感悟是在生活、工作、學(xué)習(xí)等方面從自身經(jīng)歷中獲得的體驗(yàn)和領(lǐng)悟，它可以深化我們對(duì)事物的理解，我覺得我們應(yīng)該多多進(jìn)行感悟。感悟是人類智慧的結(jié)晶，我們應(yīng)該珍惜并運(yùn)用好這個(gè)寶貴的財(cái)富。感悟可以喚起我們內(nèi)心的共鳴，引導(dǎo)我們更加深入地思考問題。只有真正領(lǐng)悟到事物的本質(zhì)，才能更好地把握住自己的人生。在寫感悟時(shí)，可以適當(dāng)加入個(gè)人經(jīng)歷和真實(shí)感受來增強(qiáng)可信度。在這些范文中，或許會(huì)有你感同身受的心情和經(jīng)歷。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟第二章篇一
這本書是豐田生產(chǎn)方式（也叫精益生產(chǎn)方式）的創(chuàng)始人，大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一個(gè)什么樣的高度呢？據(jù)說可以跟彼得。德魯克并駕齊驅(qū)。因?yàn)楸说谩５卖斂艘岳碚摵退伎家婇L，大野耐一卻是腳踏實(shí)地一步步從生產(chǎn)現(xiàn)場走出來的。切不論二者誰高誰下，就“精益”這種東西來說，你稱之為生產(chǎn)方式也好，管理思想也罷，已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)，對(duì)各行各業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
我之所以會(huì)對(duì)《豐田生產(chǎn)方式》這本書感興趣，也是因?yàn)樯钌畋卉浖_發(fā)中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看過《目標(biāo)》、《豐田汽車案例——精益制造的14項(xiàng)管理原則》這兩本書，都有很多收獲，覺得精益是個(gè)非常值得深入研究的事物。
本書的篇幅并不大，一共才一百三十多頁，但其思想?yún)s非常深，對(duì)很多事物的探討，可以說到了直達(dá)本質(zhì)的程度。所以我不建議初識(shí)精益者去讀，初學(xué)者在讀這本書之前，最好對(duì)汽車制造和精益思想先有所了解，這樣才會(huì)更有收獲，對(duì)這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書。但如果你是對(duì)精益已經(jīng)有了一定認(rèn)識(shí)的人，那么此書是很值得細(xì)細(xì)一讀的，因?yàn)閺闹心憧梢灾苯幼匪莸截S田生產(chǎn)方式背后的思想、起因、以及發(fā)展歷程。這些東西對(duì)于正確的理解精益，恰當(dāng)?shù)卦谧约浩髽I(yè)中運(yùn)用精益，都是非常有用而必要的。正如我們?cè)谲浖_發(fā)行業(yè)常見的最佳實(shí)踐一樣，你要引入它，首先要明白它能解決什么問題，為什么它比較有效，而不應(yīng)該簡單地因?yàn)榇蠹叶歼@樣做而去跟風(fēng)。所以對(duì)于喜歡直接把方法和工具拿來用的“拿來主義者”，尤其應(yīng)該讀一下此書，在此書中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸摸到該工具被設(shè)計(jì)出來的背后設(shè)想。
好了，就不再贅述了，希望這些分享對(duì)來訪者有用，也希望大家有緣能共同學(xué)習(xí)和探討。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟第二章篇二
近期，讀完《豐田生產(chǎn)方式》，使我深深地體會(huì)到工作中不能僅僅解決已經(jīng)出現(xiàn)的問題，而要主動(dòng)去思考發(fā)掘?qū)砜赡軙?huì)發(fā)生的問題。這也就是本章所提到的“設(shè)定型問題”，如果我們提前做好充分的準(zhǔn)備，就能避免將來問題發(fā)生時(shí)的手足無措。
豐田佐吉提出：“工作不會(huì)來找你，只有你去主動(dòng)找工作。”這便是要求我們?cè)谏a(chǎn)過程中，要不斷地去思考、探究，將生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的設(shè)備異常、系統(tǒng)故障等影響安全生產(chǎn)的不安全因素一一羅列出來，逐條分析，逐條采取防范措施和尋求解決辦法。從一個(gè)個(gè)小問題著手，不斷地積累經(jīng)驗(yàn)，增長智慧，提升本領(lǐng)，最終有效解決大的問題。文章中所提的“大問題”有八個(gè)解決步驟：明確問題、把握現(xiàn)狀、設(shè)定目標(biāo)、找出真因、建立對(duì)策、實(shí)施對(duì)策、確認(rèn)效果、固定成果。這個(gè)解決問題的方式值得我們借鑒和學(xué)習(xí)。
在生產(chǎn)工作中，我們應(yīng)該從工作的真正目的出發(fā)，帶著強(qiáng)烈的問題意識(shí)，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題，并將它與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)進(jìn)行比較，從而使問題明確化，并將問題分層具體化。根據(jù)現(xiàn)場、現(xiàn)物的比較結(jié)果，將決定問題的優(yōu)先順序。通過認(rèn)真觀察，收集信息，確定著手解決的問題并制定出解決方案。在解決問題的過程中，多問幾個(gè)為什么，拋棄先入為主的觀念。
我們應(yīng)該從多方面進(jìn)行思考，尤其在思考問題原因的時(shí)候，首先從自己工作的責(zé)任范圍內(nèi)尋找，而不是武斷地將原因推給他人，更不能因?yàn)樯纤净蛘哂薪?jīng)驗(yàn)的人這樣說過或者過去一直以來都是這樣的，就不去尋找原因。我們應(yīng)該依據(jù)事實(shí)，客觀分析，經(jīng)過慎重思考后，才能下結(jié)論，并制定、實(shí)施對(duì)策去解決問題。不能因?yàn)榧惫胫货矶?，最終功虧一簣。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟第二章篇三
精益源自美國，發(fā)揚(yáng)于日本，特別是豐田汽車。
前期讀過《金礦》一書，對(duì)于精益思想有一些認(rèn)識(shí)。通過進(jìn)一步閱讀這本寫自上世紀(jì)70年代的《豐田生產(chǎn)方式》，對(duì)精益有了更深的了解，雖然這本書只有130頁的篇幅。
同時(shí)通過書中對(duì)豐田精益生產(chǎn)模式的歷史，可以知道豐田走到今天實(shí)際上是經(jīng)過幾十年的努力才能達(dá)到這樣的一個(gè)境界。由此我們難以想象，一個(gè)企業(yè)僅僅是請(qǐng)一家咨詢公司出個(gè)方案，就想象著應(yīng)用精益會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來的好處，這種想法是值得好好探討的。
本書中除了消除浪費(fèi)和看板以外，給我印象最深的有兩點(diǎn)：
1.對(duì)效率的理解，我所在的企業(yè)在提到效率提升時(shí)講的是量化的值，特別是量化的平均值的提升。而書中所說，效率并非是數(shù)量和速度的函數(shù)，而是放棄笨拙的方法，應(yīng)用我們已知的最好的方法去工作。
