每個項目都需要一個行之有效的方案來指導工作。選擇方案時，我們需要有一定的勇氣和決心，敢于冒一些風險，才能獲得更好的結果。在下面的范文中，我們可以看到一些不同領域的方案設計和實施過程。
企業(yè)內訓師激勵方案篇一
學習永遠是時代的主旋律，作為內訓師更是如此。一個人的進步很多情況下不在于自己原始文憑有多高，而在于工作生活中學習得更快，更有成效，并能將自己的所學運用到實際工作中。“打鐵還須自身硬”，內訓師只有花更多的時間和精力，去弄清楚所要講解的知識。我也經常有這種體會，有的東西十天半月搞不清楚，聽別人三兩句解釋就明白了，所謂“聽君一席話，勝讀十本書”是有道理的。
現(xiàn)在上級公司和廠家的培訓ppt資料多如牛毛，如果內訓師只是照本宣科地講解，不去做歸納和總結，自己也覺得沒什么意思，就失去了企業(yè)要求內訓師為人師表傳播知識的初衷，不能取得應有的效果。
此外，講課的技巧也是內訓師必須關注的，我原來有一些誤解，以為作為后端純技術的講課是不怎么需要技巧的，只要講清楚就行，這次培訓后發(fā)現(xiàn)，技術知識上的講解同樣需要技巧，不然，簡單的問題可能講復雜了，反而聽不懂，因為現(xiàn)在學習的對象和在校學生是有區(qū)別的，聽眾是成年人，聽眾掌握聆聽權，甚至比內訓師的水平要高很多，你無法對成年人提出強制性的聽課要求，講得不好，是不能將學員提升到目標水準的，這就需要不斷地學習和領會。
企業(yè)內訓師激勵方案篇二
中國加入wto，企業(yè)面臨的競爭更加日趨激烈。許多企業(yè)開始認識到培訓對提高企業(yè)競爭力的重要作用，紛紛加強培訓！但是，如何去評估培訓的效果，歷來是培訓主管關心也深感頭痛的事情。的確，當問及受訓員工的感覺時，他們的反應通常都是"效果不錯"或者"收獲頗多"，但"不錯"到什么程度？"頗多"是什么意思？卻并非人人有數(shù)。許多企業(yè)老總已經將培訓看成是一項對未來的投資，他們更加關注培訓的實際效果。那么作為一名主管，如何評估培訓的效果？如何總結經驗將培訓活動開展得更好呢？本文就是自己長期從事培訓和管理顧問生涯中經驗的總結，以告訴培訓主管應該如何進行全面的培訓評估。
培訓主管在進行培訓評估之前，首先必須明確評估的重要意義，只有端正態(tài)度，才能將評估正確地開展。許多企業(yè)已經將培訓看成是一項對未來的投資，那么就應該考察這種投資是否起到作用？也就是說培訓是否真正起到作用了？投資培訓的決策層都應該明確回答這個問題。否則，就會產生盲目投資的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展，也不利于培訓主管以后培訓項目的立項和審批。
當前對培訓評估進行系統(tǒng)總結并占主導地位的是"柯氏（kirkpatrick）"四層次模型。作為咨詢顧問和講師，我認為這種工具實用，易于貫徹到企業(yè)實際的培訓評估中，它不僅觀察學員的反應和檢查學習結果，還衡量培訓前后的表現(xiàn)和公司經營業(yè)績的變化。該模型將評估分為四個級別，如下表：
一級評估需要注意學員的反應。反應層評估是指學員對培訓項目的看法，包括對講義、師資、設施、方法和內容等的看法。反應層評估的`主要方法是問卷調查。問卷調查是在培訓結束時，收集學員對于培訓的效果和有用性的反應，學員的反應對于重新設計或繼續(xù)培訓項目至關重要。反應問卷調查易于實施，通常只需要幾分鐘時間。如果設計適當，反應問卷調查也很容易分析、制表和總結。問卷調查的缺點是其數(shù)據(jù)主觀，很大程度建立在學員個人意見上。學員意見的偏差有可能夸大評定分數(shù)，而且，在培訓結束前，學員對課程的判斷很容易受到經驗豐富的培訓員或培訓機構領導者富有鼓動性的總結的影響，所有這一切均可能在評估時減弱學員原本對該培訓的印象，從而影響評估結果的有效性。
二級評估需要檢查學員所學知識。這種檢查可能以考卷形式進行，也可能是實際操作；學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評估方式。它是測量學員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解學員在培訓前后，知識及技能方面有多大程度的提高。另外，強調對學習效果的評價，也有利于增強學員的學習動機。
三級評估試圖衡量學員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內容并運用到工作中去。如果他們沒有學以致用，那么就說明培訓對學員是一種浪費。行為層的評估往往發(fā)生在培訓結束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察學員的行為在培訓前后是否有差別，是否在工作中運用了培訓所學知識。這個層次的評估可以包括學員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及學員本人的自評。這種評價方法要求培訓部建立與職能部門的良好關系，以便獲得員工的行為信息。培訓目的是要提高員工工作中的效率，因此，如果培訓后員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。
四級評估要衡量培訓是否有助公司業(yè)績的提高。如果培訓達到了讓員工改變工作態(tài)度的目的，那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經營業(yè)績起到作用。結果層評估上升到組織的高度，即組織是否因培訓而經營得更好。這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣等。通過對這些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓帶來的收益。例如培訓主管可以比較事故率，分析事故率下降有多少歸因于培訓，從而確定培訓對企業(yè)的貢獻。
在評估培訓對組織績效的影響時，投入產出比率所得到的數(shù)值并不是那么有把握，因此做四級評估是有相當難度的。企業(yè)培訓主管必須重視培訓的全面評估，只有這樣才能夠將培訓正確地開展，才能更好地提高培訓部工作滿意度，才能真正發(fā)揮企業(yè)在培訓方面投入的資金、人力和物力的效用。評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本，因此，針對評估結果，重要的是采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。
企業(yè)內訓師激勵方案篇三
不是單純?yōu)闈M足員工需要!下面主要從三個方面來分析培訓的需求：
企業(yè)分析：眾所周知，公司自創(chuàng)辦以來發(fā)展迅速，尤其是今年八月聚合和長絲開車后，公司的規(guī)模更是上了一個大的臺階，年產值超過20個億，已經成為了國內的大型化纖供應商。由此可見，從規(guī)模產值上看我們公司已經是一個大公司、大集團了，然而由于公司的發(fā)展速度太快，以致于產生了一種發(fā)展的不平衡，也就是公司的相關的配套(如相關制度、人員的素質等)和公司的規(guī)模產值發(fā)展不平衡。尤其是我們公司的基層管理人員的素質更是和我們的要求相距太遠，因此，從公司的角度分析對這些基層的管理人員的培訓是一個迫切的要求。
任務分析：如今我們公司的基層管理人員所需承擔的任務相當重要，不僅包括生產的有效管理、人員合理調配、員工的績效考核等，還包括要傳達公司上層的政策，宣揚公司的企業(yè)文化等任務。然而，這些任務的有效完成，僅靠我們公司現(xiàn)有的基層管理人員的素質和水平是遠遠不能達到的。因此，公司各項任務的順利完成，基層管理人員素質的提高就成了一個關鍵的因素。
人員分析：通過對我們公司現(xiàn)有基層管理人員情況的了解和調查，可知我們公司的基層管理人員具有以下特點：
2、具有較為豐富的現(xiàn)場操作和管理的經驗，我們的基層管理人員都是從基層的員工中提拔上來的，因此他們對于現(xiàn)場情況較為熟悉。
3、缺乏再學習的動力和激情，由于長期的工作的一成不變以及工作生活的單調乏味，導致我們的基層管理人員，失去了進一步提升的興趣，或是單單有想法而已，卻沒有付之行動的毅力和恒心。
4、管理方法簡單粗暴，由于本身的素質有限以及長期處于一個管理較為混亂的環(huán)境當中，因為他們的前任們幾乎都是如此，于是在潛移默化之中就產生了惡性循環(huán)了。
