公司薪酬管理體系設(shè)計方案（匯總17篇）

制定方案時，我們要充分考慮各方面的利益和影響，盡量做到公平、公正、公開。在解決問題的過程中，我們應(yīng)該盡可能地善用現(xiàn)有的資源和經(jīng)驗。制定方案需要結(jié)合實際情況和需求，以下是一些關(guān)于方案制定的實用工具和技術(shù)。

公司薪酬管理體系設(shè)計方案篇一

如果在企業(yè)中出現(xiàn)了同工不同酬，認(rèn)為自己受到不公正待遇的員工可能會減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下將發(fā)展為辭職。如果這是一名普通的員工，他的做法給企業(yè)造成的損失可能不會太大，但有可能是公司的名聲受損。如果這是一名優(yōu)秀的員工或是一名高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將會不小。

公司薪酬管理體系設(shè)計方案篇二

薪酬水平調(diào)整是指在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等不變的情況下，將薪酬水平調(diào)整的過程。薪酬水平調(diào)整包括薪酬整體調(diào)整、薪酬部分調(diào)整以及薪酬個人調(diào)整三個方面。

（一）薪酬整體調(diào)整

薪酬整體調(diào)整是指公司根據(jù)國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進行的調(diào)整。

薪酬整體調(diào)整就是整體調(diào)高或調(diào)低所有崗位和任職者薪酬水平，調(diào)整方式一般有以下幾種：

1、等比例調(diào)整

等比例調(diào)整是所有員工都在原工資基礎(chǔ)上增長或降低同一百分比。等比例調(diào)整使工資高的員工調(diào)整幅度大于工資低的員工，從激勵效果來看，這種調(diào)整方法能對所有人產(chǎn)生相同的激勵效用。

2、等額式調(diào)整

等額式調(diào)整是不管員工原有工資高低，一律給予等幅調(diào)整。

3、綜合調(diào)整

綜合調(diào)整考慮了等比例調(diào)整和等額式調(diào)整的優(yōu)點，同一職等崗位調(diào)整幅度相同，不同職等崗位調(diào)整幅度不同，一般情況下，高職等崗位調(diào)整幅度大，低職等崗位調(diào)整幅度小。

在薪酬管理實踐中，薪酬的整體調(diào)整是通過調(diào)整工資或津貼補貼項目來實現(xiàn)的。

如果是因為物價上漲等因素增加薪酬，應(yīng)該采用等額式調(diào)整，一般采取增加津貼補貼項目數(shù)額的方法；如果是因為外部競爭性以及公司效益進行調(diào)整，應(yīng)該采用等比例調(diào)整法或綜合調(diào)整法，一般都是通過調(diào)整崗位工資來實現(xiàn)；如果是因為工齡（司齡）因素進行調(diào)整，一般采取等額式調(diào)整，對司齡（工齡）工資或津貼進行調(diào)整。

對于崗位工資的調(diào)整，一般都是對每個員工崗位工資調(diào)整固定的等級，調(diào)整形式是由工資等級表的形式?jīng)Q定的。一般情況下，不同等級員工崗位工資調(diào)整大致符合等比例原則，同等級員工崗位工資調(diào)整大致符合等比例原則或者等額原則。

（二）薪酬部分調(diào)整

薪酬部分調(diào)整是指定期或不定期根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司效益、部門及個人業(yè)績、人力資源市場價格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進行的調(diào)整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工。

年末，人力資源部門根據(jù)公司效益、物價指數(shù)以及部門、個人績效考核情況，提出崗位工資調(diào)整方案，經(jīng)公司討論后實施。一般情況下，個人績效考核結(jié)果成為員工崗位工資調(diào)整的主要影響因素。對年終績效考核結(jié)果優(yōu)秀的員工，進行崗位工資晉級激勵；對年終績效考核結(jié)果不合格的員工，可以進行崗位工資降級處理。

根據(jù)人力資源市場價格變化，可以調(diào)整某崗位序列員工薪酬水平。薪酬調(diào)整可以通過調(diào)整崗位工資，也可以通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現(xiàn)。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略以及公司效益情況，可以調(diào)整某部門員工薪酬水平。薪酬調(diào)整一般不通過調(diào)整崗位工資實現(xiàn)，因為那樣容易引起其他部門內(nèi)部不公平感，一般情況下是通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現(xiàn)。

（三）薪酬個人調(diào)整

薪酬個人調(diào)整是由于個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻，而給予崗位工資等級的調(diào)整。

員工崗位變動或者試用期滿正式任用后，要根據(jù)新崗位進行工資等級確定；根據(jù)績效管理制度，績效考核優(yōu)秀者可以晉升工資等級，績效考核不合格者可以降低工資等級；對公司做出突出貢獻者，可以給予晉級獎勵。

在薪酬體系運行過程中，隨著公司發(fā)展戰(zhàn)略的變化，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著戰(zhàn)略變化而調(diào)整，尤其是在組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢下，公司的職務(wù)等級數(shù)量會大大減少；另一方面，由于受到勞動力市場供求變化的影響，公司不同層級、不同崗位薪酬差距可能發(fā)生變化，這些都會對薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整提出要求。

一般情況下，通過調(diào)整各崗位工資基準(zhǔn)等級，就能實現(xiàn)不同崗位、不同層級薪酬差距調(diào)整要求；但當(dāng)變化較大，現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)變化后的發(fā)展要求時，就需要對公司的薪酬結(jié)構(gòu)進行重新調(diào)整設(shè)計。薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整設(shè)計包括薪酬職等數(shù)量設(shè)計、職等薪酬增長率設(shè)計、薪級數(shù)量設(shè)計以及薪級級差設(shè)計等各方面。

需要指出的是，在進行薪酬體系設(shè)計時，要充分考慮薪酬結(jié)構(gòu)變化的趨勢和要求，使通過調(diào)整各崗位工資基準(zhǔn)等級，就能實現(xiàn)薪酬的結(jié)構(gòu)調(diào)整，這樣操作簡單、方便。不到萬不得已，不要輕易進行薪酬結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計。

薪酬構(gòu)成調(diào)整就是調(diào)整固定工資、績效工資、獎金以及津貼補貼的比例關(guān)系。

一般情況下，固定工資和績效工資是通過占有崗位工資比例來調(diào)整的。在企業(yè)剛開始進行績效考核時，往往績效工資占有較小的比例，隨著績效考核工作落到實處，績效工資可以逐步加大比例。

津貼補貼項目也應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況進行調(diào)整，在那些津貼補貼理由已經(jīng)不存在的情況下，應(yīng)該取消相應(yīng)的津貼補貼項目。

獎金根據(jù)企業(yè)效益情況以及人力資源市場價格，進行增加或降低的調(diào)整。

公司薪酬管理體系設(shè)計方案篇三

本企業(yè)績效與薪酬體系設(shè)計是按職位劃分的，涉及10個職位分別為財務(wù)處長、秘書、數(shù)據(jù)處理科科長、會計科科長、計算機操作員、數(shù)據(jù)記錄員、會計師、高級賬目員、初級賬目員和打字員?？冃c薪酬體系設(shè)計將以以上10個職位來進行等級分類、工資標(biāo)準(zhǔn)和績效考核。

財務(wù)類包括高級賬目員、初級賬目員、會計師。

薪酬總額是由固定工資總額、浮動工資總額和附加工資總額構(gòu)成的，如下圖——基本工資、學(xué)歷職稱工資、工齡工資、等級工資與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤(比如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等)。

薪酬總額浮動工資總額崗位工資(員工崗位工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì))獎金(與公司對其考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤)。

國家規(guī)定福利(由員工薪點數(shù)和固定薪點值決定)。

固定工資是薪酬結(jié)構(gòu)中相對固定的部分，是為了保障員工的基本生活而設(shè)定的，主要為崗位工資、技術(shù)工資。

固定工資=基本工資+學(xué)歷職稱工資+工齡工資+等級工資固定工資作為以下項目的計算基數(shù)：

1、加班津貼的計算基數(shù);2、各種假別工資的'計算基數(shù);3、外派受訓(xùn)人員薪酬計算基數(shù);4、其他薪酬基數(shù)。

績效工資是薪酬結(jié)構(gòu)中相對浮動的部分，體現(xiàn)當(dāng)期的公司整體業(yè)績、部門業(yè)績和員工通過個人努力而取得的工作績效。

績效工資=個人考核系數(shù)x職位績效基數(shù)。

崗位工資適用于各種職系，從崗位相對價值和員工的經(jīng)驗積累方面體現(xiàn)了員工的貢獻。

月度崗位工資=崗位薪酬基數(shù)x崗位系數(shù)+工齡工資(崗位薪酬基數(shù)，根據(jù)公司經(jīng)營狀況、人工成本承受能力、結(jié)合行業(yè)市場薪酬水平分，確定不同職系中各職級的崗位薪酬基數(shù)。公司可以通過崗位薪酬基數(shù)的調(diào)整實現(xiàn)對員工薪酬水平的調(diào)整)。

獎金是薪酬結(jié)構(gòu)中浮動的部分，是體現(xiàn)員工、團隊為公司效益做出的努力和工作成果，依據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績，核定發(fā)給全體或部分員工的超值獎勵，包括年終獎和特殊貢獻獎。

年終獎是為員工共享企業(yè)經(jīng)營成果而設(shè)立的獎項，體現(xiàn)了公司年度效益、各部門的年度績效一級員工個人年度工作表現(xiàn)。

個人年終獎=個人全年績效工資總額x個人年度考核平均系數(shù)。

特殊貢獻獎是指在鼓勵員工的出色業(yè)績和持續(xù)努力而設(shè)立的獎項，目的在于對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)予以正向強化，以激勵員工自覺地關(guān)心公司的發(fā)展，維護公司的形象。管理者不參與此獎評選。

為增強公司的凝聚力，吸引和留住優(yōu)秀人才，公司為員工提供優(yōu)厚的福利待遇，員工依據(jù)崗位可以得到多項或全部福利。

附加工資的確定基礎(chǔ)由國家相關(guān)規(guī)定決定，包括國家規(guī)定福利、企業(yè)補充福利、公司為員工提供的出差、住房、交通、通訊等方面的自助福利等各項津貼和福利待遇。公司為員工所辦理保險主要是基本養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險及生育保險五種。保險的計算以基本工資為基數(shù)按國家規(guī)定比例繳納，公司與員工各承擔(dān)一部分，按照公司相關(guān)規(guī)定具體執(zhí)行。

本表內(nèi)的考核項目和考核標(biāo)準(zhǔn)僅限本設(shè)計方案使用，共考核包括管理類、技術(shù)類、財務(wù)類和行政類在內(nèi)的10個職位。

公司薪酬管理體系設(shè)計方案篇四

民營中小企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績效薪酬，有效地績效薪酬體系的確立，一方面能在企業(yè)形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強；另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。

績效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。不少企業(yè)不惜成本，聘請顧問公司建立系統(tǒng)化的績效管理體系，并投入大量的人力物力，維系這一體系的運轉(zhuǎn)。

我國民營中小企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處，已嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，薪酬管理是企業(yè)吸引員工最有效、最直接的管理手段。

民營中小企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系，實現(xiàn)吸引、留住和激勵人才的目標(biāo)，并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。

