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企業(yè)組織結(jié)構(gòu)案例篇一
核心提示：國美電器對管理層任用方面進(jìn)行了大范圍的調(diào)整。在高管團(tuán)隊(duì)中，諸多副總裁職位都提升為高級副總裁，職能也有所變化。
3月5日，國美電器對外發(fā)布消息稱，在2011年11月成功上線erp系統(tǒng)、完成信息化基礎(chǔ)設(shè)施布局之后，國美已實(shí)施全新組織結(jié)構(gòu)。國美此次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路是建立以品牌及戰(zhàn)略規(guī)劃為龍頭，以采購、銷售等經(jīng)營體系事業(yè)部制為核心，以it信息技術(shù)、物流、售后、財(cái)務(wù)、人資等支持體系為服務(wù)平臺的矩陣式組織機(jī)構(gòu)。
與之相伴，國美電器對管理層任用方面進(jìn)行了大范圍的調(diào)整。在高管團(tuán)隊(duì)中，除總裁王俊洲、首席財(cái)務(wù)官方巍職位未變，諸多副總裁職位都提升為高級副總裁，職能也有所變化。其中，原副總裁魏秋立擔(dān)任人事行政體系的高級副總裁，負(fù)責(zé)采銷的副總裁李俊濤擔(dān)任主管營運(yùn)體系的高級副總裁，牟貴先擔(dān)任主管信息與物流的高級副總裁兼任國美在線公司總經(jīng)理，鄒曉春擔(dān)任國美電器高級副總裁，主管法務(wù)和物流基地開發(fā)等，何陽青擔(dān)任主管客服、門店運(yùn)營及會員事業(yè)等業(yè)務(wù)的副總裁，史明擔(dān)任分管售后、定價(jià)及門店事業(yè)部的副總裁。
在商品采購和銷售體系方面，原華北大區(qū)總經(jīng)理宿獻(xiàn)華已調(diào)任總部任主管采銷業(yè)務(wù)的高級副總裁，原東北大區(qū)總經(jīng)理毛曉軍任分管通訊事業(yè)部、電腦及數(shù)碼事業(yè)部的副總裁，原北京大中電器總經(jīng)理尚明權(quán)為分管彩電事業(yè)部、白電事業(yè)部的副總裁，原北京國美(微博)總經(jīng)理宋林林為分管廚衛(wèi)事業(yè)部、小家電事業(yè)部的副總裁。
國美方面表示，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整目的有三個(gè)方面：其一是以消費(fèi)者體驗(yàn)為導(dǎo)向，重視運(yùn)營；其二是以供應(yīng)鏈整合為焦點(diǎn)，強(qiáng)化采銷；其三是以強(qiáng)化未來增長引擎為目標(biāo)，增設(shè)新業(yè)務(wù)單元。
國美集團(tuán)總裁王俊洲認(rèn)為，這次調(diào)整后，國美電子商務(wù)領(lǐng)域也會得到前所未有的加強(qiáng)，國美電器網(wǎng)上商城和庫巴購物網(wǎng)的雙品牌布局已經(jīng)形成，力爭到2014年實(shí)現(xiàn)集團(tuán)電子商務(wù)占中國網(wǎng)購市場規(guī)模15%的目標(biāo)。
請根據(jù)案例回答：
1、國美的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因是什么？
2、調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)是什么類型，請描述這種組織結(jié)構(gòu)的特征、優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。
3、評價(jià)國美的這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)案例篇二
班級組織結(jié)構(gòu)
副班長(紀(jì)律委員)——紀(jì)律控制小組
學(xué)習(xí)委員——各科代表
班長——
——宿舍長
勞動委員——車隊(duì)長
生活委員——財(cái)產(chǎn)管理小組——包干區(qū)小組長
文娛委員（兼音樂科代表）
體育委員
團(tuán)支部書記——
——黑板報(bào)小組
宣傳委員——教室美化、班級對外形象小組——儀表監(jiān)督員
同時(shí)團(tuán)支部書記還負(fù)責(zé)由普通同學(xué)組成的班干部監(jiān)督小組的意見收集整理工作如此的班級管理結(jié)構(gòu)，主要就是區(qū)域小組負(fù)責(zé)制思路的繼續(xù)，理想的層次應(yīng)該是：
班長負(fù)責(zé)對班干部進(jìn)行管理與監(jiān)督，有對班委干部進(jìn)行教育與幫助的義務(wù)，同時(shí)也任命權(quán)，其他班干的工作思路與此類似，在具體的班級事務(wù)工作中實(shí)行金字塔結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，充分調(diào)動每一個(gè)成員的管理積極性。
也就是說，每一個(gè)管理成員對自己負(fù)責(zé)的工作區(qū)域承擔(dān)全部責(zé)任，同時(shí)擁有改造的權(quán)利。