由此可知，我們公司的基層管理人員很有必要進行培訓，以提高他們各方面的素質，激發(fā)他們再學習的動力，把我們公司整體的管理水平提上來，是我們公司發(fā)展的大勢所趨和迫切要求。
二、管理人員的培訓目標。
能力提高的目標：
1、能掌握基本事實(認知能力);。
2、具備有關的專業(yè)知識;。
3、對事物能持續(xù)保持有敏感的情感;。
4、具備解決問題和作出決策的技巧;。
5、具備社交能力;。
6、具備控制情緒的能力;。
7、有預警能力。
8、有創(chuàng)意。
9、思考敏銳。
10、良好的學習習慣和技巧。
11、有自我認知能力。
通過培訓主要培養(yǎng)以上這些能力，需要注意的是，不同的人員和不同的崗位的側重點不同。
實際的量化目標：
1、由于培訓而導致的工作數(shù)量上的提高(如產量的完成量，或每天平均審議的工作申請數(shù)量)。
企業(yè)內訓師激勵方案篇四
為了加強團隊的文化建設，以及自由、開放、創(chuàng)新的團隊氛圍的形成，提高團隊成員的工作積極性和競爭力，從而更客觀、準確地評價團隊成員工作的職責和任務的情況，特制定本制度。
本方案的最終目的是為了提高團隊和每個團隊成員的整體競爭力。
1、民主投票制度。
當團隊內的成員單獨完成或合作完成一個項目內短期的任務或階段性項目時，由所有成員討論決定是否應給與獎勵，獎勵金額的基數(shù)多少。具體實施方案如下：
團隊成員總數(shù)，最低通過票數(shù)。
3，2。
4，3。
5，3。
6，4。
…，…。
即：是否獎勵由團隊所有成員中大多數(shù)成員同意即可通過。
獎勵金額基數(shù)最低為100元，不設上限。具體的金額基數(shù)視該任務難度大小、時間長短、完成度如何而定，也由成員提議、所有成員討論決定。
暫設5個級別的獎金基數(shù)：a、100元；b、200元；c、300元；d、500元；e、其他金額基數(shù)，即特別貢獻獎，金額不定，獎勵給做出突出貢獻的團隊成員。
2、評分制度。
為做到獎勵方案的開放與公正，特決定選擇評分制度決定完成任務的實際嘉獎金額。
具體方案如下：
實際獎勵金額=獎勵系數(shù)×獎勵金額基數(shù)（獎勵系數(shù)：0~1.5）。
實際獎勵金額=（自評分數(shù)×40%+團隊評分×60%）×獎勵金額基數(shù)。
評分標準包括完成度、完成時間長短、是否按時完成、任務的難度等作為參考項目。分別由成員自評分數(shù)，占40%；團隊評分，占60%。最終得到一個獎勵系數(shù)（系數(shù)范圍為0~1.5）。具體評分標準有待討論制定。
企業(yè)內訓師激勵方案篇五
戰(zhàn)國孟子說過“生于憂患，死于安樂”，這對于中國電信現(xiàn)在所處的形勢十分貼切。自電信業(yè)南北分家以來，中國電信一直受政府的非對稱性管制，其影響可說是立竿見影。很多時候，我們開始是憤怒，繼而是不解，到現(xiàn)在也是無可奈何，很多時候并不是員工不努力，原來可以做好的事，現(xiàn)在要花更多的精力和智慧，采取多種甚至是非常規(guī)的辦法，還不定有以前的效果。這說明，競爭是一個企業(yè)的主要生命力，現(xiàn)在企業(yè)的競爭力并不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，企業(yè)不一定要做大，但一定要做強，我們的思想觀念也需要不斷地與時俱進。
其實，站在大政方針的角度，國家的改革無疑有它合理的成分，我們過多悲觀地抱怨并不能解決任何問題，長此以往，與事無補，只能耗費自己的工作時間和生活質量，這就要求企業(yè)的內訓師要站在更高的思想境界看待問題，有壓力才能有動力，有自豪感是應該的，再有優(yōu)越感就很危險。我個人一向以為，每個人保持適度的壓力感是非常有必要的，才能在做好本質工作的同時，更多地思考企業(yè)的命運，做好自己的工作。
企業(yè)內訓師激勵方案篇六
為了體現(xiàn)“xxxxxxxxx”的公司理念，建立科學的企業(yè)管理機制，有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，不斷提升企業(yè)在市場中的競爭力，經公司股東會研究決定，現(xiàn)對公司創(chuàng)業(yè)伙伴進行干股激勵與期權計劃，并以此作為今后行權的合法書面依據(jù)。
1、公司贈送xxxxxxx萬元分紅股權作為激勵標準，以此獲得每年公司年稅后利潤（不含政府補貼和關聯(lián)公司轉移利潤）的分紅收益，自xxxxx年xxx月xxx日起至公司股份制改造完成日為截止日。原則上干股激勵部分收益累積后作為今后個人入股資金，暫時不進行現(xiàn)金分配，在期權行權時一次性以稅后現(xiàn)金分紅形式進行購買股份，多退少補。
2、公司授予個人干股，在未行權前股權仍屬原股東所有，授予對象只享有干股分紅的收益權本次確定期權計劃的期權數(shù)量為xxxxxx萬股，每股為人民幣一元整。
1、干股分紅按照公司的實際稅后利潤，公司財務必須嚴格按照財務制度，向管理層透明與公開，并指定主要管理人員參與監(jiān)督。每年稅后利潤暫以年度審計報告為準，最終確認在公司股份制改造時以會計師事務所最終審計報告為準。
2、期權行權在公司改制時進行，并一次性行權，如放棄行權，公司按其所持干股的累積分紅按稅后的現(xiàn)金分紅形式支付其本人。
4、入股人必須是其本人，同時必須符合公司以下相關要求；
5、期權轉股手續(xù)與股票流通按照上市公司的有關規(guī)定執(zhí)行。如有上市需要，公司進行股份制改造時的增資或引入戰(zhàn)略投資者，則公司在保證其本人現(xiàn)有期權數(shù)量的基礎上，有權對公司股權進行重組，以便保證公司的順利上市。
2、本方案只作為公司內部人員的首次激勵計劃；
3、授予對象必須是本公司正式員工，必須遵守國家法律、法規(guī)與公司制度，同時愿意接受本方案有關規(guī)定。
1、承諾絕對不直接或間接擁有管理、經營、控制與本公司所從事業(yè)務相類似或相競爭的業(yè)務。
2、保證有關投入公司的資產（包括技術等無形資產）不存在任何類型或性質的抵押、質押、債務或其它形式的第三方權利。
3、保證不存在任何未經披露與任何第三方合作投資情形，也未為投資之目的充當任何第三方受托人或代理人。
4、為確保公司上市后的持續(xù)經營，本人保證在公司上市的3年內不離職，并保證在離職后xxxxx年內不從事與本人在科博達工作期間完全相同的業(yè)務經營活動，無論何時也不泄露原掌握的'商業(yè)秘密。
5、本人同意無論何種原因在公司上市前離職，離職前所持的干股激勵收益根據(jù)賬面實際金額，按照稅后現(xiàn)金分紅形式支付給其本人，原授予的干股激勵由于本人離職自動終止，期權計劃同時取消。
6、如果在公司上市后未到公司規(guī)定服務期限內離職，本人同意按照（上市收益按三年平攤）的原則，將所持的股權收益按照上市前雙方約定的有關規(guī)定退還未服務年限的收益。
7、在公司上市前如有違法行為被公司開除，本人承諾放棄公司給予的所有干股激勵所產生的一切收益。
8、在公司上市后如有違法行為被公司開除，本人同意按照上述第六條雙方約定的（退還未服務年限的收益）規(guī)定處理。
9、任職期間，本人保證維護企業(yè)正當權益，如存在職務侵占、受賄、從事與本企業(yè)（包括分支機構）經營范圍相同的經營活動、泄露商業(yè)秘密的行為的，本人愿意支付十倍于實際損失的違約金，同時愿意接受公司對于本人的行政處罰甚至開除處理。
10、本人保證所持干股激勵與期權不存在出售、相互或向第三方轉讓、對外擔保、質押或設置其它第三方權利等行為，否則，本人愿意由公司無條件無償收回。本人保證不向第三方透露公司對本人激勵的任何情況。
1、期權完成行權后，按照上市公司法有關規(guī)定，其以實際出資享受相應表決權和收益權。其他相關權益，由《公司章程》具體規(guī)定。
2、公司根據(jù)其投資企業(yè)實際盈利情況確定分紅，若公司分紅用于轉增資本，視同其實際出資，其相關稅費由股東自己承擔。
3、今后如因上市股權增發(fā)需要，公司有權對股權進行整合，具體股權整合方案屆時協(xié)商確定。
出現(xiàn)下列情形之一，即喪失股權行權資格：
1、因辭職、辭退、解雇、退休、離職等原因與公司解除勞動協(xié)議關系的；
2、喪失勞動能力或民事行為能力或者死亡的；
3、刑事犯罪被追究刑事責任的；
4、執(zhí)行職務時，存在違反《公司法》或者《xxxx公司章程》，損害公司利益的行為；
