讀后感是讀者在閱讀之后對所讀書籍的思考、感受和評價的歸納總結(jié)，它不僅是對讀書過程的回顧，更是對所讀書籍內(nèi)容的理解與思考。在寫讀后感時，可以參考其他讀者的觀點，但要注意保持自己的獨立思考和獨特見解。以下是小編為大家收集的讀后感范文，供大家參考和借鑒。
豐田思考法讀后感篇一
豐田能夠說是這120xx年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，正因中西部的市場潛力進(jìn)未釋放，規(guī)模化之路仍將延續(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過此書學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實際，在此談?wù)剬齑婀芾淼囊恍\薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設(shè)備。人員庫存設(shè)備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么?占用資金，少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出)，占用場地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進(jìn)大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場生產(chǎn)控制。看板作為可見的工具，反映透過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn);同時，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
能夠說各種看板的結(jié)合使用到達(dá)了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細(xì)化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一齊展望完美的未來。
豐田思考法讀后感篇二
讀了豐田生產(chǎn)方式后，我對維修技服的各種輔料進(jìn)行了計劃管控，讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，這里的標(biāo)準(zhǔn)是我們跟據(jù)實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀(jì)的.激勵競爭，于20xx年首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
讀了豐田生產(chǎn)方式后，我對維修技服的各種輔料進(jìn)行了計劃管控，讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，這里的標(biāo)準(zhǔn)是我們跟據(jù)實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。
生產(chǎn)物料這邊我們每天都會對異常情況進(jìn)行通報，超標(biāo)的會立及開出異常聯(lián)落單，每周對不良退倉物料進(jìn)行一周匯總通報。在維修的過程中不定時用治具對不良物料進(jìn)行驗證，提高我們維修人員的維修水平。
豐田生產(chǎn)方式中提到的少人化和省人化，我把維修技服的人員互動起來，有一種板卡不良過多時，一個人修用的時間要久一些，兩個人一起修合起來的時間比一個人用的時間要少一些，而且不會讓人感到疲勞，一個人做的時侯總想一下做不出來，就慢慢做了，兩個人做就會行成攀比想法，做起事情來就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會更效率，多出來的時間就可以安排其他工作。另外事情少的話就可抽出部分人員去做其他事，沒畢要一點事情很多人來做，就會有人員工作不夠做的浪費。
豐田生產(chǎn)方式中還有很多要我們學(xué)習(xí)的地方，比如：反復(fù)問5個為什么的問題解絕方法，讓看板反應(yīng)出來的諸多問題以此促進(jìn)工作改善，團(tuán)隊工作方法以及準(zhǔn)時化和自動化兩大生產(chǎn)方式等等。
豐田思考法讀后感篇三
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀(jì)的激勵競爭，于20xx年首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)的沖擊對豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機(jī)帶給了這個機(jī)遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經(jīng)濟(jì)低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)低增長時代，規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再，消費者對產(chǎn)品的個性化需求也比以前更加強(qiáng)烈，此時應(yīng)當(dāng)實行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會減少成本，反而會提高產(chǎn)品價格，因此就涉及到技術(shù)改良的問題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機(jī)械制造廠廠長開始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達(dá)98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認(rèn)為有兩個方向作為依據(jù)，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產(chǎn)生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認(rèn)為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準(zhǔn)時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
1920xx年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機(jī)，和自己發(fā)明的自動紡織機(jī)相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動紡織機(jī)”內(nèi)裝置了能夠識別故障的設(shè)備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。
《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學(xué)者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。
豐田思考法讀后感篇四
一直慶幸，甚至感謝能夠走進(jìn)精益，通過讀《豐田工作法》，更加深了這種感覺。這本書的撰寫通俗易懂，思路清晰，知識點明確，引入了很多經(jīng)典案例，在指明工作方法的同時，還教會了我們怎么運用，可謂有理論、有指導(dǎo)。
本書從豐田最重要的工作哲學(xué)、豐田工作中的'5s“管理、'改善力“是一切工作的基礎(chǔ)、戰(zhàn)無不勝的'問題解決力“、就算只有一個部下也要發(fā)揮'領(lǐng)導(dǎo)力“、讓生產(chǎn)效率提高一倍的'交流法“、能夠立刻取得成果的'執(zhí)行力“七個章節(jié)講述了工作方法，讓我從認(rèn)知和態(tài)度上有了很大的轉(zhuǎn)變，最重要的是在工作方法和思路上收獲頗豐。