公司薪酬管理體系設(shè)計方案篇五

你公司沒能達到收入或利潤目標(biāo)。

你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。

超過30%的銷售人員未能完成收入目標(biāo)。

你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。

銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務(wù)不足。

你的銷售團隊未完成多年合同目標(biāo)。

市場情況出現(xiàn)波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。

你的王牌銷售人員已經(jīng)離開了公司。

薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。

你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。

你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。

你的銷售人員沒有針對正確的目標(biāo)市場進行銷售。

多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。

銷售人員認(rèn)為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業(yè)績不對等。

你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。

成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應(yīng)當(dāng)將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標(biāo)及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標(biāo)是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當(dāng)銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應(yīng)當(dāng)給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優(yōu)先目標(biāo)是盈利能力，那么應(yīng)對銷售人員創(chuàng)造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應(yīng)為其業(yè)績獲得額外的薪酬。

銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結(jié)合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。

銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數(shù)字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關(guān)系，就不存在薪酬波動的風(fēng)險。

優(yōu)點如下：

在市場低迷時給予銷售人員支持。

公司可以準(zhǔn)確地預(yù)測每年的成本。

鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力。

易于管理。

避免在收入方面產(chǎn)生分歧。

支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動。

促進團隊合作。

為銷售人員提供可預(yù)測的收入。

缺點如下：

難以招聘和留住銷售明星。

銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平。

工作成果最少的銷售人員受益。

超出預(yù)期的額外收入可能較少。

銷售人員的薪酬完全基于銷售收入(和/或公司的銷售利潤)。

優(yōu)點如下：

最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動。

薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標(biāo)保持一致，與績效掛鉤。

能吸引最激進的銷售人員。

可能產(chǎn)生超出預(yù)期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）。

缺點如下：

銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務(wù)較弱。

銷售人員可能會催促客戶定奪。

市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低。

進行報告和非銷售活動時合作性較差。

銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬(傭金和/或獎金)。

優(yōu)點如下：

比純傭金型方案更容易吸引銷售人員。

可能鼓勵眾人的工作效率。

在市場低迷時保護銷售人員。

與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責(zé)。

缺點如下：

管理的難度比純薪金型更高。

增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本。

可能會向銷售人員傳達不一致的信息。

盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點，銷售導(dǎo)向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經(jīng)理來說，更棘手的問題是如何構(gòu)建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。

根據(jù)以往的經(jīng)驗，最理想的組合型方案的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是讓銷售人員在達到了銷售目標(biāo)時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。

1.為所有銷售人員分配收入目標(biāo)。

只有當(dāng)你把收入目標(biāo)(配額)分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整，那么應(yīng)當(dāng)在上一年業(yè)績的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標(biāo)。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風(fēng)險。在制定配額時，應(yīng)了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預(yù)算和增長需求、指定領(lǐng)域內(nèi)的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務(wù)年限。

2.取消薪酬上限。

盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設(shè)置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應(yīng)當(dāng)停止銷售。

3.凍結(jié)基本工資。

因為你希望銷售人員憑借業(yè)績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領(lǐng)取固定工資，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。

4.所有銷售人員適用同一套薪酬方案。

對特定的銷售人員區(qū)別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。

5.保證部分激勵薪酬。

招聘銷售人員(尤其是銷售明星)時，應(yīng)當(dāng)保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應(yīng)超過6個月。

6.至少90%的激勵薪酬應(yīng)基于客觀的標(biāo)準(zhǔn)。

薪酬方案中的激勵薪酬至少應(yīng)有90%（100%最好）與客觀、可衡量的業(yè)績掛鉤。

基于主觀標(biāo)準(zhǔn)的薪酬不應(yīng)超過10%。否則，會有人指責(zé)你偏心，從而導(dǎo)致團隊士氣低下。

7.完成季度配額后應(yīng)支付季度獎金。

為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續(xù)擴大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應(yīng)為達到季度配額給予他們季度獎金。

8.采用累進制計算給銷售人員的傭金。

以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20萬美金傭金比例為1%；下一個20萬的傭金比例為2%；下一個20萬的傭金比例為3%；下一個20萬的傭金比例為4%；下一個20萬的傭金比例為5%；下一個40萬的傭金比例為7%；下一個40萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。

如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標(biāo)準(zhǔn)才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000美元。大多數(shù)情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000美元傭金。

9.對新業(yè)務(wù)的激勵力度應(yīng)高于重復(fù)性業(yè)務(wù)。

如果可行的話，對新業(yè)務(wù)的激勵力度要高于重復(fù)性業(yè)務(wù)（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。

10.按時支付薪酬。

在銷售人員達成業(yè)績之后應(yīng)該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業(yè)績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標(biāo)后，應(yīng)在季度結(jié)束時立即支付季度獎金。

11.為銷售人員的業(yè)績而非活動支付薪酬。

盡管你希望指導(dǎo)銷售人員盡可能多地進行（高質(zhì)量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應(yīng)為此支付薪酬。最公平的方案會根據(jù)每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)做到這一點，但不應(yīng)“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應(yīng)當(dāng)做到的事情。

將其限制在三到五個元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。

13.讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案。

讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認(rèn)他們通讀其內(nèi)容并會據(jù)此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧。

14.為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享。

管理文檔會說明方案，定義術(shù)語(例如“新”客戶和“重復(fù)”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關(guān)的政策和程序：資格(符合資格的人選與條件)；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選；銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的`條件；銷售人員是在業(yè)務(wù)被預(yù)訂時、產(chǎn)品發(fā)貨時、已提供服務(wù)時還是發(fā)票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。

銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應(yīng)當(dāng)明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。

15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能。

盡管你可能希望永遠(yuǎn)不必這么做，你的薪酬方案中還是應(yīng)當(dāng)加入一份聲明，表示公司有權(quán)隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。

能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應(yīng)當(dāng)制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。

公司薪酬管理體系設(shè)計方案篇六

在企業(yè)從事管理變革，無論方法或形式再怎么多種多樣，最終無非從兩種角度入手：一種只是基于企業(yè)效率視角進行的各項組織變革;另一種只是基于利益分配角度來進行的管理改革。除這兩種沒有其它能夠作為企業(yè)管理變革的強烈動力。這句總結(jié)對于有一定工作經(jīng)驗的hr或管理才能體會到。接下來小編為你帶來最全面的公司薪酬體系設(shè)計方案分享(附案例講解)，希望對你有幫助。

企業(yè)的薪酬體系只是最直觀的利益分配體現(xiàn)，所以在企業(yè)里涉及到薪酬體系的改變，都只是高度敏感而又十分重要的變革。那么薪酬體系該如何設(shè)計呢?接下來，我用簡單易懂的方法結(jié)合實際案例來說明。

對企業(yè)來講，薪酬體系絕對不只是無端端要改變它的，我以前說過任何管理措施都只是要為企業(yè)實現(xiàn)某種目標(biāo)而服務(wù)的，薪酬體系也一樣。不同的企業(yè)、在不同的發(fā)展階段，以及它面臨到的處境不同。那么它的薪酬設(shè)計目標(biāo)就不同，所以薪酬體系絕對不只是一種固化不變的東西，而只是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況有效地進行調(diào)整，以達成企業(yè)最終目標(biāo)。

有些企業(yè)要進行薪酬設(shè)計只是因為企業(yè)過往薪酬體系設(shè)計得不科學(xué)，造成現(xiàn)有的人員感到不公平，員工覺得自己付出與得到的不對等，那么薪酬體系設(shè)計的目標(biāo)只是為平衡員工利益分配，達到穩(wěn)定團隊人心。而有的企業(yè)則只是因為經(jīng)營績效不好，員工缺乏動力，旱澇保收、一潭死水，那么這時制定薪酬體系的目標(biāo)就只是：通過薪酬這個杠桿來撬動員工積極性，產(chǎn)生多勞多得的價值驅(qū)動力。

案例說明1：

b公司只是一家以經(jīng)營高品質(zhì)美發(fā)沙龍連鎖、美發(fā)技術(shù)培訓(xùn)教育、品牌特許加盟主營業(yè)務(wù)的一家企業(yè)。有直營連鎖店十幾家、培訓(xùn)公司一個、特許加盟店幾十家、托管店近十家。公司的人力資源分兩大主體結(jié)構(gòu)，直營門店只是以美發(fā)技術(shù)人員以及銷售人員為主，他們的工資結(jié)構(gòu)基本上只是底薪加提成，簡單直觀。公司辦公室人員就比較雜，有銷售人員、客服人員、招商人員、教育培訓(xùn)講師、產(chǎn)品人員、后勤職能部門人員等崗位，薪資結(jié)構(gòu)有固定工資的、有基本工資加績效的，也有基本工資加提成的。

近幾年公司遇到的問題只是，直營店招聘技師助理很困難，辦公室招聘銷售人員很困難。公司hr經(jīng)過調(diào)查了解到，主要原因只是這些年勞動力越來越缺乏，再加之90后越來越多不愿意干辛苦活，門店的技師助理基本工資太低了。但其實總體來講，一個優(yōu)秀的技師月薪過萬的不少，2500元基本工資只占總體收入的少部份。可只是這種工資結(jié)構(gòu)放在幾年前還只是行的，今時今日許多人像90后就只是看基本工資，不太看提成。

而公司總部辦公室的各事業(yè)部門銷售人員之前靠拿提成，但由于現(xiàn)在新客戶開拓慢慢萎縮，客服人員通過售后服務(wù)反倒帶動了很多客戶轉(zhuǎn)介紹。銷售人員在前面再拼命開拓竟然還不如客服人員的客戶介紹。所以銷售人員賣不了課程，沒

什么

經(jīng)過全面深入地分析，鎖定了當(dāng)前主要問題：薪酬體系要重新進行設(shè)計。目標(biāo)就只是做一個與時俱進的薪酬體系，能夠解決當(dāng)前員工利益分配問題，提升員工積極性、激勵員工創(chuàng)造價值、降低員工招聘的難度等目標(biāo)。

崗位分析不僅用作于招聘、績效，也還可以用于薪酬體系設(shè)計。在薪酬體系設(shè)計過程中，崗位分析只是為薪酬調(diào)研服務(wù)的。著重在于崗位的工作量、工作價值、市場稀缺程度等方面進行分析評估。

關(guān)于

薪酬調(diào)研要從企業(yè)內(nèi)部與外部兩方面展開。內(nèi)部則只是對現(xiàn)有員工的薪酬狀況進行調(diào)研，了解員工薪酬的結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)只是否具有激勵性，還要結(jié)合公司人力成本費用與盈利狀況進行綜合評估;外部調(diào)研則只是了解同行同類型各崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)。具體方法：內(nèi)部調(diào)研可以用員工問卷，再結(jié)合財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)進行;外部調(diào)查可以利用招聘網(wǎng)站相關(guān)數(shù)據(jù)，以及同行打聽等方式進行。

案例說明2：

b公司做薪酬調(diào)研，我一方面聽取部份心態(tài)較好的員工反饋，做了一些員工問卷進行了解;另一方面從財務(wù)數(shù)據(jù)上了解。首先對比同類崗位員工工資的差異，發(fā)現(xiàn)除銷售崗位外，其它文職崗位同類崗位工資很接近，差異性很小。好處只是相對公平，但壞處只是一潭死水，沒什么活力。運營部專員與人事部專員工作工資差不多，產(chǎn)品部助理與人事專員也差不多，各自工作雖然不同領(lǐng)域，沒有可比性，但都只是技術(shù)含量低，可替代性較高。