2.“少人話“和”定員制"的對(duì)比分析，我們經(jīng)常提到效率提升，但是如果僅僅是通過應(yīng)用自動(dòng)化提升某些人員或者環(huán)節(jié)10%的效率，人員并沒有減少，最終結(jié)果只能是大家有了一些空閑時(shí)間而已，對(duì)企業(yè)降低成本沒有產(chǎn)生貢獻(xiàn)。
這兩點(diǎn)在我所在的企業(yè)中，還是屬于普遍的思維模式，包括我自己。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟第二章篇四
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記野耐一這個(gè)人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個(gè)全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用，個(gè)性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的激勵(lì)競爭，于20xx年首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個(gè)問題實(shí)際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實(shí)際上，學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)的沖擊對(duì)豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國還不到時(shí)候，但是全球石油危機(jī)帶給了這個(gè)機(jī)遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時(shí)代，接連下來的經(jīng)濟(jì)低增長時(shí)代，此時(shí)一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實(shí)際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)低增長時(shí)代，規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求也比以前更加強(qiáng)烈，此時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會(huì)減少成本，反而會(huì)提高產(chǎn)品價(jià)格，因此就涉及到技術(shù)改良的問題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機(jī)械制造廠廠長開始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實(shí)施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達(dá)98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實(shí)施了看板方式。
為了徹底杜絕無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，大野耐一認(rèn)為有兩個(gè)方向作為依據(jù)，一個(gè)是，要想提高效率只有同時(shí)降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個(gè)就是，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個(gè)生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，需要對(duì)產(chǎn)生無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認(rèn)為，制造無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動(dòng);(2)等活的時(shí)刻浪費(fèi);(3)運(yùn)送的無效勞動(dòng);(4)加工本身的無效勞動(dòng)和浪費(fèi);(5)庫存的浪費(fèi);(6)動(dòng)作的無效勞動(dòng);(7)制造次品的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個(gè)性說了豐田公司兩位歷任社長對(duì)豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
1920xx年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時(shí)代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動(dòng)紡織機(jī)，和自己發(fā)明的自動(dòng)紡織機(jī)相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動(dòng)紡織機(jī)”內(nèi)裝置了能夠識(shí)別故障的設(shè)備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運(yùn)用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動(dòng)化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動(dòng)化”不是普通的“自動(dòng)化”，而是帶著人的“自動(dòng)化”。
《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時(shí)代的好處，無論對(duì)于豐田公司本身，還是對(duì)全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學(xué)者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟第二章篇五
讀過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我感觸最深的是，豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
豐田憑借獨(dú)到的制造體系，(讀書筆記)創(chuàng)造了豐厚的利潤，書寫了“有路就有豐田車”的傳奇，的確值得我們欽佩和學(xué)習(xí)。我們企業(yè)是否能“克隆”豐田的傳奇呢?我們都學(xué)過魯迅先生的《拿來主義》。去其糟粕、取其精華是這篇文章的“本真”。其實(shí)，豐田生產(chǎn)方式中也可以找到我國上世紀(jì)六十年代“鞍鋼法律”和戴明統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理的影子。豐田生產(chǎn)方式是植根于自身的企業(yè)文化，并據(jù)此對(duì)其它成功的管理方式進(jìn)行學(xué)習(xí)、借鑒、改良乃至創(chuàng)新所致。所以，我以為我們學(xué)習(xí)先進(jìn)管理，就是要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況吸取先進(jìn)管理的“精華”。
杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是:“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”。在當(dāng)時(shí)的日本汽車工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國“大批量”生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)，這在經(jīng)濟(jì)低增長時(shí)期是不能適應(yīng)的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國，就從浪費(fèi)著手，杜絕浪費(fèi)提高生產(chǎn)效率。利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化:在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟第二章篇六
豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)是消除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動(dòng)效率，減少了勞動(dòng)成本，比如方便快捷的設(shè)計(jì)軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等。
讀了豐田生產(chǎn)方式后，我對(duì)維修技服的各種輔料進(jìn)行了計(jì)劃管控，讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，這里的標(biāo)準(zhǔn)是我們跟據(jù)實(shí)際情況開會(huì)討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。
生產(chǎn)物料這邊我們每天都會(huì)對(duì)異常情況進(jìn)行通報(bào)，超標(biāo)的會(huì)立及開出異常聯(lián)落單，每周對(duì)不良退倉物料進(jìn)行一周匯總通報(bào)。在維修的過程中不定時(shí)用治具對(duì)不良物料進(jìn)行驗(yàn)證，提高我們維修人員的維修水平。
豐田生產(chǎn)方式中提到的少人化和省人化，我把維修技服的人員互動(dòng)起來，有一種板卡不良過多時(shí)，一個(gè)人修用的時(shí)間要久一些，兩個(gè)人一起修合起來的時(shí)間比一個(gè)人用的時(shí)間要少一些，而且不會(huì)讓人感到疲勞，一個(gè)人做的時(shí)侯總想一下做不出來，就慢慢做了，兩個(gè)人做就會(huì)行成攀比想法，做起事情來就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會(huì)更效率，多出來的時(shí)間就可以安排其他工作。另外事情少的話就可抽出部分人員去做其他事，沒畢要一點(diǎn)事情很多人來做，就會(huì)有人員工作不夠做的浪費(fèi)。
豐田生產(chǎn)方式中還有很多要我們學(xué)習(xí)的地方，比如：反復(fù)問5個(gè)為什么的問題解絕方法，讓看板反應(yīng)出來的諸多問題以此促進(jìn)工作改善，團(tuán)隊(duì)工作方法以及準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化兩大生產(chǎn)方式等等。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟第二章篇七
首先，世界上產(chǎn)品是多樣化的，就必須要求生產(chǎn)廠家也要小批量，多品種，豐田生產(chǎn)方式（以下簡稱tps）就是在這樣的條件下孕育產(chǎn)生的。
tps的兩大支柱：準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化。
所謂準(zhǔn)時(shí)化(justintime,簡稱：jit)，就是必要的時(shí)間供應(yīng)必要的量。過快，過多都是浪費(fèi)；過慢或過少就是生產(chǎn)能力不足。tps要求做到剛剛好。
自動(dòng)化是指，人和機(jī)器的自動(dòng)化，讓問題易浮現(xiàn)，還有防呆。
企業(yè)以利潤最大化為目的，在市場環(huán)境相同的條件下，降低成本，是提高利潤最有效的方式。徹底杜絕浪費(fèi)是tps的基本思想。
連續(xù)問5個(gè)why找出問題的真因，這里的數(shù)字5，不是確定的。有些淺顯的問題，不需要問5次就可能找到了問題所在，而有些復(fù)雜的問題，可能不止問5次，但最終的目的是為了找到問題的真因。
豐田的七大浪費(fèi)：生產(chǎn)過剩，庫存浪費(fèi)，等待浪費(fèi)，搬運(yùn)浪費(fèi)，動(dòng)作浪費(fèi)，不良浪費(fèi)，加工浪費(fèi)。
看板是tps中情報(bào)的引線，它將整個(gè)生產(chǎn)過程中的情報(bào)信息串起來，并分布式的傳給所需要的站點(diǎn)?？窗宓姆N類可分為：“搬運(yùn)看板”和“生產(chǎn)看板”，它們所標(biāo)識(shí)的內(nèi)容也不同，一般上面標(biāo)有產(chǎn)品或說是半成品的品名，數(shù)量，儲(chǔ)位等內(nèi)容。看板設(shè)計(jì)的好壞會(huì)影響到生產(chǎn)情報(bào)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。
看板使用的六條規(guī)則：
1、后一道工序按照看板到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品。
2、前一道工序根據(jù)看板的種類和數(shù)量生產(chǎn)。
3、沒有看板時(shí)不運(yùn)送，不制造。
4、看板一定掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上。
5、必須生產(chǎn)百分之百的合格品。
6、逐步減少看板的數(shù)量。
平準(zhǔn)化生產(chǎn)是指，每道工序的手作時(shí)間+機(jī)器作業(yè)時(shí)間都接近，這樣各道工序之間就沒有等待，使生產(chǎn)時(shí)間最短。這需要ie的量測與分析，動(dòng)線的安排及作業(yè)人員的技能培訓(xùn)等等。
嗯，看完這本書暫時(shí)想到的這些，tps的一些細(xì)節(jié)大部分都忘掉了?？傮w來講，這本書初略的介紹了tps的一些生產(chǎn)方式和觀念。細(xì)枝末節(jié)不多。個(gè)人認(rèn)為，tps只是眾多生產(chǎn)方式之一，它可以用來改善企業(yè)生產(chǎn)流程，讓企業(yè)產(chǎn)生更多利潤，但絕非是企業(yè)的救命草。真正讓一家企業(yè)長青的是這家公司的企業(yè)文化。當(dāng)然，tps就是豐田公司的企業(yè)文化。但企業(yè)文化這東西，絕非生搬硬套就行的。必須是企業(yè)管理者用心經(jīng)營并總結(jié)出來一套適合本公司自己的文化。
最后一句，一家企業(yè)的性格就是這家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟第二章篇八
