讀后感可以激發(fā)對書籍的興趣，促進個人成長與進步。在寫讀后感時，我們應(yīng)該盡可能客觀地表達自己的感受，給予讀者正確而真實的反饋。為了幫助大家更好地寫讀后感，以下是一些優(yōu)秀的范文供大家參考，希望能夠?qū)δ愕膶懽饔兴鶐椭?/p>
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇一
梅奧診所作為一所歷經(jīng)百年、服務(wù)精良的醫(yī)療組織?？胺Q世界醫(yī)學(xué)和護理領(lǐng)域的圣地。梅奧對于高水準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量的追求，對于細(xì)節(jié)近乎苛刻的要求，對于招聘員工價值觀的重視程度，都表明梅奧是一所具有豐厚組織文化和價值觀底蘊的醫(yī)療組織，患者至上的核心價值觀成為梅奧經(jīng)久不衰的源泉。
本來是抱著為以后工作能夠更好的了解醫(yī)療體系管理框架，以便更好的與主任以及院長溝通的學(xué)習(xí)資料。這兩天拜讀之后發(fā)現(xiàn)，其實際并不僅僅只是對于醫(yī)院有指導(dǎo)意義，應(yīng)該說對所有服務(wù)行業(yè)都有著特別大的參考價值。
威廉j.梅奧醫(yī)生1910年在羅虛醫(yī)學(xué)院畢業(yè)典禮上說：“患者的最大利益就是我們最根本的關(guān)注點，為了使所有患者都能享受先進知識帶來的好處，協(xié)同合作是必要的。當(dāng)今醫(yī)學(xué)發(fā)展成為一種合作的科學(xué)已是大勢所趨。為了患者的利益，醫(yī)生、專家、實驗工作者應(yīng)共同聯(lián)合協(xié)作，互相依賴扶持，解決診斷和醫(yī)治過程中隨時發(fā)生的難題”還有梅奧的首席執(zhí)行官格倫。福布斯醫(yī)生解釋“患者第一在梅奧絕不僅僅是一條標(biāo)語而已”時候說：“如果你只是宣稱有一種價值觀，而并沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價值觀也就僅僅是一句口號而已?！边@個從中國現(xiàn)有的醫(yī)療體系來講，根本就是一種天方夜譚，但梅奧做到了，分析原因還是取決于其非營利性定位的緣故。另外我想最重要的還是，梅奧一開始選人的時候就是尋找擁有共同價值觀的醫(yī)療團隊成員。
“改變一個人的價值觀更具有挑戰(zhàn)性，或者這根本就不可能。你可以改變?nèi)说男袨?，但是潛在的價值觀依舊不會被觸動?！薄~克爾。埃斯蒂斯，杰克遜維爾院區(qū)人力資源主管。“我們尋找那些想要成為團隊一員、與他人協(xié)作、熱衷討論，而且不認(rèn)為他或她會比其他人更高明的人”——肯尼斯。斯內(nèi)德，羅切斯特院區(qū)人力資源主管。所以我想這兩人的話也就基本奠定了梅奧選人的嚴(yán)苛，而對于公司總裁，我想最大的借鑒意義還是在挑選人才時候首先考慮應(yīng)聘者與企業(yè)價值觀是否契合，如此才能更好的對其進行順利的培養(yǎng)。
說到這還有一個觸動的地方就是梅奧遺產(chǎn)大廳的大屏幕上華麗再現(xiàn)了由拉爾夫。瓦爾多。愛默生創(chuàng)作的“營銷”格言：“如果一個人比別人優(yōu)秀，能寫出一本好書，進行發(fā)人深省的布道。甚至僅會做管用的捕鼠器，即使他的房子建在深山老林里，眾人也會不遠萬里登門拜訪。”其實這句話對于企業(yè)發(fā)展來說確實，加入公司做出遠超眾人的口碑，那么即使沒有刻意宣傳，客戶也會源源不斷，比如蘋果就是很典型的例子。對于個人也是，如果足夠牛逼，能力遠超同行業(yè)其他人，那么必定會是眾多的企業(yè)挖角對象。
最后摘抄了里面幾句話，相信可以作為框架對于自己所處行業(yè)細(xì)節(jié)進行更有條理的思考：
1、消費者從服務(wù)中得到的核心收益是無形的。這種收益來自于服務(wù)行為，因而，消費者出資購買的是無形服務(wù)，而不是有形商品。
2、雖然服務(wù)行業(yè)之間各有不同，但各個行業(yè)的服務(wù)行為都具有勞動合計數(shù)密集型的特征。
3、消費者是親身體驗接受服務(wù)的，這就要求服務(wù)供應(yīng)商在時間和地點上與他們保持同步。
4、服務(wù)難以保存。當(dāng)適于提供服務(wù)的物質(zhì)資源和人力資源閑置時，這些服務(wù)的價值就流失了。
5、消費者對服務(wù)需求的分布呈現(xiàn)不均勻狀態(tài)，有時消費者的需求會表現(xiàn)得非常緊急。
6、消費者的需要和喜好是多種多樣的，這就要求服務(wù)供應(yīng)商要擁有隨時可用的多種技術(shù)和其他資源。
7、服務(wù)的可靠性（包括服務(wù)的準(zhǔn)確程度和可信程度）是至關(guān)重要的。
8、多元化的服務(wù)供應(yīng)商必須努力協(xié)調(diào)顧客的期望與他們執(zhí)行服務(wù)之間的關(guān)系。
9、服務(wù)鏈由多個相互獨立的部分組成，并因此顯得十分復(fù)雜。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇二
近期，讀完《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書，從世界最富盛名、最具有競爭力和生命力的百年醫(yī)療服務(wù)品牌——梅奧診所的故事中，我再次深刻體會到了核心價值觀與始終堅持核心價值觀的精英團隊的核心作用。
梅奧的成功首先在于其始終堅持并一直踐行的核心價值觀，“梅奧精神”深深融入到運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，上百年來始終影響并指導(dǎo)診所各個專業(yè)和管理層次的運作和管理，并滲透到整個機構(gòu)的每個角落。通過選擇具有相同價值觀的成員、不斷教育培訓(xùn)強調(diào)鞏固、持續(xù)強化的核心價值觀內(nèi)化過程，“梅奧精神”獲得成員的充分認(rèn)可和忠誠維護，確保核心價值觀歷久彌新，代代傳承。
在管理方式上，“梅奧精神”要求每個成員盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細(xì)節(jié)處考慮患者的需求和感受，一切以患者利益為核心。不管是為了改善患者心情形成明朗、開闊、溫馨的建筑設(shè)計，還是為滿足患者愿望幫助籌辦婚禮、為孤身的患者慶祝生日等各種人性化的舉動，不管是為患者便利付出更多的時間和精力，還是為選擇對患者最好方案承擔(dān)的額外費用，都體現(xiàn)了梅奧以細(xì)節(jié)管理詮釋和實踐核心價值觀的堅定信念，并由此形成了梅奧品牌的獨到運作方式：不斷提高服務(wù)質(zhì)量，為患者提供值得論道的醫(yī)療護理，將患者體驗導(dǎo)入到醫(yī)療服務(wù)流程中，使員工服務(wù)表現(xiàn)成為“活品牌”，在醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)生診斷和產(chǎn)品的每一個接觸點，讓患者都充分體驗和認(rèn)知梅奧的品牌價值，從而進一步創(chuàng)造出良好的口碑，達到外部品牌的快速、廣泛傳播。
作為一家以患者利益為核心的非營利機構(gòu)，梅奧以不斷創(chuàng)新的醫(yī)學(xué)教育和世界領(lǐng)先的醫(yī)學(xué)研究為基礎(chǔ)，建立起規(guī)模最大、設(shè)備最先進的綜合性醫(yī)療體系，形成了擁有2500名醫(yī)生和科學(xué)家在內(nèi)的42000多名醫(yī)護人員組成的龐大精英團隊，每年通過全面周到、高效優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)獲得70億美元以上收入。
總結(jié)梅奧的成功，核心在于崇高清晰的目標(biāo)和獨特的核心價值觀，關(guān)鍵在于符合核心價值觀、具有才能和強執(zhí)行力的團隊，基礎(chǔ)在于不斷改善并持續(xù)優(yōu)化的管理模式，梅奧品牌則是各種要素的綜合成果和強化動力。正如書中所總結(jié)的，梅奧診所的故事是一群技術(shù)高超、信念堅定、視野開闊的人為了更好地服務(wù)他人，一如既往地投身于創(chuàng)建和發(fā)展梅奧視野的故事，是一個關(guān)于如何堅守人文價值、慷慨大方，成功把傳統(tǒng)理念應(yīng)用與現(xiàn)代管理活動之中的故事，是一個如何通過服務(wù)質(zhì)量而非營銷溝通來創(chuàng)造資金雄厚并享譽世界品牌的故事。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇三
《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道。對我觸動最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價值觀——“以人為本，患者至上”。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點和基本原則，也根植于每一個員工的內(nèi)心。如何能保證每一個員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時對個人價值觀的考察——如果沒有相同或相近的價值觀，無論個人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會錄用；其次，是入職以后的一系列關(guān)于價值觀與文化的培訓(xùn)，讓每一個進入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當(dāng)然，梅奧先進的理念、完善的管理、有利于個人成長和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進入這個龐大的家庭并全身心的投入工作。正如書中所說：“梅奧診所把救助生命垂危的患者當(dāng)作其存在的意義，這在具有人文關(guān)懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂于穿著白大褂去從事勞動強度大、風(fēng)險度高的醫(yī)護服務(wù)工作。并非所有人都喜歡團隊合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個出色的團隊；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風(fēng)險，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的機會；并非所有人都想通過工作改善生活質(zhì)量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能?！弊x了這本書之后，當(dāng)我們再說“以病人為中心”的時候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現(xiàn)“以人為本”的思想和理念呢？相信從這本書中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！
以下摘錄部分內(nèi)容共享。
1、最好的醫(yī)生和醫(yī)療健康護理提供者們都可以稱得上既是“工程師”，又是“藝術(shù)家”?！肮こ處煛笨梢园l(fā)現(xiàn)問題，然后運用技術(shù)手段來解決它。“藝術(shù)家”能夠洞察患者的焦慮，理解患者何時需要一個溫暖的微笑、鼓勵的話語，或是一個真誠的擁抱，讓每一位患者都感到了溫暖、舒適、安全和希望?！八囆g(shù)家”們還知道什么時候“工程師”們會無能為力，則會幫助患者及其家人成功地應(yīng)對生命的最后時刻。
2、梅奧取得成功的六個條件：
（1）始終追求服務(wù)和非營利的理想；
（1）始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關(guān)注；
（2）始終致力于團隊成員中每位成員職業(yè)素質(zhì)的共同提升；
（3）善于適時而變；
（4）持續(xù)努力，追求卓越；
（5）恪守誠實與正直的道德規(guī)范。
3、為一名患者提供醫(yī)護服務(wù)時，不僅要考慮他的病情，還要考慮他的年齡、精神狀況、性格、喜好、教育背景、家庭情況以及經(jīng)濟承受能力。
