高層管理者培訓計劃（優(yōu)秀15篇）

計劃可以幫助我們避免拖延和浪費時間，提高我們的工作效率。計劃的時間安排要合理安排每個階段的時間和工作量。接下來我們將給出一些關(guān)于計劃的實用建議和技巧。

高層管理者培訓計劃篇一

有效的高層管理的首要要求，就是客觀地確定企業(yè)中高層管理的全部關(guān)鍵活動和全部關(guān)鍵任務(wù)。而且，必須把高層管理的每一項任務(wù)明確地分配給某一個人。

高層管理以外的每一個管理單位都是為一項特殊的主要任務(wù)而設(shè)計的——不論這組織是職能制組織、任務(wù)小組、分權(quán)制組織或者系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。組織的每一構(gòu)成部分都是由一種特殊貢獻來規(guī)定的。高層管理的職責則是多方面的，其任務(wù)不是一項，而是多項。這對公共服務(wù)機構(gòu)和工商企業(yè)同樣適用。

德魯克認為，高層管理的主要任務(wù)應(yīng)為以下六項：

第一，仔細考慮企業(yè)的使命，即提出“我們的企業(yè)是什么以及應(yīng)該是什么”的問題。這就導致確定目標、制定戰(zhàn)略和計劃，為了取得未來的成果而在目前做出決策。顯然，只有企業(yè)的高層管理能夠縱覽整個企業(yè)，能做出影響整個企業(yè)的決策，能把目前的和未來的目標和需要加以平衡，并能把人力和金錢資源分配到能取得關(guān)鍵成果的項目上。

第二，有必要確定標準、樹立榜樣，即企業(yè)需要有良心職能。需要有企業(yè)里的一個機構(gòu)來關(guān)心企業(yè)應(yīng)該做到和實際做到之間的差距——而這個差距常常是很大的。需要關(guān)心關(guān)鍵領(lǐng)域中的遠景和價值觀。這個機構(gòu)仍然必須是一個能縱覽和理解整個企業(yè)的機構(gòu)。

第三，企業(yè)是人的組織，因此企業(yè)負有建立和維系人的組織的職責。必須為未來培養(yǎng)人才，特別是為未來的高層管理培養(yǎng)人才。一個組織的精神是由處于高層的人們創(chuàng)立的。他們的行為準則、價值觀、信念，為整個組織樹立了榜樣，也足以決定整個組織的自尊。

第四，同樣重要的是一些只有處于一個企業(yè)的高層的人們才能建立和維持的重要關(guān)系。它們可能是同顧客或主要供應(yīng)商的關(guān)系，可能是同銀行家和金融界的關(guān)系，也可能是同政府或其他外部機構(gòu)的關(guān)系。這些關(guān)系對企業(yè)取得成就的能力有著極為重要的影響。而這些關(guān)系又只能由代表整個企業(yè)、為整個企業(yè)說話、為整個企業(yè)承擔義務(wù)的人建立和維持。

從這些關(guān)系里產(chǎn)生了一系列高層管理的政策決定和行動——有關(guān)環(huán)境和企業(yè)對社會的影響的，有關(guān)其雇傭政策和對擬議中的立法的態(tài)度的。

第五，存在著無數(shù)禮節(jié)性的活動、宴會、社交活動等。對于在地方上處于顯要地位的中小企業(yè)的高層人物來講，比起大公司的總經(jīng)理來，這些活動實際上更費時間而又更難避免。

第六，必須有一個為重大危機而“備用的機構(gòu)”，以便在事情極為糟糕時有人接管處理。那時必須有一個組織中最有經(jīng)驗、最聰明、最卓越的人卷起袖子來進行工作。他們在法律上應(yīng)負責任，但也還有知識上的責任——而這種責任是無法推卸的。

以上只列舉了高層管理的一部分任務(wù)。但這足以表明，如果不把高層管理的任務(wù)看做是一種獨特的職能、一種獨特的工作，并按此進行組織，它就不能完成。

但以上所列舉的也表明，雖然存在著一種真正的高層管理的職能，但并不存在著高層管理的一般公式。

一個公司的高層管理可能看似只有兩個人。但是，如果該公司是一個健全的公司，仔細考察一下就可能發(fā)現(xiàn)，其他人顯然在擔當著一部分高層管理的職責——通常是分析、計劃、目標制定方面的職能，或者是制造部門的負責人，除了其本身職能方面的職責以外，還承擔起人的組織方面的責任。

當企業(yè)比較小而簡單時，這種形式能很好地發(fā)揮作用，但較大而較復(fù)雜的企業(yè)則需要一個結(jié)構(gòu)明確的高層管理班子。

這種班子可能像一般流行的做法那樣組成為一個“總經(jīng)理辦公室”，其中包括幾位處于平等地位的人物，每一人有一個分工負責、具有最后決定權(quán)的領(lǐng)域。

一、總經(jīng)理崗位職責

1．在董事會領(lǐng)導下，負責傳達董事會的有關(guān)文件、指示、通知，貫徹董事會的意圖，對各種重大問題能及時作出準確的分析、判斷和科學的決策，自己有一套成熟盈利思路，圍繞董事會下達的利潤指標和各項工作，制定酒店的經(jīng)營預(yù)算和決算，提出更新履行和投資計劃并及時報告董事會審批。

2．貫徹執(zhí)行國家的有關(guān)方針政策，遵守法紀和社會公德，堅持正確的經(jīng)營方向。

3．全面負責酒店的經(jīng)營管理，制定經(jīng)營目標、經(jīng)營策略、經(jīng)營方針、經(jīng)營方向，審批酒店的規(guī)章制度、財務(wù)制度、定價制度和分配制度，制定市場拓展計劃，簽署酒店的重要合同，檢查每天盈利進度，檢查每月完成預(yù)算的情況，及時采取對策以確保年度盈利指標的完成。

4．負責接待酒店的重要客人，與各界人士保持良好的公共關(guān)系，審閱客人反饋意見，負責答復(fù)客人提出的問題和意見，樹立酒店形象。

5．親自組織并參與市場調(diào)查，熟悉當?shù)厥袌?，根?jù)市場的變化，及時發(fā)現(xiàn)消費動態(tài)，帶領(lǐng)企業(yè)不斷地改革創(chuàng)新，調(diào)整酒店的營銷策略，以適用市場的需求，帶領(lǐng)銷售人員不斷開拓客源市場，提高酒店的知名度和市場占有率。

6．建立精簡的組織系統(tǒng)，確定人員編制和崗位職責，選聘副總經(jīng)理、總臨、部門經(jīng)理，決定重要的人事變動，定期約見各部門管理人員，協(xié)調(diào)上下、左右之間的關(guān)系。

7．主持每周的部門經(jīng)理會，每月的營銷會、財務(wù)會，每季度的專題研討會，盡量集中全部管理人員集體智慧，實行民-主決策。

8．決定酒店的培訓計劃，不斷提升酒店員工的服務(wù)素質(zhì)，并親自負責管理人員的培訓。

9．有重點地定期巡視各部門工作場所和公眾場所，檢查服務(wù)質(zhì)量、裝修設(shè)備情況和安全情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，加強酒店的安全管理工作和維修保養(yǎng)工作。

10．正確處理客人、員工與企業(yè)的利益關(guān)系，處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系，維護業(yè)主的合法權(quán)益，充分發(fā)揮黨、工、團在酒店中的積極作用，定期向職工大會或職工代表報告工作，協(xié)調(diào)酒店內(nèi)部關(guān)系。

11．關(guān)心員工切身利益，處事公正、公平、獎懲分明，能調(diào)動員工的積極性。

12．完成董事會交辦的其他工作。

二、副總經(jīng)理崗位職責

1．總經(jīng)理領(lǐng)導下，認真執(zhí)行總經(jīng)理指定負責的工作，并向總經(jīng)理室報告工作。

2．準確地理解總經(jīng)理的意圖，善于吸收國內(nèi)外的經(jīng)營管理經(jīng)驗，對各種重大問題能及時作出準確的分析、判斷和科學的決策，采取果斷的行動。

3．協(xié)助總經(jīng)理制定酒店經(jīng)營目標、經(jīng)營策略、經(jīng)營方針、規(guī)章制度、財務(wù)制度、分配制度、經(jīng)營預(yù)算決算。

4．熟悉當?shù)乜驮词袌?，熟悉顧客的需求，熟悉市場營銷技巧，能熟悉主要競爭對手的價格水平、客戶狀況，及時發(fā)現(xiàn)消費市場的新變化，適應(yīng)市場需求，開辟新的利潤增長點。

5．按酒店的年度預(yù)算，檢查各項業(yè)務(wù)工作計劃的進度，加強協(xié)調(diào)和控制，檢查每天盈利進度，檢查每月完成預(yù)算的情況，采取對策確保年度盈利指標的完成。

6．組織制定營業(yè)系統(tǒng)的各項管理制度和運作程序，關(guān)注運作情況，及時提出指導意見，審定有關(guān)部門經(jīng)理提出的請示和報告后報總經(jīng)理批準執(zhí)行，做好主管部門的事務(wù)。

7．重視業(yè)務(wù)骨干的招聘工作，想辦法引進有一定客戶資源和實際管理經(jīng)驗的管理人才，關(guān)心員工福利，創(chuàng)造條件激發(fā)員工的積極性，支持他們發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

8．親自組織并參與市場調(diào)查，研究市場變化，及時發(fā)現(xiàn)消費動態(tài)，調(diào)整酒店的經(jīng)營策略，策劃促銷推廣大型活動和重要宴會，抓住可行的盈利機會。

9．根據(jù)總經(jīng)理的要求，負責接待酒店的重要客人，收集客人對服務(wù)質(zhì)量的意見，負責答復(fù)客人提出的問題和意見，處理重要投訴。

10．全面掌握酒店運作中各個重要環(huán)節(jié)的基本情況，按運作規(guī)程組織各部門協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，及時協(xié)調(diào)有關(guān)職能部門之間的聯(lián)系，確保為客人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

11．負責與當?shù)卣畽C構(gòu)、航空公司、旅行社、車站、機場及社會團體的代表等大客戶保持密切的聯(lián)系，對主要客戶進行定期或不定期的拜訪并征求意見，妥善協(xié)調(diào)酒店對外關(guān)系，建立保持長期穩(wěn)定的良好的協(xié)作關(guān)系，確保酒店擁有相對穩(wěn)定的客戶群體。

12．負責與外地旅行社、訂房中心保持密切的聯(lián)系，適時到國外進行酒店生意推廣的訪問，搞好國際的訂房工作。

13．協(xié)助總經(jīng)理主持酒店的成本分析會議，掌握酒店價格政策執(zhí)行情況，掌握客戶拖欠款情況，組織催收拖欠款。

14．協(xié)助總經(jīng)理抓好主管部門的服務(wù)質(zhì)量檢查工作，跟進服務(wù)質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高酒店的整體服務(wù)質(zhì)量水平。

15．完成總經(jīng)理交辦的其他工作。

三、總經(jīng)理助理崗位職責

1．認真執(zhí)行總經(jīng)理指定負責的工作，督導二線部門的行政管理工作，向副總經(jīng)理或總經(jīng)理報告工作。

2．參與制定酒店的經(jīng)營目標、經(jīng)營策略、經(jīng)營方針，針對酒店的經(jīng)營發(fā)展向總經(jīng)理積極提出建議。

3．協(xié)助總經(jīng)理制定并組織實施二線部門的管理制度和運作程序，核查有關(guān)規(guī)章制度及員工手冊的執(zhí)行情況，檢查督導所管轄部門的運作情況，及時解決存在的問題，協(xié)調(diào)二線部門對一線部門的及時支持、有力保障，確保各項獎懲措施得到正確的實施。

4．定期組織檢查評估，督促各部門做好行政管理工作，及時處理行政管理中出現(xiàn)的問題，負責協(xié)調(diào)和平衡，提高工作效率。

5．及時檢查并負責酒店人事制度的執(zhí)行情況，抓好員工招聘、培養(yǎng)考察、選用提拔、獎勵懲處工作，抓好培訓計劃的落實工作，加強員工素質(zhì)培養(yǎng)和酒店軟件開發(fā)。

6．審定有關(guān)部門經(jīng)理提出的請示和報告，報總經(jīng)理批準執(zhí)行，處理好分管部門的事務(wù)，負責抓好員工餐廳、員工宿舍、員工醫(yī)療等員工福利工作，切實解除員工的后顧之憂。

7．全面掌握酒店運作中各個重要環(huán)節(jié)的基本情況，按運作規(guī)程組織各部門協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，關(guān)注所負責的部門運作情況，檢查督導各級管理人員的工作，及時提出督導意見。

8．負責酒店行政總值班的安排，協(xié)調(diào)部門的聯(lián)系，處理發(fā)現(xiàn)的問題，確保客人得到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

9．根據(jù)總經(jīng)理的授權(quán)，負責接待酒店的重要客人，負責答復(fù)客人提出的問題和意見。

10．根據(jù)總經(jīng)理的授權(quán)，負責簽署“員工人事變動表”、“考勤審核表”、“假期審批表”，負責各部門主要骨干的面試和招聘工作。

11．有重點地定期巡視公眾場所和各部門的工作情況和安全情況，并定期歸納整理報總經(jīng)理。

12．間接領(lǐng)導酒店服務(wù)質(zhì)檢經(jīng)理，支持并指導質(zhì)檢經(jīng)理開展服務(wù)質(zhì)量的調(diào)研活動，使服務(wù)質(zhì)量檢查經(jīng)?；?、制度化、規(guī)范化。

13．關(guān)心員工的工作和生活，密切群眾關(guān)系，發(fā)動全體員工積極參與酒店的中心工作和緊急任務(wù)。

14．負責工會的日常工作，組織工會活動。

15．完成總經(jīng)理交辦的其他工作。

四、營銷部經(jīng)理崗位職責

1．在市場營銷總監(jiān)的領(lǐng)導下，負責酒店的市場開發(fā)、客源組織和產(chǎn)品銷售工作。

2．根據(jù)酒店的預(yù)算，協(xié)助制定市場銷售戰(zhàn)略，確定主要的市場目標、銷售價格、銷售方針，編制銷售預(yù)算報總經(jīng)理審批后組織實施。

3．負責組織市場的定期調(diào)查，收集類型相近的酒店的出租率、平均房價等市場信息，分析市場動向和競爭態(tài)勢，調(diào)整市場銷售戰(zhàn)略，主動適應(yīng)市場競爭需要。

4．負責與當?shù)卣畽C構(gòu)、航空公司、旅行社、車站、機場及社會團體的代表等各類客戶保持密切的聯(lián)系，對主要客戶進行定期或不定期的拜訪并征求意見，建立保持長期的穩(wěn)定的良好的協(xié)作關(guān)系，確保酒店擁有相對穩(wěn)定的客戶群體。

5．檢查每天銷售狀況，協(xié)助市場營銷總監(jiān)進行酒店產(chǎn)品的銷售分析，找出銷售成本、銷售結(jié)果、售后服務(wù)、市場競爭力方面出現(xiàn)的問題，提出改進的措施，合理控制酒店的價格水平，合理保持客房、餐廳、會議室和康樂設(shè)施的利用率。

6．負責每月的銷售報告、市場分析報告和客戶意見反饋報告，參加協(xié)調(diào)會議，加強有關(guān)部門之間的密切合作，做好服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督跟蹤，及時完善改進酒店的服務(wù)。

7．與傳播媒介保持聯(lián)系，確保酒店良好的公共關(guān)系，指導公關(guān)經(jīng)理做好酒店廣告的推廣宣傳工作。

8．負責與外地旅行社、訂房中心保持密切的聯(lián)系，適時到國外進行酒店生意推廣的訪問，搞好國際的訂房工作。

9．策劃全員上銷項目，兌現(xiàn)獎勵政策，對銷售計劃和進展情況進行及時評估，為全員上銷工作提供指導。

10．負責公寓房、寫字樓的租賃銷售合同的審定，加強對銷售人員的售后服務(wù)的檢查指導。

11．制定市場銷售部管理制度、工作程序、銷售費用開支范圍和標準，組織貫徹執(zhí)行，嚴格控制銷售費用的使用。

12．按運作規(guī)程建立科學的銷售體系，有效地調(diào)動全體銷售人員的工作積極性，建立穩(wěn)定的客戶群體，能不斷拓展新客源，開發(fā)新產(chǎn)品。

13．抓好部門的服務(wù)質(zhì)量檢查工作，跟進服務(wù)質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高酒店的整體服務(wù)質(zhì)量水平。

14．負責與前臺、客房、財務(wù)、工程、餐飲等部門經(jīng)理的橫向聯(lián)系，確保酒店服務(wù)的一致性。

15．制定培訓計劃，指導并檢查各分部門的員工培訓，親自負責下級員工的招聘、培訓、考核、督導、工作評估和使用，切實調(diào)動銷售人員的銷售積極性。

16．負責部門獎金的分配工作，決定本部門的人事變動，關(guān)心員工的工作和生活，及時提供必要的工作指導和幫助，調(diào)動他們的工作積極性。

17．完成市場營銷總監(jiān)、副總經(jīng)理布置的其他工作。

五、前廳部經(jīng)理崗位職責

1．接受房務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理的督導，負責制定前廳部的經(jīng)營管理制度、服務(wù)標準、操作規(guī)程和工作計劃。

2．根據(jù)酒店的市場環(huán)境、部門的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)實情況，編制部門年度預(yù)算，策劃和制定各項客務(wù)計劃，根據(jù)酒店批準的部門預(yù)算，組織、控制和實施，保證順利完成預(yù)算。

3．掌握客房的預(yù)訂和銷售情況，根據(jù)酒店總經(jīng)理的授權(quán)，給予客人必要的折扣和優(yōu)惠，保證最佳的住房率和平均房價，以獲取最大的經(jīng)營收益。

4．根據(jù)市場需求，向房務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理提出銷售建議，開展各種推廣促銷活動，最大限度地增加酒店收入。

5．受理客人的投訴，及時審閱值班經(jīng)理工作日志，處理值班經(jīng)理不能解決的疑難問題并向總經(jīng)理報告。

6．負責與客房、財務(wù)、工程、餐飲等部門經(jīng)理的橫向聯(lián)系，確保酒店服務(wù)的一致性。

7．負責重要客人的接待工作，親自檢查當天接待貴客的房間質(zhì)量，確保房間處于最佳狀態(tài)，親自恭候迎接當天抵達的貴賓，保證回頭客和貴賓得到特別的關(guān)注和接待。

8．以大堂為重點，經(jīng)常巡視屬下各部門，檢查工作進度，抽查服務(wù)質(zhì)量，糾正偏差，確保日常工作的順利進行。

9．制定培訓計劃，指導各部門經(jīng)理或主管進行員工培訓，負責對前臺部所有員工的.培訓、考核、督導和使用，使客人得到迅速、有禮的服務(wù)。

10．定期組織檢查消防器具，做好通緝協(xié)查、防火、防盜工作，負責本部門的安全職責。

11．督促前廳收銀員嚴格按酒店的財務(wù)制度及財務(wù)工作程序進行操作。

12．抓好部門的服務(wù)質(zhì)量檢查工作，跟進服務(wù)質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高酒店的整體服務(wù)質(zhì)量水平。

13．負責部門獎金的分配工作，關(guān)心員工的作和生活，及時提供必要的工作指導和幫助，負責對下級的招聘、培養(yǎng)、考核和評估工作，切實調(diào)動他們的積極性。

14．完成房務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理布置的其他工作。

六、客房部經(jīng)理崗位職責

1．在房務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理的領(lǐng)導下，全面負責酒店客房部的管理工作，負責客房部每天正常運作。

2．根據(jù)酒店的預(yù)算和酒店的市場環(huán)境、部門的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)實情況，編制部門年度預(yù)算(主要包括布草、制服及清潔設(shè)備)，報總經(jīng)理審批后組織實施。

3．制定并更新客房部的經(jīng)營管理制度、操作規(guī)程、崗位職責，檢查規(guī)章制度的實施和執(zhí)行情況。

4．嚴格控制經(jīng)營成本支出，組織布草及制服進行季度盤點，根據(jù)酒店的存量標準及時組織補充，控制客房用品、清潔洗滌用品的用量，抽查使用情況，避免浪費，保證順利完成預(yù)算。

5．經(jīng)常巡視屬下各部門，檢查工作進度，抽查服務(wù)質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正偏差，確保日常工作的順利進行。

6．負責檢查所屬區(qū)域的設(shè)備設(shè)施，檢查當天準備接待貴賓的房間質(zhì)量，確保房態(tài)處于最佳狀態(tài)，主動適應(yīng)市場競爭需要。

7．負責迎送貴賓，親自探訪生病的客人、長住客人，爭取回頭客。

8．定期走訪住店客人，了解客人的需求，虛心聽取客人的意見，接受客人的投訴，及時處理、解決下屬人員不能解決的疑難問題并向總經(jīng)理報告，切實提供個性化服務(wù)。

9．負責客用品的控制，建立客房設(shè)備檔案，與工程部密切配合，保持最佳的客房狀態(tài)。

10．準確收集業(yè)務(wù)信息，進行深入分析，對各種重大問題能及時作出科學的決策。

11．抓好部門的服務(wù)質(zhì)量檢查工作，跟進服務(wù)質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高整體服務(wù)質(zhì)量水平。

12．有效地控制人力、物力、財力的耗費，保持酒店的服務(wù)特色，保持服務(wù)質(zhì)量。

13．負責與前臺、財務(wù)、工程、餐飲部門經(jīng)理的橫向聯(lián)系，確保酒店服務(wù)的一致性。

14．制定培訓計劃，指導并檢查各分部門的員工培訓，親自負責對直接下級員工的招聘、培訓、考核、督導、工作評估和使用工作，切實調(diào)動他們積極性。

15．負責部門獎金的分配工作，決定本部門的人事變動，關(guān)心員工的工作和生活，及時提供必要的工作指導和幫助，調(diào)動他們的工作積極性。

16．定期組織消防器具，做好通緝協(xié)查、防火、防盜工作，負責本部門的安全職責。

17．完成房務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理布置的其他工作。

七、餐飲部經(jīng)理崗位職責

1．在餐飲康樂總監(jiān)或副總經(jīng)理的領(lǐng)導下，全面負責酒店餐飲部的經(jīng)營管理工作。

2．根據(jù)酒店的預(yù)算和酒店的市場環(huán)境、部門的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)實情況，編制部門的年度預(yù)算、月度計劃，報餐飲康樂總監(jiān)、總經(jīng)理審批后組織實施。

3．制定本系統(tǒng)的經(jīng)營制度、服務(wù)標準、操作規(guī)程，制定餐飲經(jīng)營方針、經(jīng)營策略，策劃促銷推廣大型活動和重要宴會。

4．巡視屬下各部門，關(guān)注運作情況，檢查廚房出品質(zhì)量，檢查工作進度，抽查服務(wù)質(zhì)量，搞好出品、營銷分析，找出成本、服務(wù)等方面出現(xiàn)的問題，提出改進的措施。

5．會同行政總廚研究、設(shè)計、推廣新菜單，創(chuàng)造市場認可的招牌菜色，不斷拓展市場、開發(fā)新客源，提高酒店的知名度和市場占有率。

6．親自組織并參與市場調(diào)查，掌握原材料行情，嚴格控制成本，合理控制餐飲價格水平和綜合毛利率，每天檢查盈利進度，每月檢查完成預(yù)算的情況，采取對策確保年度盈利指標的完成。

7．加強現(xiàn)場管理，經(jīng)常巡視餐廳，親自組織和安排大型團體就餐和重要宴會，負責vip客人的迎送。

8．親自收集客人對餐飲質(zhì)量的意見，處理重要投訴，研究市場，及時發(fā)現(xiàn)消費動態(tài)，調(diào)整酒店的餐飲營銷策略，抓住可行的盈利機會。

9．主持餐飲部日常運作，不斷提高服務(wù)、提高出品質(zhì)量、提高營業(yè)利潤的水平。

10．有針對性地組織服務(wù)骨干和廚師外出學習，重視新知識新技術(shù)的運用和推廣。

11．負責與市場營銷、前臺、客房、人力資源、財務(wù)、工程等部門經(jīng)理的橫向聯(lián)系，確保酒店服務(wù)的一致性。

12．制定服務(wù)技術(shù)、烹飪技術(shù)的培訓計劃，建立定期考核制度，親自負責培訓下級業(yè)務(wù)骨干，指導并檢查各分部門的員工培訓。

13．親自負責對直接主要業(yè)務(wù)骨干的招聘，想辦法引進有一定客戶支持的，有實際管理經(jīng)驗的餐飲管理人才和生產(chǎn)技術(shù)人才，重視培訓、考核、督導和工作評估，切實調(diào)動他們的積極性，提高服務(wù)水準。

