一個(gè)好的方案必須具備可操作性和可持續(xù)性，能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。不斷監(jiān)測(cè)和追蹤方案的執(zhí)行情況，及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化方案。方案的實(shí)施需要有良好的組織和協(xié)調(diào)能力，充分調(diào)動(dòng)各方的積極性和配合度。
四大體系方案篇一
比特網(wǎng)（chinabyte)1月28日訪談——集團(tuán)管控一直就不乏關(guān)注的目光，特別是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)過(guò)后，央企“重組工程”即將推向下一個(gè)高潮之時(shí)。然而集團(tuán)控制管理體系的落地則更多地依賴于信息化的手段。如何利用信息化提高集團(tuán)管控能力，已經(jīng)成為當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)特別是央企關(guān)注重點(diǎn)之一。
中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司是由國(guó)務(wù)院國(guó)資委直接管理的以醫(yī)藥分銷、醫(yī)藥和生物技術(shù)產(chǎn)品科研和生產(chǎn)為主業(yè)的中國(guó)最大的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。旗下?lián)碛卸胰Y或控股子公司，國(guó)藥控股一家h股上市公司及天壇生物、國(guó)藥股份、一致藥業(yè)三家a股上市公司。2009上半年，集團(tuán)在141家中央企業(yè)中營(yíng)業(yè)收入排名第47位，利潤(rùn)總額排名第40位。2009年銷售收入預(yù)計(jì)達(dá)到625億元。旗下?lián)碛袊?guó)藥控股和一致藥業(yè)兩個(gè)a股上市公司，中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)作為中央企業(yè)中最大的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。2009年9月中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)又與國(guó)內(nèi)最大的生物制品生產(chǎn)商——中國(guó)生物強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，業(yè)務(wù)涵蓋到醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈。
經(jīng)過(guò)多年、持續(xù)的集團(tuán)信息化建設(shè)，國(guó)藥集團(tuán)已經(jīng)形成以集團(tuán)為主的管理、決策、分析平臺(tái)，全國(guó)一體化的物流平臺(tái)，及各個(gè)子公司圍繞著主營(yíng)業(yè)務(wù)建設(shè)的信息系統(tǒng)。為主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展、集團(tuán)精細(xì)化管理、集團(tuán)管控，以及對(duì)市場(chǎng)快速響應(yīng)、滿足國(guó)家救災(zāi)防疫、突發(fā)事件的醫(yī)藥調(diào)撥提供了良好的保障。
國(guó)藥集團(tuán)信息化專家組組長(zhǎng)，信息化領(lǐng)導(dǎo)小組副組長(zhǎng)，信息部副主任雷萬(wàn)云博士在參加比特網(wǎng)(chinabyte)《cio百家講壇》欄目錄制時(shí)，就鄭重地告訴記者：“我們計(jì)劃在未來(lái)三年內(nèi)全面完成了國(guó)藥集團(tuán)it轉(zhuǎn)型。”
國(guó)藥集團(tuán)信息化專家組組長(zhǎng)，信息化領(lǐng)導(dǎo)小組副組長(zhǎng)，信息部副主任雷萬(wàn)云博士。
雷萬(wàn)云視頻訪談。
國(guó)藥集團(tuán)是由原來(lái)分布在全國(guó)各地的醫(yī)藥批發(fā)站等國(guó)資企業(yè)，通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的重組、并購(gòu)、整合形成。分散、孤立的信息系統(tǒng)各自為政，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的明確——打造一個(gè)“貿(mào)、科、工一體化”的一個(gè)醫(yī)藥行業(yè)航空母艦，與之相統(tǒng)一的信息化戰(zhàn)略也隨之明確。
“從信息化管控體系、信息化的標(biāo)準(zhǔn)體系和重點(diǎn)、關(guān)鍵項(xiàng)目的建設(shè)入手，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?！崩兹f(wàn)云說(shuō)：“要落實(shí)集團(tuán)的信息化戰(zhàn)略必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管控體系，也就是信息化的管控體系。這也是這幾年我們致力于建設(shè)的軟環(huán)境，它是一個(gè)組織體系，包括制度和各項(xiàng)措施，以提升集團(tuán)信息化的執(zhí)行力?！?/p>
國(guó)藥集團(tuán)“1567工程”
在國(guó)藥集團(tuán)，管控與服務(wù)信息化平臺(tái)和集團(tuán)的主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)——也叫國(guó)藥編碼系統(tǒng)，部署在了集團(tuán)層面，由各分支機(jī)構(gòu)共享。而醫(yī)藥一體化分銷、物流平臺(tái)部署在了集團(tuán)最大的控股公司——國(guó)藥控股。其它各相關(guān)公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，則分別部署在了二級(jí)和三級(jí)公司。正是這樣的it架構(gòu)促使“集中管理”與“分散經(jīng)營(yíng)”得以融合，統(tǒng)一的平臺(tái)解決了信息不對(duì)等問(wèn)題，分散的業(yè)務(wù)系統(tǒng)又確保了經(jīng)營(yíng)的靈活性。
根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、管控情況、主營(yíng)業(yè)務(wù)的構(gòu)成和中央企業(yè)的實(shí)際狀況，尤其是在“后危機(jī)”時(shí)代以及新醫(yī)改體制之下，國(guó)藥集團(tuán)未來(lái)三年內(nèi)將逐步完成對(duì)各大信息系統(tǒng)平臺(tái)的遷移和建設(shè)，最終完成集團(tuán)信息化規(guī)劃目標(biāo)——1567工程。
雷萬(wàn)云為比特網(wǎng)(chinabyte)記者詳細(xì)解釋了“1567工程”的含義?！?”指的是建立統(tǒng)一信息管理與集成平臺(tái)，也就是管理決策分析平臺(tái)，集團(tuán)信息化建設(shè)將在這個(gè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)協(xié)同、信息集成與共享的平臺(tái)基礎(chǔ)之上進(jìn)行。集團(tuán)總部，二級(jí)公司，甚至三級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)以及業(yè)務(wù)管理部門(mén)都在這個(gè)平臺(tái)上對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理與控制。
“5”是指落實(shí)五大業(yè)務(wù)一體化應(yīng)用系統(tǒng)。五大系統(tǒng)是根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略梳理區(qū)分而來(lái)，包括了商業(yè)——物流、零售、分銷一體化系統(tǒng)，科技一體化系統(tǒng)，工業(yè)——醫(yī)藥工業(yè)、中藥材工業(yè)和器械工業(yè)一體化系統(tǒng)，工程服務(wù)一體化系統(tǒng)和會(huì)展服務(wù)一體化系統(tǒng)。
國(guó)藥集團(tuán)的六大信息化體系，也就是“1567工程”中的“6”。集團(tuán)將通過(guò)六個(gè)方面進(jìn)行信息化建設(shè)，包括信息化應(yīng)用體系、信息體系、技術(shù)體系、標(biāo)準(zhǔn)體系、安全體系，及it管控體系。
“7”是指七大板塊協(xié)同部署。按垂直的業(yè)務(wù)管理與橫向的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同原則，國(guó)藥集團(tuán)將五大業(yè)務(wù)一體化應(yīng)用系統(tǒng)有效地部署到了七大業(yè)務(wù)板塊，形成特有的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)各大板塊的有效管控。
國(guó)藥集團(tuán)的“1567”工程編織了一張無(wú)形的信息化網(wǎng)絡(luò)，各子公司在集團(tuán)統(tǒng)一信息管理和集成平臺(tái)上進(jìn)行管理、決策、分析，使數(shù)據(jù)更加完整、準(zhǔn)確、及時(shí)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的有效管控。
標(biāo)準(zhǔn)化與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。
“世界競(jìng)爭(zhēng)格局的變化和加劇，導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，不再是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)，而是網(wǎng)絡(luò)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)?；诂F(xiàn)狀，國(guó)藥集團(tuán)提出了構(gòu)建醫(yī)藥行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈醫(yī)藥健康平臺(tái)，包括有貿(mào)、科、工等不同的板塊，以及不同的產(chǎn)業(yè)鏈?！崩兹f(wàn)云用價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的概念定義了新一輪企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。而國(guó)藥集團(tuán)的信息化價(jià)值網(wǎng)絡(luò)則是強(qiáng)調(diào)了縱向的集團(tuán)一體化管理和橫向的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。
將信息化價(jià)值網(wǎng)絡(luò)落實(shí)到集團(tuán)it架構(gòu)上，縱向體現(xiàn)為綜合管理、決策分析、共享服務(wù)平臺(tái)，而橫向產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同指的是商業(yè)一體化平臺(tái)、工業(yè)一體化平臺(tái)、科研一體化平臺(tái)、會(huì)展服務(wù)一體化平臺(tái)及工程一體化平臺(tái)。平臺(tái)與平臺(tái)間同樣存在著協(xié)同，通過(guò)集團(tuán)管控一體化平臺(tái)將產(chǎn)業(yè)鏈有效串聯(lián)，通過(guò)信息集成、應(yīng)用集成，以及基于soa流程集成，最終形成完整的國(guó)藥價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。
雷萬(wàn)云認(rèn)為：“集團(tuán)企業(yè)一體化管控體系的前提是信息一體化。在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略之前，必須確。
保信息的一體化，而信息一體化的基石則是標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)?！?/p>
國(guó)藥集團(tuán)近年來(lái)，非常重視標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)，發(fā)布了集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)體系框架，并形成了以國(guó)藥編碼為主的信息標(biāo)準(zhǔn)體系。隨著醫(yī)藥監(jiān)管及醫(yī)藥行業(yè)質(zhì)量監(jiān)管的深度發(fā)展，通過(guò)幾年來(lái)的積累，已經(jīng)形成十六萬(wàn)條的國(guó)藥編碼庫(kù)，其中包括有藥品編碼，客戶和供應(yīng)商編碼等。在信息推進(jìn)的過(guò)程中，標(biāo)準(zhǔn)體系已嵌入到各三級(jí)公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，有效地支持了集團(tuán)一體化管理的信息集成共享需求，為集團(tuán)的信息共享打了一個(gè)良好基礎(chǔ)。2010年國(guó)藥集團(tuán)還將通過(guò)升級(jí)、改造集團(tuán)主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)進(jìn)一步支持集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)。
2009年9月中國(guó)生物并入國(guó)藥集團(tuán)后，一體化標(biāo)準(zhǔn)的it平臺(tái)，也使得原本撓頭的it對(duì)接成為了水到渠成的事情。國(guó)藥集團(tuán)計(jì)劃今年將醫(yī)藥工業(yè)產(chǎn)品板塊，包括新進(jìn)的生物制品板塊的編碼和標(biāo)準(zhǔn)體系增加到集團(tuán)的主數(shù)據(jù)庫(kù)中，為新生物板塊一體化建設(shè)打造同樣良好的標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)。
cobitit管控架構(gòu)。
雷萬(wàn)云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“主營(yíng)業(yè)務(wù)和信息化融合才能形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是局部考慮某一塊的業(yè)務(wù)或局部建立erp就能夠完成”。這個(gè)觀點(diǎn)更加適用于集團(tuán)企業(yè)，尤其是環(huán)境復(fù)雜、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的“央企”。
在雷萬(wàn)云看來(lái)兩化融合，首先是對(duì)外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)的組織、流程的深刻認(rèn)識(shí)。在認(rèn)識(shí)、理解的基礎(chǔ)上要把企業(yè)戰(zhàn)略逐步分解、落實(shí)形成信息化戰(zhàn)略，而這個(gè)過(guò)程就是兩化融合的過(guò)程。
第二，it系統(tǒng)要有敏捷度和可見(jiàn)度，尤其是大規(guī)模性的集團(tuán)企業(yè)。需要落實(shí)自上而下的管控體系，在信息化戰(zhàn)略制定和系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中要重點(diǎn)關(guān)注它的敏捷度和靈活性。根據(jù)戰(zhàn)略不斷更新流程，升級(jí)系統(tǒng)，使系統(tǒng)與業(yè)務(wù)不斷的融合。
雷萬(wàn)云特別強(qiáng)調(diào)，在落實(shí)戰(zhàn)略的過(guò)程中要不斷完善it管控體系，這個(gè)過(guò)程就是融合能力提升的重要標(biāo)志，也是信息化發(fā)展的執(zhí)行力。國(guó)藥集團(tuán)的it管控體系架構(gòu)參照了美國(guó)it治理研究院的cobit模型，它重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)需要什么，而不是企業(yè)需要如何做。cobit從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、運(yùn)營(yíng)層面給出了對(duì)it的評(píng)測(cè)、量度和審計(jì)方法。最后是符合行業(yè)、集團(tuán)特點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)。
通過(guò)it管理控體系的不斷完善，使得國(guó)藥集團(tuán)信息化與企業(yè)業(yè)務(wù)高度融合，從而形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而這則是其它公司和集團(tuán)模仿不了的。
集團(tuán)信息化建設(shè)四部曲。
在采訪的最后，比特網(wǎng)(chinabyte)記者問(wèn)到集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)思路與單一體制企業(yè)相比有何特別之處。雷萬(wàn)云基于國(guó)藥集團(tuán)信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)概括出了集團(tuán)信息化建設(shè)的四部曲。
首先，從集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略到信息化戰(zhàn)略的映射、落地，并加強(qiáng)信息化戰(zhàn)略管理。要不斷、持續(xù)完善集團(tuán)信息化規(guī)劃，將企業(yè)規(guī)劃通過(guò)信息化落實(shí)形成企業(yè)戰(zhàn)略的管控能力。
第三、建立集團(tuán)信息化標(biāo)準(zhǔn)體系，為集團(tuán)信息集成共享打好基礎(chǔ)。對(duì)集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)要進(jìn)行信息的集成共享，要有比較科學(xué)、完善的標(biāo)準(zhǔn)體系，這是信息化建設(shè)的重要內(nèi)容。有些企業(yè)管理者往往覺(jué)得標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建時(shí)間長(zhǎng)、見(jiàn)效慢，但在企業(yè)并購(gòu)、重組的關(guān)鍵時(shí)刻，缺乏信息化標(biāo)準(zhǔn)體系的集成或一體化應(yīng)用是沒(méi)有法進(jìn)行的，形成信息孤島也是cio們的無(wú)奈之舉了。如果這方面做好了，集成共享則成了水到渠成的事。
第四、做好集團(tuán)層面的信息化項(xiàng)目建設(shè)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控、應(yīng)用集成和管理創(chuàng)新。集團(tuán)對(duì)信息化要做到四統(tǒng)一：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。
