讀后感是讀者根據(jù)自己的理解和感受，對所讀的書籍、文章、影視作品等進行個人評述和總結(jié)的一種文體形式。讀后感可以幫助我們深入思考，拓寬視野，同時也是表達自己觀點和感受的途徑?，F(xiàn)在是不是應(yīng)該寫一篇讀后感呢？那么我們應(yīng)該如何通過讀后感來總結(jié)并提煉書中的核心觀點或主題？如果你對寫讀后感感到困惑，不妨看看以下的范文，或許能給你一些啟發(fā)。
向豐田學(xué)管理讀后感篇一
豐田是日本的一家汽車制造工廠，也是世界五百強企業(yè)?！敦S田思考法》的來源，應(yīng)該是他們從日常工作中總結(jié)出來的。
讀完《豐田思考法》一書，我收獲頗多。這本書中的觀點通俗易懂，沒有高深的道理。因為同樣是面對機械，所以，這種思考的方法對我現(xiàn)實工作的指導(dǎo)意義也很大。讀完之后，我對書中的三個觀點印象比較深刻。
第一個印象較深的觀點是：“沒有問題就是最大的問題”。這句話細想起來，還是有點哲學(xué)的味道。因為沒有問題的工作是不存在的，現(xiàn)在沒有，不表示以后沒有。有些問題，還會反復(fù)出現(xiàn)，現(xiàn)狀和應(yīng)有狀態(tài)的差異就是問題。同樣，任何事物都是有兩面性的，所以萬事萬物都不完美，都有問題。如果想要發(fā)現(xiàn)問題，就需要我們有發(fā)現(xiàn)問題的能力，表面的問題，大部分人都能發(fā)現(xiàn)，更深層次的問題就需要自身更高的意識和思考力。所以，千萬不要說：“沒有任何問題！”
第二，“找出發(fā)生問題的真正原因”。如果不找出發(fā)生問題的真正原因，問題還是會反復(fù)出現(xiàn)。工作中也是一樣，碰到問題需要找出為什么會發(fā)生的原因，不能單純地基于某個點或者某個面去尋找原因。工作中大部分人都會產(chǎn)生這種思維，哪個環(huán)節(jié)出了問題，就會慣性思維地一直盯在這個環(huán)節(jié)上面，反反復(fù)復(fù)地在這個環(huán)節(jié)上找原因。“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的思維方式，就導(dǎo)致我們一直處在死胡同中出不去。我們應(yīng)該靜下心去思考：為什么會在這個環(huán)節(jié)出問題？是上一環(huán)節(jié)出問題，還是下一環(huán)節(jié)所導(dǎo)致？我們要深層次地去了解問題的根源和本質(zhì)，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，才能找到根本原因，徹底從源頭解決問題。經(jīng)驗和知識在這里變得尤為重要。
第三，“解決問題沒有盡頭”。解決了一個問題之后，就要開始解決下一個新的問題。這樣，通過不斷提高水平來提高組織的整體實力，達成工作目標(biāo)?，F(xiàn)狀達到了應(yīng)有狀態(tài)，就會出現(xiàn)達到目標(biāo)后的現(xiàn)狀與未來更高目標(biāo)的應(yīng)有狀態(tài)之間的差異。那么新的問題就隨之而然的出現(xiàn)，通過解決問題不斷地提高工作標(biāo)準的水平，我們需要不斷地設(shè)定目標(biāo)，腳踏實地地去跨越通往目標(biāo)路上的坎坷，才能不斷提升自身的品行。
所以，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題的時候，請勇敢、大聲地說：“太好了，又有問題了！”（謝俊峰）。
向豐田學(xué)管理讀后感篇二
豐田的成功，核心是人才培育和員工管理。制造產(chǎn)品就是在培訓(xùn)人才。此文章中通過三點對豐田員工管理的獨特模式進行了分析。
一、讓員工學(xué)會動腦筋?，F(xiàn)在我們在工作中，習(xí)慣性的根據(jù)指令做事情，遇到問題首先我們想到的是反饋給上級，等上級給我們進一步的指示，而自己卻不會有更多的思考。在最近15車間因到了收貨季節(jié)，員工開始請假，供應(yīng)商告知我們要求的交期無法達成，月底需要交貨的產(chǎn)品無法出來，下面人員郵件反饋，也只是說明了問題點，而沒有進一步的解決方案。我自己也僅僅是將問題反饋給領(lǐng)導(dǎo)。下午在與團隊成員討論此問題時，結(jié)合生產(chǎn)部李經(jīng)理幫忙溝通的結(jié)果，與供應(yīng)商就產(chǎn)品生產(chǎn)進度進行了溝通交流，拿到了相關(guān)信息，并與供應(yīng)商就交期和生產(chǎn)順序達成了一致。雖然這只是工作中很小的一件事情，但從中我們也需要進行反思：1、當(dāng)遇到問題，領(lǐng)導(dǎo)不直接給出答案，交由下屬去思考，去理順其中的關(guān)聯(lián)關(guān)系，下次遇到這樣事情的時候，是不是就具有了這種解決問題的能力？2、對于員工的培養(yǎng)，員工不能很快上手，是不是上級領(lǐng)導(dǎo)太“保姆”化？3、在工作中，領(lǐng)導(dǎo)更注重的是不是應(yīng)該培養(yǎng)下屬解決問題的能力？豐田的管理觀“讓員工自己尋找答案，上級加以指點，這種做法非常有利于員工個人的發(fā)展”。員工的發(fā)展在于上級領(lǐng)導(dǎo)的“放手”。
二、“人性化”管理。剛開始看到這個概念，想到的是放松式的管理。實際豐田式的“人性化”被稱之為“容易上手”。指不使員工以艱難的姿勢作業(yè)，以及不讓員工從事危險作業(yè)。對于采購部工作中，“人性化”管理可以體現(xiàn)在哪些方面，其實以前也沒有認真的思考過。近期仔細想想，實際上，如在新人erp系統(tǒng)操作的培訓(xùn)上，往往我們希望員工能自己去探索，自己去摸索，實際上從另一方面去考慮，實際上運用這種方式增加了培養(yǎng)時間，也造成了公司培養(yǎng)費用的增加。若我們能將在工作中運用到的模塊整理成檔，直接告訴新員工，是不是可以更快的使員工上手，節(jié)約成本。
三、與員工面對面溝通。就是讓每個人在充分理解的基礎(chǔ)上開展工作，這樣的改善是容易開展下去的。無論是在交代任務(wù)亦或是在推行某項制度時，需要多聽聽員工的想法，使雙方的信息能夠?qū)Φ取亩_到最終大家想要的結(jié)果。
最后，借用豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人打野耐一先生的一句話：當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功。那作為我們自己，若我們將思考、改善形成一種習(xí)慣，那更能提升企業(yè)的核心競爭力。
