護士離職分析報告（優(yōu)質(zhì)20篇）

通過撰寫報告，我們可以向上級、同事或客戶展示專業(yè)素質(zhì)和能力。報告中的語言應該簡明扼要，避免使用過于復雜的術(shù)語和表達方式。在以下范文中，你可以了解到不同類型報告的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容要點。

護士離職分析報告篇一

數(shù)據(jù)分析要求分析人員具備對數(shù)據(jù)的敏感性，能及時發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)。敏感性來源于對數(shù)據(jù)的來龍去脈有非常清晰的理解，看到一個數(shù)據(jù)，能迅速想到各種關聯(lián)，并迅速判斷背后可能的原因。比如，有次我去找一位財務經(jīng)理，她剛拿到新一期的合并報表初稿，翻完立馬跟旁邊的報表會計說：這兩個數(shù)是要匹配的，去看下是不是匯總錯了；還有這個，明顯比上個月高出太多，再核對下。再比如說，看到當期毛利率降低，至少想到三個影響因素：成本增加、售價降低，高毛利產(chǎn)品賣少了。

那怎樣的數(shù)據(jù)屬于異常數(shù)據(jù)？很簡單：

與預定目標對比沒有完成既定目標；

與歷史數(shù)據(jù)對比發(fā)生大的波動；

關鍵指標（比率或kpi)不在正常范圍；

再來看一個案例：a公司主營基建項目，給移動建基站，季度末做分析時發(fā)現(xiàn)，怎么利潤那么高！趕緊呼喚業(yè)務，一問才知道，100個基站，已經(jīng)建成了90個，項目經(jīng)理完工進度上反饋的也是90個，理所當然地，財務就確認了90%的收入，這對嗎？看起來很對，可事實上，100個基建，這90個不是在無人區(qū)就是在城市邊沿，施工成本很低，剩下的10個全是城市中心商業(yè)區(qū)，施工周期最長，成本也最高。

還有一個案例，農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的分析報告中反映，當期產(chǎn)品生產(chǎn)成本對比上年同期增加了10%，是什么原因？經(jīng)分析主要有三個原因：原料質(zhì)量整體下降導致產(chǎn)出率降低；能源耗用對比上年同期大幅增加；原料收購總量對比上年下降，分攤的單位固定成本增加。在這三個因素中，哪項是需要經(jīng)營分析會上需要重點注意并提出改善建議的？短期看顯然只有能耗是企業(yè)可以改善的，因為原料在收購開始幾乎就已成既定事實，想要改善也只有在來年下功夫。

所以說，業(yè)務分析首先需要財務的核算口徑能真實反應業(yè)務，然后需要發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常背后的業(yè)務邏輯，最后是要能分辨出什么是可控的，并作為重點跟進和改善。

常用的財務分析方法大家應該都有所了解，主要有：比較分析法、比率分析法、趨勢分析法，實際應用中通常會結(jié)合起來使用。

比較分析：是指通過兩個或兩個以上相關經(jīng)濟指標的對比，確定指標間的差異，并進行差異分析或趨勢分析的一種分析方法。它是一種最基本、最主要的分析方法。比較分析難點在于確定與誰比較，通常會選擇這樣一些維度：與目標對比，與同期對比、與行業(yè)平均或行業(yè)標桿對比、與主要競爭對手對比。如果是集團企業(yè)，子公司間橫向比較也很常用。那比較什么呢？通常是要選取整個供應鏈流程中的關鍵kpi指標有關的數(shù)據(jù)，比如：單位產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量。

比率分析：最重要的是理解比率所對應的經(jīng)濟含義，以及指標健康的波動范圍。

趨勢分析：通常用作定性分析，通過變動的性質(zhì)判斷未來的發(fā)展方向和發(fā)展前景。

如果您是第一次做一份分析報告，把這些點考慮到基本就八九不離十了，當然，還離不開您對公司狀態(tài)的了解。然后就是要整理成一份漂亮的ppt再加上闡述，這大概才是最難的環(huán)節(jié)。

護士離職分析報告篇二

尊敬的領導：

新春伊始，面臨就業(yè)與人才流動，又是一年一度的離職高峰期，我司截止3月1日離職員工達13人之多（不含手續(xù)待辦員工），離職率14%。離職員工中在職時間（服務年限）2-3個月的占33%，4-6個月的占17%，9-11個月的占50%。現(xiàn)分析如下：

1）、離職員工中23%因為薪資待遇福利方面提出辭呈，隨著物價指數(shù)的不斷攀高，寧波地區(qū)薪資待遇、福利在南北發(fā)展差距逐步拉小的情況下，已失去原來的高薪競爭優(yōu)勢，而在寧波整個行業(yè)薪資待遇水平下，我司薪資待遇優(yōu)勢也不明顯，內(nèi)部和外界導致現(xiàn)在從業(yè)者心態(tài)比較浮躁，考慮事情也比較現(xiàn)實。薪資福利待遇是離職率高的一個重要方面。

2）、23%因為公司企業(yè)文化、管理制度等不完善、不健全，與預期發(fā)展期望出現(xiàn)偏差而另謀發(fā)展。公司成立時間不長，管理理念從生產(chǎn)轉(zhuǎn)向服務需要一個過渡，相關配套制度也需要摸索著建立和完善，因此出現(xiàn)制度政策朝令夕改、職責權(quán)限劃分不清晰、需要行政規(guī)范的無章可循而領導口頭處理等現(xiàn)象。使員工沒有歸屬感、責任心，忠誠度普遍不高。

3）、另外23%離職員工多數(shù)是異地打工，一方面穩(wěn)定性差，另一方面，出于個人職業(yè)發(fā)展的不確定性，比如：客戶經(jīng)理之前從事品牌電腦硬件設施代理銷售，轉(zhuǎn)做綜合布線、智能弱電工程項目營銷，短期內(nèi)沒業(yè)績不適應，在異地（上海等地）、回歸原行業(yè)另尋工作，或返鄉(xiāng)（諸如籍貫安徽員工）現(xiàn)象。這一部分員工擇業(yè)缺乏慎重考慮，或職場新人沒有合理的職業(yè)規(guī)劃。

4）、另外23%原因呈現(xiàn)多樣化，比如，身體不適、業(yè)績不達標，在本職崗位上缺乏職業(yè)素養(yǎng)和評判標準，與上級領導無法建立一致性，工作銜接上缺少溝通表達技巧等等，因此，職場人要隨時定位好自己的角色，不妄自菲薄、不妄自尊大。

1）、公司成立評估診斷小組針對各職能部門、崗位分配進行評估，精簡機構(gòu)、繁冗崗位的設置，典型案例則是體驗中心客服與品牌營銷中心商務合并兼職，消除了之前客服人員在沒有客戶來訪情況下的閑置浪費，與品牌營銷中心商務合并，更好的使講解服務趨向商務營銷。另外，精簡行政后勤管理人員，一些崗位職責合并之后一人多兼，適當把薪資提高。比如，員工反映崗位工作分配不盡合理，不難發(fā)現(xiàn)有“拿1個人的工資，做半個人的事”，也有“拿1個人的工資做2個人的事”。希望可以平衡一點，這樣也能盡可能的留下一些本不愿意離開公司的人才。諸如一些保潔物業(yè)也可以外包形式操作，以減少勞資成本和風險。進一步原因發(fā)現(xiàn)中高層在宏觀戰(zhàn)略及人力資源管理方面專業(yè)度欠缺，人崗匹配出現(xiàn)空檔斷層現(xiàn)象，安排工作不系統(tǒng)、不細節(jié)，導致用人/工作不飽和、超負荷。組織扁平化發(fā)展，本著“關鍵職能崗位設置滿足它，可有可無不必要的設置與支出堅決砍掉”，一來減少中間層人資成本，二來高層領導更直觀下面層級管理，而層級的增加會把優(yōu)秀的人才束縛在森嚴的等級制度里面，培養(yǎng)不出偉大的將軍。

2）、針對薪資待遇這一塊，公司應盡快建立適應自己發(fā)展情況、符合財政支付能力、社會基準水平和行情的薪酬體系，針對薪酬體系與標準參考要落實、確定，不含糊、不隨意，更不因主管喜好而定論，讓員工薪資制定有據(jù)可循。落實寬帶薪酬，結(jié)合寧波市各行業(yè)每年工資水平參照表、最低工資標準等適當加薪以提高員工生活福利保障，尤其是公司工齡長的骨干核心員工。同時，用結(jié)構(gòu)化薪酬的績效來平衡員工收入與公司支出：提高高薪核心骨干的浮動工資所占薪酬比重，這樣企業(yè)可以有效依據(jù)績效考核結(jié)果來調(diào)控員工的實際收入，在結(jié)構(gòu)化、可調(diào)整的薪酬績效管理制度下達到高績效、高收益。讓員工工作業(yè)績、績效、年終福利獎金等有依據(jù)可循。

3）、堅決杜絕制度流程“頭腦風暴”、“朝令夕改”的現(xiàn)象，樹立公司制度權(quán)威性。對此，通過員工（以中高層討論提案為主、征求員工意見）民主參與、決議，集思廣益完善《員工手冊》，集合公司所有行政（固定資產(chǎn)、車輛管理、考勤休假）、人事（錄用報到等）、財務報銷、采購等制度流程，一本通吃，公文發(fā)布以供內(nèi)部員工須知使用。用員工反饋的原話則是“在《勞動法》和各項政策的指導下，公司應該有明確的合理化的規(guī)章制度，應廣泛征求部門中高層領導的相關意見，結(jié)合公司在各個時期的狀況出臺規(guī)范化的制度，更應該讓員工清楚自己應享有的待遇與應盡的責任”。流程與制度隨著公司不同發(fā)展階段適時修繕。

企業(yè)文化建設對于我們*公司來說比較艱巨，我們*公司雖然有著工廠十幾年的管理經(jīng)驗積淀，但是，作為服務型企業(yè)，于外界市場、于公司創(chuàng)建者、于任職員工，*公司是全新的，要建立員工歸屬感、忠誠度高、和諧高效的團隊則是需要上下力量都要發(fā)動。首先，基于行政與人事角度上的考慮，在滿足合理的物質(zhì)條件基礎上構(gòu)造精神樂園，沒有足夠的物質(zhì)基礎，也必須有強力的精神支柱。當前迫于社會現(xiàn)實壓力，“舍棄一切與君打天下”的革命精神漸進走遠。企業(yè)很難，股東很難、職業(yè)管理者很難，但人的狹隘性決定員工不可能不私心為己，往往是基于物質(zhì)基礎滿足后思考精神文化，要想讓一群“蝸居、蟻居、天天擠公交”的打工者有家的感覺，“畫餅充饑”行不通，必須有實實在的餅，即使“餅”不足夠大，但要合理分配。或者有強大的能夠?qū)崿F(xiàn)的精神激勵與斗志愿景。行政管理要從細節(jié)著手，“小恩小惠亦能收效最大化”，利用工作餐、空調(diào)、防暑福利費、生日蛋糕等實現(xiàn)小投資大收效，“加班不給錢，規(guī)定不調(diào)休，請假照?？邸币活惖谋г褂萌诵曰慕嵌壤斫?，細節(jié)改善、感化員工，員工會“投李報桃”。借用韋爾奇《winning》里一句話：獎牌和公眾的吹捧的確是不可或缺的，但如果沒有錢這些東西的影響會遜色不少。

4）、把展示給員工的“平臺”再清晰，提供實實在在的學習機會。我司員工普遍年輕。正值學習提高階段，員工渴望工作能更加充實，也希望公司提供學習機會。但目前我們品牌營銷業(yè)績有待突破，無論是項目還是產(chǎn)品，員工自主開發(fā)挖掘客戶能力有待提高的前提下，公司要加大足夠支持力度與給予資源。沒有項目做，工程服務中心一些員工就會閑置浪費，遲遲沒有實踐性、實質(zhì)性的東西學到，勢必造成人員流動。

“在對某件事情有爭執(zhí)時，我們中的大多數(shù)都會以對自己有利的方式去思考”。企業(yè)管理與用人亦是如此，通過同理心換位思考，不難發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的組織往往有優(yōu)秀的管理。以上是我近期對離職分析及員工意見合理化反饋收集的總結(jié)，也希望*總能傾聽到基層員工最真實的想法。請領導收閱回執(zhí)。

人力資源部。

護士離職分析報告篇三

尊敬的__領導：

您好!