國(guó)藥集團(tuán)近年來(lái)遵循集團(tuán)信息化建設(shè)四部曲的指導(dǎo)，信息化得到了全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。2010年集團(tuán)還將進(jìn)一步完善管控體系建設(shè)，完成集團(tuán)管理、決策分析系統(tǒng)建設(shè)，及商業(yè)板塊bi系統(tǒng)的升級(jí)改造。主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的升級(jí)改造也將在2010年完成，主營(yíng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)將逐步升級(jí)成一體化erp系統(tǒng)，完成國(guó)大藥房一體化零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)、一體化的分銷、物流系統(tǒng)，國(guó)藥外貿(mào)的醫(yī)藥進(jìn)出口外貿(mào)平臺(tái)系統(tǒng)，一體化中藥材科研、種植、流通平臺(tái)，以及一體化的工業(yè)erp系統(tǒng)建設(shè)。
最后雷萬(wàn)云說(shuō)：“未來(lái)三年內(nèi)我們將完成集團(tuán)1567工程建設(shè)，為國(guó)藥集團(tuán)進(jìn)軍世界五百?gòu)?qiáng)打造強(qiáng)有力的信息化保障?！?/p>
四大體系方案篇二
為貫徹落實(shí)省統(tǒng)計(jì)局和市政府社會(huì)信用體系建設(shè)工作要求，進(jìn)一步提高全市統(tǒng)計(jì)調(diào)查單位統(tǒng)計(jì)能力、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)質(zhì)量，提升政府統(tǒng)計(jì)公信力，特制訂本方案。
一、組織機(jī)構(gòu)。
成立由一把手任組長(zhǎng)，其他局領(lǐng)導(dǎo)任副組長(zhǎng)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人為成員的市統(tǒng)計(jì)信用體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)信用體系建設(shè)的組織領(lǐng)導(dǎo)和綜合協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在政法處。
二、工作措施。
(一)明確工作責(zé)任，加強(qiáng)工作協(xié)調(diào)。政法處負(fù)責(zé)建立相關(guān)配套制度方案、行政處罰信息的收集報(bào)送等工作；綜合處負(fù)責(zé)相關(guān)宏觀數(shù)據(jù)的提供等工作；數(shù)管中心負(fù)責(zé)信用體系建設(shè)的技術(shù)保障等工作。
(二)強(qiáng)化基層基礎(chǔ)建設(shè)，夯實(shí)統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)。深入開(kāi)展統(tǒng)計(jì)規(guī)范化建設(shè)，進(jìn)一步鞏固和提高已達(dá)標(biāo)和示范單位的規(guī)范化建設(shè)水平，有效發(fā)揮示范帶頭作用。依法加強(qiáng)對(duì)部門(mén)統(tǒng)計(jì)工作的.管理、指導(dǎo)、服務(wù)，深入開(kāi)展部門(mén)統(tǒng)計(jì)規(guī)范化建設(shè)活動(dòng)，促進(jìn)部門(mén)統(tǒng)計(jì)工作不斷完善提升（責(zé)任部門(mén)：政法處，配合部門(mén)：各業(yè)務(wù)處室）。
(三)大力宣傳統(tǒng)計(jì)法律法規(guī)，營(yíng)造依法統(tǒng)計(jì)氛圍。深入推進(jìn)“六五”統(tǒng)計(jì)普法工作。要把統(tǒng)計(jì)普法滲透到報(bào)表布置、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、資料發(fā)布、咨詢服務(wù)等各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)之中。以貫徹落實(shí)《省統(tǒng)計(jì)條例》為重點(diǎn)，進(jìn)一步加大統(tǒng)計(jì)普法和統(tǒng)計(jì)誠(chéng)信宣傳教育力度，為努力實(shí)現(xiàn)“三個(gè)提高”營(yíng)造良好的法治環(huán)境。（責(zé)任部門(mén)：政法處，配合部門(mén)：各業(yè)務(wù)處室）。
(四)加大執(zhí)法力度，提高統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)質(zhì)量。抓好數(shù)據(jù)質(zhì)量檢查，嚴(yán)肅查處統(tǒng)計(jì)違法行為，加大對(duì)拒報(bào)、遲報(bào)和提供數(shù)據(jù)不真實(shí)等失信行為的懲戒力度，對(duì)典型統(tǒng)計(jì)違法案例堅(jiān)持曝光，決不姑息。（責(zé)任部門(mén)：各業(yè)務(wù)處室，配合部門(mén)：政法處）。
(五)細(xì)化數(shù)據(jù)質(zhì)量控制體系方案，確保統(tǒng)計(jì)信息產(chǎn)品質(zhì)量。認(rèn)真落實(shí)細(xì)化《省統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)質(zhì)量控制規(guī)范》及專業(yè)數(shù)據(jù)質(zhì)量控制辦法，加強(qiáng)對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控和評(píng)估工作流程各環(huán)節(jié)的管理和控制，建立數(shù)據(jù)質(zhì)量責(zé)任追究制度，將質(zhì)量控制管理貫穿于數(shù)據(jù)生產(chǎn)的全過(guò)程（責(zé)任部門(mén)：綜合處，配合部門(mén)：各業(yè)務(wù)處室）。
三、有關(guān)要求。
請(qǐng)各地各部門(mén)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，明確工作責(zé)任，主動(dòng)高效完成各項(xiàng)任務(wù)。請(qǐng)各有關(guān)單位12月20日前向市統(tǒng)計(jì)局報(bào)送本單位全年統(tǒng)計(jì)信用體系建設(shè)工作開(kāi)展情況。
四大體系方案篇三
(二)勞動(dòng)工資負(fù)責(zé)員工薪酬政策的具體實(shí)施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級(jí)別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負(fù)責(zé)員工的工資表冊(cè)的制定，并與財(cái)務(wù)加強(qiáng)工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
(四)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)薪酬政策方案的審批，并對(duì)其實(shí)施予以督察。
(一)公平性原則。
不同職位的人員應(yīng)獲得與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠?在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
(二)認(rèn)可性原則。
首先是要得到國(guó)家法律和政策的認(rèn)可，也就是不能違背國(guó)家政策，凡是國(guó)家規(guī)定應(yīng)給勞動(dòng)都應(yīng)有的保障，在薪酬中均應(yīng)有體現(xiàn)。同時(shí)還應(yīng)得到廣大員工的認(rèn)可，這樣會(huì)起到更好的激勵(lì)作用。
(三)公正性原則。
薪酬管理方案是從各職位對(duì)公司的相對(duì)價(jià)值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進(jìn)行設(shè)計(jì)的。薪酬管理的基礎(chǔ)是職位評(píng)估結(jié)果，職位評(píng)估的核心是各職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)的相對(duì)價(jià)值，因此員工的薪酬應(yīng)與員工的貢獻(xiàn)緊密掛鉤，需要做好這方面的評(píng)價(jià)工作。
(四)適度性原則。
是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個(gè)適當(dāng)?shù)膮^(qū)間內(nèi)運(yùn)行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求;上限應(yīng)能對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。
(五)平衡性原則。
指薪酬系統(tǒng)的各個(gè)方面平衡，薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢(qián)薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)。
(一)薪酬總額釋義。
薪酬總額是在公司和各子公司完全達(dá)到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)的基礎(chǔ)上的人力成本總各，也是公司年度人力成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，是根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)效益情況等因素綜合決定的。公司和子公司超額完成年度目標(biāo)，所核發(fā)的超額績(jī)效工資另行規(guī)定。
(二)薪酬總額的構(gòu)成。
1.高層經(jīng)理薪酬總額。
2.總經(jīng)理基金。
3.預(yù)留薪酬。
4.保險(xiǎn)福利。
5.特殊職位津貼。
6.可支配薪酬總額。
(三)高層經(jīng)理薪酬總額。
這是指實(shí)行年薪制的公司高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與公司年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況直接掛鉤，根據(jù)公司目前政策。
(四)總經(jīng)理基金。
1.使用范圍。
(1)對(duì)于做出特殊貢獻(xiàn)和實(shí)出貢獻(xiàn)人員獎(jiǎng)勵(lì);。
(2)公司對(duì)外交誼的招待與禮品費(fèi)用;。
(3)根據(jù)行業(yè)(市場(chǎng))薪酬水平，調(diào)節(jié)特殊職位薪酬水平。
2.總經(jīng)理基金的確定。
3.總經(jīng)理基金的使用。
公司總經(jīng)理?yè)碛性摶鸬氖褂脹Q定權(quán)，部門(mén)經(jīng)理和其他高層經(jīng)理?yè)碛薪ㄗh權(quán)，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。
(五)預(yù)留薪酬。
1.使用范圍。
依據(jù)公司年度人員需求計(jì)劃，為體年度招募員工預(yù)留薪酬總額。
2.預(yù)留薪酬的確定。
每財(cái)務(wù)年度開(kāi)始，由公司人力資源部提交公司年度人力需求計(jì)劃，由公司決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據(jù)，確定本年度的預(yù)留薪酬總額。
3.預(yù)留薪酬的使用。
符合年度人員需求計(jì)劃的新招募人員，由所在部門(mén)部長(zhǎng)提出薪酬建議，公司總經(jīng)理決定。對(duì)于超計(jì)劃招募人員，在招募前應(yīng)提交申請(qǐng)，總經(jīng)理批示后，由人力資源部備案。
(六)保險(xiǎn)福利。
按照公司福利管理體系設(shè)計(jì)方案，公司福利使用范圍分為基礎(chǔ)福利、中級(jí)福利、高級(jí)福利三大類，保險(xiǎn)福利分兩種情況，一是國(guó)家政策規(guī)定的部分，公司完全按規(guī)定執(zhí)行，對(duì)于由企業(yè)自己掌握的保險(xiǎn)福利，則按公司效益靈活掌握。核算保險(xiǎn)福利總額應(yīng)參照公司“福利管理體系設(shè)計(jì)方案”。
(七)特殊職位津貼。
1.使用范圍。
這是針對(duì)在工作職責(zé)、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補(bǔ)貼。目前公司涉及到這方面的有以下職位：
(3)長(zhǎng)期在外埠工作，應(yīng)補(bǔ)充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補(bǔ)貼額應(yīng)視不同地區(qū)由人力資源部核定。
2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下?tīng)顟B(tài)的人員不享受特殊津貼：
(1)試用期內(nèi)的人員。
(2)各類休假期內(nèi)的人員。
(3)臨時(shí)抽調(diào)執(zhí)行其他工作任務(wù)，離開(kāi)原崗位人員。
用于核發(fā)公司員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達(dá)成目標(biāo)的基礎(chǔ)績(jī)效工資的`總額。
薪酬總額包括了基本收入和其他收入，基本收入有基礎(chǔ)工資和基礎(chǔ)績(jī)效工資和超績(jī)效工次，其他收入包括了津貼、福利、保險(xiǎn)、?；A(chǔ)績(jī)效工資和超績(jī)效工資組成了績(jī)效工資。
(二)其他收入。
其他收入是指津貼、福利、保險(xiǎn)的總和。所有員工都有其他收入，但核發(fā)的內(nèi)容不一定相同，有的項(xiàng)目都一樣，大家都有的如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工作餐補(bǔ)貼等;有的項(xiàng)目則只能是某些職、位才能核發(fā)如特殊津貼等。每個(gè)員工的其他收入，由人力資源部按照公司“福利體系設(shè)計(jì)方案”的政策規(guī)定進(jìn)行核定。
(三)基本收入。
1.員工的基本收入由兩部分組成：基本工資(占基本收入的60%)與基礎(chǔ)績(jī)效工資(占基本收入的40%)。
2.基礎(chǔ)工資的考核依據(jù)是出勤。
3.基礎(chǔ)績(jī)效工資的考核依據(jù)是工作目標(biāo)(任務(wù))。
(四)超額績(jī)效工資。
這是通常所說(shuō)的獎(jiǎng)金，指完成本期工作目標(biāo)(任務(wù))之外的超額部分應(yīng)得的報(bào)酬。
(五)員工薪酬發(fā)放實(shí)例及政策說(shuō)明。
假設(shè)某員工的其他收入(津貼、福利、保險(xiǎn))為200元;基本收入1000元其中基礎(chǔ)工資600元(基本收入的60%)，基礎(chǔ)績(jī)效工資400元(基本收入的40%);當(dāng)月工作超產(chǎn)經(jīng)核定超額績(jī)效工資為300元。
1.、該員工當(dāng)月就得薪酬為：
其他收入+基本收入+超額績(jī)效工資=200元+1000元+300元=1500元。
3.如果該員工完成當(dāng)月任務(wù)，則應(yīng)根據(jù)其未完成的工作量在基礎(chǔ)績(jī)效工資內(nèi)扣除，但最多只能將400元扣完則不再扣除。
5.以上沒(méi)有計(jì)算員工的其他扣款與其他獎(jiǎng)項(xiàng)。如果員工有缺勤或違紀(jì)處罰等制度規(guī)定應(yīng)扣工資的，應(yīng)在當(dāng)月薪酬總額中扣除;同樣若員工有其他特殊貢獻(xiàn)如合理化建議獎(jiǎng)等也應(yīng)按規(guī)定發(fā)給。
員工的基本收入就是指日常說(shuō)的員工基本工資，只有確定了基本工資才能進(jìn)而按比重確定出員工的基礎(chǔ)工資與績(jī)效工資。同時(shí)基本工資的核定，關(guān)系以每個(gè)員工的切身利益，這也是薪酬體系中，員工最關(guān)注也是最敏感的環(huán)節(jié)，所以要重點(diǎn)研究與設(shè)計(jì)。
公司對(duì)員工基本工資可分三大系列，即管理崗位系列、技術(shù)崗位系列、操作崗位系列;每個(gè)系列下面又可分四個(gè)不同的系列;每個(gè)不同的類別下面又按工作強(qiáng)度分為三個(gè)不同的級(jí)別，具體如下：
(一)管理崗位系列基本工資設(shè)定表。
(二)技術(shù)崗位系列基本工資設(shè)定表。
(三)操作崗位系列基本工資設(shè)定表。
(四)有關(guān)說(shuō)明。
1.強(qiáng)度是按工作量的大小，或勞動(dòng)的強(qiáng)度來(lái)劃分級(jí)別的。
2.類別是按工作責(zé)任的大小，、或技術(shù)的高低來(lái)劃分的等級(jí)的。
3.部長(zhǎng)以上高層管理者為年薪制不在此設(shè)計(jì)范疇，但每月預(yù)支的薪酬額可按管理崗位系列的最高等級(jí)支付，到年終再總結(jié)算。
工作分析是確定員工職位基本收入(基本工資)的前提，工作分析同時(shí)也是崗位設(shè)置、人員招聘、績(jī)效考核的依據(jù)，是職位評(píng)估前的重要工作。工作分析的主要產(chǎn)出是職位說(shuō)明書(shū)。
(一)工作分析的主要內(nèi)容。
1.對(duì)組織中全部工作進(jìn)行有效的分解。
2.確定各崗位的工作職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限以及組織內(nèi)處的各種關(guān)系。
3.確定崗位的績(jī)效指標(biāo)。
4.提出崗位任職者的基本要求。
(二)工作分析要素。
1.做什么(what)：分析崗位的具體職責(zé)內(nèi)容。
2.為什么做(why):分析崗位設(shè)置的具體目的。
3.在哪里做(where)：分析工作環(huán)境、工作地點(diǎn)等因素。
4.何時(shí)做(when)：分析工作時(shí)間及頻率;。
5.什么人做(who):分析應(yīng)當(dāng)由具備什么樣素質(zhì)的人來(lái)做。
6.為誰(shuí)做(whom):明確本崗位對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，以及工作的前后關(guān)系;。
7.如何做(how):分析工作流程及工作的方式與方法。
(三)工作分析步驟。
1.確定工作分析的目標(biāo)。
2.確定工作分析的側(cè)重點(diǎn);。
3.確定欲收集的信息。
4.選定收集信息的方法。
5.信息量收集與整理。
6.確認(rèn)與調(diào)整。
7.形成職位說(shuō)明書(shū)。
(四)當(dāng)發(fā)生以下事件時(shí)必須進(jìn)行工作分析，并形成新的職位說(shuō)明書(shū)。
1.新的組織建立時(shí)，分解、確定各項(xiàng)工作的內(nèi)容。
2.組織發(fā)展變化產(chǎn)生新的工作內(nèi)容時(shí);。
3.制度發(fā)生重要變革;。
4.由于新技術(shù)、新方法、新工藝的出理使工作性質(zhì)發(fā)生變化時(shí)。
(五)職位說(shuō)明書(shū)應(yīng)當(dāng)包括如下關(guān)鍵內(nèi)容。
職位名稱、所屬部門(mén)、直接上級(jí)、下屬職位、工作目的、主要職責(zé)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)外關(guān)聯(lián)、主要權(quán)限、晉升替代、知識(shí)技能、教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、所需培訓(xùn)等。
職位評(píng)估是系統(tǒng)地測(cè)定職位在整體組織結(jié)構(gòu)中價(jià)值的技術(shù)。