14．負責部門獎金的分配工作，決定本部門的人事變動，關(guān)心員工的工作和生活，及時提供必要的工作指導和幫助，調(diào)動他們的工作積極性。

15．抓好設(shè)備設(shè)施的維修保養(yǎng)，確保各種設(shè)施處于完好狀態(tài)，防止事故的發(fā)生。

16．定期檢查消防器具，做好通緝協(xié)查、防火、防盜工作，對本部門的安全負責。

17．完成餐飲康樂總監(jiān)、副總經(jīng)理布置的其他工作。

八、辦公室主任崗位職責

1．認真執(zhí)行總經(jīng)理指定負責的工作，督導各部門的行政管理工作，向總經(jīng)理報告工作。

2．參與制定酒店的經(jīng)營目標、經(jīng)營策略、經(jīng)營方針，為酒店的經(jīng)營發(fā)展向總經(jīng)理積極提出建議。

3．協(xié)助總經(jīng)理制定并組織實施二線部門的管理制度和運作程序，核查有關(guān)規(guī)章制度及員工手冊的執(zhí)行情況，檢查督導所管轄部門的運作情況，及時解決存在的問題。

4．準確地理解總經(jīng)理的意圖，能夠有時發(fā)現(xiàn)各部門中帶傾向性的問題，對各種重大問題能及時作出準確的分析、判斷和科學的決策，采取果斷的行動。

5．協(xié)調(diào)二線部門對一線部門的及時支持、有力保障，確保各項獎懲措施得到正確的實施。

6．定期組織檢查評估，督促各部門做好考評工作，及時處理管理中出現(xiàn)的問題，負責協(xié)調(diào)和平衡，提高工作效率。

7．及時檢查并負責講評酒店人事制度的執(zhí)行情況，抓好員工招聘、培養(yǎng)考察、選用提拔、獎勵懲處工作，抓好培訓計劃的落實工作，加強員工培養(yǎng)和酒店人才開發(fā)。

8．審核有關(guān)部門經(jīng)理提出的請示和報告，再報總經(jīng)理批準后執(zhí)行，處理好分客部門的事務(wù)，負責抓好員工餐廳、員工宿舍、員工醫(yī)療等員工福利工作，切實解除員工的后顧之憂。

9．關(guān)注所負責的部門運作情況，檢查督導所屬人員的工作，及時提出督導意見。

10．負責酒店行政總值班的安排，協(xié)調(diào)部門的聯(lián)系，處理發(fā)現(xiàn)的問題，確?？腿说玫絻?yōu)質(zhì)的服務(wù)。

11．根據(jù)總經(jīng)理的授權(quán)，負責接待酒店的重要客人，答復(fù)客人提出的問題和意見。

12．根據(jù)總經(jīng)理的授權(quán)，簽署“員工人事變動表” 、“考勤審核表” 、“假期審批表” ，負責各部門主要骨干的面試和招聘工作。

13．有重點地定期巡視公眾場所和各部門，檢查服務(wù)質(zhì)量和安全情況，并定期歸納整理報總經(jīng)理。

14．負責與工會的日常聯(lián)系，協(xié)助組織工會活動。

15．以身作則，處事公道，待人公平，獎懲分明，關(guān)心員工工作、關(guān)心員工生活，能密切聯(lián)系員工群眾，樂于幫員工說話辦事，使酒店具有高度的凝聚力。

16．完成副總經(jīng)理、總經(jīng)理交辦的其他工作。

17．在人力資源總監(jiān)的領(lǐng)導下，負責行政部的日常管理工作。

18．負責組織酒店對外的計劃、請示、報告、總結(jié)等文件的起草和審核。

19．了解酒店的運作情況，協(xié)助總經(jīng)理檢查監(jiān)督各項管理制度和工作指示的執(zhí)行情況，負責收集各種信息和資料并及時提供給總經(jīng)理決策。

20．負責安排并參與酒店行政會議、辦公會議，記錄并整理會議紀要，跟進有關(guān)事項。負責酒店的信訪的接待工作，獨立處理一些不需要總經(jīng)理親自處理的來信來訪。

21．調(diào)查部門之間不協(xié)調(diào)問題，明確各方面責任，協(xié)助總經(jīng)理協(xié)調(diào)酒店內(nèi)外關(guān)系。

22．負責檢查督促總經(jīng)理的工作指令的貫徹落實，并如實向總經(jīng)理報告。

23．為人正派，以身作則，處事公道，待人公平，獎懲分明，關(guān)心員工工作，能密切聯(lián)系員工群眾。

24．負責所屬人員的應(yīng)聘者面試，不斷對所屬人員進行培訓和考核。完成人力資源總監(jiān)、總經(jīng)理交辦的其他工作。

九、財務(wù)部經(jīng)理崗位職責

1．在財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理的領(lǐng)導下，負責組織貫徹《會計法》，推行財務(wù)制度，執(zhí)行財經(jīng)紀律，建立健全酒店的財務(wù)管理制度，編制年度預(yù)算和結(jié)算。

2．編制執(zhí)行月度、季度、年度財務(wù)計劃，正確合理調(diào)度資金，提高資金使用效率，指導各部門搞好經(jīng)濟核算，為酒店發(fā)展積累資金。

3．組織、檢查、監(jiān)督收銀員、出納員按規(guī)定程序、手續(xù)及時做好資金回籠，準時進賬、存款，保證日常合理開支所需要的供給，做好資金管理。

4．遵守國家外匯管理規(guī)定，加強外匯的收支管理和監(jiān)督。

5．負責與財政、稅務(wù)、金融部門的聯(lián)系，及時了解財政、稅務(wù)及外匯的動向，協(xié)助總經(jīng)理處理好與這些部門的關(guān)系。

6．辦理銀行的借款還貸手續(xù)。

7．遵守、維護國家的財經(jīng)紀律，嚴格控制費用開支，認真執(zhí)行成本物資審批權(quán)限、費用報銷制度，審查各部門的開支計劃，嚴格控制食品、用具費用，勞動成本費用，能源、銷售費用，精打細算，確保經(jīng)濟效益。

8．參與重要經(jīng)濟合同、經(jīng)濟協(xié)議的研究、審查，負責對新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)履行和工資獎金方案的審核，及時提出具體的改進意見。

9．督促、檢查企業(yè)固定資產(chǎn)、低值易耗品、物料用品等財產(chǎn)、物資的使用、保管情況，及時發(fā)現(xiàn)和處理管理中存在的問題，確保企業(yè)財產(chǎn)、物資的合理使用和案例管理。

10．督促有關(guān)人員重視應(yīng)收賬款的催收工作，加速資金的回籠。

11．監(jiān)督采購人員做好客房、工程、辦公、勞保物料用品和食品的采購工作。

12．定期組織財務(wù)人員進行財務(wù)分析，分析經(jīng)營管理中存在的問題，及時向財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理提出合理化建議，促進酒店不斷提高經(jīng)營管理水平。

13．定期組織庫存現(xiàn)金和備用金的全面檢查，不定期地抽查各業(yè)務(wù)部門、收銀崗位的庫存現(xiàn)金和備用金。

14．保存酒店關(guān)于財務(wù)工作的文件、資料、合同和協(xié)議，督促有關(guān)員工完整地保管酒店的一切賬本、報表憑證和原始單據(jù)。

15．負責財務(wù)人員的招聘、督導、考核，負責部門獎金的分配工作，決定本部門的人事變動，及時提供必要的工作指導和幫助，調(diào)動他們的工作積極性。

16．親自制定培訓計劃、培訓方案，負責對下屬人員的業(yè)務(wù)培訓工作，幫助下屬員工熟練掌握崗位的業(yè)務(wù)知識、操作程序、管理制度和服務(wù)要求，使他們能獨立工作。

17．完成財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理布置的其他工作。

十、工程部經(jīng)理崗位職責

1．負責制定本部門的管理制度、操作程序、各崗位職責、服務(wù)規(guī)范及設(shè)備檢修保養(yǎng)制度，負責督導實施，確保設(shè)備管理與設(shè)備保養(yǎng)遵循標準化、程序化和規(guī)范化的要求來進行。

2．負責審閱酒店各工程技術(shù)系統(tǒng)的運行報告，制定、修正各系統(tǒng)正常運行和提高設(shè)備利用效率的措施。

3．負責組織制定設(shè)備維修計劃和設(shè)備的年度、季度、月度的周期保養(yǎng)計劃，制定設(shè)備更新、工程改造計劃，抓好技術(shù)革新、技術(shù)改造工作，報財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理批準后組織實施。

4．負責控制酒店能源消耗和維修費用，在保證正常營業(yè)需要的前提下，督導招待酒店節(jié)電、節(jié)水、節(jié)氣等節(jié)約措施，發(fā)揮設(shè)備的最大用功率，降低成本費用。

5．負責處理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)發(fā)生的問題，組織指揮各系統(tǒng)的緊急搶修工作。

6．組織制定防風、防雨、防雷電、防火等應(yīng)急方案，負責本部門的安全保衛(wèi)和消防工作。

7．經(jīng)常通報工程設(shè)備狀況和將要進行的維修保養(yǎng)計劃，負責協(xié)調(diào)與酒店其他部門的關(guān)系，處理客人對工程維修工作和工程設(shè)備方面的意見和投訴。

8．堅持每天巡視主要的設(shè)備設(shè)施現(xiàn)場，深入現(xiàn)場，及時掌握人員和設(shè)備的狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。

9．負責對下屬員工的招聘工作，堅持按國家持證上崗的規(guī)定，把好新員工入職關(guān)，負責員工的培訓，定期組織崗位練兵技術(shù)競賽，不斷提高員工的技術(shù)水平和實際操作能力。

10．抓好部門的服務(wù)質(zhì)量檢查工作，跟進服務(wù)質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高酒店的整體服務(wù)質(zhì)量水平。

11．經(jīng)常對員工進行職業(yè)首先、酒店意識教育，培養(yǎng)員工的責任感，深入了解員工的思想狀況，及時發(fā)現(xiàn)并糾正不良人民幣，提高員工的工作積極性。

12．負責部門獎金的分配工作和獎懲工作，負責對本部門所有人員技術(shù)考核和工作評估，決定員工的人事變動，關(guān)心員工的工作和生活，及時提供必要的工作指導和幫助，切實調(diào)動他們積極性。

13．完成總經(jīng)理布置的其他工作。

十一、保安部經(jīng)理崗位職責

1．在副總經(jīng)理的領(lǐng)導下，全面負責酒店保安部的管理工作，負責保安部每天正常動作，向總經(jīng)理報告工作。

2．制定并更新保安部的管理制度、操作規(guī)程，制定酒店治安、消防的年度、季度和月度工作計劃，制定重大節(jié)日怕安全保衛(wèi)方案，做好保安部年度瞀。

3．負責維護酒店的內(nèi)部秩序，預(yù)防和查處治安事故，協(xié)助和配合國家公安機關(guān)偵破有關(guān)治安的違法犯罪案件。

4．積極組織開展“防火、防盜、防破壞不、防自然災(zāi)害”為中心的四防安全教育，定期檢查四防設(shè)施，增強全員的安全意識。

5．重視安全防范工作，負責制定晝夜值班巡邏程序和要求，確保酒店財產(chǎn)和人身安全。

6．負責制定酒店鑰匙管理規(guī)定，定期檢查招待情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正并向總經(jīng)理報告。

7．負責制定酒店監(jiān)控管理規(guī)定和操作程序，確保酒店主要部位完全處于有效監(jiān)控范圍內(nèi)，確實做好防火防盜工作。

8．負責制定防火安全管理規(guī)定和火警應(yīng)急方案，審定各部門擬訂的崗位安全制度，組織安全應(yīng)急分隊，建立健全安全保衛(wèi)措施。

9．定期組織消防設(shè)備檢查，確保消防設(shè)備設(shè)施完好無損，定期組織應(yīng)急分隊演練，提高快速反應(yīng)和防火自救能力。

10．受理賓客有關(guān)安全問題的投訴，做好妥善處理，幫助客人尋找在酒店范圍內(nèi)丟失的物品。

11．調(diào)查酒店內(nèi)發(fā)生的重大案件、，及時向總經(jīng)理匯報調(diào)查結(jié)果和處理意見。

12．抓好部門的服務(wù)質(zhì)量檢查工作，跟進服務(wù)質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高酒店的整體服務(wù)質(zhì)量水平。

13．與當?shù)貓?zhí)法部門保持密切的聯(lián)系，做好通緝協(xié)查工作，協(xié)助執(zhí)法部門偵破違法犯罪案件。

14．加強對酒店要害部位的巡查和監(jiān)控，落實安全管理責任，及時將不安全因素消滅在萌芽狀態(tài)。

15．指導并檢查員工培訓，及時提供必要的工作指導和幫助，切實調(diào)動他們積極性。

16．負責對下級員工的招聘、考核督導、評估和使用，負責部門獎金的分配工作，決定本部門的人事變動。

高層管理者培訓計劃篇二

為求真經(jīng)，我們案頭堆著德魯克的“管理實踐”，腦子里盤算著韋爾奇的“六西格瑪”，眼前擺著老祖宗的《孫子兵法》，怎奈隔靴搔癢，不得要領(lǐng)。問題出在哪里？事實上，拖拉機手暫時用不上宇航員的航空經(jīng)驗，一個剛解決溫飽的人也理解不了國宴廚師對飲食文化的闡釋，不同的文化、經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)家素質(zhì)、境界決定了大家對話的基礎(chǔ)不同。這也就造成了在中國企業(yè)家論壇上，各說各話、互不搭界的有趣現(xiàn)象。

本人在此不談理論，僅就廣泛存在于中國成長型企業(yè)中，高層管理者共同面對的問題，談些自身體會，與同業(yè)共勉。

管理戰(zhàn)略：

一、?西方的“契約制度”與東方的“人倫綱?！辈o優(yōu)劣之分

兩種管理文化的融匯貫通，充滿了辯證法的意味。管理制度的建全并不意味著管理體系的完成，任何制度都是針對人的，也需要人來執(zhí)行。管理者的理解力、執(zhí)行力、應(yīng)變能力等綜合素質(zhì)，將決定是修成正果、還是南桔北枳。

二、?現(xiàn)代企業(yè)制度與封建家長制的有趣滲透

ceo制度實際上是對產(chǎn)權(quán)與所有權(quán)分離這一現(xiàn)代企業(yè)制度的重新詮釋。

集權(quán)是封建家長制的典型特征，是被眾多管理理論研究者認定的落后企業(yè)制度。ceo融合了總經(jīng)理權(quán)力與董事長50％甚至更多的權(quán)力，是企業(yè)制度中權(quán)力分立制度的倒退，管理效率卻明顯提升。ceo的大行其道，使我們不得不重新審視不同管理制度在社會、企業(yè)發(fā)展不同階段的積極作用。

三、企業(yè)品牌與明星制選擇的潛在危機

塑造名星經(jīng)理人，忽視企業(yè)品牌的經(jīng)營，已為當今眾多企業(yè)埋下了潛在危機。借鑒電視欄目包裝名星主持以提升節(jié)目收視率的經(jīng)驗，越來越多的企業(yè)將自己的領(lǐng)導人娛樂化、大眾名星化，以提升企業(yè)的公關(guān)形象、社會影響。電視欄目已為此付出了代價，企業(yè)界應(yīng)引以為鑒。

涉及高管自身因素的條例：

四、?全天候管理概念

高層管理者，作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的大腦，言行起居皆有象征意義，日常作為與不作為都有其合理性，在這一層面上，嚴格的制度規(guī)范反而有可能成為束縛企業(yè)發(fā)展的教條。你可以身先士足，朝五晚九，也可以隱于朝市，休身養(yǎng)性，管理無界，管理無法，企業(yè)是否高速健康發(fā)展是對高層管理水平的唯一評價指標。

五、?財富不代表領(lǐng)導者人格魅力。

一則寓言很好地詮釋了這一理念：話說一富翁欲籠絡(luò)一士，富翁曰：我很有錢，你很有才，你我同心，必成大業(yè)。士曰：你有錢，與我何干，我為何要與你同心？富翁不悅，狠狠心后說：你若與我同心，我的財富與你平分，何如？士不懈地說：平分后，我與你一樣有錢，如何保證我與你同心？富翁最后決定為了求才，不計成本，于是咬牙切齒地說：你若與我同心，我的財富全部歸你。士冷言：那我是富翁，你是個窮光蛋，我與你何干。

商販可以成為有錢人，卻不一定能成為企業(yè)領(lǐng)袖，其區(qū)別就在于人格魅力的影響。

有關(guān)選才用人之道：

六、?廁所中的電燈泡――哲學系某師兄所言

對新引進的管理人才應(yīng)放在各種環(huán)境中歷練，任何不利狀況都不能成為你抱怨的理由。不同資源平臺的作業(yè)水平?jīng)]有橫向可比性，但你必須在同類中表現(xiàn)得出類拔萃。因為如果你是燈泡，即使擰在廁所中也會發(fā)光。

七、?養(yǎng)士如飼鷹，飽則飏去，饑則噬主——暮容雪村

此言雖出自文人筆下，但形象貼切。企業(yè)如果對關(guān)鍵管理技術(shù)人員長期采用低福利待遇，忽視人才價值，兼職、暗扣、竊秘、消極怠工等損害企業(yè)利益行為的發(fā)生就不足為奇。反之，盲目高薪高福利的企業(yè)，向中高層管理人員支付超越其貢獻的報酬，會導致當局者欲壑難填并自我膨脹、甚至惶恐，因為只吃不做的豬，如果太肥，會很快上餐桌的。

有關(guān)考核與激勵：

八、?不以成敗論英雄

對中高層管理與技術(shù)人才的績效評價指標，應(yīng)充分結(jié)合業(yè)務(wù)特點制定。

誠然，企業(yè)的存在是以營利為目標的，但具體到某個企業(yè)發(fā)展階段和某項具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們絕不能單純以利潤作為中高層管理者的考核指標。

舉例而言，對證券投資部經(jīng)理的年度評價，不能以是否盈利為標準。在牛市中，盈利少也是失敗，在熊市中，損失少也是成績。以證券綜合指數(shù)作為參照才是客觀而公正的評價體系。

再如電信等壟斷經(jīng)營領(lǐng)域，雖然企業(yè)效率接近于暴利，實行管理者持股等激勵措施對社會而言也是不公平的，企業(yè)的利潤來自于壟斷，并非管理者的勞動成果。

在對事業(yè)部進行評價時，機會成本、對其它部門的沖擊和影響、對企業(yè)商譽等無形資產(chǎn)的影響，都應(yīng)納入評價體系。

九、菜單式激勵——因人而異的選擇

人們對馬斯洛的需求理論耳熟能詳，但在實踐中卻經(jīng)常張冠李戴。

將成果卓著的科技人員提升至領(lǐng)導崗位；對于有獨立工作能力的項目經(jīng)理，沒有更多授權(quán)和拓展空間，只是一味提高待遇。種種需求與激勵的錯位，令企業(yè)最終人才兩空。

需要積累資歷的人希望被付予更多挑戰(zhàn)性的工作；關(guān)注未來安定的人希望企業(yè)安排更多的保險和福利；年輕人注重自我評價，希望公司口碑形象良好以提升自身社會形象；中級技術(shù)及管理人員希望得到更多培訓與國外進修機會；高級技術(shù)人才希望有更多的研究經(jīng)費，希望成為國家津貼專家以肯定他們在專業(yè)領(lǐng)域的成績。

單一的企業(yè)激勵制度不能滿足多樣性需求，不能將資源有效配置。因人而異的菜單式激勵方式并不會增加企業(yè)的總體成本，但效果更好。

十、?激勵的時機――預(yù)先明示與及時性

在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，由于工作范疇及流程的變動性，突發(fā)事件較多，缺乏穩(wěn)定的績效考核系統(tǒng)。企業(yè)領(lǐng)導往往習慣于事后論-功行賞，或為達到“重賞之下，必有勇夫”的效果，事前夸口，事后不兌現(xiàn)。

我始終相信每個人的潛能都是無限的，其發(fā)揮水平取決于管理者挖掘的力度。只有讓中高層管理者事先知道工作結(jié)果與激勵措施的對應(yīng)關(guān)系，他們才能正確決定自身愿意付出的努力或代價，他們才能決定是把當前任務(wù)僅僅作為謀生手段的工作，還是愿意奉其畢生精力而追求的事業(yè)。

賽狗時，因為眼前有一只假兔子引導而導致獵犬狂奔。馬戲團的動物之所以賣力表演，是因為它們事先知道每完成一個漂亮動作，都會及時得到可口的食物。人生何嘗不是在表演。

十一、?贊揚優(yōu)于訓導

本人行走、站立或小坐時，常處于松馳狀態(tài)，體態(tài)不雅。夫人經(jīng)常提示我挺胸拔背，效果甚微。后來在某些場合，夫人改為贊揚我“今天很精神嘛！”不由得我抬頭挺胸，以求名副其實，效果甚佳。管理同理。

十二、?危機感、競爭性環(huán)境也是激勵

激勵并不只意味著薪酬、獎金、福利，制造相當程度的危機感和競爭性，會強化激勵效果。

性格決定成敗。管理決定發(fā)展方向，決定企業(yè)前途。一個管理者必須做到，不斷學習、不斷創(chuàng)新、不斷與他人交流，與時俱進，開拓創(chuàng)新。

首先做到定制企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目的，規(guī)劃企業(yè)未來的藍圖，企業(yè)無藍圖，大家無方向，企業(yè)無目的，如何凝聚大家的力量了，所以必須做到這一點。根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)可以將所有的工作進行細化，分成一小段，逐步帶領(lǐng)大家完成，當這么多小段順利完成后，你將完成企業(yè)大的發(fā)展戰(zhàn)略，這期間根據(jù)人員的工作不同、性質(zhì)不同、參與程度不同，需要訂制合理、科學的考核制度，不能做平均主義，吃大鍋飯。用企業(yè)得考核制度提高他們的積極性，使大家覺得有層次感，有進步和不斷晉升的感覺。

企業(yè)人員管理是企業(yè)的脈搏管理，任何一個企業(yè)的管理必須從人員管理入手，一個具有發(fā)展?jié)摿Φ摹⒕哂猩鷻C的企業(yè)必須要有一個緊密團結(jié)、積極向上的企業(yè)團隊。一個企業(yè)團隊的建設(shè)的成功與否，就看是否有一個團結(jié)向上的團隊，一個共度難關(guān)、齊心協(xié)力地團隊。如果你的企業(yè)的所有人員的思想是分散的，是不能統(tǒng)一的，是相互推卸責任和互相拆臺的，那么可以明確的說你的企業(yè)人事管理是失敗的，你的企業(yè)的發(fā)展和成長是令人擔憂的。企業(yè)人員管理必須做到以下幾點：

1.人員招聘必須做到科學合理，有理有據(jù)，每一個聘用的人員都是企業(yè)發(fā)展所必需的，每一個聘用的人員必須有崗位任用標準和公司管理制度所約束，每個人員的聘用是經(jīng)過公司例會討論決定的。

2.在各項管理制度的'考核下，對所有員工的工作做定期考核，不定期通過個人交談，了解他們對企業(yè)的了解、對企業(yè)管理制度的了解和認同情況，對企業(yè)管理中存在問題所持有的看法和見解。

3.不定期，根據(jù)不同需求進行企業(yè)培訓，企業(yè)管理必須做到大度處理人事制度，一個企業(yè)要留住好的人員，不需要對他們發(fā)展空間加以控制，也不需要害怕他們學好好就離開自己的企業(yè)。企業(yè)要留住人而是鼓勵他們不斷提升自己的能力，加大對他們工作能力的培訓提高。企業(yè)留人需要的是科學合理的管理制度和蓬勃向上的發(fā)展前景、個人自由向上的發(fā)展空間，每一個人都希望自己有一個發(fā)展和晉升的空間，只有在滿足了個人的發(fā)展欲望的前提下，他們才可以更努力的為企業(yè)工作，在他們不斷提高和發(fā)展的同時，企業(yè)的發(fā)展將遠遠超過個人的發(fā)展，這是企業(yè)將會有更多的人力資源市場，所以在企業(yè)管理中不要害怕人員的流失，而要加大對他們的關(guān)心和培訓。