我是懷著十分復雜的心情寫這封辭職信的。自我進入醫(yī)院之后，由于得到您對我的關心、指導和信任，使我在護士的工作中獲得了很多機遇和挑戰(zhàn)。經(jīng)過這段時間在醫(yī)院的工作，我在護士領域?qū)W到了很多知識，積累了一定的經(jīng)驗，對此我深表感激。

由于我自身能力的不足，近期的工作讓我覺得力不從心。為此，我進行了長時間的思考，覺得醫(yī)院目前的工作安排和我自己之前做的職業(yè)規(guī)劃并不完全一致，而自己對一個新的領域也缺乏學習的興趣。

為了不因為我個人能力的原因而影響醫(yī)院的運作，經(jīng)過深思熟慮之后我決定辭去目前在醫(yī)院和護士組所擔任的職務和工作。我知道這個過程會給您帶來一定程度上的不便，對此我深表抱歉。

非常感謝您在這段時間里對我的教導和照顧。在醫(yī)院的這段經(jīng)歷于我而言非常珍貴。將來無論什么時候，我都會為自己曾經(jīng)是醫(yī)院的一員而感到榮幸。我確信在醫(yī)院的這段工作經(jīng)歷將是我整個職業(yè)生涯發(fā)展中相當重要的一部分。

祝醫(yī)院領導和所有同事身體健康、工作順利!

再次對我的離職給醫(yī)院帶來的不便表示抱歉，同時我也希望醫(yī)院能夠體恤我的個人實際，對我的申請予以考慮并批準。

護士離職分析報告篇四

知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！币话闶侵笍氖律a(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為單位(或組織)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識型員工與普通員工相比，具有其自身的特點，具體如下:。

1.具有較高的個人素質(zhì)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能。與此同時，由于受教育程度較高，知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野、強烈的求知欲、較強的學習能力、寬廣的知識面以及其他方面的能力素養(yǎng)。

2.具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。

3.具有很高的創(chuàng)造性和自主性。知識型員工是一個富有活力的群體，從事的不是簡單的重復性工作，而是依靠自身所學的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，并不斷形成新的知識成果，推動著技術(shù)的進步。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。

4.勞動過程難以監(jiān)控。知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既不可能，也沒有意義。

5.勞動成果難于衡量。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，并且勞動成果的形成通常非一人所為，需要團隊的協(xié)同合作與共同努力。因此，勞動成果一般難于衡量。

6.工作選擇的高流動性。由于知識型員工有能力接受新工作和新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機會。

二、

員工離職是企業(yè)中的普遍現(xiàn)象，無論何企業(yè)、何行業(yè)、何規(guī)模、何所有制和何時，員工離職的現(xiàn)象隨時隨地都會發(fā)生。下面主要從兩個方面來分析知識型員工主動離職的原因:。

1.知識型員工主動離職的個人原因分析。

首先，知識型員工喜歡學習的這種個性特征使其本身就具有較高的流動意愿。他們不希望終生在一個組織工作，所以他們會通過企業(yè)間流動這種途徑來學到更多的知識。據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調(diào)查顯示:“想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長”被列于眾多原因之首。

其次，知識型員工往往有較強的職業(yè)意識，對自身的職業(yè)發(fā)展有明確的規(guī)劃，當組織的發(fā)展與自身的發(fā)展相沖突時，這類員工往往會選擇離開。

再次，工作和競爭壓力過大、厭倦目前的工作和人際關系處理不好等也是知識型員工在工作中普遍會遇到的問題，因而這類知識型員工也會選擇主動離開轉(zhuǎn)到其他企業(yè)。

最后，在生活中，知識型員工也會遇到各種各樣的問題，如住房、子女教育、侍奉老人和夫妻兩地分居等，為了解決現(xiàn)實生活問題，這類知識型員工也會選擇離職。

2.知識型員工主動離職的企業(yè)原因分析。

首先，沒有把員工安置在合適的崗位上造成員工主動離職。知識型員工渴望通過工作來充分展現(xiàn)個人才智，以實現(xiàn)自身的價值。如果將員工安排在一個不適合的崗位上，那么員工的智慧就不能發(fā)揮出來，就不能享受工作給其帶來的成就感，就不能實現(xiàn)其自身價值，從而導致員工主動離職尋求發(fā)展。

其次，接受培訓與教育的機會不多也會造成員工主動離職。知識經(jīng)濟時代，知識更新太快，知識型員工渴望獲得教育和培訓機會，希望學到更多新的知識，以實現(xiàn)自身增值。如果企業(yè)不能提供培訓與教育的機會，那么就很難在此企業(yè)實現(xiàn)自己的人生價值，因此就會考慮離職尋找另一家企業(yè)。

再次，不合理的薪酬與福利也會造成員工主動離職。經(jīng)濟收益對每一個知識型員工來說也同樣重要。雖然說報酬對知識型員工來說不是最重要的，但是他們非常關注由報酬所體現(xiàn)出來的公平性，高效合理的薪酬制度是吸引他們的主要因素之一。因此，如果薪酬與福利不合理，那么為了獲取更多的經(jīng)濟利益，大多數(shù)知識型員工會考慮離職。

再次，不科學的績效考核體系也會導致員工主動離職?？冃Э己说慕Y(jié)果將直接影響員工的發(fā)展，如果績效考核體系本身不科學，那么考核所得出的結(jié)果就不可能合理。用不合理的結(jié)果來評價員工過去的成績，員工心中肯定會有怨言，從而導致工作積極性下降，更有甚者干脆離職。

最后，企業(yè)沒有處理好與員工之間的勞動關系也會導致員工主動離職。為了維護雙方的利益，企業(yè)就應該處理好雙方的勞動關系。如果在上崗之前沒有處理好勞動關系或者在履行勞動關系的過程中，企業(yè)沒有按照勞動合同承諾的兌現(xiàn)，那么員工的利益就得不到保障，同時企業(yè)的利益也會受到影響。如果員工的利益沒有保障，那么員工就感覺工作不穩(wěn)定，沒有踏實與安全感，當然更別提成就感與自身價值的實現(xiàn)了。因此，如果企業(yè)不能處理好與員工之間的勞動關系，就不能營造一個穩(wěn)定和諧的工作環(huán)境，從而會導致員工的主動離職。

三、

“人”是企業(yè)最寶貴的財富，企業(yè)不能離開人，因為其任何目標的實現(xiàn)都必須依靠人。因此，如何穩(wěn)定知識型員工隊伍，對任何企業(yè)來說都是非常重要的頭等大事。下面從以下五個方面來分析穩(wěn)定知識型員工隊伍的對策。

1.

不成功的人員招聘是以后員工主動離職的隱患。找到合適的人如果放到不合適的崗位或者沒有找到合適的人都是不成功的招聘。招聘合適的人才并把人才配置到合適的崗位才能算完成了一次有效的招聘。如果我們實施有效的人員招聘，為企業(yè)挑選適合其發(fā)展的優(yōu)秀員工，而且人崗匹配，適崗適人，那么對員工主動離職能起到防微杜漸的作用。因此，企業(yè)必須要對眾多的求職者進行甄別，挑選出符合企業(yè)發(fā)展和需要的人，并且還應當保證這種甄別和挑選具有相應的有效性。

2.

二十一世紀是知識經(jīng)濟時代，企業(yè)注重培訓與教育將會成為吸引人才和留住人才的重要條件之一。管理大師彼得.德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應公司的發(fā)展，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能?；诖?，企業(yè)必須進行有效的培訓，以最大限度地開發(fā)員工的潛能。而且企業(yè)應將培訓與教育貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，以使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學習到最先進的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，實現(xiàn)自己的人生價值，從而成為企業(yè)穩(wěn)定可靠的人才資源。

3.

薪酬與福利有兩個作用:一是對員工過去業(yè)績的肯定;二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業(yè)績。一個有效的薪資福利體系必須要具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。因為員工會將所得報酬與自己的付出、同事以及外部市場進行比較，如果企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與地區(qū)行業(yè)薪酬水平相吻合，那么員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這種不公平感將會直接影響其工作的積極性，并出現(xiàn)消極怠工，甚至主動離職的現(xiàn)象。所以，合理的薪酬與福利是對員工過去業(yè)績的一種公平肯定，會讓員工獲得成就感，并激發(fā)員工的工作熱情和潛能。因此，合理的薪酬與福利不僅是吸引和留住知識型員工的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。

4.

績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。由于知識型員工的勞動成果難以衡量，因而對知識型員工要進行正確的考評。注重知識型員工的人格和價值，承認知識型員工的勞動和業(yè)績是人力資源管理的一項重要的工作，因為績效考核結(jié)果是加薪、人事調(diào)整和晉升等方面的重要依據(jù)。因此，針對知識型員工的勞動特點，一定要建立科學合理的績效考核體系，只有這樣才能真正留住人才，為企業(yè)所用。

知識型員工綜合素質(zhì)較高，工作選擇流動性大，為維護企業(yè)與知識型員工的利益，企業(yè)應處理好與知識型員工之間的勞動關系，以免以后給企業(yè)的經(jīng)營和員工的發(fā)展帶來不必要的麻煩。企業(yè)處理好與知識型員工勞動關系的目的在于明確雙方權(quán)利和義務，為企業(yè)業(yè)務的開展提供一個穩(wěn)定和諧的環(huán)境。企業(yè)只有理順好與知識型員工之間的勞動關系，才能更好地進行經(jīng)營與發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏，從而穩(wěn)定員工隊伍!

護士離職分析報告篇五

針對“如何與自動離職員工進行離職面談”的課題，本公司綜合部課題小組各成員積極參與研究，歷時一個月多月終于完成，現(xiàn)總結(jié)如下：

1、20xx年12月第2周――設定目標。

1）建立員工離職面談標準化程序；

2）總結(jié)離職面談方法及技巧。

2、20xx年12月第2周――現(xiàn)狀調(diào)查。通過對標桿企業(yè)的離職面談程序及技巧的研究，對本公司的離職面談現(xiàn)狀進行調(diào)查。

3、20xx年12月第3周――原因分析。提交公司現(xiàn)狀分析內(nèi)容。

4、20xx年12月第4周――建立離職面談標準化程序。

5、20xx年01月第2周――完成標準化程序修正并提交分析報告。

根據(jù)不同層面的管理者進行訪談及問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者對直接下屬的離職人員幾乎都進行離職面談，人事部門對90%的離職人員也進行了問卷式調(diào)查，說明離職面談雖然在整個hr工作特別是在離職管理中越來越受重視。但是由于實際操作中遇到的一些問題，比如不能和員工進行很好的溝通，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應有的作用。究其原因：從調(diào)查數(shù)據(jù)上顯示，面臨的所有困難中，占比例最大的是“離職員工所說與所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面談技巧掌握不夠”（9人占36%）、“離職員工不愿配合”（8人占32%）和“改進意見無法實施”（7人占28%）。但是由于實際操作中遇到比較多的問題，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應有的作用。

離職面談承載著管理者對它的眾多期望，但是在現(xiàn)實環(huán)境中卻面臨著種種的困難，需要在離職面談中加以改善才能更好的面對，更應該對公司的用人環(huán)境進行改善：