(一)目的。
1.建立企業(yè)的職位體系：明確劃分職位級(jí)別，便于了解職位間的相互關(guān)系，有利于科學(xué)組織招聘、員工晉升等工作。
2.建立具有公平性的薪酬制度：公平調(diào)整組織中間的薪酬差異：公平反映員工對(duì)企業(yè)的投入和貢獻(xiàn)大小;相對(duì)企業(yè)外部同類職位具有公平性和一定的競(jìng)爭(zhēng)性。
(二)意義。
1.確定職位的相對(duì)價(jià)值，使得不同的工作之間可以進(jìn)行比較：
2.保證職位體系的平衡與薪酬制度的公平(依據(jù)職位的工作內(nèi)容等關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估，在職位本身發(fā)生重大變化時(shí)，需要重新評(píng)估職位的相對(duì)價(jià)值)。
(三)職位評(píng)估的方法步驟。
1.選擇可比較的因素。在企業(yè)中各職位之間進(jìn)行比較的因素一般是以下四個(gè)方面：
(1)職位對(duì)企業(yè)的重要及所擔(dān)負(fù)的工作責(zé)任大小。
(2)完成職位的工作任務(wù)所需要的知識(shí)與技能的難易程度;。
(3)該職位所處的工作環(huán)境及工作條件的狀況;。
(4)職位工作量的大小及工作需要支付的勞動(dòng)強(qiáng)度大小。
4.確定基準(zhǔn)崗位工資。為了防止個(gè)人的認(rèn)識(shí)偏誤，可成立一個(gè)評(píng)委會(huì)，根據(jù)每一個(gè)可比較因素來(lái)確定基準(zhǔn)崗位工資，以及相關(guān)的工資范圍。確定工資的依據(jù)主要是市場(chǎng)價(jià)格。
5.對(duì)所有崗位的工資都予以確定。因?yàn)橛谢鶞?zhǔn)崗位工資可參照，其他崗位可以以此為比較，根據(jù)不同的崗位確定出不同的職位工資。
6.評(píng)估結(jié)果的綜合平衡。為保證各職系之間薪酬的公平性，必須將管理崗位系列、技術(shù)崗位系列、操作崗位系列相互進(jìn)行對(duì)比、衡量修正，使整個(gè)薪酬體系通能整合平衡之后，各職位的相對(duì)價(jià)值，更加準(zhǔn)確和公正。
(一)影響員工薪酬調(diào)整的因素。
人力資源部將根據(jù)以下因素的發(fā)生情況及時(shí)對(duì)員工的薪酬予以調(diào)整，具體如下：
1.員工的學(xué)歷、司齡發(fā)生變化時(shí);。
2.績(jī)效考核結(jié)果引起的調(diào)整;。
3.員工職位職責(zé)發(fā)生調(diào)整變動(dòng);。
4.公司機(jī)構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整對(duì)人員重新組合時(shí);。
5.經(jīng)過(guò)總經(jīng)理書(shū)面批準(zhǔn)的特殊薪酬調(diào)整。
(二)對(duì)員工高學(xué)歷的薪酬調(diào)整。
1.員工在原有核定的薪酬基準(zhǔn)情況下，對(duì)以下學(xué)歷者給予津貼并按每月在工資中發(fā)放：
(1)碩士以上學(xué)歷者月津貼為200元。
(2)大學(xué)本科學(xué)歷者月津貼為100元。
(3)大專學(xué)歷者月津貼為50元。
2.人力資源部對(duì)高學(xué)歷者辦理津貼時(shí)應(yīng)做好學(xué)歷證書(shū)(原件)的驗(yàn)證工作。
3.員工學(xué)歷發(fā)生變化需要調(diào)整薪酬時(shí)辦理程序如下：
(1)由員工填寫(xiě)《員工工資調(diào)整報(bào)告》。
(2)將調(diào)資報(bào)告及學(xué)歷證書(shū)提交公司人力資源部審核。
(3)人力資源部審核后，退還學(xué)歷證書(shū)留下影印件并在調(diào)資報(bào)告中簽署意見(jiàn)后報(bào)總經(jīng)理審批。
(4)總經(jīng)理審批同意后，由人力資源部在月末工資變動(dòng)報(bào)表中確認(rèn)并通知財(cái)務(wù)執(zhí)行。
(三)對(duì)員工入司期間司齡的薪酬調(diào)整。
為促進(jìn)公司員工熱愛(ài)公司以公司為家和增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的聚合力，公司實(shí)行司齡薪酬津貼制度。
1.凡在公司服務(wù)一年以上者，從第二年開(kāi)始月薪增加20元，以后每年圴按20元增加。
2.凡離職后，又重新進(jìn)入公司者，以前司齡不得計(jì)算，按新入司重新計(jì)算司齡。
3.員工病假、事假、產(chǎn)假及脫產(chǎn)停薪求學(xué)者，不影響連續(xù)司齡的計(jì)算。但長(zhǎng)達(dá)一年的假期應(yīng)扣除司齡。
(四)員工績(jī)效考核對(duì)薪酬的調(diào)整。
公司需要的是能夠完成本職工作任務(wù)的稱職的員工。通過(guò)績(jī)效考核，對(duì)于超額完成任務(wù)的員工，公司將發(fā)給超額績(jī)效工資，并大力表彰;對(duì)于不能完成工作任務(wù)的除了酌情扣發(fā)基礎(chǔ)績(jī)效工資之外，公司還視情況按以下規(guī)定辦理：
1.如果連續(xù)三個(gè)月不能完成任務(wù)則降低該員工基本工資一個(gè)級(jí)別。
2.如果降低一級(jí)工資后該員工能在今后三個(gè)月內(nèi)能連續(xù)完成工作任務(wù)則應(yīng)恢復(fù)該員工的原工資級(jí)別。
3.如果該員工降一級(jí)基本工資后繼續(xù)不能完成工作任務(wù)，公司將調(diào)整該員工的工作崗位。
(五)當(dāng)崗位職責(zé)發(fā)生重大調(diào)整時(shí)對(duì)薪酬的調(diào)整。
這種情況應(yīng)按以下程序執(zhí)行：
1.由員工所在部門(mén)擬寫(xiě)工資調(diào)整報(bào)告交公司人力資源部;。
2.重新進(jìn)行職位評(píng)估。
3.評(píng)估結(jié)果由人力資源部進(jìn)行整合。
4.人力資源部將評(píng)估結(jié)果及工資水平與員工所在部門(mén)主得溝通并確認(rèn)。
5.由員工所在部門(mén)分管副總經(jīng)理審批同意。
6.報(bào)總經(jīng)理審批后執(zhí)行。
四大體系方案篇四
一、構(gòu)建目的：
為構(gòu)建科學(xué)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的招聘選才體系，提升公司招聘效度，降低風(fēng)險(xiǎn)，有效支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地和實(shí)現(xiàn)，特制訂本方案。
二、體系建設(shè)時(shí)間：
根據(jù)公司發(fā)展階段和人力資源階段性工作重點(diǎn)，分主次和分順序的進(jìn)行招聘體系的建設(shè)和推進(jìn)；持續(xù)建設(shè)時(shí)間為2017年-2019年。
三、公司選人原則：
四、招聘整體規(guī)劃：
3、圍繞實(shí)現(xiàn)招聘需求計(jì)劃，制訂招聘策略及配套機(jī)制，包含招聘渠道規(guī)劃、招聘費(fèi)用預(yù)算、薪酬、福利制度、晉升渠道等。
五、招聘標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)：
六、招聘渠道建設(shè)：
3、建立招聘渠道效果評(píng)估機(jī)制，主要遵循誰(shuí)使用誰(shuí)評(píng)價(jià)的原則，組織對(duì)招聘渠道效果進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)主要為：招聘功能是否完善、應(yīng)聘有效簡(jiǎn)歷數(shù)量、招聘到位人數(shù)、招聘產(chǎn)出比等。
七、測(cè)評(píng)機(jī)制建設(shè)：
1、人才測(cè)評(píng)體系是基于應(yīng)用心理學(xué)、管理學(xué)、測(cè)量學(xué)和計(jì)算機(jī)技術(shù)等 2
原理和方法，對(duì)人才的知識(shí)水平、能力結(jié)構(gòu)、道德品格、個(gè)性特點(diǎn)以及職業(yè)傾向、發(fā)展?jié)摿Χ喾N素質(zhì)進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)。
4、建立公司結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化面試方法和程序，如傳統(tǒng)面試、壓力面試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、情景模擬法、文件框、演講等。同時(shí)組織建立崗位測(cè)試系統(tǒng)，編寫(xiě)專業(yè)筆試、專業(yè)軟件測(cè)試、office軟件測(cè)試、崗位實(shí)操等題目。
八、人才官隊(duì)伍建設(shè)：
通過(guò)對(duì)公司用人部門(mén)和人力資源部具有面試職責(zé)的人員進(jìn)行招聘面試技術(shù)等方面的專業(yè)培訓(xùn)，分責(zé)，kpi考核（人力資源部承擔(dān)綜合素質(zhì)方面考核指標(biāo)，用人部門(mén)承擔(dān)專業(yè)勝任素質(zhì)方面考核指標(biāo)）逐漸建立公司專業(yè)的人才官隊(duì)伍。
九、人才庫(kù)（池）建設(shè)：
1、公司人才庫(kù)是人力資源的蓄水池，應(yīng)能滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)各類人才的需求的功能，通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略分析及現(xiàn)有人力資源狀況的盤(pán)點(diǎn)預(yù)測(cè)公司人才需求，并繪制人才地圖，利用公司內(nèi)部員工儲(chǔ)備、面試應(yīng)聘者儲(chǔ)備、簡(jiǎn)歷儲(chǔ)備等方式滿足需求。
2、建立高、中、基層人才庫(kù)，通過(guò)不斷完善內(nèi)部員工檔案、外部人員信息確保人才庫(kù)有效性，并通過(guò)社交類渠道與人才庫(kù)中人才保持不斷交流，達(dá)到人才資源保鮮的目的。
十、效果評(píng)估機(jī)制：
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2、日常招聘活動(dòng)評(píng)估，可通過(guò)崗位招聘周期、招聘成功率、招聘達(dá)成率、轉(zhuǎn)正有效率、招聘費(fèi)用等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。
十一、附：公司招聘渠道規(guī)劃使用表
4 行政人力資源部 2017年12月21日
四大體系方案篇五
為認(rèn)真落實(shí)中央《建立健全懲治和預(yù)防腐敗體系2008－2012年工作規(guī)劃》、《河南省建立健全懲治和預(yù)防腐敗體系2008－2012年實(shí)施辦法》和《焦作市建立健全懲治和預(yù)防腐敗體系2008－2012年實(shí)施意見(jiàn)》，扎實(shí)推進(jìn)我局懲防體系建設(shè)，特提出如下實(shí)施方案。
一、指導(dǎo)思想。
作中,體現(xiàn)到國(guó)土資源系統(tǒng)黨的思想、組織、作風(fēng)、制度建設(shè)的各個(gè)方面。
二、工作目標(biāo)。
一是反腐倡廉的體制、機(jī)制和制度建設(shè)與創(chuàng)新工作取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展；二是構(gòu)建懲防體系的教育、制度、監(jiān)督、改革、懲處等工作基本進(jìn)入規(guī)范化、制度化軌道；三是根據(jù)《博愛(ài)縣2008－2012年懲治和預(yù)防腐敗體系建設(shè)總體方案》中確定的各項(xiàng)任務(wù)，建立起我局懲防體系初步框架。通過(guò)深入開(kāi)展“懲防體系建設(shè)”活動(dòng)，使反腐倡廉的制度體系進(jìn)一步健全，權(quán)力運(yùn)行的監(jiān)控機(jī)制進(jìn)一步完善，人民群眾對(duì)黨風(fēng)廉政和反腐敗工作的滿意度進(jìn)一步提高。
三、
工作任務(wù)。
（一）建立健全教育預(yù)防機(jī)制，筑牢拒腐防變的思想道德防線。
1.以局領(lǐng)導(dǎo)和中層干部為重點(diǎn)開(kāi)展反腐倡廉教育；
2.加強(qiáng)面向全局干部職工的反腐倡廉宣傳教育；
（二）建立健全制度規(guī)范機(jī)制，充分發(fā)揮制度在懲治和預(yù)防腐敗中的保證作用。
3.建立并完善對(duì)權(quán)力制約和監(jiān)督的制度；
4.建立并完善規(guī)范國(guó)家工作人員從政行為的制度；
5.建立并完善對(duì)懲處損害群眾利益行為的制度；
6.完善反腐敗領(lǐng)導(dǎo)體制和工作機(jī)制；
（三）建立健全監(jiān)督制約機(jī)制，確保權(quán)力正確行使。
7.規(guī)范土地征收和使用權(quán)出讓制度；
8.嚴(yán)肅查處征收征用土地、礦產(chǎn)資源開(kāi)發(fā)方面存在的違紀(jì)違法行為；
（四）建立健全查辦懲戒機(jī)制，充分發(fā)揮懲治的重要作用。
9.從嚴(yán)懲治腐?。?/p>
10.嚴(yán)格依紀(jì)依法辦案；
11.重視和發(fā)揮查辦案件的治本功能。
四、實(shí)施步驟。
“懲防體系建設(shè)”活動(dòng)分三個(gè)階段進(jìn)行。
（一）制定工作方案階段（4月上旬至5月下旬）。認(rèn)真學(xué)xxx省、市、縣關(guān)于懲防體系建設(shè)的意見(jiàn)和縣紀(jì)委十屆五次全會(huì)精神，結(jié)合實(shí)際，對(duì)照工作任務(wù)，明確工作目標(biāo)和措施。
（二）落實(shí)推進(jìn)階段（6月上旬至10月下旬）。按照制定的工作方案有計(jì)劃地開(kāi)展工作，狠抓工作落實(shí)。在實(shí)施過(guò)程中，要理清工作思路，抓住工作重點(diǎn)，努力開(kāi)拓創(chuàng)新，彰顯自己的特色。各項(xiàng)工作實(shí)施意見(jiàn)、制度、規(guī)定和辦法須及時(shí)上報(bào)縣懲治和預(yù)防腐敗體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室審查備案。
（三）。
總結(jié)。
完善階段（11月上旬至12月中旬）。對(duì)開(kāi)展我局懲防體系建設(shè)情況進(jìn)行認(rèn)真全面總結(jié)，寫(xiě)出專題報(bào)告。于11月下旬組織專項(xiàng)檢查。在全面總結(jié)的基礎(chǔ)上，提出并完善2008－2012年建立健全懲治和預(yù)防腐敗體系的各項(xiàng)工作任務(wù)，使我局懲防體系更加科學(xué)化、系統(tǒng)化。
五、幾點(diǎn)要求。
（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，形成合力。切實(shí)提高思想認(rèn)識(shí)，將“懲防體系建設(shè)推進(jìn)年”活動(dòng)列入重要議事日程，與反腐倡廉各項(xiàng)工作結(jié)合起來(lái)，統(tǒng)籌兼顧，合理安排。局黨組加強(qiáng)對(duì)懲防體系建設(shè)工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，黨政主要領(lǐng)導(dǎo)作為第一責(zé)任人，負(fù)總責(zé)、親自抓，分管領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)出主意、謀思路、想辦法，抓好各項(xiàng)任務(wù)的落實(shí)。涉及相關(guān)科室共同承擔(dān)的任務(wù)，要發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，互相配合，及時(shí)溝通，形成合力，共同做好工作，確保任務(wù)落到實(shí)處。
（二）分解任務(wù)，明確責(zé)任。將各自承擔(dān)的工作任務(wù)進(jìn)行分解細(xì)化，明確責(zé)任人和完成時(shí)限，要結(jié)合實(shí)際，落實(shí)好懲防體系建設(shè)工作任務(wù)，真正做到兩手抓、兩不誤、兩促進(jìn)。
促檢查。對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)未按工作進(jìn)度完成任務(wù)或職責(zé)落實(shí)不到位、工作敷衍塞責(zé)的科室和責(zé)任人，將嚴(yán)肅追究責(zé)任。對(duì)工作中形成的典型經(jīng)驗(yàn)和好的做法，及時(shí)予以總結(jié)和推廣，以推動(dòng)我委懲防體系建設(shè)的進(jìn)一步完善。
二〇一〇年三月十九日。
四大體系方案篇六
近年來(lái)，“集團(tuán)管控”已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和咨詢界十分熱門(mén)的概念。幾乎每個(gè)高速成長(zhǎng)的民營(yíng)或國(guó)有企業(yè)在遇到發(fā)展瓶頸，借助管理咨詢改進(jìn)企業(yè)管理的過(guò)程中，往往首先從集團(tuán)管控入手。關(guān)于集團(tuán)管控的概念范疇，咨詢行業(yè)和理論界也在不斷進(jìn)行爭(zhēng)論。以下通過(guò)部分企業(yè)案例對(duì)集團(tuán)管控的主要概念與體系建設(shè)做一粗線探討。
“集團(tuán)管控”是企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)階段（多元化、跨地域、復(fù)雜系統(tǒng)），對(duì)集團(tuán)總部及下屬公司在戰(zhàn)略定位、公司治理、管控模式、組織結(jié)構(gòu)、管理權(quán)限、管理制度、工作流程等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)、管理與控制的系統(tǒng)工程。
二、為什么需要設(shè)計(jì)、實(shí)施并不斷改進(jìn)集團(tuán)管控體系？
企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)常面臨一系列挑戰(zhàn)，諸如：
例如：2008年第三財(cái)季，聯(lián)想電腦集團(tuán)出現(xiàn)連續(xù)三個(gè)季度虧損。柳傳志復(fù)出重新?lián)温?lián)想電腦董事局主席，楊元慶改任ceo，直接推動(dòng)聯(lián)想電腦經(jīng)營(yíng)，于2009第三季度恢復(fù)盈利。而此前，聯(lián)想于2005年由dell挖來(lái)的前任ceo阿梅里奧，沒(méi)能幫助聯(lián)想實(shí)現(xiàn)盈利。
2.集團(tuán)組織跨區(qū)域，組織復(fù)雜程度增加。對(duì)下屬公司是集權(quán)還是放權(quán)？控制的程度如何？
例如：民營(yíng)企業(yè)s集團(tuán)1999年由工業(yè)建筑起家，2005年進(jìn)入汽車零部件制造業(yè)，2007年開(kāi)始涉足房地產(chǎn)。直到2009年，誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任建筑公司總經(jīng)理，一直成為無(wú)法解決的問(wèn)題。其原因就在于企業(yè)創(chuàng)始人同時(shí)擔(dān)任集團(tuán)總裁，建筑公司總經(jīng)理以及最大項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。企業(yè)無(wú)法在企業(yè)創(chuàng)始人所熟悉的建筑業(yè)務(wù)上在放權(quán)的同時(shí)進(jìn)行有效控制。