向豐田學(xué)管理讀后感篇三
讀了豐田生產(chǎn)方式后，我對維修技服的各種輔料進行了計劃管控，讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的數(shù)量標(biāo)準，這里的標(biāo)準是我們跟據(jù)實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀的.激勵競爭，于20xx年首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
讀了豐田生產(chǎn)方式后，我對維修技服的各種輔料進行了計劃管控，讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的數(shù)量標(biāo)準，這里的標(biāo)準是我們跟據(jù)實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。
生產(chǎn)物料這邊我們每天都會對異常情況進行通報，超標(biāo)的會立及開出異常聯(lián)落單，每周對不良退倉物料進行一周匯總通報。在維修的過程中不定時用治具對不良物料進行驗證，提高我們維修人員的維修水平。
豐田生產(chǎn)方式中提到的少人化和省人化，我把維修技服的人員互動起來，有一種板卡不良過多時，一個人修用的時間要久一些，兩個人一起修合起來的時間比一個人用的時間要少一些，而且不會讓人感到疲勞，一個人做的時侯總想一下做不出來，就慢慢做了，兩個人做就會行成攀比想法，做起事情來就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會更效率，多出來的時間就可以安排其他工作。另外事情少的話就可抽出部分人員去做其他事，沒畢要一點事情很多人來做，就會有人員工作不夠做的浪費。
豐田生產(chǎn)方式中還有很多要我們學(xué)習(xí)的地方，比如：反復(fù)問5個為什么的問題解絕方法，讓看板反應(yīng)出來的諸多問題以此促進工作改善，團隊工作方法以及準時化和自動化兩大生產(chǎn)方式等等。
向豐田學(xué)管理讀后感篇四
結(jié)合自己的本職工作以及此刻工廠涉及的tps業(yè)務(wù)中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產(chǎn)方式的明白，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
本書的第一章說的就是如何能夠讓企業(yè)有競爭力，經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到這天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選取，應(yīng)對這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格-成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價務(wù)必在客戶所期望的銷售價格以下!這就說明企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
在我們工廠，浪費也超多的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調(diào)試工段進行返修、員工的流失、設(shè)備的停頓等等。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
本書的第二章及第三章說的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅持，實在是令人欽佩。
自働化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，到達簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設(shè)備賦予人的智慧，即當(dāng)機器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進行目視，才能第一時刻發(fā)現(xiàn)存在的問題，這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
建立在尊重人的基礎(chǔ)上的企業(yè)文化——持續(xù)改善。
豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻和創(chuàng)造性所促進的動態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法，它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門的領(lǐng)導(dǎo)干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠不如制訂一項規(guī)定員工的推薦如果得到采用，將會給予現(xiàn)金獎勵的正式政策更有效。這天豐田在全球的所有部門都采用提推薦制度，每年作出改善的總數(shù)成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。比較工廠此刻每個員工1、98條的提案(qqzf)，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如推薦在制造現(xiàn)場制作工具存儲盒，使生產(chǎn)更方便，推薦改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多推薦，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內(nèi)部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改善，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續(xù)的推進行下去，經(jīng)過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業(yè)的競爭力，公司的20xx方法必須能夠?qū)崿F(xiàn)。
向豐田學(xué)管理讀后感篇五