1、補救和預防行動。建立上下級之間的溝通橋梁，形成良好的互動渠道，員工的想法和工作中的意見能夠及時接收和疏導處理，形成良性正面的工作氛圍。同時改善員工健康和工作環(huán)境的安全系數(shù)等。

2、戰(zhàn)略性改進。以員工為導向、給員工授權(quán)或開展團隊建設活動、改進流程等。以員工為導向、欣賞員工的表現(xiàn)，每一個人都希望受到尊重與賞識，管理者必須學習如何去了解員工的喜好、試著去滿足員工個人的期望，對員工的表現(xiàn)給予肯定?！笆跈?quán)”對今日工作環(huán)境而言，毫無疑問的是留住優(yōu)秀人才重要的策略。為了對員工提供不同程度的支持，管理者必須設法讓員工有能力獨當一面，并且避免對員工事事干預、控制的事情發(fā)生。

3、建立離職面談標準化程序。

4、對管理層人員進行面談相關知識的培訓。

員工離職意味著他的一個職業(yè)生涯告一段落，另一個新的職業(yè)生涯即將開始。此時，企業(yè)如果能夠出面對其既往生涯進行全面客觀的總結(jié)、評價，對其新的職業(yè)生涯進行必要合理建議，那么對離職員工來說將是莫大的安慰，也是企業(yè)對員工個人發(fā)展負責任的表現(xiàn)。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現(xiàn)，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業(yè)絕不應該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應該高度重視，并納入員工關系管理體系之內(nèi)，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。

護士離職分析報告篇六

尊敬的領導：

您好！

我很抱歉在醫(yī)院事務繁忙之時辭職。20xx年x月x日我來到x醫(yī)院，正式成為x醫(yī)院的一員。截止到今天，已然過去了x月。在這段時間，和很多優(yōu)秀的人成為同事，讓我受益匪淺，并且我相信在將來也一定會深深的影響我，我誠摯的感謝大家，感謝這個企業(yè)中的每一位，因為你們讓我成長！

由于我個人的原因。經(jīng)過深思熟慮地考慮，還是決定辭去xx護士長職務。

對于由此為醫(yī)院造成的不便，我深感抱歉。但同時也希望醫(yī)院能體恤我的個人實際，對我的申請予以考慮并批準為盼。

辭職人：

日期：

護士離職分析報告篇七

尊敬的x經(jīng)理：

您好！

感謝公司在我入職以來的培養(yǎng)關心和照顧，從x年x月份來到[公司]至今，我學到了很多東西，今后無論走向哪里，從事什么，這段經(jīng)歷都是一筆寶貴的財富，我為在彩卡的這段工作經(jīng)歷而自豪。

而今，由于個人原因提出辭職，望領導批準。

簽名：

護士離職分析報告篇八

尊敬的領導:。

您好!

我很抱歉在醫(yī)院事務繁忙之時辭職。20__年_月_日我來到_醫(yī)院，正式成為_醫(yī)院的一員。截止到今天，已然過去了_月。在這段時間，和很多優(yōu)秀的人成為同事，讓我受益匪淺，并且我相信在將來也一定會深深的影響我，我誠摯的感謝大家，感謝這個企業(yè)中的每一位，因為你們讓我成長!

由于我個人的原因。經(jīng)過深思熟慮地考慮，還是決定辭去__護士長職務.

對于由此為醫(yī)院造成的不便，我深感抱歉。但同時也希望醫(yī)院能體恤我的個人實際，對我的申請予以考慮并批準為盼。

此致

護士離職分析報告篇九

我們首先從員工的離職原因分析：就心理而言有從眾心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等幾十種；就方式而言有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種；就起因而言有壓力、人際關系、成就感、發(fā)展欲等……那么作為一個人力資源工作者必須從員工的各種信息中掌握有效信息來做好降低離職率的工作。如通過員工滿意度調(diào)查，對員工的“不滿意”進行主客觀分析，盡量地為員工服務好。如員工普遍覺得上班路途遠，就得從班車等方面考慮，而不是一味地要求員工“克服克服”，員工的“覺悟”不可能很高的；又如發(fā)現(xiàn)員工間有矛盾，人際關系緊張，不能“各打五十大板”或作為性格不合草率解決，否則員工間的矛盾就象一顆定時炸彈一爆炸，損害的最終是公司。因此，對員工要象呵護自己的皮膚一樣，這不是遷就而是服務藝術(shù)。

雖然員工的離職原因很多，但作為一個企業(yè)，應盡量地做到如下幾點：

一、企業(yè)的價值觀與員工盡量保持一致，對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的權(quán)力欲、參與欲本沒有錯，關鍵是引導。

二、為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。員工把一天生命的三分之一給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應根據(jù)不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業(yè)在年終時發(fā)年貨一律是大米、食油等，結(jié)果員工不但不領情，反而說很多風涼話?，F(xiàn)在這種現(xiàn)象已很少了。同理，現(xiàn)一些單位對員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。

五、挽留程序。作為一個員工在企業(yè)，他較關心的一個因素是公司對他的重視程度。但對員工的離職與招聘企業(yè)投入的程度是不一樣的，所以效果也就不一樣了，做不到“好聚好散”，導致雙方都不愉快。其實一些員工的'離職是因為沖動、簡單思維等原因造成的，企業(yè)通過挽留工作，是可以降低員工離職率的。

六、離職在某種程度上說是生產(chǎn)要素的分離，其破壞力是很大的。降低離職率可以提高士氣、生產(chǎn)力、企業(yè)形象等，其根本的原因是企業(yè)自身的發(fā)展。但人才高消費、把人當成賺錢工具等，其出發(fā)點就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。

七、不能一味地留才，更要育才。員工覺得在企業(yè)工作值得，考慮的不僅僅是錢，還有自己的發(fā)展前途、價值感等，因此企業(yè)要讓員工有學不完的內(nèi)容、有干不完的活、有奔頭的職位在等他。

八、企業(yè)要看得遠一些。一些單位有工作時招人，沒活干時炒人。似乎這是天經(jīng)地義的事。那怎么要求員工同甘共苦？怎么要求員工有凝聚力、向心力？員工也很講究“實惠主義”，效益好了在企業(yè)里混，效益不好了，就跳槽，對企業(yè)一點沒“感情”。作為企業(yè)，應審時度勢，越是在困難時越要把員工當成復興的最大財富。即使要裁員，也要把困難將清楚，一旦形式好轉(zhuǎn)依然把他們招回來。

護士離職分析報告篇十

(二)應對措施：

5、加強員工離職管理。定期進行離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。監(jiān)控公司人員流失情況。規(guī)范離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規(guī)定直接上級和人力資源工作人員與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。

員工離職除上述分析說明中已知的顯性問題外，還有諸如人際溝通，環(huán)境因素及員工心態(tài)、家庭影響等隱性因素，控制企業(yè)員工的合理流動還需要結(jié)合公司文化、員工結(jié)構(gòu)、年齡層次等方面采取具有針對性的措施，全員參與，共同為企業(yè)員工離職控制在合理范圍內(nèi)而努力。

護士離職分析報告篇十一

公司現(xiàn)有員工67人，

專業(yè)

公司員工整體素質(zhì)較高，具有本科以上學歷的年輕員工在公司中占據(jù)主導地位已達到82%的比例。

目前，公司員工無論從學歷、年齡結(jié)構(gòu)都漸呈現(xiàn)了較好的態(tài)勢（普遍學歷較高、25——30歲年齡段人數(shù)較多），為公司可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎。

二、離職員工分析

從公司2017年的情況看，公司員工的整體流動率偏高：05年全年入職員工為32人，離職員工為20人，其中當年入司當年離職人員為5人。

為了更好的控制公司員工主動流失率，我們就員工流動狀況進行分析。截止2017年12月31日，公司共有20人離職。根據(jù)人力資源人員流失率的計算方法：年度主動流失率=本年度主動流失人員/（本年初人數(shù)+本年末人數(shù)）/2，經(jīng)計算主動流失率為18%，主動人員流失率占全年流失比率的55%（主動人員流失率/全年流失率），主動離職人員11名（吳某、陳某、王某、韓某、曹某、方某、周某、劉某、陳某a、茹某、陳某b）、其中被動離職人員5名（韓某、張某、張某、高某、岳某）

其他

公司員工離職總數(shù)雖然為20名，但主動提出離職人員僅11名占全年流失率的18%。與it同行業(yè)相比，趨于正常范圍內(nèi)（大多數(shù)觀點認為正常范圍是20%）。員工離職呈現(xiàn)多樣化趨向，通過對離職員工的訪談和調(diào)查，匯總離職原因如下：

一、 主動離職員工

1、因公司提供的條件不能達到個人的期望，主要是對薪資不滿，其次對福利等方面頗有微辭。例如方某、陳某b、周某。

2、考慮到自身職業(yè)生涯的發(fā)展，主要是個人職業(yè)的提升空間無法滿足，希望通過換公司對求新的發(fā)展，從而離開公司。例如劉某、茹某。

3、因希望進一步加強自身的專業(yè)知識而準備參加考研究生、博士生或繼續(xù)攻讀其他專業(yè)學位，但公司不能提供此類條件或是沒有充分的時間提供給員工，因而導致離職。如韓某、王某。

4、覺得公司對自己的工作不被重視，很難得到公司的認可。如陳某a。

二、被動離職原因或其他情況離職（雙方均有意向解除合同的）

1、被動離職的5名員工主要是因為工作質(zhì)量欠佳，不適合繼續(xù)聘用。

2、工作拖沓，任務無法完成。如韓某、岳某。

3、不能獨立完成工作，工作表現(xiàn)較差。如張某、高某、張某。

4、違反公司規(guī)章制度，在公司內(nèi)部造成不良影響或?qū)ν饨佑|客戶時致使公司名譽受損。如韓某、張某、張某。

5、違反公司考勤制度，與管理人員發(fā)生分歧，從而離職。如胡某。

6、因無法找準在公司的定位而離職。如李某。

主動離職和被動離職的原因大都有共性，而其他原因離職的則各不相同。

影響員工流失主要有三個方面：員工自身因素、企業(yè)因素、社會環(huán)境因素。

員工自身因素剖析：一般來說，從企業(yè)中主動離開的員工，往往是企業(yè)希望留住的員工。

首先，他們具有能力、具有的專業(yè)知識等，使得他們對于所從事專業(yè)的忠誠度高于對企業(yè)的忠誠度（比如公司目前沒有單純的業(yè)務專家，如果強迫技術(shù)人員改為業(yè)務專家，員工會選擇辭職）。

其次，他們追求自我價值的不斷提高，這就主要體現(xiàn)在對薪酬的要求（薪酬可以直接的體現(xiàn)一個人在這個團體的價值）。

第三他們追求終身的能力提升，有較強的

學習

企業(yè)因素剖析：員工流失涉及企業(yè)的因素。

第一：職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)。一般來說，剛剛?cè)胨镜膯T工在初級積累階段僅看重薪金，但隨著工作的穩(wěn)定、技能增長、經(jīng)驗增加，就會考慮個人的發(fā)展和前途問題。每人都有自覺或不自覺的職業(yè)發(fā)展計劃，作為一名員工，其職業(yè)發(fā)展的道路就是從低級的崗位或職務提升到高層次的位置，從簡單工作向復雜工作過渡。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)中無法實現(xiàn)其職業(yè)生涯計劃的目標，就有可能跳槽到更適合自己的公司發(fā)展。

第二；企業(yè)發(fā)展前景不明確。如果企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標，會使員工感覺到企業(yè)沒有發(fā)展前途，缺乏

安全

社會環(huán)境因素的剖析：“二十一世紀

什么

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護士離職分析報告篇十二

1、通過對員工流失率分析，掌握年度員工流失整體情況及規(guī)律。

2、對員工離職原因進行匯總分析，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，并了解員工真實的心理狀態(tài)。