如果企業(yè)過(guò)度集權(quán)，將無(wú)法有效培育子公司對(duì)市場(chǎng)的敏感和反應(yīng)速度。由于歷史原因，很多民營(yíng)企業(yè)銷售往往掌握在企業(yè)老板一人手中。長(zhǎng)期的集權(quán)使得企業(yè)成為“只有一個(gè)超級(jí)銷售”的公司。成長(zhǎng)為集團(tuán)后，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)一直成為企業(yè)的困擾。
而當(dāng)企業(yè)過(guò)度分權(quán)，就會(huì)出現(xiàn)各自為政，無(wú)法實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。例如，航天機(jī)械研究院在改革開(kāi)發(fā)之后，陸續(xù)成立了80多個(gè)子公司。涉及有限責(zé)任公司、集體所有制、全資、控股、上市等不同體制，業(yè)務(wù)范圍包括煤化工、新材料，風(fēng)能、稀土電機(jī)研究、無(wú)紡布、汽車部件、航天特種技術(shù)、衛(wèi)星經(jīng)營(yíng)等不同領(lǐng)域。分布在北京，南通，內(nèi)蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。研究院對(duì)子公司的管理包括：任命總經(jīng)理，業(yè)績(jī)考核（述職）。多數(shù)子公司沒(méi)有設(shè)立董事會(huì)。由于管控薄弱，研究院對(duì)子公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展，人力資源管理等均處于基本失控狀態(tài)。管控不到位，極易出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。例如，2004年12月1日中國(guó)航油（新加坡）發(fā)布消息：公司因石油衍生產(chǎn)品交易，總計(jì)虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經(jīng)批準(zhǔn)的情況下，擅自從事石油衍生品期權(quán)交易，最終導(dǎo)致巨額虧損。又如，1995年2月26日，有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺(tái)上黯然退場(chǎng)。其罪魁禍?zhǔn)资窃撱y行的交易員尼克?里森。尼克?李森（nickleeson）在衍生性金融商品超額交易，投機(jī)失敗，導(dǎo)致?lián)p失14億美元。
還有：著名國(guó)有藥業(yè)巨頭三九集團(tuán)，其創(chuàng)始人趙新先一人身兼四職。三九集團(tuán)2001年8月爆發(fā)首次危機(jī)，導(dǎo)致證監(jiān)會(huì)對(duì)三九醫(yī)藥通報(bào)批評(píng)，披露控股股東占用上市公司資金25億元。2003年，三九集團(tuán)再陷債務(wù)危機(jī)，“三九系”整體銀行債務(wù)高達(dá)98億元。2004年，趙新先被免職。
3.業(yè)務(wù)多元化。
隨著業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)與擴(kuò)張，企業(yè)往往不滿足于單一業(yè)務(wù)，會(huì)通過(guò)縱向、橫向一體化等方式，進(jìn)入新的相關(guān)或非相關(guān)領(lǐng)域，發(fā)展新的核心業(yè)務(wù)。例如，大唐國(guó)際發(fā)電股份公司，從初創(chuàng)時(shí)的6-7個(gè)下屬公司發(fā)展到160個(gè)企業(yè)，涉及煤化工，鐵路，港口等。
又如，從20世紀(jì)90年代，種子及轉(zhuǎn)基因生物技術(shù)，成為世界各國(guó)農(nóng)業(yè)增長(zhǎng)中的關(guān)鍵因素。居于領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國(guó)化工公司，如杜邦、孟山都、先正達(dá)等，通過(guò)并購(gòu)，成為既有先進(jìn)的種子繁育，轉(zhuǎn)基因生物工程技術(shù)，同時(shí)擁有強(qiáng)大的作物保護(hù)產(chǎn)品的公司，進(jìn)一步鞏固和加強(qiáng)了其在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。
4.企業(yè)文化多元化。
隨著企業(yè)成長(zhǎng)，員工來(lái)源于構(gòu)成日趨復(fù)雜，存在地域、民族和文化等差異。無(wú)論西方的跨國(guó)公司及走出國(guó)門(mén)的中國(guó)企業(yè)均面臨此項(xiàng)挑戰(zhàn)。對(duì)此，跨國(guó)公司很早就采用了“人才本地化”的政策。歐美跨國(guó)企業(yè)中很多關(guān)鍵崗位由本地化的人才擔(dān)任。其中，原微軟中國(guó)總裁唐駿，谷歌中國(guó)總裁李開(kāi)復(fù)等都是人才本地化的典型代表。
例如：s集團(tuán)下屬汽車部件公司的erp項(xiàng)目，2006年開(kāi)始建設(shè)，直到2009年都沒(méi)能投入運(yùn)行，子公司和集團(tuán)總部無(wú)法獲得及時(shí)有效的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。
6.管理流程局部化。
在很多集團(tuán)中，下屬企業(yè)只注重局部業(yè)務(wù)流程，缺乏全局眼光。
7.集團(tuán)總部沒(méi)有明確戰(zhàn)略，定位不清、角色“錯(cuò)位”
集團(tuán)僅成為某個(gè)專項(xiàng)服務(wù)提供者。例如，主要為子公司融資服務(wù)。很多民營(yíng)企業(yè)中有著“7個(gè)瓶子八個(gè)蓋”的說(shuō)法，就是指集團(tuán)總部花費(fèi)大量精力為子公司提供融資服務(wù)，而對(duì)集團(tuán)整體及分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，則十分模糊。
8.管控模式不清楚。
每次s集團(tuán)下屬子公司召開(kāi)月度經(jīng)營(yíng)例會(huì)時(shí)，集團(tuán)總部都要派高管及外部邀請(qǐng)的運(yùn)營(yíng)專家參會(huì)。例會(huì)上，專家及集團(tuán)高管直接聽(tīng)取子公司中層管理人員匯報(bào)，打亂子公司的管理程序，對(duì)子公司總經(jīng)理的積極性造成了傷害。
9.子公司“諸侯化與內(nèi)部人控制”
廊坊jt集團(tuán)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為電子產(chǎn)品、汽車銷售與服務(wù)以及房地產(chǎn)。2007年開(kāi)始建設(shè)4s店。先后投資了起亞和東風(fēng)本田2個(gè)4s店。由于引進(jìn)了汽車行業(yè)人才，兩個(gè)店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)诶确荒酥琳麄€(gè)河北省都居于領(lǐng)先地位，甚至超過(guò)某些北京的4s店。該企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程中，邀請(qǐng)了包括麥肯錫在內(nèi)的十幾家管理咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測(cè)評(píng)”方法，實(shí)際上也是面臨建立管控體系，以保證對(duì)新店有效進(jìn)行控制，以避免出現(xiàn)“管理人品行風(fēng)險(xiǎn)”。
反之，2008年在長(zhǎng)三角崛起的化妝品連鎖經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)歌詩(shī)瑪，短短的1年時(shí)間里就在江浙地區(qū)快速發(fā)展了50個(gè)分店，并計(jì)劃在未來(lái)的2年中將分店數(shù)量發(fā)展到200個(gè)。其主要原因就在于該企業(yè)成立之初，就對(duì)如何采用erp等手段實(shí)行分店管控進(jìn)行了明確細(xì)致的設(shè)計(jì)。
10.持股結(jié)構(gòu)與集團(tuán)治理不匹配。
股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)集團(tuán)進(jìn)行有效地管控起到至關(guān)重要的作用。在著名的達(dá)娃之爭(zhēng)中，法國(guó)達(dá)能公司與哇哈哈在經(jīng)歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權(quán)等方面爆發(fā)嚴(yán)重爭(zhēng)執(zhí)與沖突，導(dǎo)致雙方對(duì)簿公堂。最終在2009年以達(dá)能退出合資公司，哇哈哈向達(dá)能補(bǔ)償數(shù)億歐元宣告結(jié)束。
產(chǎn)生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產(chǎn)生分歧外，合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（達(dá)能與哇哈哈的股權(quán)比例為51：49）使雙方均無(wú)法行使對(duì)合資公司的有效管控也是一個(gè)關(guān)鍵因素。
11.人才現(xiàn)狀不能滿足集團(tuán)管理需求。
很多民營(yíng)企業(yè)，都不同程度存在“我們沒(méi)有合適的人才”的困擾。國(guó)有企業(yè)則經(jīng)常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行有效管控的問(wèn)題。
要進(jìn)行有效地集團(tuán)管控，首先要明確總部對(duì)子公司的管控模式。一般而言，總部對(duì)子公司的管控模式可分為：運(yùn)營(yíng)型管控，戰(zhàn)略型管控，財(cái)務(wù)型管控。
例如，深圳中航集團(tuán)定位于“高科技制造、地產(chǎn)、零售”，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，采用了戰(zhàn)略管控模式。主要體現(xiàn)在：
以控股子公司為主的組織架構(gòu)。
采取相對(duì)分權(quán)的戰(zhàn)略管控模式。
充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)板塊活力，子公司決策效率較高。
通過(guò)子公司的戰(zhàn)略協(xié)同形成集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源（技術(shù)、市場(chǎng)、人才、管理、財(cái)務(wù)）共享，降低交易成本，發(fā)揮集團(tuán)效能，體現(xiàn)集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的作用。
而作為國(guó)有大型的行業(yè)集團(tuán)，中國(guó)船舶工業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是突出主業(yè)、成為全球最大的船舶制造集團(tuán)之一，因此采用了操作型管控模式。經(jīng)過(guò)專業(yè)管理咨詢，其集團(tuán)總部功能定位由管理中心上升到運(yùn)營(yíng)中心，管控模式由原來(lái)的相對(duì)分權(quán)的戰(zhàn)略管控型，演變到相對(duì)集權(quán)的經(jīng)營(yíng)管控型，通過(guò)“資金、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、業(yè)務(wù)四集中”管理模式，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部共享核心資源、獲得規(guī)模效益、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的效果。
所謂戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)體系包括：
明確集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略。
業(yè)務(wù)職能體系包括：
財(cái)務(wù)管理。
人力資源管理。
業(yè)務(wù)流程管理。
信息管理。
審計(jì)管理。
組織管理體系包括：
集團(tuán)及子公司治理結(jié)構(gòu)。
組織結(jié)構(gòu)。
管理權(quán)限。
組織文化。
五、集團(tuán)公司的功能。
在集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)與實(shí)施過(guò)程中，集團(tuán)總部主要的功能與價(jià)值有：
宏觀調(diào)控。
價(jià)值創(chuàng)造。
制度輸出。
投融資。
決策。
審計(jì)監(jiān)督（并非限于財(cái)務(wù)，重點(diǎn)在執(zhí)行制度與流程的合規(guī)性）。
六、集團(tuán)公司定位。
集團(tuán)公司定位也稱為集團(tuán)總部的功能或價(jià)值。如表-2所示，主要包括：戰(zhàn)略管理，資產(chǎn)與投資管理，績(jī)效管理，財(cái)務(wù)管理，人力資源管理以及協(xié)調(diào)與共享服務(wù)。
集團(tuán)企業(yè)文化管理是集團(tuán)定位協(xié)調(diào)與共享服務(wù)中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略；（2）培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化；（3）提高集團(tuán)的凝聚力。
集團(tuán)企業(yè)文化管理的核心是集團(tuán)公司企業(yè)文化向下屬公司的傳播與輸出。包括。
三個(gè)方面：
核心價(jià)值觀。
行為規(guī)范。
制度文化。
集團(tuán)人力資源管理主要有平臺(tái)功能和指導(dǎo)監(jiān)督功能。其中，平臺(tái)功能包括：
指導(dǎo)子公司設(shè)計(jì)完善人力資源管理體系。
建立集團(tuán)人才庫(kù)，有計(jì)劃地培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)營(yíng)人才。
培養(yǎng)集團(tuán)人力資源人才。
交流各下屬企業(yè)好經(jīng)驗(yàn)和做法。
集團(tuán)人力資源管理的指導(dǎo)監(jiān)督功能包括：
對(duì)子公司高管、核心人員的管理。
對(duì)子公司人工成本總額的調(diào)控管理。
對(duì)子公司薪酬考核的管理。
對(duì)子公司人力資源管理工作的指導(dǎo)。
集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的核心是將子公司財(cái)權(quán)集中到集團(tuán)，把集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)延伸到子公司。行之有效的財(cái)務(wù)管控包括：
建立財(cái)務(wù)人員委派制度。
財(cái)務(wù)人員委派制度在跨國(guó)公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)向上一級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，與同級(jí)企業(yè)總經(jīng)理的工作關(guān)系在組織結(jié)構(gòu)上是“虛線”。
財(cái)務(wù)管理：財(cái)務(wù)信息及財(cái)務(wù)報(bào)表管理。
會(huì)計(jì)核算。
資金管理。
投融資管理。
固定資產(chǎn)管理。
成本費(fèi)用管理。
對(duì)外擔(dān)保管理。
預(yù)算管理。
預(yù)算管理通常在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制及績(jī)效管理成為一個(gè)完整的運(yùn)營(yíng)管控體系。在子公司的預(yù)算編制與實(shí)施管理過(guò)程中，集團(tuán)應(yīng)提供預(yù)算管理的指導(dǎo)原則與細(xì)則。審計(jì)管理：
集團(tuán)公司的審計(jì)職能，不僅僅在于對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督，同樣重要的是管理審計(jì)與監(jiān)督。即下屬企業(yè)是否按照集團(tuán)的管理制度與流程進(jìn)行管理。
如何確定集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)限？
在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中，十分重要的環(huán)節(jié)是確定財(cái)務(wù)管理權(quán)限。
綜上所述，有效建立集團(tuán)管控體系，需要完成如下幾個(gè)方面的工作，即：
明確集團(tuán)公司定位。
四大體系方案篇七
本月以《培訓(xùn)材料(七)》以及8個(gè)管理程序?yàn)椴牧希饕槍?duì)職業(yè)健康與安全以及各項(xiàng)規(guī)范化管理程序進(jìn)行進(jìn)一步的學(xué)習(xí)。在職業(yè)健康與安全方面，我公司的方針是：堅(jiān)持以人為本，遵守法律法規(guī)，做到預(yù)防為主，持續(xù)改進(jìn)，確保安全健康。
在積極的方針與嚴(yán)格的規(guī)定下，確保企業(yè)的發(fā)展，是我們的責(zé)任與義務(wù)。在日常生產(chǎn)工作中，有可能遇到粉塵吸入、高溫、設(shè)備意外傷害、觸電、爆炸、火災(zāi)、噪聲、車輛傷害、高空作業(yè)、核輻射、危險(xiǎn)化學(xué)品腐蝕灼燒等危險(xiǎn)源的威脅。相對(duì)的應(yīng)對(duì)方式以積極應(yīng)對(duì)，消除危險(xiǎn)源為最優(yōu)先級(jí);對(duì)于危險(xiǎn)生產(chǎn)材料，以同類安全材料進(jìn)行代替為最優(yōu)先處理方式。若無(wú)法消除、代替者，使用工程控制、警示警告的提示來(lái)提高安全系數(shù)，并配備專業(yè)性個(gè)體防護(hù)設(shè)備后，進(jìn)行安全生產(chǎn)。在高空作業(yè)中，我公司也進(jìn)行了嚴(yán)格的要求。凡是墜落高空離基準(zhǔn)面2米以上均定義為高空作業(yè)，公司要求必須配備安全帽，并有專人監(jiān)護(hù)以確保高空作業(yè)的安全。
在工作習(xí)慣方面，公司提出6s概念，即整理、整頓、清掃、清潔、教育、安全。6s包含了生活中的點(diǎn)滴細(xì)節(jié)，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)了職業(yè)安全的重要性。細(xì)讀6s規(guī)則，每一條都看起來(lái)平凡無(wú)奇，可若是嚴(yán)格執(zhí)行卻需要很大的努力，需要把6s變?yōu)楣ぷ髁?xí)慣，讓自己成為細(xì)致的人，成為公司運(yùn)轉(zhuǎn)中一個(gè)合格的組成。6s是所有員工都應(yīng)該保持的良好工作習(xí)慣，只有不斷細(xì)化工作習(xí)慣，不斷努力完善細(xì)節(jié)，才能對(duì)工作有更加積極的影響。在平凡的細(xì)節(jié)中，與東旭共同創(chuàng)造成績(jī)。
相比于職業(yè)健康與安全而言，8個(gè)管理程序更為深?yuàn)W、重要。采購(gòu)管理程序、方針目標(biāo)管理程序、監(jiān)測(cè)和測(cè)量設(shè)備管理程序、人力資源管理程序、設(shè)備設(shè)施管理及安全運(yùn)行管理程序、相關(guān)方管理程序、信息交流程序、員工培訓(xùn)管理程序，這8個(gè)管理程序中每一項(xiàng)管理步驟都透漏了公司的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，同時(shí)彰顯著專業(yè)的管理藝術(shù)。通過(guò)這些程序，我們了解到安全意識(shí)的重要性，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)這些程序和我們?nèi)粘５墓ぷ飨⑾⑾嚓P(guān)，和每個(gè)部門(mén)也都有著密切聯(lián)系。隨著公司的發(fā)展，我們需要注意的方面越來(lái)越多。