為避免權(quán)力過于集中，因此班委主要負(fù)責(zé)具體的常規(guī)任務(wù)，而團(tuán)委經(jīng)過改造，除了團(tuán)支部書記外，淡化團(tuán)委其他成員的政治功能，變?yōu)橐孕麄?、服?wù)于同學(xué)們的課余生活為主的部門，而團(tuán)支部書記要組織普通同學(xué)起到對班級干部進(jìn)行監(jiān)督的人大職能。
考慮到高一學(xué)生的特殊性，在班級結(jié)構(gòu)上，主要由我負(fù)責(zé)幫助進(jìn)行搭建，學(xué)生干部的權(quán)力使用上限制要多一些，主要以具體工作的成效體現(xiàn)出來，因此為了維持班級管理系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，班團(tuán)干部每周面隊(duì)前提學(xué)生進(jìn)行述職就顯得很有必要。
同時(shí)，為了減輕班干部的工作壓力，這兩天要好好思考一下值日班長如何應(yīng)用進(jìn)班級管理的問題，目前來看，好處有兩個(gè)：１是讓普通同學(xué)多一份對班干部的理解，為班干部開展工作提供良好的輿論條件，同時(shí)可以使班團(tuán)干部騰出手來做更有意義的事情２是調(diào)動普通同學(xué)的班級主人翁意識，增強(qiáng)同學(xué)的班級認(rèn)同感。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)案例篇三
中國政府組織結(jié)構(gòu)
中華人民共和國的國家機(jī)構(gòu)包括：全國人民代表大會；中華人民共和國主席；中華人民共和國國務(wù)院；中華人民共和國中央軍事委員會；地方各級人民代表大會和地方各級人民政府；民族自治地方的自治機(jī)關(guān)；人民法院和人民檢察院。
1.全國人民代表大會.中華人民共和國全國人民代表大會是最高國家權(quán)力機(jī)關(guān)。它的常設(shè)機(jī)關(guān)是全國人民代表大會常務(wù)委員會。全國人民代表大會和全國人民代表大會常務(wù)委員會行使國家立法權(quán)。全國人民代表大會由省、自治區(qū)、直轄市、特別行政區(qū)和軍隊(duì)選出的代表組成。各少數(shù)民族都應(yīng)當(dāng)有適當(dāng)名額的代表。
2.中華人民共和國國務(wù)院，即中央人民政府，是最高國家權(quán)力機(jī)關(guān)的執(zhí)行機(jī)關(guān)，是最高國家行政機(jī)關(guān)，由總理、副總理、國務(wù)委員、各部部長、各委員會主任、人民銀行行長、審計(jì)長、秘書長組成。國務(wù)院實(shí)行總理負(fù)責(zé)制。各部、各委員會實(shí)行部長、主任負(fù)責(zé)制。
國務(wù)院秘書長在總理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)處理國務(wù)院的日常工作。國務(wù)院設(shè)立辦公廳，由秘書長領(lǐng)導(dǎo)。國務(wù)院辦公廳
國務(wù)院組成部門(28個(gè))
外交部 國防部 發(fā)展改革委 教育部 科技部 國防科工委 國家民委 公安部 安全部 監(jiān)察部民政部 司法部 財(cái)政部 人事部 勞動保障部 國土資源部 建設(shè)部 鐵道部 交通部 信息產(chǎn)業(yè)部 水利部 農(nóng)業(yè)部 商務(wù)部 文化部 衛(wèi)生部 人口計(jì)生委 人民銀行 審計(jì)署國務(wù)院直屬特設(shè)機(jī)構(gòu)(1個(gè))國資委 國務(wù)院直屬機(jī)構(gòu)(18個(gè))海關(guān)總署 稅務(wù)總局 工商總局 質(zhì)檢總局 環(huán)?？偩?民航總局 廣電總局 新聞出版總署（版權(quán)局）體育總局 安全監(jiān)管總局 統(tǒng)計(jì)局 林業(yè)局 食品藥品監(jiān)管局 知識產(chǎn)權(quán)局 旅游局 宗教局 參事室 國管局 國務(wù)院辦事機(jī)構(gòu)(4個(gè))僑辦 港澳辦 法制辦 國研室 * 臺辦 * 新聞辦。（* 國務(wù)院臺灣事務(wù)辦公室與中共中央臺灣工作辦公室、國務(wù)院新聞辦公室與中共中央對外宣傳辦公室，一個(gè)機(jī)構(gòu)兩塊牌子，列入中共中央直屬機(jī)構(gòu)序列。）國務(wù)院直屬事業(yè)單位(14個(gè))新華社 中科院 社科院 工程院 發(fā)展研究中心 行政學(xué)院 地震局 氣象局 銀監(jiān)會 證監(jiān)會 保監(jiān)會 電監(jiān)會 社保基金會 自然科學(xué)基金會
國務(wù)院部委管理的國家局(11個(gè))信訪局 糧食局 煙草局 外專局 海洋局 測繪局 郵政局 文物局 中醫(yī)藥局 外匯局 煤礦安監(jiān)局 * 檔案局* 保密局（* 國家檔案局與中央檔案館、國家保密局與中央保密委員會辦公室，一個(gè)機(jī)構(gòu)兩塊牌子，列入中共中央直屬機(jī)關(guān)的下屬機(jī)構(gòu)。）