'錯不在人，在于制度“給我留下了深刻的印象，書中舉的例子很明確，告訴了我們凡事要有制度、有標(biāo)準(zhǔn)衡量才能做到一致，而不是一味的強(qiáng)調(diào)讓別人'不要怎樣，要怎樣“，雖然目的是一個，但每個人的想法和審美是不一樣，這讓我想到了朝陽路收費站的食堂關(guān)于椅子腿包套的改善。前不久在食堂用餐完畢后，和以往一樣將椅子歸位，奇怪的是沒有發(fā)出刺耳的摩擦聲，以前很小心的時候多少也會發(fā)出一些聲音，仔細(xì)一看，原來是椅子腿包上了深色的皮子套，當(dāng)時考慮到的只是這個站真細(xì)心，真貼心。
這個事情如果真解決起來，我想正常的思維應(yīng)該是用多種方式提醒大家要將椅子歸位，注意不要拖拽吧。當(dāng)我學(xué)習(xí)了這個知識點的時候立刻明白了，這種解決辦法不僅解決了食堂內(nèi)出現(xiàn)拖拽椅子的刺耳聲音，還解決了大家擔(dān)心將椅子歸位時會發(fā)出聲音的困惑，所以及時將椅子歸位的情況得到了有效改善。這與書中'在自己的能力范圍內(nèi)解決真因“的方法相得益彰，不要只想到造價高的，約束別人的方法，而是自己能解決的，能有標(biāo)準(zhǔn)或行動的簡單方法。
'沒有問題就是最大的問題“給予了我很大的鼓勵和改變。原來總不希望自己在工作中出錯，甚至存在問題，如果真的出錯和存在問題，就真成了問題人員。當(dāng)我學(xué)完了這個章節(jié)，學(xué)完這個知識點我發(fā)現(xiàn)'沒有完美，只有更好“，要想進(jìn)步必須直面問題，所以我決心培養(yǎng)自己發(fā)現(xiàn)問題、尋找真因的能力。我要靜下心來重新審視自己的看法和工作，慢慢培養(yǎng)這種能力，做一個勇于探索創(chuàng)新、謙虛求進(jìn)步的員工，因為這個過程能夠幫助我們在能力上得到成長，在思想上得到提升。
比如目前我們在梳理的工作標(biāo)準(zhǔn)一樣，剛開始大家都沒有頭緒，無從下手，這就是問題，但我沒有靜下心來去剖析，是劉部長根據(jù)大家的反應(yīng)，結(jié)合具體情況做了深刻...
豐田思考法讀后感篇五
精益源自美國，發(fā)揚于日本，特別是豐田汽車。
前期讀過《金礦》一書，對于精益思想有一些認(rèn)識。通過進(jìn)一步閱讀這本寫自上世紀(jì)70年代的《豐田生產(chǎn)方式》，對精益有了更深的了解，雖然這本書只有130頁的篇幅。
同時通過書中對豐田精益生產(chǎn)模式的歷史，可以知道豐田走到今天實際上是經(jīng)過幾十年的努力才能達(dá)到這樣的一個境界。由此我們難以想象，一個企業(yè)僅僅是請一家咨詢公司出個方案，就想象著應(yīng)用精益會對企業(yè)發(fā)展帶來的好處，這種想法是值得好好探討的。
本書中除了消除浪費和看板以外，給我印象最深的有兩點：
1.對效率的理解，我所在的企業(yè)在提到效率提升時講的是量化的值，特別是量化的平均值的提升。而書中所說，效率并非是數(shù)量和速度的函數(shù)，而是放棄笨拙的方法，應(yīng)用我們已知的最好的方法去工作。
2.“少人話“和”定員制"的對比分析，我們經(jīng)常提到效率提升，但是如果僅僅是通過應(yīng)用自動化提升某些人員或者環(huán)節(jié)10%的效率，人員并沒有減少，最終結(jié)果只能是大家有了一些空閑時間而已，對企業(yè)降低成本沒有產(chǎn)生貢獻(xiàn)。
這兩點在我所在的企業(yè)中，還是屬于普遍的思維模式，包括我自己。
豐田思考法讀后感篇六
豐田的成功，核心是人才培育和員工管理。制造產(chǎn)品就是在培訓(xùn)人才。此文章中通過三點對豐田員工管理的獨特模式進(jìn)行了分析。
一、讓員工學(xué)會動腦筋。現(xiàn)在我們在工作中，習(xí)慣性的根據(jù)指令做事情，遇到問題首先我們想到的是反饋給上級，等上級給我們進(jìn)一步的指示，而自己卻不會有更多的思考。在最近15車間因到了收貨季節(jié)，員工開始請假，供應(yīng)商告知我們要求的交期無法達(dá)成，月底需要交貨的產(chǎn)品無法出來，下面人員郵件反饋，也只是說明了問題點，而沒有進(jìn)一步的解決方案。我自己也僅僅是將問題反饋給領(lǐng)導(dǎo)。下午在與團(tuán)隊成員討論此問題時，結(jié)合生產(chǎn)部李經(jīng)理幫忙溝通的結(jié)果，與供應(yīng)商就產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行了溝通交流，拿到了相關(guān)信息，并與供應(yīng)商就交期和生產(chǎn)順序達(dá)成了一致。雖然這只是工作中很小的一件事情，但從中我們也需要進(jìn)行反思：1、當(dāng)遇到問題，領(lǐng)導(dǎo)不直接給出答案，交由下屬去思考，去理順其中的關(guān)聯(lián)關(guān)系，下次遇到這樣事情的時候，是不是就具有了這種解決問題的能力？2、對于員工的培養(yǎng)，員工不能很快上手，是不是上級領(lǐng)導(dǎo)太“保姆”化？3、在工作中，領(lǐng)導(dǎo)更注重的是不是應(yīng)該培養(yǎng)下屬解決問題的能力？豐田的管理觀“讓員工自己尋找答案，上級加以指點，這種做法非常有利于員工個人的發(fā)展”。員工的發(fā)展在于上級領(lǐng)導(dǎo)的“放手”。
二、“人性化”管理。剛開始看到這個概念，想到的是放松式的管理。實際豐田式的“人性化”被稱之為“容易上手”。指不使員工以艱難的姿勢作業(yè)，以及不讓員工從事危險作業(yè)。對于采購部工作中，“人性化”管理可以體現(xiàn)在哪些方面，其實以前也沒有認(rèn)真的思考過。近期仔細(xì)想想，實際上，如在新人erp系統(tǒng)操作的培訓(xùn)上，往往我們希望員工能自己去探索，自己去摸索，實際上從另一方面去考慮，實際上運用這種方式增加了培養(yǎng)時間，也造成了公司培養(yǎng)費用的增加。若我們能將在工作中運用到的模塊整理成檔，直接告訴新員工，是不是可以更快的使員工上手，節(jié)約成本。
三、與員工面對面溝通。就是讓每個人在充分理解的基礎(chǔ)上開展工作，這樣的改善是容易開展下去的。無論是在交代任務(wù)亦或是在推行某項制度時，需要多聽聽員工的想法，使雙方的信息能夠?qū)Φ?。從而達(dá)到最終大家想要的結(jié)果。
最后，借用豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人打野耐一先生的一句話：當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功。那作為我們自己，若我們將思考、改善形成一種習(xí)慣，那更能提升企業(yè)的核心競爭力。
豐田思考法讀后感篇七
豐田可以說是這100年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景。現(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，因為中西部的市場潛力進(jìn)未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
通過此書學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實際，在此談?wù)剬齑婀芾淼囊恍\薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是通過杜絕浪費來提高勞動生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設(shè)備。人員庫存設(shè)備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業(yè)利息支出），占用場地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也可以不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進(jìn)大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場生產(chǎn)控制?？窗遄鳛榭梢姷墓ぞ?，反映通過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn)；同時，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