在這些程序中，最為重要的是對(duì)于設(shè)備的管理程序。每套設(shè)備從購(gòu)進(jìn)到投入使用都有著精密的管理程序，對(duì)每個(gè)部門(mén)也都有一套專門(mén)的管理程序;并且對(duì)于設(shè)備的日常校準(zhǔn)、檢定及使用都必須是經(jīng)過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的人員，否則一旦出現(xiàn)了不安全行為，就會(huì)造成不可預(yù)計(jì)的影響。
這八個(gè)管理程序是公司管理者的長(zhǎng)期管理經(jīng)驗(yàn)的科學(xué)總結(jié)，認(rèn)真學(xué)習(xí)對(duì)于管理以及協(xié)同管理都有著深刻而重新的認(rèn)知。功夫不負(fù)有心人，只要在工作中遵循管理程序，并不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，在不遠(yuǎn)的將來(lái)，也將擁有管理者的思維與眼界，這是職業(yè)晉升的一條通道，也是一種提高工作效率的有效手段，我想，這也是學(xué)習(xí)管理程序的初衷。
在總結(jié)的最后，要感謝公司給予我們學(xué)習(xí)和進(jìn)步的機(jī)會(huì)，在學(xué)習(xí)中，我們?cè)僖淮紊羁腆w會(huì)到了東旭的嚴(yán)謹(jǐn)工作態(tài)度，以及精益求精的工作理念。有了安全、健康的工作環(huán)境;有了先進(jìn)的管理方式，我們更有了與公司共同進(jìn)步的決心，相信我們會(huì)與公司一同取得更大的成績(jī)。
四大體系方案篇八
為了統(tǒng)籌營(yíng)銷資源，拓展業(yè)務(wù)渠道，提高公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)建系統(tǒng)化營(yíng)銷體系，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)公司健康可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷基本規(guī)律，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定本方案。
一、相關(guān)背景。
近年來(lái)，公司規(guī)模逐步發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)類型不斷拓展。但與此同時(shí)，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了微妙的變化，競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，發(fā)展逐步逼近瓶頸期（需要具體數(shù)據(jù)和測(cè)算來(lái)支持）。加之今年的新冠肺炎疫情影響，公司生產(chǎn)工作受到較大沖擊。短期內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境難以恢復(fù)，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)面臨較大壓力。
二、基本情況。
（一）經(jīng)營(yíng)模式。
（二）現(xiàn)有（客戶）資源。
（三）近三年詳細(xì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。
三、
存在問(wèn)題。
（一）市場(chǎng)層面。
1.體系業(yè)務(wù)占比過(guò)高（長(zhǎng)期存在的問(wèn)題）。
2.市場(chǎng)定位不夠明確（需要公司層面指導(dǎo)）。
（二）管理層面。
1.人員管理難度大（客觀原因）。
我們很早就成立了市場(chǎng)部，但我們的市場(chǎng)部和營(yíng)銷的關(guān)聯(lián)不大，主要精力都放在回款上了。真正屬于市場(chǎng)部的戰(zhàn)略規(guī)劃、策略制定、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等核心職能沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)，導(dǎo)致市場(chǎng)部工作頭輕腳重，業(yè)務(wù)難以拓展。目前完成了大市場(chǎng)部的基本框架，感覺(jué)有形無(wú)神，比如崗位職能定位，如何發(fā)揮實(shí)際作用？這些問(wèn)題都沒(méi)有明確，主要原因還是營(yíng)銷體系不完善。
3.管理制度不健全。
制度建設(shè)方面停滯不前，還在沿用原來(lái)的那一套，新出來(lái)的管理制度較少。員工平時(shí)專注于自己的分內(nèi)事，對(duì)項(xiàng)目管理、企業(yè)管理不是很上心，管理意識(shí)不強(qiáng)，比如成本意識(shí)、效率意識(shí)淡薄等。制度建設(shè)是企業(yè)層面，管理意識(shí)是個(gè)人層面，要兩者產(chǎn)生良好的化學(xué)反應(yīng)，企業(yè)文化建設(shè)很有必要。
指導(dǎo)思想：堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理，嚴(yán)格控制成本，提高盈利水平。企業(yè)不以營(yíng)利為目標(biāo)就沒(méi)有意義。
五、實(shí)施步驟。
1.組織領(lǐng)導(dǎo)。
2.職責(zé)劃分（市場(chǎng)部職能）。
大市場(chǎng)部框架基本上有了，但還沒(méi)有具體的指導(dǎo)思想和體系支撐，顯得比較空洞。在大市場(chǎng)部構(gòu)想的方案中，我們提出了全員營(yíng)銷的戰(zhàn)略。
“全員營(yíng)銷”，狹義的理解可以是所有員工都承接項(xiàng)目，有一定的道理，但有些片面。營(yíng)銷是兩個(gè)詞，其實(shí)是涵蓋了經(jīng)營(yíng)和銷售兩層意思，也就是管理和市場(chǎng)兩個(gè)方面。因此我理解的“全員營(yíng)銷”是生產(chǎn)、管理部門(mén)可以參與市場(chǎng)活動(dòng)，銷售部門(mén)也要學(xué)習(xí)提升管理水平，形成管理和市場(chǎng)的合力，共同為公司創(chuàng)造價(jià)值，提高公司盈利水平。
體系建設(shè)主要是梳理公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各類事物，發(fā)現(xiàn)其中的關(guān)聯(lián)和規(guī)律，通過(guò)制定相應(yīng)的策略，使他們往對(duì)公司發(fā)展有利的方向發(fā)展，和制度建設(shè)是相輔相成的關(guān)系。
財(cái)務(wù)體系：預(yù)算、核算、財(cái)稅、成本等；
培訓(xùn)體系：培訓(xùn)的類型有哪些？各種類型的崗位（技能型、經(jīng)驗(yàn)型）如何開(kāi)展培訓(xùn)工作？
薪酬體系：薪酬結(jié)構(gòu)怎樣設(shè)計(jì)？薪酬如何與員工工作表現(xiàn)掛鉤？員工福利有哪些？
（二）宣傳推廣（年內(nèi)-中長(zhǎng)期）。
1.品牌形象與定位：
2.視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)：
3.企業(yè)文化塑造；
4.傳播方式：人際關(guān)系、互聯(lián)網(wǎng)、展會(huì)、活動(dòng)。
（三）制度建設(shè)（長(zhǎng)期）。
1.市場(chǎng)層面：
（1）招投標(biāo)。
（2）報(bào)價(jià)策略。
（3）客戶管理。
（4）外協(xié)管理。
（5）營(yíng)銷技巧。
行為規(guī)范、話術(shù)、溝通技巧、商務(wù)禮儀等。
2.管理層面。
（1）決策管理。
權(quán)限設(shè)置、事項(xiàng)分級(jí)分類、重大事項(xiàng)決策流程、特定情形；
（2）項(xiàng)目管理。
項(xiàng)目流程、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、責(zé)任劃分；
（3）培訓(xùn)管理。
崗前培訓(xùn)：業(yè)務(wù)類型，企業(yè)發(fā)展歷程等。
營(yíng)銷知識(shí)培訓(xùn)：行為規(guī)范、話術(shù)、溝通技巧、商務(wù)禮儀等；
培訓(xùn)的計(jì)劃、組織和實(shí)施；
（4）質(zhì)量管理。
質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量控制、質(zhì)量責(zé)任、服務(wù)質(zhì)量；
（5）風(fēng)險(xiǎn)管理。
風(fēng)險(xiǎn)類型、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)措施、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的應(yīng)急處理；
（6）預(yù)算管理。
預(yù)算的作用、預(yù)算流程、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整；
（7）成本管理。
（8）設(shè)備和固定資產(chǎn)管理。
資產(chǎn)類型：計(jì)算機(jī)軟硬件、服務(wù)器、辦公家具、生產(chǎn)設(shè)備；
各種資產(chǎn)的購(gòu)置、管理、折損、報(bào)廢、置換流程和要求；
（9）核算管理。
核算的意義；厘清產(chǎn)值和回款的概念；部門(mén)產(chǎn)值切分與核算；低利潤(rùn)項(xiàng)目的產(chǎn)值補(bǔ)貼；公司整體核算；季度時(shí)間節(jié)點(diǎn)。
淺談如何加強(qiáng)基層組織體系建設(shè)。
四大體系方案篇九
金秋時(shí)節(jié)，又是留學(xué)咨詢的小高潮。在金融危機(jī)的背景下，出國(guó)留學(xué)雖成為不少畢業(yè)生的新選擇。然而，高昂的留學(xué)費(fèi)用依然是阻礙準(zhǔn)留學(xué)生順利出國(guó)的重要因素。盡管有人認(rèn)為，中國(guó)的家長(zhǎng)舍得為子女的教育投資，但在眾多行業(yè)普遍不景氣、預(yù)期收益不樂(lè)觀的大環(huán)境下，出國(guó)留學(xué)怎樣省錢(qián)，如何合理規(guī)劃顯得越來(lái)越重要了。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)每年有1000萬(wàn)高中生參加國(guó)內(nèi)高考，但是優(yōu)質(zhì)的國(guó)內(nèi)高等教育資源十分有限，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。另一方面，中國(guó)每年有大約600萬(wàn)的大學(xué)畢業(yè)生，今年的本科畢業(yè)生要面對(duì)更加激烈的就業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
選擇海外名校留學(xué)深造的觀念，打造自己將來(lái)的就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，已被很多的學(xué)生及其家庭所認(rèn)可。因此，在當(dāng)前及今后一段時(shí)間的經(jīng)濟(jì)低迷期內(nèi)，中國(guó)學(xué)生的留學(xué)熱情并不低，反而有上升的趨勢(shì)。關(guān)鍵的問(wèn)題是要通過(guò)合理的規(guī)劃、提前的準(zhǔn)備，來(lái)有效地降低出國(guó)留學(xué)的成本。
出國(guó)留學(xué)的成本不低，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，更需要學(xué)生及其家長(zhǎng)提前規(guī)劃、合理規(guī)劃。有四種方案，可以有效地降低留學(xué)成本。
美國(guó)高考sat考試成績(jī)，是國(guó)內(nèi)高中生申請(qǐng)美國(guó)名校及獎(jiǎng)學(xué)金的'最重要的依據(jù)。一般而言，國(guó)內(nèi)高中生經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后，可以考到1800分以上的分?jǐn)?shù)，依據(jù)這一成績(jī)，考生就可在美國(guó)排名稍后的重點(diǎn)大學(xué)中，申請(qǐng)到一萬(wàn)美元左右的獎(jiǎng)學(xué)金?？忌朐诿绹?guó)名校中申請(qǐng)獎(jiǎng)學(xué)金，sat成績(jī)要在2100分以上。
有效地縮短在海外院校學(xué)外語(yǔ)、讀預(yù)科的時(shí)間，這也是節(jié)省留學(xué)成本的重要途徑。托福和雅思是目前國(guó)內(nèi)學(xué)生到海外留學(xué)必經(jīng)的兩大留學(xué)考試。如果考生的托福成績(jī)?cè)?0分以上，或雅思的成績(jī)?cè)?分以上，就可以實(shí)現(xiàn)免語(yǔ)言、免預(yù)科直讀本科的目的。這樣的話，就省去了再到國(guó)外學(xué)習(xí)語(yǔ)言的時(shí)間成本，經(jīng)濟(jì)費(fèi)用自然也就減少了。
節(jié)省和降低留學(xué)費(fèi)用的另一個(gè)辦法是，國(guó)內(nèi)學(xué)生選擇生活費(fèi)用偏低的國(guó)外城市去留學(xué)。其實(shí)，美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞等國(guó)家的公立大學(xué)的學(xué)費(fèi)，在每一個(gè)國(guó)家中都差不多，好大學(xué)也遍布其國(guó)家各地。但各地的生活水平和消費(fèi)水平相差很大。因此，在大學(xué)檔次差不多的情況下，如果要降低留學(xué)費(fèi)用，可通過(guò)選擇那些生活費(fèi)用偏低的地區(qū)。
除以上三個(gè)方法可以降低留學(xué)費(fèi)用外，還可以采用分階段留學(xué)的方式實(shí)現(xiàn)留學(xué)費(fèi)用的節(jié)省。具體方式有三類：第一階段，學(xué)生可以考慮費(fèi)用較低的留學(xué)項(xiàng)目。比如，先在美國(guó)或英國(guó)的社區(qū)學(xué)院、?？圃盒Ｗx完前兩年的本科課程，然后在第二階段再轉(zhuǎn)至其所對(duì)應(yīng)的大學(xué)完成學(xué)位課程。另外，學(xué)生可在國(guó)內(nèi)選擇被教育部授權(quán)認(rèn)可的中外合作辦學(xué)項(xiàng)目，完成課程后，再出國(guó)留學(xué)，學(xué)生可通過(guò)教育部網(wǎng)站獲知這些項(xiàng)目信息。此外，學(xué)生也可先在新加坡、馬來(lái)西亞完成前兩年的本科課程，再轉(zhuǎn)至相應(yīng)的大學(xué)和國(guó)家完成學(xué)位課程。
從根本上說(shuō)，學(xué)生的留學(xué)規(guī)劃實(shí)施得越早，留學(xué)成本越低；學(xué)生的留學(xué)準(zhǔn)備越充分，外語(yǔ)水平越高，留學(xué)成本越低；學(xué)生的留學(xué)規(guī)劃越細(xì)致，選擇越科學(xué)，留學(xué)成本越低。
四大體系方案篇十
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。小編整理的薪酬體系設(shè)計(jì)方案，供參考！
杰克c.弗朗西斯（jack s）曾說(shuō)過(guò)：“你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到創(chuàng)造性，你買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。”
從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來(lái)看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會(huì)人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì)需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠(chéng)度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺(tái)，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，從長(zhǎng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來(lái)看，對(duì)于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設(shè)計(jì)也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。
作為企業(yè)的管理者，要充分意識(shí)到激勵(lì)的重要性，掌握相關(guān)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程，無(wú)論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請(qǐng)咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對(duì)于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。
常用的激勵(lì)理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類是過(guò)程型激勵(lì)理論，有亞當(dāng)斯的公平理論；還有一類是行為改選型激勵(lì)理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)原理，在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績(jī)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后，可以對(duì)以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jī)效因素。薪酬設(shè)計(jì)的基本原則有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則（外部公平原則）、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jī)效工資制、崗位績(jī)效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績(jī)效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國(guó)家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。