豐田可以說是這100年來最為賺錢的汽車公司，對(duì)于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對(duì)更多的中國制造企業(yè)來說，因?yàn)橹形鞑康氖袌鰸摿M(jìn)未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
通過此書學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實(shí)際，在此談?wù)剬?duì)庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費(fèi)的方式，是通過杜絕浪費(fèi)來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費(fèi)，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設(shè)備。人員庫存設(shè)備一旦超過需求量，就只會(huì)增加成本，并且這種浪費(fèi)還會(huì)派生出二次浪費(fèi)來。
然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費(fèi)是由庫存過剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業(yè)利息支出），占用場地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點(diǎn)、庫存日常工作量都會(huì)大大減少。如果庫存很少，也可以不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備，這對(duì)某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費(fèi)，豐田稱之為二次浪費(fèi)，其實(shí)他它所造成的浪費(fèi)要進(jìn)大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運(yùn)輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場生產(chǎn)控制。看板作為可見的工具，反映通過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn)；同時(shí)，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫存儲(chǔ)備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
可以說各種看板的結(jié)合使用達(dá)到了巨大的效果，所以這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點(diǎn)方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì)，在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細(xì)化工作流程。針對(duì)自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價(jià)值，同公司一起展望美好的未來。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟第二章篇九
結(jié)合自己的本職工作以及現(xiàn)在工廠涉及的tps業(yè)務(wù)中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書，進(jìn)一步加深了對(duì)豐田生產(chǎn)方式的理解，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業(yè)有競爭力，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，對(duì)于汽車這樣消費(fèi)品而言，消費(fèi)者有很多的選擇，面對(duì)這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價(jià)格=成本+利潤’的定價(jià)方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識(shí)出發(fā)對(duì)利潤有了全新的解釋‘利潤=價(jià)格—成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價(jià)格的定義，那就是售價(jià)必須在客戶所期望的銷售價(jià)格以下！這就說明企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
在我們工廠，浪費(fèi)也大量的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調(diào)試工段進(jìn)行返修、員工的流失、設(shè)備的停頓等等。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、輔料的浪費(fèi)、零部件不合格的替換，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
本書的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨(dú)特管理方式，準(zhǔn)時(shí)化就是以市場為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時(shí)，他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個(gè)人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅(jiān)持，實(shí)在是令人欽佩。
自働化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的，還有另外一種說法就是將設(shè)備賦予人的智慧，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。目視化管理是自働化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進(jìn)行目視，才能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)存在的問題，這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
建立在尊重人的基礎(chǔ)上的企業(yè)文化——持續(xù)改善。
豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造性所促進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法，它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門的領(lǐng)導(dǎo)干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時(shí)能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠(yuǎn)不如制訂一項(xiàng)規(guī)定員工的建議如果得到采用，將會(huì)給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都采用提建議制度，每年作出改進(jìn)的總數(shù)成千上萬條。平均每個(gè)員工11條，其中99%以上得到采納。對(duì)比工廠現(xiàn)在每個(gè)員工1、98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如建議在制造現(xiàn)場制作工具存儲(chǔ)盒，使生產(chǎn)更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實(shí)行的許多建議，例如，在汽車?yán)锔脑炜缮档淖危蛘咴谘b配線上部分造好的汽車內(nèi)部和周圍操作時(shí)使用同步滑動(dòng)臺(tái)車，都顯著地改變了豐田的運(yùn)營。所有這些改進(jìn)，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對(duì)于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵(lì)制度，只要我們持續(xù)的推進(jìn)行下去，經(jīng)過多年的積累也會(huì)向豐田一樣不斷的消除浪費(fèi)，提升企業(yè)的競爭力，公司的2020戰(zhàn)略一定可以實(shí)現(xiàn)。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟第二章篇十
這本書是豐田生產(chǎn)方式(也叫精益生產(chǎn)方式)的創(chuàng)始人，大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一個(gè)什么樣的高度呢?據(jù)說可以跟彼得。德魯克并駕齊驅(qū)。因?yàn)楸说谩５卖斂艘岳碚摵退伎家婇L，大野耐一卻是腳踏實(shí)地一步步從生產(chǎn)現(xiàn)場走出來的。切不論二者誰高誰下，就“精益”這種東西來說，你稱之為生產(chǎn)方式也好，管理思想也罷，已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)，對(duì)各行各業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
我之所以會(huì)對(duì)《豐田生產(chǎn)方式》這本書感興趣，也是因?yàn)樯钌畋卉浖_發(fā)中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看過《目標(biāo)》、《豐田汽車案例——精益制造的14項(xiàng)管理原則》這兩本書，都有很多收獲，覺得精益是個(gè)非常值得深入研究的事物。
本書的篇幅并不大，一共才一百三十多頁，但其思想?yún)s非常深，對(duì)很多事物的探討，可以說到了直達(dá)本質(zhì)的程度。所以我不建議初識(shí)精益者去讀，初學(xué)者在讀這本書之前，最好對(duì)汽車制造和精益思想先有所了解，這樣才會(huì)更有收獲，對(duì)這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書。
但如果你是對(duì)精益已經(jīng)有了一定認(rèn)識(shí)的人，那么此書是很值得細(xì)細(xì)一讀的，因?yàn)閺闹心憧梢灾苯幼匪莸截S田生產(chǎn)方式背后的思想、起因、以及發(fā)展歷程。這些東西對(duì)于正確的理解精益，恰當(dāng)?shù)卦谧约浩髽I(yè)中運(yùn)用精益，都是非常有用而必要的。
正如我們?cè)谲浖_發(fā)行業(yè)常見的最佳實(shí)踐一樣，你要引入它，首先要明白它能解決什么問題，為什么它比較有效，而不應(yīng)該簡單地因?yàn)榇蠹叶歼@樣做而去跟風(fēng)。所以對(duì)于喜歡直接把方法和工具拿來用的“拿來主義者”，尤其應(yīng)該讀一下此書，在此書中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸摸到該工具被設(shè)計(jì)出來的背后設(shè)想。
好了，就不再贅述了，希望這些分享對(duì)來訪者有用，也希望大家有緣能共同學(xué)習(xí)和探討。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟第二章篇十一
通過此次對(duì)《豐田現(xiàn)場管理方式》的學(xué)習(xí)，讓我對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場管理方式有了更進(jìn)一步的了解與認(rèn)識(shí)，在此愿提出來與大家共享。
豐田從五十年代一個(gè)瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產(chǎn)量第一，利潤第一的大型汽車產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。它的成功，源自于它的生產(chǎn)方式，在《豐田現(xiàn)場管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點(diǎn)闡述了利益的源泉來自制作方式――徹底消除浪費(fèi)，也就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利，在市場經(jīng)濟(jì)化的今天，任何產(chǎn)品的價(jià)格都是由市場決定的，而非企業(yè)決定，既然價(jià)格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤空間，只有一個(gè)途徑，無止境的降低生產(chǎn)成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除浪費(fèi)?！逼渥罱K要求的還是利潤的最大化。這一點(diǎn)我們公司與其存在明顯的差距，首先我司的物流設(shè)置存在較大的問題，所有產(chǎn)品需要從一廠轉(zhuǎn)運(yùn)到三廠做后工序，有的甚至在一廠做了半成品要轉(zhuǎn)到三廠做表面處理，再從三廠轉(zhuǎn)到一廠做說明書，對(duì)于正反面需要印刷的產(chǎn)品，甚至多次在一廠和三廠之間轉(zhuǎn)運(yùn)，對(duì)公司的搬運(yùn)和管理成本造成較大的浪費(fèi)，另由于沒有在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料，我們?cè)谏a(chǎn)過程中沒有從根本上去想如何降低庫存給我們帶來的人力、儲(chǔ)存、搬運(yùn)、管理、資金流的浪費(fèi)，只關(guān)心產(chǎn)品如何銷售出去?銷售多少?銷售渠道有哪些?甚至有時(shí)為了滿足客戶的交期和需求，有意識(shí)的多生產(chǎn)庫存，針對(duì)這種情況，我認(rèn)為，應(yīng)該：1.通過對(duì)車間布局的改進(jìn),減少搬運(yùn)的過程與距離2.采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時(shí)生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對(duì)所有的流程改良,減少不必要的動(dòng)作.4.不過量生產(chǎn),其實(shí)就是無定單作業(yè).