3、為公司改進管理和政策調(diào)整提供參考，對發(fā)現(xiàn)的問題及時整改，不斷提高員工滿意度的凝聚力，保證公司快速穩(wěn)定的發(fā)展。

二、 員工離職信息分析

1、 分廠每月流失情況統(tǒng)計

根據(jù)2017年1-7月o類員工離職人數(shù)統(tǒng)計來看，離職人員共計2929人，離職率202.97%，比例非常之高。同時很明顯的看出2.3月兩個月離職人員最多。主要原因為2~3月是傳統(tǒng)的春節(jié)時期，外地員工普遍想要回家過年，在無法請出長假的情況下，同時就公司本身情況長期招工，工齡獎方面也不足以吸引員工，所以就選擇辭職，有些員工過完春節(jié)可選擇再回來重新入職。節(jié)后各單位都大量招工，員工可選擇性多，相對來說穩(wěn)定性差。就離職原因圖表可以看出離職人數(shù)中招聘未報到人數(shù)占48.51%，自動離職15.64%，這兩項非正常離職人員共占比64.15%，所以不成功的招聘是員工流失的最大隱患。如果從員工選聘這一入口把好關，起到過濾層的作用，可為降低人員流失率起到防微杜漸的作用。

2、 離職員工在職年限統(tǒng)計

從以上兩個圖表可以看出，入職1-12個月正常離職人數(shù)最多，自離員工從圖標上看1個月內(nèi)的新工自離人員最多。

三、 離職原因分析

忠誠源自于滿足，入職1-3月的員工處于穩(wěn)定期， 3-12月處于離職潛伏期，這兩個階段的員工如果沒有完全融入公司，沒有歸屬感及滿足感，極其輕易的就會選擇離職，根據(jù)正常離職人員面談表歸納總結(jié)主要有以下三點：（1）外地員工較多，年輕員工因結(jié)婚或回家蓋房等個人原因而導致辭職；（2）因分廠上半年生產(chǎn)任務比較繁重，部分員工無法適應而離職；（3）培訓機會少，在重復的崗位上覺得個人發(fā)展受限。

自離員工主要有以下三點：（1）

實習

其他

1、 成功招聘，目前分廠招聘途徑主要有校企合作、中介介紹、社會招聘、內(nèi)部介紹，其中內(nèi)部介紹人員最為穩(wěn)定。

a． 對實習生的招聘宣講，盡量以事實為依據(jù)，避免由校方直接跟學生宣講，夸大企業(yè)實際情況。讓實習生期望值太高，實際到達工廠落差太大選擇自離。

b． 中介介紹人員過來后必須經(jīng)過二次嚴格塞選，因為為獲取最大利益，在招聘過程中，夸大其詞，同時對人員情況方面根本不做了解就推薦至工廠。

c． 社招人員。目前入職登記表要求僅對姓名、年齡、身份證、家庭成員和緊急聯(lián)系人幾項做要求填寫，其余部分可隨應聘者自愿。這對通過入職表根本無法塞選。同時招聘人員與應聘者缺少必要溝通，要求今后招聘在入職表填寫上有工作經(jīng)歷的必須填寫完整，如果在工作經(jīng)歷上在職時間短或者出現(xiàn)空白期等等需多問應聘者實際情況，排除掉穩(wěn)定性差員工，對于其他不合格人員委婉拒絕入職。同時在辦理入職手續(xù)時發(fā)現(xiàn)在奧馬各分廠自離過兩次以上人員拒絕入職。

2、培訓，提高員工的忠誠度。

a. 新員工培訓，人事綜管科嚴格落實新工三天入職培訓方案，，

工藝科月底前編制新老幫帶規(guī)定，解決新員工工作上問題。 b. 員工在職培訓，生產(chǎn)科在本月底前制定生產(chǎn)方面儲備管理人員方案，完善內(nèi)部提拔程序和制度，讓員工看到晉升的希望。鼓勵多方面發(fā)展

學習

3、細節(jié)方面改善，因為員工絕大部分吃住公司，應給與家一般的溫暖

b. 每月舉辦生日聚會，發(fā)放小禮品。

c． 每月評選優(yōu)秀員工，予以獎勵，樹立其他員工學習榜樣。 d． 離職員工回訪，鼓勵正常離職的優(yōu)秀員工，再回公司。

一、分析的目的

1、對員工離職原因進行匯總分析，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，并了解員工真實的心理狀態(tài)。

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護士離職分析報告篇十三

馬云說：員工的離職原因很多，只有兩點最真實：1、錢，沒給到位；2、心，委屈了。

年底離職的員工，如果連年終獎都不要也毅然離職，一是知道年終獎不可能有；二是委屈到連年終獎也留不住他了。

1.道不同不相為謀，或老板目光短淺，或管理者不識千里馬。

古有管寧割席，今有不辭而別。員工期待的目標和公司的發(fā)展需求不一致，多待一會兒都是浪費時間。這樣的員工確實蠻“任性”的。

2.與員工自身的職業(yè)規(guī)劃不符。

有可能是招聘啟事上面沒有介紹清楚，或面試的時候沒有溝通好，從而使員工進來了之后發(fā)現(xiàn)和想的不一樣，所以離開。

3.工資待遇太低，與自身能力不符。

覺得自己干了這么多的活，卻只拿了這么一點工資，實在是不公平。這個可能和員工的心態(tài)有關，也有可能是確實如此，想通過離職跳槽博取更高的待遇。

4.看到別的員工離職跳槽了，自己心里也按捺不住。

這就說明企業(yè)的競爭力不足，與同行相比沒有競爭力。員工看到能力不如自己的同事跳槽以后拿到了更高的工資、或做了管理，自己內(nèi)心不服，所以也要跳槽，重新應聘如意的崗位。

5.被同行挖墻角。

有能力的人才總是會被行業(yè)內(nèi)的管理人員注意到，從而引起員工跳槽。因為人家給的工資高、發(fā)展前景也好，所以沒有理由不離開。

6.被其他同事打壓、排擠。

企業(yè)的文化不好，或員工之間競爭太大，就會導致員工彼此不信任、相互打壓、彼此冷落，員工忍受不了這樣的環(huán)境，工作得不開心，所以離開。

7.不喜歡領導的管理風格而離開，或領導的個人魅力不足，員工覺得沒發(fā)展前途。

和領導的管理風格、個人魅力有關，員工如果接受不了領導的管理風格以及個人魅力可能也會離開，說的不客氣一點就是“憑什么跟你”。

8.公司發(fā)展前景不如意，管理出現(xiàn)問題。

企業(yè)的發(fā)展前景不好，管理的也很混亂，員工看不到希望而離開。特別是年底，假如業(yè)績持續(xù)不達標，在無能為力的情況下，員工離職的幾率較大。

9.看不到自身的發(fā)展的空間和提升空間而離開。

比如說工作太枯燥、事情太多、競爭大等?；虻玫降呐嘤枡C會少，自身的能力得不到提升、看不到希望等。

10.離家太遠，交通不方便。

公司距離員工住的地方太遠，上下班坐車不方便。交通問題確實很令人煩惱，如果每天因此而遲到就更心塞了。所以距離問題也是員工考慮的因素。

注意事項：

員工離職的時候盡量好聚好散，不要向員工發(fā)脾氣。

注意多和員工進行溝通，了解員工心里的真實想法。

不要打壓員工，要允許員工犯錯，員工犯錯之后不要對他進行辱罵、打壓。

即使員工離職了也要盡量和他保持聯(lián)系，如果員工沒有找到合適的工作，可以協(xié)商讓員工重新返回公司工作。員工受到恩惠自然也會感恩戴德、好好工作。

小編總結(jié)：

辛苦聘請、重金培養(yǎng)的員工不顧老板的重托，翩然離去，這樣的話，管理者應該分析分析具體原因，做出相應處理方案。再者，員工也應看清自身情況，理性對待離職問題。

8.圣誕節(jié)的數(shù)字統(tǒng)計報告。

護士離職分析報告篇十四

尊敬的校長暨校董事會：

本人自從xx年xx月xx日開始，有幸與xx學校簽約，成為教書育人隊伍的一員，收獲很大，也十分珍惜這段美好時光。最近，由于本人（1、身體；2、家庭；3、個人興趣；4、教學能力；5、發(fā)展需要；6、個人志向；7、私人；8、其他）原因，經(jīng)過長時間的思考，不得不做出這個決定：辭去所擔當?shù)恼n程教授任務，離開xx學校。希望校長以及校董事會能夠批準本人的請求。

此致

敬禮！

辭職人簽名：

日期：xxxx年xx月xx日

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護士離職分析報告篇十五

截止2012年12月末，12月份公司離職員工共計189人，已提交離職申請并且辦理離職手續(xù)78人，發(fā)放曠工通知書57人，已口頭提出離職但未交書面申請的54人。離職率為6.6%。

總體來看，本月流失率比上月離職率1.6%有較大上升，共計增加了5.0%。值得關注的是，離職率較高的是營銷系統(tǒng)，離職員工達到179人，占公司月度離職人數(shù)的94.7%。已提交離職申請并且辦理離職手續(xù)72人，發(fā)放曠工通知書53人，已口頭提出離職但未交書面申請的54人。

員工離職率的增加將給部門管理、招聘、培訓以及勞動關系管理等帶來一系列的壓力，并將給在職人員帶來一定的負面影響。因此，如何強化部門自身管理，促進員工成長，提高員工滿意度，降低員工離職率，從而使公司的人力資源保持相對的穩(wěn)定性，是各部門需要關注的重要工作。

一、公司離職率分析

12月份，生產(chǎn)、行管、研發(fā)、營銷四個系統(tǒng)離職員工共計189人，其中：生產(chǎn)離職7人、行管離職2人、研發(fā)離職1人、營銷離職179人。

1.2 離職員工職級構(gòu)成

二、離職員工信息分析

從學歷層次看，本月度公司離職員工共有碩士及以上2人，本科54人，?？?3人，中專及以下40人。

從司齡層次看，本月度公司離職員工共有1年以下107人，1—3年62人，3—5年8人，5—8年9人，8年以上3人。

三、營銷離職員工勞效分析

從營銷員工勞效上看，本月度營銷離職員工共有管理人員11人，3萬以下勞效6人，3—5萬11人，5—8萬9人，8萬以上4人。流失的員工主要集中在3萬以下的勞效層面，這部分員工的流失對公司的業(yè)務拓展影響不大。

四、離職原因分析

通過人力資源部與離職員工的訪談，我們得到如下幾點意見反饋：

2、從銷售業(yè)態(tài)上看：口服制劑市場的離職率明顯高于其他銷售業(yè)態(tài)，在離職人員中占比達28%。

3、從公司的管理看：一年以下的銷售人員共計103人，比例偏高達57.5%；由于公司的營銷改革被淘汰的人員較多，說明我們應該更關注新員工培養(yǎng)，1-3年的營銷人員也高達60人。對于這部分人員應該值得管理者的注意。

4、從公司勞動關系來看：首先，營銷系統(tǒng)離職員工的離職申請?zhí)峤宦屎艿?，主動或者被動提交離職申請的人員占離職總?cè)藬?shù)的40.2%，希望各部門負責人在已確認員工離職時能夠積極督促離職員工盡快提交離職申請或者及時與區(qū)域人力資源主管聯(lián)系，降低勞動風險。其次，營銷人員離職流程發(fā)起后，各部門簽批的速度問題，12月共有72人提交離職申請，目前仍有21人停留在所在區(qū)域領導的審核過程中，14人停留在財務固定資產(chǎn)。這在離職辦理時間上給公司造成了很大的被動。

1.6 營銷人員離職原因

通過離職員工填寫的離職調(diào)查表可以看出，多數(shù)離職員工是因為公司福利，職業(yè)發(fā)展機會、工資等原因而選擇離職。

五、改善建議

1、加強對營銷人員，尤其是一年以內(nèi)和還在試用期內(nèi)營銷人員的成長；加強對他們技能的培訓，夯實市場方面的基礎工作，在辦事處建立相應的幫扶機制，做到資源共享，信息共享。