這一環(huán)節(jié)有兩項(xiàng)工作要做好，第一項(xiàng)是工作分析與崗位設(shè)計(jì)，第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評(píng)估。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需知識(shí)、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過(guò)程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計(jì)不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)并編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)對(duì)有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書(shū)面描述。
第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評(píng)估，崗位價(jià)值評(píng)估是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段，其目的有兩個(gè)：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。常見(jiàn)的崗位評(píng)價(jià)方法有因素法和點(diǎn)數(shù)法，如：國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)（ispes）、海氏職位評(píng)估系統(tǒng)、美式職位評(píng)估系統(tǒng)等，無(wú)論運(yùn)用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級(jí)序列。
理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實(shí)際操作上可以簡(jiǎn)化，采用顯性的因素評(píng)定法，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個(gè)目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對(duì)該崗位的勝任程度；三是完成對(duì)該員工的薪酬定位。
通過(guò)各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對(duì)象，要選擇與本企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。
任何企業(yè)都會(huì)關(guān)心“到底按什么樣的比例來(lái)給付是比較合理的”，通過(guò)歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動(dòng)分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額，進(jìn)而確定在市場(chǎng)薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。
一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個(gè)方面的因素：一是層級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效，四是津貼福利。
在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計(jì)為崗位工資（含基本工資、績(jī)效工資）與薪酬福利。崗位工資由職位等級(jí)（崗位價(jià)值評(píng)估）決定，它是一個(gè)員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)?？?jī)效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定，追求彈性績(jī)效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績(jī)效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績(jī)效完成情況掛鉤?？?jī)效工資的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績(jī)效、季度績(jī)效、年度績(jī)效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績(jī)效工資，如年終獎(jiǎng)勵(lì)、股份期權(quán)等?？?jī)效工資的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國(guó)家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。
在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。
薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評(píng)估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個(gè)方面缺一不可。
在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績(jī)效薪酬管理委員會(huì)加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會(huì)（如：薪酬考核委員會(huì)、技術(shù)/管理專家評(píng)審委員會(huì)、薪酬仲裁委員會(huì)）來(lái)加強(qiáng)保障。績(jī)效薪酬管理委員由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門(mén)負(fù)責(zé)人與職工代表組成，是公司績(jī)效薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策；負(fù)責(zé)對(duì)主要人員的考核事宜；負(fù)責(zé)技術(shù)能力、崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)度的評(píng)估；負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛等。
指標(biāo)系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)和評(píng)估方式，二是指績(jī)效考核指標(biāo)系統(tǒng)和考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有可靠的保證；明確考核基準(zhǔn)；通過(guò)層層分解目標(biāo)，讓組織各層分擔(dān)責(zé)任；明晰每個(gè)崗位員工的努力方向。
評(píng)估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過(guò)客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，在給每個(gè)員工確定合理的報(bào)酬水平的基礎(chǔ)上，還要給員工一個(gè)完整而公正客觀的評(píng)價(jià)，既解決了員工的外在報(bào)酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。
支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢(qián)都能充分發(fā)揮它的效用；其次，在薪酬保密的原則下，要實(shí)行集中支付，實(shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)；再次，從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。
企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，而不僅僅是水平問(wèn)題
中國(guó)企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對(duì)數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國(guó)薪酬設(shè)計(jì)專家愛(ài)德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問(wèn)題的能力兩個(gè)因素之間影響力的對(duì)比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等；“平路”型，如會(huì)計(jì)、辦公室職員等；“下山”型，如市場(chǎng)分析、科研開(kāi)發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。
而中國(guó)企業(yè)的薪酬實(shí)踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級(jí)職位領(lǐng)先”型，“中級(jí)職位匹配”型，而“高級(jí)職位落后”型。其實(shí)，為低端職務(wù)支付高薪根本沒(méi)有戰(zhàn)略意義，原因在于：低端職務(wù)人員眾多，總成本相當(dāng)大；市場(chǎng)上此類人員的供給大于需求；這類員工的替代成本很低；這類員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有限。而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻(xiàn)率相對(duì)較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對(duì)職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾指出，中國(guó)擁有世界上最廉價(jià)的企業(yè)家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)問(wèn)題，即不單是水平問(wèn)題，主要是結(jié)構(gòu)問(wèn)題。
企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí)，設(shè)計(jì)人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)什么目的，指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開(kāi)始就陷入具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問(wèn)題，各持不同意見(jiàn)，而沒(méi)有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則。或者照搬理論上的薪酬體系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場(chǎng)地位等問(wèn)題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎(jiǎng)勵(lì)，而另一些人則可能想的是投資，但沒(méi)有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時(shí)薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過(guò)程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見(jiàn)。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強(qiáng)調(diào)整體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計(jì)者們必須面對(duì)和考慮的問(wèn)題。
企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會(huì)通過(guò)若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過(guò)程中，不同時(shí)期往往會(huì)制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問(wèn)題，有些是對(duì)原有制度在新形勢(shì)下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，而非全盤(pán)考慮，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時(shí)也可能沒(méi)有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對(duì)薪酬制度的要求，而且可能不同時(shí)期設(shè)計(jì)這些制度的人也不同。因而會(huì)導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，可能會(huì)造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的綜合作用等等問(wèn)題。
這一點(diǎn)在國(guó)有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問(wèn)題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個(gè)很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長(zhǎng)，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對(duì)在職員工的加薪。這樣，本來(lái)薪資水平就難以吸引外部?jī)?yōu)秀人才，即使進(jìn)入企業(yè)的人才因?yàn)闃I(yè)績(jī)好而獲得的加薪機(jī)會(huì)，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵(lì)，從而產(chǎn)生極大不滿，進(jìn)而離開(kāi)企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒(méi)有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機(jī)體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，甚至無(wú)法生存。
四大體系方案篇十一
有時(shí)候崗位薪酬決定了公司的人才分布，以下是小編整理的崗位薪酬體系設(shè)計(jì)方案，歡迎參考閱讀！
處于我國(guó)現(xiàn)階段的一般性企業(yè)里，薪酬在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)仍然是激勵(lì)員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴(yán)重的影響了企業(yè)職工的工作積極性。
目前，許多企業(yè)的薪酬依據(jù)還是基于職務(wù)的高低、工作年限的長(zhǎng)短。調(diào)查顯示，員工對(duì)薪酬的滿意率還不到30%。
基于崗位價(jià)值和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)即崗位績(jī)效薪酬形式是目前薪酬設(shè)計(jì)的主流。通過(guò)下面七個(gè)步驟進(jìn)行崗位薪酬的設(shè)計(jì)，相信對(duì)于企業(yè)自己建立合適的薪酬體系會(huì)起到一定的指導(dǎo)作用：
第一步：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責(zé)是否清晰，各個(gè)崗位間的工作聯(lián)系是否清晰、合理。工作分析的結(jié)果是形成崗位清單和各個(gè)崗位的工作說(shuō)明書(shū)。
第二步：進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。選擇某種崗位價(jià)值評(píng)估工具，并組織企業(yè)內(nèi)部專家和外部專家逐個(gè)對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，這個(gè)過(guò)程如果企業(yè)自身認(rèn)為力量不夠時(shí)可以考慮請(qǐng)外部專家進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對(duì)于評(píng)價(jià)崗位較多時(shí)，建議優(yōu)先考慮計(jì)分法。計(jì)分法的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)果量化直觀，便于不同崗位間的價(jià)值比較。對(duì)于一般制造型企業(yè)的評(píng)價(jià)工具可以考慮北大縱橫的28因素法。
第三步：崗位分類與分級(jí)列等。首先，對(duì)崗位進(jìn)行橫向的職系分類；然后，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果按照一定的分?jǐn)?shù)段進(jìn)行縱向的崗位分級(jí)；最后考慮不同崗位級(jí)別的重疊幅度。分級(jí)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮兩個(gè)平衡：不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級(jí)別的崗位薪酬水平不同。
第四步：設(shè)定薪酬水平。根據(jù)上一步的崗位分等列級(jí)的結(jié)果，對(duì)不同級(jí)別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點(diǎn)崗位員工的流失。
第五步：確定薪酬結(jié)構(gòu)。以設(shè)定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括確定固定部分與績(jī)效浮動(dòng)部分比例以及工齡工資各種補(bǔ)貼等其他工資構(gòu)成部分。一般來(lái)講，級(jí)別越高的浮動(dòng)部分比例越大，崗位對(duì)工作結(jié)果影響越大的崗位浮動(dòng)比例越大。
第六步：進(jìn)行薪酬測(cè)算。基于各個(gè)崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù)，對(duì)薪酬總額進(jìn)行測(cè)算；針對(duì)崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進(jìn)行測(cè)算，做到既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。
第七步：對(duì)薪酬定級(jí)與調(diào)整等作出規(guī)定。從制度上規(guī)定員工工資開(kāi)始入級(jí)和今后崗位調(diào)整規(guī)則。薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、崗位變動(dòng)調(diào)整和績(jī)效調(diào)整。在崗位績(jī)效薪酬中應(yīng)該對(duì)個(gè)人薪酬調(diào)整和績(jī)效考評(píng)的關(guān)系做出規(guī)定。此外，還有對(duì)薪酬發(fā)放的時(shí)間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定，如是否采取密薪制等。
四大體系方案篇十二
1.為了完善沃美萊公司薪酬分配體系，規(guī)范員工的工資確定與調(diào)整，發(fā)揮薪酬的保障與激勵(lì)功能，本公司特制以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)性薪酬管理辦法。