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀的激勵競爭，于20xx年首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學(xué)界一向認為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經(jīng)濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經(jīng)濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認為，在經(jīng)濟低增長時代，規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再，消費者對產(chǎn)品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應(yīng)當(dāng)實行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會減少成本，反而會提高產(chǎn)品價格，因此就涉及到技術(shù)改良的問題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據(jù)，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產(chǎn)生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
1920xx年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動紡織機”內(nèi)裝置了能夠識別故障的設(shè)備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。
《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學(xué)者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實施起到了空前絕后的貢獻。
向豐田學(xué)管理讀后感篇六
豐田能夠說是這120xx年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，正因中西部的市場潛力進未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過此書學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實際，在此談?wù)剬齑婀芾淼囊恍\薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設(shè)備。人員庫存設(shè)備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么?占用資金，少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出)，占用場地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場生產(chǎn)控制?？窗遄鳛榭梢姷墓ぞ?，反映透過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn);同時，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟效益。
能夠說各種看板的結(jié)合使用到達了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一齊展望完美的未來。
向豐田學(xué)管理讀后感篇七
什么是真正的浪費？豐田的回答是：“最大的浪費，是對員工智慧的浪費，”
2009年11月，當(dāng)北京迎來第一場雪時候，我也在這一天，再次從北京來到豐田。第二次零距離地學(xué)習(xí)豐田，感覺仍然是那么震撼。
1945年8月，當(dāng)豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎提出了“趕超美國”口號時，美國的生產(chǎn)率是日本的8倍?！?倍是什么意思？難道是美國人體力是日本人的8倍？如果不是體力，那又是什么？那是因為日本的浪費是美國的8倍?！闭f這句話的是后來被譽為豐田之父的大野耐一，以徹底杜絕浪費思想為基礎(chǔ)，追求汽車制造合理性的豐田生產(chǎn)方式由此產(chǎn)生。
豐田管理體系中，有很多精妙之處，比如對個人行為浪費的分類。豐田將個人行為分為實質(zhì)勞動與非實質(zhì)勞動，管理者從這個分類中一下就獲得了科學(xué)的入口與高效的管理。
豐田用了兩個詞來區(qū)別“實質(zhì)勞動”與“非實質(zhì)勞動”，實質(zhì)勞動叫“p”，非實質(zhì)勞動叫“動”。
所謂“p”，指的是對產(chǎn)品的客戶價值直接增值的動作。這種動作每做一下，產(chǎn)品的客戶價值都會增加，比如加工、裝飾，都直接作用在產(chǎn)品上，會對產(chǎn)品的價值產(chǎn)生增值。而非實質(zhì)勞動的“動”，指的是對產(chǎn)品的客戶價值沒有直接增值的動作，比如搬運，比如在工作崗位之間的移動，無論多么必須，對產(chǎn)品的客戶價值都沒有增加。
從這兩個分類，我們就可以一下把員工的行為分開，并區(qū)別對待。通過這樣的分類，我們可以清晰地看出員工一天8小時在公司中，有多少是實質(zhì)勞動時間？對管理者同樣如此，總裁指導(dǎo)某個員工的行為是“動”，而通過戰(zhàn)略來指導(dǎo)所有的員工，才是真正的“p”。當(dāng)管理者把大量時間消耗到“動”上時，不僅員工由此會失去自主與獨立工作的能力，而且總裁真正應(yīng)當(dāng)關(guān)注的“p”反而被忽視了。
對員工而言，如果做了很多辛苦的事，卻只有苦勞沒有功勞，就都是“動”，并不能產(chǎn)生價值。對管理者而言，“p”應(yīng)當(dāng)是為團隊提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營造團隊激勵文化，提供作業(yè)流程與標(biāo)準化的知識管理系統(tǒng)，這些才是真正的實質(zhì)勞動。而為某個員工提供指導(dǎo)，則是非實質(zhì)勞動。