可以說各種看板的結(jié)合使用達(dá)到了巨大的效果，所以這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細(xì)化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一起展望美好的未來。
豐田思考法讀后感篇八
豐田生產(chǎn)方式是由豐田自動車株式會社的第一任總經(jīng)理豐田喜一郎根據(jù)日本的市場需求創(chuàng)造出來的，經(jīng)原豐田公司副總經(jīng)理大野耐一在將近20年的摸爬滾打中得以完善的生產(chǎn)方式。在此，向創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式的前輩和現(xiàn)在為了豐田生產(chǎn)方式的進(jìn)步而奮斗在第一線的工作人員、研究人員表示敬意。
第二次世界大戰(zhàn)后，日本本土因受到美軍的空襲到處是戰(zhàn)爭留下的瘡痍，可以說是百業(yè)待興，雖然當(dāng)時日本沒有物資也沒有技術(shù)，但是在美國的援助下日本很快就走出了經(jīng)濟(jì)困境。1960—1974年日本進(jìn)入了高速發(fā)展期，在此期間，日本的各行各業(yè)都紛紛仿效美國的大批量生產(chǎn)體制，從美國進(jìn)口了大量的生產(chǎn)設(shè)備，工廠從流程設(shè)計到生產(chǎn)技術(shù)、銷售方式等大多數(shù)也直接引進(jìn)了美國的方法。在經(jīng)濟(jì)高速增長期間，有計劃的大批量生產(chǎn)十分有效，可以大幅度降低生產(chǎn)成本，效仿美國的大批量生產(chǎn)方式使日本企業(yè)得到了一定程度的發(fā)展。但自1975年開始，日本進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的低潮，很多企業(yè)由于采用大批量生產(chǎn)而積壓了大量的庫存商品，由于資金積壓而破產(chǎn)的企業(yè)屢不見鮮，但此時豐田公司卻脫穎而出。由于豐田公司采用了獨特的生產(chǎn)方式，所以不僅沒有受到經(jīng)濟(jì)低潮的打擊，凈利潤反而不斷提高，豐田生產(chǎn)方式在產(chǎn)業(yè)界產(chǎn)生了巨大的影響。
一聽說豐田生產(chǎn)方式，大家就會聯(lián)想到看板方式。其實，看板方式只是豐田生產(chǎn)方式的一個代表方法，并不是豐田生產(chǎn)方式的全部。豐田生產(chǎn)方式主要由兩大部分組成：
（1）準(zhǔn)時制生產(chǎn)。
（2）自慟化。
準(zhǔn)時制生產(chǎn)的誕生和發(fā)展。
為什么豐田公司會開發(fā)出豐田生產(chǎn)方式呢？這還要從前面提到過的豐田汽車工業(yè)株式會社的創(chuàng)始人之一、豐田公司的第一位總經(jīng)理豐田喜一郎說起。當(dāng)年，豐田喜一郎曾奉父命到美國的福特汽車公司學(xué)習(xí)了3個月的汽車知識，回到日本后他認(rèn)為，日本和美國的國情不同，不能直接把美國的制造技術(shù)轉(zhuǎn)移到日本，要在美國技術(shù)的基礎(chǔ)上開發(fā)出適合日本國情的生產(chǎn)方式。只有這樣，日本的汽車工業(yè)才能與早已遙遙領(lǐng)先的美國競爭。于是，他提出了效率化生產(chǎn)的“準(zhǔn)時制生產(chǎn)”方式的構(gòu)想：在汽車組裝生產(chǎn)線的各道工序上，只在需要的時候，才提供所需要數(shù)量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的時候，才生產(chǎn)下一道工序所需要的零部件，這樣既不會出現(xiàn)各道工序的庫存積壓，也不會造成各種浪費現(xiàn)象，實現(xiàn)了100％的生產(chǎn)效率。
當(dāng)年豐田喜一郎還提出了一個口號，即“3年趕超美國的汽車工業(yè)水平”。當(dāng)時日本和美國的生產(chǎn)效率相差9倍，也就是說，美國1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能夠完成，3年趕超美國的口號在當(dāng)時聽起來簡直是天方夜譚，但也正是豐田喜一郎這種富于挑戰(zhàn)的精神造就了今天的豐田公司。不久，就出現(xiàn)了實現(xiàn)豐田喜一郎構(gòu)想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校的機(jī)械?？?，畢業(yè)后進(jìn)入了豐田佐吉創(chuàng)立的豐田紡織公司工作，11年后他轉(zhuǎn)職到了豐田公司，在豐田喜一郎提出準(zhǔn)時制生產(chǎn)的時候大野已經(jīng)是豐田公司機(jī)械制造和組裝車間的負(fù)責(zé)人了。他在豐田喜一郎準(zhǔn)時制生產(chǎn)的啟示下，分析了日本和美國的生產(chǎn)效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作時做了很多無用功，也就是生產(chǎn)制造過程中有很多浪費現(xiàn)象。問題的根本原因找到了，但怎么去解決卻是個難題。
豐田思考法讀后感篇九
讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書之后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。所以，這種生產(chǎn)方式才會風(fēng)靡全球，各國企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)效仿。
以前也曾接觸過如精益生產(chǎn)（jit），看板管理等概念，但一直認(rèn)為實施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發(fā)點去實施，方能真正實現(xiàn)降低成本，進(jìn)而提高效率。
本書通過清晰的概念、具體的方法、生動的實例全面闡述了豐田生產(chǎn)方式，每個章節(jié)都是至關(guān)重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想——“徹底杜絕浪費”這一角度談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權(quán)。正如書中所說，做為企業(yè)，“成本+利潤=價格”的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行業(yè)內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設(shè)庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現(xiàn)有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件（特別機(jī)械企業(yè)的金屬加工件零件）存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。盡管如此，庫存的產(chǎn)品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除銹，修理?；蛘?，庫存過多的零件可能會因為設(shè)計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產(chǎn)品，就要經(jīng)常掌握其各種數(shù)據(jù)，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公設(shè)備。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發(fā)生部分零件缺貨，進(jìn)而可能會認(rèn)為是生產(chǎn)力不足而去再增加設(shè)備，增加生產(chǎn)人員，然后則會生產(chǎn)更多的庫存品。這種惡性循環(huán)的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因為生產(chǎn)了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的設(shè)備，過多的材料，都會產(chǎn)生驚人的浪費。使企業(yè)的成本增加。