全面質(zhì)量管理，確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場管理方式》體會(huì)最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產(chǎn)品”。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿意的價(jià)格”為客戶提供產(chǎn)品。為了確保實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn)，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)模式。其采取的措施主要包括以下兩點(diǎn);一是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿意的價(jià)格。這兩點(diǎn)可以說便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個(gè)流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理，它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工和有問題產(chǎn)品流入下一個(gè)流程。在我們公司，品質(zhì)部設(shè)立了iqc進(jìn)料檢驗(yàn)、ipqc制程專檢、oqc入庫檢和出貨檢，事實(shí)上，在整個(gè)生產(chǎn)和制造流程中，還設(shè)立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗(yàn)方式來說，還有首件檢驗(yàn)和自檢。我是品質(zhì)部負(fù)責(zé)人，就我個(gè)人的觀點(diǎn)：檢查本身不產(chǎn)生附加價(jià)值，品質(zhì)應(yīng)該在工序中造就。也許很多人認(rèn)為這個(gè)提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個(gè)品質(zhì)部只設(shè)立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設(shè)立專檢，原因很簡單：制程的專檢主要負(fù)責(zé)做首件和過程巡檢，首件可以由生產(chǎn)的機(jī)長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會(huì)有漏掉的情況，幾千個(gè)中，即使有一個(gè)，對(duì)于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過全檢才會(huì)出貨，這時(shí)，我們可以考慮不設(shè)專任的檢驗(yàn)員，把品質(zhì)鑒定放在各工序里，在工序中進(jìn)行自檢是每個(gè)作業(yè)者都該承擔(dān)的責(zé)任。針對(duì)我司的現(xiàn)狀，我個(gè)人認(rèn)為，可以將制程的專檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗(yàn)的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時(shí)也可以協(xié)助現(xiàn)場的主管對(duì)課室進(jìn)行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價(jià)值比qc會(huì)多很多。當(dāng)然，品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場，對(duì)所有課室的首檢和自檢的狀況進(jìn)行管控，同時(shí)每天對(duì)現(xiàn)場的工作手法和自我檢驗(yàn)狀況進(jìn)行管控。
總之，豐田通過它的管理絕對(duì)的理念和低成本運(yùn)行的政策，通過它先進(jìn)的現(xiàn)場管理、及時(shí)生產(chǎn)方式，作業(yè)可視化、標(biāo)準(zhǔn)化，全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場管理方式，解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產(chǎn)流程速度，排除了浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學(xué)習(xí)豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟第二章篇十二
《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達(dá)豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
在經(jīng)濟(jì)高速度增長時(shí)代，透過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難，但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長的這天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價(jià)格的定價(jià)方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費(fèi)，豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費(fèi)。過多、過早制造會(huì)造成浪費(fèi)，不必要的庫存會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)，質(zhì)量問題會(huì)帶來浪費(fèi)，生產(chǎn)線上等待也會(huì)構(gòu)成浪費(fèi)，物件搬運(yùn)造成浪費(fèi)，加工造成浪費(fèi)，剩余動(dòng)作造成浪費(fèi)……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)呢?作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設(shè)備等都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)，增加企業(yè)的成本。象分級(jí)包裝所用的包裝輔料都是暫時(shí)存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運(yùn)到車間，由老人卸下來放在車間，等分級(jí)員需要的時(shí)候再由她們自己去取用。再如一個(gè)成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否能夠思考直接入庫呢?(先前也試運(yùn)行過，但最終未能得以推行)。
如何減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)呢?可透過看板管理來實(shí)現(xiàn)?！翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?？窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運(yùn)用于生產(chǎn)之中。在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預(yù)測及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進(jìn)工作改善，防止過量生產(chǎn)與過量運(yùn)送，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運(yùn)行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都透過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實(shí)用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來，適量生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。
透過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們能夠認(rèn)識(shí)到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田方式時(shí)要以杜絕浪費(fèi)為根本出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合自己現(xiàn)場的實(shí)際狀況去靈活應(yīng)用。我們就應(yīng)在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上明白其精神實(shí)質(zhì)，一切從實(shí)際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟第二章篇十三
通過此次對(duì)《豐田現(xiàn)場管理方式》的學(xué)習(xí)，讓我對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場管理方式有了更進(jìn)一步的了解與認(rèn)識(shí)，在此愿提出來與大家共享。
豐田從五十年代一個(gè)瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產(chǎn)量第一，利潤第一的大型汽車產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。它的成功，源自于它的生產(chǎn)方式，在《豐田現(xiàn)場管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點(diǎn)闡述了利益的源泉來自制作方式——徹底消除浪費(fèi)，也就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利，在市場經(jīng)濟(jì)化的今天，任何產(chǎn)品的價(jià)格都是由市場決定的，而非企業(yè)決定，既然價(jià)格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤空間，只有一個(gè)途徑，無止境的降低生產(chǎn)成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除浪費(fèi)。”其最終要求的還是利潤的最大化。
銷售渠道有哪些?甚至有時(shí)為了滿足客戶的交期和需求，有意識(shí)的多生產(chǎn)庫存，針對(duì)這種情況，我認(rèn)為，應(yīng)該：1.通過對(duì)車間布局的改進(jìn),減少搬運(yùn)的過程與距離2.采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時(shí)生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對(duì)所有的流程改良,減少不必要的動(dòng)作.4.不過量生產(chǎn),其實(shí)就是無定單作業(yè).