對這類非實質(zhì)勞動，即“動”的行為，豐田進行了相應(yīng)的分類：
a類行為：立即可以排除并不會產(chǎn)生任何障礙的動作；
b類行為：作業(yè)上不需要，但需要對作業(yè)進行分析之后排除的動作；
c類行為：在當(dāng)前條件下存在的不可避免的動作，這些動作沒有價值，但是卻是必須的，需要通過改善才能排除。
少人化實現(xiàn)高效率。
在我們的印象中，所謂效率就是在單位時間內(nèi)，提高每個人的產(chǎn)出。產(chǎn)出越多，效率就越高。中國之所以盛產(chǎn)勞動密集型企業(yè)，一大原因就是單個人的生產(chǎn)效率太低。
這涉及到關(guān)于高效的定義。豐田定義的高效是從市場需求的角度出發(fā)的，比如說10個人一天生產(chǎn)100件產(chǎn)品，現(xiàn)在有一種方法提高了生產(chǎn)能力，10個人每天可以生產(chǎn)120件，但是市場需要的標(biāo)準一天只要100件，所以這20個是多余的。沒有賣出去反而是浪費，因為你要庫存，你要設(shè)備，這是更大的浪費。
那么真正的高效是什么意思呢？豐田并不是增加生產(chǎn)能力，真正的高效應(yīng)當(dāng)是仍然生產(chǎn)100件，但只需要9個人去生產(chǎn)，就是說，高效并不是要求10個員工造出120件，而是100件讓9個人去造。這樣節(jié)省下來的人如何辦呢？豐田在這里顯現(xiàn)出了它對于高效的創(chuàng)造性辦法，那就是少人化，或者叫一人工。
什么叫少人化？就是根據(jù)產(chǎn)量的多少來增減人工，這樣的生產(chǎn)線也叫做少人化生產(chǎn)線。這種少人化生產(chǎn)線并不是獨立存在的，通常，這種少人化生產(chǎn)線會安裝在一個“大車間”中，把少人化的專用生產(chǎn)線（島）集中起來編制成多人的生產(chǎn)線（大房間化）。
除了生產(chǎn)管理過程，豐田還把這種傳統(tǒng)上升到商業(yè)的競爭文化層面，提出真正的浪費是對人的浪費，即對員工智慧的浪費！
舉一個我們在豐田加工車間看到的例子，這是車間工人對物流流程的改善圖，左圖是改善前，右圖是改善后。對比改善前的狀況，我們可以找到曾經(jīng)有哪些浪費：
1.使用的員工從4個減少到2個，也就是說，原來的狀況下，存在著2個人的浪費。
2.從流程上說，過去的工序是從1到2、2再到3、3再到4，每個工序之間都存在庫存與搬運，也就是說，原來的狀況下，存在著庫存與搬運的浪費。
3.過去的工序既然存在搬運與庫存，那就意味著在時間上要比改進后多了許多，也就是說，在原來的狀況下，存在著時間的浪費。
4.從設(shè)備占地空間看，原來的空間幾乎是改進后的一倍，也就是說，在原來的狀況下，存在著車間面積上的浪費。
在任何一家企業(yè)，像這樣的浪費是普遍存在的。由此我們也可以看到，消除這種浪費，可以給一家公司帶來四大利益。包括節(jié)省工人、庫存與搬運、加工時間、車間面積等。這四大項目加在一起，一年能夠為企業(yè)節(jié)省的成本或者說增加的利潤至少是原來的一倍。
對存在浪費的熟視無睹，對浪費整個公司集體無意識的麻木，這才是真正的浪費?？膳碌牟皇抢速M，而是對浪費的“集體麻木”。為什么員工會集體麻木？很大程度是因為管理者不尊重員工的智慧，不懂得挖掘員工的智慧才能。
豐田管理中有一句話，那就是，什么是真正的浪費？豐田的回答是：“最大的浪費，是對員工智慧的浪費?！?/p>
看到豐田的成功，再聯(lián)想到戰(zhàn)后日本公司群的崛起，這之中有多少是西方管理的浸淫，有多少是本土文化的力量？事實上，豐田已經(jīng)成為東西方文化的一個集大成者，而這也許是我們今天的中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的地方：中國西化已經(jīng)很多年了，東西方的結(jié)合才是中國企業(yè)的出路，而在這一點上，中國的管理學(xué)界才剛剛開始。
向豐田學(xué)管理讀后感篇八
一直慶幸，甚至感謝能夠走進精益，通過讀《豐田工作法》，更加深了這種感覺。這本書的撰寫通俗易懂，思路清晰，知識點明確，引入了很多經(jīng)典案例，在指明工作方法的同時，還教會了我們怎么運用，可謂有理論、有指導(dǎo)。
本書從豐田最重要的工作哲學(xué)、豐田工作中的'5s“管理、'改善力“是一切工作的基礎(chǔ)、戰(zhàn)無不勝的'問題解決力“、就算只有一個部下也要發(fā)揮'領(lǐng)導(dǎo)力“、讓生產(chǎn)效率提高一倍的'交流法“、能夠立刻取得成果的'執(zhí)行力“七個章節(jié)講述了工作方法，讓我從認知和態(tài)度上有了很大的轉(zhuǎn)變，最重要的是在工作方法和思路上收獲頗豐。
'錯不在人，在于制度“給我留下了深刻的印象，書中舉的例子很明確，告訴了我們凡事要有制度、有標(biāo)準衡量才能做到一致，而不是一味的強調(diào)讓別人'不要怎樣，要怎樣“，雖然目的是一個，但每個人的想法和審美是不一樣，這讓我想到了朝陽路收費站的食堂關(guān)于椅子腿包套的改善。前不久在食堂用餐完畢后，和以往一樣將椅子歸位，奇怪的是沒有發(fā)出刺耳的摩擦聲，以前很小心的時候多少也會發(fā)出一些聲音，仔細一看，原來是椅子腿包上了深色的皮子套，當(dāng)時考慮到的只是這個站真細心，真貼心。
這個事情如果真解決起來，我想正常的思維應(yīng)該是用多種方式提醒大家要將椅子歸位，注意不要拖拽吧。當(dāng)我學(xué)習(xí)了這個知識點的時候立刻明白了，這種解決辦法不僅解決了食堂內(nèi)出現(xiàn)拖拽椅子的刺耳聲音，還解決了大家擔(dān)心將椅子歸位時會發(fā)出聲音的困惑，所以及時將椅子歸位的情況得到了有效改善。這與書中'在自己的能力范圍內(nèi)解決真因“的方法相得益彰，不要只想到造價高的，約束別人的方法，而是自己能解決的，能有標(biāo)準或行動的簡單方法。
'沒有問題就是最大的問題“給予了我很大的鼓勵和改變。原來總不希望自己在工作中出錯，甚至存在問題，如果真的出錯和存在問題，就真成了問題人員。當(dāng)我學(xué)完了這個章節(jié)，學(xué)完這個知識點我發(fā)現(xiàn)'沒有完美，只有更好“，要想進步必須直面問題，所以我決心培養(yǎng)自己發(fā)現(xiàn)問題、尋找真因的能力。我要靜下心來重新審視自己的看法和工作，慢慢培養(yǎng)這種能力，做一個勇于探索創(chuàng)新、謙虛求進步的員工，因為這個過程能夠幫助我們在能力上得到成長，在思想上得到提升。