銷售性崗位的工資像招商人員、教育部課程銷售、還有直營門店的發(fā)型師、技師等崗位，則工資千差萬別，從薪酬結(jié)構(gòu)、底薪標(biāo)準(zhǔn)各不相同，提成標(biāo)準(zhǔn)也因不同店各自不同。好處只是靈活，但壞處只是不公平，且嚴(yán)重不科學(xué)。很多人要求調(diào)店，去提成高的店。所以店里的人才動蕩不安，越差的店越差。總部辦公室也一樣，招商發(fā)展不順利，許多招商專員要求轉(zhuǎn)去賣課程等現(xiàn)象。前面說的客服人員坐在辦公室比外面跑的銷售人員要收入高，實際績效也更好。

經(jīng)過同行了解其它同類型企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)后，各式各樣。我覺得其中一家x公司的薪酬體系很合理，而且該公司的發(fā)展階段比我們現(xiàn)在b公司的發(fā)展階段要前些，基本上實現(xiàn)了直營店股權(quán)完全下放，員工持股總額高過公司，但公司的控制力還只是很強。總部方面也實行了類似阿米巴模式，事業(yè)中心趨向獨立核算、自負(fù)盈虧了。但我評估當(dāng)前階段，b公司還達不到實施這樣水準(zhǔn)的條件，所以一步步來，首先要從公司目標(biāo)與員工年薪掛鉤開始。

企業(yè)的效益跟員工收入掛鉤，不只是一句空話。我一直以來就只是真正奉行這條基本信念的。人力資源規(guī)劃的時候就要充分考慮到企業(yè)全年目標(biāo)與人力資源成本因素。制訂年度人員需求計劃時，必須結(jié)合全年目標(biāo)與人力成本的投入產(chǎn)出價值評估來進行科學(xué)設(shè)計?？傮w來講，公司按年度進行目標(biāo)計劃，那么主要崗位也要按年收入來規(guī)劃薪酬體系。

案例說明3：

億， 其中直營店9xxx萬、加盟連鎖事業(yè)5xxx萬、托管事業(yè)xxx萬、教育培訓(xùn)事業(yè)xxx萬、美發(fā)護發(fā)產(chǎn)品事業(yè)(直接銷售，不算通過其它方式銷售)xxx萬，全年利潤目標(biāo)為xxx萬，人力總成本控制在xxx萬。

直營店管理人員年薪規(guī)劃： 直營店按各店業(yè)績， 提成總額的x%為本店店長還有各主要管理人員的全年收入，其中店長全年收入xx萬、各主要管理人員全年收入xx萬，當(dāng)然總收入會跟店業(yè)績直接掛鉤。計算下來，直營店如果完成了全年總目標(biāo)的話，那么店長收入大約25至50萬之間，主要管理人員全年收入15萬至30萬之間。

公司各事業(yè)部門主要負(fù)責(zé)人年薪規(guī)劃： 各事業(yè)部主要負(fù)責(zé)人的收入跟該事業(yè)部全年目標(biāo)掛鉤，不同部門的目標(biāo)不同，但全年收入總額直營事業(yè)運營總監(jiān)監(jiān)督外，其它人都為35萬元，超出目標(biāo)后有獎?？赡苡腥擞X得奇怪，這里為何設(shè)置成固定數(shù)額，而不按各事業(yè)部銷售額計算呢?因為公司除直營店事業(yè)與加盟事業(yè)稍成熟些外，其它的事業(yè)都在發(fā)展初期，還在虧損狀態(tài)，無法按業(yè)績計算，公司必須要用成熟業(yè)務(wù)養(yǎng)活新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但只是35萬總額基數(shù)只是跟目標(biāo)掛鉤的，如果沒有完成目標(biāo)，會拿不到35萬，只能根據(jù)實際完成率來計算。

通過系列評估與計算，對各事業(yè)部負(fù)責(zé)人、以及主要管理人員，還有各直營門店負(fù)責(zé)人、主要管理人員的全年收入總額進行了確定，并制作成軍令狀，白紙黑字簽押，一方面只是增強員工信心，守護承諾。另一方面也只是人力資源部作為今后薪資糾紛調(diào)解的依據(jù)。

薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，不只是簡單地對工資進行拆分，而只是要合理地導(dǎo)向公司的目標(biāo)或價值觀，薪酬結(jié)構(gòu)可大致分為三個大類別：

(1)基礎(chǔ)工資類：如 基本工資、職務(wù)工資。銷售人員的所謂保底工資等都只是屬于這類。特點只是這類工資只是保障員工最基本的

生活

(2)績效類工資： 如績效獎金、銷售提成、年終獎、公司分紅以及其它。它的特點只是該員工為企業(yè)貢獻了相對應(yīng)的價值后，按承諾要給的回報。它無定態(tài)，唯一的評判標(biāo)準(zhǔn)就只是完成預(yù)定目標(biāo)情況?？冃ь惞べY的特點只是非常不穩(wěn)定性，對于企業(yè)來講它的支出可以不作為成本來看，因為它的付出與企業(yè)的利潤成正比;對員工來講，體現(xiàn)多勞多得的價值分配原則?？茖W(xué)合理的績效體系，能夠促進企業(yè)價值的追求。它的不足之處就只是管理體系、績效管理體系的.設(shè)置如果不科學(xué)，反作用會更大，不僅不能提升績效，反過來會更加傷害企業(yè)發(fā)展。

(3)福利類工資： 這里福利類又分為法定強制福利，如社保五險一金、高溫補助以及其它必要補助，也包含企業(yè)自愿給予員工的非法定福利，如商業(yè)保險、通訊補助、交通補助、節(jié)假日津貼，以及其它等等。福利類工資只是公司人力成本之一，但又不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來。那只是不合理的!福利類工資代表著企業(yè)對員工的投入與付出，一般來講，福利類工資越多的企業(yè)，人才吸引力就越高。你看公務(wù)員就只是個明顯安例吧。福利類工資的特點只是更加穩(wěn)定可控，基至只是唯一主動權(quán)在企業(yè)方手中，除法定強制福利外，其它可給可不給，給多給少都掌握在企業(yè)方。福利類工資更多只是體現(xiàn)為企業(yè)文化的表現(xiàn)，所以從財務(wù)角度只是純成本投入。它的不足之處就只是成本管控，而且很難量化觀測付出成本后能夠得到什么樣的回報。

薪酬結(jié)構(gòu)的策略非常重要，以上三種薪酬結(jié)構(gòu)如何運用呢， 總結(jié)有以下6種方式：

(1)低底薪、高績效。好處只是銷售結(jié)果導(dǎo)向性企業(yè)，銷售周期短、見利快!

(2)高底薪、低績效。強調(diào)人才保留、強調(diào)團隊組建等穩(wěn)定性的企業(yè)。

(3)高底薪、高績效。外資企業(yè)，高盈利企業(yè)。

(4)高底薪、低績效、高福利。國營企業(yè)，事業(yè)單位。

(5)低底薪、低績效、高福利。公務(wù)員，體制內(nèi)。

在b公司，我制定的薪酬體系制度中，全面統(tǒng)一規(guī)范了薪酬結(jié)構(gòu)，對每個薪酬結(jié)構(gòu)組成部份進行了定義以及確定它的適用崗位，從高管到最基層的員工都有相對規(guī)范，還詳細(xì)列明各個不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)只是如何組成的。同時，取消了一切由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋想出的五花八門的薪酬結(jié)構(gòu)方式，還有取消了一切特殊補助。

之前b公司有一些莫名其妙的補助，比如有個員工需要每天早上提早半小時過來開門，給她每月300元的開門補助。公司教育培訓(xùn)中心核心室因為涉及到機密，不準(zhǔn)清潔工打掃，由個別員工下班后進行打掃，所以也給打掃的員工每月360元補助。還有采購人員自帶車上班，要每個月給予1500元加油補助。更離奇的只是，找不到合適的補助名稱，就統(tǒng)一叫特別補助。

我弄清楚以上這些情況后，考慮到這些員工實際的情況，也不可能取消。如果公司再另外請人更浪費成本，于只是折中一下，都統(tǒng)一納為“額外工作補助”。對這項補助的定義為因超出該員工職責(zé)，并且需額外工作時間或付出員工自己金錢的公司事務(wù)，公司對其進行適當(dāng)?shù)难a助。該“額外工作補助”需要申請，其標(biāo)準(zhǔn)與金額由用人部門提出建議，人力資源部審批，并交財務(wù)部備案。 并且明確“額外工作補助”必須只是員工在執(zhí)行這些額外工作的期間享有，停止額外工作則同時停止享有補助。

(1)基礎(chǔ)類薪資標(biāo)準(zhǔn)的確定，首先要依據(jù)年薪總額基數(shù)，再以年薪基數(shù)的一定量百分比平均分配到12個月。這就得出一個數(shù)據(jù)作為中位值，結(jié)合等級薪資，再設(shè)計一系列上下標(biāo)準(zhǔn)。

(2)績效類工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。有兩種方式，銷售直接按業(yè)績提成即可，而管理崗位則根據(jù)年薪總額相對應(yīng)比例作為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，再根據(jù)該人員完成目標(biāo)的考核結(jié)果而計算實際績效類工資。

(3)福利類工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。沒有一定固定標(biāo)準(zhǔn)，主要根據(jù)企業(yè)的承受能力，依據(jù)財務(wù)預(yù)算進行設(shè)置即可。

案例說明5：

我們經(jīng)過評估，并與他溝通協(xié)商好了，他的年薪總額基數(shù)其中50%作為基本工資發(fā)放，這部份只是實際的，剩余50%作為績效類工資發(fā)放(其中年中各季占20%，年底占30%)，但要與目標(biāo)掛鉤。

年薪基數(shù)35萬乘50%，得17.5萬，再除12個月，大約14500元/月。

可能有

同學(xué)

基本工資的評定，在剛?cè)肼殨r依據(jù)崗位勝任力測評結(jié)果來進行。工具就只是《崗位勝任力評估表》，該評估表依據(jù)崗位勝任力模型相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對該員工進行崗位評估而得出等級。該評估由員工上級、人力資源部來共同進行，高管崗位需要總經(jīng)理參與評估。員工轉(zhuǎn)正后基本工資等級的評定就要依據(jù)績效考核的結(jié)果了。在b公司連續(xù)兩個季度為不合格要降一級，連續(xù)三個季度或者一年度有三個季度績效都達到優(yōu)，可升一級。全年完成目標(biāo)直接升一級;全年完成目標(biāo)不足80%，降一級;全年完成目標(biāo)不足60%，可能考慮解除勞動合同或調(diào)崗處理等。

季度績效獎金基數(shù)：年薪基數(shù)35萬乘以20%除以3個季度(最后一個季度與年底一同發(fā)放)，每個季度績效獎金2.3萬元左右作為季度績效獎金基數(shù)。年終績效獎基數(shù)：35萬乘以30%，得10.5萬作為年終績效獎金基數(shù)。獎金基數(shù)并不等于實際拿到的獎金，而只是作為獎金計算的基數(shù)。實際獎金=獎金基數(shù)乘以實際完成率，超出目標(biāo)也同樣按基數(shù)計算得出獎金;低于60%則沒有獎金。

六、編制薪資體系相關(guān)文件

上面就薪資體系設(shè)計的各大事項都完成后，就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程了。將薪酬設(shè)計系列標(biāo)準(zhǔn)流程進行規(guī)范下來，內(nèi)容很多，至少要包含以下內(nèi)容：