3.地方各級人民政府.地方各級人民政府是地方各級國家權(quán)力機(jī)關(guān)的執(zhí)行機(jī)關(guān)，是地方各級國家行政機(jī)關(guān)。地方各級人民政府實(shí)行省長、市長、縣長、區(qū)長、鄉(xiāng)長、鎮(zhèn)長負(fù)責(zé)制。民族自治地方的自治機(jī)關(guān)是自治區(qū)、自治州、自治縣的人民代表大會和人民政府。
4.中華人民共和國主席.中華人民共和國主席、副主席由全國人民代表大會選舉。有選舉權(quán)和被選舉權(quán)的年滿四十五周歲的中華人民共和國公民可以被選為中華人民共和國主席、副主席。中華人民共和國主席根據(jù)全國人民代表大會的決定和全國人民代表大會常務(wù)委員會的決定，公布法律，任免國務(wù)院總理、副總理、國務(wù)委員、各部部長、各委員會主任、審計(jì)長、秘書長，授予國家的勛章和榮譽(yù)稱號，發(fā)布特赦令，宣布進(jìn)入緊急狀態(tài)，宣布戰(zhàn)爭狀態(tài)，發(fā)布動員令。
5.中華人民共和國中央軍事委員會.中華人民共和國中央軍事委員會領(lǐng)導(dǎo)全國武裝力量。中央軍事委員會由主席，副主席若干人，委員若干人組成。中央軍事委員會實(shí)行主席負(fù)責(zé)制。中央軍事委員會主席對全國人民代表大會和全國人民代表大會常務(wù)委員會負(fù)責(zé)。
6.最高人民法院.最高人民法院是最高審判機(jī)關(guān)。最高人民法院監(jiān)督地方各級人民法院和專門人民法院的審判工作，上級人民法院監(jiān)督下級人民法院的審判工作。最高人民法院對全國人民代表大會和全國人民代表大會常務(wù)委員會負(fù)責(zé)。地方各級人民法院對產(chǎn)生它的國家權(quán)力機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)。
7.最高人民檢察院.最高人民檢察院是最高檢察機(jī)關(guān)。最高人民檢察院領(lǐng)導(dǎo)地方各級人民檢察院和專門人民檢察院的工作，上級人民檢察院領(lǐng)導(dǎo)下級人民檢察院的工作。最高人民檢察院對全國人民代表大會和全國人民代表大會常務(wù)委員會負(fù)責(zé)。地方各級人民檢察院對產(chǎn)生它的國家權(quán)力機(jī)關(guān)和上級人民檢察院負(fù)責(zé)。
8.地方各級人民代表大會和地方各級人民政府.省、直轄市、縣、市、市轄區(qū)、鄉(xiāng)、民族鄉(xiāng)、鎮(zhèn)設(shè)立人民代表大會和人民政府。地方各級人民代表大會和地方各級人民政府的組織由法律規(guī)定，自治區(qū)、自治州、自治縣設(shè)立自治機(jī)關(guān)。
10.民族自治地方的自治機(jī)關(guān).民族自治地方的自治機(jī)關(guān)是自治區(qū)、自治州、自治縣的人民代表大會和人民政府，自治區(qū)、自治州、自治縣的人民代表大會中，除實(shí)行區(qū)域自治的民族的代表外，其他居住在本行政區(qū)域內(nèi)的民族也應(yīng)當(dāng)有適當(dāng)名額的代表，自治區(qū)主席、自治州州長、自治縣縣長由實(shí)行區(qū)域自治的民族的公民擔(dān)任。
此外還要注意：中央政治局常委是黨的領(lǐng)導(dǎo)核心,其作用可參考黨章.第二十二條 黨的中央政治局、中央政治局常務(wù)委員會和中央委員會總書記，由中央委員會全體會議選舉。中央委員會總書記必須從中央政治局常務(wù)委員會委員中產(chǎn)生。
中央政治局和它的常務(wù)委員會在中央委員會全體會議閉會期間，行使中央委員會的職權(quán)。
中央書記處是中央政治局和它的常務(wù)委員會的辦事機(jī)構(gòu)；成員由中央政治局常務(wù)委員會提名，中央委員會全體會議通過。
中央委員會總書記負(fù)責(zé)召集中央政治局會議和中央政治局常務(wù)委員會會議，并主持中央書記處的工作。
中央政治局，全稱是中國共產(chǎn)黨中央委員會中央政治局,是中國共產(chǎn)黨的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),中共中央政治局在中央全會閉會期間，代行中央委員會職責(zé)。
中央政治局是黨的中央組織和中央領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的組成部分。1927年4月黨的五大開始設(shè)立。五大黨章規(guī)定，中央委員會，選舉正式中央委員一人為總書記及中央正式委員若干人組織中央政治局，指導(dǎo)全國一切政治工作，并選舉正式中央執(zhí)行委員若干人為中央政治局候補(bǔ)委員。候補(bǔ)政治局委員參加政治局會議時(shí)，只有發(fā)言權(quán)而無表決權(quán)，正式政治局委員離職時(shí)候補(bǔ)政治局委員依次遞補(bǔ)。中央政治局互推若干人組織中央常務(wù)委員會處理黨的日常事務(wù)。黨的中央政治局，由中央委員會全體會議選舉產(chǎn)生。十二大以來的黨章規(guī)定：“中央委員會全體會議由中央政治局召集，每年至少舉行一次”；“中央政治局和它的常務(wù)委員會在中央委員會全體會議閉會期間，行使中央委員會的職權(quán)?！敝醒胝尉忠ㄆ谙蛑醒胛瘑T會報(bào)告工作，中央政治局實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)原則，中央政治局會議由中央委員會總書記負(fù)責(zé)召集。中央政治局必須忠實(shí)地貫徹黨的全國代表大會通過的黨的路線、方針和政策。中央政治局決定的有關(guān)中央領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)人員變動和作出的有關(guān)黨內(nèi)重大問題的決定，須經(jīng)中央委員會全會予以追認(rèn)。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)案例篇四