2、加強對核心營銷人員的綜合能力提升，留住人才，并且培養(yǎng)后備人才。

3、對銷售干部，尤其是1年期內(nèi)的干部，要加強銷售管理方面和技能方面的培訓，學以致用，使年青干部盡快成熟，提高業(yè)績，保持團隊的穩(wěn)定。

4、人均勞效偏低，在增加人員的同時，要合理配備資源，提高勞效。

某房地產(chǎn)公司

一、 總則

（一）適用范圍

公司下屬房產(chǎn)板塊，具體包括工程部、預算部、招標辦、人力行政中心、財務中心、總經(jīng)辦、產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。本分析報告數(shù)據(jù)未包括商管公司。

（二）分析目的

1、通過對月度、年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發(fā)展過程中人才隊伍的流動狀況。

2、通過對各層面的離職分析，總結(jié)員工離職的主要原因，以此發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。

（三）數(shù)據(jù)來源及計算方法

1、分析數(shù)據(jù)來源

本分析報告涉及的離職數(shù)據(jù)，均來自于公司各月份的人力資源報表。

2、計算方法

二、 離職數(shù)據(jù)分析

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為更全面地反映2011年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職務等級離職率等四個層面進行分析。

（一）年度離職率（總體離職率）

2011年度總體離職率=48人/（58人+75人）*100%=36.09%

從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司年度總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過公司發(fā)展中正常的人員流失率（30%）。因公司新開發(fā)項目啟動，2011年新進人員75人，比年初公司總?cè)藬?shù)增加了一倍,且本年度新進人員離職率為30.6%。上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

（二）各月份離職率（具體數(shù)據(jù)見下圖）

從以上數(shù)據(jù)上看，公司在2011年上半年度離職率較低，下半年度離職率呈現(xiàn)明顯偏高趨勢。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，受臨近春節(jié)人才市場需求量不大、年終獎金發(fā)放等因素影響，員工在1月、2月離職的愿望不強。第二，公司分別在本年度3月、9月組織了大規(guī)模的人才招聘會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現(xiàn)偏低的趨勢。

根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財務中心、招標辦及總經(jīng)辦，工程類包括工程部、預算部，策劃類包括產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。各崗位序列的（年度）離職情況如下圖：

從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，公司管理類崗位的.總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率?？梢?，公司業(yè)務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)來說，此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應引起高度重視。

（四）各職務等級的離職率

為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負責人及以上。具體數(shù)據(jù)見下圖：

占中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監(jiān)離職表現(xiàn)的尤為明顯?？梢姡镜闹懈邔庸芾砣藛T隊伍穩(wěn)定性不高，以致出現(xiàn)策劃部門頻頻“換帥”現(xiàn)象。

三、 員工離職因素分析

根據(jù)對成都房地產(chǎn)市場各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬房地產(chǎn)行業(yè)薪資總體水平的80分位左右?？梢姡霈F(xiàn)離職率偏高的現(xiàn)象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現(xiàn)在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經(jīng)理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。

（二）職業(yè)發(fā)展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業(yè)發(fā)展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經(jīng)驗離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）公司凝聚力不強。企業(yè)文化的建設關系公司人才隊伍的穩(wěn)定性。飛森公司在經(jīng)歷了七年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業(yè)文化建設的短板，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。

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（四）獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執(zhí)行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現(xiàn)兩個方面，第一，在制度規(guī)定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執(zhí)行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現(xiàn)抱怨、不滿情緒。

四、建議

結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。

（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有利于解決公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經(jīng)理級、總監(jiān)級、經(jīng)理級及主管級別等）并嚴格區(qū)分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心（部門）負責人崗位說明書，嚴格規(guī)定其職責分工。除業(yè)務上的工作職責外，建議強調(diào)以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業(yè)務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真?zhèn)鬟_有關公司戰(zhàn)略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環(huán)境。同時，人力行政部應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

（三） 加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)。建議從以下三個方面予以完善，第一，離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。人力行政部應定期統(tǒng)計集團范圍內(nèi)的人員流失數(shù)據(jù)（包含年度/季度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監(jiān)控公司人員流失情況。第二、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規(guī)定直接上級和人力行政中心負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。第三，離職程序。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

五、結(jié)論

一個穩(wěn)定的、優(yōu)秀的人才隊伍，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到至關重要的作用，通過此報告希望引起公司領導對員工離職情況的高度重視。

為更全面地反映2017年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位離職率、各職務等級離職率等四個層面進行分析。 （一）年度離職率（總體離職率）

計算公式：員工年度離職率=年度累計離職人數(shù)/年初人數(shù)+年度內(nèi)累計入職人數(shù)

2017年度公司總體離職率=22人/（38人+23人）*100%=36% 從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司年度總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過公司發(fā)展中正常的人員流失率（30%）。

（二）各月份離職率（具體數(shù)據(jù)見下圖）

從以上數(shù)據(jù)上看，公司在2017年上半年度離職率較高，下半年度離職率呈現(xiàn)明顯偏底趨勢。其中，在2月、7月、9月、11月及12月這五個月份的離職率均為0，其影響因素主要表現(xiàn)為：受臨近春節(jié)人才市場需求量不大、年終獎金發(fā)放等因素影響，員工在2月離職的愿望不強。

同時，公司在4月、5月、6月及10月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過8%。其影響因素主要表現(xiàn)為：在3月份，春節(jié)過后，本地區(qū)人才市場的人才需求數(shù)量明顯上升，齊魯晚報、智聯(lián)招聘、前程無憂等主要媒體均出現(xiàn)大篇幅的針對房地產(chǎn)行業(yè)的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現(xiàn)員工離職率明顯偏高的趨勢。

（三）各崗位序列離職率

根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展流程，本部分將公司各崗位劃分為項目類、業(yè)務類、后勤類（財務、辦公室）三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。各崗位序列的（年度）離職情況如下圖：

體離職率已超過公司的總體流失率?？梢?，公司業(yè)務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發(fā)展的房地產(chǎn)投資企業(yè)來說，此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應引起高度重視。

（四）各職務等級的離職率

為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門副職及以上。具體數(shù)據(jù)見下圖：

從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在2017年度部門正職人員的離職總?cè)藬?shù)為4人，占中高層人員離職率的40%。可見，公司的中高層管理人員隊伍穩(wěn)定性不高，以致出現(xiàn)部門頻頻“換帥”現(xiàn)象。

三、員工離職因素分析

很多員工在離職時，簡單寫下“個人原因”四個字，但實際上這個人原因背后有很深的不可忽視的原因，根據(jù)員工離職面談，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與

直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。

主要表現(xiàn)在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經(jīng)理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出 離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。 同時，辦公室人力資源人員也未及時的進行有效的跟進，了解員工離職的一些具體的想法，最終導致了員工流失。在2017年度離職的22人中，有相當一部分員工在離職前人資人員未發(fā)現(xiàn)員工的異常情緒及行為，沒有做到及時的關注。

（二）職業(yè)發(fā)展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業(yè)發(fā)展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經(jīng)驗離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）公司凝聚力不強。企業(yè)文化的建設關系公司人才隊伍的穩(wěn)定性。公司在經(jīng)歷了五年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業(yè)文化建設的短板，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。

四、建議

結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。

（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經(jīng)理級、副總經(jīng)理級、經(jīng)理級及主管級別等）并嚴格區(qū)分工資待遇。 第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由公司制定針對各部門負責人崗位說明書，嚴格規(guī)定其職責分工。除業(yè)務上的工作職責外，建議強調(diào)以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業(yè)務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真?zhèn)鬟_有關公司戰(zhàn)略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環(huán)境。同時，辦公室人力資源負責人應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

尊重，心理上滿足人才。讓員工充分感受到組織的溫馨，員工有離職意向，一定會在日常的工作中表現(xiàn)出來，比如工作積極主動性突然下降，變得消極被動，多什么事情都無所謂，開會不發(fā)言、有任務不在主動申請等等，一些異常的行為表現(xiàn)都應該及時發(fā)現(xiàn)。第三、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，直接上級和人力資源負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。第四，離職程序。辦公室制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

五、下一步工作重點計劃

一個穩(wěn)定的、優(yōu)秀的人才隊伍，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到至關重要的作用，控制員工流失率是人力資源配合公司戰(zhàn)略發(fā)展的工作目標。公司提倡控制員工流失率，并不是簡單的把離職率降到最低，并不是意味著留住所有的人。我們把公司的員工分為三類：一是公司希望永遠留下來的骨干；二是公司每一個發(fā)展階段所需要的專業(yè)人才；三是可有可無的可替代性人才。最終我們要實現(xiàn)的控制流失率的目標是要達到：從降低流失率到實現(xiàn)可以明確什么人在什么時間可能會離開公司，以滿足公司不同階段的戰(zhàn)略需求。

匯報人：李 瀟

護士離職分析報告篇十六

尊敬的領導：

轉(zhuǎn)眼20__年度近半，高離職率長期以來是我公司的一大難題，現(xiàn)將1月-5月離職分析如下：

一、現(xiàn)狀。

圖一。

圖二。

圖三。

如圖所示我公司截止5月31日，月平均離職率君超過10.6%之上。行政部(含辭退人員)、品牌營銷中心、工程服務中心、體驗中心、國際貿(mào)易部分別在21.3%、17%、12.8%、10.6%、10.6%靠前五名。

本部門將離職原因統(tǒng)計，以個人發(fā)展因素、薪資待遇等離職為主原因。且細分如下：

1、個人發(fā)展原因：

1)、公司由生產(chǎn)轉(zhuǎn)向服務，在組織架構(gòu)及戰(zhàn)略愿景的建立、職能部門建設、職責劃分上不夠完善合理，公司文化氛圍亦不符合員工心目中自由、開放、朝氣、人性化的理想標準，日常辦公氛圍普遍低沉缺乏活力激情，一部分原因是公司一些實質(zhì)性愿景和戰(zhàn)略不能夠深入員工心扉，員工對公司的“未來發(fā)展藍圖“的勾勒缺乏耐心和信心。

2)、公司的發(fā)展關系到員工的發(fā)展，人力資源的建設也是公司的建設，而從各部門用人及良好氛圍建設來看，公司部分中高層普遍不予重視，或者戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃、工作系統(tǒng)整合與分配、骨干人才培養(yǎng)、人力資源全面管理等知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗資歷欠缺，亦或非專業(yè)。這直接導致用人部門提出的用人需求與計劃與實際工作開展不匹配，招聘進來員工處于閑置狀態(tài)。公司部分員工持得過且過的“埋怨”狀態(tài)：人力資源部沒有合理的培訓機制、考核機制等不絕于耳。而實質(zhì)上，人力資源管理及人力資源建設與開發(fā)工作不僅僅是hr的工作，也是用人部門的責任。一些業(yè)務部門實質(zhì)性的業(yè)績不突出、骨干精英缺乏，導致部門內(nèi)部訓練、傳幫帶的機制沒有形成，純粹依靠hr也不符合實際需要的，因此，難免流于形式。

2、薪資待遇原因：物質(zhì)決定意識，在馬斯洛五層次需求上物質(zhì)需求顯然是基礎，之前也針對薪酬原因做過一些分析和建議，薪酬架構(gòu)合理與否是需要徹底評估建立。然而，公司的'個別“鯰魚”并沒有在公司競爭機制和良好氛圍建設中起到理想中的“鯰魚效應”，反而產(chǎn)生的“羊群效應”，盲目跟風，個人不良言行舉止煽動擴大，抱怨、麻木、“騎驢找馬”的僥幸心理。種種現(xiàn)象都是需要用人部門帶好頭，打好仗為基礎。