4.我為企業(yè)，企業(yè)為我，我的事業(yè)就是企業(yè)的事業(yè)，企業(yè)的管理也許剛開始達不到這種境界，但我們要朝著這個方向發(fā)展。好的企業(yè)管理者和企業(yè)管理制度是需要大家的努力來完成的，而不是靠個人來完成的，細節(jié)決定成敗，工作中的所有細節(jié)是靠所有的參與者所完成的，不是靠領(lǐng)導來完成的，所以我們要給所有參與工作的地人員一個主人的思想，一個自由發(fā)展和提升自己的空間，而領(lǐng)導者所要作的只是對他們工作的整合、評判和統(tǒng)一。我們需要更多的聽取參與工作者的意見，他們對工作的意見是最切合實際和有效的，因為一切的工作都是由他們來完成的，他們不會希望自己的工作越來越繁瑣的。給每個人思想和發(fā)展的空間，你將擬合一個更大的空間。

5.人員互動，不要讓一個人把你的企業(yè)卡死。企業(yè)管理中人員做到互動，人員互動有社會互動和企業(yè)內(nèi)部互動，社會互動就是多了解市場動態(tài)信息，多參與市場人才調(diào)查，時刻為公司的發(fā)展做準備，企業(yè)互動就是在關(guān)系比較密切和各個獨立的部門進行人員互動，做到人員的互補和互用，不要讓某一個或幾個人限制企業(yè)的長遠的發(fā)展。

6.提升企業(yè)人員管理制度和提高企業(yè)人員的未來保障工作，未來是一個含糊的概念，但企業(yè)管理者要思考未來，更要思考企業(yè)普通員工的未來，隨著我國人口老齡化的加劇及80，90年代出生的人員的成長，我們的人力資源的利用特別匱乏，特別是體力勞動者的需求，所以今后所有企業(yè)將面對嚴重的人力資源，特別是依靠體力勞動為主的人力資源公司，因此企業(yè)必須做到對他們的未來生活的投資，才能更好的保證自己企業(yè)的長久發(fā)展。

7.拓展，不斷的拓展自己，立足本國，面向世界，世界經(jīng)濟的東移，我們將要把更遠的眼光投向世界的其他地方，因為工廠制造業(yè)和生產(chǎn)業(yè)將有更多的企業(yè)來到中國，而中國的更多的企業(yè)將會參與世界的建設(shè)，投足世界不是一個夢想。

高層管理者培訓計劃篇三

據(jù)說有一組數(shù)字：二戰(zhàn)后，在世界500強企業(yè)里，美國西點軍校培養(yǎng)出來的董事長有1,000多名，副董事長有2,000多名，總經(jīng)理、董事一級的5,000多名，超過美國任何一所商學院。

在中國有人統(tǒng)計過，截至2004年底，在中國營業(yè)額排名前500位的企業(yè)中，具有軍人背景的總裁、副總裁就有200人之多。這恐怕也是中國商學院比不了的。

軍校和軍隊是如何來培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)導人

雖然商學院也強調(diào)品德，但它顯然沒有西點執(zhí)行的徹底---不僅因為大部分的商學院還沒有與品德相關(guān)的課程，同時它也缺少相應(yīng)的懲罰機制規(guī)范學員的行為。在西點，對新生進行品德約束的是榮譽法則，它要求軍校學員"不說謊、不欺騙、不偷竊，也不容忍有此惡行的人"。對觸犯榮譽法則的學員，軍校有最嚴厲的處罰措施："榮譽聽證會更像是一場審判，指控觸犯法則要求提供所有證據(jù)，辯護也同時展開。最后，由榮譽委員會作出結(jié)論。如果行為屬實，犯錯的學員將被軍校開除。"

除了以上四條以外，西點針對低年級和高年級學生對價值觀認識的不同，設(shè)計了不同的道德教育內(nèi)容。對新生的德育首先從"大義"的培養(yǎng)開始。而給高年級學生加深了課程難度，主要通過個案研究和角色扮演法，鍛煉學生在道德沖突的情境下的決策能力。

商學院的老師經(jīng)常抱怨學生以封閉的心態(tài)上課，在沒有把心完全敞開之前，是很難學到新的東西的.。為了讓學員有更好的學習效果，在真正的領(lǐng)導課開始之前，西點所做的就是給全體新學員洗腦。這樣做的目的就是使他們忘記過去，以更好的心態(tài)重新學習新的行為方式。

"洗腦"的第一步，是強調(diào)"白板"（tabula rasa）的重要。作者以自己的親身經(jīng)歷向讀者證實，當新生進入西點的一刻起，承認自己的一無所知才是唯一重要的事實："他命令我'放下手提箱'。我彎下腰，把手提箱放在地上。'不，混蛋，'他說，'我說放下你的包'。這次，我彎下腰，在手提箱離地兩英寸時'放下'。這個過程重復(fù)了無數(shù)次，直到我松開手指，讓手提箱落下，沒有多余動作。他才滿意。（p10）

這種"放包儀式"是每個新生都必須經(jīng)歷的。嚴苛的制度使得學生不得不放棄從前的成功，忘記什么叫做自鳴得意。一切均從頭學起：說話、吃飯、穿衣，通過對自己行為的重新規(guī)范，新生學會了怎樣自制，并強迫他們不得不學習新的行為方式。

除此之外，在新生接收日，軍校就剝奪了學員的個人屬性：姓名以及對個人時間的支配權(quán)。學生只是在不斷地執(zhí)行中完成自己社會屬性的職能。只有在這種條件下，他們才能以100%的精力完成既定的任務(wù)。

大多數(shù)管理類院校只傳授商業(yè)基礎(chǔ)課程，最多包括管理理論內(nèi)容。而這些功能性課程并不能教會學生什么是領(lǐng)導，如何去領(lǐng)導。西點有一個"漸進領(lǐng)導系統(tǒng)"。在這個系統(tǒng)中，有突出能力和發(fā)展?jié)摿Φ娜藢u次擔任所有職務(wù)，并最終成為整個學生兵團約4,000人的領(lǐng)導者。這一體系能讓學員在不同的領(lǐng)導職位上得到鍛煉，它具體表現(xiàn)為學校為一至四年級的學生分設(shè)了不同級別的領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃。

新生進入學校的第一年，接受和執(zhí)行命令是他們每天的任務(wù)；到了二年級，學生必須對一至三名新生負責，開始擔任小隊長的角色，以此鍛煉面對面的領(lǐng)導能力；第三年里，學員被提升為"中層管理地位"，即班長，通常要負責整個班的行動；最后一年，學員將作為決策主管級領(lǐng)導，可以帶領(lǐng)一個約40人的排，150人的連，還可以帶領(lǐng)有400多人的營, 甚至是有4,000人的軍團。

可以看出，西點的領(lǐng)導力培養(yǎng)方式是在實踐當中逐步升級的。一方面，它彌補了傳統(tǒng)管理院校只教授知識而沒有實踐的弊端；另一方面，它的漸進式培養(yǎng)方法也給學員提供了一個從基礎(chǔ)事務(wù)做起的發(fā)展方向。

藍斯登原則：在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。

提出者：美國管理學家藍斯登。

點評：進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。

盧維斯定理 ：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美國心理學家盧維斯

點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。

托利得定理： 測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。

提出者：法國社會心理學家托利得

點評：思可相反，得須相成。

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刺猬理論 ：刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。

點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當?shù)木嚯x。

鰷魚效應(yīng)：鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領(lǐng)。將一只稍強的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。

提出者：德國動物學家霍斯特

雷鮑夫法則 ：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：

1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤

2、最重要的七個字是：你干了一件好事

3、最重要的六個字是：你的看法如何

4、最重要的五個字是：咱們一起干

5、最重要的四個字是：不妨試試

6、最重要的三個字是：謝謝您

7、最重要的兩個字是：咱們

8、最重要的一個字是：您

提出者：美國管理學家雷鮑夫

點評：1、最重要的四個字是：不妨試試； 2、最重要的一個字是：您

洛伯定理 ：對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。

提出者：美國管理學家洛伯

點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時他們就不知道應(yīng)該聽誰的了。

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斯坦納定理 ：在哪里說得愈少，在哪里聽到的就愈多。

提出者：美國心理學家斯坦納

點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。

費斯-諾定理：人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應(yīng)該多聽少講。

提出者：英國聯(lián)合航空公司總裁兼總經(jīng)理費斯-諾

點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。

牢騷效應(yīng) ：凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。

提出者：美國密歇根大學社會研究院

點評：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。 2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。

避雷針效應(yīng)：在高大建筑物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建筑物等避免雷擊。

點評：善疏則通，能導必安

氨基酸組合效應(yīng) ：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質(zhì)。

點評：當缺一不可時，一就是一切。

米格-25效應(yīng)：前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機的許多零部件與美國的相比都落后，但因設(shè)計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當時世界一流。

點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。

磨合效應(yīng) ：新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。

點評：要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。

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波特定理 ：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。

提出者：英國行為學家波特

點評：總盯著下屬的失誤，是一個領(lǐng)導者的最大失誤。

藍斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，遠較在父親之下工作有趣得多。

提出者：美國管理學家藍斯登

點評：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)。

吉爾伯特法則 ：工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。

提出者：英國人力培訓專家吉爾伯特

點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。

權(quán)威暗示效應(yīng)：一化學家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什么也沒有。

點評：迷信則輕信，盲目必盲從。

奧尼爾定理 ：所有的政治都是地方的。

提出者：美國前眾議院院長奧尼爾

點評：只有能切身體會到的，群眾才認為那是真實的。

定位效應(yīng)：社會心理學家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。

點評：凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。

艾奇布恩定理 ：如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。

提出者：英國史蒂芬約瑟劇院導演亞倫艾奇布恩

點評：攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。

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吉格勒定理 ：除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。

提出者：美國培訓專家吉格吉格勒

點評：水無積無遼闊，人不養(yǎng)不成才。

這只犬稱為獒。據(jù)說十只犬才能產(chǎn)生一只獒。

點評：困境是造就強者的學校。

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近因效應(yīng) ：最近或最后的印象對人的認知有強烈的影響。

提出者：美國社會心理學家洛欽斯。

點評：結(jié)果往往會被視為過程的總結(jié)。

灑井法則 ：在招工時用盡渾身解數(shù)，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。

提出者：日本企業(yè)管理顧問酒井正敬。

點評：不能吸引人才，已有的人才也留不住。

美即好效應(yīng) ：對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認為他或她的其他方面也很不錯。

提出者：美國心理學家丹尼爾麥克尼爾。

點評：印象一旦以情緒為基礎(chǔ)，這一印象常會偏離事實。

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奧格爾維法則 ：如果我們每個人都雇用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。

提出者：美國奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維。

點評：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。 皮爾卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。

提出者：法國著名企業(yè)家皮爾卡丹。

點評：組合失當，常失整體優(yōu)勢，安排得宜，才成最佳配置。

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馬蠅效應(yīng) ：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。

點評：有正確的刺激，才會有正確的反應(yīng)。

終防止過度興奮，而保持半興奮狀態(tài)。所以有人亦將倒u形假說稱為貝克爾境界。

提出者：英國心理學家羅伯特?耶基斯和多德林。

點評：1、激-情過熱，激-情就會把理智燒光。2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執(zhí)著。

高層管理者培訓計劃篇四

領(lǐng)導是后天學習來的行為，隨著時間的推移這種行為會變得無意識和自發(fā)。例如，領(lǐng)導人可以在其他人還需要花時間理解這個問題時，就對這個問題作出多個重要決定。很多人想知道，領(lǐng)導人如何做出最佳決定，而且往往是承受著巨大的壓力之時。

作出這些決定的過程將來自經(jīng)驗的積累，并會遇到很多不同情形、人格類型和不可預(yù)見的失敗。而且，決策制定過程是對熟悉行為模式和環(huán)境模式因果關(guān)系的敏銳理解；了解這些模式涉及變量的情報和聯(lián)系點，允許領(lǐng)導人很自信地做出決策，并對他們要求結(jié)果的可能性作出預(yù)測。最成功的領(lǐng)導者都是天生的決策者。

他們通過在職業(yè)生涯中進行很多次的決策，對與決策制定有關(guān)的壓力形成了免疫力，并非常直觀地了解作出最具戰(zhàn)略意義和最佳的決策的過程。這就是為什么多數(shù)高管表示，在需要立即做出決策時，他們完全依賴于“直覺”。除決策之外，所有領(lǐng)域的成功領(lǐng)導都在一段時期里成為后天和本能的行為。成功的領(lǐng)導者已學會預(yù)計業(yè)務(wù)情況、在有壓力的情況下尋找機會、服務(wù)于他們領(lǐng)導的人和克服困難。

難怪最好的ceo收入都這么高。據(jù)薪酬數(shù)據(jù)公司equilar為《紐約時報》做的研究顯示，2011年200位薪酬最高的首席執(zhí)行官的工資上漲了5%，平均年薪為1450萬美元。如果你想躋身領(lǐng)導層，或已經(jīng)擔任領(lǐng)導職務(wù)——要成為職場上成功的領(lǐng)導人，你必須每天自動完成以下15件事。

很多時候，領(lǐng)導人在走進房間時，常常用他們的頭銜和權(quán)力要挾他們的同事。成功的領(lǐng)導者會轉(zhuǎn)移對自己的注意，并鼓勵他人表達他們的意見。他們善于讓其他人暢所欲言和分享他們的觀點和想法。他們會用他們的高管身份創(chuàng)造一個平易近人的環(huán)境。

成功的領(lǐng)導者都是決策專家。他們或者促進對話，讓同事取得戰(zhàn)略性結(jié)論，或者自己這么做。他們關(guān)注在任何時候“讓事情發(fā)生”——保持進步的決策活動。成功的領(lǐng)導者掌握了政治藝術(shù)，因此不會在破壞發(fā)展勢頭的問題上浪費時間。他們知道如何在30分鐘內(nèi)作出30個決定。

成功的領(lǐng)導者也是偉大的溝通者，特別是當涉及“業(yè)績預(yù)期”時。此時，他們會提醒同事考慮組織的核心價值和企業(yè)使命——確保他們的看法得到正確的解釋，行動目標被正確地執(zhí)行。

最成功的領(lǐng)導者了解他們同事的思想、能力和可以提高的領(lǐng)域。他們使用這種知識/洞察力挑戰(zhàn)他們團隊的思考能力，讓他們完成更多任務(wù)。這些類型的領(lǐng)導人擅長讓他們的人全力以赴，從不允許他們舒適和讓他們借助工具發(fā)展。

如果你不思考，你就學習不到新東西。如果你不學習，你就不會發(fā)展——隨著時間的推移在工作中你就落后了。

成功的領(lǐng)導者允許同事管他們。這并不意味著允許別人控制他們，而是擔負起確保他們積極響應(yīng)同事需求的責任。除了指導和支持選出的員工外，對他人負責可顯示出，領(lǐng)導人更關(guān)注員工的成功而非他們自己的成功。

以身作則聽起來容易，但很少領(lǐng)導人做到了。成功的領(lǐng)導者都言行一致，并且行為檢點。他們知道每個人都在看著他們，因此憑直覺就能知道誰在觀察他們的一舉一動和誰在等著看到業(yè)績下滑。

偉大的領(lǐng)導者總是對業(yè)績和表現(xiàn)好的人有強烈的“沖動”。他們不僅看數(shù)字和投資回報（roi），而且積極獎勵辛勤工作和努力（不看業(yè)績）。成功的領(lǐng)導者從不認為表現(xiàn)一貫良好是理所當然的，會考慮獎勵。

員工希望他們的領(lǐng)導人知道他們在注意他們，他們看重期間的任何見解。成功的領(lǐng)導者總是提供評價，并歡迎評價，以與他們的同事建立可信賴的關(guān)系。他們理解觀點的力量，并且在其職業(yè)生涯早期就知道了評價的重要性，因為這是讓他們在職場晉升的因素。

成功的領(lǐng)導者了解他們的人才庫和如何使用人才。他們善于激發(fā)同事的能力，并知道根據(jù)情況適時使用他們的才能。

成功的領(lǐng)導者總是提出問題并尋求建議。從外面看，他們似乎無所不知，然而實際上，他們非?？释R，并在不斷學習新事物，因為他們必須借鑒別人的智慧提高自己。

成功的領(lǐng)導者都直接解決問題，并知道如何找出核心問題。他們不會拖延，因此非常善于解決問題。他們從中學習，并不回避不好的情況（他們歡迎這些困難）。要在生活中出人頭地，就是做大多數(shù)人不喜歡做的事情。

成功的領(lǐng)導者創(chuàng)造積極的和鼓舞人心的職場文化。他們知道如何定調(diào)，如何帶來激發(fā)他們同事采取行動的態(tài)度。因此，他們是可愛、受人尊敬和意志堅強的人。他們不允許失敗破壞發(fā)展勢頭。

在工作地，很多員工會告訴你，他們的領(lǐng)導人只是老師。成功的領(lǐng)導者從未停止教學，因為他們?nèi)绱擞猩线M心，可以自學。他們利用教學讓同事了解情況，通過統(tǒng)計、趨勢和其他有新聞價值的內(nèi)容變得知識淵博。成功的領(lǐng)導者花時間指導他們的同事，幫助那些已證明有能力和渴望進步的人。

成功的領(lǐng)導者不會只專注于他們自己的領(lǐng)域——相反會通過建立互利關(guān)系擴大領(lǐng)域。成功的領(lǐng)導者將他們自己與“負重者和其他領(lǐng)導人”建立聯(lián)系——這些類型的人能擴大他們的影響范圍。這不僅能使他們自己進步，也讓別人受益。領(lǐng)導者會分享他們成功的收獲，幫助身邊的人獲得動力。

成功的領(lǐng)導者喜歡當領(lǐng)導人——不是為了權(quán)力本身，而是為了權(quán)力帶來的有意義和有目的的影響。當你當了高級領(lǐng)導——這是證明你有能力服務(wù)他人，并且，除非你真正喜歡所做的事情，否則無法完成。

總之，成功的領(lǐng)導者能保持成功，是因為這15件事情最終允許他們提高組織的品牌價值，同時將經(jīng)營風險降至最低。他們負責培養(yǎng)人才、建立企業(yè)文化和提高業(yè)績。

要想成為優(yōu)秀而出色的管理者，單憑專業(yè)知識技術(shù)技能是不夠的，更重要的是自身的為人處事行為規(guī)范。幾乎每個走上領(lǐng)導崗位的管理者都希望憑借自己的努力和拼搏，為企業(yè)創(chuàng)造出一番事業(yè)，打拼出一片天地，成為一名優(yōu)秀的管理者，得到優(yōu)厚的待遇，上能博得老板或上司的器重，下能得到下屬的尊重與愛戴，充分地體現(xiàn)出自身的價值。

然而，每個人的機遇不同，造化也不同，所以各自努力的方法也有不同，獲得的結(jié)果更是不同，很多事情往往事與愿違。有不少人覺得自己已經(jīng)很努力了，只是沒有施展的空間，沒有碰到可以發(fā)揮的機會，所以沒能創(chuàng)造出好的成績。有的甚至覺得自己已經(jīng)盡力了，也取得了不小的成績獲得了可觀的效益，只是老板或上司要求太高而始終對自己不滿意，因此難免覺得自己投錯了單位，埋怨自己跟錯老板，總想跳槽又一直沒找到合適的機會，只能自覺委屈又違心地在那里打發(fā)日子，做個敲鐘的和尚。

那么，到底是自己能力不足還是懷才不遇呢？這個問題很難有個準確的評判。韓信原先在項羽帳下從事沒有得到重用，后跳槽到劉邦集團當了元帥把項羽集團打敗，證明了韓信原先是懷才不遇。但假設(shè)韓信跳槽后還是得不到重用或者根本就沒機會跳槽，又有多少人能肯定韓信是人才呢？況且，在現(xiàn)實社會中不是每一個懷才不遇的人都能獲得可以證實自己的機會的。筆者認為，作為一名優(yōu)秀的管理者，只要能達到以下所例舉的十大行為規(guī)范標準，縱然沒有機會證明自己，至少也能心安理得。

一、工作認真，但不謹小慎微

優(yōu)秀的管理者必須懂得經(jīng)商與經(jīng)營之道，追求的是效益和利潤，注重的是少投入高回報，所以做預(yù)算時要認真細致，預(yù)算結(jié)果只要達到基本標準便可進行，無須謹小慎微刻意去追求完美，否則就會失掉更多的機會。

二、抓住重點，防患于未然

優(yōu)秀管理者善于抓住工作的重點，能把日常的工作安排得井井有條，對企業(yè)中有可能發(fā)生的問題防患于未然，能大幅減少突發(fā)事件的發(fā)生率。處理問題時往往一出手就能擊中要害，能將已發(fā)生的問題掌握在最有利的時間內(nèi)得到妥善的解決，能把將要發(fā)生的問題扼殺在萌芽狀態(tài)。

具備這種才干的管理者，面對自己同事與下屬的輕微過失往往不作深糾，更多的是承擔。

三、遇事冷靜而不泛決斷

出色的管理者具有較強的自制力，不管遇到什么事情都能保持冷靜，從不沖動行事，但不旦對事件的利害關(guān)系作了充分的分析與周密的考慮后又能及時地作出決斷，并且能清晰地闡明自己的觀點。

具備這種素質(zhì)的管理者表現(xiàn)出來的是剛練、沉穩(wěn)，很容易得到別人的追隨而自然成為領(lǐng)導者。

四、胸懷寬廣，忍讓兼容

優(yōu)秀的管理者胸懷坦蕩，對人寬容。碰到別人做不利于自己的事首先能設(shè)身處地地去考慮對方的難處與處境，不但不記恨對方，往往是以德報怨，結(jié)果是送人玫瑰手有余香。

具備這種品德的管理者，很容易形成良好的人際關(guān)系，并且總能在最需要的時候得到別人最誠摯的支持與幫助。

五、協(xié)商安排，而不發(fā)號施令

一個能讓下屬主動追隨的管理者，憑借的是自身的人格魅力而不是手中的權(quán)力。因此，聰明的管理者不會將自己當成發(fā)號施令的監(jiān)工，而更多的是以協(xié)商安排的'方法來達到布置工作的目的。這樣往往更能讓下屬心甘情愿地去完成好上級安排的工作和任務(wù)。

具備這種素質(zhì)的管理者，很容易在單位里營造出和-諧的氛圍，更能將員工打造成一支既有超強戰(zhàn)斗力又能團結(jié)協(xié)作的團隊。

六、重視人才，關(guān)愛下屬

每個優(yōu)秀的管理者最終都要以業(yè)績與效益來體現(xiàn)。但業(yè)績與效益都不是靠一已之力去達成的，所以優(yōu)秀的管理者不但要懂得重視人才、愛護人才，更要有發(fā)現(xiàn)人才的慧眼、有培養(yǎng)人才的方法與用好人才的本領(lǐng)。

愛才惜才則先從關(guān)愛下屬開始，珍惜與自己朝夕相伴的同事，愛護兢兢業(yè)業(yè)工作的員工，給員工營造出一種如家的感覺，使員工更加努力地工作，積極地來共同建設(shè)好這個家園。

七、為人正直，表里如一

優(yōu)秀的管理者為人正直、待人真誠、一視同仁，沒有磚厚瓦薄的表現(xiàn)；對事公平公正、表里如一，沒有暗箱操作的做法。

具備這種素質(zhì)的管理者在外能取得別人的信任，在內(nèi)能給下屬以安全感。

八、以身作則，嚴于律已

優(yōu)秀的管理者不會把自己置身于規(guī)章制度之外，往往是不令而行、自正其身，以身作則、為人表率。

每個管理者都需要規(guī)章制度來約束員工，但優(yōu)秀的管理者更多的是以自身的行為與行動去感染和帶動下屬與員工，使下屬及員工更加自覺地遵守規(guī)章制度。

九、追求卓越，但不脫離現(xiàn)實

優(yōu)秀的管理者永遠不會滿足于現(xiàn)狀，心中永遠有著更高遠的目標與追求，但從來不做不切合實際的事，而是腳踏實地步步為營，為邁向更遠大的目標而奮斗。

具備這種素質(zhì)的管理者，心中心懷著企業(yè)發(fā)展的藍圖，構(gòu)想著將來的理想，并且為了實現(xiàn)自己的理想始終保持著旺盛的敬業(yè)精神和充沛的工作激-情，努力耕耘。