案例 通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新
1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，艾爾弗雷德·斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的問題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920下半年，快速擴(kuò)張的“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職，皮埃爾·s·杜邦兼任總經(jīng)理。
以杜邦為總裁的通用汽車公司新的行政班子，由于與杜蘭特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一種高度理性而客觀的運(yùn)營模式。斯隆先前進(jìn)行的《組織研究》正好符合這樣的要求。斯隆認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。1920年 12月30日，斯隆的計(jì)劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個(gè)計(jì)劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?，F(xiàn)代軍隊(duì)，特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式，許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個(gè)部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時(shí)是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車，就好比一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣?！拔覀兊能囋谝恍┑胤教啵诹硪恍┑胤絽s沒有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品，在競爭出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對付挑戰(zhàn)。
斯隆認(rèn)為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從凱迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭德牌最后到雪佛蘭牌。這時(shí)20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂亞克牌,以填補(bǔ)雪佛蘭和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。
每個(gè)不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價(jià)格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的 7%；到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。1940年通用汽車公司產(chǎn)車180萬輛，已達(dá)該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份額1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位。今天，由理查德·瓦格納領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車公司一年生產(chǎn)汽車接近1000萬輛，產(chǎn)品銷往
接近200個(gè)國家和地區(qū)。僅在中國，通用汽車公司就有5家合資企業(yè)，員工人數(shù)超過13000人，其別克、雪佛蘭等著名品牌更是享有很高的聲譽(yù)。
思考題
1．集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)有百害而無一利，對不對？說明你的理由。
2．結(jié)合案例，請談?wù)勈聵I(yè)部制，也就是斯隆模型的優(yōu)缺點(diǎn)。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)案例篇五