(1)薪資體系的目標(biāo)與原則。

(2)薪資體系的適用范圍。

(3)薪酬結(jié)構(gòu)的組成與定義。

(4)各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)與組成。

(5)基本工資的等級評定方法與流程。

(6)基本工資的計算方式。

(7)加班的認(rèn)定與加班工資的計算方式。

(8)績效工資的計算方式(這里只講績效工資計算，不講績效如何設(shè)置或考核，那只是績效體系制度文件中詳細(xì)規(guī)定的)。

(9)各崗位福利與補助標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)規(guī)定。

(10)各類有薪假期標(biāo)準(zhǔn)以及休假規(guī)定(這里休假規(guī)定并不包含請假審批流程，那只是考勤制度與流程規(guī)定內(nèi)容)。

(11)工資的發(fā)放時間與程序。

(12)工資核算有誤的申訴與處理流程。

(1)公司各崗位職等職級明細(xì)表。

(2)公司職等職級基本工資標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)表。

(3)崗位勝任力測評表。

(1)公司績效管理體系相關(guān)制度。

(2)公司績效考核相關(guān)表格。

公司薪酬管理體系設(shè)計方案篇七

員工關(guān)注薪酬，并不意味著薪酬只是員工從業(yè)、擇業(yè)唯一因素。企業(yè)文化和企業(yè)的薪酬文化有著密切的關(guān)系，優(yōu)秀的企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展提供長久深厚的發(fā)展動力，也引導(dǎo)著企業(yè)人力資源開發(fā)，企業(yè)文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價值導(dǎo)向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性調(diào)動與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的主觀能動性。因而，企業(yè)的薪酬體系設(shè)計要體現(xiàn)企業(yè)文化的價值訴求，并據(jù)此設(shè)計企業(yè)的薪酬理念，發(fā)揮薪酬文化的軟約束和軟激勵作用，使員工能夠從內(nèi)心感受到一種價值觀，認(rèn)識到崗位是其施展才華的舞臺，工作是承擔(dān)個人責(zé)任的行為，要在工作中創(chuàng)造價值并獲取回報。薪酬理念和薪酬機制和制度建設(shè)，推進薪酬理念的落地，才能引導(dǎo)員工自覺約束自己行為，是自己的行為更為職業(yè)化。如果不注重薪酬文化的建設(shè)，再好的薪酬體系也無法完全發(fā)揮起作用，甚至?xí)a(chǎn)生相互攀比的副作用。

此外，科學(xué)合理的薪酬體系設(shè)計還取決于科學(xué)有效的管理策略。企業(yè)的薪酬的管理策略包括薪酬治理與管控模式、薪酬重心的傾斜與內(nèi)部差距、薪酬的決定模式、薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整策略、薪酬的等級管理策略、團隊與個體薪酬管理策略、薪酬支付方式管理策略、薪酬的溝通策略、薪酬的滿意度管理策略九個方面。因而，在建立薪酬管理體系時，應(yīng)將上述管理策略的要求融合于企業(yè)管理制度、設(shè)計出發(fā)點之中，才能更好的完全發(fā)揮薪酬的激勵作用。

公司薪酬管理體系設(shè)計方案篇八

未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。從人是“經(jīng)濟人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設(shè)計方案也越來越受到企業(yè)的重視。

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設(shè)計過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計還是請咨詢專家設(shè)計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設(shè)計中發(fā)揮著重要作用。

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點和缺點(見表1)。

實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計方案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

薪酬設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個環(huán)節(jié)：

環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。

在整個薪酬設(shè)計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

總之，企業(yè)在做薪酬設(shè)計方案時，一定要把握好每一步工作，做好每一個環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)，這樣才能制定出合理而科學(xué)的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用。

公司薪酬管理體系設(shè)計方案篇九

a.房租費。

b.水費。

c.電費。

d.包裝費。

e.固定資產(chǎn)折舊費。

f.人員工資及福利。

g.其它費用。

（2）上交利潤。

（3）超市月基本任務(wù)制定辦法。

月基本任務(wù)=月營業(yè)任務(wù)+月非營業(yè)任務(wù)。

營業(yè)任務(wù)：

非營業(yè)任務(wù)：

月運行基本費用按比例在各部門分配，部門經(jīng)理根據(jù)以上公式制定月基本營業(yè)任務(wù)，并向下分派到主管，主管下發(fā)到技工，由主管監(jiān)督實施。

說明：

（1）營業(yè)任務(wù)中月基本運行費用，為超市年基本運行費用的單月體現(xiàn)，由財務(wù)等部門合理制定；上交利潤由財務(wù)等部門結(jié)和有關(guān)數(shù)據(jù)合理制定。

（2）營業(yè)任務(wù)中15%為各部門綜合平均毛利率。

（3）非營業(yè)任務(wù)主要指促消費、臺面費、新品費等項目。

2、超市薪資管理辦法。

（1）超市各級員工薪資構(gòu)成。

經(jīng)理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利。

經(jīng)理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+。

技工薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利。

領(lǐng)班薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎。

指導(dǎo)工薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎。

員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節(jié)獎。

（2）超市員工基本工資為固定生活費，每月按時發(fā)放。

（3）年節(jié)績效獎實行積分制，內(nèi)容包括績效系數(shù)（含：營業(yè)績效系數(shù)k1、非營業(yè)績效系數(shù)k2）、損耗控制（損耗系數(shù)k3）、庫存管理（庫存系數(shù)k4）、考勤等部分，其中績效系數(shù)占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項目占10%。具體見績效工資計算辦法。

（4）年節(jié)獎只適用于領(lǐng)班、員工級，也實行積分制，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)），本季度內(nèi)員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標(biāo)準(zhǔn)見員工考核積分表）。

（5）年終獎只用于前臺、收貨經(jīng)理，年底按當(dāng)年實際完成營業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。

（6）福利部分包括經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、技工、指導(dǎo)工。

3、績效工資計算辦法。

績效工資部分包括營業(yè)績效系數(shù)k1，非營業(yè)績效系數(shù)k2，損耗系數(shù)k3，庫存系數(shù)k4。

（1）營業(yè)績效系數(shù)k1。

部門內(nèi)部技工、主管、經(jīng)理三級每周上報預(yù)計銷售額，月底將實際銷售額和月基本營業(yè)任務(wù)進行比較，定出營業(yè)績效系數(shù)k1，計算方法如下：

k1=（月實際銷售額-月基本營業(yè)任務(wù)）/月基本營業(yè)任務(wù)。

（2）非營業(yè)績效系數(shù)k2。

部門內(nèi)主管、經(jīng)理每月上報預(yù)計非營業(yè)收入，月底將實際非營業(yè)額和預(yù)計非營業(yè)收入（應(yīng)高于月基本非營業(yè)任務(wù)）進行比較，定出非營業(yè)績效系數(shù)k2，計算方法如下：

k2=（月實際非營業(yè)額-預(yù)計非營業(yè)收入）/預(yù)計非營業(yè)收入。

（3）損耗系數(shù)k3。

每月底，防損部門根據(jù)當(dāng)月各部門損耗紀(jì)錄，考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績效工資。

生鮮損耗系數(shù)：2%＜k3＜5%（包括：魚肉、蔬菜）。

熟食損耗系數(shù)：2%＜k3＜3%（包括：面點、熟食）。

雜貨損耗系數(shù)：k3＜0.5%。

（4）庫存系數(shù)k4。

在技工、主管、經(jīng)理每周上報預(yù)計銷售額后，由財務(wù)對其進行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當(dāng)月部門實際庫存情況匯報財務(wù)；每月底考核時，財務(wù)部門根據(jù)當(dāng)月部門實際庫存情況，結(jié)合分解的計劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績效工資。

生鮮部：按當(dāng)月盤點情況考核績效。

k4=當(dāng)月部門實際庫存/部門上報計劃庫存。

雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進行周轉(zhuǎn)，有特殊情況及時上報。

k4=當(dāng)月部門實際庫存/部門上報計劃庫存。

（5）執(zhí)行績效工資的人員，每月根據(jù)績效系數(shù)的計算公式，自己計算當(dāng)月績效工資（具體折算辦法見績效積分表），并于公布月銷售額后3日內(nèi)上報主管領(lǐng)導(dǎo)，最后匯總到財務(wù)，由財務(wù)部會同人事部一同核查。合理的予以批準(zhǔn)，不合理的退回部門。執(zhí)行少報不補、多報不批原則。

（6）年節(jié)績效獎的發(fā)放，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)）。本季度內(nèi)各月績效積分累計，既是本季績效積分。

說明：

（1）生鮮、雜貨經(jīng)理的考績積分，由所轄各部組綜合指標(biāo)構(gòu)成，四項績效系數(shù)（k1k2k3k4）按部門月底實際完成情況計算考績。

（2）部組主管的考績按部組內(nèi)四項績效系數(shù)（k1k2k3k4）實際完成情況考核。

（3）部門內(nèi)技工考績按損耗系數(shù)k3、庫存系數(shù)k4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績。

4、超市人員管理辦法。

執(zhí)行超市員工競爭上崗原則。

（1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進行一次考察，實行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進行一次員工更新，實行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。

考察標(biāo)準(zhǔn)按員工考核積分表進行，對低于規(guī)定積分標(biāo)準(zhǔn)的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導(dǎo)工。

（2）指導(dǎo)工：每半年進行一次考核，合格的指導(dǎo)工可晉升為領(lǐng)班，不合格指導(dǎo)工降為普通員工。

（3）技工：按績效積分進行考核，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)員工予以辭退。

（4）領(lǐng)班級：每半年進行一次考核，考察標(biāo)準(zhǔn)按考核積分表進行，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)班予以降級。

（5）干部級（包括主管和經(jīng)理）：每半年進行全面考察，考察標(biāo)準(zhǔn)按績效積分表進行，實行考績積分綜合評定，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)或連續(xù)三個月完不成基本營業(yè)任務(wù)的干部予以辭退。

公司薪酬管理體系設(shè)計方案篇十

市場上與行業(yè)間的薪酬水準(zhǔn)是影響企業(yè)薪酬水準(zhǔn)的重要因素。如果一個企業(yè)自身的薪酬水準(zhǔn)低于市場水準(zhǔn)、行業(yè)水準(zhǔn)，同時又沒有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的培訓(xùn)機會等，就很難避免員工流失，直接或間接地影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展目標(biāo)。

公司薪酬管理體系設(shè)計方案篇十一

薪酬方案設(shè)計是人力資源管理中的重要內(nèi)容之一，任何一家企業(yè),無論行業(yè)、性質(zhì)、規(guī)模如何,只要有雇員就面臨薪酬設(shè)計與管理問題。下面是有20xx公司員工薪酬設(shè)計方案，歡迎參閱。

第一章總則。

第一條目的。

為規(guī)范本公司薪酬管理，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，在國家相關(guān)法律、法規(guī)基礎(chǔ)上，結(jié)合公司自身實際情況特制定本制度。

第二條適用范圍。

本制度適用于本公司所有員工。

第三條制定的原則。

績效掛鉤原則：體現(xiàn)企業(yè)效益與員工利益相結(jié)合，加大變動收入的激勵力度，使員工薪酬隨績效變化而相應(yīng)變動，充分調(diào)動員工工作積極性。

第四條影響崗位工資等級高低的因素包括以下幾種：

工作的目標(biāo)、任務(wù)與責(zé)任;。

工作的復(fù)雜性;。

勞動強度;。

工作的環(huán)境。

第二章薪酬性質(zhì)劃分。

第五條公司根據(jù)職務(wù)性質(zhì)的不同，將工資劃分為后勤崗位薪酬系列和銷售崗位薪酬系列。

第六條后勤崗位薪酬系列共劃分為九個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級、正式期四級、正式期五級、正式期六級、正式期七級和正式期八級。