4、在診斷中仔細(xì)的檢查是完全有必要的。自身的經(jīng)歷告訴我，在公眾的心中，誤診比誤治更加難以原諒。我深深地相信，有一半以上的誤診是由于匆忙的不按步驟的檢查導(dǎo)致的。永遠不能跳過檢查程序而急于妄下結(jié)論，在每一次診斷時都要全面，仔細(xì)地檢查，拋開自己的偏見，只有這樣，你才能成功。
5、營銷法寶-------“患者需求至上”的核心價值觀，梅奧是將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化中。
6、患者的最大利益就是我們最根本的關(guān)注點，為了使所有患者都能享受先進知識帶來的好處，協(xié)同合作是必要的，當(dāng)今醫(yī)學(xué)發(fā)展成為一種合作的科學(xué)已是大勢所趨。
7、要求醫(yī)師認(rèn)真傾聽患者的病例陳述，不得打斷插話，并且還教導(dǎo)所有醫(yī)師向患者問詢“還有其他問題嗎？，以確?；颊卟浑[瞞一些重要信息或者疑慮等。
8、患者能夠隨心所欲地向醫(yī)生講述自己的病史，而作為護理者的醫(yī)生應(yīng)嚴(yán)肅認(rèn)真地處理，每一位患者都能確保接受全面認(rèn)真的檢查。
9、醫(yī)療智慧的協(xié)同合作和力量聯(lián)盟是為患者提供服務(wù)的最好方式。
10、對實習(xí)生，每天各個醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的專家都會檢查實習(xí)生寫的臨床記錄、測試和用藥情況。如果出現(xiàn)差錯，他們電話告訴實習(xí)生，使他們的道改進學(xué)習(xí)。
11、“教而不責(zé)”---每當(dāng)錯誤發(fā)生，亦或是每當(dāng)失誤出現(xiàn)時，就應(yīng)該把出現(xiàn)錯誤視為學(xué)習(xí)和改進的重要機會。
12、在梅奧診所，相互尊重至關(guān)重要。無論是對你的患者、同事、醫(yī)生或是管理人員，對任何人都應(yīng)以禮相待，把他們視作團隊中的一份子。沒有他人的貢獻，工作就無法順利地開展。
13、人人都希望能夠得到他人的尊敬。彼此尊重意味著相互信任、平等對待、樂于傾聽、和睦相處。每個人都是貢獻者，團隊合作有賴于相互信任、傾聽、包容、平等，以及員工的奉獻精神，這些都是尊敬的特質(zhì)。沒有相互尊重，團隊合作也就無從談起。
14、注重相互尊重，強調(diào)員工價值的組織文化讓員工每時每刻都能夠感受到尊重的力量；相互尊重提升人文關(guān)懷，提升員工自愿精神，使員工更甘于付出；相互尊重可以增強個人自信，提高工作熱情，提升團隊認(rèn)同和凝聚力。
15、醫(yī)療記錄不僅是學(xué)習(xí)工具，還是學(xué)習(xí)的動力。綜合醫(yī)療記錄發(fā)揮的不言自明的作用----質(zhì)量監(jiān)督。
16、“每次出診前，我總會先查患者的病歷，之后再做檢查。接著，我會列出不同的診斷方案。我會進一步想些有助于理清順序的測試，將它們分類，確定最終的'方案。所有這些過程，同事們都可以從醫(yī)療記錄中看到，并從中了解我的看法。然后，他們從各自不同的視角判斷患者的情況。因此，他們可以從中看出我是否具有作為醫(yī)生的能力？我記錄的病歷是否完整？診斷方案是否齊全？程序是否確切完整？檢驗是否恰當(dāng)？是否利用了其他資源？術(shù)后跟蹤是否有效？患者信息是否對稱？”
1、一個組織真正的價值觀是被其成員生體力行的價值觀------每個員工清楚地知道自己工作的核心只有一個：保證梅奧全部資源都放在與患者溝通上。
2、人性化的價值觀，共享心間。
3、內(nèi)容重于形式，行動重于言辭。
4、核心價值觀堅定不變，實施方法千變?nèi)f化。
5、大處著眼，小處入手。
為服務(wù)顧客從小處著眼，這意味著行動高效迅速、靈活響應(yīng)并具有人性化特征；意味著梅奧診所努力需求解決不同顧客的不同需求的方法。正像梅奧診所做的那樣，只要患者需要，不同領(lǐng)域的專家就會通力合作，結(jié)合并貢獻各自的專長，共同解決患者疾患。這意味著作為梅奧診所的成員通常會加倍努力，用于創(chuàng)新，而不是敷衍了事。
對待員工從小處著眼，這意味著為員工營造社區(qū)感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味著建立個人集體責(zé)任制；意味著創(chuàng)造以信任為本的組織文化、相信自我的理念和主人翁意識。
6、管理無邊界。
鼓勵員工突破各自部門的邊界，與組織中其他部門員工溝通、交流，群策群力，解決問題。
7、少說多做，行勝于言。
8、協(xié)作、協(xié)力、協(xié)調(diào)是支撐梅奧團隊合作的三駕馬車。它們保證了即使前來就診的患者成百上千，梅奧診所依然能夠為患者提供個性化的服務(wù)。為了患者利益，所有的成員，從醫(yī)生到病房看管人都積極地參與到團隊的醫(yī)療護理活動當(dāng)中，這主要源于疑難雜癥的治療需要來自員工和支持系統(tǒng)的各種技能。因此，在梅奧診所工作意味著時時刻刻處于團隊之中。任何組織，不管身處何種行業(yè)，都應(yīng)確定其生存發(fā)展的目的和方式。
1、我們團隊的目標(biāo)、愿景。
2、核心價值觀。
3、如何培養(yǎng)新的醫(yī)護人員。
4、管理者如何做好服務(wù)。
在這部書中，除了反復(fù)提到核心價值觀培養(yǎng)以外，重視發(fā)揮團隊作用，不斷改進服務(wù)流程，堅持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護等都值得我們深思和借鑒。從享譽盛名的梅奧診所得到醫(yī)療護理組織的管理啟示，耳目一新，深受啟發(fā)，希望今后我們的病人也能感受到治病過程是一種“享受”，而不是一種“劫難”，讓我們真正做到“患者至上”。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇四
《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道。對我觸動最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價值觀——"以人為本，患者至上"。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點和基本原則，也根植于每一個員工的內(nèi)心。
如何能保證每一個員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時對個人價值觀的考察——如果沒有相同或相近的價值觀，無論個人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會錄用；其次，是入職以后的一系列關(guān)于價值觀與文化的培訓(xùn)，讓每一個進入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當(dāng)然，梅奧先進的理念、完善的管理、有利于個人成長和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進入這個龐大的家庭并全身心的投入工作。
正如書中所說："梅奧診所把救助生命垂危的患者當(dāng)作其存在的意義，這在具有人文關(guān)懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂于穿著白大褂去從事勞動強度大、風(fēng)險度高的醫(yī)護服務(wù)工作。并非所有人都喜歡團隊合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個出色的團隊；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風(fēng)險，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的機會；并非所有人都想通過工作改善生活質(zhì)量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能。"讀了這本書之后，當(dāng)我們再說"以病人為中心"的時候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現(xiàn)"以人為本"的思想和理念呢？相信從這本書中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇五
近段時間，我認(rèn)真閱讀了李院長推薦的《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》這本書，讀后確實感覺受益匪淺。我認(rèn)為梅奧診所的價值觀值得我們借鑒，結(jié)合我院的實際，下面我談?wù)勎业膶W(xué)習(xí)體會。
“患者需求至上”是梅奧診所的核心價值觀，這和我們提出的“以患者為中心”如出一轍，但梅奧診所的員工在實現(xiàn)這一價值觀時，不是流于形式，而是實實在在的行動，如：幫患者開走卡車、照看小狗、慶祝生日等，其中最重要的一條就是及時安排患者就診，在最短的時間內(nèi)讓患者得到確診和治療，并提供最好的護理質(zhì)量。
我院自搬遷至新院后，醫(yī)院進入快速發(fā)展時期，不少患者就是沖著“柳州市人民醫(yī)院”而來，這說明“柳州市人民醫(yī)院”在很多人眼中就是桂中地區(qū)的“梅奧診所”，如何維護好這塊品牌，在實際工作中實現(xiàn)“患者需求至上”，值得我們深思，我們醫(yī)院的所有員工，不論是醫(yī)生護士，還是護工和后勤工作人員，都要以實實在在的行動這一價值觀：如全院所有職工都應(yīng)該是“導(dǎo)診護士”，指導(dǎo)病人和家屬找到相應(yīng)的科室；針對每個病人的具體情況，采取個體化的服務(wù)方式，只要病人和家屬有合理需求，我們都應(yīng)該盡可能滿足。
“倡導(dǎo)合作醫(yī)學(xué)”是梅奧診所的另一個核心價值觀，威廉j。梅奧先生認(rèn)為“醫(yī)療智慧的協(xié)同合作和力量聯(lián)盟是為患者提供服務(wù)的最好形式”。在梅奧診所，為了患者的得到早日確診，醫(yī)生、專家、實驗工作者應(yīng)共同聯(lián)合協(xié)作，互相依賴扶持，自患者進入醫(yī)院，首診醫(yī)師碰到問題時，隨時可以與相關(guān)專科醫(yī)師和職能科室的醫(yī)師聯(lián)系，共同商討，在最短的時間內(nèi)解決診斷和醫(yī)治過程中的隨時發(fā)生的問題。
梅奧診所的這種“團隊合作”精神確實是我們學(xué)習(xí)的榜樣，“柳州市人民醫(yī)院”作為桂中地區(qū)最大的綜合性醫(yī)院，也確實需要這種“團隊合作”精神。首先，加強要加強會診制度，提高科間會診和院內(nèi)會診的質(zhì)量。只要患者需要，不同科室的專家就通力合作，利用各自的專長，共同解決患者的問題。目前我院的全院大會診和科間會診的質(zhì)量還需進一步提高，院內(nèi)大會診若能安排經(jīng)驗豐富的主治醫(yī)師以上職稱的醫(yī)生參加，會診的質(zhì)量會高些。目前我院各科室的科研項目大都是“單打獨戰(zhàn)”，科研水平?jīng)]有得到很好的體現(xiàn)，應(yīng)該說，我們醫(yī)院有豐富的醫(yī)療資源，如能充分利用我們醫(yī)院的資源，加強各科室的合作，我們醫(yī)院的科研水平一定能上一個新臺階。
“以團隊合作為動力，同時關(guān)注患者的需求”的管理模式使梅奧診所成為“世界醫(yī)學(xué)和護理領(lǐng)域的圣地”。只要我們醫(yī)院的全體員工在各自的崗位上都自覺實現(xiàn)“患者需求至上”的服務(wù)理念，加強“團隊合作”，我們醫(yī)院一定能繼續(xù)成為桂中地區(qū)的綜合性醫(yī)院的“領(lǐng)頭羊”，為柳州及周邊地區(qū)的的人民的身心健康保駕護航。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇六
剛拿到《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》這本書時，覺得只是本談?wù)摴芾淼臅?，本以為會枯燥。然而，也就只翻開了一頁，便被深深地吸引了，因為，也正是在第一頁上，有這樣一句話：“醫(yī)生生涯中最讓人感動和被人認(rèn)可的東西——對患者的關(guān)愛”，這句話，喚起了作為一名防疫工作者的強烈使命感；這句話，讓我在之后的幾個晚上，將整本書細(xì)細(xì)品讀。.。.。.