案例：一個(gè)成功企業(yè)家的難題
1案例作者：陸瑞新
一、開場白
1983年，在江南某省的一個(gè)小鎮(zhèn)上，因投機(jī)倒把屢受批斗已出走十幾年的劉月突然回到了鎮(zhèn)上。此時(shí)，投機(jī)倒把已不那么令人心悸，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已開始萌芽。第二天，鎮(zhèn)上就傳出一條爆炸性新聞：鎮(zhèn)長帶著幾個(gè)干部拎著禮品去了劉月家。這比當(dāng)年鎮(zhèn)長帶著派出所干警區(qū)劉月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測著，預(yù)感到有什么重大事件將會在小鎮(zhèn)上發(fā)生。果然，一個(gè)月后，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房，設(shè)備折合資金1.75萬元，劉月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)——偉業(yè)銅帶廠正式誕生。
15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億元資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)——偉業(yè)集團(tuán)公司。銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進(jìn)入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。長期以來，國有企業(yè)在此行業(yè)擁有絕對壟斷地位。整個(gè)行業(yè)主要由三家大型國企控制。規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從20世紀(jì)80年代中期開始，依托機(jī)制上的優(yōu)勢，銅加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的精彩一幕。20世紀(jì)90年代以后，大型國有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進(jìn)行必需的技術(shù)改造與設(shè)備更新，國企在技術(shù)上、設(shè)備上的許多優(yōu)勢也幾乎喪失殆盡，優(yōu)秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。偉業(yè)集團(tuán)最近剛投資2億元將中原銅加工的一條板帶連鑄連軋生產(chǎn)線購入。由于缺乏配套設(shè)備和流動資金的投入，該生產(chǎn)線一直閑置，日損失數(shù)以萬計(jì)，企業(yè)不得不忍痛割愛。偉業(yè)集團(tuán)則在生產(chǎn)線購入后三個(gè)月內(nèi)就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營狀況良好，前景一片光明，公司正在實(shí)施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計(jì)劃將在5年內(nèi)成為中國銅業(yè)的霸主。對此，年屆不惑的劉董充滿信心（劉月任偉業(yè)集團(tuán)公司的董事長，人們習(xí)慣于親切地稱呼劉董事長為“劉董”）。然而，深謀遠(yuǎn)慮的劉董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機(jī)越來越大。經(jīng)過幾天的冥思苦想后，他請來了新近才擔(dān)任公司高級人事顧問的楊教授。
此時(shí)楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進(jìn)了一間鄉(xiāng)村中學(xué)教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未關(guān)緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。
“真不可思議，這就是一個(gè)擁有16億元資產(chǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)的高層會議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個(gè)受過正規(guī)的高等教育。”盡管楊教授是長年泡在企業(yè)，為企業(yè)提供各類咨詢服務(wù)的實(shí)物型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經(jīng)驗(yàn)，他感覺到此行的擔(dān)子不輕，也預(yù)感到面臨的可能是中國當(dāng)代企業(yè)所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫名奇妙的激動與興奮??