3、辭退等其他原因則包括員工健康福利、人員繁冗閑散、異地打工返鄉(xiāng)發(fā)展等。

三、思考與建議。

1、“希望要大于失望”。改變“朝令夕改”的頭腦風暴制度，流程與依據(jù)的缺失、職能職責的劃分與配置不合理等不良行為準則、現(xiàn)象，倡導從部門做起，中高層積極引導員工，集思廣益、群策群力，努力改善。

2、員工不是成本，不是企業(yè)投資風險的承擔者和縮減開支的對象，不論是在薪酬福利、人文環(huán)境、制度實施等方面，要開闊人才開發(fā)思路，樹立與時俱進的人才觀念和企業(yè)運營管理理念，不僵化、不主觀，真正建立起寬松、人性的辦公環(huán)境。

3、公司中高層的責任意識和專業(yè)管理理念的提高。對此，一方面公司加強中高層管理運營等專業(yè)培訓，另一方面也希望中高管理階層推陳出新、主動學習提高自己的職業(yè)管理素養(yǎng)和業(yè)務能力，做到敬業(yè)、專業(yè)、職業(yè)。以身作則的引導下屬員工，作為中流砥柱和標桿為公司盡責。

4、組織架構(gòu)與企業(yè)愿景的實現(xiàn)都是需要業(yè)績，公司的長效發(fā)展也需要利潤的良性增長。而這些都是靠實實在在的產(chǎn)品和服務質(zhì)量。我們的發(fā)展側(cè)重點，主打品牌產(chǎn)品不是口頭上說說，而是需要一種作戰(zhàn)方案和策略，不論是綜合布線產(chǎn)品類、還是智能弱電工程項目，都是需要系統(tǒng)的品牌營銷與策劃方案，我們每走的一步都是摸索，而這種創(chuàng)新與摸索也是需要智慧籌劃。市場前景是廣闊的，市場的營銷則需要我們圍繞著公司的核心愿景去開拓。策略方案可以變、工作方式方法可以變，但是服務的宗旨確是業(yè)績與利潤。

護士離職分析報告篇十七

當今社會，企業(yè)越來越強調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。適當?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現(xiàn)實工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。本文從理論與實際操作的角度出發(fā)，對造成企業(yè)較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。

1企業(yè)員工離職率高的原因。

企業(yè)員工的離職率應有一個合理的界限，大多數(shù)學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠遠高于10%。很多人認為，企業(yè)離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯誤，兩者目標產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行為就發(fā)生了。

根據(jù)對一些企業(yè)和員工的調(diào)查，產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進寬出的方法。

寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結(jié)果。招聘工作不細致一般表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經(jīng)驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業(yè)沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不準。

1.2沒有為員工提供充分的發(fā)展機會。

在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點：(1)企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉升制度;(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質(zhì)。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化。

很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開，主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業(yè)沒有什么關系一樣。

1.4員工對企業(yè)的前途缺乏信心。

曾經(jīng)有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。在對1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總?cè)藬?shù)的22.84%。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個新員工來到企業(yè)一段時間后，往往會根據(jù)自己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。如果他認為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。

2.1增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響工作正常進行。

員工非正常離職的成本到底有多大?美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴重的損害。

2.2影響企業(yè)的凝聚力。

日本企業(yè)的管理實踐證明，共同的價值觀(企業(yè)文化核心)對于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業(yè)，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業(yè)如果不能形成適應性企業(yè)文化，就很難具有強大的凝聚力。

2.3優(yōu)秀人才的流失。

一個企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術(shù)開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業(yè)的實力而增強了競爭對手的實力。可以說，能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展、在市場上立于不敗之地的關鍵。

3應采取的對策。

3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關。

(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合;設計好面試評價表;采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試?？傊?，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發(fā)展機會，建立有效的激勵制度。

(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時，應實行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的.留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現(xiàn)企業(yè)文化的同化。

企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀，對員工進行企業(yè)文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強調(diào)團隊建設和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

3.4重視員工的培訓。

培訓和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤柨梢允箚T工的素質(zhì)不斷提高，以適應社會和企業(yè)的需要。

3.5使員工樹立對企業(yè)前途的信心。

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應當從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿唬瑔T工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展狀況;看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風險。針對這個問題，應采取下列措施：(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。

護士離職分析報告篇十八

離職是指雇主和雇員解除雇傭關系，離開企業(yè)的行為。在市場化的經(jīng)濟條件下，員工離職已成為普遍的現(xiàn)象，從積極方面講，員工離職對企業(yè)來說，可以通過員工的流動給企業(yè)帶來新的活力，對員工個人而言，離職可能給自己帶來更大發(fā)展空間或者找到更加適合自己的企業(yè)。

就員工離職的性質(zhì)而言可分為兩種，第一種為自愿離職，包括員工主動辭職和退休員工，第二種是非自愿辭職，包括辭退員工和集體性裁員。企業(yè)人力資源管理中真正關心的的自愿離職中員工的主動離職問題，過于頻繁的員工的離職反映了企業(yè)人事管理中的一些弊端，同時企業(yè)因為人才的流失，特別是一些骨干人才的流失，而使企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中止步不前。企業(yè)對于離職的問題的管理，關鍵是要區(qū)分核心員工離職率和低效員工的離職率，降低核心員工的離職率，同時是低效員工的離職率達到企業(yè)追求的指標。

員工離職的原因是復雜多樣的。由于就業(yè)市場的多變，員工個人觀念的更新，各種主、客觀因素交織在一起，使得員工在進入企業(yè)之后，因為各種問題離開企業(yè)，離職的問題也就自然而生。一般來說，員工離職主要有三個原因，一是外部因素，二是組織及工作因素，三是個人因素。

經(jīng)濟政策及法律因素。經(jīng)濟政策的實施影響著整個就業(yè)市場的環(huán)境的變化，從經(jīng)濟扶持的角度講，國家的經(jīng)濟政策對某一地區(qū)越支持，某一地區(qū)的就業(yè)市場環(huán)境將會發(fā)生變化，勞動力的需求將會變大，由于勞動力市場信息的流通，從而導致員工往一些熱門城市扎堆，尋求更好的發(fā)展機會。從行業(yè)扶持的角度講，某個行業(yè)越發(fā)展，對相關人才的需求也越大，員工為了尋求更大的發(fā)展空間，自然而然也就往熱門行業(yè)跑。經(jīng)濟政策影響著員工的地區(qū)之間的流動和行業(yè)之間的流動。

近年來，我國已經(jīng)逐步完善相應的勞動法律，保護雇傭雙方的合理利益，法律的健全影響著員工的流動，例如，國家相關法律規(guī)定用人單位必須為勞動者繳納社會保險金，社會保險金對員工來說是工作生活安全保障的需要，員工在選擇企業(yè)是也越來越看重這點，不遵守國家相應政策法規(guī)的企業(yè)難以留住員工。

勞動力市場變化的因素。近年來新興技術(shù)產(chǎn)業(yè)真正崛起，對技術(shù)性人才的需求不斷增大，技術(shù)人才的“挖墻角”問題越來越嚴重，一些企業(yè)初創(chuàng)階段，為了吸引高技術(shù)人才，擴大業(yè)務，站穩(wěn)腳跟，往往從行業(yè)或相關企業(yè)中挖掘人才。而一些員工在高薪的誘惑之下則選擇離職。勞動人市場需求的結(jié)構(gòu)的變化使得一些專業(yè)技術(shù)人員往更高薪的工作崗位跳槽。

組織文化及工作因素。

組織文化。組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。組織文化是影響員工離職的的關鍵因素，一個新員工在進入組織之后，他所謂個人的價值觀念會跟組織文化及整個組織的管理運行的機制經(jīng)歷一次相互磨合的過程。個人的價值取向如果無法適應組織的文化，則不可能在組織中長久的工作和學習，離職自然必不可免，一個強大的組織的文化能夠降低員工的離職率，組織文化使組織中的人員具有共同的目標和價值觀念，員工才能對組織保有忠誠度。

工作因素。工作因素則體現(xiàn)在工作的滿意度和工作報酬方面。工作的滿意度涵蓋了工作的內(nèi)容，工作的壓力和工作的環(huán)境等等。工作內(nèi)容如果超出員工的能力范圍，不僅影響員工工作的績效，而且會給員工帶來巨大的工作壓力，而工作環(huán)境則是員工完成工作的一個重要的輔助條件。員工的工作滿意度來自工作方方面面，工作滿意高的員工比工作滿意度低的員工離職率要低。

工作報酬是員工最關心的問題，工作報酬與員工的工作崗位和工作績效掛鉤，因此合理的職位設計和公平的考評體系相關重要，工作報酬的發(fā)放要體現(xiàn)公平，員工的公平感是員工對企業(yè)是否信賴的重要因素。

個體因素。個體因素是相當復雜的，涵蓋了家庭因素、人格特質(zhì)、職業(yè)屬性以及個人成就動機因素等等。女性員工可能因為家庭因素而選擇離職，男性員工可能因為個人成就動機因素選擇離職，個體因素超出企業(yè)控制的范圍，是不可避免的因素，但企業(yè)可以通過有效溝通渠道，充分了解員工的動態(tài)，將這種不可控的成本降到最低。

合理的考評體系和薪酬制度。員工的績效成績和員工的工作報酬和職位升遷掛鉤，一個合理的考評的體系能夠幫助員工認識到工作中的不足，從而提高工作績效。而不合理的考評體系會使員工喪失工作積極性，最終導致員工離職?？冃Э荚u體系是多種多樣的，企業(yè)應該根據(jù)自己的情況設計，在設計時應注意以下幾個問題，一是考評定位要清楚，績效考評是幫助員工提高工作績效，從而提高整個組織的工作績效，績效考評不能只流于形式，為了獎懲而考評。二是考評要科學，既要有定性指標，也要有定量指標。三是考評不能過于主觀，不能將對員工的個人評價作為考評的主要依據(jù)，還要考慮員工的工作業(yè)績。四是考評要有反饋，考評成績不是機密文件，應該公開透明，讓員工了解自己的不足。

合理的薪酬制度可以體現(xiàn)員工的人力資源價值，也可以起到激勵員工的作用?？茖W而合理的薪酬制度要有公平性、競爭性、經(jīng)濟性、激勵性和合法性。公平性可以降低員工離職率，提高員工對組織的信賴。競爭性能幫助企業(yè)招到所需人才，保留現(xiàn)有人才。經(jīng)濟性可以降低企業(yè)成本。激勵性是員工工作績效得以提高。合法性才能使企業(yè)長久經(jīng)營。

健全的企業(yè)培訓制度。企業(yè)的培訓制度關系到員工的職業(yè)發(fā)展，對新員工進行培訓可以幫助其更好的完成融入組織，適應企業(yè)的文化，對現(xiàn)有員工進行培訓可以幫助其更新知識，更適應企業(yè)的發(fā)展。合理的培訓制度能讓員工和企業(yè)共同進步，在降低員工離職率的同時，也提高企業(yè)的競爭力。培訓應注重以下原則，一是要積極發(fā)動員工參與，受訓者不能保持一種靜止而消極的狀態(tài)。二是培訓要對員工起到激勵作用。三是注重培訓成果在實際工作中的應用。四是要因人實教，為培訓者制定合理的培訓計劃。

重視人本管理和企業(yè)文化建設。人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要重視人才，才能留住人才。人本管理，顧名思義，就是強調(diào)以人為本，關注員工，了解員工需求。現(xiàn)代人力資源關注人的發(fā)展，把人看做“人力資本”，可以通過有效的管理和開發(fā)創(chuàng)造出更高的價值，能夠為企業(yè)帶來長遠的利益。企業(yè)如果把人力資源管理單純當做人事管理，只見“事”，不見“人”，將難以持續(xù)經(jīng)營發(fā)展。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。和諧的企業(yè)文化氛圍能夠幫助員工與企業(yè)建立共同的價值觀，提高員工對企業(yè)的忠誠度，增強個人對企業(yè)的歸屬感。員工對企業(yè)文化的認同，能夠幫助員工更好的融入組織，企業(yè)可以通過培訓或舉辦各種員工活動讓員工充分了解企業(yè)，其中，領導在這個過程發(fā)揮重要的作用，領導決定著企業(yè)文化的發(fā)展方向，領導對企業(yè)文化建設和員工的重視，是影響員工離職率高低的一個重要因素。