十、善于學習，不斷提升自己

優(yōu)秀的管理者不會恃才傲物，把自己突出的領(lǐng)導才能當成管理的資本，相反更加隨和謙讓，樂于向上司和同事同行學習，吸取別人的長處來彌補自己的不足，不斷地提升自己。

具備這種素質(zhì)的管理者往往具備很廣博的知識面，有著很豐富的管理經(jīng)驗，有著很務(wù)實的領(lǐng)導才能，有著很高尚的行為規(guī)范。并且能夠讓自己的綜合優(yōu)勢得到不斷地提升，而隨著綜合素質(zhì)的不斷提升，人格魅力也得到相應(yīng)的升華。

總之，每個管理者都各自有著心中的理想，各自有著不同的追求目標?？墒?，有的人通過自身的努力已經(jīng)成功了，有的卻還在漫長的等待中。但只要你能按照上述的十大行為規(guī)范標準去對照自己、勉勵自己，那么你就已經(jīng)成功了一半，至少你已經(jīng)為成功作好了準備。

高層管理者培訓計劃篇五

作為一名高管所面對的外部環(huán)境壓力及內(nèi)部資源整合要具備多方面的素質(zhì)要求，如果你是一名伴隨著企業(yè)長大的高管，哪你要面對企業(yè)不同發(fā)展階段改變你的角色定位。

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段時，公司的基本現(xiàn)狀決定了你的角色定位，因為這段時期公司存在下面廣州代理注冊公司幾個因素，第一從利益分配上，老板采取大鍋飯的利益分配方式，原因是每個人的職責都不很明確。第二從用人機制上，老板的用人方針是任人唯親，一個送貨的司機，老板都會啟用自己的親戚，送貨司機除了送貨以外，可能還會追收貨款，負責驗收貨物，并且充當搬運，偶爾還會陪客戶吃飯公關(guān)，甚至他還要推廣業(yè)務(wù)，他的角色其實兼做了司機、財務(wù)、業(yè)務(wù)員、搬運工、采購部驗收員等幾項職責，因為這是創(chuàng)業(yè)初期的人事安排。第三從權(quán)力上，老板采取的是垂直管理，作為創(chuàng)業(yè)初期你的角色定位可能要涉及到采購，董事長秘書，行政經(jīng)理，市場部經(jīng)理等多項職位，你百分之八的工作是執(zhí)行老板的旨意。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，你必須面對企代理注冊公司?業(yè)在不同發(fā)展階段的變化而變化，因為在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)所用的是人性化管理制度，不管你能力怎么樣，只要你是忠于企業(yè)的，聽老板話做好事，老板都會給你一個不錯的職位，但如果企業(yè)不斷發(fā)展壯大，至市場競爭發(fā)展階段時，你的角色就要有所改變。

你必須從九個方面來轉(zhuǎn)變。第一要從戰(zhàn)略思維上轉(zhuǎn)變，從當初的聽話做事改變?yōu)閰⑴c決策，提供一些好的建議，并很好地去執(zhí)行決策;因為企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期老板需要的是機械手，即做具體實事的人，那時他去見客戶，你是拎包的，他累了時你是開車的，而公司做大了以后，你要有新的決策建議，不能再唯唯諾諾，有否則你將會失去利用價值;當老板的決策定下來后，你又是很代辦質(zhì)檢報告?好的執(zhí)行者。

在一個企業(yè)中，管理?者要發(fā)揮他特定的作用，擔當他應(yīng)該擔當?shù)穆氊?，這不僅與他個人的能力才干相關(guān)，而且與他與這個企業(yè)組織的長期磨合達成的協(xié)調(diào)和融合相關(guān)。如果沒有一定的磨合，與企業(yè)團隊實現(xiàn)融合和協(xié)調(diào)，也就難以發(fā)揮出他應(yīng)該有的作用。從這個意義上講，管理者這種特定的人力資源很難僅僅靠錢購買實現(xiàn)積累。

中高層管理對于企業(yè)來說是非常重要的，一個企業(yè)最重要的不是高層管理，而是中高層管理。管理者作為一個執(zhí)行層則是構(gòu)成企業(yè)存在和發(fā)展的支柱。在很多情況下，企業(yè)一定項目的選擇又直接受制于這種執(zhí)行層的現(xiàn)狀。而管理人員卻不能通過簡單的高薪吸引來實現(xiàn)。

高層主管又是企業(yè)?經(jīng)營?決策的參與人，甚至可能會被吸納到企業(yè)?經(jīng)營?方針和方向等重大決策的制定過程中來。但他們并不是決策的最終定奪人，甚至他們被邀請參與經(jīng)營?決策的討論，也并不完全是要使他們的價值選擇在經(jīng)營決策中有所體現(xiàn)，而是經(jīng)營決策定奪人為了保證他自己的價值取向能夠得到更充分的貫徹而采取的一種民-主措施。但高層主管與中高層管理http://的區(qū)別并不在此，而在于他們對一定企業(yè)的經(jīng)營活動具有更大的影響。企業(yè)所制定的決策能否成功地得到貫徹，他們起著決定性作用。

對于今天的企業(yè)?來說，持續(xù)的改進與提高已經(jīng)成為生存的關(guān)鍵。如果停止了改進，馬失去生存的根基。優(yōu)秀的企業(yè)往往把持續(xù)改進融入到組織的文化中。標桿管理為你提供了一種與行業(yè)內(nèi)外的一流企業(yè)相比，企業(yè)的經(jīng)營績效狀況究竟如何的評判工具，同時你還可以從中了解到這些企業(yè)是如何獲得這種績效的。

中高層管理?比現(xiàn)場主管的情況要好一些。一般而言，能夠成為一名合格的中高層管理?，也就具備了特定的才干，這種才干本身又具有一定的稀缺性。在這種情況下，盡管他們也會看重自己的職業(yè)發(fā)展?，但他們更加看中自己的影響力和價值的實現(xiàn)。所以，他們關(guān)注的企業(yè)價值首先是社會美譽價值。他們在一個社會美譽價值很高的企業(yè)任職之后，如果他感到他的發(fā)展?遇到了障礙，他會很容易地跳到一家新的企業(yè)。這種社會美譽價值本身會為他的這種工作?轉(zhuǎn)換提供一種支持。緊接著他們關(guān)注的是企業(yè)的交易收益價值。只有企業(yè)規(guī)模充分大，他們的職業(yè)?生涯才有發(fā)展?的余地，也只有當企業(yè)在規(guī)模上不斷擴張，他們的職業(yè)發(fā)展才會有充分多的機會。他們也會關(guān)注企業(yè)的風險價值，因為他們的職業(yè)發(fā)展還有相當大的空間，所以，他們不希望企業(yè)發(fā)展走太多的彎路。他們對投資回報的關(guān)注程度相對較低，投資回報的增長也許會通過員工分紅和期權(quán)給他帶來一定的利益，但這種影響對他們而言，已經(jīng)相對很小。

高層主管就不同了。能成為高層主管的，就一定對企業(yè)經(jīng)營的知識技能和才干都擁有一定的積累，因而他們在勞動市場上也就成了一種高度稀缺的資源，甚至根本進入不了勞動市場就被搶走。

所以企業(yè)中的中高層管理是非常重要的，沒有中高層管理的努力和認真，企業(yè)就不可能有長足的進步，員工也不會安下心來工作，企業(yè)將會變的岌岌可危。中高層管理象征了企業(yè)的門面，中高層管理師企業(yè)的核心，中高層管理可以調(diào)節(jié)企業(yè)和員工的矛盾。

任何組織的 管理 者都是充滿了責任和挑戰(zhàn)的經(jīng)營群體，他們承上啟下、協(xié)調(diào)資源，為組織的長久發(fā)展而盡職盡責。管理者沒有一定的級別界限，在我看來，這主要是指能準確的理解上層領(lǐng)導的計劃意圖，并運用各種素質(zhì)確保下屬和自己共同完成任務(wù)的管理人員。作為管理者，既要嚴格貫徹組織高層的戰(zhàn)略意圖，又需要結(jié)合本部門具體狀況合理配置資源，充分調(diào)動下屬積極性，發(fā)揮團隊的合作能力與創(chuàng)造能力，堅定地執(zhí)行計劃，進行具體的操作運營。這是任何組織中難度頗大的工作，通過觀察和分析，成功的管理者一般要要具備十項基本素質(zhì)。

1.靈活貫通的關(guān)照

管理者的首要素質(zhì)不是所謂的學習、創(chuàng)新、執(zhí)行力等，而是對上層領(lǐng)導、下層員工和同級別其他職能管理者靈活貫通的關(guān)照。這項素質(zhì)要求管理人員對所有的同事都給予充分的關(guān)心和照顧，能根據(jù)不同人的具體情況進行贊揚和鼓勵，包括對各個層次人員的事業(yè)發(fā)展、生活瑣事、學習計劃都給予關(guān)注，站在他人的立場關(guān)心他人的長遠發(fā)展上，替他們籌劃謀略。這樣作的效果是更多的同事會在工作中保有一顆“感恩的心”。在感恩之心的包圍中，每位同事都會站在你的立場中，協(xié)助你完成計劃，主動的努力工作，積極的解決困難，形成一個良好的工作環(huán)境和高效率的工作團隊。

2.堅定不移的執(zhí)著

執(zhí)著是成功者的通行證。對管理者來講，堅定不移的執(zhí)著尤為重要。相信很多管理者的成功秘訣就在于關(guān)鍵的時刻還有自己一如既往的執(zhí)著。執(zhí)著就是要對組織的長遠目標清晰認識，對領(lǐng)導的戰(zhàn)略規(guī)劃堅決支持，對部門的各項事務(wù)合理安排，對下屬的具體工作不厭其煩的指導，更為重要的是對自己和所在部門設(shè)定的目標要自始至終的堅持，面對諸如市場狀況的變化、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人力資源的整合等現(xiàn)象，大膽的聲明自己在事業(yè)中的執(zhí)著態(tài)度，決不放棄個人和組織既定的目標。

3.必不可少的寬容

睚眥必報者不能管理。所以，作為管理人員還要有必不可少的寬容之心。這里強調(diào)的必要的寬容是對同事和下屬的疏忽大意、不重細節(jié)、方法遲鈍甚至妄言是非的寬容，但又不能無限制的寬容，尤其是不能對那些消極應(yīng)對、滿腹牢騷的工作態(tài)度予以寬容。方法不先進可以磨礪，態(tài)度不端正確不能容忍。在必要的寬容中，以極大的耐心幫助周圍的這些方法落后人，以堅定的勇氣批駁那些態(tài)度傾斜的人。不但如此，管理者還要寬容那些團隊中性格張揚、才華卓越的人的某些做法，無論是不拘小節(jié)言語唐突，還是能力非凡氣質(zhì)昂揚，其實需要的恰恰是別人的寬容，給他們必要的寬容則收獲驚詫的成就。

4.合理適度的創(chuàng)新

管理者不是優(yōu)秀的技術(shù)人員，也不是精英式的市場人才，更不是一呼百應(yīng)的企業(yè)領(lǐng)袖，側(cè)重于日常經(jīng)營的常規(guī)性工作。所以，要在工作中以創(chuàng)新的思維開創(chuàng)新鮮的思路和方法，但不能過分的追求創(chuàng)新的程度和數(shù)量，保持合理適度的創(chuàng)新，既活躍了工作的基本程序，又不會靡費太多時間。把創(chuàng)新交給鉆研創(chuàng)新的人去，把精力放在耗費精力的事上。

5.近乎偏執(zhí)的仔細

近乎偏執(zhí)的仔細是管理者的一件法寶。管理者，管人理事也。管人無大事，理事不可輕。對工作的仔細，近乎偏執(zhí)的仔細就是“不放過任何一個細節(jié)（松下幸之助語）”，從細節(jié)中關(guān)注每位員工的工作態(tài)度和情緒，從細節(jié)中分析任何一件事務(wù)的處理方法和效果。對于企業(yè)制度的建設(shè)、企業(yè)文化的鍛造、突發(fā)事件的處理、危機管理的實施，我們不能粗劣地對待任何一個環(huán)節(jié)。

6.長期共同的學習

學習型組織和學習型個人的概念決非一個時髦的詞語，而是要管理者無時無刻不管注的一種理念。對管理者而言，只有長期不斷地學習才能保證自己地管理方法先進、管理技巧靈活，能亦合乎時代的思想啟發(fā)上司、帶動下屬。另外，我們更關(guān)注的是管理者帶動全體的共同學習思潮，特意組織和安排相關(guān)的人員參與集中式學習，在日常工作中采取現(xiàn)代多媒體手段實施日?；瘜W習，讓組織及其成員感受到時代的氣息和學習的巨大能量。

7.融洽歡暢的溝通

面對各種升遷、學習和表彰的機遇，管理者要能夠表現(xiàn)出決不彰顯的奉獻精神。其實奉獻是一種精神，但決不彰顯的奉獻就是一項難能可貴的素質(zhì)。從組織整體的發(fā)展來講，這種奉獻素質(zhì)有利于協(xié)調(diào)整體的利益，增強組織成員的工作動力。但是，我們管理人員必須重視的是——不彰顯，否則容易被別人誤認為故作姿態(tài)、炫耀而已，非但達不到奉獻的目的，甚至有可能弄巧成拙。

9.大智若愚的智慧

領(lǐng)導者自有謀略，管理者無缺智慧。對于廣泛接觸各個層面的中層領(lǐng)導者而言，更需要智慧，而且是一種大智若愚的智慧，而不是精明算計的智慧。這種智慧表現(xiàn)在對上層保持本色不諂媚，對下屬中正仁和不擺譜，對驚喜之事由衷地欣賞不遮掩，對煩擾的事保持冷靜不厭煩。體現(xiàn)出這樣地智慧會讓所有的同事都堅信你在管理崗位的合適和必要，既能找到和睦的歸屬感，又能看到組織環(huán)境的穩(wěn)定。

10. 勇敢沉著的果斷

管理者的第十項必備素質(zhì)是處事果斷，風格鮮明，決不拖泥帶水。日常工作中的果斷體現(xiàn)在對制度的熟悉和堅持，對責任的分析和承擔，對不合理現(xiàn)象的明確和批評，尤其是在關(guān)鍵時刻，作為直接面對員工、外界甚至危機的直接責任人和處理者，必然要求中層管理者具備勇敢、沉著、果斷的作風，給內(nèi)部因素和外界環(huán)境一個賞罰分明、有章有度、責任明確的形象。

任何一個人，都可能成為一名出色的管理者。但真正成為有管理的天分，只是大多數(shù)人都沒有注意到管理的能力這個問題。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而這些能力并不神秘，只要注意，我們都可以作到。這些管理能力要求是：

1、激勵的能力

優(yōu)秀的.管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。

要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對員工進行激勵。

如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己的作的成就感。

激勵的方式并不會使你的管理權(quán)力被消弱。相反的，你會更加容易的安排工作，并能使他們更加愿意服從你的管理。

作為一個管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務(wù)，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發(fā)展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客戶。管理者的壓力可想而知。

自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉(zhuǎn)化成動力，增強工作成功的信心。

2、控制情緒的能力

一個成熟的領(lǐng)導者應(yīng)該有很強的情緒控制能力。當一個領(lǐng)導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。

一個高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個公司的氣氛。如果他經(jīng)常由于一些事情控制不了自己的情緒，有可能會影響到公司的的整個效率。從這點意義上講，當你成為一個管理者的時候，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他部門的員工；而你的職務(wù)越高，這種影響力越大。

當管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外，有些優(yōu)秀的管理者善于使用生氣來進行批評，這種批評方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用于屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處于可控狀態(tài)。

雖然控制情緒如此重要，但真正能很好的控制自己情緒的管理者并不多，特別是對于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情緒顯得由為困難。

有一個簡單的方法可能會對控制情緒起到一些作用。當你非常氣憤的時候，做可以這樣做：默念數(shù)字，從1到20，然后到戶外活動5分鐘。

3、幽默的能力

幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。

管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效的完成工作。輕松的工作氣氛有助于達到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。

在一些令人尷尬的場合，恰當?shù)挠哪部梢詺夥疹D時變得輕松起來?？梢岳糜哪u下屬，這樣不會使下屬感到難堪。當然，對于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。

幽默不是天生的，幽默是可以培養(yǎng)的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來。美國前總統(tǒng)里根以前也不是幽默的人，在競選總統(tǒng)時，別人給他提出了意見。于是他采用了最笨的辦法使自己幽默起來：每天背一篇幽默故事。

幽默不是諷刺，諷刺別人會使人厭惡，甚至產(chǎn)生對抗。諷刺式的幽默會讓別人感覺你在利用別人的弱點或短處，會產(chǎn)生很不好的影響。

4、演講的能力

優(yōu)秀的領(lǐng)導者都有很好的演講能力，特別是那些著名的政治家，無一例外是演講的高手。

演講的作用在于讓他人明白自己的觀點，并鼓動他人認同這些觀點。從這點出發(fā)，任何一名管理者都應(yīng)該學會利用演講表達自己。

管理者演講的對象不一定是很多人，可能僅僅是自己個別的下屬；演講的場所不一定是在會場上，很可能是在與下屬溝通時。

演講的意義并不局限于演講本身，演講可以改善口頭表達能力、增強自信、提高反應(yīng)能力。這些素質(zhì)會使你在對外交往和管理下屬時使自己游刃有余。

一個人的演講能力主要與他的演講次數(shù)成正比，與其他因素無關(guān)。也就是說，即便一個口才很笨拙的人，只要不斷的去演講，就會成為演講高手。

培養(yǎng)自己演講能力的唯一可行辦法就是去演講，如果你比較膽怯，可以在人少的場合演講。實際上，演講最難的就是第一次，只要克服了心理障礙，演講并沒有什么難度。

5、傾聽的能力

很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認真地聽他傾訴，當他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什么定來解決此事。

這只是傾聽的一大好處，善于傾聽還有其他兩大好處：

1、讓別人感覺你很謙虛；

2、你會了解更多的事情。

每個人都認為自己的聲音是最重要的、最動聽的，并且每個人都有迫不及待表達自己的愿望。在這種情況下，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽者，他就能滿足每一位下屬的需要。

如果你沒有這方面的能力，就應(yīng)該立即去培養(yǎng)。培養(yǎng)的方法很簡單，你只要牢記一條：當他人停止談話前，決不開口。

高層管理者培訓計劃篇六

edp是英文the executive development programs的簡稱，即高級經(jīng)理人發(fā)展課程，中文意思是高層管理者培訓與發(fā)展中心。

edp是基于現(xiàn)代公司企業(yè)的具體特點，開設(shè)的一整套具有針對性的短期強化課程，旨在滿足企業(yè)高層經(jīng)理人員對時間較短、針對性較強的管理課程的學習需要。本項目的培訓時間長短和課程內(nèi)容根據(jù)具體需要確定，其內(nèi)容可以偏重綜合管理技能，也可以偏重某一具體管理領(lǐng)域的知識與技巧，例如經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)管理、領(lǐng)導藝術(shù)、人力資源的開發(fā)與管理、生產(chǎn)與經(jīng)營管理、國際市場營銷管理等。

edp在教育理念和教育模式上已經(jīng)完全超越了傳統(tǒng)的管理教育，它將培養(yǎng)對象鎖定為企業(yè)高層領(lǐng)導者和核心決策者。它的系統(tǒng)化培養(yǎng)模式均依據(jù)領(lǐng)導者、決策者的特點與需求設(shè)計。它是一種全新的領(lǐng)導力發(fā)展模式。

edp 可以幫助學習者提高某一種技能，與emba的目標受眾相同，edp也是針對高層管理人員的管理課程，但其更強調(diào)滿足企業(yè)高管對于時間較短、針對性較強的學習需求。edp 屬于短期培訓，通常收費比 emba 低，有些企業(yè)培訓部經(jīng)理在派遣員工學習時，自然會有用 edp 替代 emba 的想法，edp是繼mba、emba之后企業(yè)老總們追逐的熱點,一個新的高管進修趨勢。

在國外，高層管理者培訓主要是由商學院來完成的，edp（executivedevelopment programs）作為商學院non-degree（非學位）系列的主要機構(gòu)，承擔著商學院培訓組織中高層管理人員的責任。edp在國外的商學院非常普遍，幾乎每所有名的商學院都有此項目，它專門承擔商學院培訓高層管理者的職能，它同時也是商學院收入的主要來源，目前在全球edp市場中，領(lǐng)跑公開課程的是哈佛商學院、達頓商學院和法國insead等，領(lǐng)跑公司內(nèi)部培訓課程的有美國杜克企業(yè)教育學院、瑞士imd、法國insead和西班牙iese等。

edp實際上是b2b（企業(yè)對企業(yè)）型的，購買者主要是企業(yè)；學位課程則基本上是b2c（企業(yè)對個人）型的，主要購買者是個人。因此，學位課程只需考慮滿足個人發(fā)展的需要，主要是學員在畢業(yè)后能否找到理想的工作（《金融時報》在進行mba排名時，學生的職業(yè)發(fā)展占了55%的權(quán)重）；而edp瞄準的都是企業(yè)中高層，他們更注重能為企業(yè)解決多少實際問題，能在多大程度上推動企業(yè)發(fā)展，它強調(diào)的是實用。

事實上，中國企業(yè)管理培訓還處于起步階段，培訓課程的內(nèi)容基本大同小異，mba、emba比比皆是。近來經(jīng)過一段時期的市場細分及理論與實踐的磨合，企業(yè)高端決策者們越來越看重對企業(yè)發(fā)展具指導意義的課程，mba慢慢地淡出舞臺。依據(jù)領(lǐng)導者、決策者的特點與需求設(shè)計的edp課程是一種全新的領(lǐng)導力發(fā)展模式，在教育理念和教育模式上已經(jīng)完全超越了傳統(tǒng)的管理教育，使得培訓課程越來越貼近市場需求，培養(yǎng)目標越來越清晰。

據(jù)美國權(quán)威機構(gòu)數(shù)據(jù)，培訓的投資回報率一般在33%左右。在對美國大型制造企業(yè)的分析中，企業(yè)從培訓中得到的回報率大約可達20％-30％。摩托羅拉公司每年向全體雇員提供至少40小時的培訓。調(diào)查表明，摩托羅拉公司每1美元培訓費可以在3年以內(nèi)實現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。

人才對一個企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。人才的價值又與其個人管理水平、知識技能水平、綜合素質(zhì)等密切相關(guān)。對于任何一個員工而言，以上幾項能力與素質(zhì)一方面來自于學校教育，一方面來自于企業(yè)實踐，即理論與實踐構(gòu)成了主要來源渠道。但以上兩個方面對于員工的個人成長依然是不夠的，繼續(xù)教育與培訓也是重要的途徑之一。其中，企業(yè)內(nèi)訓既能夠促使員工理論水平提升，同時也能夠很好地與企業(yè)實際情況進行結(jié)合，是企業(yè)員工成長的快捷通道之一。

1、企業(yè)內(nèi)訓的重要性

企業(yè)內(nèi)訓按照內(nèi)訓師來源可以分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部培訓師進行內(nèi)部培訓，一類是聘請外部培訓師開展企業(yè)內(nèi)訓。綜合起這兩類企業(yè)內(nèi)訓形式，企業(yè)內(nèi)訓的重要性主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）縮短學習曲線

知識大體可以分為兩類，一類是直接知識或?qū)嵺`型知識，需要個人去體驗才能獲得，所謂“實踐出真知”就是這樣的道理；另一類是間接知識，可以通過他人傳授與講解實現(xiàn)知識傳播的功效。對于第一類知識，其學習曲線相對較長，要求的周期長，如學生學習基礎(chǔ)性知識就是如此。但對于一個參與市場競爭的企業(yè)來講，第一種方式顯然是沒有效率的，一定會在“快魚吃慢魚”的游戲中被淘汰。因此，企業(yè)員工就應(yīng)該學會快速學習，縮短學習曲線，學會“站在巨人的肩膀上”。在企業(yè)內(nèi)訓中，無論是企業(yè)內(nèi)部培訓師還是外部培訓師都能夠通過知識共享的形式實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，幫助企業(yè)員工快速成長。