兩個(gè)星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，楊教授帶著經(jīng)研小組反復(fù)討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時(shí)間，就有關(guān)重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。
二、企業(yè)管理概況 1 劉興倍主編：《管理學(xué)原理習(xí)題庫》，清華大學(xué)出版社，2005年8月，128-131頁。
1偉業(yè)集團(tuán)是先有一個(gè)核心企業(yè)，再由“核”擴(kuò)散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實(shí)際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團(tuán)公司對下屬自公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權(quán)。劉月先生既是集團(tuán)公司董事長兼總經(jīng)理，又是二級控股（獨(dú)資）公司的董事長、法人代表。集團(tuán)公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實(shí)際是交叉互兼得：黨委會、工會與職代會的主要領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)事會的主要成員。集團(tuán)董事會是最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)正副總和二級公司總經(jīng)理組成的理事會實(shí)質(zhì)上協(xié)商和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，無決策權(quán)。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團(tuán)的管理模式。
在職能部門設(shè)置方面，董事會實(shí)際上只有董事會辦公室是實(shí)體，其職能并未與董事會的需要相吻合。理事會的一辦四部是最近才設(shè)立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實(shí)質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實(shí)際協(xié)助所在層級的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令。這種模式運(yùn)行起來可能會不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調(diào)工作量大，主要負(fù)責(zé)人易陷入事務(wù)之中，不利于責(zé)任制的建立和健全。公司組織機(jī)構(gòu)變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)。
三、面臨的困惑
從劉董自身的角度，他請來?xiàng)罱淌?，主要是為了解決以下三大難題。
一是集權(quán)分權(quán)問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣下去肯定不行。
當(dāng)楊教授聽說公司采購員差旅費(fèi)也要劉董親自簽字時(shí)，不禁驚訝地問：其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂？不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅(jiān)決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審判資金報(bào)告的專門時(shí)間。我知道這不是長久之計(jì)，但現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權(quán)的，請專家們幫助籌劃。
二是決策風(fēng)險(xiǎn)問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上?！拔铱偸悄憫?zhàn)心驚的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元多的也就幾萬、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實(shí)心里壓力太大了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了?！?/p>
三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權(quán)威，甚至耀武揚(yáng)威、隨心所欲。其實(shí)我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發(fā)一個(gè)小紅包，拜個(gè)年什么的，就會得到員工真誠努力的回報(bào)。近年來，尤其是1995年有關(guān)部門界定我個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后，員工們的心里似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了，工作表面上很努力，實(shí)際上大多是在應(yīng)付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達(dá)10萬-15萬元，還沒人配備了專車、司機(jī)和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁?，F(xiàn)在公款消費(fèi)和大手大腳浪費(fèi)的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發(fā)生類似的事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟糕的是，我控制不了局面，在這個(gè)龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕??
討論題：
1、如何重新設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，從而解決集權(quán)分權(quán)問題？
2、如何減少決策風(fēng)險(xiǎn)，避免個(gè)人的錯誤決策？
3、如何增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力？
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