只有充分認(rèn)識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優(yōu)化生產(chǎn)方式。再看豐田生產(chǎn)方式，不管是jit，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5why、團(tuán)隊作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達(dá)到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式、制定自己企業(yè)的生產(chǎn)方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發(fā)點。有了這樣的理念，我們的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程制定、設(shè)備定位、物品流轉(zhuǎn)等等環(huán)節(jié)，才能真正的做到高效、節(jié)約。
正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門同樣適用。不言而喻，結(jié)合自己的實際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現(xiàn)場，兩樣可以取而用之。當(dāng)然，我們要抓住其最基本的理念結(jié)合實際去靈活應(yīng)用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非?？茖W(xué)先進(jìn)、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場實踐總結(jié)而來，那么，我們在應(yīng)用的時候，當(dāng)然也要結(jié)合自己現(xiàn)場的實際情況去靈活運用，而且大可創(chuàng)新改進(jìn)。正所謂：活學(xué)活用。
豐田思考法讀后感篇十
認(rèn)真讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》，實在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作為生產(chǎn)企業(yè)能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到實際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義，但是一套科學(xué)的理論，一個成功的管理方法就應(yīng)該把好的東西“拿過來”，轉(zhuǎn)變成有利于我們自身發(fā)展需要的一套體系。
豐田生產(chǎn)方式是提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系，它詮釋了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，首先，我們的產(chǎn)品應(yīng)該適應(yīng)市場需求，在買方市場的環(huán)境下，我們必須擺脫“成本主義”，以安全為基礎(chǔ)，把重點放在降低成本，在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，提高真正效率，將企業(yè)賴以生存的利益最大化；其次，我們要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式中倡導(dǎo)的以徹底杜絕浪費的思想為基礎(chǔ)，追求產(chǎn)品的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，將“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”結(jié)合到我們實際的生產(chǎn)當(dāng)中靈活運用；最后，團(tuán)隊協(xié)作精神不可少，對內(nèi)，我們要各司其職，鼓勵員工努力做好自己的本職工作，爭優(yōu)爭先，從而實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，對外，重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進(jìn)，要求他們成長與發(fā)展，這種態(tài)度顯示重視他們，我們會有同等甚至是更深遠(yuǎn)的回報。這便是一種戰(zhàn)略上的成功。
我們一定要從豐田生產(chǎn)方式中吸取它的營養(yǎng)來充實自己，使我們變得更加強(qiáng)大！
豐田思考法讀后感篇十一
通過精益生產(chǎn)培訓(xùn)展開，在我們事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，同期開展了《豐田失敗學(xué)》讀書分享活動。我讀完這本書后，感觸頗多，下面是我的一兩點心得體會。
書中提到“觀察現(xiàn)場可以發(fā)現(xiàn)真相”，這是解決問題的必要過程，當(dāng)問題發(fā)生后，我們必須第一時間到達(dá)現(xiàn)場，根據(jù)現(xiàn)狀以及不良品等信息來作出判斷，找出問題的真正原因并解決它。如果對問題一知半解，或者沒有找到原因，只是臨時性的解決，這會導(dǎo)致問題的反復(fù)發(fā)生?！板e誤的決策往往來自錯誤的信息”，這也進(jìn)一步說明了沒有通過三現(xiàn)原則，你所得到的信息可能會不全或者是錯誤的。而對此作出的決策不僅沒有將原本的問題解決，還會導(dǎo)致新的問題產(chǎn)生。在今后的工作和生活中，一旦遇到任何問題，必須堅持三現(xiàn)原則來從本質(zhì)上解決問題。
每一次問題的解決，如何防止該問題在今后不管是誰來操作都不會再發(fā)生呢？這就是《豐田失敗學(xué)》中提到的標(biāo)準(zhǔn)和可視化其中的一個作用，最佳的標(biāo)準(zhǔn)作用方式會使問題降到最低。在今后的工作中，當(dāng)問題被成功解決后，我們要第一時間修訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)助完成一點式教育和防呆措施，必要時組織相關(guān)人員到現(xiàn)場進(jìn)行培訓(xùn)，以達(dá)到對問題的預(yù)防。
讀完《豐田失敗學(xué)》，不僅對我的工作有很大的幫助，對我今后的生活和為人處事也有很多指導(dǎo)作用。失敗不可怕，可怕的是同樣的失敗反反復(fù)復(fù)發(fā)生。所以我們面對失敗，處理問題就要像破案電視中那樣，去案發(fā)現(xiàn)場尋找蛛絲馬跡，不放過任何線索，集中大家智慧，最終才讓案件真相大白。
豐田思考法讀后感篇十二
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀(jì)的激勵競爭，于2007年首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為穿著工裝的圣賢的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用豐田生產(chǎn)方式這一管理術(shù)語的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)的沖擊對豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機(jī)帶給了這個機(jī)遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經(jīng)濟(jì)低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)低增長時代，規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再，消費者對產(chǎn)品的個性化需求也比以前更加強(qiáng)烈，此時應(yīng)當(dāng)實行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會減少成本，反而會提高產(chǎn)品價格，因此就涉及到技術(shù)改良的問題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機(jī)械制造廠廠長開始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達(dá)98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