5、執(zhí)行職務時的錯誤行為，致使公司利益受到重大損失的；
7、不符合本方案約定的考核標準或者存在其他重大違反公司規(guī)章制度的行為。
股權激勵方案因經營環(huán)境及外部條件發(fā)生重大變化時，可由薪酬與考核委員會提議變更激勵約束條件甚至終止該方案，并報xxxxxxxx批準。
本方案由薪酬與考核委員會負責解釋，自公司xxxxxxxxx通過后從xxxxxxx年xxxx月xxxx日開始實施。
企業(yè)內訓師激勵方案篇七
b公司是一家中日合資整車制造企業(yè)。企業(yè)致力于中方汽車品牌中高級商務用車及延伸商品事業(yè)的發(fā)展，同時作為日資某汽車品牌在中國事業(yè)的主要擔當者。
2.銷售工作特點。
全國各地開設銷售辦事處，主要銷售管理人員由總部派出，銷售業(yè)務人員基本本地化。銷售人員的工作主要以辦事處為中心，開拓及維護周邊汽車經銷商網(wǎng)絡，培訓、協(xié)助經銷商銷售人員達成銷售任務。銷售工作具有明顯的團隊性，公司下達銷售任務均以辦事處為單位。
3.銷售人員特點。
超過七成的銷售人員具有5年以上本公司汽車銷售工作經驗，司齡超過1年。多數(shù)銷售人員來自于公司制造一線的生產管理人員，他們對公司各型汽車的構造、性能、特點都能夠做到如數(shù)家珍，汽車專業(yè)知識扎實。多數(shù)銷售人員雖僅擁有中專和大專學歷，但管理實踐經驗豐富，具有很強的溝通、協(xié)調能力。
4.銷售人員需求分析。
辦事處主任：他們是公司的元老，擁有豐富的工作經驗，物質回報也達到了較好的程度，希望獲得更多的退出回報。他們常年派駐到異地工作，很少與家人團聚，期望更多假期或總部辦公時間。
業(yè)務員：他們具有5年左右的銷售工作經驗，能夠較獨立地完成渠道銷售工作。但他們對經濟回報期望也逐步升高，他們不自然地與一線汽車品牌的渠道銷售人員收入進行比較，有時心理會有很大落差，他們渴望公司給予銷售人員更多的激勵傾斜。
銷售人員薪酬=基本工資+業(yè)績獎金+年底超額完成獎。
辦事處主任薪酬采用平衡計分卡的模式，將個人浮動薪酬中的主要部分與銷售任務達成率(65%)、銷售利潤達成率(2%)、應收賬款回收率(1%)、網(wǎng)點建設率(5%)等指標掛鉤。
辦事處主任薪酬=基本工資(制度薪酬的6%)+季度業(yè)績獎金(以制度薪酬的3%為基數(shù))+年度業(yè)績獎金(以制度薪酬的1%為基數(shù))。
業(yè)務員浮動薪酬中的主要部分與銷售任務達成和利潤達成掛鉤。
業(yè)務員薪酬=基本工資(制度薪酬的5%)+月度業(yè)績獎金(4%)+年度業(yè)績獎金(以制度薪酬的1%為基數(shù))。
(2)對于一線業(yè)務人員引入更具競爭性的考核機制，多銷多得，當月多銷當月多得;。
(3)引入利潤指標(因素)，引導銷售人員對高利潤產品的銷售;。
(5)提高超額獎勵門檻，并將最終超額獎勵的發(fā)放與公司總體任務達成掛鉤，既便于公司控制成本實現(xiàn)承諾，又使得銷售人員能夠在現(xiàn)實的基礎上獲得合理的回報。
企業(yè)內訓師激勵方案篇八
福特汽車公司在全公司推行員工購買計劃，以方便員工擁有本廠出產的汽車。
企業(yè)管理者不厭其煩向員工宣講本公司的愿景，并自我標榜我們是最棒的。
公司給予員工充分的關注和認同，公開贊揚他們的成就，推行各種培訓計劃以促使他們的能力得到進一步提高。
我們身邊的企業(yè)中不泛這類活動，這些看似毫不相干的活動其實并不是彼此孤立的，他們擁有一個共同的內核，那就是內部營銷。
人們通常把營銷理解為針對外部客戶所進行的營銷，這是一般意義上的營銷，內部營銷與外部營銷一樣，是改變人們的思維，態(tài)度和行動的過程，兩者的區(qū)別在于目標的不同，內部營銷的目標是組織中的員工，即是內部客戶。
對內部客戶的關注是開始于20世紀80年代，克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早對內部營銷作出定義的人，意思是把公司推銷給被看作是內部消費的的員工。員工的滿意度越高，越有可能建成一個以顧客和市場為導向的公司，后來，他將這一個概念進一步擴展，主張以一種顧客積極的通過營銷方式進行的，互相協(xié)調的方法來推動公司內部職員為顧客創(chuàng)造更好的服務。內部營銷的實質是在企業(yè)能夠成功地達到有關外部市場的目標之前，必須有效的運作企業(yè)和員工間的內部交換，使員工認同企業(yè)的價值觀，使企業(yè)為員工服務，在過去10年，西方學者大多傾向于認為內部營銷是從營銷的角度進行人力資源管理的一種哲學。
企業(yè)內訓師激勵方案篇九
本研究選取20xx-2013年在深滬掛牌上市的a股國有控股上市公司首次股權激勵公告日公布的股權激勵計劃草案為研究對象，由wind數(shù)據(jù)庫股權激勵模塊提供的信息及各公司股權激勵計劃草案整理得到。其中，對少量信息披露不完全的公司作剔除，最終得到85家國有控股上市公司（其中：深交所45家，上交所40家）累計公布的94次股權激勵計劃草案。
（二）國有控股上市公司股權。
激勵方案設計存在的主要問題股權激勵的實施以激勵方案為依據(jù)，因此不合理的方案設計會影響股權激勵的實施效果。基于對國有控股上市公司股權激勵方案現(xiàn)狀的統(tǒng)計分析，本研究提出以下幾個可能影響目前激勵效果發(fā)揮的主要問題：
1．激勵方式以期權為主且形式過于單一。
企業(yè)若想設計一套成功的股權激勵方案，激勵方式的選擇尤為重要。對樣本數(shù)據(jù)的分析可知，國有控股上市公司激勵方式主要以股票期權為主（占比69%）且單一激勵方式占比高達98%。盡管在歐美國家90%以上的上市公司會選擇股票期權方式，但該方式對資本市場的穩(wěn)定程度依賴性高，只有在股票市場能充分反應企業(yè)經營業(yè)績的情況下才能發(fā)揮有效激勵，否則就會導致激勵失效或使股東遭受剩余損失。同時期權方式下由于外部不可控的股市波動，激勵計劃終止的可能性更大，說明我國資本市場不穩(wěn)定的現(xiàn)狀是影響其順利實施的重要因素。另外，國有控股上市公司也在逐漸使用限制性股票激勵方式（占比28%），相比股票期權激勵方式，它約束性強且規(guī)避資本市場波動的效果更好，但由于其授予或解鎖條件以嚴格的業(yè)績指標為基礎，因此一旦業(yè)績指標設置不合理就會導致激勵的中斷，從而造成激勵失效，這都是國有控股上市公司在單一激勵方式下所不能避免的問題。
2．業(yè)績考核對財務指標依賴性較強。
從現(xiàn)狀分析來看，國有控股上市公司的業(yè)績考核對財務指標依賴性較強，具體表現(xiàn)為兩點：一是67%的公司只使用財務指標衡量是否可以行權或解鎖；二是雖然30%的草案引入了與同行業(yè)或標桿企業(yè)的對比，但其對比依據(jù)仍然是財務指標。盡管財務指標是最直觀、最易取得的數(shù)據(jù)，但過分依賴有許多弊端：首先更易誘發(fā)管理層盈余管理行為，由于所有者缺位，國企高管對公司的控制度遠大于其他企業(yè)，內部控制人有更多機會操縱激勵方案財務指標的制定及會計信息的報告過程，從而輕易獲利；其次，會導致管理層投資動機不足，因為財務指標更多反映的是過去的短期經營成果，難以充分體現(xiàn)高管在公司業(yè)績增長之外的長期努力；同時由于國企高管任職通常較短，不能享受其長期投資成果，因此共同導致管理層長期投資動機不足。與此同時，從較高的激勵計劃終止情況來看，業(yè)績考核指標與激勵方式的配合不當，也是導致股權激勵計劃終止的重要原因。
設置過短且授予間隔過長目前國有控股上市公司主要以五年為一個有效期，是國家政策要求的最低限制，相比規(guī)定的十年上限而言，有效期設置過短。綜合分析其原因，主要和國企高管的行政任命期限有密切聯(lián)系，國企領導人任期一般為三至四年，有的甚至更短，因此如果有效期設置過長會使這些領導還未享受激勵成果便已離任。但這也正是國有控股上市公司方案設計的關鍵問題所在：過分關注個別高管的任命周期，而忽略了對其他人員的長期激勵。因此本研究若無特殊提示，重點探討非行政任命高管及核心人員的激勵問題。五年有效期設計對無任期限制的激勵對象而言實則過短，并不利于形成長期激勵，從而背離股權激勵的初衷。同時，目前國有控股上市公司股權激勵間隔至少為五年，授予間隔過長導致激勵強度過低。因此，只有同時調整激勵有效期和授予間隔才能更好促進激勵效果的發(fā)揮。
（一）選擇合適激勵方式。