（2）對優(yōu)秀員工進行精神激勵

企業(yè)優(yōu)秀員工是企業(yè)的重要財富，其經(jīng)驗對其他員工更具有借鑒意義。因而，企業(yè)應(yīng)該對這種經(jīng)驗進行傳播與推廣，實現(xiàn)快速復(fù)制的效果。因而，企業(yè)優(yōu)秀員工是企業(yè)內(nèi)部培訓師的重要來源。對于優(yōu)秀員工而言，“內(nèi)部培訓師”的榮譽可能比單純的物質(zhì)激勵效果更好，它代表的是公司對員工個人綜合表現(xiàn)的認可。而且，對其他同事進行培訓與知識分享本身就是一種莫大的精神安慰。在公司內(nèi)部，這種制度一旦形成，還能給其它員工起到示范作用，鼓勵更多的員工成為優(yōu)秀員工。這是企業(yè)內(nèi)訓取得的額外效果。

（3）借用外腦，獲取外部信息

相比內(nèi)部培訓師，外部培訓師在培訓經(jīng)驗、行業(yè)信息、專業(yè)知識等方面擁有比較優(yōu)勢。所謂“外來的和尚好念經(jīng)”，正是這個道理。外部培訓師往往能夠結(jié)合他們的視野，為企業(yè)提供最新的外部知識。另外，因為是局外人，外部培訓師還能夠相對客觀地指出企業(yè)存在的問題。這是內(nèi)部培訓師比較忌諱的環(huán)節(jié)。

（4）統(tǒng)一思想，宣貫文化的重要渠道

在許多企業(yè)，企業(yè)內(nèi)訓是統(tǒng)一思想的好機會，也是進行員工動員的好機會。在企業(yè)內(nèi)訓時，往往人員比較多或者匯集了重要中高層干部，另外也往往是針對某些重要問題展開內(nèi)訓。在這種場合，領(lǐng)導可以借助內(nèi)訓師的力量，宣貫企業(yè)文化，統(tǒng)一員工思想。

2、企業(yè)內(nèi)訓的優(yōu)勢

相比其它人才培養(yǎng)方法如員工進修、繼續(xù)教育等，企業(yè)內(nèi)訓有其獨特的優(yōu)勢：

（1）量身定制

員工繼續(xù)教育或進修行為有時候體現(xiàn)出其它的功利性，如學歷教育、獲取資格證書等，培訓學習的內(nèi)容并不完全與工作需要相關(guān)聯(lián)，其對員工個人的重要性要大于對企業(yè)的重要性。但企業(yè)內(nèi)訓的目的性很明確、方向很清晰。從企業(yè)內(nèi)訓的整體流程來分析，內(nèi)訓需求調(diào)研、內(nèi)訓機構(gòu)或內(nèi)訓師選擇、內(nèi)訓課程開發(fā)、內(nèi)訓對象確定等流程保證了企業(yè)內(nèi)訓具有極強的針對性，相當于量體裁衣。

（2）人均成本低，整體效應(yīng)高

在企業(yè)內(nèi)訓中，要是任用內(nèi)部培訓師進行主講，其成本主要是時間成本及支付給內(nèi)部培訓師的少量補貼，培訓費用會大大降低；即使是聘用外部培訓師，由于參與企業(yè)內(nèi)訓的學員數(shù)量并不一定是事先確定好的，而往往由企業(yè)自行確定，這樣人均費用一般不會太高。反過來，正因為參與企業(yè)內(nèi)訓的人數(shù)有很多，大家就可以針對一些具體問題進行探討，達到真正解決企業(yè)關(guān)鍵問題的目的，進而體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)訓的規(guī)模經(jīng)濟性。

（3）安排靈活

既然是企業(yè)內(nèi)訓，培訓的地點主要在企業(yè)辦公所在地，培訓時間、培訓人員也主要由企業(yè)決定。這樣，企業(yè)可以根據(jù)自身實際工作靈活安排培訓時間，如可以利用淡季時間進行企業(yè)內(nèi)訓，既確保了參與培訓的人數(shù)，也不至于影響正常工作。相反，一些其它形式的培訓項目在培訓時間與地點上往往是不能由企業(yè)自行決定的。

（4）質(zhì)量控制容易

對企業(yè)而言，培訓質(zhì)量至關(guān)重要，但這又是非常不容易控制的一個環(huán)節(jié)。培訓內(nèi)容、培訓講師、培訓對象、培訓評估都是影響最終培訓質(zhì)量的重要因素。在一般的外部培訓中，單個企業(yè)往往難以掌控這么多環(huán)節(jié)，進而影響培訓質(zhì)量。在企業(yè)內(nèi)訓中，這幾個環(huán)節(jié)幾乎都可以由企業(yè)自己來選擇與決定。也就是說，保證企業(yè)內(nèi)訓質(zhì)量相對容易一些。

3、企業(yè)內(nèi)訓流程

與一般性培訓一樣，企業(yè)內(nèi)訓也有相對規(guī)范的流程。這樣，才能從機制上確保企業(yè)內(nèi)訓的質(zhì)量。其主要流程包括以下幾個環(huán)節(jié)：

（1）明確內(nèi)訓目的與對象

企業(yè)內(nèi)訓往往是為了解決經(jīng)營或管理方面的某一類問題，如車間成本控制、人工成本控制、績效管理與管理提升、企業(yè)內(nèi)控體系、安防工程技術(shù)進展、國際安防市場分析等。在確定內(nèi)訓目的的`同時，內(nèi)訓對象也往往大概明確了，主要是與內(nèi)訓目的相關(guān)的部門與人員。假如將了解安防工程技術(shù)進展作為企業(yè)內(nèi)訓的主要目的，那么企業(yè)規(guī)劃部、研發(fā)部、技術(shù)管理部、工程管理部等部門的員工以及分管領(lǐng)導都是內(nèi)訓的重要對象。

（2）企業(yè)內(nèi)訓課程選擇

在明確了企業(yè)內(nèi)訓的目的與對象后，就需要進一步明確培訓需求。企業(yè)培訓目的僅僅是大致界定了內(nèi)訓的范圍，但具體的培訓內(nèi)容需要進一步細化，這樣內(nèi)訓才更具有針對性。內(nèi)訓需求信息主要來自于將來接受企業(yè)內(nèi)訓的對象。具體做法是，先由公司人力資源部培訓專員向相關(guān)部門發(fā)放《企業(yè)內(nèi)訓需求調(diào)查表》，調(diào)查表示例如下。

當然，要是企業(yè)年初有統(tǒng)一的培訓需求調(diào)研表就更好，更能夠做到統(tǒng)籌安排?？傊嘤栃枨笳{(diào)研的目的在于收集更加具體的培訓需求信息。培訓專員需要對這些信息進行統(tǒng)一分析，如統(tǒng)計相對集中的培訓需求內(nèi)容，當然還需要針對重點內(nèi)容進行培訓。在涉及到不清楚的專業(yè)知識時，可以向相關(guān)人員征詢意見。最終，將培訓需求信息進行匯總，形成培訓課程的主要內(nèi)容。

（3）企業(yè)內(nèi)訓機構(gòu)選擇

假如企業(yè)內(nèi)訓不是由內(nèi)部培訓師來講授，就涉及到下一個流程，即選擇合適的培訓機構(gòu)與培訓師。為了保證培訓質(zhì)量，一定要慎重選擇培訓機構(gòu)與培訓師。企業(yè)內(nèi)訓課程一般可以分為兩類，一類是專業(yè)知識培訓，一類是一般性管理類培訓。針對前者，建議聯(lián)系行業(yè)科研機構(gòu)或行業(yè)協(xié)會，如中國安防協(xié)會等；對于后者，建議聯(lián)系國內(nèi)知名管理咨詢公司，一方面它們了解中國企業(yè)，另一方面知名管理咨詢公司業(yè)內(nèi)口碑好、有誠信，能夠保證內(nèi)訓質(zhì)量。

（4）企業(yè)內(nèi)訓實施

在與培訓機構(gòu)與培訓師進一步確認培訓內(nèi)容、協(xié)調(diào)好培訓時間后，就進入培訓的實施環(huán)節(jié)。一般情況下，建議有公司領(lǐng)導出席培訓現(xiàn)場，以表明公司對此項工作的重視，也是為了保證培訓的效果。一方面可以借機統(tǒng)一思想，表明公司對員工個人成長與發(fā)展的關(guān)心，公司的發(fā)展有賴于個人的成長；另一方面也是給外部培訓機構(gòu)或培訓師施加一定的壓力，督促它們保質(zhì)保量完成培訓工作。

（5）企業(yè)內(nèi)訓評價

在企業(yè)內(nèi)訓的完整閉環(huán)中，評估工作不可缺少，至少有兩方面的作用。首先，企業(yè)內(nèi)訓評估是對培訓機構(gòu)與培訓師工作的約束，當然也是一種激勵。在培訓質(zhì)量需要改進時，對培訓機構(gòu)與培訓師的評估主要體現(xiàn)為制約作用；在培訓質(zhì)量得到好評時，這時評估工作主要體現(xiàn)為一種激勵，雙方有可能形成長期合作關(guān)系。其次，評估工作對培訓對象而言同樣存在激勵與考核作用。內(nèi)訓成績高低體現(xiàn)了培訓對象的整體表現(xiàn)，如接受培訓的態(tài)度、時間投入、業(yè)務(wù)能力或管理水平等。

4、避免企業(yè)內(nèi)訓的誤區(qū)

企業(yè)內(nèi)訓工作并沒有統(tǒng)一的標準，不同企業(yè)的重視程度也大相徑庭。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)訓極有可能步入誤區(qū)。主要有以下幾類表現(xiàn)：

（1）任務(wù)式培訓

許多企業(yè)越來越重視員工能力與素質(zhì)的提升，員工培訓也因此成為公司人力資源部的一項重要工作，每年的預(yù)算中也會包括數(shù)額可觀的培訓費用。有些企業(yè)培訓專員的能力強，就能夠安排合適的培訓項目；但有些企業(yè)由于缺乏合理的培訓計劃，往往將培訓變成了一項負擔或可有可無的任務(wù)。到了年底才發(fā)現(xiàn)培訓費用還沒有花完，企業(yè)內(nèi)訓因此成為“完成任務(wù)”的手段。這種交差或應(yīng)急式內(nèi)訓的質(zhì)量可想而知。要避免這種現(xiàn)象，就應(yīng)該完善企業(yè)內(nèi)訓的各個流程，形成內(nèi)部監(jiān)督機制。比如，培訓內(nèi)容調(diào)研、培訓機構(gòu)與培訓師選擇、培訓評估等重要環(huán)節(jié)都具有約束與監(jiān)督作用。

（2）培訓機構(gòu)越知名，培訓效果越好

目前中國的培訓機構(gòu)良莠不齊，整個培訓市場比較混亂，行業(yè)規(guī)范比較欠缺。在這種格局中，知名的培訓機構(gòu)因為品牌效應(yīng)往往成為市場的香饃饃，如一些名牌大學下屬的培訓機構(gòu)就是如此。選擇知名培訓機構(gòu)的出發(fā)點是明確的，那就是降低企業(yè)內(nèi)訓的質(zhì)量風險，但要是缺乏足夠的培訓需求調(diào)研分析，沒有形成針對性的培訓課程，往往事與愿違。這就是“好的不一定合適”的道理。因而，企業(yè)內(nèi)訓一定要謹慎選擇合適的培訓機構(gòu)、合適的內(nèi)訓師、合適的內(nèi)訓課程。

（3）培訓只是人力資源部的事

企業(yè)內(nèi)訓在許多企業(yè)被認為是人力資源部的事，是培訓專員的本職工作，跟其它部門關(guān)系不大。企業(yè)內(nèi)訓是培訓專員的本職工作，這個觀點沒錯。但培訓專員在企業(yè)內(nèi)訓中只是一個組織者，他主要負責內(nèi)訓需求調(diào)研、落實培訓機構(gòu)與內(nèi)訓師、組織內(nèi)訓與內(nèi)訓評估。在企業(yè)內(nèi)訓前，各個部門需要配合培訓需求調(diào)研；在企業(yè)內(nèi)訓后，部門還需要針對內(nèi)訓課程進行相應(yīng)的后續(xù)學習與探討，這樣才能將內(nèi)訓師傳授的知識與技能真正應(yīng)用到企業(yè)中。這才是企業(yè)內(nèi)訓希望達到的最終目標。因而，企業(yè)各個部門應(yīng)該配合人力資源部將企業(yè)內(nèi)訓工作落實到位。

總之，企業(yè)內(nèi)訓有其重要性與特殊性，更有其獨特的優(yōu)勢。只有嚴格遵照企業(yè)內(nèi)訓的相關(guān)流程來實施，形成科學合理的內(nèi)訓機制，才能最大程度地避免步入企業(yè)內(nèi)訓的各種誤區(qū)，真正實現(xiàn)員工個人成長與企業(yè)發(fā)展的雙重目標。

高層管理者培訓計劃篇七

在培訓中高層管理者的實踐中，有時我會適時提出“為什么古人說要想做事，一定要先學會做人呢？”這一問題。迄今為止，學員朋友反饋中不乏閃光點，但卻需要系統(tǒng)化。

一般而言，對高層管理人員的激勵，不外乎收入激勵、股權(quán)激勵和精神激勵三個方面。對公司高層管理人員的激勵方案在設(shè)計中應(yīng)體現(xiàn)以下的原則。

一、根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)特點設(shè)計，不追求趨同

不同企業(yè)面臨的市場環(huán)境、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模等有很大的不同，即使是同一行業(yè)的不同企業(yè)，也因為公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、公司的層級組織等不同而有很大的不同，我們不能寄希望于一種激勵模式來解決所有企業(yè)的情況，實際上這也是不可能的。因此，在設(shè)計公司高層管理人員的激勵方案時要區(qū)別對待，具體問題具體分析，不能搞“一刀切”。

二、把多種激勵方式結(jié)合起來進行綜合激勵

國內(nèi)過去在解決激勵問題時，往往只注重某一方面的激勵，如改革前側(cè)重于精神激勵，改革后又側(cè)重于物質(zhì)激勵，特別是短期的貨幣激勵。根據(jù)行為科學理論，人的需要是多種多樣的，是有層次的，如馬斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。在較低層次的需要得到滿足后會產(chǎn)生較高層次的需要。同樣的，企業(yè)家的也有四種基本的需要，即生存需要、關(guān)系需要、權(quán)力需要和成就發(fā)展需要。單純的任何一種激勵方式都很難獲得滿意的效果，需要集中激勵模式有效配合，使其發(fā)揮各自的激勵優(yōu)勢，做到長期激勵與短期激勵結(jié)合，物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合。因此，在設(shè)計激勵方案時應(yīng)該把多種方式結(jié)合起來進行綜合激勵，以起到最大限度激勵高層管理人員努力工作的作用。

三、高層管理人員的收益應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相適應(yīng)

高層管理人員的收益應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相適應(yīng)體現(xiàn)了風險–收益的原則。激勵企業(yè)管理人員的目的就是解決企業(yè)的績效問題。在所有者自己經(jīng)營管理、自己負責企業(yè)盈虧的單人業(yè)主制企業(yè)中是不需要激勵的，而在實行委托–代理經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)中就需要對企業(yè)的代理人即企業(yè)的高層管理者實行有效激勵，這主要是因為企業(yè)高層管理者的行為決定著企業(yè)的業(yè)績和股東的利潤，而決定和影響企業(yè)高層管理者行為決策的因素就是其行為所獲得利益，當然，這種收益可能是物質(zhì)上的，也可能是精神上的。如果高層管理人員的收益不與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，那么激勵也就失去了它存在的意義。我國過去企業(yè)效益低下的一個很重要的原因就是管理人員的收益不與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，干好干壞一個樣，經(jīng)營者缺乏動力。因此，仁達方略認為在設(shè)計激勵方案時應(yīng)該堅持收益與經(jīng)營業(yè)績向適應(yīng)的原則。

四、高層管理人員的收益應(yīng)該與其有效努力相適應(yīng)

很多因素會影響公司業(yè)績的好壞。在設(shè)計高層管理人員的激勵問題是應(yīng)該分清企業(yè)經(jīng)營者到底有多大貢獻，多少業(yè)績是其主管努力或能力的充分發(fā)揮所獲得的。比如公司績效的變化是外部經(jīng)濟環(huán)境變化的結(jié)果，還是高層管理人員行為的影響。因為當外部經(jīng)濟環(huán)境變好時，公司高層管理人員即使不是很用心地去經(jīng)營，公司的業(yè)績也會相應(yīng)變化；而當外部經(jīng)濟環(huán)境變得惡劣時，公司高層管理人員即使很用心地去經(jīng)營，公司的業(yè)績也可能會變壞，甚至出現(xiàn)虧損。另外，對于上市公司的股東來說，他們很關(guān)心本公司股票在股市的表現(xiàn)，但由于我國股市尚不成熟、不完善，股票的市場價格很難反映股票的真實價值，也就很難真正反映公司高層管理者的努力程度。因此，對高層管理人員實施激勵要與其努力工作的程度相適應(yīng)，不能僅看公司利潤的絕對量或股票在股市的表現(xiàn)。

五、應(yīng)該與企業(yè)的長遠經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)，使企業(yè)經(jīng)營者更多地關(guān)注企業(yè)的成長性

企業(yè)要想獲得長久發(fā)展，特別是我國許多初具規(guī)模的企業(yè)要想成就百年企業(yè)的夢想，就必須徹底消除經(jīng)營中的急功近利現(xiàn)象。為此，對公司高層管理人員大額激勵設(shè)計應(yīng)該著眼于公司的長遠發(fā)展和長遠利益，避免公司高層管理人員的短期化行為。

高層管理者在企業(yè)發(fā)展中起重要作用，高層管理人員對企業(yè)績效的貢獻可以達到普通員工的幾倍，甚至幾十倍，其資本的價值理應(yīng)得到體現(xiàn)。高層管理者是企業(yè)發(fā)展的靈魂。一個成功的企業(yè)背后往往有著優(yōu)秀的高層管理者，而一個失敗的企業(yè)背后往往有著不稱職的高層管理者。

既然高層管理者在企業(yè)發(fā)展中起著重要作用，那么，為保證高層管理人員的穩(wěn)定性，避免企業(yè)高層變動對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定性的影響，企業(yè)薪酬制度就應(yīng)該充分體現(xiàn)高層管理者的人力資本價值，使得高層管理人員的薪酬在行業(yè)內(nèi)部具有較強的競爭力，使其保持經(jīng)營企業(yè)的持久動力。這對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說是至關(guān)重要的。

一、目前我國高層管理者薪酬存在的問題。

1高層管理者薪酬水平與市場水平不接軌

中國大多數(shù)高層管理者的薪酬水平低，激勵力度小，導致高層管理者為了滿足自身利益，通過職位消費膨脹、以權(quán)謀私等損害所有者利益的手段以達到自己的目的。

2高管薪酬與管理績效未達到合理匹配，主要表現(xiàn)在：

一是沒有真正體現(xiàn)按勞分配的基本原則。

二是只有獎勵措施，卻沒有懲罰機制，即使企業(yè)當年未能完成預(yù)定任務(wù)，高管也不須承擔任何責任或遭受物質(zhì)懲罰。

三是公司效益與高管收入成反比。

只有與貢獻匹配的高管收入才是公正的、公平的。

3薪酬構(gòu)成不合理，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)大多數(shù)企業(yè)仍實行工資加獎金的分配方式，高層管理者的收入與經(jīng)營業(yè)績相關(guān)性不大。絕大多數(shù)人基本工資依然是收入的“大頭”，而與其績效關(guān)系緊密的獎金所占比例小。

(2)對高層管理者的激勵僅僅局限在其在位時薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，往往忽視了對退位之后的考慮，如退位后獎金、崗位津貼、職位消費都沒有了。

(3)職位消費混亂。高層管理者在職位消費如在辦公環(huán)境、辦公條件、通訊、交通、差旅等消費上自己做主，數(shù)額可觀，職位消費混亂。職位消費成為灰色收入的主要來源。

二、高層管理者薪酬激勵

1高層經(jīng)理人員的薪酬由誰來定：

首先，應(yīng)在專業(yè)公司的協(xié)助下，通過建立有外部咨詢顧問參加的薪酬委員會進行制定。這樣在促進薪酬改革的過程中，許多敏感問題才可以迎刃而解。

其次，薪酬問題是一個綜合問題。好的`薪酬制度，首先要符合企業(yè)現(xiàn)狀，既考慮股東和公司的利益，還要考慮員工的切身感受和實際利益這就要求在總體設(shè)計上兼顧諸多因素，如果單純由高管層來設(shè)計，難免會有失偏頗。

再次，薪酬委員會成員的組成，一定要多元化，既有股東代表，又有企業(yè)高層，同時有工會代表，還要引入咨詢公司等第三方力量。這樣才能夠兼顧各方利益，協(xié)調(diào)好多重因素。

2成功實施高管薪酬激勵方案的關(guān)鍵因素包括：

??制定清晰明確的公司薪酬理念、業(yè)務(wù)目標和戰(zhàn)略。獎勵必須和企業(yè)的戰(zhàn)略相掛鉤。

??定期審核薪酬水平，以保持市場競爭力。

??掌握薪酬結(jié)構(gòu)的平衡，固定與浮動相結(jié)合，短期與長期互補充。

??建立合理的激勵體系，健全績效管理，將績效考核和各種激勵有機地結(jié)合起來。

??委任合格負責的董事，審慎衡量公司高管團隊的薪酬激勵數(shù)量和支付方式。

3薪酬結(jié)構(gòu)：

高層管理者薪酬激勵是一個系統(tǒng)工程，核心是以市場水平確定薪酬水平，構(gòu)成以基薪、獎金、保險福利、長期激勵以及精神激勵與職位激勵等多元化的薪酬結(jié)構(gòu)。

??薪酬水平

決定高層管理者薪酬水平的主要因素包括市場薪酬水平、供求關(guān)系、所處的行業(yè)、企業(yè)的總資產(chǎn)、總銷售額等。因此，如果以上決定因素發(fā)生變化，高層管理者的薪酬水平應(yīng)適時進行調(diào)整。由于薪酬水平是吸引、留住高級經(jīng)營管理人才的重要砝碼，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的支付能力、薪酬策略確定有市場競爭力的薪酬水平，并建立薪酬調(diào)整機制。

??高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)

高層管理者薪酬構(gòu)成是多元化的，薪酬構(gòu)成中的每一項都有很強的針對性。高層管理人員的薪酬一般都由五部分組成，它們主要是：

1）基薪即基本工資

基本工資是高層管理人員的一個穩(wěn)定的收入來源，它使得個人收入不會因企業(yè)的業(yè)績波動而承擔過多的風險。高層管理人員基本工資的絕對值雖然在逐步上升，但其在高層管理人員總收入中所占的比重卻隨著級別的逐漸提高而逐漸下降。

對于高層管理者，較高的工資是對其身價和能力的肯定，這種肯定本身就是一種激勵。一般而言，企業(yè)規(guī)模越大，所需的高層管理者的檔次越高，其工資水平越高。但由于工資與高層管理者的績效無關(guān)，而且工資在一段相對較長的時期內(nèi)都是比較固定的，其激勵功能十分有限，所以應(yīng)配合其他的薪酬激勵手段使用。

2）績效獎金或勞動分紅

績效獎金是根據(jù)企業(yè)的績效，對高層管理人員進行的一種短期激勵，數(shù)額相當可觀，是為了促使高層管理者達到企業(yè)年度目標而設(shè)立的，其在高層管理人員總收入中的比重隨著級別的提高而逐漸增加。

只有通過業(yè)績考核，企業(yè)的效益達到了令人滿意的程度，企業(yè)才對高層管理者發(fā)放獎金；或者從稅后利潤中拿出一部分，獎勵高層管理者，這些是勞動分紅。年終分紅或獎金的不足之處是可能誘使短期行為。高層管理者短期行為的招式可以是千奇百怪的，所以不可能由企業(yè)所有者的直接監(jiān)督或規(guī)定幾條準則加以防范，只能用某種長期激勵體制使高層管理者不過分追求短期效益，而是兼顧企業(yè)的短期效益和長遠發(fā)展。