豐田生產(chǎn)方式的基本思想是徹底杜絕無效勞動和浪費，也就是說豐田生產(chǎn)方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實現(xiàn)利潤，則務(wù)必降低成本，而要想降低成本，則務(wù)必杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產(chǎn)方式的一個中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準(zhǔn)時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)：持續(xù)改善，這些就構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的基本框架。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認(rèn)為有兩個方向作為依據(jù)，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產(chǎn)生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認(rèn)為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是準(zhǔn)時化和自動化，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
豐田喜一郎曾對豐田英二說過在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對汽車裝配作業(yè)來說，最好是準(zhǔn)時地將各種零部件集中在裝配線旁。大野耐一抓住了準(zhǔn)時性這個關(guān)鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產(chǎn)方式：將所需要的物品，在需要的時刻內(nèi)，按需要的量送到裝配線旁的生產(chǎn)方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。
1910年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的諾斯羅普式和理想式自動紡織機(jī)，和自己發(fā)明的自動紡織機(jī)相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因豐田式自動紡織機(jī)內(nèi)裝置了能夠識別故障的設(shè)備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產(chǎn)生了自動化的管理理念，但大野耐一所說的自動化不是普通的自動化，而是帶著人的自動化。
《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學(xué)者重視，開創(chuàng)性地提出了精益生產(chǎn)方式的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。
豐田能夠說是這100年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，正因中西部的市場潛力進(jìn)未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過此書學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實際，在此談?wù)剬齑婀芾淼囊恍\薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設(shè)備。人員庫存設(shè)備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業(yè)利息支出），占用場地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進(jìn)大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以看板作為取貨指令、運輸指令、生產(chǎn)指令迚行現(xiàn)場生產(chǎn)控制。看板作為可見的工具，反映透過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn)；同時，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
能夠說各種看板的結(jié)合使用到達(dá)了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細(xì)化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一齊展望完美的未來。
《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準(zhǔn)時化、自動化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達(dá)豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
反復(fù)問5個為什么是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。透過連續(xù)問5個為什么，能夠查明事情的因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場，當(dāng)一臺機(jī)器不轉(zhuǎn)動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種打破沙鍋問到底的精神，比如一等品率，為什么只有95。8%，正因重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?正因絲卷上油過多。為什么會上油過多?正因假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?正因仿杜邦夾子(假捻器)出現(xiàn)故障。為什么會出現(xiàn)故障?正因?qū)Ыz器內(nèi)纏有廢絲。透過這一系列的自問自答，當(dāng)下次遇到同樣的問題時就能夠直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有透過反復(fù)問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質(zhì)，找到真正的解決方法。
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5.自主神經(jīng)的現(xiàn)場要建立問題發(fā)生時可以立刻發(fā)現(xiàn)，找出原因。如犯案時能立即抓到犯人，則破案、定罪的處理成本就可以很低。
6.一般企業(yè)多朝向以erp系統(tǒng)進(jìn)行管理上的掌握，但豐田思維偏向于到每一個廠進(jìn)行問題發(fā)生源的掌握。
豐田生產(chǎn)方式（tps）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。
——麻省理工學(xué)院。
讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》一文,收益良多,能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進(jìn)而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。