嘗試混合激勵國有控股上市公司應綜合考慮自身行業(yè)特點、財務狀況、外部環(huán)境、激勵對象需求等多方面因素，同時結合不同激勵方式的優(yōu)缺點，選擇合適的激勵方式。同時，激勵方式不應僅局限于目前較為常用的股票期權和限制性股票單一方式，可嘗試混合激勵，比如股票期權和限制性股票組合、股票期權和股票增值權組合等混合模式。同時每種激勵方式各有優(yōu)劣，混合激勵可以揚長避短，既能達到更好的激勵效果，又能規(guī)避單一激勵方式下存在的風險。對于國有控股上市公司來說，ceo等高級管理人員作為國家委派的代表與國有企業(yè)的最大股東——國家的利益聯(lián)系緊密，因此可以選擇股票期權方式；而對于其他激勵對象，為強化留人力度，可以選擇事先需要現(xiàn)金支付且激勵與約束并存的限制性股票；對于那些擁有外籍高管的上市公司，為避免外籍高管不能開立證券賬戶的困擾，可對其采用股票增值權激勵方式。同時從長遠發(fā)展角度看，伴隨國企改革深化，激勵方式從單一走向多元是必然趨勢。
（二）合理選擇業(yè)績指標。
完善業(yè)績考核體系如前面所分析，過分依賴財務指標存在多種弊端。國有控股上市公司在業(yè)績指標的選擇上，不能單純以衡量業(yè)績成果的財務指標為行權或解鎖標準，非財務指標的引用更能增加對激勵對象的綜合考察，促使激勵對象更加注重公司長遠績效的提升和可持續(xù)發(fā)展。本研究建議國有控股上市公司可參考《規(guī)范通知》的指導，建立多角度的業(yè)績考核體系。同時，可根據(jù)不同職責對激勵對象實施不同的考核標準，例如對公司可持續(xù)發(fā)展及全體股東負責的核心高管，財務考核只是其中一個部分，可更多引入外部權威機構的評價指標和政府對企業(yè)的綜合評價，如eva，因為國有企業(yè)的發(fā)展不僅以經濟發(fā)展為唯一目的，更承擔著許多社會責任和發(fā)展任務；而對于那些核心技術人員和業(yè)務骨干，則可以財務指標來進行考核，這樣更有助于他們鎖定工作目標從而激發(fā)其工作熱情。
（三）縮短授予間隔。
促進股權激勵常態(tài)化從股權激勵執(zhí)行的關鍵時間點看，本研究建議競爭性國有控股上市公司可縮短授予間隔，從而促進股權激勵在國企中的常態(tài)化。這樣做有三點優(yōu)勢，首先目前國企授予間隔一般為五年，這必然會使激勵對象從心理上產生等待時間越長，風險越大的認識，從而降低激勵效果。但授予間隔的縮短可以很好改善其心理預期，即實現(xiàn)目前民營企業(yè)已多執(zhí)行的“小步快跑”方式，通過滾動多次推出的方式，每隔一年授予一次，讓股權激勵成為公司治理的關鍵部分。同時配合國家有關激勵總數(shù)量累計不得超過公司股本總額的10%的規(guī)定，并不會導致國有資產流失。其次，縮短授予間隔的同時其實拉長了股權激勵的有效期。假設國企設置授予期為三年，按3：3：4的方式每年授予一次，同時每次授予按目前要求的最低限執(zhí)行（兩年限制，三年行權或解鎖），這樣一項股權激勵計劃全部有效期就會延長至八年，這樣的常態(tài)化授予在激勵的同時有較強的約束作用，即任何員工中途任何時刻想離開企業(yè)，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的作用。第三，授予常規(guī)化能同時促進那些暫未納入激勵計劃的員工努力工作，強化其想要從非核心人員轉變?yōu)楹诵娜藛T的愿望，促進企業(yè)核心事業(yè)認同感的形成，有利于企業(yè)長期發(fā)展。
股權激勵在我國國有控股上市公司中起步較晚，很多方面仍處于不斷摸索階段，本研究通過對激勵方案設計進行現(xiàn)狀分析，得出以下結論：
1．目前來看。
股權激勵并不適合壟斷型國有企業(yè)，如能設計合理可以成為競爭性國有企業(yè)留住人才、提升企業(yè)績效并促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效手段。
2．研究提出激勵方式以期權為主。
且形式過于單一、業(yè)績考核對財務指標依賴性較強、激勵有效期設置過短且授予間隔過長是目前國有控股上市公司在設計中存在的可能影響激勵效果實施的關鍵因素，并認為可以從通過選擇合適激勵方式并嘗試混合激勵、合理選擇業(yè)績指標并完善業(yè)績考核體系同時縮短授予間隔，促進股權激勵常態(tài)化三個方面的改善提高目前激勵方案的設計質量。
仍以完善的法律體系和較為健全的資本市場運行機制為有效前提，企業(yè)和國家必須并肩齊發(fā)才能使股權激勵效用更好的發(fā)揮?？傊?，國有企業(yè)股權激勵不能操之過急，要穩(wěn)步推進。相信伴隨國企改革步伐的加快、國家政策方面的不斷成熟，國有控股上市公司實施股權激勵的數(shù)量會逐步提升，最終有效促進企業(yè)內部核心事業(yè)認同感的建立和企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。
企業(yè)內訓師激勵方案篇十
如何在工作中滿足員工需求、調動員工積極性以提高員工滿意度，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的雙贏是開發(fā)人力資源的最高層次目標。
1、物質激勵。
（1）薪酬福利：
（2）津貼：
（3）年度業(yè)績獎金：
2、精神激勵。
（1）關心激勵：
（2）榮譽激勵：
3、目標激勵。
4、創(chuàng)新激勵。
5、員工發(fā)展激勵。
（1）晉升激勵。
（2）培訓激勵。
6、參與激勵：
7、股權激勵(待定)。
8、負激勵（競爭激勵）。
年度業(yè)績獎金：年度評比公司經營業(yè)績貢獻、管理業(yè)績貢獻。
創(chuàng)新激勵：流程改進、工藝提升、節(jié)約。
參與激勵：員工調查、參與公司政策和活動的決策。
股權激勵：可采用虛擬股權的方式。
4.1.1關心激勵----員工結婚。
適用對象：入職滿一年的員工結婚。
措施：公司派人到婚禮現(xiàn)場表示祝賀，并代表公司帶結婚禮金200元（隨時間變化，取基本值）。公司當月內刊刊登婚禮照片、發(fā)表祝福信息。
4.1.2關心激勵----至親去世。
適用對象：入職滿一年的員工至親去世（配偶或2代以內直系親屬）。
措施：公司派人到喪禮現(xiàn)場進行吊唁，并代表公司帶吊唁金100元（隨時間變化，取基本值）。關懷詢問有無需要公司幫助的事情。
4.1.3關心激勵----生病慰問。
適用對象：所有公司入職員工生病請假超過7天的。
措施：公司派人到病房或家里進行慰問，了解病情，告知員工安心養(yǎng)病，并代表公司采買慰問品（價值50元，隨具體情況適時調整）。
4.1.4關心激勵----員工生日。
適用對象：入職滿半年的員工。
措施：公司為員工準備生日蛋糕并在當天晨會部門小范圍內為員工唱生日快樂歌。在公司內刊刊登當月過生日的員工名單及日期。
4.1.5關心激勵----優(yōu)秀員工家庭聚餐。
適用對象：被評為年度優(yōu)秀員工的職員。
措施：公司為優(yōu)秀員工舉行家庭聚餐，時間、地點（豐潤區(qū)范圍內）由員工自行決定，期限為一年，參加人員為員工配偶及直系親屬，費用方面由公司承擔200元其余由員工承擔。在家庭聚餐當日員工享受帶薪休假。
4.1.6關心激勵----員工春節(jié)家庭拜訪。
適用對象：各部門骨干員工。
措施：由各部門按照公司通知提前上報本部門骨干員工名單，經總經理簽字同意后由人力資源部負責攜帶慰問品至員工家庭進行拜訪，以表達公司對員工辛勤工作表示感謝，對家庭的支持表示感謝。
4.1.7關心激勵----棘手問題的幫助解決。
適用對象：公司所有員工。
措施：各部門主管、經理通過日常觀察了解及時發(fā)現(xiàn)員工遇到的困難，包括家庭、工作、生活及感情問題，主管、經理初步了解情況后上報人力資源部，由人力資源部安排、尋求解決措施。
4.2.1榮譽激勵----年度優(yōu)秀員工評比。
適用對象：公司所有員工。
措施：
1、優(yōu)秀員工占公司總人數(shù)的8%左右，具體名額按年度優(yōu)秀員工評比方案執(zhí)行；
2、分層評比：經理1名，主管1-3名，員工若干；
5、評比流程：按照年度優(yōu)秀員工評比方案執(zhí)行；
6、激勵措施：公司對年度優(yōu)秀員工給予物質獎勵（具體金額按評比方案執(zhí)行）、大會表彰、發(fā)放榮譽證書、家庭聚餐、年休假、對優(yōu)秀主管及經理提供年度外派培訓學習機會，如遇晉升機會公司優(yōu)先考慮優(yōu)秀員工，內刊表彰。