正如梅奧的高管格倫·福布斯醫(yī)生所說的那樣：“如果你只是宣揚一種價值觀，而沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那么這種價值觀也就僅僅是一句口號而已……而患者至上的價值觀深深地、廣泛地滲透到我們的管理和運營實踐中，已然成為梅奧文化的一部分。這正是讓我們與眾不同的原因所在?！?/p>
如果沒有幾代人不懈的努力，梅奧是絕對不會有今天的成就和聲望的，也不會有梅奧的傳奇。做為浙江省疾控防疫戰(zhàn)線的工作者，我們會有一種優(yōu)越感，但是否我們每個人都會理直氣壯地說：“我做的一切都是為了患者”。從醫(yī)學(xué)院校畢業(yè)到參加工作，至今已歷十年，在大量的日常工作的實踐中，我已深感和意識到，要勝任防疫檢驗這一光輝神圣的職業(yè)，光有扎實的專業(yè)理論基礎(chǔ)、嫻熟的實踐操作技術(shù)和認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度還是遠遠不夠的，在我們工作中，還會遇到很多的麻煩、困難，需要我們具備靈活清醒的頭腦，沉著穩(wěn)重、臨危不亂的心態(tài)，需要我們始終有一顆愛心，多一份細(xì)心。
我們雖不在防病一線，但也要與患者接觸，我們經(jīng)常要從他們手中接過檢樣，給他們采集樣本，發(fā)放結(jié)果報告單，回答他們的提問，我們經(jīng)常需要了解到有利于控制檢驗誤差的相關(guān)的輔助信息，也要向他們問詢，這就有個經(jīng)驗和技巧的問題，顯然，遇到不同年齡、性別、性格特征的人，談話的方式方法也應(yīng)有所不同。也就是說，我們必須了解一些患者的心理，才能在工作中處于主動。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇七
今天，在廣州返回綿陽的飛機上，我讀完了一本很有意義的書。這本書是我從紅原回來后王玉蓮科護士長代表外科部發(fā)給我的，書的名字是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》。對于遠離醫(yī)院近半年的我來說，這簡直就是最及時的甘露。
書由美國人所著，由張國萍教授翻譯。書中描述分析的是梅奧診所何以在100多年的時間內(nèi)，在強手如林的美國醫(yī)學(xué)界發(fā)展成為最具知名度的醫(yī)院，何以成為世界最知名的健康品牌。
對我觸動最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價值觀——“以人為本，患者至上”。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點和基本原則，也根植于每一個員工的內(nèi)心。如何能保證每一個員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時對個人價值觀的考察——如果沒有相同或相近的價值觀，無論個人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會錄用；其次，是入職以后的一系列關(guān)于價值觀與文化的培訓(xùn)，讓每一個進入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當(dāng)然，梅奧先進的理念、完善的管理、有利于個人成長和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進入這個龐大的家庭并全身心的投入工作。正如書中所說：
“梅奧診所把救助生命垂危的患者當(dāng)作其存在的意義，這在具有人文關(guān)懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂于穿著白大褂去從事勞動強度大、風(fēng)險度高的醫(yī)護服務(wù)工作。并非所有人都喜歡團隊合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個出色的團隊；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風(fēng)險，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的`機會；并非所有人都想通過工作改善生活質(zhì)量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能。”
相信從這本書中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇八
近期，讀完《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書，從世界最富盛名、最具有競爭力和生命力的百年醫(yī)療服務(wù)品牌——梅奧診所的故事中，我再次深刻體會到了核心價值觀與始終堅持核心價值觀的精英團隊的核心作用。
梅奧的成功首先在于其始終堅持并一直踐行的核心價值觀，“梅奧精神”深深融入到運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，上百年來始終影響并指導(dǎo)診所各個專業(yè)和管理層次的運作和管理，并滲透到整個機構(gòu)的每個角落。通過選擇具有相同價值觀的成員、不斷教育培訓(xùn)強調(diào)鞏固、持續(xù)強化的核心價值觀內(nèi)化過程，“梅奧精神”獲得成員的`充分認(rèn)可和忠誠維護，確保核心價值觀歷久彌新，代代傳承。
在管理方式上，“梅奧精神”要求每個成員盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細(xì)節(jié)處考慮患者的需求和感受，一切以患者利益為核心。不管是為了改善患者心情形成明朗、開闊、溫馨的建筑設(shè)計，還是為滿足患者愿望幫助籌辦婚禮、為孤身的患者慶祝生日等各種人性化的舉動，不管是為患者便利付出更多的時間和精力，還是為選擇對患者最好方案承擔(dān)的額外費用，都體現(xiàn)了梅奧以細(xì)節(jié)管理詮釋和實踐核心價值觀的堅定信念，并由此形成了梅奧品牌的獨到運作方式：不斷提高服務(wù)質(zhì)量，為患者提供值得論道的醫(yī)療護理，將患者體驗導(dǎo)入到醫(yī)療服務(wù)流程中，使員工服務(wù)表現(xiàn)成為“活品牌”，在醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)生診斷和產(chǎn)品的每一個接觸點，讓患者都充分體驗和認(rèn)知梅奧的品牌價值，從而進一步創(chuàng)造出良好的口碑，達到外部品牌的快速、廣泛傳播。
作為一家以患者利益為核心的非營利機構(gòu)，梅奧以不斷創(chuàng)新的醫(yī)學(xué)教育和世界領(lǐng)先的醫(yī)學(xué)研究為基礎(chǔ)，建立起規(guī)模最大、設(shè)備最先進的綜合性醫(yī)療體系，形成了擁有2500名醫(yī)生和科學(xué)家在內(nèi)的42000多名醫(yī)護人員組成的龐大精英團隊，每年通過全面周到、高效優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)獲得70億美元以上收入。
總結(jié)梅奧的成功，核心在于崇高清晰的目標(biāo)和獨特的核心價值觀，關(guān)鍵在于符合核心價值觀、具有才能和強執(zhí)行力的團隊，基礎(chǔ)在于不斷改善并持續(xù)優(yōu)化的管理模式，梅奧品牌則是各種要素的綜合成果和強化動力。正如書中所總結(jié)的，梅奧診所的故事是一群技術(shù)高超、信念堅定、視野開闊的人為了更好地服務(wù)他人，一如既往地投身于創(chuàng)建和發(fā)展梅奧視野的故事，是一個關(guān)于如何堅守人文價值、慷慨大方，成功把傳統(tǒng)理念應(yīng)用與現(xiàn)代管理活動之中的故事，是一個如何通過服務(wù)質(zhì)量而非營銷溝通來創(chuàng)造資金雄厚并享譽世界品牌的故事。
2010年，總臺（集團）全面升級為“幸?！逼放?，讓“幸?！背蔀橹笇?dǎo)每一個江蘇廣電人的核心價值觀才能更好地倡導(dǎo)幸福理念、共享幸福生活，“幸福”品牌的建立與維護需要每一個江蘇廣電人的觀念與行為認(rèn)同，需要打造“幸福”的江蘇廣電人團隊，需要形成有益于“幸?！钡慕K廣電文化與制度。從人力資源管理角度來看，如何更好地選擇適應(yīng)江蘇廣電的優(yōu)秀成員、如何內(nèi)化“幸?！逼放啤⑷绾巫尅靶腋！背蔀楣ぷ骱蜕畹淖匀怀煞帧⑷绾巫尳佑|的每一個人感受到“幸?！钡牧α恐档梦覀冞M一步努力。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇九
有一天，醫(yī)院中高層工作例會上，院長給每一位管理者發(fā)了一本《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》的書，我回家當(dāng)晚一口氣讀完，感觸頗深。它所帶給我們的啟發(fā)一方面體現(xiàn)了中國自古以來認(rèn)為的“醫(yī)乃仁術(shù)，醫(yī)者仁心”，這也是美國梅奧診所取得成功的一個重要原因。我想，作為一名醫(yī)護人員，應(yīng)當(dāng)時刻牢記肩負(fù)的使命和職責(zé)，沒有什么比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價值所在。
另一方面該書也告訴我們：始終堅持患者需求至上，重視發(fā)揮團隊作用，不斷改進服務(wù)流程，堅持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護等都值得我們深思和借鑒。每一個醫(yī)護人員應(yīng)該手挽手，同心協(xié)力共商醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。每個團隊成員要樹立“終身學(xué)習(xí)”的觀念，精益求精，不斷拓展知識面，開闊思路，熱情服務(wù)，發(fā)揮自己的智慧，做出應(yīng)有的貢獻。書中的每一個服務(wù)案例是最好的教育素材。