比如目前我們在梳理的工作標(biāo)準一樣，剛開始大家都沒有頭緒，無從下手，這就是問題，但我沒有靜下心來去剖析，是劉部長根據(jù)大家的反應(yīng)，結(jié)合具體情況做了深刻...
向豐田學(xué)管理讀后感篇九
認真讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書，基本了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書，也許我們能夠得出這樣一個結(jié)論：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時刻的浪費？凡此種種。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到這天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選取，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也超多存在：比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會大大降低。
從書中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準時化、自動化。準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化為條件下進行的；自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，到達簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時化：在透過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費?！白詣踊保皇菃渭兊臋C械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當(dāng)機器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的.弱點，要進一步對設(shè)備進行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭高^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有好處。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以分廠為整體進行提高。其實，目前我公司在分廠局部實施的瓶頸工序現(xiàn)場產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當(dāng)，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團隊合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個性是流水作業(yè)，從單個零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個主角透過分工合作才能夠完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機產(chǎn)品裝配就是一個個性需要重視團隊合作的工作，要在規(guī)定的時刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒有一個有效地團隊來保證，那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一齊，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。
大家也都知道，我們公司其實也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會有一個質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于，我們怎樣找準切入點，在不斷的實踐和摸索中找到一個適合我們公司特點的無錫專件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構(gòu)成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對生產(chǎn)一線，對于科室部門的工作，如何借鑒也是一個課題。仔細思考一下，你會發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實也同樣適用于科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說，反復(fù)問5個“為什么”、團隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的運用到不一樣的工作當(dāng)中去，最終構(gòu)成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價值。
杜絕浪費是豐田生產(chǎn)方式理論的一個落腳點，就讓我們大家一齊從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會最終浪費自己的生命價值！
向豐田學(xué)管理讀后感篇十
近期部門組織了學(xué)習(xí)《豐田失敗學(xué)》一書，在讀完《豐田失敗學(xué)》之后，學(xué)到了很多，感悟也很多，下面我就談?wù)勎业淖x后感言吧！
1、豐田失敗學(xué)中，第一章第三節(jié)的標(biāo)題是：首先問發(fā)生什么事了？對我印象挺深刻的，在豐田總能聽到去查明真正的原因這句話。他們之所以問為什么，其實是在確認事實、把握狀態(tài)的基礎(chǔ)上查明真正的原因。有的時候為了查明真因他們會通過一些方法反復(fù)去問，直到找到真正的原因。發(fā)生問題后，我們是去詢問，并不是去質(zhì)問，同時要注意我們的語調(diào)，避免氣氛變得緊張。
2、第四章第二節(jié)的標(biāo)題是：不告訴下屬答案。在很多公司領(lǐng)導(dǎo)安排下屬工作的時候，經(jīng)常會把答案直接告訴下屬，你就這樣做就好了。這樣做雖然不會出現(xiàn)什么問題，但是下屬失去了用大腦去思考的能力。而在豐田卻相反，若果某崗位出現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)會讓下屬就在這崗位不要動，讓下屬動用自己的思維去思考問題和解決對策。