4.2.2榮譽激勵----年度優(yōu)秀團隊評比。
適用對象：公司各部門（以車間級別為基本單位）。
措施：
1、每年優(yōu)秀團隊評比名額為1名；
4、評比流程：按照年度優(yōu)秀團隊評比方案執(zhí)行；
5、激勵措施：公司對優(yōu)秀團隊給予物質獎勵作為團隊活動基金，如何使用由團隊協(xié)商，大會表彰，發(fā)放錦旗，內刊表彰等。
4.2.3榮譽激勵----見義勇為團隊或個人。
適用對象：公司各部門（以車間級別為基本單位）公司所有員工。
措施：
1、對突出見義勇為表現(xiàn)的團隊或個人給予及時表彰、激勵；
2、表彰形式：團隊代表或個人在表彰大會演講、物質激勵、發(fā)放錦旗、內刊發(fā)表等。
4.2.4榮譽激勵----保護公共財產團隊或個人。
適用對象：公司各部門（以車間級別為基本單位）公司所有員工。
措施：
1、對突出保護公共財產表現(xiàn)的團隊或個人給予及時表彰、激勵；
2、表彰形式：團隊代表或個人在表彰大會演講、物質激勵、發(fā)放錦旗、內刊發(fā)表等。
企業(yè)內訓師激勵方案篇十一
是指具有一定的工作經驗并取得一定的工作成績的應聘者。這一群體具有不易改變的習慣、自我中心的影響和一定的工作價值等特性。他們再擇業(yè)或基于良好的地理位置與工作條件；或基于良好的職業(yè)發(fā)展機會與前景；或基于企業(yè)強大的生命力；或基于豐厚的薪酬福利待遇；或基于家庭的因素。與之對應的在激勵上或提供便利的生活條件；或提供良好的職業(yè)發(fā)展機會，進行工作設計；或提供較高的薪酬福利。這種再擇業(yè)的動機是復雜的，不是單一的，因此獲取這樣的動機至關重要。這就需要企業(yè)招聘者在面試過程中運用各種方式獲取求職者的擇業(yè)動機。
是指剛從學校畢業(yè)的應聘者。這類群體具有職業(yè)區(qū)空白、可塑性強、職業(yè)自我定位模糊、思維活躍、求知欲強、易于比較和表現(xiàn)等特性。從近幾年就業(yè)狀況調查來看，這類群體在擇業(yè)時更看重的是良好的地理位置與工作條件、良好的資訊條件、較高的薪酬福利待遇和更好的培訓與發(fā)展機會。因此在經過雙向選擇進入企業(yè)之后，企業(yè)更應根據(jù)各自的職業(yè)興趣與專業(yè)為其提供良好的發(fā)展、鍛煉機會和資訊獲取渠道。尤其重要的是鑒于其經濟上的拮據(jù)，根據(jù)其業(yè)績提供其相對于市場中位甚至偏上的薪酬水平。正是因為很多企業(yè)忽略了這一點，認為“我的價位是最好的”，而導致了很多優(yōu)秀畢業(yè)生的流失。
是指直接在企業(yè)內部崗位之間應聘的員工群體。這一群體具有一定范圍的組織社會化，已經接受了企業(yè)文化，但對于新崗位具有陌生性。對于這一群體的激勵更應側重于根據(jù)業(yè)績的考核給予相應的榮譽感、成就感與物質激勵。
充分分析不同類型新員工的入職動機，采用差異化的激勵方式，在利用物質激勵的同時，充分發(fā)揮非物質激勵的效應，對提高整個新員工的價值效應具有不可估量的作用。希望以上愚見，能對人力資源激勵實踐有所借鑒。
企業(yè)內訓師激勵方案篇十二
激勵與獎勵是對員工進行有效管理的最基本的組織手段，是留住人才、開發(fā)人才、發(fā)揮人才潛能的一項重要管理措施。增強員工主人翁意識和樹立自動自發(fā)的工作風，對員工做出的成績給予肯定和獎勵。表揚先進，激勵后進，關心員工日常生活，以促進企業(yè)經營發(fā)展和穩(wěn)定員工隊伍，實現(xiàn)雙贏。為此目的，特制定本實施辦法。
二、適用范圍。
本實施辦法適用于總公司及屬下子公司、分公司所屬全體員工。
三、獎勵方式。
（1）通報表揚；
（2）嘉獎；
（3）記功。
三、激勵獎勵情形與內容。
1、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀員工者；
2、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀管理干部者；
3、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀部門的；
5、不顧個人安危，敢于與危害公司利益的行為作斗爭事跡突出者；
6、當公司出現(xiàn)非常災害事故，積極勇敢救護公司財產及人員脫離危難者；
7、見義勇為，敢于與壞人壞事作斗爭，為公司贏得良好社會信譽者；
9、引進項目并取得實際成果者，以項目合同金額的2%作為引進人的獎勵；
10、提出合理化建議并被采納，實施有價值作用并給公司管理或效益帶來明顯改變者；
12、在公司工作滿半年以上的員工生日之日，公司給予該員工一天帶薪休假；
13、在公司工作滿半年以上的員工結婚，公司給予適當金額賀禮，以示祝賀；
14、在公司工作滿半年以上的員工生病住院，公司給予適當金額的慰問品，以示慰問；
18、每一個年度公司組織員工省內旅游一次；每兩個年度公司組織中高層管理人員（含連續(xù)兩年被評為優(yōu)秀員工的人員）省外旅游一次。
四、獎勵程序。
由員工所在部門上報行政人事部，經核實評定后上報公司總經理批準執(zhí)行兌現(xiàn)。個人申報的應經所在部門確認簽字后上報行政人事部核實評定，再上報公司總經理批準執(zhí)行兌現(xiàn)。
上報材料需真實、可信，否則將對申報人進行問責。
五、獎勵額度。
（1）被評為年度優(yōu)秀員工者，獎勵1000—3000元；
（2）被評為年度優(yōu)秀管理者，獎勵1500—5000元；
（3）被評為年度優(yōu)秀部門的，獎勵5000—10000元；
（4）受到公司通報表揚者，獎勵200—500元；
（5）受到公司嘉獎者，獎勵500—1000元；
（6）受到公司給予記功者，獎勵20xx—10000元；
（8）不限于本辦法規(guī)定情形但應給予獎勵表彰者，公司視情形酌情給予適當獎勵。
六、附則。
1、本實施辦法經總經理審核批準后即時執(zhí)行。
2、本實施辦法由人力資源部負責解釋，并具體監(jiān)督執(zhí)行。
企業(yè)內訓師激勵方案篇十三
股權激勵能夠幫助公司吸引人才，促進員工的生產積極性，從而壯大公司的實力。股權激勵需要進行方案設計，然后由全體員工進行遵守。那么，股權激勵方案設計(范文)是怎樣的呢?今天，華律網(wǎng)小編整理了以下內容為您答疑解惑，希望對您有所幫助。
為了體現(xiàn)xx的公司理念，建立科學的企業(yè)管理機制，有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，不斷提升企業(yè)在市場中的競爭力，經公司股東會研究決定，現(xiàn)對公司創(chuàng)業(yè)伙伴xxx進行干股激勵與期權計劃，并以此作為今后行權的合法書面依據(jù)。
一、干股的激勵標準與期權的授權計劃。
1、公司贈送xxxx萬元分紅股權作為激勵標準，xxx以此獲得每年公司年稅后利潤(不含政府補貼和關聯(lián)公司轉移利潤)的分紅收益，自xx年xx月xx日起至公司股份制改造完成日為截止日。原則上干股激勵部分收益累積后作為今后個人入股資金，暫時不進行現(xiàn)金分配，在期權行權時一次性以稅后現(xiàn)金分紅形式進行購買股份，多退少補。
2、公司授予個人干股，在未行權前股權仍屬原股東所有，授予對象只享有干股分紅的收益權本次確定期權計劃的期權數(shù)量為xxx萬股，每股為人民幣一元整。
二、干股的激勵核算辦法與期權的行權方式。
1、干股分紅按照公司的實際稅后利潤，公司財務必須嚴格按照財務制度，向管理層透明與公開，并指定主要管理人員參與監(jiān)督。每年稅后利潤暫以年度審計報告為準，最終確認在公司股份制改造時以會計師事務所最終審計報告為準。
2、期權行權在公司改制時進行，并一次性行權，如放棄行權，公司按其所持干股的累積分紅按稅后的現(xiàn)金分紅形式支付其本人。
4、入股人必須是其本人，同時必須符合公司以下相關要求;。
5、期權轉股手續(xù)與股票流通按照上市公司的有關規(guī)定執(zhí)行。如有上市需要，公司進行股份制改造時的增資或引入戰(zhàn)略投資者，則公司在保證其本人現(xiàn)有期權數(shù)量的基礎上，有權對公司股權進行重組，以便保證公司的順利上市。
三、授予對象及條件。
2、本方案只作為公司內部人員的首次激勵計劃。
四、基于干股激勵與期權計劃的性質，受益員工必須承諾并保證：
1、承諾絕對不直接或間接擁有管理、經營、控制與本公司所從事業(yè)務相類似或相競爭的業(yè)務。