第七條銷售崗位薪酬系列共劃分為五個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級和正式期四級。

第三章薪酬構(gòu)成。

后勤崗位員工每月應(yīng)發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結(jié)婚祝賀金、關(guān)帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼構(gòu)成。

銷售崗位員工每月應(yīng)發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結(jié)婚祝賀金、關(guān)帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼及個人銷售提成、團隊獎和超額獎等銷售工資構(gòu)成。

第八條工資總額由基本工資、崗位補貼、電話補貼、生活補貼、交通補貼、地域補貼六部分構(gòu)成。

第九條后勤崗位業(yè)績獎是按試用期、一級至八級遞增，銷售崗位業(yè)績獎是按試用期、一級至四級遞增。業(yè)績獎與員工在崗天數(shù)掛鉤，享受業(yè)績獎計算方式為：業(yè)績獎/21.75天*享有比例*在崗天數(shù);員工未嚴(yán)格執(zhí)行公司。

規(guī)章制度。

對公司造成不良影響的情況下，業(yè)績獎可作為浮動懲罰金額，上級領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處罰金懲罰，懲罰限額小于業(yè)績獎總額百分之五十，詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”)。

第十條績效獎金分為月度績效獎金、季度績效獎金和年度績效獎金三種，是根據(jù)公司經(jīng)營效益和員工個人工作績效計發(fā)。公司按相關(guān)規(guī)定將員工績效考核結(jié)果分為優(yōu)+、優(yōu)、良+、良、一般、差五個等級。

年度績效獎金：公司根據(jù)年度經(jīng)營情況和員工一年的績效考核成績，決定員工的年度獎金的發(fā)放額度。

第十一條激勵獎是為增強企業(yè)凝聚力，表彰先進，樹立楷模，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)奮發(fā)上進而設(shè)立的。

激勵評定獎：激勵評比的項目有：

1.銷售人員方面：銷售冠軍、最佳師傅、服務(wù)之星、鐵人獎等;。

2.銷售團隊方面：冠軍門面、最佳店面培訓(xùn)等;。

3.分公司后勤人員方面：最佳辦公室主任、最佳培訓(xùn)專員;。

4.總部各科室方面：科室之星、幕后敬業(yè)之星等。

第十二條“優(yōu)秀暢所欲言”獎勵：為給員工提供盡情發(fā)言的平臺，進一步了解各員工的詳細(xì)情況以及幫助解決員工工作疑難問題，促進本公司各部門共同進步，特設(shè)“暢所欲言”項目，具體由總公司行政部辦公科組織，并根據(jù)相關(guān)規(guī)定于每月評選出“優(yōu)秀暢所欲言”獎，同時向每篇“優(yōu)秀暢所欲言”撰寫人頒發(fā)100元獎金及獎狀以資鼓勵，詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見《“暢所欲言”管理流程》。

第十三條半年全勤獎獎勵：本公司為表示對長時間堅守崗位的員工予以感謝與鼓勵，特設(shè)立“半年全勤獎”的獎勵，對于每年1月-6月、7月-12月期間無請假、曠工、遲到/早退等缺勤現(xiàn)象的正式期員工頒發(fā)100元的半年全勤獎金;全勤名單由各人事專員根據(jù)人事系統(tǒng)信息在每年6月、12月的工資上呈表中提供，后由財務(wù)部將獎金核算入員工6月、12月工資中發(fā)放，并由總公司人力資源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布獲獎名單至oa系統(tǒng)“人事資料“文件夾。

第十四條其他補貼、津貼等相關(guān)福利。

第十五條具體細(xì)則參看相應(yīng)管理制度。

第十六條薪資方案中缺勤扣款的計算方法：

基本薪資=工資總額+業(yè)績獎。

事假扣款=基本薪資/21.75*事假天數(shù)。

曠工半天扣款=基本薪資/21.75/2+基本薪資*0.045。

曠工一天扣款=基本薪資/21.75+基本薪資*0.09。

病假扣款=基本薪資/21.75*病假天數(shù)*。

遲到早退扣款=工資總額*遲到早退次數(shù)*0.015。

年假扣款=業(yè)績獎金/21.75*年假。

婚假扣款=業(yè)績獎金/21.75*婚假天數(shù)。

喪假扣款=業(yè)績獎金/21.75*喪假天數(shù)。

產(chǎn)假扣款=業(yè)績獎金/21.75*產(chǎn)假天數(shù)。

工作失誤扣款=應(yīng)發(fā)合計*0.025*工作失誤個數(shù)。

詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”

第十七條銷售提成是公司根據(jù)銷售崗位人員的業(yè)務(wù)收入按一定的比例發(fā)放的薪酬;店員銷售提成由個人提成、團隊提成和超額獎三部分構(gòu)成;店長銷售提成由團隊提成和超額獎兩部分構(gòu)成;銷售助理的銷售提成和銷售經(jīng)理的銷售提成都是由團隊提成和超額獎兩部分構(gòu)成。

第四章薪酬調(diào)整。

第十八條薪酬調(diào)整共分為整體調(diào)整和個別調(diào)整兩種。

第十九條整體調(diào)整指公司根據(jù)國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化及公司整體效益情況而進行的調(diào)整，包括薪酬水平調(diào)整和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整幅度由人力資源部人事薪酬科根據(jù)公司經(jīng)營狀況，擬定調(diào)整方案報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。第二十條個別調(diào)整主要指工資級別的調(diào)整，指公司由于員工職務(wù)變動等原因或根據(jù)績效考核結(jié)果對員工工資級別進行的調(diào)整。

第五章薪酬發(fā)放。

第二十一條公司采用銀行直接劃撥的方式支付員工工資。

第二十二條公司當(dāng)前定于每月20日結(jié)算和劃撥發(fā)放員工上個月工資，若公司將更改工資結(jié)算和劃撥發(fā)放日期，公司將以通知形式就更改工資結(jié)算和劃撥發(fā)放日期提前公布說明。

第二十三條若在工資發(fā)放時遇節(jié)假日或非人力所能抗拒的自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭，生產(chǎn)經(jīng)營困難，資金周轉(zhuǎn)不良等原因的，公司將以通知形式就薪資發(fā)放操作提前公布說明。

第二十四條每月發(fā)放薪酬時將為自愿購買社會保險的員工扣除社會保險中員工需交納的部分金額及缺勤須扣除金額。

第六章薪資保密原則。

第二十五條薪資保密的整體要求。

公司員工不得查閱他人薪資資料，不得打聽他人的薪資水平，不向他人透露自己的薪資水平。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，公司將視情節(jié)輕重扣除其2-8個工作失誤;情節(jié)嚴(yán)重者，上級領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處與員工解除。

勞動合同。

任何員工發(fā)現(xiàn)薪資泄密情況應(yīng)及時向有關(guān)部門匯報;。

人力資源部人事薪酬科對員工薪資保密情況實施監(jiān)管。

以上保密制度，如有員工不按規(guī)定執(zhí)行且情節(jié)嚴(yán)重者，上級領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處與員工解除勞動合同。

第七章附則。

第二十六條本制度未盡事項另行規(guī)定,或參見其他規(guī)定的相應(yīng)條款。

第二十七條總公司行政部擁有本制度的最終解釋權(quán)。

第二十八條本制度自公布之日起實行，各相關(guān)人員須嚴(yán)格執(zhí)行。

按照人力資源管理咨詢項目的。

工作計劃。

根據(jù)職務(wù)分析評估、智高廣告公司薪資狀況和市場薪資狀況遵循現(xiàn)代企業(yè)薪資設(shè)計的理念和模式下面應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)提供了某公司員工薪酬管理設(shè)計方案,供參考.

一、薪資設(shè)計的理念和程序。

1.設(shè)計理念比較：

傳統(tǒng)的薪資設(shè)計理念。

n根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益決定員工工資水平。

n論資排輩，以年功為主。

n絕對公平，全部公開。

n高度集中管理。

n主要以學(xué)歷和資歷作為制定工資等級的依據(jù)。

現(xiàn)代的薪資設(shè)計理念。

n根據(jù)人才市場價格決定工資水平。

n以能力為主，以職位定工資。

n相對公平，薪資實行保密。

n統(tǒng)一政策，分級管理。

n以科學(xué)的職位評估作為制定工資等級的依據(jù)。

2.薪酬結(jié)構(gòu)。

a.固定薪酬(職務(wù)工資)。

n要有市場競爭力。

n職位、技能重要性體現(xiàn)。

n勞動力固定程度(公司)。

n歸屬與保障(員工)。

b.可變薪酬(績效工資)。

n獎勵績效。

n控制成本。

n提高生產(chǎn)效率。

n靈活性。

c.間接薪酬(福利政策)。

n有效有計劃。

n激勵性。

n吸引人才。

3.薪酬設(shè)計程序。

二、薪資方案設(shè)計的原則和政策。

1、根據(jù)職位評估委員會的評估結(jié)果設(shè)計職務(wù)薪資等級，使新調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)更合理拉開差距，具有較強的市場競爭力度，以利于全面提高和激發(fā)員工的積極性，以利于吸引、留住關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)技術(shù)人才。

2、總監(jiān)以上職務(wù)(包括總監(jiān))實行年薪制，使高管人員更關(guān)注年度經(jīng)營和管理目標(biāo)的實現(xiàn)，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的緊密掛鉤?；咀龇ㄊ菍⒃撀殑?wù)核定的年薪總額分成40%：20%：40%三部分，第一部分40%除以12，作為月薪;第二部分20%作為半年度績效考核獎勵;第三部分40%作為年底績效考核獎勵。

3、為引導(dǎo)部門經(jīng)理一級管理人員在關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)的同時關(guān)注部門整體管理水平的提升，增強歸屬和保障感，根據(jù)市場行業(yè)慣例，調(diào)整部門經(jīng)理的職務(wù)工資與獎勵提成的比例。業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理調(diào)整為30%(工資)比70%(提成);非業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理調(diào)整為60%(工資)比40%(獎金)。

4、為了進一步吸引和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀員工，適當(dāng)增強激勵力度，建立綜合福利津貼制度。部門經(jīng)理以上(包括部門經(jīng)理)職務(wù)工資的20%;部門經(jīng)理以下職務(wù)工資的15%為月綜合激勵津貼，每月積累，工作滿3年方可使用，中途離職，一律放棄。使用額度提取后，必須簽定協(xié)議，繼續(xù)服務(wù)兩年，每未滿一年，退提取額的50%，具體政策另行制定。(見附件四)。

5、月度職務(wù)工資(即固定薪酬)確定后，一般做法應(yīng)有低點、中點和高點，根據(jù)任職人員的學(xué)歷、資歷等背景情況進行“無級調(diào)速”的定級。一般新進員工和資歷較淺或?qū)W歷偏低的人員應(yīng)從低點起薪;其他員工一般定位在中點左右;只有在本企業(yè)工齡較長，一貫表現(xiàn)突出，或從市場引進的緊缺人才，才可以定在最高點(見附件一、職務(wù)工資等級方案)。

6、簡化工資結(jié)構(gòu)，取消工齡工資，午餐貼、通訊、交通貼另行結(jié)算發(fā)放。

7、應(yīng)注意新、老工資體系的平滑轉(zhuǎn)移，一般情況下新、老工資水平跳躍不宜過大，希望通過具體新、老方案測算，做到合理確定，平滑轉(zhuǎn)移，逐步過渡。本次調(diào)整工資的幅度最高以25%為封頂。