3、最后永不言棄方能創(chuàng)造奇跡。在認為自己做不到而放棄的瞬間其實你就已經(jīng)失敗了，做不到是因為沒有做到極限。
讀完《豐田失敗學(xué)》不僅對我的工作有很大幫助，同時對我今后的生活和為人處事也有很多指導(dǎo)作用，失敗不可怕，可怕的是同樣的失敗反反復(fù)復(fù)發(fā)生。常言道，失敗是成功之母，是建立在正確的對待失敗和采取相應(yīng)的對策以及今后的改善之上的。只是放任失敗不管，終究會變成最大的隱患。作為新滬人，須得貫徹落實豐田失敗學(xué)的精神，努力地不讓同樣的失敗再次出現(xiàn)，對現(xiàn)行的生產(chǎn)安全和品質(zhì)提高一個新的臺階。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十一
讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書之后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。所以，這種生產(chǎn)方式才會風(fēng)靡全球，各國企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)效仿。
以前也曾接觸過如精益生產(chǎn)（jit），看板管理等概念，但一直認為實施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發(fā)點去實施，方能真正實現(xiàn)降低成本，進而提高效率。
本書通過清晰的概念、具體的方法、生動的實例全面闡述了豐田生產(chǎn)方式，每個章節(jié)都是至關(guān)重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想——“徹底杜絕浪費”這一角度談?wù)勛约旱恼J知。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權(quán)。正如書中所說，做為企業(yè)，“成本+利潤=價格”的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行業(yè)內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設(shè)庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現(xiàn)有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件（特別機械企業(yè)的金屬加工件零件）存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。盡管如此，庫存的產(chǎn)品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除銹，修理?；蛘?，庫存過多的零件可能會因為設(shè)計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產(chǎn)品，就要經(jīng)常掌握其各種數(shù)據(jù)，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公設(shè)備。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發(fā)生部分零件缺貨，進而可能會認為是生產(chǎn)力不足而去再增加設(shè)備，增加生產(chǎn)人員，然后則會生產(chǎn)更多的庫存品。這種惡性循環(huán)的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因為生產(chǎn)了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的設(shè)備，過多的材料，都會產(chǎn)生驚人的浪費。使企業(yè)的成本增加。
只有充分認識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優(yōu)化生產(chǎn)方式。再看豐田生產(chǎn)方式，不管是jit，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5why、團隊作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式、制定自己企業(yè)的生產(chǎn)方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發(fā)點。有了這樣的理念，我們的標(biāo)準作業(yè)流程制定、設(shè)備定位、物品流轉(zhuǎn)等等環(huán)節(jié)，才能真正的做到高效、節(jié)約。
正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門同樣適用。不言而喻，結(jié)合自己的實際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現(xiàn)場，兩樣可以取而用之。當(dāng)然，我們要抓住其最基本的理念結(jié)合實際去靈活應(yīng)用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非?？茖W(xué)先進、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場實踐總結(jié)而來，那么，我們在應(yīng)用的時候，當(dāng)然也要結(jié)合自己現(xiàn)場的實際情況去靈活運用，而且大可創(chuàng)新改進。正所謂：活學(xué)活用。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十二
《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標(biāo)準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點談?wù)勛约旱恼J知。