在《豐田現(xiàn)場管理方式》這本書的第六、七章節(jié)中，作者重點(diǎn)提到了生產(chǎn)現(xiàn)場的可視化管理和標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)，豐田著重生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，將各種管理活動(dòng)變的“可視化”，在外表上一望而知，使現(xiàn)場人員能夠快速準(zhǔn)確在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的異常情況。我們?cè)谧龅默F(xiàn)代化管理、現(xiàn)場管理工作也有部分這樣的概念，但與豐田相比，仍有明顯的差距。雖然做到了部份的“可視化”。但程度不夠，“可視化”差別不大，只有細(xì)微的差別。
就像我們公司倉庫的庫存，由于擺放和標(biāo)識(shí)不清楚，在出貨過程中，常常做不到先進(jìn)和先出;在生產(chǎn)過程中，由于標(biāo)識(shí)不清楚，屢屢產(chǎn)生混料，混接的現(xiàn)象;在品質(zhì)管制過程中，由于客訴的目視化看板信息傳遞不及時(shí)，造成同樣的問題，連續(xù)被投訴的事情也屢見不鮮;在過程中，由于沒有按照標(biāo)準(zhǔn)的操作手法去操作，造成無樣板、樣稿更新不及時(shí)、品質(zhì)異常的事情也常常發(fā)生。
全面質(zhì)量管理，確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場管理方式》體會(huì)最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產(chǎn)品”。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿意的價(jià)格”為客戶提供產(chǎn)品。為了確保實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn)，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)模式。
其采取的措施主要包括以下兩點(diǎn);一是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿意的價(jià)格。這兩點(diǎn)可以說便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個(gè)流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理，它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工和有問題產(chǎn)品流入下一個(gè)流程。
在我們公司，品質(zhì)部設(shè)立了iqc進(jìn)料檢驗(yàn)、ipqc制程專檢、oqc入庫檢和出貨檢，事實(shí)上，在整個(gè)生產(chǎn)和制造流程中，還設(shè)立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗(yàn)方式來說，還有首件檢驗(yàn)和自檢。我是品質(zhì)部負(fù)責(zé)人，就我個(gè)人的觀點(diǎn)：檢查本身不產(chǎn)生附加價(jià)值，品質(zhì)應(yīng)該在工序中造就。
也許很多人認(rèn)為這個(gè)提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個(gè)品質(zhì)部只設(shè)立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設(shè)立專檢，原因很簡單：制程的專檢主要負(fù)責(zé)做首件和過程巡檢，首件可以由生產(chǎn)的機(jī)長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會(huì)有漏掉的情況，幾千個(gè)中，即使有一個(gè)，對(duì)于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過全檢才會(huì)出貨，這時(shí)，我們可以考慮不設(shè)專任的檢驗(yàn)員，把品質(zhì)鑒定放在各工序里，在工序中進(jìn)行自檢是每個(gè)作業(yè)者都該承擔(dān)的責(zé)任。
針對(duì)我司的現(xiàn)狀，我個(gè)人認(rèn)為，可以將制程的專檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗(yàn)的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時(shí)也可以協(xié)助現(xiàn)場的主管對(duì)課室進(jìn)行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價(jià)值比qc會(huì)多很多。當(dāng)然，品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場，對(duì)所有課室的首檢和自檢的狀況進(jìn)行管控，同時(shí)每天對(duì)現(xiàn)場的工作手法和自我檢驗(yàn)狀況進(jìn)行管控。
總之，豐田通過它的管理絕對(duì)的理念和低成本運(yùn)行的政策，通過它先進(jìn)的現(xiàn)場管理、及時(shí)生產(chǎn)方式，作業(yè)可視化、標(biāo)準(zhǔn)化，全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場管理方式，解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產(chǎn)流程速度，排除了浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學(xué)習(xí)豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。
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豐田生產(chǎn)方式讀后感悟第二章篇十四
日本的產(chǎn)品在世界上一直以簡潔小巧、精致、質(zhì)量好、功能先進(jìn)等優(yōu)點(diǎn)著稱。為了保持產(chǎn)品競爭力的不斷提升，必須降低產(chǎn)品價(jià)格，同時(shí)保證產(chǎn)品品質(zhì)保持原有水平，甚至超越原有產(chǎn)品，因此想方設(shè)法降低成本、提高科技含量，成為了日本公司重點(diǎn)研究的課題。
對(duì)于大批量制造，從流水線上生產(chǎn)出的產(chǎn)品而言，原材料成本和管理成本構(gòu)成了日本產(chǎn)品的主要成本。由于日本資源有限，產(chǎn)品的原材料大多進(jìn)口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是決定產(chǎn)品價(jià)格能否下降的主要因素。
"即使是干燥的毛巾，如果動(dòng)腦筋也能讓它擠出水"，這句名言出自豐田汽車工業(yè)社長豐田英二。多數(shù)企業(yè)在談到如何改進(jìn)管理提高效率時(shí)總以人員配備合理、生產(chǎn)效率已經(jīng)很高等等的理由來表示公司的效率已沒有可以提升的空間。然而用豐田的生產(chǎn)方式來對(duì)照企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)方式仍然能夠發(fā)現(xiàn)有許多不足，似乎還有許多"水分"可以擰出。
消除浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式的唯一目的。消除浪費(fèi)是降低成本的有效手段。在制造過程成本中，豐田總結(jié)了7種浪費(fèi)。生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)、制造不良品的浪費(fèi)、停工等活的浪費(fèi)、動(dòng)作上的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工本身的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)。豐田將浪費(fèi)的定義范圍擴(kuò)大化，把只使成本增加而不產(chǎn)生附加價(jià)值的作業(yè)都稱為浪費(fèi)，以上7種浪費(fèi)即是"干毛巾中的水分"。豐田認(rèn)為控制并改善這些浪費(fèi)就能提高效率并且高品質(zhì)的生產(chǎn)。
豐田生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)消除浪費(fèi)的兩大支柱是，及時(shí)化與自働化。
及時(shí)化是指在需要的時(shí)候按照需要的量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品供給各工序。多數(shù)企業(yè)認(rèn)為機(jī)器及員工在8小時(shí)內(nèi)不停工作，生產(chǎn)商品就是機(jī)器利用率以及人工效率最大化了。豐田則認(rèn)為這樣會(huì)生產(chǎn)出很長一段時(shí)間銷售不出去的產(chǎn)品，這樣的結(jié)果有兩個(gè)缺點(diǎn)：1、流動(dòng)資金占用率提高了。資金是有成本壓力的，對(duì)于其他更有用的投資減少了，效益也就相對(duì)下降了；2、同時(shí)庫存增加了，堆放了銷售不出去的產(chǎn)品，占用了倉庫空間，需要更大的倉庫堆放產(chǎn)品，造成了成本的增加。豐田的及時(shí)化有效解決了這兩個(gè)問題，通過生產(chǎn)流程化、按需求數(shù)量確定生產(chǎn)節(jié)拍、后道工序領(lǐng)取方式及小批量生產(chǎn)的方法，實(shí)現(xiàn)靈活對(duì)應(yīng)需求變化、消除生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)、縮短前置時(shí)間的目的。