2.薪酬管理程序：
2.1制訂薪酬管理原則與戰(zhàn)略;。
2.2進(jìn)行崗位分析與評(píng)價(jià);。
2.3薪資制度結(jié)構(gòu)確定;。
2.4制定薪酬等級(jí)與標(biāo)準(zhǔn);。
2.5執(zhí)行薪酬制度，控制和調(diào)整。
3.原則。
3.1在保障員工最低生活水準(zhǔn)的前提下獎(jiǎng)勤罰懶，按貢獻(xiàn)分配，兼顧企業(yè)發(fā)展與實(shí)際現(xiàn)狀的需要。
3.2公平合理、充分體現(xiàn)價(jià)值與責(zé)任。
3.3員工收入與個(gè)人工作業(yè)績(jī)和公司整體經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系。
3.4妥善處理積累與消費(fèi)、長(zhǎng)期利益與短期利益的關(guān)系，形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)發(fā)展，員工生活不斷改善的良性循環(huán)。
3.5參考勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位，合理確定工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距，工資向高責(zé)任、高技能、高貢獻(xiàn)等核心人才傾斜。
3.6在本制度確定的職位類別和工資范圍內(nèi)，由總經(jīng)理根據(jù)員工的能力和業(yè)績(jī)來(lái)核定員工工資。
3.7本辦法適用于公司在職在崗員工。公司聘請(qǐng)的兼職人員工資可按有關(guān)協(xié)議辦理。
2、享受年薪制的高管層，其特征是以年度為周期對(duì)經(jīng)營(yíng)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。適合總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各類總監(jiān)等級(jí)別干部。公司發(fā)展連鎖超市后可考慮將店長(zhǎng)、部門(mén)經(jīng)理級(jí)納入年薪制的范圍。
3、實(shí)行等級(jí)工資制的是公司內(nèi)除實(shí)行年薪工資的全部員工，按月考核發(fā)放。
4、特聘人員的薪酬參照工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。
1、年薪制(基數(shù)按公司與個(gè)人簽訂的合同計(jì)算)。
1.1年薪制分為月度基本薪酬、年度考核薪酬、超額獎(jiǎng)金三部分。
1.2月度基本薪酬為年薪總額的60%，分月發(fā)放(年薪*60%/12)。
1.3年度考核薪酬為年薪總額的40%，年底根據(jù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況考核發(fā)放(具體指標(biāo)按任務(wù)指標(biāo)合同)。
1.4超額獎(jiǎng)金，按年初簽訂的任務(wù)指標(biāo)合同，是超額完成部分的獎(jiǎng)勵(lì)。
2、等級(jí)工資制。
2.1公司工資等級(jí)共分21級(jí)(詳細(xì)見(jiàn)下表)，分為月度工資和年終獎(jiǎng)。每月工資分為三塊考核發(fā)放(固定工資、浮動(dòng)工資、工齡工資);年終獎(jiǎng)是在公司整體經(jīng)營(yíng)效益的基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì)，年終獎(jiǎng)金與員工個(gè)人年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營(yíng)情況掛鉤，年終獎(jiǎng)金下年初支付(具體見(jiàn)公司福利發(fā)放辦法)。
2.4浮動(dòng)工資與月度績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，是個(gè)人工作中業(yè)績(jī)不同的價(jià)值體現(xiàn);與經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、銷售額、銷售額達(dá)成率、銷售毛利率、損耗率、周轉(zhuǎn)率、行政指標(biāo)等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)相聯(lián)系，具體按公司【績(jī)效考核辦法】執(zhí)行。試用期、臨時(shí)員工不參加每月的績(jī)效考核。
3、特聘人員的薪酬參見(jiàn)工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。
1、設(shè)立工資特區(qū)的目的-n~&r'v)o*p。
設(shè)立工資特區(qū)，使工資政策重點(diǎn)向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻(xiàn)、市場(chǎng)上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵(lì)和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場(chǎng)接軌，提高企業(yè)接觸外界先進(jìn)管理理念的機(jī)會(huì)，提高企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力，增強(qiáng)公司在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。
2、設(shè)立工資特區(qū)的原則。
2.1、談判談判談判原則：特區(qū)工資以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定。
2.2保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對(duì)工資特區(qū)的人員及其工資嚴(yán)格保密，員工之間禁止相互打探。
2.3限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。
3、工資特區(qū)人才的選拔。
特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的稀缺人才。
4、工資特區(qū)人才的淘汰。
針對(duì)工資特區(qū)內(nèi)的人才，每季度根據(jù)合同進(jìn)行完成目標(biāo)考核。#i%z4h4s+b有以下情況者自動(dòng)退出人才特區(qū)：
4.1考核總分低于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn);。
4.2人才供求關(guān)系變化，不再是市場(chǎng)稀缺人才。
5、特區(qū)人才的工資按簽訂的工資及完成目標(biāo)合同執(zhí)行。
1.公司工資調(diào)整原則是整體調(diào)整與個(gè)別調(diào)整相結(jié)合。
2.整體調(diào)整：公司董事會(huì)在堅(jiān)持工資增長(zhǎng)幅度不超過(guò)本公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度，職工平均實(shí)際收入增長(zhǎng)幅度不超過(guò)本公司勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度的原則下，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及勞動(dòng)力市場(chǎng)工資變化水平，確定年度工資調(diào)整方案和工資調(diào)整幅度。
3.個(gè)別調(diào)整：是根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行晉級(jí)(職)、降級(jí)(職)或內(nèi)部調(diào)動(dòng)(調(diào)崗)的工資變動(dòng)。具體按公司【晉級(jí)、降級(jí)辦法】操作。
4、若員工崗位發(fā)生變動(dòng)，則員工工資及考核比例在崗位變動(dòng)次日相應(yīng)隨之變動(dòng)。
1.員工工資實(shí)行月薪制，考勤計(jì)算區(qū)間為每月1號(hào)—30號(hào)。工資支付時(shí)間為每月10日，以法定貨幣(人民幣)支付(打入個(gè)人確認(rèn)的工資卡中)，若遇支薪日為休假日時(shí)，則提前至最近工作日或推后至節(jié)后第一個(gè)工作日支付。
2.下列各款項(xiàng)須直接從工資中代扣代繳：
2.1員工個(gè)人工資所得稅;。
2.2應(yīng)由員工個(gè)人承擔(dān)的住房公積金;。
2.3應(yīng)由員工個(gè)人繳納的養(yǎng)老保險(xiǎn)。
2.4應(yīng)由員工個(gè)人繳納的失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)用;。
2.5應(yīng)由員工個(gè)人繳納的醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用。
2.6與公司訂有協(xié)議應(yīng)從個(gè)人工資中扣除的款項(xiàng);。
2.7法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應(yīng)從工資中扣除的款項(xiàng)。
3.工資計(jì)算期間中途聘用人員，當(dāng)月工資的計(jì)算公式如下：
實(shí)發(fā)工資=月工資標(biāo)準(zhǔn)/21.75*實(shí)際工作天數(shù)。
4.試用期間工資按當(dāng)時(shí)協(xié)商的方式發(fā)放。
5.公司設(shè)立總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)基金，獎(jiǎng)勵(lì)公司績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。具體數(shù)額由董事會(huì)確定。
1.本方案由人事部編制并負(fù)責(zé)解釋。
2.對(duì)于本方案所未規(guī)定的事項(xiàng)，則按人事部的管理規(guī)定和其他有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
四大體系方案篇十三
(二)勞動(dòng)工資負(fù)責(zé)員工薪酬政策的具體實(shí)施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級(jí)別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負(fù)責(zé)員工的工資表冊(cè)的制定，并與財(cái)務(wù)加強(qiáng)工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
(四)企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)薪酬政策方案的審批，并對(duì)其實(shí)施予以督察。
(一)公平性的原則。
不同職位的人員應(yīng)獲得與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠?在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
(二)認(rèn)可性的原則。
首先是要得到國(guó)家法律和政策的認(rèn)可，也就是不能違背國(guó)家政策，凡是國(guó)家規(guī)定應(yīng)給勞動(dòng)都應(yīng)有的保障，在薪酬中均應(yīng)有體現(xiàn)。同時(shí)還應(yīng)得到廣大員工的認(rèn)可，這樣會(huì)起到更好的激勵(lì)作用。
(三)公正性的原則。
薪酬管理方案是從各職位對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進(jìn)行設(shè)計(jì)的。薪酬管理的基礎(chǔ)是職位評(píng)估結(jié)果，職位評(píng)估的核心是各職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)的相對(duì)價(jià)值，因此員工的薪酬應(yīng)與員工的貢獻(xiàn)緊密掛鉤，需要做好這方面的評(píng)價(jià)工作。
(四)適度性的原則。
是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個(gè)適當(dāng)?shù)膮^(qū)間內(nèi)運(yùn)行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求;上限應(yīng)能對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。
(五)平衡性的原則。
指薪酬系統(tǒng)的各個(gè)方面平衡，薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢(qián)薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)。
(一)薪酬總額釋義。
薪酬總額是在企業(yè)和各子企業(yè)完全達(dá)到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)的基礎(chǔ)上的人力成本總各，也是企業(yè)年度人力成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)效益情況等因素綜合決定的。企業(yè)和子企業(yè)超額完成年度目標(biāo)，所核發(fā)的超額績(jī)效工資另行規(guī)定。
(二)薪酬總額的構(gòu)成。
企業(yè)薪酬總額由以下六個(gè)部分構(gòu)成。
1.高層經(jīng)理薪酬總額。
2.總經(jīng)理基金。
3.預(yù)留薪酬。
4.保險(xiǎn)福利。
5.特殊職位津貼。
6.可支配薪酬總額。
(三)高層經(jīng)理薪酬總額。
這是指實(shí)行年薪制的企業(yè)高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與企業(yè)年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況直接掛鉤，根據(jù)企業(yè)目前政策。
(四)總經(jīng)理基金。
1.使用范圍。
(1)對(duì)于做出特殊貢獻(xiàn)和實(shí)出貢獻(xiàn)人員獎(jiǎng)勵(lì);。
(2)企業(yè)對(duì)外交誼的招待與禮品費(fèi)用;。
(3)根據(jù)行業(yè)(市場(chǎng))薪酬水平，調(diào)節(jié)特殊職位薪酬水平。
2.總經(jīng)理基金的確定。
3.總經(jīng)理基金的使用。
企業(yè)總經(jīng)理?yè)碛性摶鸬氖褂脹Q定權(quán)，部門(mén)經(jīng)理和其他高層經(jīng)理?yè)碛薪ㄗh權(quán)，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。
(五)預(yù)留薪酬。
1.使用范圍。
依據(jù)企業(yè)年度人員需求計(jì)劃，為體年度招募員工預(yù)留薪酬總額。
2.預(yù)留薪酬的確定。
每財(cái)務(wù)年度開(kāi)始，由企業(yè)人力資源部提交企業(yè)年度人力需求計(jì)劃，由企業(yè)決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據(jù)，確定本年度的預(yù)留薪酬總額。
3.預(yù)留薪酬的使用。
符合年度人員需求計(jì)劃的新招募人員，由所在部門(mén)部長(zhǎng)提出薪酬建議，企業(yè)總經(jīng)理決定。對(duì)于超計(jì)劃招募人員，在招募前應(yīng)提交申請(qǐng)，總經(jīng)理批示后，由人力資源部備案。
(六)保險(xiǎn)福利。
按照企業(yè)福利管理體系設(shè)計(jì)方案，企業(yè)福利使用范圍分為基礎(chǔ)福利、中級(jí)福利、高級(jí)福利三大類，保險(xiǎn)福利分兩種情況，一是國(guó)家政策規(guī)定的部分，企業(yè)完全按規(guī)定執(zhí)行，對(duì)于由企業(yè)自己掌握的保險(xiǎn)福利，則按企業(yè)效益靈活掌握。核算保險(xiǎn)福利總額應(yīng)參照企業(yè)“福利管理體系設(shè)計(jì)方案”。
(七)特殊職位津貼。
1.使用范圍。
這是針對(duì)在工作職責(zé)、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補(bǔ)貼。目前企業(yè)涉及到這方面的有以下職位：
(3)長(zhǎng)期在外埠工作，應(yīng)補(bǔ)充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補(bǔ)貼額應(yīng)視不同地區(qū)由人力資源部核定。
2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下?tīng)顟B(tài)的人員不享受特殊津貼：
(1)試用期內(nèi)的人員。
(2)各類休假期內(nèi)的人員。
(3)臨時(shí)抽調(diào)執(zhí)行其他工作任務(wù)，離開(kāi)原崗位人員。
(八)可支配薪酬總額。
用于核發(fā)企業(yè)員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達(dá)成目標(biāo)的基礎(chǔ)績(jī)效工資的總額。
四大體系方案篇十四
所謂薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，也就是一個(gè)人的工作報(bào)酬是由哪些部分構(gòu)成的。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)員工的薪酬主要有基本工資、獎(jiǎng)金、津貼與補(bǔ)貼、福利等。構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系之目的就是為了引導(dǎo)職工更好地進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而為更好地提升企業(yè)利潤(rùn)作為貢獻(xiàn)。有鑒于此，形成一整套富有成效的薪酬管理體系，這對(duì)于企業(yè)人力資源管理將發(fā)揮關(guān)鍵性的作用。當(dāng)前，我國(guó)大部分企業(yè)對(duì)于薪酬體系之理解較為陳舊，未能對(duì)薪酬管理體系實(shí)施全面的戰(zhàn)略性謀劃。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展與大力提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，必須加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系建設(shè)。
1.基本工資?；竟べY是指單位每個(gè)月支付給職工的勞動(dòng)性報(bào)酬，也是其薪酬待遇中最為穩(wěn)定的組成部分。這一部分的設(shè)置是否合理，將直接影響企業(yè)總體薪酬管理體系的穩(wěn)定程度。企業(yè)一般都會(huì)為其內(nèi)部的各個(gè)崗位明確相應(yīng)的價(jià)值，依據(jù)當(dāng)前勞動(dòng)力市場(chǎng)所體現(xiàn)出來(lái)的供求關(guān)系，并結(jié)合職工本人的技術(shù)能力、付出程度、工作難易程度、所需承擔(dān)的責(zé)任大小以及工作環(huán)境等各種因素，從而明確固定工資的金額多少?？梢哉f(shuō)，基本工資是薪酬管理體系當(dāng)中最為基本的一種薪酬支付方式，能夠反映出企業(yè)所具有的文化特征，也是判斷該企業(yè)的薪酬管理制度是否公正、合理，是否符合國(guó)家或者當(dāng)?shù)卣雠_(tái)的現(xiàn)行最低工資標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于從事施工的企業(yè)而言，公司的高層管理人員可實(shí)施和年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相匹配的年薪制，而管理人員與技術(shù)人員可實(shí)施崗位工資制，工人可結(jié)合實(shí)際使用計(jì)時(shí)工資制或者計(jì)件工資制。此外，企業(yè)所急需的人才則可實(shí)施特聘工資制。