全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
第一，豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點——杜絕浪費。
豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點是消除不能創(chuàng)造價值的浪費，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設(shè)計軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
高幾倍。
只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。
第二，豐田生產(chǎn)方式的兩大基礎(chǔ)——準(zhǔn)時化、自動化。
準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。
自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊?，不是單純的機(jī)械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
第三，豐田生產(chǎn)方式的體系。
進(jìn)了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認(rèn)為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。
第四，福特方式的本質(zhì)。
豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法。現(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經(jīng)濟(jì)增長時代。
第五，低增長中求生存。
從1956年到1965年的后半期起，日本進(jìn)入了高速增長時代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟(jì)，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進(jìn)高性能的大型機(jī)器，進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時，經(jīng)濟(jì)確實受到了很大的推動，許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準(zhǔn)時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。
第六，反復(fù)自問。
豐田公司反復(fù)甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進(jìn)步？目前的障礙在哪個環(huán)節(jié)？如何克服這個障礙？再總結(jié)再思考,經(jīng)驗成型保持，進(jìn)而向全公司推廣。
例如：豐田公司反復(fù)問5個“為什么”
你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機(jī)器不轉(zhuǎn)動了，你就要問：
(1)“為什么機(jī)器停了？”
“因為超負(fù)荷，保險絲斷了?！?/p>
(2)“為什么超負(fù)荷了呢？”
“因為軸承部分的潤滑不夠?！?/p>
(3)“為什么潤滑不夠？”
“因為潤滑泵吸不上油來?！?/p>
(4)“為什么吸不上油來呢？”
“因為油泵軸磨損，松動了。”
(5)“為什么磨損了呢？”
“因為沒有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑。”
反復(fù)追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。
如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。
通過閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺，學(xué)到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。
豐田汽車公司成立于1937年，到1949年陷入經(jīng)營危機(jī)，到1978年確立無貸款經(jīng)營，再到2002年經(jīng)營利潤突破1萬億日元，總結(jié)豐田成功的秘訣，也許只有一句話：保持遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并配合精密的預(yù)算。
我們說豐田公司是日本第一流的企業(yè)，大多數(shù)人都不會有異議吧!與世界級的汽車生產(chǎn)商相比，豐田公司汽車的銷售量雖不及gm、福特和戴姆勒·克萊斯勒，但就營業(yè)利潤來講，它卻是當(dāng)之無愧的冠軍。
有不少經(jīng)濟(jì)雜志的專欄和出版物從不同的角度解釋了豐田是如何一步步強(qiáng)大起來的，其強(qiáng)大的根源究竟在哪里。雖然各種說法都有一定的道理，但透徹完整地剖析豐田公司的成功之謎，卻并非易事。
這本書將焦點放在很少有人提及的金融、財務(wù)以及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略之上，試圖揭示豐田強(qiáng)大的真正原因。
有沒有企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)無借貸經(jīng)營？特別是大企業(yè)，世界知名的大企業(yè)？幾乎沒有。但豐田做到了。
如果豐田是世界一流的企業(yè)，恐怕沒有人會反對。其實一流的企業(yè)，其內(nèi)部的各環(huán)節(jié)無疑都是一流的。本書把視角放在很少有人提到的金融、財務(wù)及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略上，試圖從一個側(cè)面來揭示豐田成功的原因。
豐田生產(chǎn)方式（tps）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系。
統(tǒng)。
第一．豐田生產(chǎn)方式的誕生。
自1973年秋石油危機(jī)爆發(fā)以后，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低增長時期。許多企業(yè)都一籌莫展，唯獨只有豐田汽車公司的盈利仍保持增長。因此社會上開始密切關(guān)注豐田生產(chǎn)方式，開始了對tps的研究。
只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準(zhǔn)時化”和“自動化”。在當(dāng)時的日本汽車工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國“大批量”生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)，這在經(jīng)濟(jì)低增長時期是不能適應(yīng)的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國，就從浪費著手，杜絕浪費提高生產(chǎn)效率。利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機(jī)械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
第二．豐田生產(chǎn)方式的開展。