在經(jīng)濟高速度增長時代，透過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難，但是，在經(jīng)濟低速增長的這天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導(dǎo)致浪費，質(zhì)量問題會帶來浪費，生產(chǎn)線上等待也會構(gòu)成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，剩余動作造成浪費……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費呢?作者認為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設(shè)備等都會產(chǎn)生驚人的浪費，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否能夠思考直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)。
如何減少生產(chǎn)過程中的浪費呢?可透過看板管理來實現(xiàn)。“看板”是豐田生產(chǎn)方式所運用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動式的管理方式，它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運用于生產(chǎn)之中。在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預(yù)測及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進工作改善，防止過量生產(chǎn)與過量運送，對生產(chǎn)現(xiàn)場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達、工序間的信息溝通都透過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進來，適量生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費。
透過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們能夠認識到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎(chǔ)，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們在學(xué)習(xí)豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發(fā)點，結(jié)合自己現(xiàn)場的實際狀況去靈活應(yīng)用。我們就應(yīng)在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上明白其精神實質(zhì)，一切從實際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十三
豐田是一家全球知名的汽車制造商，以其卓越的管理理念和成功的經(jīng)營模式而聞名于世。在接觸并學(xué)習(xí)了豐田的管理理念后，我從中收獲了很多啟示和體會。下面，我將結(jié)合個人經(jīng)驗和觀察，從“持續(xù)改進”、“顧客至上”、“團隊合作”、“員工培養(yǎng)”和“長遠眼光”五個方面，分享我對豐田管理心得的體會。
首先，豐田堅持持續(xù)改進的理念對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。這一理念正是豐田先進的生產(chǎn)系統(tǒng)的核心之一。豐田認為，每個員工都應(yīng)參與到改善流程的任務(wù)中來，不斷挖掘問題和尋找解決方案。在我實踐中發(fā)現(xiàn)，持續(xù)改進需要大家共同努力，推動著團隊向更高的目標(biāo)邁進。只有不斷改進，我們才能走在競爭的前沿，提高生產(chǎn)效率，更好地滿足顧客的需求。
其次，顧客至上是豐田管理理念的核心。豐田相信，顧客是企業(yè)的生命線。只有通過滿足顧客的需求和期望，企業(yè)才能獲得長期的成功。從我的親身經(jīng)歷來看，我們作為銷售團隊，在與客戶交流和合作時，始終將顧客的需求放在首位。通過積極傾聽客戶的意見和反饋，我們不斷改進產(chǎn)品和服務(wù)，從而贏得了客戶的認可和信任。
第三，團隊合作是豐田成功的重要因素之一。豐田強調(diào)團隊的力量，認為成功需要每個人的努力和貢獻。在我所參與的團隊中，我深感到團隊合作的重要性。每個成員都有自己的優(yōu)勢和專長，通過有效的溝通和協(xié)作，團隊能夠充分發(fā)揮個人優(yōu)勢，集中精力解決問題，實現(xiàn)目標(biāo)。
另外，豐田重視員工的培養(yǎng)和發(fā)展。豐田認為，員工是企業(yè)最寶貴的資源，只有給予員工足夠的培訓(xùn)和發(fā)展機會，才能使他們發(fā)揮潛力，為企業(yè)的成功做出貢獻。我在豐田的實踐中，經(jīng)常參加各種培訓(xùn)活動和工作坊，不斷學(xué)習(xí)和提升自己的技能和知識。我也注意到，在豐田，員工之間相互幫助和分享經(jīng)驗是很常見的，這種培養(yǎng)和學(xué)習(xí)的氛圍促使我不斷成長和進步。
最后，長遠眼光是豐田成功的關(guān)鍵之一。豐田不僅關(guān)注眼前的經(jīng)營狀況，還重視未來的發(fā)展規(guī)劃。作為員工，我也受到了這種管理理念的影響，不僅在眼前的工作中注重細節(jié)，更注重對自身的規(guī)劃和發(fā)展。在競爭激烈的汽車行業(yè)，只有保持長遠的眼光，不斷調(diào)整和適應(yīng)市場變化，才能在未來取得持續(xù)的成功。
總之，豐田的管理理念給我留下了深刻的印象，并讓我在工作和生活中受益匪淺。通過持續(xù)改進、顧客至上、團隊合作、員工培養(yǎng)和長遠眼光等核心理念的應(yīng)用，我深切體會到了一個企業(yè)成功的前提條件和關(guān)鍵因素。我相信，在未來的工作和生活中，我將繼續(xù)以豐田的管理理念為指導(dǎo)，努力成長和進步。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十四