8、隨著新工資方案出臺，應(yīng)跟隨出臺薪資管理制度，推行薪資保密制度，以規(guī)范工資管理程序，提高工資管理水平(見附件“薪資管理規(guī)定”)。

9、員工年休假制度按原規(guī)定執(zhí)行。

經(jīng)過全體員工的努力，今年超額完成全年計劃，各方面工作取得了可喜的成績，為了鼓勵員工在明年更加努力工作，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益，本公司擬對員工崗位工資進行調(diào)整。方案如下：

1鋇髡外籍員工的崗位工資。

外籍員工工作努力、富有成效，為此擬對外籍員工×××等人，×月崗位工資進行調(diào)整。即在原基礎(chǔ)上增長5%;×××等人按崗位工資的3%進行增長，以紅包的形式折合人民幣全年分兩次發(fā)放。

2斃薷母諼還ぷ時曜。

擬對現(xiàn)行的10級30檔崗位工資標(biāo)準(zhǔn)進行修訂，最高檔金額由原4700元提高到5600元，最低檔由原1000元提高到1500元(試用期間的工資)，試用3個月后經(jīng)考核合格，崗位工資可確定為1400元。技術(shù)性較強的崗位試用期間的工資為800元，經(jīng)過3個月試用考核合格后根據(jù)技術(shù)水平的高低其崗位工資可確定在1500~2400元之間。對新招聘的具有領(lǐng)班以上職務(wù)的員工，試用期間的崗位工資確定在c檔，3個月試用合格后可調(diào)到各個職務(wù)的b檔。

3鋇髡崗位工資方案。

(1)此次調(diào)整崗位工資采取與淡季培訓(xùn)相結(jié)合的辦法，由部門對員工進行考核。

對于在淡季培訓(xùn)中考核合格的員工，同時又屬于調(diào)整崗位工資的范圍，予以調(diào)整。但是對考核不合格的員工將延長3個月后再進行考核，合格后方可調(diào)整崗位工資，但不予補發(fā)。

(2)調(diào)整崗位工資的范圍：

××××年×月×日在冊、參加本公司淡季培訓(xùn)考核合格的正式員工。

(3)調(diào)整金額：

1)副總經(jīng)理月增資900元，總經(jīng)理助理(包括總監(jiān))月增資800元，部門經(jīng)理月增資700元，部門副經(jīng)理月增資600元。對于在××××年工作中成績突出的人員經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，可調(diào)到相對應(yīng)的a檔，對于不能勝任本職工作的人員經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，可調(diào)到相對應(yīng)的c檔或不調(diào)。

2)領(lǐng)班至主管人員的崗位工資原則上調(diào)到各級別的b檔，成績突出的其崗位工資可調(diào)到a檔。對調(diào)到a檔、c檔崗位工資或不調(diào)的員工要嚴(yán)格控制，經(jīng)人力資源部審核后報中心領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

3)對受聘于本公司具有專業(yè)技術(shù)職稱的員工，其崗位工資原則上調(diào)整為：

高級職稱崗位工資4700元。

中級職稱崗位工資3700元。

初級職稱崗位工資2300元。

對具有專業(yè)職稱同時又擔(dān)任職務(wù)的人員其崗位工資可選擇高金額。

4)一般員工調(diào)整崗位工資按技術(shù)性較強和一般進行調(diào)整：

技術(shù)較強的崗位工資的調(diào)整由部門依據(jù)考核情況原則上調(diào)整為1900~2400元。

一般工程的員工，根據(jù)工作成績及表現(xiàn)，劃分為三個檔次來調(diào)整崗位工資：

一檔：工作成績優(yōu)秀，調(diào)整金額為800元。

二檔：工作表現(xiàn)良好，調(diào)整金額為500元。

三檔：工作表現(xiàn)一般，調(diào)整金額為300元。

調(diào)整崗位工資的比例為：調(diào)800元的員工占30%;調(diào)500元的員工占60%;調(diào)300元的員工占10%。

4鋇髡崗位工資的具體安排。

(1)淡季培訓(xùn)結(jié)束后，由部門對每名員工進行考核，填寫《××公司員工考核表》，部門經(jīng)理提出具體意見及調(diào)整方案，時間為××年×月×日~×月×日。

(2)由部門將調(diào)整方案報人力資源部進行審核，時間為×月×日~×日。

(3)×月×日×日，經(jīng)本公司總經(jīng)理批準(zhǔn)輸入電腦，同時補發(fā)×年×月~×月的崗位工資差額。

公司薪酬管理體系設(shè)計方案篇十二

薪酬是員工向公司提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。方案中所說的薪酬指的是狹義薪酬。

計劃設(shè)計本公司薪酬包括以下內(nèi)容：

1、基本薪酬：基本薪資等同于地區(qū)公布最低工資標(biāo)準(zhǔn)，北京地區(qū)2011年標(biāo)準(zhǔn)為930元/月/人。

2、崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補助)。

3、績效薪酬：績效獎金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績效獎金。

4、加班工資：根據(jù)基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)按照國家相關(guān)法律法規(guī)記發(fā)。

5、業(yè)績工資(提成/計件/研發(fā)項目獎金)：業(yè)務(wù)銷售類崗位(b)，根據(jù)合同規(guī)定按照比例計算;生產(chǎn)類崗位(c)根據(jù)工作任務(wù)書相關(guān)規(guī)定按照數(shù)量計算提取費用;技術(shù)類員工(d)的研發(fā)成果轉(zhuǎn)化相關(guān)所得收入，管理類(a)崗位無此工資。

7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項和福利性薪酬中補充醫(yī)療保險和住房公積金項，將根據(jù)崗級確定發(fā)放范圍。生育保險只提供給北京市戶籍人員。

年薪制：

1、基本薪酬：將根據(jù)既定年薪總額的70%，分為12個月逐月發(fā)放，入、離職當(dāng)月不滿當(dāng)月實際工作日的，將根據(jù)月基本薪酬除以當(dāng)月應(yīng)工作天數(shù)乘以實際工作天數(shù)發(fā)放。

2、崗位津貼(補助)：根據(jù)崗位級別確定通訊、交通補助，在既定年薪范圍外計提，包干制，全年總額不超過年薪總額的5%。

3、績效薪酬：年薪總額20%，按照年終績效考評結(jié)果按實際考核分?jǐn)?shù)計提。中途離職將扣發(fā)全部績效薪酬，入、離職時間距離實際考評時間不滿1年的(不含試用期)，將按照比例計提發(fā)放。

6、其中生育保險只提供給北京市戶籍人員。

1、崗位類型分為：

a管理類崗位，從事該崗位的員工為管理類員工;。

b業(yè)務(wù)銷售類崗位，從事該崗位的員工即為業(yè)務(wù)銷售類員工。

c生產(chǎn)類崗位，從事該崗位的員工即為生產(chǎn)類員工。

d技術(shù)類崗位，主要指的是圍繞生產(chǎn)過程中的技術(shù)類崗位，從事該崗位員工即為技術(shù)類員工。

四個層次：

基礎(chǔ)層(初級員工)：1級至3級。

骨干層(骨干員工和基層管理)：4級至8級。

中堅層(中層管理)：9級至12級。

核心層(高管)：13級至16級。

2、崗位薪級架構(gòu)表(詳見附件1)。

3、月薪薪酬計算公式。

(基本薪資+崗位薪資)×20%=績效工資。

應(yīng)發(fā)稅前工資-(應(yīng)發(fā)稅前工資-2000)×相應(yīng)稅率=實發(fā)薪資。

4、年薪薪酬。

月度發(fā)放計算方式：

全額既定年薪×70%÷12-社?？劭?月度稅前工資。

月度稅前工資-(月度稅前工資-2000)×相應(yīng)稅率=月度實發(fā)。

年度結(jié)算。

既定年薪總額20%×績效考評系數(shù)=稅前績效工資。

既定年薪總額10%×目標(biāo)工作進度百分比=稅前目標(biāo)責(zé)任年金。

稅前績效工資+稅前目標(biāo)責(zé)任年金-個人所得稅=實發(fā)年度結(jié)算薪酬。

1、根據(jù)面試情況確定入職薪級;。

2、參照績效考核數(shù)據(jù)以及公司整體效益情況，根據(jù)公司制度既定制度，開展薪酬的晉級與下調(diào)制度。

3、當(dāng)公司年度整體經(jīng)營效益同比提高或減少20%時，應(yīng)啟動薪資(浮動)調(diào)整措施。

4、當(dāng)公司年度整體經(jīng)營效益同比提高或減少30%，硬啟動薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整措施。

1、公司薪酬制度、薪酬架構(gòu)實行公開;。

2、公司崗位薪酬實行密薪制，但根據(jù)工作需要，直接上級有權(quán)知曉直接下級的薪酬狀況。

3、考勤及薪酬核算由公司人力部門實施，由總經(jīng)理審批后，交財務(wù)部門實施發(fā)放。

4、對于臨時性勞務(wù)崗位，如鍋爐工、綠化工等季節(jié)工，可以參照薪級體系，實行周薪制。

5、同類型工作崗位中，上一級崗位可同時兼任下一級崗位和同級崗位，其薪資可以累積。上級崗位兼職下級崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級30%，同級崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級50%。

6、兼職崗位績效工資以基礎(chǔ)工資加兩個崗位累積薪級工資的20%計算，績效考核成績以專職崗位和兼職崗位考核成績平均值計算。

1、福利內(nèi)容分類。

a、現(xiàn)金福利：如生日禮金、過節(jié)費、房補、車補、紅白禮金。

b、其他福利：補充保險、住房公積金、工作餐、宿舍、節(jié)日活動、節(jié)禮、定期體檢等。

2、福利費用。

全年員工福利費用按照人工成本7%。

公司薪酬管理體系設(shè)計方案篇十三

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平逐漸提高，福利待遇也越來越完善。對待工作，普遍的要求也越來越高，除了有競爭力的薪酬元素外，福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對這種客觀現(xiàn)實，很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案，以滿足人才對企業(yè)的預(yù)期。

1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。

2.參考外部競爭性。

評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平是矛盾的。

1.強化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性。

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

2.加強和員工薪酬問題的溝通。

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵作用。

一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。

中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如a公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑是實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

公司薪酬管理體系設(shè)計方案篇十四

薪酬制度設(shè)計是指對包括薪酬理念定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平設(shè)計三大環(huán)節(jié)以及三大環(huán)節(jié)各自內(nèi)在流程在內(nèi)的公司薪酬償付機制的系統(tǒng)設(shè)計和安排，他是企業(yè)――員工共生關(guān)系的核心，也是社會化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價值交換得以實現(xiàn)的關(guān)鍵命題，關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略支撐和人才策略，是現(xiàn)代企業(yè)激勵約束機制的核心因素，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，緊密關(guān)聯(lián)。因此，企業(yè)薪酬制度設(shè)計關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。

薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點，其解決的是薪酬設(shè)計的價值觀問題，即薪酬設(shè)計所需遵循的準(zhǔn)則和目的。理念是政策的先導(dǎo)和指導(dǎo)原則，決定政策的走向，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴張型”政策，還是一個需要加強內(nèi)在激勵區(qū)分度的“引導(dǎo)（優(yōu)化）型”政策，還是一個只需要跟隨大流的“追隨型”政策？需不需要制定人才保留計劃？需不需要向關(guān)鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長期的激勵機制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機制？不同的目的決定了不同的薪酬設(shè)計原則，擴張型政策需要與之相適應(yīng)的薪酬水平高于市場平均的薪酬結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)優(yōu)化型需要對薪酬結(jié)構(gòu)進行取舍，追隨型政策則會選擇相應(yīng)的均等水平或稍低的薪酬設(shè)計，而一旦需要人才保留計劃或是人員體系薪酬機制則需要對內(nèi)在結(jié)構(gòu)進行考量。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計則是對薪酬的構(gòu)成的考量，主要考慮薪酬的構(gòu)成，包括工資制度選擇（包括標(biāo)準(zhǔn)工時制、計件制、分（提）成制等）、工資結(jié)構(gòu)選擇（包括固定部分、浮動部分的確定及二者的比例設(shè)定）、配套措施設(shè)計（包括考勤、考核、培訓(xùn)、流動、特殊期工資等配套制度）。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計主要考慮工作性質(zhì)和激勵約束效果。

薪酬水平設(shè)計是指對企業(yè)薪酬水平在市場中所處位置的考量。薪酬水平設(shè)計取決于兩個因素，一是與企業(yè)總體薪酬水平；二是與市場同類人員的薪酬水平。

就目前實際情況而言，面臨兩大難題，一是公司薪酬水平較高，但激勵效果不理想；二是公司處于總量超員、結(jié)構(gòu)缺員的境況。出現(xiàn)問題的原因，在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯，薪酬的晉升，基本靠管理層級的上升，技術(shù)人員、技能人員無對應(yīng)的晉升渠道，造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鑒于此，公司薪酬制度設(shè)計，主要需要解決兩大問題，一是要能實現(xiàn)管理人員、技術(shù)技能人員的“雙通道”發(fā)展，二是增強薪酬激勵效果。就第二點來說，目前實行的績效工資制度，能部分解決激勵區(qū)分度問題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設(shè)計上進一步加強。因而，公司薪酬制度設(shè)計，主要理念在于一是向生產(chǎn)一線傾斜，二是向核心、關(guān)鍵崗位傾斜，以便實現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型和有效激勵，屬于“引導(dǎo)型”。

薪酬制度設(shè)計操作中需要著重解決三個方面的問題：一是著重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述，“引導(dǎo)型”的薪酬制度，重點在于內(nèi)在公平性和競爭性，比如我們可以將生產(chǎn)技術(shù)崗位薪酬短時間內(nèi)提升至管理人員的2倍，甚至更高，雖然可以立竿見影的引導(dǎo)管理人員向生產(chǎn)人員轉(zhuǎn)軌，但是，這樣做對公平性是一種極大破壞，并且往往矯枉過正。故而，如何合理設(shè)置管理人員與技術(shù)人員之間的薪酬結(jié)構(gòu)，形成合理的、能平穩(wěn)過渡的并行制薪酬制度，是我們操作時考慮的第一大問題。二是要著重平衡區(qū)分度問題，區(qū)分開核心關(guān)鍵和一般輔助崗位，使得薪酬激勵有重點、有傾斜。激勵有效、科學(xué)合理是我們操作是的第二大難點，眉毛胡子一把抓，結(jié)果只能是薪酬激勵不足，老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設(shè)問題。薪酬制度設(shè)計是一個體系工程，缺少了配套措施，薪酬制度將成為無根之水，無本之源。

綜上所述，在管理人員和技術(shù)人員雙軌并行制薪酬設(shè)計中，須得遵循以下原則：

1.戰(zhàn)略聯(lián)系原則。管理和技術(shù)人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。只有這樣，才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對象，確定關(guān)鍵、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術(shù)人員）。

2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質(zhì)屬于事務(wù)型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)崗位管理職責(zé)和履職的到位性，中級管理人員在進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)以崗位性質(zhì)和特點為依據(jù)，即以崗定薪為主，兼顧以人定薪；技術(shù)人員崗位性質(zhì)屬于業(yè)務(wù)型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)技術(shù)能力要求和實際技能水平，因此技術(shù)人員薪酬水平確定應(yīng)以技能水平的性質(zhì)和特點為依據(jù)，即以能定薪為主，兼顧以崗定薪。此外，在確定管理人員薪酬時，還要兼顧管理人員本人的管理能力大?。辉诖_定技術(shù)人員薪酬時，還要兼顧技術(shù)人員崗位特點的鮮明程度，如有些負(fù)有技術(shù)服務(wù)職責(zé)的技術(shù)人員由于崗位特點比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。

3.績優(yōu)平衡原則。管理和技術(shù)人員都要以其個人的工作實績?yōu)橐罁?jù)確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責(zé)任和實際履行的管理責(zé)任之間的關(guān)系，潛在的技術(shù)能力和已經(jīng)發(fā)揮出來的技術(shù)能力之間的關(guān)系。

4.多重激勵原則。對關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)骨干實行多種激勵手段，使之更好地實現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。

5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法，定期考核，對考核不合格者，解除現(xiàn)有管理職位和技術(shù)職位。

6.協(xié)同導(dǎo)向原則。該原則是指對技術(shù)人員薪酬的確定，要突破不能超過管理人員薪酬的傳統(tǒng)做法，使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向，使技術(shù)人員安心搞技術(shù)。其主要確定方法為期望法：技術(shù)人員走技能軌晉升，在其職業(yè)生涯周期中，獲得報酬總期望值應(yīng)與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報酬總額大體一致。只有這樣，才能不偏不廢。

7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬設(shè)計與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心，人力資源管理其他方面對其形成的支持和補充。

確定企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬水平，不僅要看企業(yè)在市場中所處位置，它決定著薪酬水平的現(xiàn)實性和可行性，企業(yè)管理和技術(shù)人員的薪酬政策還要解決管理和技術(shù)人員薪酬制度導(dǎo)向性問題，即薪酬制度的理念問題，這是實現(xiàn)薪酬設(shè)計的目的以及最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實質(zhì)性環(huán)節(jié)。其次，選擇什么樣的管理和技術(shù)人員的薪酬制度（即如何保證針對性與適宜性），也是企業(yè)進行薪酬分配制度改革的核心內(nèi)容。最后，如何保證雙軌制下的公平對等，是雙軌制薪酬制度設(shè)計關(guān)鍵中的關(guān)鍵。只有上述問題有了滿意的、堅實的答案，公司的薪酬制度才會有堅實的基礎(chǔ)和顯著的效果。

公司薪酬管理體系設(shè)計方案篇十五

有關(guān)銀行薪酬設(shè)計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結(jié)構(gòu)。

ab員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點、技術(shù)含量高低等進行不同的組合。

（一）基本工資，主要反映員工的知識、技能和經(jīng)驗等因素，是依據(jù)員工的能力和素質(zhì)確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學(xué)歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上，以評估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級的依據(jù)，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。

（三）獎金，是依據(jù)員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎等三種形式。

（四）附加工資，附加工資是ab正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調(diào)整而調(diào)整，20xx年基本生活費=340元。

（二）學(xué)歷職稱工資是根據(jù)不同學(xué)歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

（三）年功工資體現(xiàn)員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗積累的價值認(rèn)可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。

1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標(biāo)準(zhǔn)。

2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標(biāo)準(zhǔn)。

（四）福利性補貼參照國家規(guī)定實行的各種福利和補貼。

（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；

（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；

（三）針對不同的崗位設(shè)置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長。

為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的`崗位。分為初級業(yè)務(wù)崗位、中級業(yè)務(wù)崗位和高級業(yè)務(wù)崗位。

（一）崗位分檔分級。依據(jù)崗位評價結(jié)果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[]級。

（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分?jǐn)?shù)，以及崗位所屬職系將各個崗位對應(yīng)到相應(yīng)類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。

（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。

（四）崗貼的調(diào)整：新的工資體系實施后實行整體調(diào)整與個體調(diào)整。個體調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果和員工的聘任職務(wù)等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務(wù)等級。具體參見第十章。

（一）年度獎金與ab年度經(jīng)營情況、年度考核結(jié)果掛鉤，是在ab取得一定的整體經(jīng)營效益基礎(chǔ)上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發(fā)展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

（二）業(yè)績提成獎專門針對與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門員工，體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運作人員的業(yè)績與能力，考核、獎勵方式根據(jù)部門業(yè)務(wù)特點區(qū)別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數(shù)根據(jù)每年實際經(jīng)營情況擬定。適用對象為機構(gòu)信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門員工（三）項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場研發(fā)的市場發(fā)展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務(wù)、達成目標(biāo)，公司將在部門/團隊承擔(dān)某一項專項工作時設(shè)立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業(yè)務(wù)部門、客戶提供有效支持和服務(wù)時集思廣益、勇于創(chuàng)新。

（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負(fù)責(zé)人根據(jù)下屬的具體年度/項目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進行二次分配。

（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營指標(biāo)完成情況，酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當(dāng)年獎金。

附加工資=一般福利+醫(yī)療保險+失業(yè)保險+養(yǎng)老保險+住房公積金。

（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。

（二）醫(yī)療保險由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。

（三）失業(yè)保險由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。

（四）養(yǎng)老保險由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。

（五）住房公積金由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。

年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔(dān)的經(jīng)營業(yè)績確定。年底根據(jù)經(jīng)營情況，按照不同的比例發(fā)放。

年底年薪補足是根據(jù)經(jīng)濟考核指標(biāo)完成情況決定的實發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足=經(jīng)考核確定的年薪總額-12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標(biāo)后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算?？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠?，年底根據(jù)考核指標(biāo)完成情況計算，下年初發(fā)放。

公司薪酬管理體系設(shè)計方案篇十六

企業(yè)薪酬設(shè)計是以薪酬策略為指導(dǎo)，遵循一定的原則，并結(jié)合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。薪酬設(shè)計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營管理以及長遠(yuǎn)的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求，總裁專家對此做了如下分析：

位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設(shè)計方案的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級差異問題?？偛脤＜艺f，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。

薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點；然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

總裁專家分析影響公司薪酬設(shè)計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

績效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

總裁專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。

在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。專家的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。并且根據(jù)測算方法不斷對公司薪酬設(shè)計方案進行修正。

薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業(yè)人員流動成本。

要構(gòu)建好的薪酬體系，關(guān)鍵要掌握薪酬設(shè)計的方法。本文從七個方面對薪酬設(shè)計全過程進行了闡述。

設(shè)計企業(yè)薪薪酬方案，首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位，明確薪酬設(shè)計要達到的目標(biāo)，是薪酬制度設(shè)計的第一步。

（一）企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先，要對企業(yè)的經(jīng)營運行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業(yè)績效的影響進行全面、深入細(xì)致的調(diào)查分析，以求發(fā)現(xiàn)問題。

企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容：

1、企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布，各職位工作內(nèi)容和作用。

2、各類人員的構(gòu)成，薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。

3、企業(yè)員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。

4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)。

5、勞動力成本對整個成本的影響程度。

6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。

（二）明確需求，確定方向和目標(biāo)。

在調(diào)查的基礎(chǔ)上進行分析和判斷，明確需求、確立方向和設(shè)計目標(biāo)。

1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個企業(yè)的發(fā)展，通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設(shè)計策略是不同的。

2、確定本企業(yè)當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位（崗位）和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)。

3、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當(dāng)前應(yīng)激勵什么，約束什么。

4、提出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企業(yè)總成本（含費用）中的比例范圍。

5、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。

（一）市場調(diào)查內(nèi)容。薪酬市場調(diào)查是對企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過程。一個好的薪酬市場調(diào)查，可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場和勞動力市場上的位置，將有利于控制勞動力成本，又能保持對關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵，贏得人才競爭優(yōu)勢，同時還可以預(yù)測企業(yè)薪酬政策在將來的變化和發(fā)展，為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級劃分提供基本數(shù)據(jù)。