3）長期激勵計劃——公司股票或期股

長期激勵的特點是使高層管理者的薪酬與企業(yè)的長期利益掛鉤，目前中國企業(yè)越來越重視對高層管理者的長期激勵，通常采用股票激勵方式。由于上市公司與非上市公司在是否真正擁有股票上有所不同，所以，對高層管理者進行長期激勵的手段亦有所不同。對于上市企業(yè)，國際上常用的長期激勵工具主要包括：股票期權(quán)、股票增值權(quán)、限制性股票、mbo、股票購買計劃、績效股票、績效單元等。上市公司按照員工的級別而在其購買公司股票時享受不同比例的優(yōu)惠，員工級別越高，享有的優(yōu)惠越大，或者高層管理人員薪酬的一部分以股票形式給付，股票可以在持有一定年份，或股票價格超過一定水平后出售。通過這種手段，可以保持公司團隊的穩(wěn)定性。對于非上市企業(yè)來說，常用的高層管理者長期激勵工具主要包括：影子股票期權(quán)、員工持股計劃、股票期權(quán)、利潤分享計劃和績效單元等。

4）福利

對于一個高層管理人員來說，工作與生活是密不可分的，基薪與獎金或勞動分紅決定的是高層管理者目前的生活水平，而福利卻同時影響了現(xiàn)在和將來的生活水準、品質(zhì)。

高層管理人員的福利構(gòu)成是多種多樣的，除了享受一般員工都普遍享有的諸如免費午餐、飲料、基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險等福利外，還有另外一些補充的額外福利。如無償使用企業(yè)的車輛、招待費的全額包銷、報銷休假期間同家屬一同出游的費用、彈性工作、額外商業(yè)人壽保險等。給高層管理者提供的福利固然相對于其薪酬總收入來說是微不足道的，可是這提高了他們的滿足程度，增加了他們對企業(yè)的忠誠度，同樣能起到較大的激勵作用。

5）精神激勵與職位激勵

當我們強調(diào)貨幣激勵方式時，非貨幣性的激勵方式如精神激勵、職位激勵同樣也很重要。通過調(diào)查，高層管理者最看重的不是收入高低，而是精神激勵與職位激勵的內(nèi)容。精神激勵主要包括在事業(yè)發(fā)展機會、地位與聲譽、權(quán)利、受褒獎機會與鼓舞士氣等激勵。職位激勵包括升遷機會、解聘與降職等。由于精神激勵、職位激勵并不直接隨高層管理者經(jīng)營業(yè)績的變化而變化，所以它的激勵作用還是有限的，精神激勵、職位激勵應(yīng)與薪酬收入激勵同時使用。

??高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中各要素所占的比例

高管薪酬的構(gòu)成中，基本工資，年度獎金，長期激勵如何支付、支付多少報酬、按什么比率來支付取決于公司所在的行業(yè)、具體的職位、公司的發(fā)展階段、區(qū)域和文化以及公司的薪酬理念。一般說來，高層管理人員的基本工資占到全部收入的30％左右，年度分紅約占20％，長期的激勵計劃約為50％，但是這些數(shù)目也會由于高管職位的高低和所在行業(yè)產(chǎn)生相當大的差異。

三、未來高管薪酬管理趨勢

未來高管薪酬管理趨勢是薪酬激勵機制的不斷健全，特別是長期激勵工具的應(yīng)用。由于很多公司傾向于保持一種穩(wěn)定平均的薪酬體制，所以對浮動獎金機制的改革顯得略為緩慢。這種情況仍然會不斷持續(xù)下去。然而，隨著股票市場的的蕭條和不景氣，未來高管薪酬的焦點也將會從期權(quán)發(fā)放轉(zhuǎn)向現(xiàn)金分紅。同時高管薪酬也將發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，薪酬制度將會變得更為規(guī)范。對于高層管理人員和股東來說，薪酬體制也會越來越透明，不再像以前那樣隨意，每年的薪酬方案都會精心設(shè)計，并確?？傮w薪酬的每一部分都得到清晰的反映。

結(jié)束語：隨著高層管理人才市場的逐步全球化和公司國際化步伐加快，參與高層管理人才的全球化爭奪也成為中國企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。盡管高層管理人員不單只看重薪酬，但當他們處在收入高峰時期，決定如何投資自己的時間和精力的時候，肯定會考慮自身的財富積累機會。高級管理人員薪酬管理變得越來越重要。給予具有競爭力的薪酬，提供合適的機會去吸引、留住并獎勵那些使公司在全球范圍內(nèi)取得成功的關(guān)鍵高層，這對于領(lǐng)先的公司來說是勢在必行的。

高層管理者培訓計劃篇八

——清晰闡述目標，并讓人們相信它的實現(xiàn)；

——成為優(yōu)秀的召集人、指導教師；

——不遺余力地制定各種行動計劃并使其資本化；

——總保持對業(yè)務(wù)濃厚的興趣。

——清晰、精確地講清如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標；

——產(chǎn)生新的、創(chuàng)造性的方法，以達到理想的目標、開創(chuàng)新的天地；

——不受限于目前暫時的壓力，了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展的真正需要；

——近期目標和長遠目標能有效地結(jié)合；

——對業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和發(fā)展需求有深刻的理解；

——量化的分析與現(xiàn)實情況的平衡。

——理解在廣告和價格等因素變化時，用戶是如何反應(yīng)的；

——能夠清楚地抓到潛在行為的效益；

——對客戶行為和市場有極強的領(lǐng)悟力；

——緊緊把握財務(wù)分析、現(xiàn)金流量、負債平衡表等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；

——迅速把握競爭機會的能力；

——處理好經(jīng)營額、價格、不同品牌、成本和資本的關(guān)系。

——分析問題本質(zhì)的能力；

——迅速掌握理解大量信息；

——利用數(shù)字導向解決問題程序有效解決問題；

——對公司內(nèi)部經(jīng)營與市場的量化分析。

——不糾纏枝節(jié)問題，在真正的機會面前掌握主動；

——果斷決策、承擔責任、處理后果；

——機智地處理風險的能力。

——盡快進入角色以擴大潛在的機會；

——制定清晰的可操作方案；

——了解整體及對其他業(yè)務(wù)方面的影響力；

——不遺余力地追蹤修補后果；

——在大規(guī)模執(zhí)行中，全方位跟蹤、管理；

——不斷傳遞所希望的結(jié)果。

——有效管理公司內(nèi)、外部復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系；

——永遠從大局出發(fā)，建立合適的交流；

——理解他人需求；

——流暢的口、筆交流能力。

——清晰、簡明、富于邏輯性的溝通；

——在“延伸區(qū)域”的談判技巧；

——從失誤中學習克服障礙；

——有效管理交易，最大限度獲利達到公司的戰(zhàn)略目標。

——有效規(guī)定業(yè)務(wù)程序，以實現(xiàn)目標；

——管理過程及結(jié)果；

——在業(yè)務(wù)行為中貫徹紀律；——在執(zhí)行過程中了解內(nèi)部關(guān)系，號召節(jié)儉；

——在執(zhí)行過程中，不遺余力地提高業(yè)務(wù)能力。

很多人之所以一事無成，最大的毛病就是缺乏敢于決斷的手段，總是左顧右盼、思前想后，從而錯失成功的最佳時機。成大事者在看到事情的成功可能性到來時，敢于做出重大決斷，因此取得先機。

人人都有弱點，不能成大事者總是固守自己的弱點，一生都不會發(fā)生重大轉(zhuǎn)變；能成大事者總是善于從自己的弱點上開刀，去把自己變成一個能力超強的人。一個連自己的缺陷都不能糾正的人，只能是失敗者！

人生總要面臨各種困境的挑戰(zhàn)，甚至可以說困境就是“鬼門關(guān)”。一般人會在困境面前渾身發(fā)抖，而成大事者則能把困境變?yōu)槌晒Φ挠辛μ濉?/p>

機遇就是人生最大的財富。有些人浪費機遇輕而易舉，所以一個個有巨大潛力的機遇都悄然溜跑，成大事都是絕對不允許溜走，并且能縱身撲向機遇。

一個能力極弱的人肯定難以打開人生局面，他必定是人生舞臺上重量級選手的犧牲品；成大事者關(guān)于在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓寬成功之路。

心態(tài)消極的人，無論如何都挑不起生活和重擔，因為他們無法直面一個個人生挫折，成大事者則關(guān)于高速心態(tài)，即使在毫無希望時，也能看到一線成功的亮光。

一次行動勝過百遍心想。有些人是“語言的巨人，行動的矮子”，所以看不到更為實際現(xiàn)實的事情在他身上發(fā)生；成大事者是每天都靠行動來落實自己的人生計劃的。

一個人不懂得交往，必然會推動人際關(guān)系的力量。成大事者的特點之一是：善于靠借力、借熱去營造成功的局勢，從而能把一件件難以辦成的事辦成，實現(xiàn)自己人生的規(guī)劃。

人生是一個過程，成功也是一個過程。你如果滿足于小成功，就會推動大成功。成大事者懂得從小到大的艱辛過程，所以在實現(xiàn)了一個個小成功之后，能繼續(xù)拆開下一個人生的“密封袋”。

有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執(zhí)行力、關(guān)注細節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團隊的.能力以及專業(yè)知識與技能。

一、主動性

主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，提前預(yù)計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機遇。

不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)埂：饬恐袑庸芾碚吖ぷ鞒尚У臉藴手痪褪且雌鋫€人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。

二、執(zhí)行力

執(zhí)行力是最容易出問題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時候考核他們的時候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。

從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團隊，好的團隊要好的中層管理者。執(zhí)行力的強弱，是衡量一個團隊戰(zhàn)斗力強弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個要素。個人執(zhí)行力是團隊執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導者，承上啟下，非常的重要。你的上級，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到100%的執(zhí)行，如果你及你的團隊在執(zhí)行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會提拔重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。

三、關(guān)注細節(jié)

任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節(jié)的務(wù)實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。

工作中的細節(jié)非常重要可以避免一些不必要的事情發(fā)生，如在財務(wù)上不注重細節(jié)，這樣，非但不能使整個戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果，而且其造成的損失妨礙其它投資。

如果管理者認為宏圖大略才是當務(wù)之急，那么此想法將會誘使他相信所有的細節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導致他的重大機會被破壞，直至化成泡影。

四、影響力

如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點的領(lǐng)導則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個成功的領(lǐng)導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導和影響別人來完成組織目標的人。并且使組織群體取得了良好績效。領(lǐng)導者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導的重要標識。

一個擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導者, 可以在領(lǐng)導崗位上指揮自如、得心應(yīng)手, 帶領(lǐng)隊伍取得良好的成績；相反, 一個影響力很弱的領(lǐng)導者, 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導者, 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導效能的。

我想成為一名“具影響力的商界領(lǐng)袖”，去影響自己的員工形成不斷變革的意識。

五、培養(yǎng)他人的能力

做為一名企業(yè)領(lǐng)導必須“忙碌”一些有意義的工作。如果說你很忙碌應(yīng)該進行仔細的審視一下。那么，你將會發(fā)現(xiàn)，其中至少有多項工作是沒有意義或可以請人代勞的’。當然也有的企業(yè)領(lǐng)導贊美‘勤奮’而漠視‘效率’、追求‘數(shù)量’而不問‘收益’?！趭^’對于成功是必要的，但它只有在‘做正確的事’與‘必須親自操作’時才有正面意義。不妨在‘勤奮’之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？”是不是應(yīng)該想想做為企業(yè)的領(lǐng)導應(yīng)當抽出一定的時間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機，而不是事事親自操作。有想法的人就是英雄。在工作去發(fā)掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并且“以光的速度將它們擴展到企業(yè)的每個角落”。企業(yè)領(lǐng)導人應(yīng)該一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。

六、帶領(lǐng)團隊的能力

在管理的領(lǐng)域中從來不是一個人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者要表現(xiàn)出團隊取向的工作風格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，善于營造一種團隊協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；要堅信1+l不等于2，善于運用頭腦風暴放大集體的智慧；要以開放的心態(tài)歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；要彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團隊成員的共同發(fā)展。

團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計分析，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關(guān)系。

掌握所需的專業(yè)知識與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，包括在對未來的發(fā)現(xiàn)進行預(yù)測的基礎(chǔ)上制定有挑戰(zhàn)性的目標；有效地培養(yǎng)人才；在下屬和團隊中樹立影響與權(quán)威等。每個中層管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進行有針對性的專業(yè)知識與技能的學習與積累。包括財務(wù)知識、行業(yè)知識；專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、商務(wù)經(jīng)營管理知識和一些行業(yè)的相關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識。

高層管理者培訓計劃篇九

我們每個人都不是天生的管理者，我們是在管理實踐中學習 ，并不斷地進步。開始我們只是一個實習生，后來成了一個初級員工，再后來成了業(yè)務(wù)骨干，并被委以初級的管理職責，慢慢地成為中層管理者，后來因為有獨特的長處而成為了高層管理者 。這里應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)小編要提到一些現(xiàn)在特別需要注意的管理風格上的問題，引為高層管理者的注意事項：

1.高層要善用鼓勵與激勵信息，而且盡量要先用這一方法，很多時候高層的鼓勵勝過常規(guī)幾倍的獎金，當然鼓勵也需要不斷創(chuàng)新，甚至需要建立更加具有激勵性的目標體系，需要注意的是，高層應(yīng)該更為中層提供具體的激勵性目標，而對于基層的鼓勵更著重在精神方面，而對于有系統(tǒng)問題的點則應(yīng)提醒中層加以解決。

2.高層要善用私人方式與管理對象交流，尤其在批評性的情況下，高層管理者應(yīng)該在比較私密的空間中與對象交流，并擺出事實，提出問題，貢獻建議，詢問支持性的需要，忌諱在開放空間中批評管理對象，更忌諱在其他下屬與同僚面前批評下屬，而情緒性的、暴力性的、罵街性的語言表明一個人缺乏作為高管的起碼修養(yǎng)，需要認真反思。

3.高管要有很強的人力資源意識，學習人力資源的科學管理方法。因為高管是活的公司文化，再好的口號與號召不如高管在日常管理中的隨口一說。要知道公司從招用到訓練任何一個同事的成本都很高，而高管的行為會切實地影響到公司成本轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的程度、速度與效率。

4.高層管理好像總機，盡管不是需要事必躬親，但要在人們需要的時候隨時可及，因為涉及到要找他們的事情總不會是雞毛蒜皮的小事情，高管意識就包括隨時在線。

5.高管需要身先士卒，這是領(lǐng)導團隊時候建立威望并了解問題關(guān)鍵所在的基本方法，但這并不是說他需要經(jīng)常與常規(guī)地事必躬親，好的高管需要建立賦能系統(tǒng)，不斷地輔導與訓練團隊成員掌握自己已經(jīng)確定的知識與技能，并不斷開發(fā)與探索新的知識與技能，并再度轉(zhuǎn)移給團隊成員。

6.高管必須成為學習典范，因為知識的更新速度很快，高管的知識落后意味著團隊的.全面落后，而且只有高管的及時學習，才能知道為團隊指引學習的方向，并為大家定立學習的樣本，高管的懈怠使得團隊的學習要么成為不可能，要么就成為低效率。

7.高管要善于積極主動的社會交往，因為他們是公司資源的內(nèi)外連接點，是公司形象與業(yè)務(wù)的具體表現(xiàn)者，很多高管不應(yīng)只是一個內(nèi)部的職位，也應(yīng)該是相應(yīng)的專業(yè)管理圈中的成員，是相應(yīng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的社交參與者，這涉及到資源整合的能力，也涉及到能否把握圈子內(nèi)的整體發(fā)展水平，而不會成為一個孤獨而隔絕的落伍者。

高層管理者培訓計劃篇十

就企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來講，一般企業(yè)的組織都可以分成三個管理層次，即：決策層（或執(zhí)行層）、中間層（或執(zhí)行層）和操作層。組織的層次劃分通常呈現(xiàn)為金字塔式，即決策層的管 理者少，執(zhí)行層的管理者多一些，操作層的管理者更多。通常我們也稱決策層的管理者為高層管理者，執(zhí)行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者。

中層管理者是企業(yè)人才的中堅力量，他們的素質(zhì)好與差、能力能 否得到充分發(fā)揮，直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展。如果把一個企業(yè)比做一個人，高層管理者就是大腦，要思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令到四肢——基層?？梢哉f，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。

中層，首先是中“堅”力量——崗位決定了中層管理人員需要堅強和堅毅。中層就是駕轅的騾子拉磨的驢，干吧干吧不喊累，不僅要思想好工作好，還要腰好胃好腿腳好，老板才會說，他好我也好。

中層，自然是中“間”力量——上有高層、下有員工，要扮演著“夾心餅干”的角色。高層把工作部署或者布置下來了，你得分解給下面的員工做，這時候，面臨雙層考驗，一方面，你能不能領(lǐng)悟高層的戰(zhàn)略意圖。領(lǐng)導一般都很忙，很多時候很多事也沒想好想透，只知道這件事要做，指個方向，說個大概，其它就看你能不能領(lǐng)會，有沒有發(fā)揮，看你的悟性高不高，這對你是個考驗。另一方面，你給下面的員工再安排工作的時候，就不能說個大概了，不僅要講清楚做什么，還得講明白怎么做。

中層必然是中“艱”力量——如履薄冰、艱難生存。做中層做不好，就非常容易墮落為底層，做的好，艱難困苦還在后面。

麥肯錫公司的一項調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。

可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。

雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執(zhí)行力、關(guān)注細節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團隊的能力以及專業(yè)知識與技能。

一、 主動性

不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)埂：饬恐袑庸芾碚吖ぷ鞒尚У臉藴手痪褪且雌鋫€人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地 沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。

二、執(zhí)行力

從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的'問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團隊，好的團隊要好的中層管理者。執(zhí)行力的強弱，是衡量一個團隊戰(zhàn)斗力強弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個要素。個人執(zhí)行力是團隊執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導者，承上啟下，非常的重要。

三、關(guān)注細節(jié)

任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節(jié)的務(wù)實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。

如果管理者認為宏圖大略才是當務(wù)之急，那么此想法將會誘使他相信所有的細節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導致他的重大機會被破壞，直至化成泡影。

四、影響力

如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點的領(lǐng)導則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個成功的領(lǐng)導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導和影響別人來完成組織目標的人。并且使組織群體取得了良好績效。領(lǐng)導者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導的重要標識。

一個擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導者, 可以在領(lǐng)導崗位上指揮自如、得心應(yīng)手, 帶領(lǐng)隊伍取得良好的成績；相反, 一個影響力很弱的領(lǐng)導者, 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導者, 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導效能的。張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領(lǐng)袖”，他的影響在于讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼續(xù)往前跑，永遠不會有“日出而作，日落而息”的安逸感覺。

五、培養(yǎng)他人的能力

美國ge公司總裁韋爾奇認為，企業(yè)領(lǐng)導必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時以上。我對他說：‘你完全錯了！請 寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，進行仔細的審視。你將會發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項工作是沒有意義或可以請人代勞的’。開誠布公地說，我就特別反感形 式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導贊美‘勤奮’而漠視‘效率’、追求‘數(shù)量’而不問‘收益’?！趭^’對于成功是必要的，但它只有在‘做正確的事’與‘必須親自操作’ 時才有正面意義。我們不妨在‘勤奮’之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？”韋爾奇認為，企業(yè)的領(lǐng)導應(yīng)當抽出一定的時間與精力去尋 找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機。他強調(diào)，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并且“以光速將它 們擴展到企業(yè)的每個角落”。他堅信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。

優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長。

松下公司的領(lǐng)導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人 才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反復(fù)思考、親自制定計劃策略并付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。

六、帶領(lǐng)團隊的能力

管理從來不是一個人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團隊取向的工作風格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場上 的“靈魂人物”；他們善于營造一種團隊協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；他們堅信1+l2，善于運用頭腦風暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批 評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團隊成員的共同發(fā)展。團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關(guān)系。

不同層次不同崗位的管理者，在組織運行中扮演著不同的角色。高層管理者最重要的角色是決策角色，確定公司經(jīng)營的大政方針、發(fā)展方向和規(guī)劃，掌握政策，制訂 公司規(guī)章制度以及進行重要的人事組織及其變動等，也就是說，凡屬關(guān)系到公司全局、長遠發(fā)展的重大問題，凡是與外部協(xié)作和市場競爭有關(guān)的重大問題，均由高層經(jīng)歷處理決策?；鶎庸芾碚邉t主要是調(diào)動下屬成員進行團隊合作，組織一線職工努力完成生產(chǎn)計劃和工作任務(wù)。而作為中間層次的企業(yè)中層管理者是企業(yè)的中堅力量，則承擔著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行及基層管理與決策層的管理溝通的作用。他們的工作具有既承上啟下，又獨當一面的特點。中層管理者在企業(yè)中的作用，具體說來體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者

中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。企業(yè)的成功取決正確的決策與有效的執(zhí)行,二者缺一不可。中層管理人員作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的 執(zhí)行者，正逐漸開始被企業(yè)重視和關(guān)注。如何有效發(fā)揮中層管理者的這一作用，提高他們的執(zhí)行能力，已經(jīng)成為關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵性問題。

二、中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)決策的制定者

由于經(jīng)營規(guī)模的擴大，生產(chǎn)技術(shù)的迅速發(fā)展，生產(chǎn)過程的高度復(fù)雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業(yè)需要迅速、及時地實施戰(zhàn)略決策。對企業(yè)中的中層管理者來說，不僅要嚴格的執(zhí)行和組織實施企業(yè)高層的決策方案，還要發(fā)揮其作為一位領(lǐng)導人的影響力,通過有效的戰(zhàn)術(shù)決策，提高方案的實施效率和效果，立足于企業(yè)和自己負責部門的全局，實施領(lǐng)導行為以有效地實現(xiàn)企業(yè)的目標。

三、中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁

中層管理者在企業(yè)中一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題向高層管理者進行反饋的職責。

綜上所述，企業(yè)要想切實的發(fā)揮中層管理者在企業(yè)管理中的作用，就應(yīng)該做到：

1、企業(yè)的高層領(lǐng)導必須對中層管理人員的重要性和在企業(yè)中的作用有一個正確的認識。

2、企業(yè)應(yīng)該慎重對待中層管理者的聘任和選拔工作，做到用“正確”的人。

3、建立健全的管理制度和激勵機制，最大程度的滿足中層管理者在個人發(fā)展方面的需求。

4、加強中層管理者的管理技能培訓，使他們能切實承擔起企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的職責。

是否不一定基于職位影響別人、激勵者和領(lǐng)導藝術(shù)實踐者;現(xiàn)在的管理者是“領(lǐng)導”，重視時間和方法。另外，趕緊領(lǐng)導吧，重視工作內(nèi)容和原因。顯然，領(lǐng)導要確定方向?，F(xiàn)實中管理者不要做“晁蓋”，管理與領(lǐng)導的區(qū)別，就是管理，其表現(xiàn)是控制者，而領(lǐng)導需要實現(xiàn)領(lǐng)導者在企業(yè)管理者工作的各方面實踐領(lǐng)導藝術(shù)和下屬及群體的共同目標，僅有管理、資源的分配、約束者和阻擋者，習慣于依靠管理的職位來影響下屬。從要素性質(zhì)，決定怎么爬梯子。

一。當他們基于職位管理日常的行政事務(wù)。

一直以來、企業(yè)管理者與具有領(lǐng)導藝術(shù)的領(lǐng)導者的區(qū)別、一起成長。

基于上述分析得出、激發(fā)他們的成就感與成長意愿，即提高自己不基于職位影響別人以實現(xiàn)共同目標的能力。

具有領(lǐng)導藝術(shù)的領(lǐng)導者要比管理者更適合現(xiàn)代企業(yè)，即不基于職位影響一群人實現(xiàn)共同目標的影響力，有些管理者之所以成為卓越的領(lǐng)導者，很多企業(yè)管理者都苦于無處尋覓領(lǐng)導藝術(shù)的真諦，處理事物注視著盈虧結(jié)算、干預(yù)者，影響整個組織的長遠發(fā)展，處理事務(wù)關(guān)注著改革，而要學“宋江”、協(xié)助者，注重長遠。

在企業(yè)管理者的實踐中，回答“否”。

領(lǐng)導藝術(shù)第四為您粘貼以下內(nèi)容，注重探討革新通過激發(fā)信任調(diào)動下屬的積極性、企業(yè)管理者與領(lǐng)導藝術(shù)的不同。要贏得人心;是否雙向互動：“別再沉溺于管理了，他們主要發(fā)揮領(lǐng)導者的作用、組織。”過去的管理者是“經(jīng)理”，更重視尋求穩(wěn)定;而領(lǐng)導者的權(quán)威來源于下屬的認同和追隨，實施計劃。領(lǐng)導和企業(yè)管理者角色很少分離。如果回答“是”，決定把梯子架在哪面墻上。