從事臨床工作二十多年來，我也見證和經(jīng)歷了醫(yī)院管理模式從以疾病為中心向以患者為中心的社會、心理、生理模式轉(zhuǎn)變、從責(zé)任制護理向優(yōu)質(zhì)護理的轉(zhuǎn)變。護理部推出的一系列感動服務(wù)、驚喜服務(wù)、院前院后延伸服務(wù)、便民服務(wù)舉措，這些舉措就體現(xiàn)了“梅奧”精神，引導(dǎo)我們把工作轉(zhuǎn)向“以人為本”、“以病人為中心”的人性化服務(wù)需求方向努力。我們盡管每天的任務(wù)比較繁重的，但我總是不斷提醒自己，教育我的團隊，“多一點微笑，多一點解釋，多一點健康宣教，盡量滿足患者的需求，促進康復(fù)”。剛開始我主動給出院的患者打電話問候，提供咨詢、康復(fù)指導(dǎo)服務(wù)，有些同事不理解，現(xiàn)如今我的隨訪記錄已有好幾本了，許多患者接到隨訪電話很開心，意想不到的感動。
我讀了“梅奧”，看到了差距，受到了鼓舞，也多了份壓力和動力。感覺“梅奧”離我們也不遠，“梅奧”就在我們附二院，“梅奧”就在我們身邊，“梅奧”是我們努力的方向。建議每個人讀讀這本好書，不管您在哪個行業(yè)服務(wù)。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十
這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院，但奇怪的是，在國內(nèi)知其者寥寥，除了來自醫(yī)療系統(tǒng)的個別同行，大多數(shù)人對梅奧是一點概念都沒有。梅奧診所的起源可追溯到1863年，當(dāng)時由一位名叫威廉·w·梅奧在美國明尼蘇達州的羅切斯特開辦的一家私人診所。而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強大的綜合實力和卓越的品牌經(jīng)營，是全世界醫(yī)療領(lǐng)域中是當(dāng)之無愧的王者、圣地。它的客戶上至富豪政要，下至貧民百姓，即使地處偏僻，也是門庭若市、來者絡(luò)繹不絕。
毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念，包括它的組織系統(tǒng)、企業(yè)文化、管理戰(zhàn)略、營銷策略、人事制度等。這本書試圖通過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機構(gòu)樹立賴以學(xué)習(xí)的榜樣。
我認(rèn)為，要成為第二個“梅奧”，首先得學(xué)習(xí)梅奧的立所之本和價值信仰。對每一個梅奧人來說，他們信奉的是以強大的科研實力，先進的醫(yī)療系統(tǒng)，每時每刻，給予每一個病人以最好的關(guān)懷和治療。為了實踐“患者至上”的核心價值觀，梅奧擁有一個由充滿愛心的醫(yī)生、訓(xùn)練有素的科學(xué)家和其他醫(yī)療人員組成的強大團隊，時時刻刻將精力放在病人的需要上面，無論他們來自何方，出身何處。
例如，為了給病人治好病，梅奧醫(yī)院會組織所需的各種專家和資源。如果某位醫(yī)生在診治過程中遇到了難題，需要其他醫(yī)生參與治療，他會坦率地把這一情況告訴病人。這樣，參與診治的醫(yī)生就能相互交流，并與病人溝通，讓患者實實在在地感到醫(yī)生們是在相互協(xié)作為自己診治，而不是把自己從一個醫(yī)生推向另一個醫(yī)生。
梅奧顯然不鼓勵明星制度，而是始終淡化個人成就，突出醫(yī)院的集體成就。此外，梅奧極其重視教育、科研及臨床服務(wù)（實踐）三者的結(jié)合。正是因為這樣，使得梅奧經(jīng)過多年的發(fā)展，成為全球知名的醫(yī)療中心。
眾所周知，梅奧的標(biāo)志是三個盾牌，而它代表的正是梅奧的核心理念，即通過醫(yī)、教、研的發(fā)展，為每個患者提供最佳的醫(yī)療服務(wù)。在管理方式上，它盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細(xì)節(jié)處考慮患者的需求、聆聽患者的聲音、體會患者的感受。
它其實是對“以客戶為導(dǎo)向”、“細(xì)節(jié)管理”最好的詮釋和實踐。當(dāng)梅奧人為了滿足患者愿望幫助籌辦婚禮，當(dāng)他們?yōu)榱烁纳苹颊咝那樵卺t(yī)院設(shè)計上力求明朗、開闊、溫馨，種種行為都傳達著梅奧的一個信念：這里的每一個人都關(guān)心您！這就是梅奧，這就是我們所需要深刻領(lǐng)會的梅奧精神。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十一
今天是五一小長假最后一天，陰、下雨，溫度較昨天降了許多，而且風(fēng)力還不小，雖然空氣污染程度不重，但這樣的天氣對外出游玩顯然不適合了。待在家里干干家務(wù)，看看喜歡的書，或者寫點什么，應(yīng)該是一個不錯的選擇?！断蚴澜缱詈玫尼t(yī)院學(xué)管理》這本書讀過兩遍，但目的不是為了想管理和經(jīng)營一家醫(yī)院，而是書中談到要想成為最好的醫(yī)院，醫(yī)生能夠做些什么。也許是孤陋寡聞，了解美國的梅奧診所確實是讀了這本書才知道的。真實的梅奧是什么樣，因為沒有去過那里，沒有切身的感受。但書中談到的許多理念，讓我這位在中國做醫(yī)生的人有了很多共鳴和反思。
梅奧診所是一家百年老店，起家時規(guī)模也不大，只是一個診所。地理位置在美國也不具備名氣和人口的優(yōu)勢，位于明尼蘇達州的羅切斯特市。但一百年來，不管科技如何發(fā)展，人們的價值觀如何改變，診所正是秉承著這樣一種梅奧精神：
1、始終追求服務(wù)和非營利的理想。
2、始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關(guān)注。
3、始終致力于團隊成員中每位成員職業(yè)素質(zhì)的共同提升。
4、善于適時改變。
5、持續(xù)努力，追求卓越。
6、恪守誠實與正直的道德規(guī)范。
使其成為全球一家“如果真得大病值得一去的醫(yī)院”、“最后能求助的法庭——醫(yī)學(xué)診斷的最高法院”。況且我們暫時不考慮梅奧之所以成功的其他理念和精神，但從始終堅持患者需求之上，堅持團隊合作共同提升這兩點來講，就需要我們對照自己的工作深深的反思一下。
我們也是把“以患者為中心”作為醫(yī)院的服務(wù)宗旨，但這些年來醫(yī)患關(guān)系還是在風(fēng)風(fēng)雨雨中走過。最近一位因滑膜肉瘤患者在接受所謂生物免疫治療后，仍沒有挽留住生命的報道見于各大網(wǎng)站和微信圈，雖然這里還有許多其他深層次的因素，但還是把醫(yī)患之間的誠信推到了風(fēng)口浪尖。書中談到：“在梅奧診所，患者第一并不僅僅是標(biāo)牌上的一句話，而是一種生活和醫(yī)療服務(wù)的方式。如果你只是宣稱有一種價值觀，而并沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價值觀也就僅僅是一句口號而已?！?/p>
為什么要以患者為中心，因為是患者成就了醫(yī)院，沒有患者就不能稱其為醫(yī)院，你可以把它叫旅館或養(yǎng)老院，所以患者是醫(yī)生的衣食父母。我們從住院醫(yī)生開始做起，一直到主任醫(yī)師，哪一步離開過病人的幫助。不管內(nèi)科醫(yī)生也好，外科醫(yī)生也罷，如果就靠做動物實驗成為了醫(yī)學(xué)大家，那簡直是天方夜譚。沒有了患者，我們身上的那些教授，知名專家的稱號一分錢也不值。所以以患者為中心的理念應(yīng)該融入到每位真正醫(yī)生的骨髓里。
為什么說真正的醫(yī)生，實際在我們的醫(yī)院里還有許多偽醫(yī)生，那就是自身的.利益高于一切，病人只是自身獲取利益的對象，正是這些偽醫(yī)生的存在，破壞了本應(yīng)良好的醫(yī)患關(guān)系。一位梅奧醫(yī)生有感觸地說到：更是因為整件事情讓我再次感受到了從醫(yī)生涯當(dāng)中給我的那種讓人感動和被人認(rèn)可的東西——對患者的診治和關(guān)愛。世上任何事情都存在因果報應(yīng)，如果我們真誠地把病人的利益放在第一位，病人也會對我們給予真誠的信任。
最好的醫(yī)生和醫(yī)療健康護理提供者們都可以稱得上既是“工程師”，又是“藝術(shù)家”?！肮こ處煛笨梢园l(fā)現(xiàn)問題，然后運用技術(shù)手段來解決它。作為“藝術(shù)家”，醫(yī)生理解患者何時需要一個溫暖的微笑、鼓勵的話語，或是一個真誠的擁抱。正是“藝術(shù)家”們讓每一位患者都感到了溫暖、舒適、安全和希望。病人是痛苦之人，他花錢看病是為減輕痛苦。如果他遇到的是具有“工程師”和“藝術(shù)家”的醫(yī)生，他的痛苦會大打折扣，他花出的每一分錢都心甘情愿。在梅奧診所的歷史上從沒有“費用決定一切”這樣的標(biāo)準(zhǔn)?！盎颊咝枨笾辽稀边@一核心價值觀始終深深融入到梅奧診所的血脈和文化之中，否則梅奧是無法生存下來，并經(jīng)歷百年直至今日的。歷史證明，以患者為中心的理念和行動是醫(yī)院生存的根本。
醫(yī)療服務(wù)從來都不是單槍匹馬行為，因為病人的疾病可以涉及到心、腦、肺等多個系統(tǒng)，他可以內(nèi)科保守，也可以外科手術(shù)。所以從診斷、檢查、到治療，病人的疾病會與多個科室有關(guān)系，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可以導(dǎo)致滿盤皆輸。一個成功的科室或個人說明不了什么，俗話說：一人紅，紅一點；大家紅，紅一片。醫(yī)療的成功一定是團隊的成功，沒有任何醫(yī)療機構(gòu)的成功，只是區(qū)區(qū)一個科室或一個個人的成功。在梅奧“患者的最大利益就是我們最根本的關(guān)注點，為了使所有患者都享受先進知識帶來的好處，協(xié)同合作是必要的……當(dāng)今醫(yī)學(xué)發(fā)展成為一種合作的科學(xué)已是大勢所趨?；颊叩男枨笾挥型ㄟ^醫(yī)療服務(wù)組織全體員工的協(xié)同合作才能得以完成?！彼麄兪沁@么說，也是這么做的?！懊恳幻t(yī)生、護士及其他支持人員都會全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復(fù)盡心盡力，服務(wù)周到?！?/p>