認真讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》，實在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作為生產(chǎn)企業(yè)能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到實際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義，但是一套科學(xué)的理論，一個成功的管理方法就應(yīng)該把好的東西“拿過來”，轉(zhuǎn)變成有利于我們自身發(fā)展需要的一套體系。
豐田生產(chǎn)方式是提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系，它詮釋了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，首先，我們的產(chǎn)品應(yīng)該適應(yīng)市場需求，在買方市場的環(huán)境下，我們必須擺脫“成本主義”，以安全為基礎(chǔ)，把重點放在降低成本，在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，提高真正效率，將企業(yè)賴以生存的利益最大化；其次，我們要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式中倡導(dǎo)的以徹底杜絕浪費的思想為基礎(chǔ)，追求產(chǎn)品的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，將“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”結(jié)合到我們實際的生產(chǎn)當(dāng)中靈活運用；最后，團隊協(xié)作精神不可少，對內(nèi)，我們要各司其職，鼓勵員工努力做好自己的本職工作，爭優(yōu)爭先，從而實現(xiàn)準時化生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，對外，重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進，要求他們成長與發(fā)展，這種態(tài)度顯示重視他們，我們會有同等甚至是更深遠的回報。這便是一種戰(zhàn)略上的成功。
我們一定要從豐田生產(chǎn)方式中吸取它的營養(yǎng)來充實自己，使我們變得更加強大！
向豐田學(xué)管理讀后感篇十五
豐田汽車公司作為世界上最大的汽車制造商之一，一直以來都以其優(yōu)秀的管理體系和出色的產(chǎn)品質(zhì)量聞名于世。作為一個熱愛汽車行業(yè)的從業(yè)者，我有幸參觀了豐田的生產(chǎn)車間，并且對其管理模式也有了一定的了解。在這次參觀和學(xué)習(xí)中，我深深感受到了豐田管理的重要性及其對企業(yè)和員工帶來的積極影響。在這里，我將分享我的一些心得體會。
首先，豐田管理注重質(zhì)量。在豐田的生產(chǎn)車間，我看到了一個完整的質(zhì)量控制體系。每個生產(chǎn)崗位都有專門的員工進行質(zhì)量檢查，并且設(shè)有自動化設(shè)備來確保產(chǎn)品質(zhì)量。豐田相信，只有通過不斷追求卓越的質(zhì)量，才能贏得客戶的信任和認可。這使我深刻地認識到，質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，也是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要因素。
其次，豐田管理注重精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)是豐田管理的核心理念，它強調(diào)消除浪費和提高效率。在豐田的生產(chǎn)車間，我看到了員工們通過合理的布局和工作分配，將生產(chǎn)時間和成本減到最小，從而提高了生產(chǎn)效率。豐田管理通過持續(xù)的改進和技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高生產(chǎn)工藝和工作方法，以適應(yīng)市場需求的變化。這使我深刻認識到，只有通過持續(xù)改進和創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
再次，豐田管理注重員工參與。在豐田的生產(chǎn)車間，我看到了員工們積極參與到生產(chǎn)中，他們不僅是生產(chǎn)者，更是決策者。豐田鼓勵員工提出改進意見，同時也給予他們相應(yīng)的培訓(xùn)和資源支持。這種員工參與的管理模式不僅能夠激發(fā)員工的工作動力，提高員工的個人能力，還能夠凝聚員工的團隊合作精神，提高企業(yè)的整體競爭力。這使我深刻認識到，員工是企業(yè)最寶貴的資源，只有通過充分發(fā)揮員工的智慧和創(chuàng)造力，企業(yè)才能實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。
最后，豐田管理注重顧客導(dǎo)向。豐田深知顧客是企業(yè)的衣食父母，只有滿足顧客的需求和期望，才能立于不敗之地。在豐田的生產(chǎn)車間，我看到了豐田的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量始終保持在高水平，豐田公司也不斷進行市場調(diào)研和顧客滿意度調(diào)查，以了解顧客的需求和期望，從而進行產(chǎn)品和服務(wù)的改進和創(chuàng)新。這使我深刻認識到，只有通過持續(xù)改進和創(chuàng)新，企業(yè)才能不斷滿足顧客的需求，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
總之，在這次參觀和學(xué)習(xí)中，我對豐田的管理體系有了更深入的了解，并且從中汲取了很多寶貴的經(jīng)驗和啟示。豐田的管理理念和做法不僅適用于汽車制造行業(yè)，也適用于其他行業(yè)。作為一個從業(yè)者，我將會深入研究和學(xué)習(xí)豐田的管理模式，將其應(yīng)用到自己的工作中，以提升自己的管理能力和工作效率。同時，我也希望能夠向身邊的同事和朋友介紹豐田的管理理念和經(jīng)驗，以促進企業(yè)的良性發(fā)展和進步。
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