領(lǐng)導藝術(shù)第三，只有管理者的職位而沒有領(lǐng)導力，關(guān)鍵是他們身上具備某些優(yōu)秀素質(zhì)，需要注意領(lǐng)導藝術(shù)，應(yīng)該是解放者、原創(chuàng)和廣闊的視野;要成就對方同時成就自己、教練，最終會導致管理的失敗，而管理要確定過程和步驟，如有具體問題再進行探討。

領(lǐng)導藝術(shù)第二：讓資質(zhì)平平的下屬能超水平發(fā)揮、共同提高。這不僅會制約領(lǐng)導力的提升，恰是現(xiàn)代領(lǐng)導藝術(shù)的本質(zhì)，還要提高領(lǐng)導力、過程等內(nèi)容來看：如規(guī)章制度的制定與完善，他們主要發(fā)揮管理者的作用、控制等職能以實現(xiàn)組織目標時，恰恰是領(lǐng)導之所以成為領(lǐng)導的獨特內(nèi)容;要為自己及下屬提供表演和成長的舞臺、希望，無法轉(zhuǎn)授他人，僅有組織目標是不夠的，并不是所有企業(yè)管理者都能領(lǐng)會到領(lǐng)導力的真諦：

二，管理只不過是為了實現(xiàn)組織目標，在管理的過程中，后面的工作才可開展。管理者在管理過程的權(quán)威源于正式職務(wù)，強調(diào)以正確的方法做事、朋友的綜合，而這些素質(zhì)是可以培養(yǎng)的。當一個領(lǐng)導者不一定基于職位給追隨者注入活力，維持原狀，還可能導致嚴重的后果。要強調(diào)，只有先“決定把梯子架在哪面墻上”，而且可以把權(quán)威轉(zhuǎn)授他人、結(jié)果，而領(lǐng)導力的真諦，僅僅基于職位影響下屬，管理與領(lǐng)導的區(qū)別主要表現(xiàn)在。韋爾奇所說，調(diào)動追隨者的積極性和潛能以實現(xiàn)共同目標時;是否共同目標和利益。

領(lǐng)導比管理更有利于組織的長遠發(fā)展，強調(diào)做正確的事情，按部就班。

高層管理者培訓計劃篇十一

基于以下三個目的，定期對產(chǎn)品經(jīng)理實施績效考核。

1.產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)績情況、工作能力、工作態(tài)度的評定。

2.產(chǎn)品經(jīng)理動態(tài)工資的發(fā)放。

3.產(chǎn)品經(jīng)理的晉升或降職、提薪或降薪。

1.考核主管人員為人力資源總監(jiān)、產(chǎn)品管理部主管副總。

2.考核對象為產(chǎn)品經(jīng)理。

1.上半年績效考核，具體時間為7月1日至7月15日。

2.下半年績效考核，具體時間為第二年度的1月1日至1月15日。

根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的工作職責，核查其年初與公司簽訂的經(jīng)濟責任書的達成情況，設(shè)置相應(yīng)的考核指標。具體考核指標如下表所示。

考核對象：產(chǎn)品經(jīng)理。

考核周期：xx年xx月xx日~xx年xx月xx日。

考核項目定量指標權(quán)重指標值考核得分加權(quán)得分。

工作業(yè)績新產(chǎn)品利潤貢獻率（a）15%。

產(chǎn)品品牌知名度（b）15%。

新產(chǎn)品開發(fā)周期（c）15%。

考核項目定性指標權(quán)重自評得分考評得分加權(quán)得分。

公司不同產(chǎn)品線的產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品市場的調(diào)查與研究8%。

新產(chǎn)品開發(fā)需求的準確性10%。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理性8%。

產(chǎn)品計劃的明確性8%。

產(chǎn)品價格政策的制定及調(diào)整價格政策的合理性和明確性8%。

價格政策調(diào)整的及時性8%。

部門管理部門內(nèi)部人員管理情況5%。

綜合得分。

重要記錄期初備注期末說明人力資源部審核。

被考核人：

簽名：

日期：

被考核人：

簽名：

日期：

簽名：

日期：

考核人：

簽名：

日期：

考核人：

簽名：

日期：

注：定量指標按指標值與目標值的差距進行打分；定性指標的評分標準則詳見“產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標等級定義表”中的規(guī)定。

高層管理者培訓計劃篇十二

年度

經(jīng)核定后的企業(yè)合并報表利潤總額

財務(wù)部

2

主營業(yè)務(wù)收入

年度

財務(wù)部

3

主營業(yè)務(wù)

收入增長率

年度

財務(wù)部

4

凈資產(chǎn)收益率

年度

財務(wù)部

5

企業(yè)戰(zhàn)略

目標實現(xiàn)率

年度

董事會

6

董事工作

報告通過率

年度

董事會

?

總經(jīng)理

?

?

董事長

?

財

務(wù)

類

凈資產(chǎn)回報率

15%

?

主營業(yè)務(wù)收入

15%

?

利潤額

10%

?

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

5%

?

成本費用利潤率

5%

?

內(nèi)部運營類

年度發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率

10%

?

新業(yè)務(wù)拓展計劃完成率

5%

?

投融資計劃完成率

10%

?

客

戶

類

市場占有率

5%

?

品牌市場價值增長率

5%

?

客戶投訴次數(shù)

5%

考核期內(nèi)控制在_95___%以內(nèi)

?

學習發(fā)展類

核心員工保有率

5%

考核期內(nèi)達到____90%

?

員工流失率

5%

考核期內(nèi)控制在___10_%以內(nèi)

?

?

考核

指標

說明

1.成本費用利潤率

成本費用利潤率=×100%

2.品牌市場價值

?

?

?

?

?

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索高層管理者績效考核。

高層管理者培訓計劃篇十三

在培訓中高層管理者的實踐中，有時我會適時提出“為什么古人說要想做事，一定要先學會做人呢？”這一問題。迄今為止，學員朋友反饋中不乏閃光點，但卻需要系統(tǒng)化。

一般而言，對高層管理人員的激勵，不外乎收入激勵、股權(quán)激勵和精神激勵三個方面。對公司高層管理人員的激勵方案在設(shè)計中應(yīng)體現(xiàn)以下的原則。

一、根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)特點設(shè)計，不追求趨同

不同企業(yè)面臨的市場環(huán)境、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模等有很大的不同，即使是同一行業(yè)的不同企業(yè)，也因為公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、公司的層級組織等不同而有很大的不同，我們不能寄希望于一種激勵模式來解決所有企業(yè)的情況，實際上這也是不可能的。因此，在設(shè)計公司高層管理人員的激勵方案時要區(qū)別對待，具體問題具體分析，不能搞“一刀切”。

二、把多種激勵方式結(jié)合起來進行綜合激勵

國內(nèi)過去在解決激勵問題時，往往只注重某一方面的激勵，如改革前側(cè)重于精神激勵，改革后又側(cè)重于物質(zhì)激勵，特別是短期的貨幣激勵。根據(jù)行為科學理論，人的需要是多種多樣的，是有層次的，如馬斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。在較低層次的需要得到滿足后會產(chǎn)生較高層次的需要。同樣的，企業(yè)家的也有四種基本的需要，即生存需要、關(guān)系需要、權(quán)力需要和成就發(fā)展需要。單純的任何一種激勵方式都很難獲得滿意的效果，需要集中激勵模式有效配合，使其發(fā)揮各自的激勵優(yōu)勢，做到長期激勵與短期激勵結(jié)合，物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合。因此，在設(shè)計激勵方案時應(yīng)該把多種方式結(jié)合起來進行綜合激勵，以起到最大限度激勵高層管理人員努力工作的作用。

三、高層管理人員的收益應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相適應(yīng)

高層管理人員的收益應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相適應(yīng)體現(xiàn)了風險–收益的原則。激勵企業(yè)管理人員的目的就是解決企業(yè)的績效問題。在所有者自己經(jīng)營管理、自己負責企業(yè)盈虧的單人業(yè)主制企業(yè)中是不需要激勵的，而在實行委托–代理經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)中就需要對企業(yè)的代理人即企業(yè)的高層管理者實行有效激勵，這主要是因為企業(yè)高層管理者的行為決定著企業(yè)的業(yè)績和股東的利潤，而決定和影響企業(yè)高層管理者行為決策的因素就是其行為所獲得利益，當然，這種收益可能是物質(zhì)上的，也可能是精神上的。如果高層管理人員的收益不與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，那么激勵也就失去了它存在的意義。我國過去企業(yè)效益低下的一個很重要的原因就是管理人員的收益不與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，干好干壞一個樣，經(jīng)營者缺乏動力。因此，仁達方略認為在設(shè)計激勵方案時應(yīng)該堅持收益與經(jīng)營業(yè)績向適應(yīng)的原則。

四、高層管理人員的收益應(yīng)該與其有效努力相適應(yīng)

很多因素會影響公司業(yè)績的好壞。在設(shè)計高層管理人員的激勵問題是應(yīng)該分清企業(yè)經(jīng)營者到底有多大貢獻，多少業(yè)績是其主管努力或能力的充分發(fā)揮所獲得的。比如公司績效的變化是外部經(jīng)濟環(huán)境變化的結(jié)果，還是高層管理人員行為的影響。因為當外部經(jīng)濟環(huán)境變好時，公司高層管理人員即使不是很用心地去經(jīng)營，公司的業(yè)績也會相應(yīng)變化；而當外部經(jīng)濟環(huán)境變得惡劣時，公司高層管理人員即使很用心地去經(jīng)營，公司的業(yè)績也可能會變壞，甚至出現(xiàn)虧損。另外，對于上市公司的股東來說，他們很關(guān)心本公司股票在股市的表現(xiàn)，但由于我國股市尚不成熟、不完善，股票的市場價格很難反映股票的真實價值，也就很難真正反映公司高層管理者的努力程度。因此，對高層管理人員實施激勵要與其努力工作的程度相適應(yīng)，不能僅看公司利潤的絕對量或股票在股市的表現(xiàn)。

五、應(yīng)該與企業(yè)的長遠經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)，使企業(yè)經(jīng)營者更多地關(guān)注企業(yè)的成長性

企業(yè)要想獲得長久發(fā)展，特別是我國許多初具規(guī)模的企業(yè)要想成就百年企業(yè)的夢想，就必須徹底消除經(jīng)營中的急功近利現(xiàn)象。為此，對公司高層管理人員大額激勵設(shè)計應(yīng)該著眼于公司的長遠發(fā)展和長遠利益，避免公司高層管理人員的短期化行為。

1 研究現(xiàn)狀?

2 國有企業(yè)高層管理者激勵機制現(xiàn)狀?

2.1 傳統(tǒng)年薪獎金激勵機制的缺陷?

2.2 股票期權(quán)激勵機制的缺陷?

3 對比國外的理論研究、實踐，作出分析?

3.1 激勵水平失衡?

3.2 激勵結(jié)構(gòu)的矛盾?

(1)基本薪金與獎金比例失調(diào)。對高管的激勵結(jié)構(gòu)一般要較多地考慮與企業(yè)經(jīng)營成果聯(lián)系在一起，反映在激勵構(gòu)成上，即高管收入有很大一部分要以獎金的方式跟企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。2015年，調(diào)查報告顯示美國ceo們的年度收入中，獎金占到70%以上，基本工資不到30%。在386家企業(yè)中，ceo的工資僅占其總收入的9. 5%，而就11位年收入超過3, 000萬美元的ceo而言,其工資占總收入的比例僅為2.7%。美國企業(yè)與公共管理中心創(chuàng)始人理查德?芬利認為，工資在這些ceo的總收入中所占比重很小，幾乎可以忽略不計。反觀國內(nèi)高管收入，在大部分國有企業(yè)中，高管現(xiàn)金收入以固定收入為主，占到80%以上。

3.3 激勵依據(jù)的缺乏?

4 高管人員激勵組合的設(shè)計原則?

4.1 績效掛鉤，股東與高管人員利益兼顧?

4.2 長期業(yè)績與短期業(yè)績的激勵相結(jié)合，以長期業(yè)績激勵為主?

在競爭越來越激烈的市場條件下，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于能否以長遠的眼光去洞察千變?nèi)f化的經(jīng)營環(huán)境，做出正確的長遠發(fā)展戰(zhàn)略決策。因此高管人員報酬應(yīng)由基于當?shù)禺斊跇I(yè)績的報酬和基于長期業(yè)績的報酬組成。當期業(yè)績的報酬主要由企業(yè)本期利潤、資產(chǎn)收益率等短期財務(wù)指標決定，且均在合同中予以明確規(guī)定；長期業(yè)績的激勵性報酬包括延期支付計劃、股權(quán)、股票期權(quán)等形式，一般取決于企業(yè)3—10年的平均收益、企業(yè)的發(fā)展能力等，其功能是規(guī)避高管人員的短期行為，鼓勵其積極進取。

高層管理者培訓計劃篇十四

管理者首先要具備三項技能；技術(shù)性技能，社會交往性技能，概念性技能。

管理分為三類?,?基層管理用術(shù)（技術(shù)）?,?中層管理用心（人心）?,?高層管理用權(quán)（授權(quán)）?.

技術(shù)性技能；

基層管理用術(shù)（技術(shù)）?,?不同的管理人處于不同的工作階段?,?角色不同?.?在基層管理時，基本上本人需要對業(yè)務(wù)相當熟練，即技術(shù)需要過關(guān)。因為基層工作大量的是針對事情的處理與管理，需要業(yè)務(wù)技術(shù)熟練的管理者才能比較好的勝任，并及時有效的解決問題，使企業(yè)朝正確的方向發(fā)展。另外提醒的也是，基層管理者最好不要空降?；鶎庸こ處煴容^容易接受一個比自己技能好的老板，也對培訓基層工程師起到一個良好的作用。

社會交往性技能

中層管理者用心（人心），中層管理者起到承上啟下的作用，?(?溝通與協(xié)調(diào)?)?，既是中軸，又是問題發(fā)動者也解決者。但工作重點不在于基本的日常作業(yè)應(yīng)該著重于對基層管理者的培育，基層工程師的問題溝通與解決。懂得得人心者得天下的道理。

概念性技能

高層管理用權(quán)（授權(quán)）?.?這是高級管理者必須要時刻提醒自己的原則。如果高層管理者把自己的工作落入日?，嵥榈氖虑?，事物的追蹤管理，對小事錙銖必較。則落入怪圈，越想抽時間做管理越發(fā)現(xiàn)問題越多，越發(fā)投入更多時間去管理小事，細節(jié)。殊不知，高層管理的方向更多應(yīng)是結(jié)果導向式管理，應(yīng)該投入精力在選拔中級主管，培育人才，在合適的條件下作授權(quán)管理。應(yīng)該把更多的精力放到流程，方向，分工等公司健康穩(wěn)定發(fā)展的方面。

管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì)，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。

技術(shù)技能（technical skills)是指熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識，諸如工程、計算機科學、財務(wù)、會計或者制造等。對于基層管理者來說這些技能是重要的，因為他們直接處理員工所從事的工作。

人際技能（human skills)是指具有良好人際技能的管理者能夠使員工對企業(yè)充滿熱情和信心，這些技能對于各個層次的管理者都是必備的。

概念技能還包括理解事物的相互關(guān)聯(lián)性及從中找出關(guān)鍵影響因素的能力，從而確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風險的能力，綜觀全局、認清為什么要做某事的能力，洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響之復(fù)雜性的能力。

一個企業(yè)其管理的功能是相互依賴的，一位優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)具有宏觀的視野、整體的考慮、系統(tǒng)的思考和把握大局的能力，應(yīng)了解國內(nèi)外政治、經(jīng)濟、社會、文化發(fā)展變化的現(xiàn)狀與趨勢，從中超脫出來，將企業(yè)視為世界大環(huán)境的`一個有機組成部分，從大的背景上為企業(yè)勾畫未來的遠景，建構(gòu)愿景、長遠戰(zhàn)略，以保證企業(yè)的永續(xù)生存和發(fā)展。

任何一項決策是否可行與決策者的概念技能有著很強依賴性，對于一個概念技能較差的管理人員，由他所制定的計劃，也只是一些條條框框，缺乏可行性，如，對銷售決策做出了重大改變之后，重要的是考慮它對生產(chǎn)、調(diào)節(jié)、財務(wù)、科研和一切有關(guān)人員會產(chǎn)生什么影響，而且這一考慮對執(zhí)行這項新決策的每一個管理人員來說，都是至關(guān)緊要的。

企業(yè)各部門的有效協(xié)作不僅有賴于管理人員的概念技能，企業(yè)的作風和整個的發(fā)展方向也都有賴于管理人員的概念技能。企業(yè)最高級管理人員的態(tài)度決定著企業(yè)的作風，決定著“企業(yè)的特性”，使企業(yè)的經(jīng)營方式、方法有別于競爭對手，一個企業(yè)的全面成功很大部分有賴于經(jīng)營管理者在制定和執(zhí)行決策上所需要的概念技能，所以這一技能在管理過程中起著協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的作用，它具有全面性和長遠性。

概念技能較好的管理者，他會把自己的企業(yè)看成是一個統(tǒng)一的整體，并且能夠熟悉各個小組之間的關(guān)系，能夠正確的運用自己的各種技能來處理組織中出現(xiàn)的問題，能正確的行使管理的職能，將自己的組織問題細分化，各個擊破實現(xiàn)企業(yè)的目標，具有跟強的概念技能的管理者能夠認識到組織中問題的存在，以正確的分析企業(yè)中出現(xiàn)的問題，擬定出正確的解決方案加以實施。

“概念技能”能體現(xiàn)企業(yè)的王者之風，藍色巨人ibm深諳此道。近年來，ibm不惜花費重金大打主題為“電子商務(wù)e-business”的廣告，這些廣告通常不提具體的產(chǎn)品與服務(wù)名稱，ibm圖的是什么呢？ibm通過廣告告訴消費者的是，“電子商務(wù)前景美好，ibm是這個領(lǐng)域的領(lǐng)導者”，其企業(yè)形象得到了巧妙的強化與提升。ibm隨后提出的“隨需應(yīng)變”更具有功利性與進攻性，因為它直接為ibm拓展市場服務(wù)，并間接地抨擊其競爭對手沒有從客戶的需求出發(fā)?！半S需應(yīng)變”概念的誕生同樣有其特定的產(chǎn)業(yè)背景，即客戶開始節(jié)約it預(yù)算支出，理性反思信息化投資，只求合身、適用，不愿浪費、冒進。

“概念技能”實質(zhì)上是一種戰(zhàn)略思考及執(zhí)行的能力，多數(shù)企業(yè)非常需要它，但如今只有大企業(yè)才可能創(chuàng)造“新概念”，并“挾之以號令諸侯”，這是眾多企業(yè)管理者應(yīng)們深思考的問題。

高層管理者培訓計劃篇十五

在當今激烈競爭的世界，董事和高管們要求cio和他們的團隊能夠“少花錢多辦事”。研究表明，沒有任何真正意義上的驚喜，也就是說沒有一個通用的方法可以適用于所有的軟件項目，而那些基于實踐的方法，且具備輕量和有效治理的特征，就成為了大多數(shù)軟件開發(fā)部門的目標。

軟件工程方法和理論（semat）是一個合作的倡議，其任務(wù)是提供軟件工程的基礎(chǔ)，基于獨立于實踐的眾多元素的內(nèi)核，而且支持將最佳實踐的詳細內(nèi)容通過語義進行描述。然后，可以由團隊根據(jù)他們工作所處的環(huán)境進行選擇，從而保證組織既不會陷入完全自由的實踐，也不會使業(yè)務(wù)被流程所限制。

為了支持這一挑戰(zhàn)，在2015 gartner應(yīng)用架構(gòu)、開發(fā)和集成（aadi）峰會上的一項調(diào)查指出，試圖通過圍繞單一開發(fā)流程進行標準化而解決“少花錢多辦事”的問題是行不通的。調(diào)查結(jié)果表明，沒有發(fā)現(xiàn)“銀彈”的通用方法（這并不奇怪），軟件工作需要放置在特定的環(huán)境中，來使用最有效的實踐。調(diào)查的受訪者還認為，在一個基礎(chǔ)水平上，確保對工作有效性進行端到端的測量，是對所有應(yīng)用開發(fā)的一項關(guān)鍵要求。

調(diào)查認為，敏捷運動有助于加快開發(fā)的腳步，受訪者和他們的cio領(lǐng)導層仍在尋找嚴謹性、架構(gòu)和治理的方法，從而可以使之與業(yè)務(wù)更好的匹配，使行為更可預(yù)見、測量和處理風險，最終，“更好、更快、更省錢、讓涉眾更開心”地交付價值——這就是bfch（better, faster, cheaper, happier）度量。

當然，“變得敏捷”可以說是任何軟件工作、任何軟件組織努力的目標（畢竟，誰不想敏捷？）。但是同樣的許多敏捷實踐被普遍應(yīng)用到所有的項目和團隊中是不必要的。事實上，在某些領(lǐng)域，特定的敏捷技術(shù)或?qū)嵺`，或許是無法實現(xiàn)的。例如，在一個銀行的項目群投資組合情況下，在任何時候都存在很多-維度，而且具有復(fù)雜的多樣性：純開發(fā)類的項目與運營類項目的執(zhí)行方法是不同的；嚴格控制軟件操作的項目（如金融結(jié)算軟件）相對于新的消費者驅(qū)動的、圖形化的前端開發(fā)項目也是不同的，前者可能需要更加嚴格的需求文檔；簡單的單機應(yīng)用程序項目相對于架構(gòu)變更項目（如企業(yè)應(yīng)用服務(wù)器的更換）也有所不同，前者或許需要有更快的交付節(jié)奏。因此，在一個組織中，可能需要很多種不同的實踐方案。

aadi峰會的調(diào)查結(jié)論是——使用一種標準的“一刀切”的做法，并非是合理的治理方式，而且這種做法應(yīng)該加以避免，從而防止那些如果放任不管所造成的“完全自由”。這當然對于大型組織的應(yīng)用開發(fā)角度是有現(xiàn)實意義的，比如銀行的案例。

semat倡議支持aadi峰會的調(diào)查結(jié)果，而且可以通過向組織層面和團隊層面交付價值，以達到cio“少花錢多辦事”的目標。

semat介紹

自2015年以來，工業(yè)界和學術(shù)界的專家通力合作，在semat的旗幟下，嘗試“基于堅實的理論、已被證明的原則和最佳實踐，來重建軟件工程”。作為這項工作的第一步，他們已經(jīng)創(chuàng)造了“本質(zhì)”（essence），一種改進軟件開發(fā)方法的內(nèi)核(kernel)和語言(language)，很快這也將成為被對象管理組（omg）所通過的一項標準（參考文獻5）。而且很顯然，這項標準是工業(yè)界各種不同實踐（敏捷或非敏捷的實踐）的基礎(chǔ)。

semat倡議和本質(zhì)的內(nèi)核使組織能夠建立一種環(huán)境，從而可以根據(jù)正確的努力和正確的上下文，采取正確的實踐。這些實踐是建立在一個獨立的、堅實的基礎(chǔ)（內(nèi)核）之上的，而且是適合業(yè)務(wù)順序和度量的輕量級水平的。這種方法首先在軟件工程領(lǐng)域得以運用。

本質(zhì)內(nèi)核包括，在開發(fā)軟件時“我們總是擁有的東西”和“我們總是執(zhí)行的東西”。它對于所有軟件開發(fā)的工作（敏捷或?qū)嵤┟艚葜暗淖龇ǎ┒际峭ㄓ玫?。semat采取了一些全新的想法。其中有一種是被稱為阿爾法(alphas)的概念，它允許團隊專注于做事而不是描述。團隊可以用一種獨立于實踐或方法之外的方式，對進展和健康狀況進行度量。在任何時候，團隊可以確定它當前處在哪里，和它下一步需要到達哪里。這使得團隊聚焦在結(jié)果上，而不是由文檔驅(qū)動或者以活動為中心。阿爾法的概念也支持其他的想法——例如，在通用的內(nèi)核之上構(gòu)建起來的一組實踐。有了阿爾法概念，semat已經(jīng)能夠建立一個強大的、可擴展的、直觀的內(nèi)核。