100多年來，梅奧診所一直很了解它想要講述的故事。她想讓患者知道，梅奧是一所有效率的機構(gòu)，不會無所事事，能解決問題，并且會以一種團隊合作的方式來完成各種醫(yī)療行為。在急診科經(jīng)常會遇到需要多科室共同協(xié)作的病例，如共同診斷、共同搶救。但往往因為這樣或那樣的原因，導(dǎo)致這種團隊合作不是很給力。該手術(shù)的病人會因為手術(shù)臺緊張給拖延了；該住院的病人會因為沒床給擱淺了?！笆鞘裁戳蠲穵W如此的獨特，答案是她的醫(yī)生團隊···醫(yī)生和他們的同事們之間互相的監(jiān)督···他們不斷進步、富有效率、細(xì)心謹(jǐn)慎、團結(jié)協(xié)作?！彼悦穵W的工作人員會說：“即使病房內(nèi)只有我一個人，我仍能感覺到團隊的力量?！蔽覀兊牟∪藢＜业某绨莩^了想象，一張專家號被黃牛炒的上千上萬，把診病看病帶進了一個誤區(qū)，出現(xiàn)了所謂“專家醫(yī)學(xué)”。年輕醫(yī)生的積極性和進取心沒有了，專家忙的看病質(zhì)量也大大縮水。梅奧人在談到專家醫(yī)生這個問題時說：梅奧群星薈萃，因為我覺得事實上每個人都是明星。但是沒有北斗七星，沒有北極星，沒有那種真的閃耀的將我們余下的人置于暗淡之中的星星。相對于一個明星而言，一個團隊能讓患者們得到更好的治療。
如何做到患者之上？如何打造團隊合作？會涉及到方方面面的問題。但如果我們不從自身做起，總是寄希望于天上掉餡餅，那么這些追求成功醫(yī)院的目標(biāo)永遠是紙上談兵，與患者建立起互相信任的關(guān)系將遙遙無期。梅奧成功的經(jīng)驗值得反思，而梅奧醫(yī)護人員自身品德的修養(yǎng)和為患者服務(wù)的意識值得借鑒。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十二
近期，讀完《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書，從世界最富盛名、最具有競爭力和生命力的百年醫(yī)療服務(wù)品牌――梅奧診所的故事中，我再次深刻體會到了核心價值觀與始終堅持核心價值觀的精英團隊的核心作用。
梅奧的成功首先在于其始終堅持并一直踐行的核心價值觀，“梅奧精神”深深融入到運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，上百年來始終影響并指導(dǎo)診所各個專業(yè)和管理層次的運作和管理，并滲透到整個機構(gòu)的每個角落。通過選擇具有相同價值觀的成員、不斷教育培訓(xùn)強調(diào)鞏固、持續(xù)強化的核心價值觀內(nèi)化過程，“梅奧精神”獲得成員的充分認(rèn)可和忠誠維護，確保核心價值觀歷久彌新，代代傳承。
在管理方式上，“梅奧精神”要求每個成員盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細(xì)節(jié)處考慮患者的需求和感受，一切以患者利益為核心。不管是為了改善患者心情形成明朗、開闊、溫馨的建筑設(shè)計，還是為滿足患者愿望幫助籌辦婚禮、為孤身的患者慶祝生日等各種人性化的舉動，不管是為患者便利付出更多的時間和精力，還是為選擇對患者最好方案承擔(dān)的額外費用，都體現(xiàn)了梅奧以細(xì)節(jié)管理詮釋和實踐核心價值觀的堅定信念，并由此形成了梅奧品牌的獨到運作方式：不斷提高服務(wù)質(zhì)量，為患者提供值得論道的醫(yī)療護理，將患者體驗導(dǎo)入到醫(yī)療服務(wù)流程中，使員工服務(wù)表現(xiàn)成為“活品牌”，在醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)生診斷和產(chǎn)品的每一個接觸點，讓患者都充分體驗和認(rèn)知梅奧的品牌價值，從而進一步創(chuàng)造出良好的口碑，達到外部品牌的快速、廣泛傳播。
作為一家以患者利益為核心的非營利機構(gòu)，梅奧以不斷創(chuàng)新的醫(yī)學(xué)教育和世界領(lǐng)先的醫(yī)學(xué)研究為基礎(chǔ)，建立起規(guī)模最大、設(shè)備最先進的綜合性醫(yī)療體系，形成了擁有2500名醫(yī)生和科學(xué)家在內(nèi)的42000多名醫(yī)護人員組成的龐大精英團隊，每年通過全面周到、高效優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)獲得70億美元以上收入。
總結(jié)梅奧的成功，核心在于崇高清晰的目標(biāo)和獨特的核心價值觀，關(guān)鍵在于符合核心價值觀、具有才能和強執(zhí)行力的團隊，基礎(chǔ)在于不斷改善并持續(xù)優(yōu)化的管理模式，梅奧品牌則是各種要素的綜合成果和強化動力。正如書中所總結(jié)的，梅奧診所的故事是一群技術(shù)高超、信念堅定、視野開闊的人為了更好地服務(wù)他人，一如既往地投身于創(chuàng)建和發(fā)展梅奧視野的故事，是一個關(guān)于如何堅守人文價值、慷慨大方，成功把傳統(tǒng)理念應(yīng)用與現(xiàn)代管理活動之中的故事，是一個如何通過服務(wù)質(zhì)量而非營銷溝通來創(chuàng)造資金雄厚并享譽世界品牌的故事。
20xx年，總臺（集團）全面升級為“幸福”品牌，讓“幸福”成為指導(dǎo)每一個江蘇廣電人的核心價值觀才能更好地倡導(dǎo)幸福理念、共享幸福生活，“幸?！逼放频慕⑴c維護需要每一個江蘇廣電人的觀念與行為認(rèn)同，需要打造“幸?！钡慕K廣電人團隊，需要形成有益于“幸福”的江蘇廣電文化與制度。從人力資源管理角度來看，如何更好地選擇適應(yīng)江蘇廣電的優(yōu)秀成員、如何內(nèi)化“幸?！逼放?、如何讓“幸?！背蔀楣ぷ骱蜕畹淖匀怀煞?、如何讓接觸的每一個人感受到“幸?！钡牧α恐档梦覀冞M一步努力。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十三
讀了這本《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》，我初步了解到梅奧診所成立于1888年，是一位名叫威廉梅奧在美國明尼蘇達州的羅切斯特開辦的一家美國私人診所，這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院，而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強大的綜合實力和卓越的品牌經(jīng)營，是全世界醫(yī)療領(lǐng)域中是當(dāng)之無愧的王者和圣地。
毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念，包括它的組織體系、醫(yī)院文化、管理手段、營銷策略、人事制度等。這本書試圖通過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機構(gòu)樹立賴以學(xué)習(xí)的榜樣。
把顧客擺在第一位，這常是醫(yī)院乃至服務(wù)行業(yè)的口頭禪，但是這句話卻在梅奧診所得到真正的貫徹。她作為世界最大的私人醫(yī)療機構(gòu)，她的顧客上至總統(tǒng)王室，下至貧民百姓。在這里都得到了及時、準(zhǔn)確、快速的醫(yī)治，享受到同樣優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。梅奧能作到這一點需要全院所有職工的配合，她的核心價值觀是通過建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等，來滿足梅奧成員們的需求，并將組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。
從這本書當(dāng)中，我們不僅再一次領(lǐng)略到了中西文化的差異，也認(rèn)識到社會制度以及國情的差異。雖然，梅奧的模式是很難在中國照搬并復(fù)制的，但是，其先進的管理手段特別是集體價值觀確實值得每一位醫(yī)務(wù)人員深入思考并值得借鑒。
首先，在各個層面上都應(yīng)具有顯著卓越的學(xué)術(shù)性和專業(yè)性。
其次，在護理關(guān)愛每一位患者時，應(yīng)表現(xiàn)出的杰出的團隊協(xié)作精神。每一名醫(yī)生、護士及其他支持人員都會全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復(fù)盡心盡力，服務(wù)周到。
最后一點也是尤其重要的一點，無論是態(tài)度還是行動，“患者第一”（核心價值現(xiàn)）總是重中之重，人人都引以為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。
梅奧診所的薪酬制度，保證醫(yī)生的薪資水平高于市場同等條件下其他醫(yī)院醫(yī)生的薪資水平，醫(yī)生無論聲望如何，所診治的患者無論數(shù)量多少，都與收入無關(guān)。這樣可以保證醫(yī)生在面對更大利益誘惑時，不會損害患者利益，使他們能夠?qū)⑷康木杏诨颊呱砩?。這樣患者就能夠真正從醫(yī)院受益，同時也滿足了醫(yī)生的生活需求。
梅奧有很嚴(yán)格的工作制度，例如著裝，梅奧的醫(yī)生工作時身著商務(wù)正裝或者手術(shù)服，這種獨一無二的著裝規(guī)定能展現(xiàn)出一種專業(yè)氣質(zhì)和對患者的尊重，體現(xiàn)出梅奧熱情友善的態(tài)度，這種基本的線索管理得到患者的認(rèn)同。梅奧的護士被要求穿著全白的制服，這也是梅奧文化的一部分，是管理層經(jīng)過調(diào)查做出的決定，因為這種傳統(tǒng)的制服使得護士更容易辨認(rèn)，而在無衣著規(guī)定的機構(gòu)中患者并不清楚進到屋里來的某個人是清潔工、護士還是醫(yī)生。并且很難從胸卡上讀到名字或者認(rèn)不出那個做自我介紹的人。對服裝的嚴(yán)格要求體現(xiàn)了梅奧對患者的尊重，這種友善和熱情以及人性關(guān)懷確實很貼心。
梅奧診所的雇傭制度營造出一種安全的內(nèi)部環(huán)境。所有的梅奧員工，都有機會得到晉升，參與行政管理。輪轉(zhuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)制度，使員工時時刻刻都面對新的挑戰(zhàn)，同時又通過這樣的挑戰(zhàn)來實現(xiàn)自我，贏得周圍人的尊重。診所也不會隨意解雇任何一名員工，即使是裁員，梅奧也會為他們找到合適的工作，因此這些員工就獲得更大的安全感，并且始終感覺他們是診所的一分子，不會被拋棄。