2、保證有關投入公司的資產(包括技術等無形資產)不存在任何類型或性質的抵押、質押、債務或其它形式的第三方權利。
3、保證不存在任何未經披露與任何第三方合作投資情形，也未為投資之目的充當任何第三方受托人或代理人。
4、為確保公司上市后的持續(xù)經營，本人保證在公司上市的3年內不離職，并保證在離職后3年內不從事與本人在科博達工作期間完全相同的業(yè)務經營活動，無論何時也不泄露原掌握的商業(yè)秘密。
5、本人同意無論何種原因在公司上市前離職，離職前所持的干股激勵收益根據(jù)賬面實際金額，按照稅后現(xiàn)金分紅形式支付給其本人，原授予的干股激勵由于本人離職自動終止，期權計劃同時取消。
8、在公司上市后如有違法行為被公司開除，本人同意按照上述第六條雙方約定的(退還未服務年限的收益)規(guī)定處理。
10、本人保證所持干股激勵與期權不存在出售、相互或向第三方轉讓、對外擔保、質押或設置其它第三方權利等行為，否則，本人愿意由公司無條件無償收回。
本人保證不向第三方透露公司對本人激勵的任何情況。
五、股東權益。
2、公司根據(jù)其投資企業(yè)實際盈利情況確定分紅，若公司分紅用于轉增資本，視同其實際出資，其相關稅費由股東自己承擔。
3、今后如因上市股權增發(fā)需要，公司有權對股權進行整合，具體股權整合方案屆時協(xié)商確定。
六、違約責任。
任何一方不得違反本協(xié)議，否則必須承擔由此造成其它方損失。若因一方違反協(xié)議導致本協(xié)議無法履行，其他方有權終止本協(xié)議。
七、不可抗力。
因不能預見且發(fā)生后果不能防止或不可避免不可抗力，造成一方使本協(xié)議不能履行或不能完全履行時，可以免于承擔其他方損失賠償責任。但遇有不可抗力一方，應立即書面通知其他方，并出示有效證明文件。
八、其他。
1、本協(xié)議變更、修改或補充，必須由各方共同協(xié)商一致并簽訂補充協(xié)議。
是企業(yè)為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。有條件的給予激勵對象部分股東權益，使其與企業(yè)結成利益共同體，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期目標。
企業(yè)內訓師激勵方案篇十四
以咸寧分公司20--年培訓工作要求為指導，緊緊圍繞市公司下達工作目標，突出重點，以服務創(chuàng)效益，分層分類分角色開展培訓工作。依托站內遠程培訓系統(tǒng)，以站內培訓中心為基地，堅持自主培訓為主、外聘培訓為輔的原則，靈活采用脫產訓練、演練結合等培訓方式，在一年期內分批進行強化訓練，全面提升站點員工綜合素質。
賀勝服務區(qū)加油站全體員工(站長、副站長、賬務員、班長、加油員)。
三、培訓準備工作。
1。為了使培訓方案具有針對性和可操作性，在確定培訓內容前，培訓負責人對在職人員進行培訓需求調查。
2。調查方式為：訪談法和問卷調查法。訪談的對象主要集中在班長及其以上人員；問卷對全體一線人員發(fā)放，收集后將培訓需求進行匯總、分析、整理、上報。
四、培訓目標。
為迎接賀勝加油站迅猛發(fā)展的春天，我站培訓組織人員將在培訓方面為公司發(fā)展提供有力支持，力求達成以下培訓目標：
1、積極宣揚公司企業(yè)文化，增強員工對企業(yè)的認同感，提高企業(yè)對員工的凝聚力。
2、使新進員工明確和熟悉崗位職責、工作任務、工作目標以及工作流程，提高員工崗位工作技能，盡快進入崗位角色，具備相關崗位的知識和基本素質。
3、完善在職員工的培訓課程，加強培訓，顯著地提高在職員工的專業(yè)知識、服務技能。
4、執(zhí)行人才開發(fā)計劃，培養(yǎng)一批公司急需的基層管理人員，為公司基層服務輸送一批具有先進管理理念的人才。
5、進行規(guī)模性的團隊建設培訓，增進部門、班組員工之間的溝通。
五、培訓內容與方式。
(一)一線員工培訓。
1、員工入職培訓。
2、在職員工提升培訓。
(1)培訓內容。
在職員工的培訓以各崗位工作內容為主，結合崗位操作的實際特點進行培訓，內容涵蓋了崗位工作流程、加油八步法、現(xiàn)場資金管理、資金管理預案、hse體系認知、防火防盜、跑單及搶劫預案與現(xiàn)場應變等內容。培訓標準與省市公司文件精神、各站點相關操作規(guī)程保持一致。
在崗位進行每日一練活動，將最基本的加注油品常識、日常服務規(guī)范、資金鑒別及管理用每日一練的形式融入到日常工作中，白班夜班每日學習內容統(tǒng)一，并在《崗位練兵日記錄本》中作學習內容，記錄同時簽名(不得代簽)?？己私M不定期作現(xiàn)場提問檢查。
(二)人才培訓開發(fā)計劃。
人才培訓開發(fā)計劃主要以具有較強服務意識并具備一定管理理論與技巧的基層管理人員為主，包括賬務員、副站長、站長等基層管理者，提升其職業(yè)素養(yǎng)，提高溝通協(xié)調能力，從而促進其工作效率的提高。
人才培訓開發(fā)計劃主要按涵蓋以下內容：
1、管理理論知識培訓。理論培訓小組(培訓講師、分公司領導)從各分管工作等多方面進行培訓，著重講述與油站現(xiàn)場緊密結合的基礎理論知識，能夠直接應用于生產管理的基礎知識，豐富其理論水平，增加管理手段。
2、隱患排查及應急能力培訓。通過認真分析和討論以往站內發(fā)生未遂的事故，總結出經驗教訓，再進行現(xiàn)場模擬演練，加深印象，同時不定期進行現(xiàn)場不定內容考核。
3、語言表達能力及分析總結能力培訓。
4、開闊眼界，擴展思路。各加油站定期進行基層管理經驗總結與交流，并與各基層隊伍交流學習，加強溝通和理解。
企業(yè)內訓師激勵方案篇十五
為了提升6月份整體銷售目標，充分調動與激發(fā)銷售團隊的積極性與突破性，現(xiàn)作出調整銷售團隊工作態(tài)度、工作心態(tài)的措施，現(xiàn)以營銷中心兩位負責人為表率，劃分兩個市場各自分配團隊人員進行為期一月的突擊營銷，具體方案如下：
一、羅總負責陜西市場。
二、潘總負責山西市場（運城客戶除外）。
1、銷售業(yè)績完成目標的%。
2、銷售利潤完成目標的%。
1、兩位負責人工資抽出元作為考核工資。
2、未完成銷售目標、銷售利潤或兩組對比失敗的一組扣除考核工資。
3、完成銷售目標及銷售利潤的除考核工資全額發(fā)放外，公司另拿出現(xiàn)金作為激勵。
4、如兩組均未達到銷售業(yè)績、利潤目標要求的，則取銷售業(yè)績、利潤目標高的一組執(zhí)行第三項規(guī)定。
5、如兩組均達到銷售業(yè)績、利潤目標要求的，則取銷售業(yè)績、利潤目標高的一組執(zhí)行第三項規(guī)定。
6、如兩隊均未達到銷售目標及銷售利潤的%，均不發(fā)放考核工資。
7、兩位負責人針對所負責市場選派區(qū)域業(yè)務人員親自帶隊進行。
企業(yè)內訓師激勵方案篇十六
1.店里兩個月總業(yè)績任務額：
保底業(yè)績：60萬目標業(yè)績：80萬超標業(yè)績：100萬。
[/b]。
累計兩個月內總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內每個員工都要參加，店pk時根據(jù)不同職位的員工向公司預付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。
店長預付：300。
顧問主管和技術主管各預付:200。
美容顧問預付：100。
美容師和行政等人員各50。
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標根據(jù)顧問能力的設定。
a顧問與b顧問pk。
保底業(yè)績：12萬。
目標業(yè)績：16萬。
超標業(yè)績：20萬。
如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標業(yè)績公司獎勵100元，如果完成超標業(yè)績公司獎勵20xx。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
1.每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標、超標業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：