自働化是在機(jī)器上安裝了"能夠判斷機(jī)器作業(yè)狀況好壞的裝置"，當(dāng)發(fā)生異常狀況時(shí)，傳感器就會(huì)感知到異常，自動(dòng)停止機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)的自動(dòng)化指當(dāng)機(jī)器產(chǎn)生故障時(shí)，只要人不切斷開關(guān)就會(huì)繼續(xù)生產(chǎn)，導(dǎo)致不斷地生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。同時(shí)由于查找原因的時(shí)間滯后，很難把握真正的原因。自働化把重點(diǎn)放在阻止生產(chǎn)線的流動(dòng)上，自動(dòng)停止生產(chǎn)，不把不合格產(chǎn)品送往下一道工序。
《實(shí)踐豐田生產(chǎn)方式》一書詳細(xì)闡述了企業(yè)有降低成本空間的六個(gè)原因，并通過及時(shí)化與自働化兩大支柱進(jìn)行改善，同時(shí)以看板管理、均衡化生產(chǎn)、合理配置設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等輔助方式最終實(shí)現(xiàn)消除浪費(fèi)，創(chuàng)造高質(zhì)量、高收益的目標(biāo)，為企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟第二章篇十五
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個(gè)人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個(gè)全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用，個(gè)性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的激勵(lì)競爭，于首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個(gè)問題實(shí)際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實(shí)際上，學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)的沖擊對(duì)豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國還不到時(shí)候，但是全球石油危機(jī)帶給了這個(gè)機(jī)遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時(shí)代，接連下來的經(jīng)濟(jì)低增長時(shí)代，此時(shí)一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實(shí)際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)低增長時(shí)代，規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求也比以前更加強(qiáng)烈，此時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會(huì)減少成本，反而會(huì)提高產(chǎn)品價(jià)格，因此就涉及到技術(shù)改良的問題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機(jī)械制造廠廠長開始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實(shí)施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達(dá)98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實(shí)施了看板方式。
豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動(dòng)和浪費(fèi)”，也就是說豐田生產(chǎn)方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實(shí)現(xiàn)利潤，則務(wù)必降低成本，而要想降低成本，則務(wù)必杜絕無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。這就是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)中心，即徹底杜絕無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，與之相配備的兩個(gè)基本支柱是準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化，除此以外，還有實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)：持續(xù)改善，這些就構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的基本框架。
為了徹底杜絕無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，大野耐一認(rèn)為有兩個(gè)方向作為依據(jù)，一個(gè)是，要想提高效率只有同時(shí)降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個(gè)就是，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個(gè)生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，需要對(duì)產(chǎn)生無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認(rèn)為，制造無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動(dòng);(2)等活的時(shí)刻浪費(fèi);(3)運(yùn)送的無效勞動(dòng);(4)加工本身的無效勞動(dòng)和浪費(fèi);(5)庫存的浪費(fèi);(6)動(dòng)作的無效勞動(dòng);(7)制造次品的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個(gè)性說了豐田公司兩位歷任社長對(duì)豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
豐田喜一郎曾對(duì)豐田英二說過“在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對(duì)汽車裝配作業(yè)來說，最好是準(zhǔn)時(shí)地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準(zhǔn)時(shí)性”這個(gè)關(guān)鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產(chǎn)方式：將所需要的物品，在需要的時(shí)刻內(nèi)，按需要的量送到裝配線旁的生產(chǎn)方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。
19，豐田佐吉在美國，他看到了劃時(shí)代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動(dòng)紡織機(jī)，和自己發(fā)明的自動(dòng)紡織機(jī)相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動(dòng)紡織機(jī)”內(nèi)裝置了能夠識(shí)別故障的設(shè)備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運(yùn)用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動(dòng)化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動(dòng)化”不是普通的“自動(dòng)化”，而是帶著人的“自動(dòng)化”。
《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時(shí)代的好處，無論對(duì)于豐田公司本身，還是對(duì)全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學(xué)者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。
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