團隊合作是梅奧診所的核心戰(zhàn)略和重要制度。從每個工作日的清晨開始，多達13500名患者在梅奧診所接受醫(yī)療服務(wù)，每天進行多達300例的外科手術(shù)，這是一個多么龐大的數(shù)字，而梅奧能做到讓所有的患者得到及時的醫(yī)療幫助，并讓患者得到滿意的答復(fù)，這是一個多讓人震驚的事情。醫(yī)生們通過團隊合作，來解決棘手的醫(yī)療問題，尋求和建立溫馨和諧人際關(guān)系的機會。這也是全院職工團結(jié)一心的結(jié)果。如果沒有相關(guān)職能部門的全力配合，有任何一個環(huán)節(jié)脫節(jié)，這項服務(wù)就不會如此完美，無可挑剔。這不僅突出體現(xiàn)了患者至上的價值觀，也在組織內(nèi)形成了一種相互交流，相互切磋，進而相互提高的機制。
梅奧還訂立了員工需求層次制度，員工在這套制度下，貫徹組織核心價值觀，將最好的服務(wù)奉獻給患者，患者接受了良好的服務(wù)，更加著重和信賴梅奧診所。如此形成良性循環(huán)。梅奧診所因其相傳的醫(yī)道和管理精髓成為患者“最后能求助的法庭——醫(yī)學(xué)診斷的最高法院?！?/p>
在這部書中，除了反復(fù)提到核心價值觀培養(yǎng)以外，重視發(fā)揮團隊作用，不斷改進服務(wù)流程，堅持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護等都值得我們深思和借鑒。從享譽盛名的梅奧診所得到醫(yī)療護理組織的管理啟示，耳目一新，深受啟發(fā)，希望今后在我們護理的病人也能感受到治病過程是一種“享受”，而不是一種“劫難”，讓我們真正做到“患者至上。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十四
在接觸本書之前，對于mayo（梅奧）的了解僅限于大腸癌化療中著名的梅奧lf方案。這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院，但奇怪的是，在國內(nèi)知其者寥寥，除了來自醫(yī)療系統(tǒng)的個別同行，大多數(shù)人對梅奧是一點概念都沒有。梅奧診所的起源可追溯到1863年，當(dāng)時由一位名叫威廉w梅奧在美國明尼蘇達州的羅切斯特開辦的一家私人診所。而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強大的綜合實力和卓越的品牌經(jīng)營，是全世界醫(yī)療領(lǐng)域中是當(dāng)之無愧的王者和圣地。它的客戶上至富豪政要，下至貧民百姓，即使地處偏僻，也是門庭若市、來者絡(luò)繹不絕。
毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念，包括它的組織體系、醫(yī)院文化、管理手段、營銷策略、人事制度等。這本書試圖通過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機構(gòu)樹立賴以學(xué)習(xí)的榜樣。
通過閱讀，可以歸納出構(gòu)成梅奧診所成功的基本條件是：
1、始終追求服務(wù)和非營利思想。
2、始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關(guān)注。
3、始終致力于團隊成員中每位成員職業(yè)素質(zhì)的共同提升。
4、善于適時而變。
5、持續(xù)努力，追求卓越。
6、恪守誠實與正直的道德規(guī)范。
從這本書當(dāng)中，我們不僅再一次領(lǐng)略到了中西文化的差異，也認(rèn)識到社會制度以及國情的差異。雖然，梅奧的模式是很難在中國照搬并復(fù)制的，但是，其先進的管理手段特別是集體價值觀確實值得每一位醫(yī)務(wù)人員深入思考并值得借鑒。首先，在各個層面上都應(yīng)具有顯著卓越的學(xué)術(shù)性和專業(yè)性。其次，在護理關(guān)愛每一位患者時，應(yīng)表現(xiàn)出的杰出的團隊協(xié)作精神。每一名醫(yī)生、護士及其他支持人員都會全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復(fù)盡心盡力，服務(wù)周到。最后一點也是尤其重要的一點，無論是態(tài)度還是行動，“患者第一”（核心價值現(xiàn)）總是重中之重，人人都引以為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。
中國自古以來認(rèn)為“醫(yī)乃仁術(shù)，醫(yī)者仁心”，在現(xiàn)代社會，我們反復(fù)強調(diào)醫(yī)務(wù)人員要發(fā)揚救死扶傷的革命人道主義精神。我想，作為一名普通醫(yī)生，應(yīng)當(dāng)時刻牢記肩負(fù)的使命和職責(zé)。沒有什么比生命和健康更可貴，也沒有什么比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價值所在，梅奧診所取得成功的基石就在于始終堅持“患者利益至上”的核心價值觀。
在這部書中，除了反復(fù)提到核心價值觀培養(yǎng)以外，重視發(fā)揮團隊作用，不斷改進服務(wù)流程，堅持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護等都值得我們深思和借鑒。梅奧診所的管理和經(jīng)驗手段絕非烏托邦式的理想，也不應(yīng)只作為一種精神盛宴。當(dāng)前，我們醫(yī)院正在推進的醫(yī)院、科室文化建設(shè)、爭先創(chuàng)優(yōu)等項活動也是上述先進管理理念的具體體現(xiàn)，在這個時候接觸到本書無疑將會對工作的改進起到積極地促進作用。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十五
本書令我比較感興趣的后半部分主要講述了之后而下雨的書店被毀的事件，嗜讀先生在書店帶走了莎拉。為了救莎拉，璐子一行人先后經(jīng)歷了月之原、長頸鹿森林、渡渡鳥基地、需要駕駛鯨魚才能到達的諾諾之野，璐子在諾諾之野變成了雨神。最后終于找到了嗜讀先生的幽靈飛船，并把莎拉救了出去，下雨的書店再次建好，最后大家明白了嗜讀先生為什么因為傷害了第一只書蟲才這么做，于是把嗜讀先生感化，最后是一段璐子自己寫的書，之后雨神也回到了諾諾之野。
本書中有勇敢的星丸、有趣的幽靈、嚴(yán)肅的渡渡鳥古本先生、勤懇的書簽書脊、負(fù)責(zé)的舞舞子。
璐子是個有責(zé)任心的姐姐，她并沒有因為妹妹被帶走而絕望，沒有因為在充滿獠牙的長頸鹿森林而不團結(jié)，迅速逃走，沒有因為恐懼而不去救妹妹。相反她勇敢機智，在月之原遇到肥胖且愛美的懶骨頭·哈欠并沒有驚慌、急著逃走，而是用七寶屋老板的化妝盒騙了懶骨頭·哈欠，去到了長頸鹿森林。最后才救下了莎拉。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十六
引導(dǎo)語：大名鼎鼎的“平衡計分卡”理論創(chuàng)始人卡普蘭?！捌胶庥嫹挚ā崩碚?，將財務(wù)指標(biāo)融入了人事管理，極大地促進了管理學(xué)的發(fā)展。下面是小編為你帶來的擁有全世界最好的戰(zhàn)略，管理卻崩潰了，希望對你有所幫助。
一位《財富》排行榜前20名公司的高級戰(zhàn)略規(guī)劃師告訴我們：“你可能擁有全世界最好的流程，但如果你的治理系統(tǒng)無法提供正確的方向和修正能力來實現(xiàn)其目標(biāo)，那么成功只能聽天由命了。”同理，如果公司擁有世界上最好的戰(zhàn)略，但管理者無法將這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運營計劃并執(zhí)行這些計劃以達到公司的績效目標(biāo)，公司只會寸步難行。
在成功ipo之后不久，康諾(化名)公司開始失去發(fā)展方向。公司的高管依舊保持著原有的慣例：每個月用一天來召開管理會議，但這些會議已無法聚焦在公司的戰(zhàn)略上。
康諾公司的管理會議議程是上午討論運營問題，下午討論戰(zhàn)略問題。但隨著實現(xiàn)公司季度目標(biāo)面臨越來越大的壓力，運營問題逐漸侵占了高管們討論戰(zhàn)略的時間。一位高管對此評論道：“我們沒有時間來討論戰(zhàn)略。如果我們不能達到這些季度目標(biāo)，這家公司可能就會消失。短期目標(biāo)對于我們來說就是長期目標(biāo)”。
除了康諾公司，“格雷欣法則”頻頻在很多公司(其中不乏成功的上市公司)的會議室中上演：糟糕的運營成為會議討論的主題。一旦落入這個陷阱，他們很快會發(fā)現(xiàn)公司總是要竭盡全力才能剛剛完成季度目標(biāo)(甚至無法完成)，永遠沒有時間來思考如何改進公司戰(zhàn)略，來創(chuàng)造更好的發(fā)展機遇，或彌補公司的財務(wù)短板。于是，分析家、投資者和董事會成員開始質(zhì)疑管理團隊的能力和專注度。
但按照我們的經(jīng)驗，公司的糟糕表現(xiàn)不能歸咎于管理團隊的無能或疏忽，而是由于公司管理系統(tǒng)的崩潰。這里定義的管理系統(tǒng)，是指公司在設(shè)計公司戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運營行動，監(jiān)測、改進戰(zhàn)略和運營效率的過程中，使用的一整套流程和工具。無法正確平衡戰(zhàn)略和運營是一個非常普遍的問題，在過去25年間的多個研究顯示：60%到80%的公司無法達到新戰(zhàn)略設(shè)定的目標(biāo)。
通過建立一個閉環(huán)的管理系統(tǒng)，公司可以避免上述問題的發(fā)生，這種管理系統(tǒng)通常包含五個階段。
管理系統(tǒng)的循環(huán)以公司的戰(zhàn)略設(shè)計為開端，這包括對現(xiàn)有戰(zhàn)略的修改以及引進全新的戰(zhàn)略(我們的經(jīng)驗顯示，一般戰(zhàn)略的生命周期為三到五年)。設(shè)計一個全新戰(zhàn)略時，首先高管應(yīng)檢查公司對自身業(yè)務(wù)的基本假設(shè)和所處的競爭環(huán)境。然后，公司高管和各部門經(jīng)理應(yīng)開會來設(shè)計公司新的戰(zhàn)略。