根據(jù)tps杜絕浪費的基本思想，就開始了對“準(zhǔn)時化”與“自動化”兩大支柱的實施。首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準(zhǔn)時化”和“自動化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以工廠為整體進(jìn)行提高。例如，在一條生產(chǎn)線上，10個人1天制造100個產(chǎn)品。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天100個，每個人的生產(chǎn)率是1天10個。但是，如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線和操作人員的動作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對此加以改進(jìn)可以減少2個人，結(jié)果，8個人能生產(chǎn)100件；如果不減少這2個人，1天就可能生產(chǎn)125件?？磥?，這25件就是生產(chǎn)能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有生產(chǎn)125件的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產(chǎn)的浪費把生產(chǎn)25件的生產(chǎn)能力浪費掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運營成本。團(tuán)隊合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業(yè)來說，從原材料直到制成一件產(chǎn)品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或鉆幾個孔重要得多。
第三．豐田生產(chǎn)方式的體系。
根據(jù)本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當(dāng)時的日本是無法適應(yīng)的，因為沒有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機(jī)器進(jìn)行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠(yuǎn)。后來，日本人對沖壓床進(jìn)行的了細(xì)致的研究，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產(chǎn)品，因為當(dāng)時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在深思熟慮的同時，當(dāng)時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進(jìn)了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認(rèn)為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。
第四．福特方式的本質(zhì)。
豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起。。。進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法。現(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經(jīng)濟(jì)增長時代。
第五．低增長中求生存。
就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準(zhǔn)時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。
我們國家的許多企業(yè)都還存在許多的問題，就從杜絕浪費角度來看，企業(yè)實行的節(jié)能減排政策雖能很大程度的減少浪費，但是生產(chǎn)一線上仍有浪費現(xiàn)象。例如，12月份，紡絲一期的仿杜邦生產(chǎn)的系列，“翻白”數(shù)不勝數(shù)，每天都要換許多的夾子，但是換上去又“翻白”。這過程中，原料的大量浪費，人員勞動力在做無用功，還有其他的一些浪費。這就說明我們企業(yè)的杜絕浪費體系還處于初期階段。要更加的提高生產(chǎn)效率和降低成本，就要把杜絕浪費作為發(fā)展的敵人，好好研究，好好發(fā)展。其實，我認(rèn)為，“杜絕浪費，更好的發(fā)展”，在許多企業(yè)是適用的。將來，我們企業(yè)真正意義上杜絕了浪費，就有了更強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿蜕婺芰Α?/p>
信息071。
王靖元。
豐田思考法讀后感篇十三
認(rèn)真讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書，基本了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書，也許我們能夠得出這樣一個結(jié)論：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時刻的浪費？凡此種種。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選取，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也超多存在：比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會大大降低。
從書中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時化、自動化。準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的；自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，到達(dá)簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化：在透過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費?！白詣踊?，不是單純的機(jī)械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的.弱點，要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是透過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準(zhǔn)時化”和“自動化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有好處。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以分廠為整體進(jìn)行提高。其實，目前我公司在分廠局部實施的瓶頸工序現(xiàn)場產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當(dāng)，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團(tuán)隊合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個性是流水作業(yè)，從單個零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個主角透過分工合作才能夠完成的。這時，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機(jī)產(chǎn)品裝配就是一個個性需要重視團(tuán)隊合作的工作，要在規(guī)定的時刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機(jī)的全部裝配檢測工作，沒有一個有效地團(tuán)隊來保證，那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一齊，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。
