
1.人力資本比財力資本更重要。財力資本靠人力資本推動才能增值，人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來，人才對企業(yè)的貢獻率也越來越大，所以人才成了企業(yè)間爭奪最激烈的資本。特別是占據公司中層的年富力強的管理人才，更成為企業(yè)發(fā)展的中流砥柱。在美國，企業(yè)董事會中不帶有財力資本的獨立董事，已占到40%以上。當今世界強調能力、智力、智慧，人才是企業(yè)發(fā)展的最佳動力源泉。
2.用好人比選好人更重要。左有伯樂，右有造父，前者會選馬，后者會用人。首先，有些企業(yè)總是認為“外來的和尚會念經”，而不注重開發(fā)本企業(yè)員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發(fā)掘優(yōu)秀人才，采用中高層管理人員空降的方式。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性，與其花費很大的財力時間從外部選人，不如從內部招聘來的方便快捷。其次，對于企業(yè)中層管理者，只有將其人放在合適的位置，給予充分的發(fā)展空間，才能使其最大限度地發(fā)揮自己的才能。對于特別有能力的人，更應該給他廣大的空間和舞臺，這樣才會使優(yōu)秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。
3.物質激勵與精神激勵同等重要。當今人性中不能忽視“利益人”的特點，市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代，對于人的認識是：人是由經濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益；經濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬；人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。根據這種關于人的觀念，企業(yè)必須對員工（特別是中層管理人員），實施嚴格的外部監(jiān)督，同時運用物質刺激手段來強化其工作積極性和主動性。
當然我們不排除其他方式例如精神激勵為主的優(yōu)越性?，F(xiàn)代社會學也認為，人的需要是分層圈的：第一層圈是“生存”，第二層圈是“交際”，第三層圈是“發(fā)展”。相應地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，如果忽略了“生存”，也就是薪水問題，任何“事業(yè)”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業(yè)，留人也很困難，因為人畢竟是有事業(yè)追求的，所以企業(yè)要想留住管理中策，就要從薪酬、情感、事業(yè)三個方面下手，才能有效留住人才。
1.靠事業(yè)留人。人才流動的方向一般都是哪里最能發(fā)揮人的潛能，人才就往哪里流動得越多。企業(yè)有前途、事業(yè)喜人，人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發(fā)展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業(yè)留人。特別是中層管理人員，年富力強處于干事業(yè)的關鍵時期，事業(yè)對其有非常大的凝聚力，會把事業(yè)作為自己的第一追求，所以應該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事，這也是國內企業(yè)特別是國有企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?；蛟S高薪能夠一時留住人才，但是事業(yè)卻能長期留住人才。如何創(chuàng)造良好的“事業(yè)”環(huán)境，這正是企業(yè)，特別是國企應該思考的問題。
2.靠企業(yè)文化留人。文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環(huán)境力、素質力的結合，文化力可形成一個拴住人心的環(huán)境。企業(yè)必須擁有自身的企業(yè)文化，企業(yè)文化本身必須給人以無限想象的空間，同時又有實現(xiàn)想象的機會存在。人才在為企業(yè)服務的同時，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發(fā)展自我、完善自我，使自身在企業(yè)內部有機會得到再造與升值。如果企業(yè)沒有文化或一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，就是給人才加薪，那也只能是留住人才一時，卻留不住人才一世。
3.靠職業(yè)生涯管理留人。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓，有系統(tǒng)的學習，有整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業(yè)生涯，這是留住人才的最好方法。因為對于一個人來說，職業(yè)的成就感可以無限激發(fā)其工作動力。所以，給人職業(yè)生涯對于他來說，就是給他成功的階梯，大多數(shù)人才在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%，原因就在于此。
4.靠運用優(yōu)厚待遇留人。具體地講，一是“金色的握手”。即運用股票運作留人，因為員工持股，可解決資產占有與雇傭關系的改善；經營持股，可解決資產占有者與經營者的矛盾。二是“金手銬”。即利用股票期權，讓經理人認股、入股權計劃，這就給管理者戴上了柔軟的“金手銬”。三是“金色的降落傘”。現(xiàn)在企業(yè)管理者當中有所謂“58（歲）現(xiàn)象”，也就是身在權位上的時候擔心退下來后生活沒有保障，于是拼命地為自己撈取錢財，導致貪污腐-敗。對此可以通過股權認購、退下后獲得一大筆養(yǎng)老金，解決養(yǎng)老問題。例如：以盛大網絡為例，陳天橋授予唐駿的期權屬于吸引人才的“金手銬”性質，而授予譚群釗、瞿海濱、李曙君中高層的期權則屬于“金色降落傘”計劃。盛大網絡通過金色降落傘計劃成功網羅了一批優(yōu)秀人才，實現(xiàn)了企業(yè)的跨越式發(fā)展。
1.公平競爭的平臺。企業(yè)內部的環(huán)境對于每一個創(chuàng)業(yè)者來說都應該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高，企業(yè)內部也僅是開展了公開競爭和選拔，而人員評價、工作評價還比較落后。與國外先進企業(yè)相比，我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環(huán)境，所以創(chuàng)建公平的競爭環(huán)境對于人才的成長來說至關重要。在某些企業(yè)內部，人們的不滿往往是認知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導致人才的流失；而留下的人也不會因此就獲得平衡，如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有不平衡感受產生。
2.參與社會分工合作的平臺。不少企業(yè)在留人上有一個誤區(qū)，就是要求員工成為企業(yè)的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實際上是不把人當作一種資源來看待。但人是活化的資源，不是物。個人的能力也是多方面的，作為社會的一分子，他在有能力的情況下，應該允許他參與社會的分工與合作。只要遵守職業(yè)道德準則，應該允許人們到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個企業(yè)所獨有的財產。
3.企業(yè)領導能力是提供這些平臺的關鍵。要想留住優(yōu)秀人才，企業(yè)領導的能力非常重要。留人靠環(huán)境，更要靠好的領導，領導如果能把人力學運用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領導要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業(yè)的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團隊作戰(zhàn)意識。其次，領導要激活每一個員工的開發(fā)潛力、個人潛力，這樣創(chuàng)新力就會顯現(xiàn)。第三，領導要做到修己以安人，只有安人心才能留人。要了解每一位員工，根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有棱角、有個性、有特色的人，就要用人所長；對有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待；對有強烈私心的人，則要審慎對待，用其所長，避其所短。
當今的企業(yè)應該在留人的理念、方法、制度上與時俱進，不斷地變革、調整。只有留住企業(yè)的中層骨干、核心人員，企業(yè)才能更好地發(fā)展。
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