護士離職分析報告篇十九

1、通過對月度、年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發(fā)展過程中人才隊伍的流動狀況。

2、通過對各層面的離職分析，總結(jié)員工離職的主要原因，以此發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。

二、數(shù)據(jù)來源及計算方法

1、分析數(shù)據(jù)來源

本分析報告涉及的離職數(shù)據(jù)，均來自于公司各月份的人力資源報表。

2、計算方法

三、離職數(shù)據(jù)分析

為更全面地反映2017年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職級離職率等四個層面進行分析。

（一）年度離職率（總體離職率）

2017年度總體離職率=38人/（173人+5人）*100%=21.35%

從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司年度總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過公司發(fā)展中正常的人員流失率（15%）。因公司今年未有大的項目啟動，工資實際降低，加上合同到期不續(xù)簽等現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

（二）各月份離職率（具體數(shù)據(jù)見下圖）

從以上數(shù)據(jù)上看，公司在2017年上半年度離職率較高，下半年度離職率呈現(xiàn)平穩(wěn)。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，受臨近春節(jié)人才市場需求量不大、年終獎金發(fā)放等因素影響，員工在1月、2月離職的愿望不強。第二，公司分別在本年度3月、9月組織了大規(guī)模的人才招聘會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現(xiàn)偏低的趨勢。

同時，公司在3月、8月、9月及11月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過10%。其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，在3月份，本地區(qū)房地產(chǎn)人才市場的人才需求數(shù)量明顯上升，成都商報、華西都市報等成都主要媒體均出現(xiàn)大篇幅的針對房地產(chǎn)行業(yè)的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現(xiàn)員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數(shù)已遠遠超過1、2月份離職人數(shù)的總和。 第二，受公司內(nèi)部各因素影響，公司在8月、9月兩個月均表現(xiàn)出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規(guī)模招聘，也受此因素的影響。

（三）各崗位序列離職率

根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財務中心、招標辦及總經(jīng)辦，工程類包括工程部、預算部，策劃類包括產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。各崗位序列的（年度）離職情況如下圖：

從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率?？梢?，公司業(yè)務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)來說，此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應引起高度重視。

（四）各職務等級的離職率

為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負責人及以上。具體數(shù)據(jù)見下圖：

占中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監(jiān)離職表現(xiàn)的尤為明顯?？梢?，公司的中高層管理人員隊伍穩(wěn)定性不高，以致出現(xiàn)策劃部門頻頻“換帥”現(xiàn)象。

一、 員工離職因素分析

根據(jù)對成都房地產(chǎn)市場各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬房地產(chǎn)行業(yè)薪資總體水平的80分位左右。可見，出現(xiàn)離職率偏高的現(xiàn)象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現(xiàn)在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經(jīng)理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。

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（二）職業(yè)發(fā)展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業(yè)發(fā)展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經(jīng)驗離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）公司凝聚力不強。企業(yè)文化的建設關系公司人才隊伍的穩(wěn)定性。飛森公司在經(jīng)歷了七年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業(yè)文化建設的短板，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。

（四）獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執(zhí)行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現(xiàn)兩個方面，第一，在制度規(guī)定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執(zhí)行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現(xiàn)抱怨、不滿情緒。

四、建議

結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。

（一）建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

由于建筑施工企業(yè)的`性質(zhì)特殊，企業(yè)內(nèi)部崗位少，晉升途徑狹窄，遠遠不能滿足員工的心理需要。要想改善這種現(xiàn)狀又能實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化管理，可以在企業(yè)內(nèi)部建立任職資格體系，規(guī)劃員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)生涯，拓寬員工職業(yè)發(fā)展空間。讓員工可以通過業(yè)績來實現(xiàn)自身價值，從而滿足其受尊重的需要，加大其心理滿足成分。

（二）定期調(diào)查員工需求，逐步建立個性化福利體系

企業(yè)是由多個個體組合而成的。而不同的個體之間存在差異，這種差異經(jīng)常表現(xiàn)為不同的需求。只有深入現(xiàn)場，通過調(diào)查分析他們存在哪些需要，將這些需求進行歸類，同時總結(jié)我們現(xiàn)有福利項目，將兩者進行對比，考慮企業(yè)承受能力和發(fā)展步驟，逐步建立個性化福利套餐。員工可以根據(jù)自身的實際需要選擇適合自己的福利套餐，使員工勞有所得，住有所居，病有所醫(yī)，老有所養(yǎng)，解決其后顧之憂，安心去工作。

（三）改革現(xiàn)行薪資激勵體系

（四）加強員工關系管理，引入心理援助

（五）總結(jié)企業(yè)文化，加強氛圍影響

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心（部門）負責人崗位說明書，嚴格規(guī)定其職責分工。除業(yè)務上的工作職責外，建議強調(diào)以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業(yè)務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真?zhèn)鬟_有關公司戰(zhàn)略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環(huán)境。同時，人力行政部應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

談記錄），以有利監(jiān)控公司人員流失情況。第二、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規(guī)定直接上級和人力行政中心負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。第三，離職程序。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

五、結(jié)論

一個穩(wěn)定的、優(yōu)秀的人才隊伍，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到至關重要的作用，通過此報告希望引起公司領導對員工離職情況的高度重視。

為更全面地反映2017年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位離職率、各職務等級離職率等四個層面進行分析。 （一）年度離職率（總體離職率）

計算公式：員工年度離職率=年度累計離職人數(shù)/年初人數(shù)+年度內(nèi)累計入職人數(shù)

2017年度公司總體離職率=22人/（38人+23人）*100%=36% 從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司年度總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過公司發(fā)展中正常的人員流失率（30%）。

（二）各月份離職率（具體數(shù)據(jù)見下圖）

從以上數(shù)據(jù)上看，公司在2017年上半年度離職率較高，下半年度離職率呈現(xiàn)明顯偏底趨勢。其中，在2月、7月、9月、11月及12月這五個月份的離職率均為0，其影響因素主要表現(xiàn)為：受臨近春節(jié)人才市場需求量不大、年終獎金發(fā)放等因素影響，員工在2月離職的愿望不強。

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同時，公司在4月、5月、6月及10月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過8%。其影響因素主要表現(xiàn)為：在3月份，春節(jié)過后，本地區(qū)人才市場的人才需求數(shù)量明顯上升，齊魯晚報、智聯(lián)招聘、前程無憂等主要媒體均出現(xiàn)大篇幅的針對房地產(chǎn)行業(yè)的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現(xiàn)員工離職率明顯偏高的趨勢。

（三）各崗位序列離職率

根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展流程，本部分將公司各崗位劃分為項目類、業(yè)務類、后勤類（財務、辦公室）三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。各崗位序列的（年度）離職情況如下圖：

體離職率已超過公司的總體流失率?？梢姡緲I(yè)務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發(fā)展的房地產(chǎn)投資企業(yè)來說，此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應引起高度重視。

（四）各職務等級的離職率

為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門副職及以上。具體數(shù)據(jù)見下圖：

從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在2017年度部門正職人員的離職總?cè)藬?shù)為4人，占中高層人員離職率的40%?？梢?，公司的中高層管理人員隊伍穩(wěn)定性不高，以致出現(xiàn)部門頻頻“換帥”現(xiàn)象。

三、員工離職因素分析

很多員工在離職時，簡單寫下“個人原因”四個字，但實際上這個人原因背后有很深的不可忽視的原因，根據(jù)員工離職面談，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與

直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。

主要表現(xiàn)在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經(jīng)理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出 離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。 同時，辦公室人力資源人員也未及時的進行有效的跟進，了解員工離職的一些具體的想法，最終導致了員工流失。在2017年度離職的22人中，有相當一部分員工在離職前人資人員未發(fā)現(xiàn)員工的異常情緒及行為，沒有做到及時的關注。

（二）職業(yè)發(fā)展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業(yè)發(fā)展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經(jīng)驗離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）公司凝聚力不強。企業(yè)文化的建設關系公司人才隊伍的穩(wěn)定性。公司在經(jīng)歷了五年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業(yè)文化建設的短板，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。

四、建議

結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。

（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經(jīng)理級、副總經(jīng)理級、經(jīng)理級及主管級別等）并嚴格區(qū)分工資待遇。 第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由公司制定針對各部門負責人崗位說明書，嚴格規(guī)定其職責分工。除業(yè)務上的工作職責外，建議強調(diào)以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業(yè)務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真?zhèn)鬟_有關公司戰(zhàn)略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環(huán)境。同時，辦公室人力資源負責人應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

尊重，心理上滿足人才。讓員工充分感受到組織的溫馨，員工有離職意向，一定會在日常的工作中表現(xiàn)出來，比如工作積極主動性突然下降，變得消極被動，多什么事情都無所謂，開會不發(fā)言、有任務不在主動申請等等，一些異常的行為表現(xiàn)都應該及時發(fā)現(xiàn)。第三、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，直接上級和人力資源負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。第四，離職程序。辦公室制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

五、下一步工作重點計劃

一個穩(wěn)定的、優(yōu)秀的人才隊伍，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到至關重要的作用，控制員工流失率是人力資源配合公司戰(zhàn)略發(fā)展的工作目標。公司提倡控制員工流失率，并不是簡單的把離職率降到最低，并不是意味著留住所有的人。我們把公司的員工分為三類：一是公司希望永遠留下來的骨干；二是公司每一個發(fā)展階段所需要的專業(yè)人才；三是可有可無的可替代性人才。最終我們要實現(xiàn)的控制流失率的目標是要達到：從降低流失率到實現(xiàn)可以明確什么人在什么時間可能會離開公司，以滿足公司不同階段的戰(zhàn)略需求。

匯報人：李 瀟

一、 總則

（一）適用范圍

公司下屬房產(chǎn)板塊，具體包括工程部、預算部、招標辦、人力行政中心、財務中心、總經(jīng)辦、產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。本分析報告數(shù)據(jù)未包括商管公司。

（二）分析目的

1、通過對月度、年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發(fā)展過程中人才隊伍的流動狀況。

2、通過對各層面的離職分析，總結(jié)員工離職的主要原因，以此發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。

（三）數(shù)據(jù)來源及計算方法

1、分析數(shù)據(jù)來源

本分析報告涉及的離職數(shù)據(jù)，均來自于公司各月份的人力資源報表。

2、計算方法

二、 離職數(shù)據(jù)分析

為更全面地反映2017年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職務等級離職率等四個層面進行分析。

（一）年度離職率（總體離職率）

2017年度總體離職率=48人/（58人+75人）*100%=36.09%

從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司年度總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過公司發(fā)展中正常的人員流失率（30%）。因公司新開發(fā)項目啟動，2017年新進人員75人，比年初公司總?cè)藬?shù)增加了一倍,且本年度新進人員離職率為30.6%。上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

（二）各月份離職率（具體數(shù)據(jù)見下圖）

從以上數(shù)據(jù)上看，公司在2017年上半年度離職率較低，下半年度離職率呈現(xiàn)明顯偏高趨勢。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，受臨近春節(jié)人才市場需求量不大、年終獎金發(fā)放等因素影響，員工在1月、2月離職的愿望不強。第二，公司分別在本年度3月、9月組織了大規(guī)模的人才招聘會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現(xiàn)偏低的趨勢。

根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財務中心、招標辦及總經(jīng)辦，工程類包括工程部、預算部，策劃類包括產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。各崗位序列的（年度）離職情況如下圖：