大家也都知道，我們公司其實也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會有一個質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于，我們怎樣找準(zhǔn)切入點，在不斷的實踐和摸索中找到一個適合我們公司特點的無錫專件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構(gòu)成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對生產(chǎn)一線，對于科室部門的工作，如何借鑒也是一個課題。仔細(xì)思考一下，你會發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實也同樣適用于科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說，反復(fù)問5個“為什么”、團(tuán)隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的運用到不一樣的工作當(dāng)中去，最終構(gòu)成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價值。
杜絕浪費是豐田生產(chǎn)方式理論的一個落腳點，就讓我們大家一齊從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會最終浪費自己的生命價值！
豐田思考法讀后感篇十四
結(jié)合自己的本職工作以及現(xiàn)在工廠涉及的tps業(yè)務(wù)中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書，進(jìn)一步加深了對豐田生產(chǎn)方式的理解，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業(yè)有競爭力，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選擇，面對這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格—成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價必須在客戶所期望的銷售價格以下！這就說明企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
在我們工廠，浪費也大量的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調(diào)試工段進(jìn)行返修、員工的流失、設(shè)備的停頓等等。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
本書的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨特管理方式，準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準(zhǔn)時化生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅持，實在是令人欽佩。
自働化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設(shè)備賦予人的智慧，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機(jī)器。目視化管理是自働化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進(jìn)行目視，才能第一時間發(fā)現(xiàn)存在的問題，這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
建立在尊重人的基礎(chǔ)上的企業(yè)文化——持續(xù)改善。
豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造性所促進(jìn)的動態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法，它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門的領(lǐng)導(dǎo)干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠(yuǎn)不如制訂一項規(guī)定員工的建議如果得到采用，將會給予現(xiàn)金獎勵的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都采用提建議制度，每年作出改進(jìn)的總數(shù)成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。對比工廠現(xiàn)在每個員工1、98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如建議在制造現(xiàn)場制作工具存儲盒，使生產(chǎn)更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多建議，例如，在汽車?yán)锔脑炜缮档淖危蛘咴谘b配線上部分造好的汽車內(nèi)部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改進(jìn)，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續(xù)的推進(jìn)行下去，經(jīng)過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業(yè)的競爭力，公司的2020戰(zhàn)略一定可以實現(xiàn)。
豐田思考法讀后感篇十五
近期精益生產(chǎn)培訓(xùn)后，gpd事業(yè)部在部門領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，組織了讀書分享會。本期課程是閱讀《豐田失敗學(xué)》，每讀完一個章節(jié)進(jìn)行一次小總結(jié)，整本書讀完之后，感慨很多，針對書內(nèi)提到的一些觀點也本人有以下幾點見解和計劃。
1、應(yīng)該能做到“一知半解”會導(dǎo)致失敗。顧名思義，就是我們自認(rèn)為可以做好，但實際是我們沒有做好，其原因是我們沒有認(rèn)真思考，仔細(xì)分析，用自己的主觀想法去解決，但事物本身也許有更好的方法、或者途徑去解決，我們沒有去嘗試。后期車間需開展相應(yīng)培訓(xùn)與活動來增強(qiáng)員工的專業(yè)技能，激發(fā)員工積極性，對現(xiàn)場進(jìn)行改善，做到工序與物料的防呆。
2、“標(biāo)準(zhǔn)”，書上提到標(biāo)準(zhǔn)是把“尺子”只要用其去衡量就可以發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)來杜絕問題的發(fā)生，反之，只要有明確的標(biāo)準(zhǔn)就會令問題凸顯出來，從而得到改善的方向。督促檢查標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，對未按執(zhí)行者進(jìn)行詢問，了解原因，討論是否有更好的解決辦法或者改善方向。
3、“規(guī)定”越是重要的工作越是要把規(guī)定貫徹到底，有規(guī)定就必須要遵守，還要反復(fù)提醒，開展相關(guān)的教育與訓(xùn)練來不斷加深印像，使其時刻遵守規(guī)定，重要崗位可制作一點教育文檔，物料全檢標(biāo)準(zhǔn)來令規(guī)定得到有效執(zhí)行。
4、不能當(dāng)培養(yǎng)人才的“好人”，書中提到性格好不一定能當(dāng)一位優(yōu)秀的上司，不能本著得過且過，下次應(yīng)該不會來嬌慣下屬，對下屬應(yīng)要求嚴(yán)厲，對待問題態(tài)度強(qiáng)勢，督促激勵使其進(jìn)步，制定車間績效考核制度約束員工，對人才培養(yǎng)要制定相應(yīng)計劃。
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