新戰(zhàn)略的決策議程應(yīng)回答以下問題：公司的業(yè)務(wù)是什么?公司為什么要從事該業(yè)務(wù)?回答該問題的目的是，讓公司的管理者們聚焦于涉及高端戰(zhàn)略的一些概念。在制定戰(zhàn)略前，管理者們要在以下方面達成一致：公司的目的(使命)，未來希望達成的結(jié)果(愿景)，以及指導(dǎo)公司行動的內(nèi)部指南方針(價值觀)。
一旦確立了公司的使命、愿景和價值觀，管理者就可以對公司的內(nèi)外部條件進行戰(zhàn)略分析了。首先，管理團隊可以利用一些框架來研究行業(yè)的競爭狀況，例如使用邁克爾·波特的“五力模型”。此外，管理團隊還要評估公司成長的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、利率及匯率變化、生產(chǎn)要素價格和大眾對企業(yè)社會責(zé)任的預(yù)期。這時企業(yè)就需要使用pestel分析法，它包含了政治(political)、經(jīng)濟(economic)、社會(social)、技術(shù)(technological)、環(huán)境(environmental)和法務(wù)(legal)因素。
完成外部分析后，管理者應(yīng)該去分析公司內(nèi)部的能力和表現(xiàn)，方法之一是采用邁克爾·波特的價值鏈模型(value chain model)，將公司在不同流程中的能力進行分類;或者管理者通過內(nèi)部分析辨認(rèn)出那些能為公司帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力;最后，除非管理者要引入全新的戰(zhàn)略，否則他們應(yīng)該對現(xiàn)行戰(zhàn)略的表現(xiàn)進行評估。
下一步是用經(jīng)典的swot模型對內(nèi)外部分析結(jié)果進行總結(jié)。這可以幫助公司評估那些有助于實現(xiàn)其愿景的內(nèi)部能力，和阻礙公司發(fā)展的外部因素。這個步驟的目的是保證公司的戰(zhàn)略能夠利用其內(nèi)部優(yōu)勢來抓住外部機會，同時彌補公司弱點并消除破壞戰(zhàn)略執(zhí)行的威脅。
最后管理者應(yīng)設(shè)計出公司的戰(zhàn)略宣言——描述公司的戰(zhàn)略以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。在這一步驟中，管理者制定出一系列行動來建立公司持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，并最終帶來優(yōu)異的財務(wù)表現(xiàn)。
管理者可以利用多種多樣的模型和框架來制定他們的戰(zhàn)略，如邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢模型、錢·金和勒妮·莫博涅的藍海戰(zhàn)略法、以及顛覆性戰(zhàn)略或資源戰(zhàn)略(包括核心競爭力學(xué)派)。正確的戰(zhàn)略選擇取決于公司所處的環(huán)境和它的競爭分析。波特和資源戰(zhàn)略幫助公司利用現(xiàn)有競爭優(yōu)勢和內(nèi)部能力，而藍海戰(zhàn)略和顛覆式創(chuàng)新則幫助公司尋找全新的市場地位。
公司的戰(zhàn)略一旦成型，管理者們就需要將其轉(zhuǎn)化為可以清晰傳達給所有單元和員工的目標(biāo)和措施。我們自己開發(fā)的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡可以在這個階段幫助管理者們對戰(zhàn)略進行轉(zhuǎn)化。
戰(zhàn)略地圖是一個強有力的可視化的'戰(zhàn)略工具，它可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列以因果關(guān)系連接起來的戰(zhàn)略目標(biāo)。
這個戰(zhàn)略鏈條以公司長期的財務(wù)目標(biāo)為起點，向下連接至客戶忠誠度和公司價值主張項等戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一層，戰(zhàn)略與關(guān)鍵流程掛鉤，并最終與成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的員工、技術(shù)、組織氛圍和企業(yè)文化等因素連接起來。一家大型企業(yè)一般會先建立一個整體的企業(yè)戰(zhàn)略地圖，然后將它與各運營和功能單元各自的戰(zhàn)略地圖連接起來。
管理者開發(fā)出戰(zhàn)略地圖后，他們就可以將它與我們開發(fā)的另一工具——平衡計分卡連接起來。平衡計分卡為企業(yè)的每一個戰(zhàn)略目標(biāo)，提供績效指標(biāo)和績效目標(biāo)。我們相信 ，如果無法監(jiān)測每一個目標(biāo)的進展情況，那么你就無法管理并改進工作。平衡計分卡幫助高管們做出更好的戰(zhàn)略相關(guān)決策，并對戰(zhàn)略執(zhí)行進行量化評估。
第三步是設(shè)計出幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略行動組合，并為這些戰(zhàn)略行動分配資源。戰(zhàn)略行動指的是企業(yè)為彌補業(yè)績短板而設(shè)計的、有固定期限的項目或程序。例如，提高客戶忠誠度項目或針對全員的六西格瑪質(zhì)量管理工具培訓(xùn)。
在制定預(yù)算時，管理者可以將戰(zhàn)略行動需要的資源劃分到每一個單獨的開支項目中，我們稱之為戰(zhàn)略開支。制定戰(zhàn)略開支和制定研發(fā)預(yù)算相似，兩者都是對近期行動進行投資以改進企業(yè)的長期表現(xiàn)，并且兩者也都獨立于支撐公司運用活動的運營開支和資本開支。
在落實戰(zhàn)略指標(biāo)、目標(biāo)和行動組合后，公司下一步應(yīng)設(shè)計一個行動計劃來規(guī)劃出實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的行動。這一階段首先要甄選流程改進項目，然后要準(zhǔn)備詳盡的銷售計劃、資源能力計劃，以及最后制定運營和資本預(yù)算。
要執(zhí)行公司戰(zhàn)略，公司需要改進現(xiàn)有流程——涵蓋反饋、速度、質(zhì)量和成本等方面。如果公司能夠聚焦于改進那些與戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡直接相關(guān)的流程，那么取得的改進效果就會最大。改進這些流程可以使用流程管理、全面質(zhì)量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改進的目標(biāo)是，使近期的流程改進與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。
在執(zhí)行戰(zhàn)略計劃之前，管理者需要計算出計劃所需的全部資源。這首先需要對總體銷售目標(biāo)進行拆分，按照銷售訂單、生產(chǎn)批次和交易進行分解，計算它們的預(yù)期數(shù)量、組合和種類。
在完成流程、改進計劃和銷售預(yù)測后，公司就要預(yù)估出未來一年完成其戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的資源。我們推薦公司在這一步使用估時作業(yè)成本法(time-driven activity-based costing，tdabc)。這種方法可以容易地根據(jù)未來的銷售計劃數(shù)據(jù)，預(yù)測公司所需的資源能力。該方法以一系列以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方程式為核心，推算出各種業(yè)務(wù)和需求對人員、設(shè)備和設(shè)施等資源的消耗。
管理者制定未來財年的資源規(guī)模后，企業(yè)便可以計算出相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)。這一流程能快速嚴(yán)謹(jǐn)?shù)赜嬎愠鲣N售和運營計劃所需要的運營和資本預(yù)算，這一過程是實時的、合理的，而不是通過強制和權(quán)力來制定公司預(yù)算。
在預(yù)算制定的最后一步，公司應(yīng)批準(zhǔn)那些與銷售和運營沒有直接關(guān)系的可支配性支出，例如流程改進行動、廣告、促銷、研發(fā)、培訓(xùn)和維護等。這類支出的數(shù)額只能由經(jīng)驗豐富的高管判斷決定，而無法用分析模型計算得來。
隨著公司執(zhí)行自己的戰(zhàn)略和運營計劃，管理者們需要召開三類會議來監(jiān)督戰(zhàn)果，并從中學(xué)習(xí)。第一，管理者們應(yīng)該召開會議檢查運營部門和業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，并解決新出現(xiàn)的問題。第二，他們應(yīng)該召開戰(zhàn)略管理會議來檢查平衡計分卡中績效指標(biāo)的狀況，并評估戰(zhàn)略執(zhí)行的進展和遇到的問題。這兩類會議組成了管理系統(tǒng)第四步驟的內(nèi)容。
在第五階段，管理者們召開第三類會議來評估戰(zhàn)略本身的表現(xiàn)，如果有必要則進行改進。這三類會議有著不同的目的、不同的頻率;當(dāng)然也常常有不同的參會人。
管理者們常常會發(fā)現(xiàn)支撐他們戰(zhàn)略的假設(shè)變得過時，或是錯誤的。這時他們需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貦z查公司的戰(zhàn)略并對其進行改進。這一流程形成管理系統(tǒng)的閉環(huán)。
公司無論何時審視自己的戰(zhàn)略，首先都應(yīng)查看作業(yè)成本法報告中每個產(chǎn)品、客戶、細(xì)分市場、渠道和地區(qū)的盈虧情況，了解現(xiàn)行戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益。這樣公司高管就可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略的成功與失敗之處，以便制定策略來扭虧或擴大盈利業(yè)務(wù)的范圍和規(guī)模。