（二）市場調(diào)查方法。

1、要充分利用社會上的信息資源，廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟數(shù)據(jù)。如勞動力市場上的各類人員的指導(dǎo)價、統(tǒng)計部門公布的各行業(yè)各類人員的薪酬水平。

2、企業(yè)自己或請社會上專業(yè)中介機構(gòu)進行產(chǎn)品和勞動力市場調(diào)查。

（一）公平原則。

1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。

2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報酬應(yīng)當(dāng)基本相同。

3、員工個人公平。員工個人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報酬進行相互比較時應(yīng)該公平。

（二）競爭原則。

競爭是指在社會上和人才市場上。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此，有條件的企業(yè)，在制定薪酬政策時，應(yīng)采取高于其他企業(yè)的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低，必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位，優(yōu)秀人才將與企業(yè)無緣。所以，必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。

（三）經(jīng)濟性原則。

提高企業(yè)的報酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時也要明白，企業(yè)支付給員工的報酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分，過高的勞動報酬必然會提高產(chǎn)出在市場上的價格，從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的競爭力。所以，報酬制度不能不受經(jīng)濟性的制約。不過，在考察人力成本時，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績效水平。實際上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。

公司薪酬管理體系設(shè)計方案篇十七

所謂"寬帶薪酬"，就是一種使用寬幅的薪資設(shè)計方案，在寬帶薪酬模式下，組織中原來十幾甚至二十幾個薪資等級被壓縮成少量幾個級別，而同一薪資等級的帶寬被拉大。

與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式是基于以下假設(shè)而提出的：

89低職等員工的創(chuàng)新與貢獻有可能比高職等員工要高?；谶@種假設(shè)，傳統(tǒng)的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應(yīng)這樣狀態(tài)下薪資的發(fā)放。因為即使是薪資的重合度也是有一定限度的，而寬帶薪酬員工的上級和員工有可能都在一個薪資等級中，依據(jù)他們的能力與貢獻來確定其薪資在帶寬中的位置。

89適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪資模式適應(yīng)由上至下的、高架等級式的組織管理模式。而隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)代企業(yè)要求組織機構(gòu)的扁平化，壓縮管理的層級，強調(diào)組織的創(chuàng)新。寬帶薪酬在組織扁平化發(fā)展的適應(yīng)方面更加具有優(yōu)勢。

89薪資政策應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工重視個人能力的提高而不是職位。傳統(tǒng)薪資模式下，員工的薪資增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設(shè)計下，即使是在同一個薪資寬帶內(nèi)，員工可獲得的薪資可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪資等級中可能獲得的范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪資增長而去關(guān)注職位晉升問題。

89薪資應(yīng)當(dāng)鼓勵員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)對復(fù)合型人才的需求也越來越多。而在傳統(tǒng)的薪資模式中，員工在同一職等中可輪換的職位機會很少。而使用寬帶薪酬后，由于薪資級別（職等）被壓縮，同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加，企業(yè)的操作靈活性也增強。1.傳統(tǒng)的薪酬模式向?qū)拵匠昵袚Q的操作步驟。

第一步運用佐佳七因素分析法，進行職位評估。

該薪酬模式操作的第一步仍舊是進行職位評估，運用佐佳七因素分析法評估出你公司的職等。

第二步根據(jù)你公司組織層級的特點，自然切割出寬幅的職等。

第二步設(shè)計寬幅薪資架構(gòu)。

在該步驟需要你根據(jù)基準(zhǔn)職位的市場薪資數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果，確定每一個寬幅職等的帶寬與級差。

第三步，對每個薪資帶寬進行分割，并對每個分割出的等級對能力與貢獻要求進行描述。

第三步開展任職資格認(rèn)證與績效考核。

寬帶薪酬十分強調(diào)根據(jù)員工的能力與貢獻確定薪資，因此為了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導(dǎo)致企業(yè)薪資成本的急劇上升，企業(yè)還必須構(gòu)建規(guī)范的任職資格認(rèn)證及績效考核制度，嚴(yán)格根據(jù)明確的薪資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，進行任職資格認(rèn)證與考核實施，以此為依據(jù)確定員工的薪資在寬幅中的位置。

第四步，薪資切換實施。

薪資切換實施實際上是將原來的薪資切換到現(xiàn)有的薪資模式上來。薪資切換需要將每一個員工的薪資都切換至寬帶薪酬。

2.不要為了趕時髦而盲目引進寬帶薪酬。

我曾經(jīng)接觸過一個民營企業(yè)的人力資源總監(jiān)，他告訴我他們老總要求他引進寬帶薪酬。和他們老總溝通過以后我們發(fā)現(xiàn)，他們老總對寬帶薪酬操作的適應(yīng)范圍根本就不了解，甚至對寬帶薪酬的基本內(nèi)涵都不是特別清楚，他告訴我：“現(xiàn)在寬帶薪酬蠻火的，所以我想能不能引進這個比較先進的東西呢？”

任何一個管理的方法或工具都有其適應(yīng)的范圍和優(yōu)缺點。在中國，寬帶薪酬并不非如網(wǎng)站上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運用”；我們還發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”，其實并不是真正的寬帶薪酬操作設(shè)計，而是將傳統(tǒng)的薪資模式進行了沒有多少價值的“改良”，然后美其名曰“寬帶薪酬”。

事實上是否引入寬帶薪酬是薪酬戰(zhàn)略所需要回答的內(nèi)容，雖然目前在國內(nèi)還沒有對寬帶薪酬認(rèn)識的“統(tǒng)一權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)”，但是根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗“寬帶薪酬”是有一定的應(yīng)用前提條件的：

89薪酬文化能適應(yīng)變革。

從目前應(yīng)用的范圍上來看，寬帶薪酬的管理模式起源于國外，在歐美國家的企業(yè)尤其是跨國企業(yè)相對應(yīng)用的比較廣泛，而國內(nèi)企業(yè)運用的相對要少的多。你的公司到底要不要引入寬帶薪酬，薪酬文化是你進行決策的一個重要考慮因素：歐美國家的企業(yè)與中國企業(yè)有著不同的國家文化背景，中國企業(yè)員工承認(rèn)薪資差異的心理承受能力要比國外企業(yè)的員工要低的多，而“寬帶薪酬”由于拉大了同一職等薪值區(qū)間的寬度，使得同職等的員工薪資可能會有很大的差距，因此它對員工薪資差異的心理承受能力要求比較高。

89企業(yè)屬于技術(shù)密集型與創(chuàng)新型。

目前國際上并沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的寬帶薪酬操作方法，在實際操作中每個企業(yè)都是根據(jù)自身不同的情況而有所調(diào)整的。它到底適合哪些企業(yè)，目前還沒有權(quán)威的定論。依我們的經(jīng)驗來看，實施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說明它適用企業(yè)的類別。從目前情況來看，技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)實施成功的概率高，而勞動密集型企業(yè)實施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是：技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)特別強調(diào)非等級的組織管理模式，而寬帶薪酬正好能與之相契合；而勞動密集型企業(yè)則傾向于等級式的組織管理模式，文化導(dǎo)向要求員工“循規(guī)蹈矩”，因而不太適合寬帶薪酬的運用。由此可見，你公司是否需要實施寬帶薪酬與你公司的性質(zhì)特點有著很強的關(guān)聯(lián)性。

89人力資源其它管理系統(tǒng)能夠有效地支持。

寬帶薪酬的實施還需要其它人力資源管理系統(tǒng)的支持于配合。在寬帶薪酬設(shè)計與實施時，有一個不容忽視的技術(shù)問題——在某薪資一等級中員工薪資如何起薪？員工起薪的標(biāo)準(zhǔn)是什么？。但是對于員工起薪的一些大的原則還是一致的：目前還是在職位價值、個人能力、個人歷史業(yè)績等方面進行衡量。由于寬帶薪酬將帶寬拉大，在員工個人上述要素的認(rèn)定上來不得半點馬虎，這就需要與薪酬相關(guān)的職位分析、能力素質(zhì)模型與任職資格體系、績效考核等人力資源管理系統(tǒng)的支持；同時寬帶薪酬將同一職等薪值區(qū)間的帶寬拉大后，經(jīng)理對下屬員工擁有了更大的薪酬決策權(quán)力與空間，你公司薪酬預(yù)算控制能力的要求就比較高，否則稍有不慎就會造成薪酬總額失控的局面。

89人力資源工作者具有豐富的薪酬管理經(jīng)驗。

實施寬帶薪酬會對你公司人力資源管理人員薪酬管理的技能與經(jīng)驗提出很高的要求，你公司必須擁有—支高素質(zhì)的、專業(yè)的薪酬管理隊伍。因為推行寬帶薪酬需要人力資源部薪酬管理人員與各部門進行更加密切的合作，他們更多地?fù)?dān)當(dāng)了你公司“內(nèi)部薪酬顧問”的角色。他們在與各部門經(jīng)理一起給新職位定級、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計劃方面，能提供專業(yè)的技術(shù)咨詢與監(jiān)督控制。因此，引入寬帶薪酬首先就要求你公司擁有一個專業(yè)的、高素質(zhì)的人力資源管理的隊伍，要求你公司相關(guān)人力資源工作者是寬帶薪酬的實施專家。

89公司經(jīng)理層具有一定的人力資源管理知識與技能。

寬帶薪酬模式賦予企業(yè)的經(jīng)理層更多參與下屬員工薪酬決策的權(quán)力，這就要求企業(yè)的經(jīng)理層擁有一定的人力資源管理的知識與技能。如果經(jīng)理層整體素質(zhì)不高，缺乏人力資源管理的知識與技能，企業(yè)實行寬帶薪酬就會困難重重。例如，假設(shè)部門經(jīng)理不能或無法對其下屬的員工進行客觀的績效與能力評價，就會破壞寬帶薪酬實施的公正性，將寬帶薪酬演變?yōu)榛靵y的薪酬管理體系；另外在寬帶薪酬的操作實踐中，如果各部門都不認(rèn)同寬帶薪酬，無論是出于何種原因，人力資源部將很難發(fā)揮其技術(shù)支持者角色，成為維護寬帶薪酬公正性的“警察”，那么寬帶薪酬就真的很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

89企業(yè)組織管理的特點必須具有適應(yīng)性。

如果你公司的組織管理需要的靈活性十分地高，大部分的員工的工作任務(wù)沒有明確的分工，薪酬水平很難依據(jù)職位來界定，就可以重點強調(diào)依據(jù)員工能力、貢獻上的差異，在有限的薪資級別的內(nèi)部將員工能力與貢獻作為判斷的基準(zhǔn)實現(xiàn)報酬的明顯差異化，這就是寬帶薪酬的應(yīng)用。而如果你公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展相對成熟，組織結(jié)構(gòu)比較清晰，職位分工也已經(jīng)基本形成，員工之間的分工根據(jù)職位的不同，也越發(fā)的明確化；員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定，此時如果硬要減少薪酬級別，而不顧已有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化，則會導(dǎo)致原有的相對平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到極大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導(dǎo)致你公司員工隊伍的整體動蕩不安。

我們在以后的資料中將向你展示一個將寬帶與薪點工資結(jié)合操作一個薪酬管理咨詢項目的設(shè)計案例。

【本文地址：http://www.mlvmservice.com/zuowen/14390417.html】