20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的.錢退還。如果完成所壓的任務返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
2.店內全體員工一起壓寶任務返獎金。
a.保底任務：壓1000元，還500元。
b.目標任務：壓1500元，還1000元。
c.超標任務：壓20xx元，還20xx元。
3.顧問與店長分別押寶返獎金：
a.保底任務：壓20xx，返100元。
b.目標任務：壓300元，返20xx。
c.超標任務：壓500元，返500元。
保底任務：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元。
目標任務：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元。
超標任務：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元。
a組五人:。
b組五人：
保底任務：25人檢測。
目標任務：50人檢測。
超標任務：100人檢測。
每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底任務，要向另外一組捐款20xx。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達到目標任務公司額外獎勵小組100元。如達到超標任務公司獎勵20xx。
1.每個小組可以押壓保底、目標、超標業(yè)績，壓寶金額分別為。
20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的任務返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
2.壓寶任務返獎金。
d.保底任務：壓20xx，還100元。
e.目標任務：壓300元，還300元。
f.超標任務：壓500元，還600元。
企業(yè)內訓師激勵方案篇十七
××銀行金融集團是加拿大一家在眾多金融市場上領先的服務商，同時在36個國家中有業(yè)績良好的運作?！痢零y行金融集團公司由3個主要的業(yè)務種類組成：個人及商業(yè)銀行、財產管理及投資銀行業(yè)務。公司為近1000萬客戶提供產品和服務，在居民抵押貸款業(yè)務、消費及商業(yè)貸款業(yè)務及個人存款業(yè)務上，市場份額領先?！痢零y行金融集團是該國最大的貨幣資產管理者、第二大共同基金商。加拿大××銀行(rbc)的證券公司是該國最大、盈利最多的證券服務交易商之一?！痢零y行金融集團的下屬公司××公司，是加拿大第二大經紀代理行;rbc保險公司是生命及傷殘保險和旅行意外保險的重要服務提供商?！痢零y行金融集團有1400家分支機構，有420xx臺自動柜員機，570多臺自我服務賬戶更新設備及大約8400臺商品零售終端。有130萬人使用××直通direct公司的電話銀行服務，該公司最近開設了pc家庭計算機和互聯(lián)網(wǎng)銀行業(yè)務。
××銀行金融集團的愿望是成為全加拿大最大的金融服務供應商，現(xiàn)有的58000名員工團結一致地工作，表現(xiàn)比客戶和股東的預期還好。該公司工作重心是在各個業(yè)務方向上持續(xù)提高業(yè)績，為股東獲得持續(xù)良好的回報。為達到此目標，銀行金融集團的重點是使營業(yè)收入增加，提高工作效率，保持合理的風險控制。
1997年，銀行引入了質量績效激勵計劃，這是一項用途廣泛的激勵方案，目的是表彰員工為企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻，并引導金融服務業(yè)的發(fā)展，該計劃是公司在北美地區(qū)首先推出的方案之一。質量績效激勵計劃的主要目的在于強調員工對銀行戰(zhàn)略業(yè)務計劃所做出的努力，并實實在在地獎勵員工的貢獻，這種貢獻考慮了個人及團隊的努力。每一年，若銀行的工作達到了某種級別的財務業(yè)績，就會設立一個基金來獎勵員工。基金庫的`規(guī)模由銀行達到業(yè)務目標的程度而定。
質量績效激勵計劃方案有兩個主要的組成部分：××銀行金融集團中的整體績效激勵計劃由與自己年度業(yè)務計劃相關的業(yè)績及與對手比較的業(yè)績而定;個人的質量績效激勵計劃報酬等級由決定業(yè)務單價為關鍵指標相對應的個人業(yè)績決定。
1.整體質量績效激勵計劃的業(yè)績。
(1)與年度業(yè)務相比較的業(yè)績：
與年度業(yè)務相比較的業(yè)績是質量績效激勵計劃模型的基石。每個財政年度開始時，以銀行金融集團為股權回報率及營業(yè)收入增長兩個指標確定目標。每個季度，每個員工會得到一張質量績效激勵計劃記分卡，以銀行金融集團公司把這些指標上的最新的業(yè)績告訴大家。股權回報率和營業(yè)收入增長這兩個指標加在一起得出與計劃相比較的業(yè)績。
(2)與競爭對手比較的業(yè)績：
若以銀行金融集團要取得成功，就必須密切關注競爭對手的情況。當顧客與××銀行金融集團打交道時，他們通常根據(jù)從其他地方得來的經驗，有自己對服務質量的預期值。他們不只會與本條街的其他銀行作比較，他們還會與在市場上所能找到的高標準作比較。顧客比較銀行金融集團及其競爭對手，因此××銀行金融集團必須作同樣的比較。這些指標分成三大類：財務指標、顧客滿意度指標及員工責任感指標。
(a)財務指標：與加拿大其他5家銀行相比較，在股權回報率與營業(yè)收人增長方面的業(yè)績。
(b)顧客滿意度：由獨立調查機構給出以銀行金融集團與其他主要的加拿大金融機構，包括信貸聯(lián)盟在內的相對顧客滿意度調查結果。
(c)員工責任感：由獨立調查機構給出以銀行金融集團與北美地區(qū)其他卓越績效公司的員工責任感調查報告。
(3)整體業(yè)績：把相對于業(yè)務計劃和相對于競爭對手的績效作全盤考慮后，就可以計算出銀行整體質量績效激勵計劃的業(yè)績。
2.員工個人的質量績效激勵計劃報酬。
員工個人的質量績效激勵計劃報酬取決于該銀行金融集團業(yè)績、員工的報酬級別及個人的當期表現(xiàn)。具體可以用以下公式計算。
s=a×b×c。
s：員工個人質量績效激勵計劃報酬。
a：銀行金融集團業(yè)績――由財務競爭業(yè)績決定，若公司達到計劃，該數(shù)值就是100%，競爭業(yè)績良好可另加25%。
b：員工的報酬級別(質量績效激勵計劃目標)――若公司完成計劃，員工完成工作后達到的質量績效激勵計劃目標。
c：個人的當期表現(xiàn)(個人業(yè)績)――其數(shù)值從0到20xx之間，100%表示業(yè)績合格：你的上司在每一季度的業(yè)績研討會上應該給你一個年終所能得到的績效數(shù)。
質量績效激勵計劃報酬金額直接與個人是否完成年初設定的目標有關。員工將清楚地知道所能得到的質量績效激勵計劃報酬?！痢零y行金融集團公司每個季度共同審核過去一個季度的業(yè)績，通過在這個公式中插入合適的數(shù)值，員工在每年的任何時候均能計算出他們的質量績效激勵計劃報酬。該方案與原來的方案相比提高不少，因為現(xiàn)在員工可以直觀地知道其個人業(yè)績在質量績效激勵計劃條件下所應獲取的報酬。
比如說，一個客戶服務代表的個人業(yè)績是130%，質量績效激勵計劃公式計算如下：
3.在退休金中加入質量績效激勵計劃報酬。
隨著浮動工資越來越成為總報酬中重要的組成部分，××銀行金融集團公司認為有必要把質量績效激勵計劃計算到員工養(yǎng)老金中去。在以前，只有基本工資才會換算為相應的養(yǎng)老金部分，現(xiàn)在把質量績效激勵計劃計入到基本工資中去換算出養(yǎng)老退休金收入。所有加人養(yǎng)老金計劃的成員將自動收到一份養(yǎng)老金，匆需考慮為企業(yè)做出多大貢獻，因此所有員工只要加入了質量績效激勵計劃就能從中獲益?！痢零y行金融集團是加拿大第一家引人如此創(chuàng)新的報酬制度的銀行。
4.質量績效激勵計劃實施效果。
由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的經濟環(huán)境，××銀行金融集團在1998年創(chuàng)造了非常好的業(yè)績，打破了以往激勵計劃方案的報酬記錄?！痢零y行金融集團公司在股權回報率和員工給予方面名列三甲之中;營業(yè)收入增長量是歷史上最高的，客戶滿意度得分和前些年建立的基準持平;在1998年，××銀行金融集團公司計算質量績效激勵計劃的業(yè)績是152%。這些強有力的數(shù)據(jù)兌現(xiàn)了公司對股東和顧客創(chuàng)造價值的承諾，××銀行金融集團公司對成功的關鍵因素――員工予以重大的獎勵。