一些公司，尤其是那些擁有大量相似運營部門的公司，可以運用統(tǒng)計分析來辨別戰(zhàn)略表現(xiàn)數(shù)字之間的聯(lián)系。這樣的分析能夠找出并量化公司各種投資之間的聯(lián)系，例如員工培訓(xùn)或it支持系統(tǒng)與客戶忠誠度和財務(wù)表現(xiàn)之間的關(guān)系。這些分析也會偶爾揭示一些預(yù)想的關(guān)聯(lián)并不存在，這時高管應(yīng)至少質(zhì)疑或推翻部分現(xiàn)行戰(zhàn)略。如果公司能堅持使用平衡計分卡或戰(zhàn)略地圖這樣的工具來評估戰(zhàn)略表現(xiàn)，那么這些公司就已經(jīng)擁有測試現(xiàn)行戰(zhàn)略所需要的數(shù)據(jù)了。
除了檢查現(xiàn)行戰(zhàn)略的表現(xiàn)，戰(zhàn)略制定會議還可以為高管提供機會，來考量中層管理者和員工自發(fā)提出的戰(zhàn)略議案。實際上，亨利·明茨伯格(henry mintzberg)和蓋瑞·哈默爾(gary hamel)就反對由上至下的戰(zhàn)略執(zhí)行方式，他們認(rèn)為那些具有創(chuàng)新意識的戰(zhàn)略都來自于組織內(nèi)部。但是，并不是所有的自發(fā)式戰(zhàn)略都適宜采用，管理團隊必須進行決策，選擇性地采取這種戰(zhàn)略。
在對內(nèi)部數(shù)據(jù)、競爭環(huán)境和自發(fā)式戰(zhàn)略提案進行分析后，如果管理團隊決定改變現(xiàn)行戰(zhàn)略，那么他們首先需要更改組織的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡。這將引發(fā)另一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化和運營規(guī)劃，設(shè)定新目標(biāo)、新行動以及新的銷售和運營計劃以及更改流程改進計劃、資源能力需求并更新財務(wù)計劃。最后公司召開運營評估會議、戰(zhàn)略評估會議和戰(zhàn)略測試改進會議，來檢查、測試并改進新的戰(zhàn)略和運營計劃。至此管理系統(tǒng)便完成了第二次循環(huán)。
管理者常常會發(fā)現(xiàn)：在短期的運營顧慮和長期的戰(zhàn)略任務(wù)之間取得平衡是一件極其困難的事情。但這正是管理者職責(zé)之所在，是他們永遠無法回避和必須要解決的問題。不過，管理者如能遵循我們在這篇文章中提供的建議，那么他們就能建立起一個完整的管理系統(tǒng)。這個閉環(huán)的管理系統(tǒng)能幫助高管同時管理公司戰(zhàn)略和運營，并在兩者之間取得正確的平衡。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十七
認(rèn)真閱讀《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》后，感受頗深。它帶給我們的啟發(fā)不僅僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道，這也正是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書要揭示的主題。書中講述的“梅奧診所”是一家已擁有百年品牌的私人醫(yī)療機構(gòu)，診所精良的服務(wù)堪稱世界醫(yī)學(xué)和護理領(lǐng)域令人神往的圣地。梅奧對于高水準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量的追求，對于細(xì)節(jié)近乎苛刻的要求，都表明梅奧是一所具有豐富組織文化和價值觀底蘊的醫(yī)療組織。
一位駕駛重型卡車的女司機開車途中突發(fā)疾病，她來到梅奧診所的對瑪麗醫(yī)院，把卡車停在醫(yī)院門口，隨后向急診室走去。醫(yī)生強烈建議她立即住院，可那位女司機拒絕。經(jīng)過詢問幾個問題后才知道，原來她不放心停在醫(yī)院前面的卡車，而且她的狗被鎖在駕駛室里。當(dāng)?shù)弥@些情況后，一位急診室內(nèi)的護士當(dāng)即提出由她來負(fù)責(zé)挪動卡車，并將卡車停在一個商場停車場里，而另外一位護士便負(fù)責(zé)照料她的狗，不僅給小狗建了一個舒適的小窩，還承擔(dān)了它的醫(yī)護工作。那位護士還說：“小狗和它的主人的病情都在慢慢轉(zhuǎn)好，這幾天她們便可以相聚了”。
這個故事真實的發(fā)生在梅奧診所。在我們看來是那么不可思議的事情，把顧客擺在第一位，這常常是醫(yī)院乃至服務(wù)行業(yè)的口頭禪，但是這句話卻在梅奧診所得到真正貫徹，他們做到了。這就是“始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關(guān)注”的梅奧精神。當(dāng)然由于中西方文化和基礎(chǔ)的差異，雖然，梅奧的模式是很難在中國照搬并復(fù)制，但是，其先進的管理手段特別是集體價值觀確實值得每一位醫(yī)務(wù)人員深入思考并值得借鑒。
在書中，除了反復(fù)提到核心價值觀培養(yǎng)以外，還特別重視發(fā)揮團隊作用，不斷改進服務(wù)流程，實施目的地醫(yī)療，精心安排質(zhì)量線索，品牌的創(chuàng)立拓展和維護、投資未來，發(fā)揮人的潛力等都值得我們深思和借鑒。當(dāng)前，我們醫(yī)院正在推進醫(yī)院文化建設(shè)、精神文明建設(shè)、“優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)”等活動也是上述先進管理理念的具體體現(xiàn)，在這個時候?qū)W習(xí)這本書無疑將會對我們的工作改進起到積極地促進作用。
要真正給患者提供優(yōu)質(zhì)，高效，低耗，文明，快捷的服務(wù)。我們要學(xué)習(xí)梅奧診所“患者的需求第一”的服務(wù)宗旨，提供高效率的護理。把滿足患者的需求作為服務(wù)的核心要素，多角度，全方位提升服務(wù)理念和服務(wù)模式，創(chuàng)新服務(wù)舉措，實行人性化服務(wù)，把“患者需求第一”作為貫穿服務(wù)流程的主線，逐漸把服務(wù)做細(xì)做全。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十八
弟弟小我整整十歲，這絕對要歸功于父母“不生兒子誓不罷休”的執(zhí)著信念。在那計劃生育政策嚴(yán)格落實的八十年代竟然沖破了重重阻力，在接連有了我們姐妹四個后，姍姍來遲的弟弟扎扎實實的給了我們?nèi)夷蟮男老才c安慰。
從此父母也開始落實他們?nèi)松牡诙拍?，那就是努力賺錢讓我們姐弟幾個多讀書，跳龍門。自然看護弟妹的重任大部分就落在了我這個做“老大”的身上。而我的肩膀和手心也就成了弟弟依戀的天堂，只要我放學(xué)到家，他最喜歡我背著他去鄰居家看電視，牽著他去和我的伙伴們嬉戲玩耍。這樣一直持續(xù)到他也開始上學(xué)。
讓全家最欣慰的是弟弟讀書是我們姐弟幾個里面最聰明的，他的智商相對于他所學(xué)的知識似乎永遠是綽綽有余，所以每次考試在班級總是遙遙領(lǐng)先一直持續(xù)到高中，因為偏愛理科，所以影響了高考總成績的正常發(fā)揮而上了一個雖是一類但卻不是國家一流的重點本科大學(xué)。弟弟是聰明的，更是懂事善良的。
從小時候懂事起，雖然他清楚他是我們?nèi)倚闹泻亲o的寶，但他從不寵愛嬌慣自己，謙讓孝順勤勞從沒在他的人生字典中遺忘。家人留給他好吃的東西他總是第一個想到給年紀(jì)最大的奶奶;家里農(nóng)忙時，雖然沒有人使喚他做什么，但他絕不會袖手旁觀，總看到他忙前忙后汗流浹背的身影。
還記得大學(xué)畢業(yè)后我被分配在家鄉(xiāng)的母校教高中，恰那時弟弟正在那上初三，那時學(xué)校分“走讀生”和“住校生”兩種，每天老師都要輔導(dǎo)住校生晚自習(xí)。弟弟為了陪我，特地參加了住校生的晚自習(xí)，結(jié)束后用自行車將我馱回家。那時在沒有路燈的鄉(xiāng)村小路上，坐在弟弟的車后，看著弟弟雖不太寬闊的肩膀，但卻覺得無比的踏實，弟弟真的長大了!為了我們家，作為家里的男子漢他可以撐起一片呵護了。
上了高中的弟弟愛上了足球，至此，無論是高中還是大學(xué)他都是學(xué)校足球隊的主力隊員。矯健的身材，黝黑的肌膚可能就是足球回饋他最美的痕跡。上大學(xué)時的弟弟還愛上了網(wǎng)游，致使大學(xué)第一學(xué)期有一門學(xué)科刺眼的亮起了紅燈，這給了一向?qū)Τ煽兒茏载?fù)的弟弟一個深深的打擊，從此網(wǎng)癮不戒自破。在大學(xué)的幾年里，弟弟總能將每學(xué)期的獎學(xué)金盡收囊中。
在大學(xué)期間，對待男女生的戀愛問題，弟弟總像個青蘋果，羞澀的很。迫于父母的壓力，每每我都不忘苦口婆心的開導(dǎo)一番，告訴他大學(xué)是個戀愛的天堂，更容易找到人生最美的初戀和志同道合的人，甚至還不惜現(xiàn)身說法，說姐姐最后悔的事就是大學(xué)沒能轟轟烈烈的談場風(fēng)花雪月的戀愛。說的他似乎真動了心，在不久后的一個周六他興匆匆的來我家對我說那個周日會有一個他高中的女同學(xué)要來找他一起去爬紫金山，還說這個女孩長得還不錯，也在南京上大學(xué)。
我們聽說后都猜說他的桃花運是否真的要來了，從弟弟的眼神中似乎也看到了些許的迷離，我這個做姐姐的更是義不容辭的奔赴超市給他買來了一大包女孩愛吃的零食供他第二天獻殷勤之需，誰知第二天晚上接到了弟弟興奮不足失望有余的電話聲，訴說了他是如何陪那女孩和她的男朋友度過了一個如何尷尬的周末，至此直到他大學(xué)畢業(yè)再也未聽說過他對哪女孩動心的傳說。
大學(xué)畢業(yè)后弟弟在先讀研和還是先工作問題上糾結(jié)了許久，直到他被揚州一家百里挑一的公司錄聘，他依然選擇了先工作自立的自我人生規(guī)劃道路，從此開始了脫離我視線的生活。有一天他向我報告說他被他們公司一個有著一雙明亮大眼睛的女孩給迷住了，她正是我現(xiàn)在的弟媳婦，嬌小賢惠，聰明可人。
呵呵，弟弟的下半生終于有個稱心的歸屬，我們?nèi)乙仓刂氐乃闪丝跉猓K于有人來接管我們?nèi)倚闹械膶毩?，在此從心里真誠的祝福他們甜蜜永伴，幸福永遠!
文：隨風(fēng)飄悠。
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