2.獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金把薪酬和職工崗位績(jī)效密切聯(lián)系起來(lái)，可視為是對(duì)職工固定工資所進(jìn)行的調(diào)整。薪酬體現(xiàn)出職工的工作業(yè)績(jī)，這一部分就被稱為績(jī)效獎(jiǎng)金，而體現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的部分被稱為效益獎(jiǎng)金。假如企業(yè)不設(shè)立績(jī)效獎(jiǎng)金與效益獎(jiǎng)金，企業(yè)的薪酬體系就會(huì)和職工的工作成績(jī)與經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)脫節(jié)，而績(jī)效獎(jiǎng)金與效益獎(jiǎng)金則可以月度或季度、年度為單位發(fā)放，績(jī)效獎(jiǎng)金必須和職工的工作成績(jī)緊密結(jié)合。
3.津貼與補(bǔ)貼。企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理地設(shè)置津貼與補(bǔ)貼，這主要是對(duì)內(nèi)部一部分特殊工作以及特殊崗位所進(jìn)行的一種補(bǔ)償。與此同時(shí)，還要相應(yīng)地提升企業(yè)薪酬體系所具有的靈活性。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以設(shè)立的津貼與補(bǔ)貼有崗位津貼、交通補(bǔ)貼以及通信補(bǔ)貼等。
4.福利。因?yàn)楦＠贩N之設(shè)計(jì)是否合理，直接關(guān)系到企業(yè)當(dāng)中的各位職工所具有的具體利益，這不僅對(duì)于企業(yè)目前的短期利益會(huì)產(chǎn)生影響，而且還會(huì)直接地影響到企業(yè)以后的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。因此，必須制定出符合企業(yè)實(shí)際情況與發(fā)展現(xiàn)狀的福利體系，這是企業(yè)以及本企業(yè)全體職工都共同關(guān)注的課題。目前，企業(yè)福利產(chǎn)品主要是由國(guó)家的法令來(lái)進(jìn)行強(qiáng)制推行的，主要是一些法定福利。鑒于時(shí)代在不斷發(fā)展，職工的需求也將越來(lái)越多元化，而不同的職工也會(huì)有各不相同的需求，以往那種統(tǒng)一化的福利已經(jīng)難以滿足大多數(shù)職工之要求。因此，必須認(rèn)真實(shí)施彈性福利產(chǎn)品之開(kāi)發(fā)，從而提供更為多樣化的福利，以提升職工群體的福利選擇權(quán)利，讓福利之效能實(shí)現(xiàn)最大化，從而提高職工對(duì)于企業(yè)所具有的凝聚力。企業(yè)為了讓更多優(yōu)秀人才能夠積極加入，能夠提供一套符合本企業(yè)實(shí)際的非法定性福利措施，從而作為對(duì)國(guó)家統(tǒng)一福利項(xiàng)目所提供的有益補(bǔ)充，比如職工健康保障計(jì)劃、非工作時(shí)間帶薪假期、職工培訓(xùn)費(fèi)用報(bào)銷、飲食福利等。
1.合法原則。合法原則是一切企業(yè)制定所有制度都要實(shí)施的重要原則，而薪酬制度之設(shè)計(jì)自然也是這樣的，例如，國(guó)家所規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等規(guī)定均是企業(yè)落實(shí)薪酬制度之重要依據(jù)。
2.公平原則。企業(yè)薪酬制度一定要是公平的，而公平性可以說(shuō)是企業(yè)薪酬管理體系之基礎(chǔ)，也是企業(yè)激勵(lì)作用得以順利實(shí)施的重要保障，而企業(yè)薪酬所具有的公平性主要體現(xiàn)在個(gè)人公平、內(nèi)部公平以及外部公平等不同方面，也就是說(shuō)，職工不但要將自身所得到的報(bào)酬與所進(jìn)行的努力進(jìn)行比較，還會(huì)將自身與企業(yè)中的其他職工或者外部同行進(jìn)行比較。職工對(duì)于企業(yè)所付出報(bào)酬之滿意度將直接涉及到職工所具有的工作態(tài)度與對(duì)企業(yè)之忠誠(chéng)，當(dāng)企業(yè)職工覺(jué)得報(bào)酬公平之時(shí)，才能產(chǎn)生滿意的成效，進(jìn)而才能激發(fā)出企業(yè)職工的工作積極性與主動(dòng)性。
3.激勵(lì)原則。心理學(xué)家馬斯洛所提出的需要層次理論將人類需求分成五個(gè)層次。按照該理論的解釋，假如了解到被激勵(lì)者所追求的需求而且全力以赴地去加以實(shí)現(xiàn)，如此就能夠較為容易地實(shí)現(xiàn)激勵(lì)之目的?？梢?jiàn)，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)完全可借鑒該理論，比如，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，可以分別設(shè)計(jì)出各個(gè)不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而激勵(lì)職工為了實(shí)現(xiàn)自身需求而積極工作，這樣就能更好地提升職工的薪酬等級(jí)。那些積極開(kāi)展工作，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的職工能夠得到較高的報(bào)酬，反之，那些工作業(yè)績(jī)較差，而且還不思進(jìn)取的職工，則可以降低其薪酬標(biāo)準(zhǔn)的方法進(jìn)行警告。此外，還可適當(dāng)增加企業(yè)職工薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)中的可變薪酬之比例，從而為職工提供了更大的發(fā)展空間，實(shí)現(xiàn)運(yùn)用薪酬以激勵(lì)職工努力工作之目的。
1.實(shí)施薪酬調(diào)查。開(kāi)展薪酬調(diào)查可以說(shuō)是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)當(dāng)中最為重要的一個(gè)組成部分。開(kāi)展調(diào)查之目的在于依據(jù)本地區(qū)與本行業(yè)的實(shí)際薪酬情況，從而制定與調(diào)整本企業(yè)所應(yīng)當(dāng)實(shí)施的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)，這樣就能讓企業(yè)具有更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，保障企業(yè)薪酬管理體系具有外在的公平性。這一體系所能夠解決的是薪酬對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力以及對(duì)內(nèi)公平等問(wèn)題，這是全部薪酬體系設(shè)計(jì)之重要基礎(chǔ)。唯有進(jìn)行了客觀、公正、詳盡的薪酬調(diào)查，才能讓企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)盡量實(shí)現(xiàn)有的放矢，從而更好地發(fā)揮出企業(yè)薪酬的激勵(lì)性功能，進(jìn)行薪酬個(gè)性化與更具針對(duì)性之設(shè)計(jì)。一是要對(duì)企業(yè)的薪酬?duì)顩r開(kāi)展調(diào)查。企業(yè)可以進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的問(wèn)卷調(diào)查，主要是從薪酬水平應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的三個(gè)公平，也就是內(nèi)部公平、外部公平以及自我公平等角度來(lái)了解當(dāng)前企業(yè)薪酬體系當(dāng)中出現(xiàn)的主要障礙和造成這些障礙的原因所在。二是實(shí)施企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查。企業(yè)人力資源管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)注重于搜集本地區(qū)中同行業(yè)職工的薪資發(fā)展情況、薪酬結(jié)構(gòu)的差異、各個(gè)不同崗位與級(jí)別職位薪酬變化的數(shù)據(jù)、企業(yè)的獎(jiǎng)金與福利情況、企業(yè)出臺(tái)的長(zhǎng)期激勵(lì)措施和今后薪酬形式分析等各類具體信息。三是要進(jìn)行薪酬影響因素的調(diào)查。應(yīng)當(dāng)著重考慮到企業(yè)薪酬所具有的各種外部影響因素，比如我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、通貨膨脹情況、本行業(yè)具有的特點(diǎn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀、人才供應(yīng)情況。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮到企業(yè)內(nèi)部的各種影響因素，比如，盈利能力、支付能力、職工素質(zhì)情況、企業(yè)人才需求情況與招聘難易程度等。四是要開(kāi)展薪酬政策、增長(zhǎng)率以及崗位設(shè)置等情況的詳細(xì)調(diào)查。要通過(guò)調(diào)查來(lái)了解涉及到企業(yè)薪酬福利有關(guān)的政策標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)目前的薪酬情況、增長(zhǎng)情況、組織結(jié)構(gòu)與詳細(xì)崗位設(shè)置等等。五是要開(kāi)展企業(yè)職工的薪酬滿意情況調(diào)查。要通過(guò)這些調(diào)查以了解職工對(duì)于企業(yè)薪酬管理所進(jìn)行的評(píng)價(jià)與期望值等等。
2.找準(zhǔn)市場(chǎng)定位。企業(yè)的薪酬體系是否合理，在整個(gè)同行業(yè)市場(chǎng)當(dāng)中的薪酬情況具有相當(dāng)大的吸引力，這樣一來(lái)，企業(yè)薪酬才真正具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力，這樣就能盡量吸引更加優(yōu)秀的人才。一旦企業(yè)的薪酬比市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)顯著偏低。這一方面將導(dǎo)致職工的嚴(yán)重流失，不利于穩(wěn)定本企業(yè)內(nèi)部那些能力與素質(zhì)都比較強(qiáng)的職工，一旦難以得到其所期望得到的薪酬，他們就十分容易地在積累相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)之后再到其他企業(yè)工作。另一方面也會(huì)導(dǎo)致高素質(zhì)人才望而卻步，由此而造成企業(yè)在持續(xù)招聘新職工來(lái)滿足運(yùn)行需要之同時(shí)，又出現(xiàn)了老職工的不斷離職這一不良傾向，這對(duì)于企業(yè)的人力資源管理將是一種非常大的浪費(fèi)。為了對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行合理的定位，就一定要在明確職工薪酬標(biāo)準(zhǔn)之時(shí)維持合理的度，不僅不能更多地進(jìn)行支付而導(dǎo)致成本的增加，而且也不能更少的支付，無(wú)法保持如今企業(yè)發(fā)展所應(yīng)當(dāng)維持的人力資源狀況，持續(xù)提高對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)施人工成本之核算，通過(guò)對(duì)人工成本進(jìn)行核算，企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解到自身使用勞動(dòng)力所需要付出之代價(jià)，從而找到一個(gè)適合人工成本的投入點(diǎn)與產(chǎn)出點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)用最小投入來(lái)得到最大經(jīng)濟(jì)效益，而且還能調(diào)動(dòng)職工主動(dòng)性之目的。
3.明確薪酬導(dǎo)向。薪酬導(dǎo)向之確定是薪酬體系設(shè)計(jì)的重要前提。為了全面了解當(dāng)前企業(yè)的薪酬管理狀況，要以此為基礎(chǔ)，明確薪酬分配之標(biāo)準(zhǔn)與原則，從而明確本企業(yè)的具體分配政策和導(dǎo)向。比如，不同的層次與系列的職工收入差距之標(biāo)準(zhǔn)，薪酬組成以及各個(gè)部分之比例。薪酬導(dǎo)向之確定主要可分為水平策略、結(jié)構(gòu)策略以及模式策略等諸多方面。企業(yè)所選擇的薪酬水平策略有市場(chǎng)領(lǐng)先、市場(chǎng)跟隨以及成本導(dǎo)向等策略；薪酬結(jié)構(gòu)策略則具有高彈性、高穩(wěn)定和調(diào)和型策略；模式策略則分別有以職位、以能力、以業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡热N具體模式。在實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)最后要選擇哪一種策略，應(yīng)當(dāng)做到具體問(wèn)題具體分析。
4.進(jìn)行職位評(píng)價(jià)。實(shí)施職位分析以及評(píng)價(jià)是實(shí)施企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)。對(duì)企業(yè)的職位進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，重點(diǎn)是對(duì)工作實(shí)施重新設(shè)計(jì)，從而減少那些不必要設(shè)置的崗位，并且落實(shí)相應(yīng)的崗位規(guī)范，制訂出組織結(jié)構(gòu)圖以及職位說(shuō)明書(shū)。職位評(píng)價(jià)的重點(diǎn)在于落實(shí)好薪酬所具有的對(duì)內(nèi)公平性要求。評(píng)價(jià)主要有以下兩個(gè)目的：其一是對(duì)企業(yè)中的各重要職位的重要程度進(jìn)行分析，以得出具體的職位等級(jí)重要性排列；其二是要為薪酬調(diào)查形成統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化的崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而消除各企業(yè)之間出于職位名稱之差異，或者雖然職位的名稱一致，但是具體的工作要求與內(nèi)容有所不同而造成的崗位難易程度差別，讓各個(gè)不同崗位間能夠具有可比較性，進(jìn)而為保障企業(yè)崗位工資之公平確定良好的基礎(chǔ)。這是實(shí)施職位分析自然而然所產(chǎn)生的結(jié)果，同時(shí)又將崗位說(shuō)明書(shū)作為實(shí)施的依據(jù)。其主要步驟有：緊密結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)實(shí)施業(yè)務(wù)分析與人員分析，進(jìn)而確定各個(gè)職能部門(mén)的職責(zé)、各職位的職責(zé)，并進(jìn)行具體職位職責(zé)的詳盡調(diào)查與分析，最后再由職工個(gè)人、職工直接領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)人力資源部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)共同做好職位說(shuō)明書(shū)的制定。
5.建立薪酬體系。在以往傳統(tǒng)的企業(yè)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)之下，企業(yè)職工的薪酬增長(zhǎng)水平一般都是取決于其個(gè)人的職務(wù)是否能夠提升，而不是取決于其能力是否得到了提高，這是由于即便其能力已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的一個(gè)水平，然而，只要該企業(yè)中尚未出現(xiàn)其合適崗位之空缺，該職工依然難以得到一個(gè)比較高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。如今，企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，努力做到技術(shù)和管理并重，建立起能夠滿足職工提高薪酬的多元化發(fā)展途徑。這新型企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的思路中，職工不需要將全部注意力集中到升職上，而是可以更多的關(guān)注企業(yè)所需技術(shù)能力，只要技能得到提升，同樣能夠得到合理的報(bào)酬。這樣一來(lái)，職工就不再需要為了一點(diǎn)薪酬的提高而耿耿于懷于自身職位的晉升問(wèn)題，這樣就能向廣大職工尤其是基層技術(shù)類職工傳遞出以績(jī)效與能力為重的企業(yè)文化，這樣也能培養(yǎng)出高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而提高本企業(yè)的向心力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同樣，實(shí)施以能力為導(dǎo)向的薪酬體系還可以激勵(lì)優(yōu)秀人才安心于自身工作，而不必一門(mén)心思地去謀取報(bào)酬較高的管理崗位。
綜上所述，當(dāng)前社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)就是人才競(jìng)爭(zhēng)，而現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系對(duì)于人才競(jìng)爭(zhēng)而言具有極為重要之影響，尤其是當(dāng)企業(yè)從快速成長(zhǎng)期朝管理整合期發(fā)展階段中，薪酬體系已經(jīng)成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的難題，因而必須強(qiáng)化薪酬體系建設(shè)，從而提升企業(yè)管理層與員工的工作積極性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)職工權(quán)益和公司發(fā)展之共贏。一套適合于企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀的薪酬體系能夠很好融入企業(yè)人力資源管理之中，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生極大的促進(jìn)作用。
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