××銀行集團制定的質量績效激勵計劃是個不錯的方案。該方案制定了3個評價指標：
股權回報率――它決定著質量績效激勵計劃基金的發(fā)放總額;。
營業(yè)收入增長指標――能與××銀行金融集團的戰(zhàn)略重點相適應;。
第3個指標――與對手相比的績效。因為加拿大的金融服務領域處于高度競爭狀態(tài)之中，若只有內部標準衡量指標已沒有任何實際意義s財務、顧客滿意度、員工奉獻精神等相對于績效將給股東、顧客及員工帶來更大的價值。衡量員工的獻身精神、顧客滿意度及財務績效的優(yōu)勢在于：
(a)員工的高度責任感會直接轉化為顧客滿意度的提高。
(b)對服務滿意的顧客能與他們做更多的生意，同時還能吸引其他顧客。
(c)與現(xiàn)有顧客做更多的生意及吸引新客戶就能提高財務業(yè)績。
(d)良好的財務業(yè)績可以使公司再投資于新技術、新服務、新工作領域，擁有更多的學習機會及更好的工作環(huán)境。
(e)那些有能力給顧客提供最好服務的員工及對工作滿意的員工有很高的責任。
企業(yè)內訓師激勵方案篇十八
股權激勵對于企業(yè)改善其治理結構，提高自身管理效率，降低其代理成本，增強凝聚力和競爭力可以起到非常積極的作用。作為一種有效的長期激勵方法，股權激勵對于上市公司的薪酬制度的改善，推進企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著至關重要的作用。本文主要探索我國上市公司股權激勵方案存在的問題，分析我國上市公司股權激勵現(xiàn)狀，為怎樣解決面臨的問題提出建議措施。
隨著經濟的高速發(fā)展，企業(yè)所有者與經營者的矛盾不斷涌現(xiàn)，對經營者的監(jiān)管激勵問題也越來越引起所有者的重視。很多企業(yè)在經營過程中出現(xiàn)內部人控制和道德風險的問題，經營者的代理控制偏離所有者的目標，造成企業(yè)資產流失、效率低下等問題。如何解決兩者的矛盾，使其目標統(tǒng)一起來，是所有企業(yè)必須解決的問題。本文旨在分析我國上市公司股權激勵方案在設計與實施過程中存在的問題，為其提出解決措施：一方面為我國政府管理機構提供決策依據(jù)，規(guī)范和引導上市公司實施股權激勵;另一方面為準備實施股權激勵的上市公司提供借鑒，有助于和指引其根據(jù)實際情況設計合適的激勵方案。
隨著我國經濟飛速發(fā)展，越來越多的國際化人才把中國作為其發(fā)展的平臺，但是根據(jù)我國法律規(guī)定，外籍人士不能在a股開戶，這就限制了上市公司對上述人員進行股權激勵。
股權激勵額度設置的比例對于股權激勵實施的效果有著較大的影響，據(jù)實證研究激勵效果最好的比例為5%左右，偏離此比例較多，就會出現(xiàn)激勵不足或過度。股權激勵不足或過度對實施效果都會有不利影響，部分上市公司在確定方案時對此兩種影響因素未充分考慮。
3、行權條件設置不完善。
績效考核指標通常包含財務指標和非財務指標，財務指標一般采用凈利潤或增加值，有些公司采用扣除非經常損益后的指標;非財務指標一般包括市值指標和公司治理指標。目前我國上市公司股權激勵行權條件以財務指標為主，存在激勵條件設置過低與只看重短期財務指標不考慮公司長遠利益的現(xiàn)象。
4、激勵股份授予過于集中。
目前我國股權激勵授予方式多以一次授予為主，問題是實施股權激勵方案的公司只能在股價波動中鎖定一個授予價格，此種方式既無法應對市場對股價的影響，又可能會導致長期激勵效果不足。
5、違規(guī)行權。
有些公司為了達到行權條件，在有效期內做虛假財務信息或其他違規(guī)行為，通過操縱會計利潤來達到行權的條件，謀取不當利益。在日常監(jiān)督中，存在一定的滯后性，發(fā)現(xiàn)虛假財務信息或違規(guī)行為時已經行權，公司可能就是利用“時間差”來行權。
6、激勵對象稅賦高。
我國現(xiàn)在的股票期權薪酬按工資、薪金所得繳納個人所得稅，并且是按行權日二級市場的股價和行權價的差額來計算，稅率最高可達45%，稅收負擔較重。
在西方國家，股權激勵一般有三種主要形式：股票期權、員工持股計劃和管理層收購。股票期權又包括法定股票期權、股票增值權、激勵性股票期權、限制性股票期權和可轉讓股票期權等多種形式。我國證監(jiān)會頒布的股權激勵管理辦法中，僅重點對限制性股票和股票期權這兩種較為成熟的激勵工具作了規(guī)定，由于這兩種激勵形式成為目前我國上市公司實施股權激勵方案的主要激勵形式。隨著我國股權激勵需求的多樣化和不斷完善的相關法規(guī)，建議豐富股權激勵形式在我國推廣使用。
在西方發(fā)達國家的公司中，股權激勵最初的激勵對象主要是公司經理即管理層，后逐步擴展到公司的骨干技術人員，再后來發(fā)展到外部管理人員如董事、關聯(lián)公司員工，最后擴展到重要的客戶單位等;而我國目前對于股權激勵的對象主要是上市公司的董事（不包括獨立董事）、高級管理人員以及公司核心技術和業(yè)務人員，范圍仍較狹窄，建議擴大激勵范圍和對象。
西方發(fā)達國家股權激勵的額度是由企業(yè)的薪酬委員會自行決定的，而我國目前由證監(jiān)會會、國資委對股權激勵額度的最高上限進行規(guī)定，激勵額度不能超過發(fā)行股票總數(shù)的10%。隨著市場機制有效性的不斷提升、機構投資者的大力發(fā)展、上市公司治理狀況的改善以及上市公司自治機制的完善，建議逐步放開股權激勵額度的限制，讓上市公司自主決策。
4、設置恰當?shù)目冃е笜恕?/p>
股權激勵的績效考核一定要與目標管理緊密結合。畢竟股權激勵只是一個手段，完成公司的經營目標、實現(xiàn)公司長遠發(fā)展才是目的。如果不能實現(xiàn)股權激勵的實施與公司價值的增值同步，再好的激勵方案也不可能產生令人滿意的激勵效果。對于股權激勵指標選取而言，在發(fā)達國家也經歷了從股票價格到每股收益，再到權益回報率、經濟價值增加值等過程。上市公司在激勵指標的選取上應考慮所在行業(yè)和公司的實際情況，考慮業(yè)績和公司的價值等綜合因素，使得激勵指標的選取更為客觀合理，根據(jù)各公司所處的不同行業(yè)、公司具體特性呈現(xiàn)多樣化的特點，這也是我國上市公司股權激勵績效指標選擇上的發(fā)展趨勢。
5、改善我國資本市場的弱效率。
股權激勵是一個能促進被激勵對象更好地為企業(yè)、為股東服務，能減少代理成本，能將其個人發(fā)展與企業(yè)的生存、發(fā)展緊密結合在一起的機制。但是這種有效的股權激勵機制需要具備下面的條件：公司的股價能夠真正反映公司的經營狀況，且與公司經營業(yè)績緊密聯(lián)系。實施股權激勵需要一個良好的市場環(huán)境，即要有一個高度有效、結構合理的股票市場為基礎，股權激勵才能發(fā)揮作用，這個市場存在缺陷或者不存在，都會影響甚至阻礙股權激勵的激勵效力。因此，我國在加快經濟改革步伐的同時，應當按市場規(guī)律辦事，減少不必要的行政干預;制定市場規(guī)則，明確市場主體的行為規(guī)范，對惡意炒作行為加強監(jiān)管和懲罰，引導投資者樹立正確的投資理念。
6、解決稅收障礙。
國外股權激勵的實施往往有稅收方面的優(yōu)惠，而我國目前對于股票的交易行為一般征收證券交易印花稅之外，還對個人的激勵所得、紅利所得等征收個人所得稅，對由于行使股票認股權取得的價差收益也要視同工資性收入征稅。這些規(guī)定在無形中加大了上市公司的負擔，減少了激勵對象的收益，長遠來看不利于股權激勵在我國的實施和發(fā)展。因此解決高稅率，降低被激勵對象的稅收應列入考慮范疇內。
7、增加激勵股份的授予次數(shù)。
多次授予是一種較為合理的激勵方式，能夠給予上市公司和激勵對象一定時間和空間的選擇機會，能夠有效降低股權激勵的風險及提高長期激勵效果。為了實現(xiàn)股權激勵的長效性，減少市場對股價波動而帶來的行權價格影響，應當鼓勵股權激勵的多次授予，且一次授予不宜過多。
綜上所述，針對我國上市公司股權激勵方案的問題應從股權激勵方案設計與實施兩個方面加以解決。相信隨著我國資本市場及公司治理結構的逐步完善，股權激勵的廣泛應用，其方案設計與實施將更加貼合公司需要，為公司長遠發(fā)展起到積極作用。
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