從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率?？梢?，公司業(yè)務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)來說，此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應引起高度重視。

（四）各職務等級的離職率

為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負責人及以上。具體數(shù)據(jù)見下圖：

占中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監(jiān)離職表現(xiàn)的尤為明顯?？梢?，公司的中高層管理人員隊伍穩(wěn)定性不高，以致出現(xiàn)策劃部門頻頻“換帥”現(xiàn)象。

三、 員工離職因素分析

根據(jù)對成都房地產(chǎn)市場各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬房地產(chǎn)行業(yè)薪資總體水平的80分位左右?？梢?，出現(xiàn)離職率偏高的現(xiàn)象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現(xiàn)在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經(jīng)理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。

（二）職業(yè)發(fā)展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業(yè)發(fā)展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經(jīng)驗離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）公司凝聚力不強。企業(yè)文化的建設關系公司人才隊伍的穩(wěn)定性。飛森公司在經(jīng)歷了七年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業(yè)文化建設的短板，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。

（四）獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執(zhí)行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現(xiàn)兩個方面，第一，在制度規(guī)定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執(zhí)行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現(xiàn)抱怨、不滿情緒。

四、建議

結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。

（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經(jīng)理級、總監(jiān)級、經(jīng)理級及主管級別等）并嚴格區(qū)分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心（部門）負責人崗位說明書，嚴格規(guī)定其職責分工。除業(yè)務上的工作職責外，建議強調(diào)以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業(yè)務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真?zhèn)鬟_有關公司戰(zhàn)略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環(huán)境。同時，人力行政部應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

（三） 加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)。建議從以下三個方面予以完善，第一，離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。人力行政部應定期統(tǒng)計集團范圍內(nèi)的人員流失數(shù)據(jù)（包含年度/季度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監(jiān)控公司人員流失情況。第二、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規(guī)定直接上級和人力行政中心負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。第三，離職程序。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

五、結(jié)論

一個穩(wěn)定的、優(yōu)秀的人才隊伍，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到至關重要的作用，通過此報告希望引起公司領導對員工離職情況的高度重視。

護士離職分析報告篇二十

1、通過對月度、年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發(fā)展過程中人才隊伍的流動狀況。

2、通過對各層面的離職分析，總結(jié)員工離職的主要原因，以此發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。

二、數(shù)據(jù)來源及計算方法

1、分析數(shù)據(jù)來源

本分析報告涉及的離職數(shù)據(jù)，均來自于公司各月份的人力資源報表。

2、計算方法

三、離職數(shù)據(jù)分析

為更全面地反映2017年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職級離職率等四個層面進行分析。

（一）年度離職率（總體離職率）

2017年度總體離職率=38人/（173人+5人）*100%=21.35%

從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司年度總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過公司發(fā)展中正常的人員流失率（15%）。因公司今年未有大的項目啟動，工資實際降低，加上合同到期不續(xù)簽等現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

（二）各月份離職率（具體數(shù)據(jù)見下圖）

從以上數(shù)據(jù)上看，公司在2017年上半年度離職率較高，下半年度離職率呈現(xiàn)平穩(wěn)。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，受臨近春節(jié)人才市場需求量不大、年終獎金發(fā)放等因素影響，員工在1月、2月離職的愿望不強。第二，公司分別在本年度3月、9月組織了大規(guī)模的人才招聘會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現(xiàn)偏低的趨勢。

同時，公司在3月、8月、9月及11月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過10%。其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，在3月份，本地區(qū)房地產(chǎn)人才市場的人才需求數(shù)量明顯上升，成都商報、華西都市報等成都主要媒體均出現(xiàn)大篇幅的針對房地產(chǎn)行業(yè)的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現(xiàn)員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數(shù)已遠遠超過1、2月份離職人數(shù)的總和。 第二，受公司內(nèi)部各因素影響，公司在8月、9月兩個月均表現(xiàn)出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規(guī)模招聘，也受此因素的影響。

（三）各崗位序列離職率

根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財務中心、招標辦及總經(jīng)辦，工程類包括工程部、預算部，策劃類包括產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。各崗位序列的（年度）離職情況如下圖：

從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率?？梢?，公司業(yè)務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)來說，此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應引起高度重視。

（四）各職務等級的離職率

為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負責人及以上。具體數(shù)據(jù)見下圖：

占中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監(jiān)離職表現(xiàn)的尤為明顯。可見，公司的中高層管理人員隊伍穩(wěn)定性不高，以致出現(xiàn)策劃部門頻頻“換帥”現(xiàn)象。

一、 員工離職因素分析

根據(jù)對成都房地產(chǎn)市場各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬房地產(chǎn)行業(yè)薪資總體水平的80分位左右?？梢?，出現(xiàn)離職率偏高的現(xiàn)象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現(xiàn)在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經(jīng)理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。

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（二）職業(yè)發(fā)展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業(yè)發(fā)展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經(jīng)驗離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）公司凝聚力不強。企業(yè)文化的建設關系公司人才隊伍的穩(wěn)定性。飛森公司在經(jīng)歷了七年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業(yè)文化建設的短板，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。

（四）獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執(zhí)行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現(xiàn)兩個方面，第一，在制度規(guī)定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執(zhí)行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現(xiàn)抱怨、不滿情緒。

四、建議

結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。

（一）建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

由于建筑施工企業(yè)的性質(zhì)特殊，企業(yè)內(nèi)部崗位少，晉升途徑狹窄，遠遠不能滿足員工的心理需要。要想改善這種現(xiàn)狀又能實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化管理，可以在企業(yè)內(nèi)部建立任職資格體系，規(guī)劃員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)生涯，拓寬員工職業(yè)發(fā)展空間。讓員工可以通過業(yè)績來實現(xiàn)自身價值，從而滿足其受尊重的需要，加大其心理滿足成分。

（二）定期調(diào)查員工需求，逐步建立個性化福利體系

企業(yè)是由多個個體組合而成的。而不同的個體之間存在差異，這種差異經(jīng)常表現(xiàn)為不同的需求。只有深入現(xiàn)場，通過調(diào)查分析他們存在哪些需要，將這些需求進行歸類，同時總結(jié)我們現(xiàn)有福利項目，將兩者進行對比，考慮企業(yè)承受能力和發(fā)展步驟，逐步建立個性化福利套餐。員工可以根據(jù)自身的實際需要選擇適合自己的福利套餐，使員工勞有所得，住有所居，病有所醫(yī)，老有所養(yǎng)，解決其后顧之憂，安心去工作。

（三）改革現(xiàn)行薪資激勵體系

（四）加強員工關系管理，引入心理援助

（五）總結(jié)企業(yè)文化，加強氛圍影響

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心（部門）負責人崗位說明書，嚴格規(guī)定其職責分工。除業(yè)務上的工作職責外，建議強調(diào)以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業(yè)務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真?zhèn)鬟_有關公司戰(zhàn)略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環(huán)境。同時，人力行政部應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

談記錄），以有利監(jiān)控公司人員流失情況。第二、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規(guī)定直接上級和人力行政中心負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。第三，離職程序。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

五、結(jié)論

一個穩(wěn)定的、優(yōu)秀的人才隊伍，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到至關重要的作用，通過此報告希望引起公司領導對員工離職情況的高度重視。

一、離職數(shù)據(jù)分析

為更全面地反映2017年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位離職率、各職務等級離職率等四個層面進行分析。 （一）年度離職率（總體離職率）

計算公式：員工年度離職率=年度累計離職人數(shù)/年初人數(shù)+年度內(nèi)累計入職人數(shù)

2017年度公司總體離職率=22人/（38人+23人）*100%=36% 從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司年度總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過公司發(fā)展中正常的人員流失率（30%）。

（二）各月份離職率（具體數(shù)據(jù)見下圖）

從以上數(shù)據(jù)上看，公司在2017年上半年度離職率較高，下半年度離職率呈現(xiàn)明顯偏底趨勢。其中，在2月、7月、9月、11月及12月這五個月份的離職率均為0，其影響因素主要表現(xiàn)為：受臨近春節(jié)人才市場需求量不大、年終獎金發(fā)放等因素影響，員工在2月離職的愿望不強。

《公司離職率分析報告》全文內(nèi)容當前網(wǎng)頁未完全顯示，剩余內(nèi)容請訪問下一頁查看。

同時，公司在4月、5月、6月及10月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過8%。其影響因素主要表現(xiàn)為：在3月份，春節(jié)過后，本地區(qū)人才市場的人才需求數(shù)量明顯上升，齊魯晚報、智聯(lián)招聘、前程無憂等主要媒體均出現(xiàn)大篇幅的針對房地產(chǎn)行業(yè)的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現(xiàn)員工離職率明顯偏高的趨勢。

（三）各崗位序列離職率

根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展流程，本部分將公司各崗位劃分為項目類、業(yè)務類、后勤類（財務、辦公室）三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。各崗位序列的（年度）離職情況如下圖：

體離職率已超過公司的'總體流失率?？梢?，公司業(yè)務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發(fā)展的房地產(chǎn)投資企業(yè)來說，此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應引起高度重視。

（四）各職務等級的離職率

為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門副職及以上。具體數(shù)據(jù)見下圖：

從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在2017年度部門正職人員的離職總?cè)藬?shù)為4人，占中高層人員離職率的40%?？梢?，公司的中高層管理人員隊伍穩(wěn)定性不高，以致出現(xiàn)部門頻頻“換帥”現(xiàn)象。

三、員工離職因素分析

很多員工在離職時，簡單寫下“個人原因”四個字，但實際上這個人原因背后有很深的不可忽視的原因，根據(jù)員工離職面談，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與

直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。

主要表現(xiàn)在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經(jīng)理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出 離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。 同時，辦公室人力資源人員也未及時的進行有效的跟進，了解員工離職的一些具體的想法，最終導致了員工流失。在2017年度離職的22人中，有相當一部分員工在離職前人資人員未發(fā)現(xiàn)員工的異常情緒及行為，沒有做到及時的關注。

（二）職業(yè)發(fā)展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業(yè)發(fā)展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經(jīng)驗離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）公司凝聚力不強。企業(yè)文化的建設關系公司人才隊伍的穩(wěn)定性。公司在經(jīng)歷了五年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業(yè)文化建設的短板，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。

四、建議

結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。

（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經(jīng)理級、副總經(jīng)理級、經(jīng)理級及主管級別等）并嚴格區(qū)分工資待遇。 第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由公司制定針對各部門負責人崗位說明書，嚴格規(guī)定其職責分工。除業(yè)務上的工作職責外，建議強調(diào)以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業(yè)務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真?zhèn)鬟_有關公司戰(zhàn)略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環(huán)境。同時，辦公室人力資源負責人應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

尊重，心理上滿足人才。讓員工充分感受到組織的溫馨，員工有離職意向，一定會在日常的工作中表現(xiàn)出來，比如工作積極主動性突然下降，變得消極被動，多什么事情都無所謂，開會不發(fā)言、有任務不在主動申請等等，一些異常的行為表現(xiàn)都應該及時發(fā)現(xiàn)。第三、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，直接上級和人力資源負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。第四，離職程序。辦公室制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

五、下一步工作重點計劃

一個穩(wěn)定的、優(yōu)秀的人才隊伍，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到至關重要的作用，控制員工流失率是人力資源配合公司戰(zhàn)略發(fā)展的工作目標。公司提倡控制員工流失率，并不是簡單的把離職率降到最低，并不是意味著留住所有的人。我們把公司的員工分為三類：一是公司希望永遠留下來的骨干；二是公司每一個發(fā)展階段所需要的專業(yè)人才；三是可有可無的可替代性人才。最終我們要實現(xiàn)的控制流失率的目標是要達到：從降低流失率到實現(xiàn)可以明確什么人在什么時間可能會離開公司，以滿足公司不同階段的戰(zhàn)略需求。

匯報人：李 瀟

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