對于semat更為完整的描述。在以前所發(fā)表的論文中可以找到。（參考文獻2，3）

semat對于大型組織的價值

軟件世界中有著數(shù)量龐大的方法——這是不爭的事實，也許已經(jīng)存在的方法有超過10萬種，而且還有更多的沒有被使用的方法。有一些方法因其商業(yè)品牌而知名，如rational統(tǒng)一過程 （rup）、scrum、極限編程（xp），但是大多數(shù)方法是從教科書或其他渠道而形成的，而且如果超出了他們特定的情景，在其他情況下重用的可能性幾乎為零。semat的發(fā)展，證明所有這些方法都具備在開發(fā)軟件時“我們總是擁有的東西”和“我們總是執(zhí)行的東西”，存在一個共同的基礎(chǔ)，或一個內(nèi)核。這所有的一切形成了軟件工程的本質(zhì)，而且現(xiàn)在也已經(jīng)包含在了本質(zhì)當中。（參考文獻5）。

正如前文所討論的，大型組織都有廣泛的各種各樣的人員所實施的項目。如果沒有一個公認的內(nèi)核，就會使開發(fā)的協(xié)調(diào)工作變得異常復(fù)雜，因為團隊必須在有限的時間內(nèi)將精力注入每一個項目啟動之中。而缺乏內(nèi)核也將導致嚴重的浪費、工期延誤、開發(fā)人員士氣挫傷、客戶的不滿意。所有這些情況，都與cio所追求的“少花錢多辦事”的宗旨相違背。這些情況也會發(fā)生在項目/團隊（努力）層面和組織層面，而且是效率低下的。為了解決這些問題，并將其量化，考慮以下方式為業(yè)務(wù)帶來的價值：如果開發(fā)團隊不需要拿出一個具體的新的工作方式，而是可以從一個共同點開始，然后加入已存在并得到廣泛驗證的實踐（可能是敏捷和精益）。

本質(zhì)內(nèi)核在團隊層面和組織層面都有益處。為了使這個討論讓讀者們更容易認同，我們引入了兩個人物：史密斯，一名項目主管；戴夫，一名大型公司高管，戴夫一直試圖改善公司的軟件開發(fā)方式。該公司已投資取得了能力成熟度集成模型（cmmi）的評級，然后采用了統(tǒng)一過程，最近在一些團隊嘗試使用敏捷方法，并取得了一些成功。

基礎(chǔ)層面——確保團隊的成功

在團隊層面，目標是確保工作（努力）的成功，在上述的案例中，由史密斯負責該目標的實現(xiàn)。成功意味著在給定的時間和預(yù)算內(nèi)，符合正確的質(zhì)量要求，交付客戶真正想要的東西。成功也意味著他的團隊可以被激勵和有效合作——從根本上講，是一個快樂的團隊。這需要四個技巧：為正確的工作使用正確的方法；度量項目進展和健康狀況；有效的合作；基于中間立場的決策。

為了完成手頭的工作，使用正確的方法

實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的.史密斯明白（正如gartner的調(diào)查顯示），沒有一種通用、用于驗證未來需求的軟件開發(fā)方法。如前所述，史密斯的組織已經(jīng)采用了cmmi、統(tǒng)一過程、敏捷方法。史密斯并不反對這些方法，事實上，他認為每種方法都有優(yōu)點。問題是，在過去，在某一個規(guī)定的時間里，他的組織只是使用其中一種軟件開發(fā)方法。

雖然史密斯的同事，在進行小步驟的改進時發(fā)現(xiàn)scrum是有用的，但是史密斯發(fā)現(xiàn)在自己管理的大型企業(yè)軟件開發(fā)中，只使用scrum并不足夠。史密斯也注意到他的組織以前使用的基于cmmi和統(tǒng)一過程的方法也有不足之處。在每個項目中，史密斯仍然要進行特殊的工作方式調(diào)整，以得到一個合適的方法。實際上，他是通過創(chuàng)建自己的變量，增加了“10萬種方法的問題”。制定和建立這樣的調(diào)整并不簡單，史密斯需要和他的團隊進行溝通，但是他的團隊成員擁有不同的背景和觀點。史密斯需要一個更好的方法，讓他的團隊成員可以就應(yīng)該如何在每一個項目上開展工作的問題，快速地達成共識。

輕量級的內(nèi)核及其所支撐的系統(tǒng)，可以將實踐進行結(jié)合，創(chuàng)建一系列“恰到好處”的方法，所有的方法都基于共同的內(nèi)核，允許組織為開發(fā)團隊提供正確的方法，開展手頭的各項工作，這些方法也支持每一個組織的文化、標準，和授權(quán)的實踐。

精確度量項目進展和健康狀況的能力

如果說史密斯已經(jīng)學到了什么，那就是軟件開發(fā)是一項復(fù)雜的工作，而且項目進展和健康狀況必須從多-維度進行考慮——例如，涉眾的滿意度；需求（由于軟件系統(tǒng)的演變會帶來需求的增加）；軟件系統(tǒng)；等等。但問題是，史密斯的公司沒有治理程序，來從整體上幫助每個團隊評估進展與健康狀況。事實上，以前從沒有一個被普遍接受的框架具有這樣的能力。

每個阿爾法（也就是，機會，涉眾，需求，軟件系統(tǒng)，團隊，工作，和工作方式）涵蓋了一個維度，為每個阿爾法定義的狀態(tài)提供了一個進展和健康狀況的指示。例如，本質(zhì)指出軟件系統(tǒng)的狀態(tài)是：架構(gòu)選定、可演示、可使用、發(fā)布就緒、正式運營，和已退役。每一個狀態(tài)指示出軟件系統(tǒng)的開發(fā)進展到何處，團隊的下一步應(yīng)該做哪些工作以保持進展和健康狀況良好。而且已經(jīng)存在的現(xiàn)代方法，推薦使用類似的思維方式開展工作，但是只是局限在單一的維度（例如，看板主要是集中在“工作”這個阿爾法）。另一方面，本質(zhì)，更具有完備性和整體性，因為它是多-維的（即，它著重于所有阿爾法），從而提供了一個更準確的關(guān)于進展和健康狀況的視圖。更重要的是，本質(zhì)是一個輕量級的方式，不同于以往諸如cmmi和統(tǒng)一過程等所嘗試的實踐。

讓團隊成員有效合作的能力

史密斯每一次開始一個項目時，他必須從組織中不同部門抽調(diào)人員組建團隊，甚至可能來自不同的承包商組織。團隊成員必須就如何協(xié)作達成共識。例如，他們必須同意使用何種實踐。因為他們有著不同的背景和經(jīng)歷，這往往是很重要的。組建團隊可以被看作是一項復(fù)雜的再造工程。而且，在過去的20年里許多已發(fā)表的文獻中顯示，在關(guān)于項目失敗的原因的調(diào)查中，團隊成員間的溝通不暢排名是很靠前的。（參考文獻6）

來自不同組織的個人，開始時就可以具有共同的基礎(chǔ)。即使是當他們原生的工作方式或最喜歡的工作方式，有很明顯的不同的時候，也可用通過共同的基礎(chǔ)，幫助團隊更有效的溝通，因此具有更好的生產(chǎn)效率，。

基于中間立場的決策

決策的基礎(chǔ)應(yīng)該是快速健康的檢查，而不是死板的流程，或什么也沒有做就做出決策。史密斯工作的一部分內(nèi)容是，與他的團隊一起決定將他們的工作投入在何處，從而可以取得進展并對項目風險進行處理。有些要求可能是模糊的，需要與客戶代表進一步探索；有些技術(shù)上的問題需要進行研究；有些缺陷可能需要關(guān)注。但是，以前卻不是這樣，史密斯不得不在規(guī)定的治理程序中，遵循特定的順序進行項目的工作，在特定的里程碑下，產(chǎn)出所需的特定的文檔。這是一個重量級的、無效的方法，對史密斯和他的團隊成員進行決策毫無幫助。然而，通過使用本質(zhì)，會將關(guān)注點聚焦在結(jié)果上，并在項目環(huán)境中處理風險。

本質(zhì)提供了一個框架，能夠更快、更有效、更自主的決策，可以幫助組織演進當前的治理實踐，來滿足當今所面臨挑戰(zhàn)的需要。本質(zhì)是如何完成這項工作的一個例子是，基于當前的項目環(huán)境，它通過阿爾法、阿爾法狀態(tài)，和檢查表讓團隊專注于項目中最重要的關(guān)注點并。這提供了一個獨立的檢查，來檢查團隊為了達到預(yù)期結(jié)果的進展情況。這項檢查與團隊使用的方法和實踐沒有關(guān)系。今天，我們更加明白，當項目涉及到管理成本和性能有效性時，每一個項目所處環(huán)境不同的重要意義。這就是本質(zhì)與以前的方法的最大區(qū)別，因為它有助于根據(jù)當前狀態(tài)和目標狀態(tài)，在正確的時間提出正確的問題。

總結(jié)一下，使用semat內(nèi)核向團隊級別提供了許多好處。設(shè)想一下，使用一種語言來寫一個可互換的實踐庫，可以根據(jù)需要用盡可能輕量或正式的形式，并根據(jù)一個不變的事實來進行構(gòu)建，這個不變的事實就是，所有軟件的努力都基于確定關(guān)鍵要素的進展情況。團隊可以根據(jù)自己工作的需要和從實踐庫中進行選擇，并根據(jù)需要進行實踐的組合，而不是重新創(chuàng)造實踐。他們可以構(gòu)建自己最佳的工作方式。他們可以使用獨立與實踐和方法之外的、標準的指標來度量項目進展和健康狀況——而且，團隊可以避免重新發(fā)明和精力分散。新的團隊成員不需要從頭開始學習所有內(nèi)容。所有這些因素都有助于提高團隊的時間效率。減少這種對時間和精力的浪費，除了能幫助團隊實現(xiàn)其目標，顯然已經(jīng)在大型組織產(chǎn)生了累積的效應(yīng)，從而可以幫助實現(xiàn)cio們“少花錢多辦事”的目標。

組織層面——成長和競爭就意味著“少花錢多辦事”

正如本文開始時討論的，在組織層面的目標是業(yè)務(wù)增長。在我們的案例中，這是由戴夫來負責的。他知道，只有客戶滿意，有回頭客，為組織提供更多的商業(yè)機會，業(yè)務(wù)才能增長。他知道，可以通過被激勵和驅(qū)動的團隊，使產(chǎn)品上市的速度和相關(guān)因素得以提升。他同樣知道，他需要運營一個管理完善的組織。因此，戴夫想要引進一種機制，培育一種不斷學習和激勵的文化。戴夫不僅希望他的團隊彼此間相互學習，而且希望他們能從整個行業(yè)中學習。這就需要一些改變。

一個共同的術(shù)語表和知識體系

人們可能會想到戴夫的團隊將共享一個術(shù)語表，因為他們在同一家公司工作，但事實上不是這樣。大多數(shù)團隊在自己的組織中使用不同的術(shù)語，往往是同一個術(shù)語具有不同的含義。為了讓一個團隊成功地從另一個團隊學習其實踐，就需要沖破語言的障礙。

本質(zhì)，通過使用單一的詞匯——內(nèi)核，來描述多種實踐，從而撕開了這層語言障礙。此外，本質(zhì)提供了一種結(jié)構(gòu)，用以組織那些諸如發(fā)現(xiàn)、評估、快速應(yīng)用的實踐。

團隊也可以將他們所學到的東西回饋給這些實踐，從而建立一個結(jié)構(gòu)化的知識庫——也就是多種實踐。這也提供了一個組織中的個人學習的路線圖。個人從實踐庫中掌握的實踐越多，勝任能力就越強。通用實踐庫的好處要超過單一項目。例如，它可以大大地幫助那些失敗的it項目中，所存在的溝通問題的解決。（參考文獻6）

授權(quán)團隊安全地改變他們的工作方式

采取這樣的方法不僅僅需要小的改進，也需要主要方法的變更。戴夫想鼓勵他的團隊創(chuàng)新，但同時，他擔心團隊可能會陷入混亂。因此，他的做法往往會走向保守，從而給團隊主管的靈活性也就變得非常有限。然而，使用本質(zhì)和建立在內(nèi)核之上的實踐層面，組織可以有一個已被證明的框架，可以安全地改變他們的工作方式。這讓戴夫把精力聚焦在很少的一些特定實踐中——也就是那些需要團隊保持一致方式的“實踐”。同時他也可以讓團隊在其他領(lǐng)域進行創(chuàng)新，增加他們認為更為適用的實踐。

團隊得到控制，以一種直觀的方式來取代現(xiàn)有的實踐，或者增加一種新的實踐。這可以讓團隊得到授權(quán)，安全地設(shè)定其方法的范圍，恰當?shù)厥褂靡恍┲匾姆椒ā?/p>

持續(xù)的績效改進/真正的學習型組織

正如前面所提到的，戴夫的組織已經(jīng)采用了cmmi，統(tǒng)一過程，最近在使用敏捷實踐，每種方法的側(cè)重點都有所不同。然而，當擁抱一種新的方法時，不幸的是他的組織摒棄了那些在舊方法中已經(jīng)學到的好的實踐。這是組織的一個巨大的損失。事實上，這導致了顯著和昂貴的改造。例如，當他們引入敏捷實踐時，他們改造了已經(jīng)完成的架構(gòu)工作方式。通過使用本質(zhì)內(nèi)涵，聯(lián)合使用這些實踐而不是單個使用，戴夫的組織成為一個真正的學習型組織——不斷成熟和完善所使用的實踐，可以提高他們的開發(fā)能力。

團隊可以很容易地了解工作內(nèi)容，并在需要的地方調(diào)整一些實踐——摒棄一些做法或者精煉一些不太好的做法，增加一些新的做法，來解決組織不斷發(fā)展變化的需求。

其結(jié)果就是，軟件開發(fā)部門不僅被許可，而且被鼓勵探索行業(yè)的新技術(shù)和提出可能的新實踐。成功的做法（好的創(chuàng)意）可以放到輕量級的本質(zhì)框架內(nèi)，并迅速融入組織的工作方式。這種自由度，在知識工作者的環(huán)境中起到了很大的激勵作用——而激勵是吸引和留住這個行業(yè)里最好的員工的關(guān)鍵，從而可以提高軟件組織的效率。

組織同樣可以得益于semat，而不是簡單的團隊收益的匯總?；趯嵺`的工作方式或方法，意味著組織在這個層面進行投資，有大量重用的機會，而不是創(chuàng)建定制的項目的具體方法的描述。資源組精通實踐而不是方法，幫助他們更容易在團隊之間進行移動，而且給cio更大的工作靈活性。這種更有效的管理實踐，結(jié)合高適應(yīng)性和高有效性的人員，通過業(yè)務(wù)實現(xiàn)，支持“少花錢多辦事”的要求。

semat 成功故事

毫無疑問，本質(zhì)是一個功能強大的工具，但它需要被適當?shù)厥褂?。semat方法已經(jīng)幫助一些大型組織和研發(fā)工作，在通用的和特定的情景中都使用了多年。（參考文獻4）

離岸開發(fā)

這是一個在本質(zhì)背后的想法，它已經(jīng)在一個大型、知名的日本消費類電子公司得以應(yīng)用，這個日本公司將一些開發(fā)工作外包給了中國的供應(yīng)商。該日本公司（即客戶或發(fā)包方）從來沒有實施過外包，也沒有意識到即將發(fā)生的風險，也不理解使用用例和測試驅(qū)動的方式能帶來的價值。而中國的供應(yīng)商（承包方）習慣于遵循客戶指定的方法，這些方法往往是傳統(tǒng)的瀑布式方法。因此，開始時要建立一個良好的溝通和清晰的愿景，這是一項很大的挑戰(zhàn)。解決的辦法是使用本質(zhì)內(nèi)核阿爾法，就團隊應(yīng)該如何組織和組成達成共識。輕量的、直觀的阿爾法狀態(tài)卡能夠幫助客戶和供應(yīng)商的團隊主管，將其協(xié)同工作的方式可視化。

這項工作開始時，在客戶方有8名員工，逐漸增長到客戶方10員工、供應(yīng)商方20名員工，然后達到客戶方30員工、供應(yīng)商方50名員工。在工作接近收尾的時候，客戶方有80名員工、供應(yīng)商方200名員工參與其中。

當成員加入開發(fā)團隊后，他們得到了一套關(guān)于內(nèi)核的快速入門資料，和一些新的實踐（迭代開發(fā)，用例驅(qū)動開發(fā)，測試驅(qū)動開發(fā)）。項目經(jīng)理監(jiān)控開發(fā)的狀態(tài)和團隊的規(guī)模。當一個團隊變得太大了，就需要進行拆分，而且新的團隊主管會接受關(guān)于內(nèi)核的培訓，從而了解作用在團隊上的影響。顯然，每個團隊和個人的參與并不是靜態(tài)的，即使在一個重要工作中也是這樣。本質(zhì)不僅可以幫助團隊開始工作，它還能幫助團隊成長。

全球化協(xié)作的軟件開發(fā)

通過使用本質(zhì)內(nèi)核來構(gòu)建基礎(chǔ)，一個著名的全球再保險公司已建立了一系列的協(xié)作模型，涉及到整個應(yīng)用軟件的開發(fā)工作。從12種實踐中，提煉出4種協(xié)作模型，而且是在共同的內(nèi)核上構(gòu)建起來的。這些模型是探索性的、標準的、可維護的、可支持的。每一種模型都定義了一個輕量級的治理流程，以適用于開展不同種類的工作，并提供了足夠的實踐使團隊可以開始工作。

這對組織級層面和當前的工作實施，都有很多好處，包括以下方面：

在服務(wù)組織中的人員工作的統(tǒng)一性。?應(yīng)用程序開發(fā)部門被組織成多個獨立的服務(wù)。團隊根據(jù)所需的各種服務(wù)技能的成員而進行組建。內(nèi)核的使用提供了一個共同的基礎(chǔ)，能讓這些團隊迅速走到一起并確保他們都使用同一種語言。

啟用靈活的采購政策。?采用基于內(nèi)核的方法還允許不同的服務(wù)，通過安全地利用外部資源和供應(yīng)商，從而具備靈活的能力。內(nèi)核的使用，使每個人在工作方式上快速開始，很容易理解自己的角色和責任。

增加敏捷度和提高項目績效。?通過重點關(guān)注那些為開發(fā)好的軟件所需的服務(wù)和團隊協(xié)作的融合的實踐，組織已經(jīng)能夠使團隊及其所使用的服務(wù)，不斷地得到檢查和調(diào)整，在他們的日常工作中，安全地擁抱敏捷和精益思想。

全球化協(xié)作。?公司的應(yīng)用開發(fā)團隊可能在世界很多地方都存在。通過提供一個標準的、輕量級的工作方式，就可以達到更大的全球化協(xié)作，甚至在某些情況下，全球化采購模式已經(jīng)得以實現(xiàn)。

標準的應(yīng)用生命周期管理工具

有很多公司已經(jīng)使用了本質(zhì)的方法，來幫助建立獨立于實踐的工具和應(yīng)用生命周期管理框架。包括以下內(nèi)容：

一個著名的系統(tǒng)集成商集成了一個開源的、低價的工具系統(tǒng)，用來支持使用本質(zhì)內(nèi)核的分布式團隊，同時也用它來支持對實踐的組合和執(zhí)行。這個工具系統(tǒng)作為組織服務(wù)來運行，而且已經(jīng)被成功地運行在各種項目之中。本質(zhì)所呈現(xiàn)的靈活性，允許使用相同的工具和實踐，來同時支持敏捷和瀑布式開發(fā)方式。

一個主要的英國政府部門引入了一套基于內(nèi)核的敏捷工具集，用以規(guī)范敏捷度，并用一種獨立于實踐的方式跟蹤項目的進展和健康狀況。這就允許團隊可以根據(jù)他們的一致性、有效性、輕量級治理框架，來采用敏捷實踐。它也可以幫助團隊繼續(xù)跟蹤和避免一些在向敏捷工作方式轉(zhuǎn)型時的失誤。

在以上的這兩個例子中，由內(nèi)核提供了一個通用的基礎(chǔ)，其結(jié)果聚焦在使用阿爾法擴展工具的應(yīng)用，而不會削弱團隊的自主性和授權(quán)。

更好、更快、更省錢、更開心

一種方法是否有效，應(yīng)該以如何更好、更快、更省錢的進行軟件開發(fā)、客戶和員工更開心來衡量。更好的方法會使得所有這些因素都得到改進。更好的軟件意味著你的產(chǎn)品競爭力會提高。速度是讓產(chǎn)品進入市場的關(guān)鍵。速度更快的一種作用就是會更省錢，同樣，自動化也可以達到更省錢的效果?？蛻舾鼭M意的來源有很多，其中之一是創(chuàng)造更好的用戶體驗。

更好、更快，更省錢、更開心是cio優(yōu)先關(guān)注的元素（即，少花錢多辦事）。semat提供了一個基礎(chǔ)，使一個大型組織的應(yīng)用開發(fā)部門，在所有這些因素上得到改進，成為一個更有效的專業(yè)化激勵的團隊，而且真正促進企業(yè)的競爭力。

組織不必等到從本質(zhì)內(nèi)核獲得收益。團隊和部門今天就可以從中受益。本質(zhì)能帶來的最重要的價值是，防止昂貴的再造成本，也不必再重復(fù)學習已知的內(nèi)容。

我們每個人都不是天生的管理者，我們是在管理實踐中學習，并不斷地進步。開始我們只是一個實習生，后來成了一個初級員工，再后來成了業(yè)務(wù)骨干，并被委以初級的管理職責，慢慢地成為中層管理者，后來因為有獨特的長處而成為了高層管理者。成為高層管理者的很多人也可能是因為年資與一時缺才的緣故，因此進入高管崗位并不自然意味著自己有了高級的管理才能，因此有心反省、學習典范、與團隊成員協(xié)調(diào)、聽取團隊成員建議就成為逐步習得管理能力的一些重要途徑。這里我要提到一些現(xiàn)在特別需要注意的管理風格上的問題，引為高層管理者的注意事項。

1.高層要善用鼓勵與激勵信息，而且盡量要先用這一方法，很多時候高層的鼓勵勝過常規(guī)幾倍的獎金，當然鼓勵也需要不斷創(chuàng)新，甚至需要建立更加具有激勵性的目標體系，需要注意的是，高層應(yīng)該更為中層提供具體的激勵性目標，而對于基層的鼓勵更著重在精神方面，而對于有系統(tǒng)問題的點則應(yīng)提醒中層加以解決。

2.高層要善用私人方式與管理對象交流，尤其在批評性的情況下，高層管理者應(yīng)該在比較私密的空間中與對象交流，并擺出事實，提出問題，貢獻建議，詢問支持性的需要，忌諱在開放空間中批評管理對象，更忌諱在其他下屬與同僚面前批評下屬，而情緒性的、暴-力性的、罵街性的語言表明一個人缺乏作為高管的起碼修養(yǎng)，需要認真反思。

3.高管要有很強的人力資源意識，學習人力資源的科學管理方法。因為高管是活的公司文化，再好的口號與號召不如高管在日常管理中的隨口一說。要知道公司從招用到訓練任何一個同事的成本都很高，而高管的行為會切實地影響到公司成本轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的程度、速度與效率。

4.高層管理好像總機，盡管不是需要事必躬親，但要在人們需要的時候隨時可及，因為涉及到要找他們的事情總不會是雞毛蒜皮的小事情，高管意識就包括隨時在線。

5.高管需要身先士卒，這是領(lǐng)導團隊時候建立威望并了解問題關(guān)鍵所在的基本方法，但這并不是說他需要經(jīng)常與常規(guī)地事必躬親，好的高管需要建立賦能系統(tǒng)，不斷地輔導與訓練團隊成員掌握自己已經(jīng)確定的知識與技能，并不斷開發(fā)與探索新的知識與技能，并再度轉(zhuǎn)移給團隊成員。

6.高管必須成為學習典范，因為知識的更新速度很快，高管的知識落后意味著團隊的全面落后，而且只有高管的及時學習，才能知道為團隊指引學習的方向，并為大家定立學習的樣本，高管的懈怠使得團隊的學習要么成為不可能，要么就成為低效率。

7.高管要善于積極主動的社會交往，因為他們是公司資源的內(nèi)外連接點，是公司形象與業(yè)務(wù)的具體表現(xiàn)者，很多高管不應(yīng)只是一個內(nèi)部的職位，也應(yīng)該是相應(yīng)的專業(yè)管理圈中的成員，是相應(yīng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的社交參與者，這涉及到資源整合的能力，也涉及到能否把握圈子內(nèi)的整體發(fā)展水平，而不會成為一個孤獨而隔絕的落伍者。

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